海外工程项目

2024-08-14

海外工程项目（共12篇）

海外工程项目篇1

前言

海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动, 由于语言、生活方式、教育环境等的不同, 影响海外工程项目施工要素涉及多方面, 如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等, 如何在这纷繁复杂的环境下生存发展, 这对分包商都是极大的考验。

一、海外项目管理内容

1、管理机构的设置

海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人, 项目领导班子共同沟通议事的管理体系, 下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作, 形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。

2、成本的合理控制

项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出, 由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下, 熟读合同寻找可变更项目, 遇到可变项目第一时间保存现场真实资料, 并及时上报业主最终达到变更目的, 增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑:

(1) 、充分调查市场, 合理选择施工队, 降低劳务成本:施工前应充分调查当地劳动力市场, 选择施工能力较强, 价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人, 一方面可推动所在国劳动力市场发展, 另一方面有益于两国间友好往来, 更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。

(2) 、全面成本控制原则:成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标;在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差;在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督, 互相合作, 对项目起到了监管作用。

(3) 责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、海外项目管理风险

1、安全风险

施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目, 地处偏僻, 有些国家甚至刚经历内战结束, 施工地区偏僻, 道路交通并不完善, 所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此, 在海外项目施工时必须制定严格的风险预案, 并组织全员学习, 遇到突发事件, 不慌张, 第一时间采取措施, 确保自身和他人安全。

2、汇率风险

由于海外项目所在国经济和政治局势的影响, 基本没有固定汇率, 因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付, 而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率, 如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势, 选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失;如若双方采取的是当期汇率进行支付, 在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。

3、设计与合同履行风险

海外项目多数为概念设计, 由于文化不同, 经济与技术不发达, 业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西, 用途是什么, 至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时, 一定要时刻与业主进行沟通, 同意设计后进行报价, 双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时, 对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方, 因为验收时他们严格按照图纸, 哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收, 最终造成合同无法正常履行, 工程款无法支付。

4、材料供应风险

由于所在国生产力水平低下, 技术水平落后, 海外项目多数材料是海外市场购买不到, 通过国内采购后统一进行海运至当地, 但是海运加上清关时间比较长, 会严重影响工期。因此进行设计时, 在满足业主要求建筑功能的前提下, 尽可能简化建筑, 考察当地材料市场, 尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划, 列出详细清单, 考虑材料损耗, 通过国内统一采购, 尽可能准确的考虑所需材料, 其中包括工具及材料配件等, 避免因物资材料短缺而影响工期。

三、海外项目发展方向

一个企业要想在海外生存下来, 发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范, 价格也逐渐透明, 要想在海外发展下去除了了解该国国情, 了解这个国家发展的基本方向外, 海外承包商也要加强自身队伍建设。

1、加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高, 不像国内仅是按图施工即可, 他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图, 再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时, 没有相应的人才作为支撑, 给项目带来了很大的难度, 应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题, 其渠道有二:一种是寻找现成的海外工程管理人员, 这部分人一直参与国际工程管理, 熟悉国际工程管理程序及相关规范, 上手较快。但聘用成本较高, 且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养, 其特点是进入角色较慢, 培训周期长, 但人员相对稳定, 对公司的长远发展有利, 这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

2、加强人文关怀, 创造企业文化, 团结协作共同发展

结合海外党建和项目文化建设, 以建设海外家园的基础, 一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利, 增强员工对企业的自豪感和归宿感, 在这个基础上, 二是增强软件管理。做好员工的情绪引导, 工作中用心去做事、管事, 将心比心去开展员工的思想引导, 把企业海外发展的目标跟员工讲明, 树立海外发展信心, 工作中, 以情感人, 以情动人, 通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式, 增强员工的向心力, 达到聚员工的力量的目的。

3、加强与当地企业及兄弟单位的合作

在开发方面, 要积极与当地企业合作, 当地一些企业可能资金和技术水平不占优势, 但是他们拥有自己的人脉与交际圈, 我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式, 由当地企业与业主沟通联系, 我方负责技术施工, 加强沟通与交流, 通过其介绍结实政府上层官员, 通过友好合作达到双方共赢。其次, 要加强与兄弟单位的合作, 互相依靠, 共同合作, 借助他们搭建的海外市场平台, 利用他们对海外市场的经验, 来帮助我们解决项目上遇到的实际问题, 甚至是避免一些问题的发生。

结语海外项目管理是一项系统性管理, 需要提前谋划, 各部门间相互合作, 这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益, 同时也树立公司的品牌形象, 提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动国际项目建设的不断前进。

摘要：在国内建筑市场逐渐饱和时期, 拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏, 直接影响项目成本, 影响经济效益, 本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。

关键词：海外项目,项目管理,经济效益

海外工程项目篇2

“海外实习”推出的“大学生赴美带薪实习”项目旨在为广大大学生提供的赴美国各个企业接受相关职业培训机会。参加该项目的实习生可以根据各自的兴趣和专长，进入美国企业带薪实习培训，以加强实习生本身的工作技能，积累海外工作经验，增强职业竞争力。

2)澳洲护理移民项目（ETEA）

“海外实习”推出的“澳洲护理移民”项目旨在为学生提供最高质量培训，作为一个有多年专业培训经验的健康服务行业的佼佼者，ETEA立志为学员在今后的职业生涯中提供所需要的专业知识和技能.另外参加ETEA专业培训，即可获得老年护理工作第三等级证书，国际专业的护理水平。并有机会在澳继续深造以获得澳洲注册护士资格证书、永久居留权及赴英联邦国家的工作签证。

3)澳洲游学

“海外实习”推出的“澳洲游学”项目旨在为学生提供全英文的学习及生活环境，以帮助他们提高英语水平、了解澳洲文化和教育体制、体验澳洲家庭和社会生活、感受澳洲的美丽风光和人文风情。更重要的是，通过赴澳游学向他们打开一扇展示世界的窗户，孩子的人生观、世界观或许因此而改变。孩子们在游玩中学习英语，也会深刻体会到学习英语的乐趣。此外，海外高质量的生活环境及良好的人文气息，一定会让孩子们明确人生方向，并形成良好的修养及素质。

1.“学习—工作—移民”一举三得；

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海外工程项目合同风险分析与规避篇3

关键词：海外工程；项目；合同风险；规避

随着我国工程的向外拓展，越来越多的工程项目在国际上具有了一定的影响力，而在海外扩张的过程中，海外工程承包项目具有较高的风险，其中海外工程项目合同的管理就是高风险的管理内容，海外工程项目具有极大的诱惑力，同时又隐藏有巨大的风险，工程承包项目者要有效辨识和规避海外工程项目中的风险，分析合同风险影响因素，通过FIDIC条款实施对工程项目各方的利益约束，从而形成一个相对稳定、系统的合同架构，在复杂而明确的合同协作关系下，要履行相应的责任和义务。

一、海外工程项目合同风险管理概述

海外工程项目合同风险管理是指：海外工程项目要对合同风险加以识别和辨析，并在分析合同风险影响因素的条件下，评价和拟定相应的风险管控措施，力求用最少的成本赢取最大的收益，要最大程度地减少合同风险所带来了负面效应，减少合同风险事件的发生概率以及损失值。

海外工程项目合同风险管理的主要内容包括以下几个方面：

1、合同风险辨析。海外工程项目要全面收集和整理与本合同相关的所有风险信息，并对信息进行仔细的甄别和辨析，列出合同风险清单，并将这些合同风险信息分类为内在和外在的风险、主观和客观环境的风险，要在信息中抓住机遇，并规避对合同履行不利的因素，避免遭遇的损失。

2、合同风险权衡。在对海外工程项目的合同风险信息进行采集和分类之后，要对这些合同风险影响因素进行仔细的权衡，采用期望值的方法，运用数理模型进行分析和估算，重点分析合同风险的出现概率以及损失程度。

3、合同风险评估。在对合同风险进行权衡的前提下，可以进行合同风险评估，判断合同风险的严重程度，并确定合同风险的级别，在这个级别的确定之下提供决策的依据。对合同风险进行评估的方法主要有德尔菲法和层次分析法，可以实现对合同风险的有效、全面的评估。

4、合同风险的对策拟定。海外工程项目的合同风险管理对策可以采用风险规避、风险损失控制、风险转移、风险自留、风险遣散等方式，承包工程商可以选取适宜的合同风险对策，实施对合同风险的管理。

5、合同风险管理的实施及检查。在拟定了海外工程项目的合同风险管理对策之后，要对风险管理的成果进行检查和监督，并在海外工程项目中的实施过程中，注意辨析新的风险，持续改进风险管理的水平。

二、海外工程项目的合同风险分析及有效规避对策

（一）海外工程项目的汇率损失风险有效规避及管控

在海外工程承包项目中，汇率损失风险的影响因素为本币、外币、时间差这三个内容，我们要尽力消除工程项目的本币与外币之间的互换，最大限度地减少外币计价项目差之内的汇率波动，用积极的心态和科学的管理措施，就可以减少汇率波动对海外工程项目的风险。

1、外币资金匹配管理体系应对汇率风险。海外工程项目中建立外币资金匹配管理体系，将外币资产和负债的时间、期限加以匹配，要将收到的非本位币之外的币种最大程度地用于对外支付和投资领域，这样，就可以建构良好而高效的外币资金匹配管理体系，实现企业内部的同种货币的收支平衡，在自然对冲的前提下，减少换汇的次数，有效规避汇率风险，减少汇总的损失。

2、提前或延期收付策略应对汇率风险。在海外工程项目面临汇率风险时，要对外汇进行升值或贬值的预测和评估，这样，就要采用提前或延期收付合同账款的方式，来规避和应对汇率风险。

3、海外投资策略应对汇率风险。在海外工程项目中在大量的外汇流动，对外承包工程企业可以转变思路，不要固守“走出去”的思维，要转“纯出口”模式为海外再投资模式，将收入的外币资金再次投向国际市场，这样，可以减少货币汇兑的损失。

4、合同风险规避法应对汇率风险。这主要是采用价格政策，将货币保值的概念融入海外工程项目之中，要选择货币价值高、汇率稳定、流通性能好的货币，这样，也可以较为有效地规避汇率风险。

5、选用外部交易工具管理应对汇率风险。海外工程项目可以选择金融机构提供的保值产品来应对汇率风险，可以采用远期外汇买卖的方式，与银行之间签署远期协议，这样就可以将海外工程的汇率风险锁定，减少汇兑损失，增加工程利润。还可以办理人民币对外汇期权业务，以降低汇兑的损失。

（二）海外工程项目的工程索赔风险有效规避及管控

海外工程项目的工程变更而引发的索赔风险是海外工程项目中最为常见的风险，为了最大程度地减少工程变更所引发的索赔风险，承包商要仔细审查工程图纸，在实地调查的前提下，对于可以发生工程变更的情况与业主沟通，进行针对性的施工组织设计，力求避免工程变更的索赔风险。如果在海外工程项目的实施过程中，出现了工期变更、项目变更等事件，工程承包商要与业主进行充分的协商，确定新的工程价格，对于因工程变更而导致承包商蒙受损失，则要依照FIDIC合同的规定，依照规定的索赔程序，提出索赔的要求，并在书面的形式下，提交文件证明等资料。如果工期延误需要加速工期时，要由双方共同研究延迟的原因，并分析工期延误的责任，对于业主的原因导致工程延误的状况，承包商要对加速施工所增加的费用得到相应的补偿；对于因承包商的原因导致工期延误的状况，则无权获得相关的费用补偿。

（三）海外工程项目的工程财务风险有效规避及管控

在海外工程项目管理过程中，要建构工程项目的预算管理体系，要对项目成本进行合理的分解，并对每一个成本项目进行成本测算，这些包括：材料采购预算控制、材料运输费用控制、土建安装费用控制、项目管理费用控制等，要加强对项目的成本、资金流进行全面的监控和分析，从而防范和规避盈亏风险和资金流风险。

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要注重对海外工程项目的收付款的管理，保持收款和付款的协调性，最大程度地减少财务损失，这需要在财务收付款的过程中，实现成本费用与所需币种的匹配，要采用当地货币或国际流通货币进行财务支付，要选用与海外承包合同相似的货币以及支付比例。对于海外工程项目的折旧以及利润等内容，要在事先预算的前提下，与业主协商确定工程付款的货币形式，通常可以选用当地货币与美元的组合形式，这样，在保证收款与付款的协调性之下，有效地规避财务支付的风险，并减少付款违约的风险。

（四）海外工程项目的工程境外社会风险有效规避及管控

对于海外工程项目的境外社会风险要提高防范意识，要加强对境外人员的管制，避免不必要的摩擦和冲突，还要设立法律管理部门，依照当地法律和国际工程施工法律规定，应对境外工程社会风险，并就索赔变更、计量计价、进度计划等事宜与当地政府部门进行沟通和协调，从而维护海外工程项目的利益。海外工程项目主要应当注意境外社会中的宗教与民族紧张关系，警惕恐怖主义风险，对于社会治安环境差的国家要与当地的施工企业合作，寻求当地保安力量的支持。同时，还要做好对境外疾病的风险管控工作，尤其是境外施工国家的传染病情况，要采取必要的措施以应对疾病风险。还要考虑部分施工国家的政府稳定性较差，存在局部的战争风险状况，要采用双边保护协定和单边保护协定相结合的策略，投保相关的险种，如：战争内乱险。另外，还要与中国使领馆保持密切的联系和沟通，中国领馆可能为海外工程项目提供坚实的后盾，并向企业提供最为准确和及时的信息，从而最大程度地减少海外工程项目的境外社会风险。

三、结束语

综上所述，在我国经济发展和实施“走出去”的发展战略下，我国的海外工程项目市场不断扩张，为了提升海外工程项目的国际影响力，要加强对海外工程项目的合同风险分析和规避，要采用德尔菲法和初始清单法等方法，对合同风险进行有效的甄别和辨析，要注重对海外工程项目中的汇率损失风险、工期索赔风险、付款违约风险、境外社会风险等进行分析和管控，在不同的策略之下，最大程度地减少企业的损失，促进海外工程项目的投资目标实现，达到海外工程项目顺利完工的目的。

参考文献：

[1]陈勇，吴静.国际工程风险管理[J].资源环境与工程.2010（04）.

[2]杨瑞军.HBY房产合同风险防范研究[D].中南大学.2010.

海外工程项目策划的探究篇4

安哥拉口行二期公路改扩建项目Caxito (K0+000) -N’Zeto (K208+000) 投资方为中国进出口银行, 业主方为安哥拉公路局, 承包商为中国路桥工程有限责任公司。二公局为中国路桥公司的分包商, 承担该工程B、C合同段 (K100+000~K208+000) , 路线总长108km, 设计为17m宽高速公路, 主要工程量包括路基土方、防护排水工程、桥涵工程、路面工程及交通工程等, 工期30个日历月 (包括3个月进场和3个月退场) 。根据该项目所做的策划方案, 对海外工程项目的策划工作归纳总结以下几个方面。

1 策划的目的

确定项目总目标, 确定项目组织管理模式和机构设置、职责, 确定初步的施工组织方案和资源配置。

2 项目策划进行的时间

(1) 在工程合同签订后 (或甲方已经通知中标后) , 正式开工前, 依据招标文件、合同文件和本规定的要求进行项目策划, 将策划的成果《项目施工组织策划方案》上报上级领导批复。 (2) 当遇到由于业主原因 (如图纸不全、工作范围界定不清) 时, 可分阶段或按部位进行项目策划。

3 项目策划的主要内容

3.1 确定项目总目标

(1) 根据合同规定和业主 (甲方) 要求, 结合单位近期发展规划和管理目标提出项目的总目标。 (2) 总目标应包括质量目标、工期目标、职业健康安全目标、环境目标、成本目标和管理目标等。

3.2 项目组织管理模式和机构设置、职责

根据工程规模大小、特点及业主 (甲方) 要求等, 确定项目经理部的组织管理模式和机构设置、岗位设置及能力要求, 明确各机构的职责及各接口关系。

3.3 项目组织管理策划

3.3.1 施工进度计划

根据合同工期要求, 经技术分析提出施工进度计划, 确定施工准备、进场退场和各主要分部分项工程的起止时间;绘制施工进度计划横道图或网络图。

3.3.2 编制施工工艺和方案

(1) 确定施工方案、施工方法和施工机具的选择, 各工序流程和相应的工序、过程检验和试验测量检测的流程, 以及新工艺、新技术、新材料、新设备的应用规划等。 (2) 应识别和确认对工程质量、进度、安全有重要影响的过程及实施难度大的过程, 并明确控制方法及监测手段等。

3.3.3 编制质量控制计划

(1) 应针对项目工程特点, 分析在施工中可能存在进行监测的难点, 制订项目质量控制计划, 并制订相应措施, 以保证工程质量符合要求。计划中应明确本项目需检测的项目、方法、频率、依据、使用的设备、所用仪器编号、检测人员等。 (2) 制订的计划中应着重针对以下内容: (1) 工程建设标准强制性条文的规定; (2) 影响结构安全的关键工序 (过程) ; (3) 项目中与“四新” (新技术、新材料、新工艺、新设备) 有关的质量问题; (4) 质量通病; (5) 项目的特定难点。

3.3.4 编制资源配置计划

(1) 项目基础设施规划方案。

根据相关规定的要求, 提出项目驻地建设、拌合场、料场等的临建方案和办公设备、生活物资、文化娱乐设施、宣传标识等的配置方案等。绘制驻地建设等临建图纸, 提出以上配置计划。

(2) 确定项目人员。

根据项目组织机构设置、岗位设置及能力要求, 确定项目人员编制和工资分配控制方案。

(3) 物资采购计划及采购方案。

提出物资采购计划, 确定由国内物资供应保障部、项目经理部和分包方负责采购的物资的范围和进场时间。并根据物资采购计划, 按照单位有关规定和物资管理程序拟定采购方案, 确定采购的途径、选择的方法等。

(4) 主要施工设备的配置方案及采购计划。

提出施工设备配置可行性分析方案及分批招标采购计划方案, 确定设备来源和进出场时间。需在国内采购的经审批后交由物资设备采购小组通过招标或议标的形式进行采购, 并依照进出口程序运抵海外项目。

(5) 确定项目试验、测量检测仪器配置计划。

提出主要试验、测量检测仪器的监视配置方案, 确定仪器的来源和计划进出场时间。

(6) 环境管理方案及配置计划。

按照《环境污染控制与改进规定》的要求, 针对项目所处国一些法律法规和规定, 对重要环境因素清单分别制订环境管理方案及相应的配置计划。

(7) 职业健康、安全管理方案及配置计划。

按照《职业安全健康控制与改进规定》的要求, 针对项目重大危险源分别制订职业安全健康管理方案, 并提出配置计划。

3.3.5 编制项目成本计划

根据以上资源配置计划编制项目成本计划, 成本计划应充分考虑海外工程项目特点, 在大量信息采集的基础上进行编制。

3.3.6 编制项目资金计划

根据成本计划编制资金需求计划。

4 策划成果的审批与发布

(1) 在以上各项策划活动结束后, 由主管部门负责收集其中各项策划结果, 合编并补全, 编排页码和目录, 得到策划成果——《项目施工组织策划方案》。 (2) 《项目施工组织策划方案》编制完成后, 应首先在主管部门内部进行会审, 并复核其完整性和符合性, 之后上报单位主管领导审核并签批。 (3) 主管部门负责保存项目策划的原件, 按项目统一归档。

5 项目策划的实施与评价改进

(1) 经审批后的项目各项策划成果, 是项目重要指导性文件, 项目在组织日常施工时应按照策划成果来实施;主管部门按照项目策划成果的相关内容, 分别给予协助和指导。 (2) 当项目情况发生变化 (如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整, 工程实施环境发生改变, 成本或收支情况变动等) 时, 项目经理部应针对变化, 调整并修改相应的项目策划成果, 修改后的项目策划成果应及时上报主管部门进行审批。 (3) 项目在策划的实施完成后 (项目竣工之前) , 项目经理应组织项目各部门对本项目最初的策划成果进行总结, 使项目策划的水平不断改进和提高。 (4) 总结的内容应包括策划的分包方案、组织机构设置、施工设备配置方案、监视和测量装置配置方案、环境和职业安全健康管理方案、施工进度计划等等。应总结以上各项策划的效果到底如何, 是否可行, 是否还存在可改进的地方等等。 (5) 策划的实施效果总结应上报主管部门, 由主管部门负责整理、存档, 作为新项目策划的参考。

6 结语

海外工程项目风险管理与防范研究篇5

关键词：海外工程项目，风险管理，防范

1.海外工程项目风险特点 1.1 客观性

海外工程项目总承包风险是客观存在的，一般将其划分为自然风险、社会风险、经济风险、政治风险、技术风险、合同管理风险等等。1.2 不确定性

海外工程项目总承包风险具有“以固定的合同价格，在固定工期内，完成固定范围的工程项目”的特点，所以，此类工程风险具有很大的不确定性和难预计性，例如投标阶段可能存在业主在招标文件中提供的信息不准确、不充分，由于物价上涨和汇率波动影响合同总额等因素而导致的投标报价不准风险。按照结果属性，可以将海外工程项目面临的风险划分为：成本风险、工期风险、安全风险和质量风险。1.3 多样性

随着海外工程项目总承包工作范围的扩大，总承包商的工作难度和风险也加大了，按照项目阶段划分，主要有投标风险、设计风险、采购风险、施工风险和试运行风险。2.海外工程项目风险管理与防范 2.1 设计环节风险管理

设计环节是海外工程项目的起点和基础，设计管理的价值一是体现在设计方案的优化可以节省工程采购和实施费用，二是设计方案只有通过业主的审批，施工才能开始，故能够加快工程款项的结算和资金收回。

规避和防范设计环节风险的策略如下：

（1）应该加强设计人员对采购、施工全过程的熟悉程度和高度的成本控制意识，在规范和标准的设计环节严格按照分包合同的要求进行。（2）在施工图的设计环节要严格保证进度，避免因为进度耽误而引起的合同索赔和物价上涨的风险。

（3）保证施工图设计质量，减少由于设计变更带来的直接和间接费用，做好图纸技术交底和汇审工作，要保证设计变更和修改工作在物资采购和施工之前进行。

（4）加强与各个衔接部门的沟通和协调，保证设计方案的完成并取得业主的审批，加快资金结算进度。

2.2 采购环节风险管理

在海外工程项目中，建筑材料费用占工程造价的比例一般在50%以上，可见，采购费用和物资采购成本的控制和降低是整个项目能否盈利的关键所在。如何降低海外工程项目物资采购风险，提高物资采购工作效率，这是海外工程项目物资采购过程中常常要面对的问题。（1）组建物资采购管理机构和物资管理信息系统

海外工程项目物资采购过程中，首先要建立起高效的采购管理机构，对工程所需物资的采购过程、使用、储备等环节进行规划、组织和协调。通过对这一系列环节的管理，可以达到降低采购成本、加速资金周转从而大大提高海外工程项目物资采购成本的目的。加强物资管理信息系统建设，对于提高海外工程项目物资采购工作效率和采购人员素质，促进物资勤务现代化具有重要作用。（2）制定物资采购计划

海外生产各部门将申请采购的物资汇总、分类之后形成物资需求计划，物资部门计划人员再依据所形成的物资需求计划制定出海外工程项目物资采购计划。物资采购计划由物资部门计划员和物资部门领导审批后，生成正式的海外工程项目物资采购计划，下发给采购人员执行采购。

（3）充分认识海运工作的重要性

海运工作是海外工程项目物资采购工作的落脚点，工作内容复杂、管理环节较多，要有专门的采购部门、专业人员具体负责。海运费用占物资采购成本的比率较大，所以，海运部门必须从合同签订、优化装船到装箱方案等一系列环节着手，降低运输成本。（4）采用先进的物资采购模式

传统的物资采购模式不能适应海外工程项目物资采购的需要，必须采用新的采购模式，即协同采购模式。在这种模式下，通过采用供应链管理策略，可以大大改进采购企业与供应商的关系，也改变了采购企业内部各个职能部门之间的关系，因为这种模式强调协同、协作和联合，而且这种协同作用随着采购项目的品种和数量、频率的增加，将更加明显。2.3 施工阶段风险管理

海外工程总承包项目在施工过程中可能存在很多风险因素影响其进度、质量和安全，如项目所在国分包商的实力较差，施工队伍人员素质、组织管理等无法满足施工的要求；业主与总承包商在施工方案、验收和工程结算等环节扯皮，造成款项吃吃不能结算；如果施工过程中发生重大意外，可能演变为国际政治问题等等。

加强施工阶段的风险管理，应该坚持以下几点：

（1）严格审查项目所在国施工企业的资质和能力，如果在过去的工程中，存在上述种种问题的话，应该尽快终止与其的合同关系。

石化企业海外项目风险浮现篇6

石化企业海外项目折翅

8月19日，中石油天然气集团公司称，因2010年年底至今持续的中东和北非政治动荡一直没有平息，直接导致旗下长城钻探工程公司在利比亚和尼日尔等6个较大的海外项目合同中止。据统计，中石油这6个中止的项目预计全年影响收入12亿元人民币，损失已超过2009年的国际金融危机。

而伊朗国家石油公司近日也称，如果中石油对南帕斯气田第11期项目的开发继续拖延，将肯定对其发出最后通牒。并称，如果该项目的开发维持目前态势，有可能会把整个项目转让给实力雄厚的国内承包商。此前，有中石油官员表示，由于面临“资金问题”，无法为南帕斯气田项目投资提供所需资金。

此外，陷入海外收购泥沼的还中石化。三年前，中石化以约38.64亿元人民币从AED石油有限公司手中收购帝汶海Puffin油田60％权益，却因2009年来与该油田钻井平台商生产方面的安全纠纷而停产至今，并遭钻井平台生产商索赔。近日有消息说，中石化在与挪威平台承包商Sea Produetion公司的国际仲裁中败诉。

对于国内石油巨头收购的海外项目接连爆出问题的现象，中投顾问能源行业研究员任浩宁认为，这与2008年金融危机之后，中国石化企业疯狂出海抄底、大量资金聚集、对风险把控和资金投入考虑不周有一定的关系。他进一步解释说，中石油伊朗气田项目陷困境主要是由于资金不足，这说明了中国企业对海外投资项目的资金投入考虑不周；而中石化遭平台商索赔主要是由于帝汶海因生产安全纠纷停产，这就说明了中国企业对海外投资项目的风险把控能力还不强。

另外，石油石化行业海外投资和并购出现亏损，除了上述安全和资金方面的原因，还有地区及人才等方面的因素。

厦门大学能源经济研究中心主任林伯强认为，出现亏损的特殊原因在于目前国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，在走出去的过程中不得不将目光转向中东、非洲等风险因素较高的地区。此外，中国石油石化企业目前缺乏海外投资评估和管理的高端人才，人力资源不足使海外投资的综合风险评估能力以及跨国管理能力落后于其实际扩张能力，造成企业对风险评估不足。

首起海外敌意收购被叫停

除石化项目外，近两年来铁矿石也成为中国企业海外投资的一大热门。众所周知，由于进口矿石价格疯涨，中国钢铁行业利润几乎被榨干。面对三大矿业巨头的强势态度，全球铁矿石最大买家中国当然也不会任人宰割。于是，中国掀起了海外投资矿业潮。然而经验不足使海外投资出现问题。

不久前，中国中钢集团公司叫停其耗资13.6亿澳元(约合93亿元人民币)的澳大利亚铁矿项目，主要原因是当地港口、铁路等配套基础设施迟迟未能建成。中钢表示，公司将暂停西澳洲的Weld Range铁矿项目，停止与之相关的所有工作，并对在建项目收尾。此外，中钢也将终止Koolanooka和Blue Hills项目以外的所有勘探工作，关闭在杰拉尔顿的办事处。这些铁矿均为中钢2009年收购的澳大利亚铁矿石商中西部公司所有。

上述这桩中钢在2008年发起的收购曾被称之为“中国首起成功的海外敌意收购”，但如今看来却显得得不偿失。据了解，中钢发现，该项目开发存在磁铁矿选矿技术难度大、运输赤铁矿石的港口和铁路基础设施开建遥遥无期等多个现实困难，终致中钢该项目的勘探工作不得不于2011年6月基本停滞。根据此前消息，仅在此项目的前期勘探阶段，中钢的当期亏损已高达9281万元。

除了中钢外，中信泰富在澳大利亚的铁矿也遇到增加巨额投资并推迟工期的难题。外界曾有评论认为，这个全球最大的磁铁矿让中信泰富吃足了苦头，原计划33亿美元的投资额经过数次加码，或许要突破60亿美元，更让公司懊恼的是，工期也一推再推，原定于2009年7月底的投产日期再次推迟至2012年上半年。

在大企业出海不顺之时，中小企业海外发展状况也并不乐观。汉龙矿业董事总经理肖辉表示，“今年年初，我去南非的开普敦参加非洲矿业大会，一走出会场就看到，会场外拉起不少横幅写着‘把中国人赶出去，中国人改变了矿业的游戏规则’”。

肖辉分析，目前在海外投资矿业中，除了大型国企以外，还有很多中小型的民营企业，特别是在非洲。“这些公司更像‘游击队’，在开发的过程中，对环境的保护以及劳工的待遇等方面都不太重视。他们觉得非洲贫穷，法制等各方面不健全，只要花点钱什么事都能够搞定。时间一长，中国企业的形象就被这些不正规公司毁了。现在，西方人的面孔只要出现在非洲就能够得到欢迎，能够拿到好的项目，而中国人在那里往往很难开展工作。”

“走出去”不可避免

虽然在海外投资和并购中出现了一系列问题，但是这依然没有减缓中国企业“出海”进军能源行业的步伐，甚至有加快的势头。

日前，国家发改委在其网站上公布中石化、中石油和中海油的多个海外项目获得核准。其中，中石化的三个获批项目包括：收购道达尔所持安哥拉31区块5％权益项目，收购马拉松石油公司所持安哥拉32区块10％权益项目，收购雪佛龙公司在印尼马卡萨、阮帕克和甘纳三个区块18％权益。中石油的一个获批项目为中石油集团投资哈萨克斯坦阿克纠宾州滨里海盆地东缘中区块风险勘探及试采项目。中海油的一个获批项目为参与澳大利亚柯蒂斯液化天然气开发建设项目。

据中国石油和化学工业联合会的统计，截至去年底，三大石油公司投资海外的油田及工程项目总计144个，投资金额累计更是高达近700亿美元，约合4480亿元人民币。其中，大规模的并购行动金额超过300亿美元，约合近2000亿元人民币，创历史新高，占同期全球上游并购的20％。

对于三大石化企业在海外项目巨额亏损的情况下依然积极开拓海外项目这一做法，中国石油大学工商管理学院副院长董秀成表示，大型石油石化企业要走国家化道路，出海投资收购都是符合其整体战略规划的，并购项目多，难免会出现亏损。

“此外，海外投资不能看短期，因为所收购资产的价值也在变化，长期来看不一定是贬值的。更重要的是我们不能简单地从某个时间点来看，海外投资是一种资本运作，不排除几年后所收购的资产价值上涨，所以算账也不能简单地说油气田项目亏损。”董秀成说。

任浩宁认为国家鼓励中国石油石化企业“走出去”具有较大的积极意义。由于我国的资源特点是富煤少油缺气，国内石油和天然气资源储量相对不足。近年来随着国内经济的快速发展，石油和天然气需求量越来越大，我国石油和天然气的对外依存度也不断提高。因此，为了缓解国内油气资源不足的压力和保障国家的能源安全，中国的石油石化企业也必须走出去寻找海外资源。

海外屋面工程简讯篇7

瑟登帝公司与东海岸瓦循环利用公司一道推出一项瓦再循环利用计划, 该计划为承包商提供环境友好的瓦处理方法。

瑟登帝公司目前在其全美9个沥青瓦制造厂循环利用废料, 对从屋面拆除下来的材料采用多种方式再循环利用。据称, 新推出的计划将公司认可的承包商纳入现场再循环计划, 所需费用大致与一般的废物处理费用相当。

作为计划的一部分, 承包商按时将分隔成若干空间的垃圾箱送到现场, 然后把拆下来的沥青瓦、木材和钉子装入垃圾箱。东海岸瓦循环利用公司负责此项工作。废旧沥青瓦可在铺路材料中得到再利用。

据公司市场部经理介绍, 去年有超过1 200万t废沥青瓦送往垃圾填埋场, 通过新的再循环计划, 可以帮助承包商增加经济效益。

西卡渗耐宣布开展产品可持续性评估活动

西卡渗耐目前宣布开展产品可持续性评估活动。该活动旨在帮助购买了屋面产品的用户进行评估。

该活动以一组通用的可持续性准则为特色, 帮助建筑师、设计师和建筑业主判定各种屋面方案和简化决策过程。

根据这个活动, 可持续屋面系统的主要功能包括长的使用寿命;当需要更换时具有再利用的功能;具有降低建筑物能耗和碳排放的功能;具有阻止火焰扩散的功能等。该项活动还建议对屋面系统环境效益的寿命进行评估以及确定制造商是否通过ISO14001认证。

光伏技术新书出版

目前美国出版了一本关于光伏技术的新书:《光伏技术:过去、今天和未来》。这是一本由Peterson Aluminum公司委托行业内专家斯科特·克里纳研究和编撰的白皮书, 内容包括各种光伏技术的成本比较、与金属屋面的最佳配合、奖励政策等;可以了解更多关于金属屋面与太阳能利用结合的最新技术以降低电力消耗。详细信息可登录www.pacclad.com查询。

美国国家标准所批准SPRI标准

海外工程管理篇8

1 物资供应各环节的控制和计划性

建设工程, 对工程影响最大的首先是资金问题, 其次应该就是物资供应了。海外工程整个物资的供应链对工期的影响是巨大的。这点在巴齐丹项目体现最为明显。现场大件码头启运的延期致使汽包、大板梁等大件不能到场直接导致工期拖延8个月, 这当然与工程前期相关方的勘探和方案有直接关系, 并非不可规避的风险。运输环节的大小问题都会造成工期延误和由此带来的直接或间接损失。除了设备到货延误, 海运物资设备到货无序、不分专业系统, 箱件破损、散捆严重等状况都极大的增加了设备管理人员的工作量。因此国内按专业分工各自负责卸车、保管、发放的方式, 在巴齐丹改成按流程负责:分别专人负责设备卸车, 清点移交、记录、催交, 整个设备接收至发放、缺件及补供情况责任人和记录明晰, 可追溯查究, 并确保记录表格及时更新, 中英文对照, 印尼分包商也可以随时拷贝查询。目前来看, 这种模式还是适合国外工程物资到货状况及物资管理人员少的这些特点的。

计划性在海外工程实施中犹为重要。海运物资顺利两个月到现场, 不顺利则四个月都有可能, 而自购材料、小工具的采购, 现场周边市场供应能力差, 很可能小物件印尼无法买到, 要从国内发运或者随人带过来, 而材料、油漆当地供应商往往存量不足, 要等着厂家再生产, 很容易延误施工。计划提前再提前就非常必要了。

设备从国内海运, 包装很重要, 尤其是贵重设备还是以集装箱或者铁箱件为宜, 但凡订货都要就包装对厂家有所要求, 怎样保障设备到场时的完好和相关资料准确, 减少现场物资接收大量箱件破损时取证、后期与运输公司索赔的精力耗费, 也降低了因设备补供时间长带来的工期拖延的风险。考虑当地气候对设备腐蚀程度高, 总包方在合同中应该要求厂家出厂前针对不同国家气候特点, 对重要设备进行高等级的防腐处理。

清关是复杂的环节, 尤其在比较腐败的欠发达国家, 这与当地海关的关系、经常变更的海关条令、政策息息相关, 各方要及时了解当地海关新政, 设备发运打足提前量, 并敦促业主和当地运输商对海关工作施加一定的影响, 尽量避免清关造成的设备到货延误。

随着国外工程越来越多, 以上所述也可以对今后的物资管理有所提示。

2 工程的分包、合同和控制

施工合同中除了物资, 土建施工也是影响工期的一个重要的因素。国外工程土建施工基本全部包给当地分包商, 工人用错钢筋放错尺寸的事常有, 土建队伍本身监管不利控制不严对后续施工影响大。正如国内各工程了解的情况反映, 与土建单位的合作确实不是易事, 只能用耐心和技巧来磨合, 在重重矛盾中共进。我公司增强国内工人的输出, 对今后公司的总包发展有着重大的意义。

国外工程找分包商, 大的成熟的、经验丰富的当地公司报价高, 肯定不适合我们低价中标的项目, 而中小型公司的施工能力的确有限, 技术指导和质量监察压力大。因此合同条款的签订一定要细, 提前对各方面的要求具体化、量化, 除了工期限定, 比如焊工、焊条的使用, 工具、措施性材料的提供, 合格率、返工率的要求等等各方面都应该详尽。对于不依照中国惯例而重条款的国外分包商, 合同条款的细致程度对于以后索赔起决定性作用。另外国外工程有些工作包与不包, 怎么包都值得我们在以后的项目开工前仔细斟酌。

再谈内部分包:国内公司指定几个分包公司但是由于工期长导致员工的工作情绪不高工作积极性不高, 而公司本着以低投标低成本的原则降低了分包队伍的选择, 降低分包队伍资质要求。在国外项目要实行奖罚制度, 并要求各分包公司严格要求项目分配管理人员, 考虑管理人员的综合素质, 这样将极大的提高公司各二级单位参与国外项目的积极性, 丰富目前国外项目的管理模式和人力资源。

3 国外工程对管理人员的专业要求更全面

迈向总包或全管理的工程, 特别是国外工程, 人员的综合能力和知识的全面性要求更高, 撇开精细的专业划分, 更多的培养和锻炼复合人才、全面的技术人员是急迫且必须的过程。毕竟发展中国家的电源项目多为中国出口的常规小型机组设备, 跨专业的全面的技术人才比“高精尖”的人才更需要, 而这样的人才培养周期短, 转型快, 完全可以身兼计划、行政、物资、项目协调管理等多项工作, 是一个企业科学发展、转向管理型最有潜力的中坚力量。公司近几年越来越重视和密集的技术员培训也是基于此。在现在膨胀的人才需求阶段, 我们的技术人员, 除了珍惜每次培训的机会, 更该在工程中结合理论知识更快更高的提升自己, 不是被动接受, 而是主动寻求改变和“扩容”。

另外, 尽管几年前我们就提出了技术和经营要紧密结合的观念, 个人觉得公司技术和经营管理还未达到融汇贯通的程度, 依然存在技术人员不管经营, 计经人员不熟悉现场的情况, 培养“技经”人员, 应该是人才培养的重中之重。

巴齐丹总包方东方电气在现场实行的是专工负责制, 所谓专工负责制, 就是专工负责相关专业的设备订货、催交、现场安装到试运全流程, 涵盖了物资、技术指导、质检、索赔各方面, 我想这是对专工个人能力的高要求, 也应该是我们可以借鉴的一种配置和管理模式。

海外工程中的语言沟通, 往往懂英语的不熟悉专业, 懂专业的英语表达又不能很深刻, 专业问题说不透, 加上各方的工作习惯和理解不同, 一些问题会反反复复讨论。

4 临建布置因地制宜, 简约合理, 有所侧重

加固板房、集中办公, 配备齐全的通讯设备, 对于海外工程项目来讲是必要且合理的临建布置方式。公司越来越倡导“以员工为本、以民生为先”, 巴齐丹项目良好的居住条件和饮食, 对于国外漫长的一年工作期和工程延期带来的心理影响还是起到了很大的舒缓作用, 也体现了公司和项目部对员工越来越重视的人文关怀。

还有诸多方面, 不多叙了。曾经有位印尼官员这样说:你们来了那么多年了, 还没有适应印尼人的节奏……适应和被适应, 是个辩证的问题, 如何寻求一种平衡是我们不断探求的问题。如何借此改进自身、修炼内功却是个急迫的问题。

摘要：关于印尼巴齐丹电厂整个项目施工管理整理出海外5年管理经验。

海外通信工程项目的成本控制篇9

项目成本控制工作是一项综合管理工作, 是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制 (事前控制) 、项目实施过程的成本控制 (事中控制) 和项目实际成本变动的控制 (事后控制) 三个方面。企业内部控制, 是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本, 提高经济效益。

项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径之一, 因此处于竞争日益激烈的海外通信工程市场中, 中国通信施工企业应更加重视工程项目成本控制。海外通信工程项目成本受很多难以控制的客观因素制约, 如社会环境、汇率、材料价格、设备运输等。由于海外通信工程项目的执行时间较长, 容易发生管理上的偏差;计划工期的延误, 也会直接影响项目成本控制的有效性。

2 海外通信工程项目的成本特点

2.1 海外通信工程项目的特有成本

(1) 项目代理费

在海外通信工程项目投标阶段和合同执行阶段有大量的协调工作需要和业主、地方政府沟通解决, 由于国家政治、经济、宗教、风俗的不同, 很多协调需要由当地代理联系, 代理费用一般要占工程总费用的5%左右, 高者甚至达到10%。

(2) 融资成本费用

海外当地业主越来越倚重国际金融银行或者中国政府政策性银行的资金支持。无论是通过国际金融银行进行商业融资贷款, 还是通过中国政府政策性银行进行低息甚至无息贷款, 相关的融资成本费用都是一笔不可忽视的开支。

(3) 国际运输成本

海运、运输代理、保险、存储、清关、国外内陆运输和大件运输、空运等国外条件的限制, 使运输成本比国内运输费用一般要高出200%~300%。

(4) 汇率风险成本

受币值兑换的波动影响, 汇率风险成本是必需预计的。例如在非洲国家埃塞俄比亚, 政府在没有任何事先预警的情况, 曾经在一夜之间宣布本国货币贬值25%, 给中资企业造成大量的汇率损失。

2.2 海外通信工程项目的成本特点

在常规的海外通信工程项目费用中, 工程成本可归为三大类, 但各类费用成本因国外因素的差异, 其包含的内容和比例也会产生相应的差异, 海外通信工程项目的成本费用主要表现在以下这些方面。

(1) 设备材料费

国内通信工程项目的设备材料费成本由设备材料的原价和运杂费组成;而海外通信项目在设备材料成本中一般分为:设备材料采购费、备品材料备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。

(2) 施工服务费

海外通信项目的施工服务成本受当地的通信施工技术水平、人工工资、机械费用、气候条件、宗教信仰、政治制度、税收政策的影响。不仅如此, 专业工程师和高端技工一般都由国内委派, 其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用;特殊机械设备的使用, 还需要考虑机械设备往返运输和此类机械设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。

(3) 其他费用

国内通信工程的其他费用都按照预算规定对口计列;在海外通信工程项目中, 除项目代理费、融资成本、运输成本、汇率风险成本及其他单列成本外, 一般的其他费用也具有其特殊性:

勘测设计费:海外通信工程的勘测成本高, 设计难度大。

承包交钥匙方式 (EPC) 管理费:管理费用一般占总成本的5%~8%。

财务费用:海外通信工程项目的资金流动时间要比国内长, 资金占用量也多。

3 海外通信工程项目的成本控制

因此, 海外通信工程项目管理的核心是项目的成本控制。目前, 海外通信工程项目成本控制主要存在以下几个问题:

项目管理人员的成本控制意识淡薄;

项目的施工组织计划不合理;

项目的材料管理制度不健全;

项目的间接费用控制不力;

项目的财务管理、合同管理不完善。

为遏制因以上各种问题对海外通信工程项目的影响, 按照责任明确的要求, 成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施, 概括起来可从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。

3.1 组织措施

分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。完善高效的组织是海外通信项目成本控制的保障, 可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性, 因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

(1) 建立完善的组织架构

企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以海外通信项目经理为第一责任人, 由勘察测量、工程技术、物流后勤、质量管理、进度管理、合同管理、财务管理等相关部门领导组成的成本管理领导小组, 主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核, 进行项目经济活动分析, 制定成本目标及其实现的途径与对策, 同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备, 明确项目部、项目分布、施工队等机构。要明确成本控制者及其任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。

(2) 建立以项目经理为中心的成本控制体系

在项目部建立一个成本控制量化责任体系, 在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解, 明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施, 通过责权利的清洗划分和相互结合, 使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。

3.2 技术措施

分析由于技术 (包括设计和施工的技术) 的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以需求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

(1) 进行经济合理的施工组织设计

施工组织设计要根据海外所在国通信工程的特点和施工条件等, 考虑工期与成本的辩证统一关系, 正确选择施工方案, 合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺, 不断提高施工效率;注意竣工收尾, 加快工程进度, 缩短工期。在工程中要随时掌握市场信息, 及时提出改善施工或变更施工组织设计, 按照施工组织设计进度计划安排施工, 克服和避免盲目突击赶工现象, 消除赶工造成工程成本激增的情况。

(2) 加强技术质量管理

主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新工艺及其他技术革新措施, 制定并贯彻降低成本的技术组织措施, 提供经济效果, 加强施工过程的技术质量检验制度, 提高工程质量, 贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针, 避免返工损失。

(3) 把施工质量落实到具体责任人身上

技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责, 并把责任划分到每个施工人员, 施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之, 技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。

3.3 经济措施

分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如落实加快工程施工进度所需的资金等。

(1) 设备材料成本的控制

设备材料成本占整个工程项目成本的比例最大, 一般占工程全部费用的65%~75%, 直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度。其次, 改进施工技术, 推广使用降低料耗的新工艺, 对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析, 力求以低价材料替代高价材料, 加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查, 在确保质量的前提下, 择优购料。并合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本。同时, 还应考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料的储备。

(2) 人工成本的控制

人工费一般占工程全部费用的10%左右, 所占比例较大, 所以要严格控制人工费, 加强定额用工管理。在编制施工组织设计时, 要体现先进的劳动生产率, 从用工数量控制, 努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到控制成本的目的。合理使用劳动力, 提高工作效率;实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

(3) 机械成本的控制

根据工程的需要, 尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理组织施工、机械调配, 提高机械设备的利用率。正确选配和合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低台班价格。

(4) 间接成本及其他直接成本控制

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层级, 实行定额管理, 制定费用分项分部门的定额指标, 有计划地控制各项费用开支, 对各项费用进行相应的审批制度。

3.4 管理措施

分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整进度管理的方法和手段, 改变施工管理和强化合同管理等。

(1) 实现自主管理

按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。结合企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

(2) 积极采用降低成本的管理新技术

如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等, 其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

(3) 加强合同管理和索赔管理

合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行, 收集保存施工中与合同有关的资料, 必要时可根据合同及相关资料要求索赔, 确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失, 从法律上保护自己的合法权益。

4 结束语

海外通信工程项目的成本控制是工程项目管理的一个方面, 也不仅是一个单一的管理内容, 它会敏感地反映工程项目的全部状态, 贯穿于项目建设的全部过程。项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 是项目管理的核心内容, 同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此, 在当前海外通信市场竞争日益激烈的情况下, 必须树立强烈的成本控制意识, 加强海外通信项目的成本控制。

参考文献

[1]建设工程项目管理规范编写委员会.建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社.

[2]梅静静.谈通信工程项目成本控制.广东通信技术, 2008 (8) .

海外工程项目HSE管理建议研究篇10

一、制定完善的HSE管理制度

在制定HSE管理制度前, 要充分了解本公司的HSE体系, 把握国家相关方针政策以及公司的HSE管理组织机构。在本公司的HSE管理体系的基础上, 按业主方要求及项目所在国家的相关法律规章和社会习俗制定本项目的HSE管理制度。项目的HSE管理制定必须是公司HSE管理制定的延续, 受控于公司的HSE管理体系, 并且要同当地的实际情况相适应。在制度管理规定时要充分考虑当地的气候条件, 例如当地的历史平均气温, 历史最高温度、历史最低温度、雨水量的多少、各种流行病的情况、附近医疗情况等。考虑气候条件的同时, 还要考虑地理条件掌握周边地形情况, 以便制定出适应实际的交通管理办法。根据HSE管理规定制定各种项目管理制度, 管理人员岗位职责、施工人员操作手册, 如项目营地管理制度、每天一次的安全巡检制度、员工上岗前安全培训制度、电工操作手册等。这些制度的建立对执行完善HSE管理可以起到重要的作用。

二、提高设备的安全管理水平

设备是现场施工的重要工具, 设备的配套、安装、调试必须要按照操作规程来进行, 在实际的现场施工中, 一定要确保各技术参数达到施工要求。为了加强对设备的安全管理, 对施工设备的管理要高度重视, 必须制定相应的管理办法, 加强各方面的的检查工作, 如果查找并整改设备存在的问题, 必须及时处理。只有这样, 才能减少和防止各类安全事故。保障职工的生命安全和健康、环境不收损失。

三、海外工程项目, 对当地雇员的管理

在海外工程项目中, 由于其工作地点的特殊性, 一般施工操作人员大多需要雇佣当地的人。根据这一特点, 首先与要与公司人力资源部合作, 按照当地的法律程序招收雇工。在雇工准备进入施工现场前, 要对他们进行身体检查, 并存档医院提供的体检报告。此外, 由于海外施工地点大多在信仰开放的国家, 所以要尊重当地雇工的风俗习惯、宗教信仰。最后, 要定期的给雇工进行相关的HSE培训, 并使其取得相关的证书。只有这样才能保证海外工程项目的HSE管理不断完善。

四、掌握项目现场的实际情况

掌握项目现场的实际情况是做好HSE现场管理的基础。项目部周边及内部的道路是否通畅、场地是否平整、高压线是否过低或过高、是否有管线裸露在地表、现场周边是否存在障碍物等这些对施工有影响的因素必须要事先了解清楚, 并针对问题及时做好防范措施。例如:在现场设立好风向标, 做好逃生路线图, 与周边的医疗机构建立合作关系, 一旦出现紧急事故, 可以保证及时救治。

五、注重员工在HSE管理中的重要性

在HSE管理中, 要始终注重员工的重要性, 重视员工的身心健康, 让员工施工作业中保持良好状态, 最大程度减少事故发生的几率。这就要从以下几点做起:首先将安全意识植入员工思想。可以从新员工的入场培训抓起, 通过培训树立起员工在安全意识, 实行考试制度, 考试合格后方可入场;二是对施工过程中的违规行为严厉查处。对施工过程中发现的问题坚决做到发现一起查处一起, 杜绝员工的侥幸心理;三是保证HSE安全设施齐全。HSE安全设施主要包括:安全带、安全帽、安全网、灭火器、防毒面具等;四是要实现标准化作业。例如对焊接施工制定相应的防范措施, 确保焊接施工的顺利进行。焊接作业完成后必须清理现场。

六、切实落实HSE检查工作

HSE管理的一个十分重要的环节就是HSE检查工作。通过HSE检查来达到监督各个施工队伍对HSE管理规定的落实以及完善HSE管理体系的目的。安全检查工作应该按照HSE规定的检查程序进行, 检查分为:周检制度, 主要由各个班组对自己成员进行自检;月检制度, 由项目部HSE部门进行检查, 在每次检查过程中都要进行登记, 将整个问题单下发给存在问题的各个部门, 并要求其在规定期限内整改完毕。对未按要求整改的部门及施工队伍, 在项目安全例会上进行严肃批评并处以罚款。

结束语

HSE管理在海外项目管理中的的占据越来越重要的地位。通过对以上六点方面的加强和完善, 吉林化建公司海外工程项目HSE管理在资源国树立了良好的管理形象, 为吉林化建公司走向国际市场提供了保障。

参考文献

[1]陈平, 任晓东.石油企业推行HSE管理体系探讨[J].石油天然气学报 (江汉石油学院学报) .2005 (04)

[2]马时雨, 杨民育.国外钻井现场HSE管理的实践与认识[J].天然气工业.2005 (04)

海外工程项目篇11

关键词：风险；必然性；风险防范；转移风险；应对措施

1 海外项目面临风险的必然性

海外工程项目施工是一种跨国界进行的综合性商业活动，因项目涉及到两个或者两个以上国家，必然受到国际关系、项目所属国政治、经济环境的影响；受当地气候条件、社会条件等各方面的制约，同时也受制于承包方自身竞争能力、业务管理水平、施工技术力量等方面因素的影响。综上因素都增加了发展海外事业的难度和海外工程项目管理的风险性。

2 风险的类别

2.1 国别政治风险

政治风险具体表现为政治形势变化带来的风险。比如总统换届政权的转移、局地战争包括临边国家政局是否稳定、政权内战是否更迭等。工程所在地是否存在政治运动的历史，政策是否持续稳定，是否存在国有化倾斜现象，是否存在拒付债务的可能等。其中2011年的“利比亚事变”许多大型的中资企业遭受重创！工地、营地均遭突袭抢劫，所有员工连夜集体“逃离”，此事惊动中央，动用军机全程护卫中国员工安全回国。公司刚果（金）项目，也曾在施工过程中也曾多次遇到政治风波，工程被迫停工现象也时有发生，据项目员工口述，他们曾在营地近距离窥视真枪实弹的部队、坦克列队的大型游街示威，在建工程也曾一度全面中断。

2.2 所属国经济风险

2.2.1 汇率变化

以公司承建施工的赞比亚50KM旧路改到项目为例，签约日期2008年10月10日，合同工期2008.10.24至2009.10.23工期一年。签约合同额是当地币900097344486.50克瓦查（当地币），签约时汇率美元：克瓦查=1：4000；施工过程中2009年3月，汇率变化为1美元：5600克瓦查。工程计价都以当地币支付收账。单看这两个时间点，按如约完成工程量计算，承包商将承受汇率风险导致合同收入折损差值约643.6万美元。

2.2.2 通货膨胀

比如在2006年的津巴韦布国家此风险尤为突出。“背一背包津巴韦布币只能购一块豆腐”的笑传其实是真实的存在。一旦通货膨胀超越承包商所预想的范围，如果合同中没有明确调值条款或者调值条款写的过于笼统，则会给承包商带来巨大风险。

2.2.3 业主延时支付工程计价款

业主延迟支付工程款导致承包商用于工程的现金流减少，必要的工程支出乏力周转，将会影响工程建设的进度。如果在此期间，遭遇汇率大幅度起伏，很有可能让承包商的实际所得有所折损。如公司的莫桑比克项目，业主延迟支付数月工程款，导致项目周转资金十分紧张，另外又怕进度滞后影响工期，所以，一般情况下，企业会选择“垫资”行为保持工程施工按计划进行。在确保项目工程继续顺利开展的前提下，想通过和业主进行谈判取得计价工程款。在国内看似常态，但在国际工程中，这种“垫资”行为风险很大，很有可能遭遇此项目就此打住，最终终止合同！比如刚果（金）卢蒙巴大道市政工程LOT1标I期工程，签约合同价9494.9153万美元，实际完成合同额仅有2219.31万美元，仅完成合同额的23.4%，就因为业主资金无法保障，项目被迫终止合同。而针对此项目的设备投入、人员配备、物资储备等方面均有不同程度的影响。所幸，刚果（金）工程施工任务上尚属饱满，该项目的终止合同并未对项目整体成本产生冲击。但是，如果莫桑项目因为资金问题对工程采取停工举措，又没有其他的工程可以盘活机械和分配人员，则会造成成本超支，外加莫桑的雨季影响，如此连锁反应势必会面临工期惩罚的巨大风险。

2.3 社会人文环境风险

仍以莫桑比克项目为例，地方法律保护主义意识浓厚。当地民众十分注重公休、节假日，从不愿意在公休、节假日上班，也拒绝工作日的加班，即使给他们支付双倍工资也不可行。有些稍有知识层次的工人也会利用本国的法律，设法为自己争取各种好处，发动“罢工事件”的事频有发生。莫桑曾有当地雇佣人员在当地劳工中间挑起事由掀起“罢工事件”。还有工程所属国当地的宗教信仰，社会习俗等不同，往往需要在施工方面“迁就”于这些风俗习惯。当地的社会治安很不安定，项目营地虽然从当地聘请警察作为项目安保人员，但仍存在偷盜行为，中方员工在市内遭劫也偶有发生，所以安全管理风险方面仍存在很大隐患。

2.4 法律风险

大多国际承包工程都会选择工程所在国的法律，而建设工程普遍存的问题就是周期长，外加项目工程比较复杂，施工手续、程序比较细碎繁琐，有些法律风险国内无法预见。比如莫桑比克项目，当地法律规定、工程合同约定要保持周边环境的自然属性，施工前需提交环境保护专项方案。项目部在施工组织设计、技术施工方案等均有提及环保措施。中方员工也曾做过环境保护实施的计划报告，屡次遭到咨询工程师及业主的驳回。工程也曾因环保不达标，屡遭咨询指令警告甚至停工整顿。后来高薪聘请来自德国的专业环保工程师，进行沿线及营地的详细勘察，详细提交了一份图文并茂的环保策划书，一次性通过！工程停工、报告屡次修改，就是因为管理人员对所在国的环保法规完全不了解，成本核算自然没有考虑环境保护工程师的工资支出，根据咨询要求每半月提交一份环保报告，则环保工程师还得额外加付薪资，单单这个环保项目就会耗资不少。另在法律风险防控方面，劳工这个环节往往最易出状况。比如公司新近启动的玻利维亚项目，玻国法律规定中方人员与玻国人员比例为1：7，当地管理部门严格按照此规定检查执行，而当地具备相应专业技能的劳动力资源并不富足，给后续工程的开展造成困局。如果管理者缺乏这方面的充分调查，根据工程规模外派人员，那么中方人员外派越多玻国劳动力需要就更多，佣工工资也会随之陡增，“被动招工”困难，也会额外增加企业成本。

2.5 管理风险

合同风险是工程项目的复杂性决定的，许多的不确定因素都会加大风险概率。如对合同条款的认识不足或者考虑不周，如果在核审合同时缺乏对美元和当地币的汇率认知，汇率波动给企业带来的风险则是难以估量的。如赞比亚项目，合同约定计价全部采用当地币克瓦查计算，在施工过程中，美元与地币的汇率从1：4400波动到1：5600不等，单从汇率计算，项目营业额直接损失近600万美元！签于初涉赞比亚地区，可以理解“只想拿到工程”的心情，好些企业以“0利润”的经营战略只为争取进入该地区的建筑市场。就外币中计价模式而言，一定会将汇率风险作为重点考虑因素。通用币种美元的汇率每天都在变化，必须考虑汇率风险。签署国际工程施工合同，最好采取币种分摊和化解汇率风险，比如莫桑151项目，就采用两种计价模式，一部分计价用美元支付，另一部分用当地币支付。如果出现美元贬值，当地货币也会走升值波线，如此就可以减少汇率损失，降低企业风险，这也是体现企业风险管理的先进性！

风险管理最注重细节管理，有些细节稍有差池，则功亏一篑。公司承建的海外项目，大多设备配件、大宗物资都是国内购置，通过海运抵达工程所在国。就海运而言，海运周期就存在很大的风险性。

一是周期的不确定性。

二是海运途中的各种不确定性！

比如公司进驻刚果（金）项目之初，非洲物资匮乏，工程所需的主材、设备等工程材料均需从国内购置，由于缺乏对海运周期的预见性，原本计划1个月就可以抵达工程所在国港口的物资设备，结果却在2个月之后方才抵达港口，等清关完全结束，海运水泥已经全部过期，水泥作废，工程怠工，直接导致工程进度较计划滞后。还有海运途中的不可见风险因素，例如2013年工程设备遭遇途中“海上火灾”事故，所有设备都付之一炬，损失惨重。虽然有海保费的保险理赔，但毕竟给工程造成了实质性影响。如果全面调查工程所在国的买方市场，调查货源的可靠程度，然后根据工程的计划部署，合理分配当地购置和海运两条途径在支持工程的有效运转。虽然当地购置物料设备高于国内购置价，但在时效上加速了工程进度，支持了工程顺利进行。必要时，也应考虑时间本身所具有的高价值。

3 风险管理的应对举措

3.1 正确认识风险，做好做足事前的相关功课

风险，存在于每个项目的全过程管理。特别是国际工程承包，参与国际市场竞争，企业（承包商）必须在事前做好做足功课，同时也要具备经受风险的心理准备，要有把风险管理作为提高项目经营管理的有效途径。首先认真分析工程所在国的政治、经济、法律、文化、社会环境等综合状况，积极做好各种准备和风险预案，研究风险发生、发展、转化、降低的规律，有效规避和化解可能遭遇的各类风险。而风险的识别、风险分析、风险防控、风险规避和风险转移等手段都是项目应该做的功课。尤其是进驻一个新的国际市场，在市场开发前就一定要对目标市场所在国进行充分的调研和科学的论证，并做深入的风险评估，特别是安全风险系数较高的市场，更要审慎对待风险管理。

3.2 积极应对各种风险，加强落实项目风险管理执行力

无论面临怎样的风险，都要积极去应对。企业每年针对项目都有风险报告，明细风险种类，确定风险等级，就是促进各项目认真对风险的管理。风险识别是风险管理的首要步骤，系统而全面识别风险并进行归类，必要时，对风险事件进行后果估计。风险分析与评价是对风险的可能性和后果进行量化的过程。一般会采取风险回避、风险控制、风险自留和风险转移等应对措施。风险转移具体表现为细化为保护性合同条款、工程担保以及工程保险等。比如在（分包）合同条款中约定明确的风险分担原则；重视保险，强制投保；也可以通过专业分包适当转移风险。在决定购买工程保险时，确定恰当的险种、保险范围、免赔额、保险费用等等，都是实施风险管理对策决策的重要内容。

3.3 加强国际化队伍建设，注重人才培养

海外工程管理风险大多来自企业自身，没有足够的国际化经营经验，缺乏风险防控能力，国际化人才稀少成为制约企业的国际化竞争。企业经营层对国外法律、人文影响、社会环境等都不熟悉等都是风险因素，而国际化人才的培养成为企业走国际化线路的关键！

国际工程需要一批通晓涉外工程招投标和施工技术管理、精通国际工程合同条款（FIDIC合同条款）和变更索赔内容以及法律规范条款的复合型、多面手人才。我公司在非洲刚果（金）市场自2011年施工任务不饱满以来，锐意进取，大胆尝试多元化经营，实现了公司海外项目的可持续发展，平稳过渡主业项目结转不足的窘局。至此，公司海外市場份额逐渐攀高，从另一方面也映射出企业善用储备各类工程技术管理人员英明！唯有对人才的高度重视和尊重，才有工程的战无不胜！

3.4 不断学习，加强积累，注重沉淀

海外项目工程，需要学习的东西很多，无论从班子成员到一线员工，都需要不断学习。尤其是初涉国际工程的企业，几乎都是“摸着石头过河”自掏“学费”得到的经验或者教训。他山之石，可以攻玉。国内外企业的风险管理模式不同，照搬国内经验是行不通的，所以，需要学习并加以运用。针对海外工程，可以向先涉入海外项目兄弟单位学习取经，学习成功的经验，吸取失败的教训，灵活消化为我所用。比如参加行业内的学术交流研讨会、去听风险管理讲座、进入海外项目论坛等形式，都是学习取经的方法。