海外工程采购

海外工程采购（精选8篇）

海外工程采购 篇1

随着国内经济的持续稳定发展和中国国力的不断增强,我国石油石化系统的企业在海外参与EP C石油工程项目的脚步也不断加快。中石油下属单位CPECC于1997年进入苏丹,自进入苏丹市场以来,先后完成了1/2/4区1500万吨、6区200万吨、3/7区1500万吨油田产生设施,喀土穆500万吨炼厂,总装机容量20.8万千瓦的电力设施、1800公里输电线路、2500公里原油长输管道工程、1800多公里井口集油管线等150个项目。

公司业务的发展和市场的拓展得益于项目管理水平的提高,工程总承包项目(EPC,Engineering, Procurement, Construction)即设计-采购-施工,作为EPC环节中的P(采购),涉及到的设备材料采购费用一般会占到总承包项目合同金额的50%以上,因此物资采购的质量、交货期和成本控制对总承包商是否能够盈利以及是否可以按业主要求的日期完工具有重要意义。

EPC项目采购工作的特点

一般EPC项目的业主对新项目都有其各自的要求和条件,设计方案具有定制性,从而设备和材料的选择与技术规范要求也具有特定性,例如由于苏丹受国家历史文化的影响( 苏丹原为英国的殖民地),苏丹的业主一般主要采用美标和英标的设计标准,所以苏丹项目采购工程所需设备和材料也要符合美标或者英标标准。

业主各有合格供应商短名单AVL(Approved Vendor List),一般业主要求总承包商优先从AVL中选择供应商,在A V L中的供应商不满足采购要求的前提下才可以向业主推荐其他的供应商,故而针对特定设计条件下供应商的选择有一定程度的定向性。

EP C合同一般为固定总价的快速项目(Fast Track Project),影响工期和成本的内外部因素多且复杂,工期和成本将直接决定项目的效益,而工程物资的采购周期和成本是影响项目执行的关键因素。

EPC项目采购工作的要点

参照E P C项目采购工作的特点,依据笔者在苏丹项目多年的工作经验和体会,在E P C项目采购管理中,总承包商应抓住以下要点。

首先要控制好E PC项目的源头E(设计),在满足项目设计要求的情况下尽可能制定比较完善的物料需求计划,即M R ( M a t e r i a l Requisition),避免采购中出现错项和漏项,M R一般包括项目介绍及所在地环境数据、供货范围、业主规范及技术要求、物资检验等级及检验要求等。

在项目初始的设计阶段,业主一般会与设计确定一批LLI(Long Lead Items),即长周期设备,这份名单中的物资一般是项目的关键设备,相对生产周期比较长,为了保证项目的进度,先要保证这批长周期设备M R的下发,以便采购部门提前安排这部分设备的采购工作。 同时,根据项目的施工计划,地下施工和提前预制等影响项目前期施工材料的M R也要优先下发,包括地管、阴保材料、钢结构材料等。

采购策略的制定是采办阶段的一项重要程序,包括预估生产周期、选择询价厂家和确定采购方式三个步骤。

在接收专业设计人员下达的M R后,采购人员首先要根据设备材料的种类和项目的需求时间,预估生产周期。对于生产周期长和项目施工前期用到的材料和设备,要优先安排采购,同时项目要重点关注这批设备的采购执行情况,包括询价、技术澄清、授标、图纸报批、生产以及运输等,只有保证了这部分材料和设备的采购进度,才能确保项目前期的稳步推进。

询价厂家的选择首先要参照业主的AVL, 由于业主的AVL制定的时间一般比较久远了,存在部分供应商更名或者合并重组的情况,这都需要项目采购人员依据名单逐一确认,另外,由于受美国对苏丹经济制裁等原因,一些欧美品牌的工厂是不能直接参与苏丹项目投标的,有的允许使用代理商代替工厂参与投标,有的甚至连代理商也不允许参与。所以在选商时要充分考虑这些外界因素,以避免正式询价时由于这些原因导致参与询价厂家不足的情况。在业主A VL中的供应商数量不能满足总承包商询价要求时,总承包商要尽快向业主申请增加新的供应商,以便后续采购工作的顺利实施。

目前采购的方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等方式。如何选择合理的采购方式应该根据海外项目的实际特点,一般情况下,为了控制采购成本,提高项目采购的质量,应该以公平竞争为原则,对已经选择的询价供应商发出正式招标邀请, 这样可以利用供应商之间的竞争来压低物资采购的价格, 在帮助采购方以较低价格取得符合业主要求的物资的同时,有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。但是对于设计方案比较固定的E P C项目,譬如苏丹现场的井口项目,井口项目的设计主要基于业主的典型图, 每种类型的井口所需要的材料和设备基本是确定的,业主与总承包商签订的一般是单价合同,这种情况下,我们可以采取一次邀请招标,并与中标供应商签订框架协议方式,将一定周期内井口项目的同规格材料或设备的单价固定,可以起到缩短采购周期、 降低成本的作用。

设计提供的M R中一般会确定材料或者设备的检验等级,苏丹项目的检验等级分5级,从L e v e l 0到Level4,随着检验等级的升高,检验要求也更加严格,Level0和Level1一般要求供应商自己做好出厂检验即可,L e v e l 2要求供应商做好检验的基础上,增加业主认可的第三方公司做TPI(Third Party Inspection),Level 3需要业主、 监理和第三方公司同时在场对出厂设备做FAT(Factory Acceptance Test),Level4是最高的检验等级, 要求在Level3的基础上增加第三方公司的入厂监造,对设备或材料的整个生产过程和所有的检验过程进行监督和鉴证。

从Level2开始,每次检验前都需要先由供应商提交ITP(Inspection and Test Plan)供监理和业主审核批准后方可执行,采购员在设备或材料授标前要掌握对应的检验等级,授标后要与供应商沟通确定大概的检验时间,重点掌控Level2以上检验等级的物资的生产情况,提前向业主报批ITP,以免耽误物资交货。

考虑到项目成本,苏丹项目的物资主要是从国内采购并通过海运或空运到达苏丹,也有部分物资从当地和第三国采购。由于苏丹当地工业基础薄弱,物资匮乏,一般从当地只采购钢筋、水泥等土建材料。考虑到库存成本和材料的保质期,这部分土建物资的运输时间点要与项目施工部门沟通协调,既不能影响了项目施工进度,又不能过多占用项目资金。从国内发往苏丹的物资主要从天津新港集中发运, 可以选择班轮或者杂货船,班轮每周至少有一班,到目的港苏丹港一般航行4 5天左右,杂货船赶上新港- 苏丹港直港的话一般航行时间为30天左右,项目采购人员要提前与供应商预估设备材料的装箱单, 提前通知货代预定班轮或杂货船的舱位,一些尺寸超大不能装进集装箱的物资必须要走杂货船的话,要重点关注,因为杂货船每月只有一班,错过了就要再等一个月。一些影响项目进度的急需物资会适当安排空运,同时要控制空运成本。

物资采购管理工作是一件繁琐而又严谨的工作。一方面要保证生产物资的正常供应,一方面要降低物资采购的成本,困难是可想而知的。尤其对海外工程项目而言,既要遵守国内的采购操作程序和法律法规,又要保证海外项目所需物资的采购质量、数量和供应进度还是有一定难度的。在做好物资需求计划、采购过程管理、质量控制等各项统筹规划的前提下,抓住采购工作的主要环节,就能够在保证生产供应的同时降低物资采购成本,同时实现企业控制物资采购成本的管理目的。

海外工程采购 篇2

发挥区域优势，调整经营布局，明确发展目标

认清形势，量体裁衣，确立集团海外项目经营定位。拓展国际建筑市场，首先要解决的就是市场经营定位问题。集团领导层根据自身情况，在争取国家及省委、省政府政策支持的同时，以经援、政府协议贷款项目和我国企业国外投资项目作为进军国际市场的突破口，发挥地理优势，重点抢占东南亚、南亚建筑市场，逐步开拓非洲建筑市场。在这一思想指引下，集团公司开始与商务部频繁接洽了解信息，掌握东南亚建筑市场动态。在得知国家将援建柬埔寨政府大楼的信息后，集团公司迅速成立项目小组赴柬埔寨做市场分析，同时派出专业人士利用自己的经验向柬方提供商务、技术、咨询服务等一系列工作，得到了柬方的认可，最终将该项目交由集团公司实施。

做精品项目，树品牌，带动工程总承包。集团从进入国际市场初期，就确立了“做精品项目，树优质品牌，提高国际知名度”的经营理念，就是这种认真负责的态度，云南建工在东南亚、南亚及非洲市场赢得了美誉。在承建老挝“2009年第25届东南亚运动会场馆”过程中，遇到了前所未有的困难。由于老方的原因拖延对外合同的签订，项目错过施工黄金时间，作业实施跨越两个雨季，对项目进展造成重大影响，施工过程中由于地质原因，钻孔灌注桩碰到无法下钻的技术难题，恰巧又遇到中国南方雪灾，公路封闭，物资无法集港发运。尽管遇到了许多困难，集团本着做项目就要做精品，再苦再难也要上的原则，经全体工作人员的努力，优质高效完成工程，达到验收标准，保障了老挝第25届运动会的顺利召开。为集团公司占稳老挝市场赢得了极高的社会声誉和市场地位，也为集团公司带来了大量后续项目。

“低成本竞争，高品质管理”策略赢得市场。2008年集团公司进入非洲市场，签订了赤道几内亚国家天然气公司办公大楼项目，建筑面积9499平方米，合同价款6000万美元，承包方式为EPC总承包。项目合同在赤道几内亚签订，中国驻赤道几内亚大使、参赞、赤道几内亚能源矿产部部长、体育部部长、各新闻媒体等出席了签字仪式，场面热烈而隆重。各大媒体对项目合同签字仪式进行了全面报道。该项目的签订是集团凭借“低成本竞争，高品质管理”发展策略取得的成果。集团在招投标初期，认真研读招标内容，根据招标要求做好市场调研，通过各方对比及质量要求，集团以多年的市场经验给出了最合理的报价，在此期间并多次与甲方接触，运用公司多年海外工程管理经验，展示集团在老挝市场的成功项目。最终得到了赤道几内亚发包商的青睐取得了项目，也为集团成功进入非洲市场奠定了基础。

以施工技术为支撑，带动总承包。集团根据国际市场发展战略，以南非、赤道几内亚为中心开始拓展非洲市场。在赤道几内亚，集团慢慢占稳脚根，品牌效应逐步提升。多家企业及代理人找上门来主动要跟我们合作，集团公司根据自身情况及技术特点，决定进入毛里求斯建筑市场。当初进入毛里求斯市场时，云南建工与发达国家的建筑承包商相比，没有资金方面的优势，但是在施工技术方面并不落后，而且操作成本明显偏低，与当地建筑企业相比，公司在施工技术上至少领先其10—15年。据此，公司制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。例如，在竞争毛里求斯“桑普斯机场航战楼”项目时，集团公司就运用在国内建设机场航站楼钢结构的成功经验及技术，提出了符合毛里求斯建筑特点及独具特色的设计方案，得到了毛里求斯方的认可，并成为该国标志性建筑。通过此项目的实施，使集团公司在毛里求斯市场抢占了先机，由此带动了公司在毛里求斯承包事业的长足发展。在“毛里求斯中国文化中心”、“毛里求斯警察总署办公楼”、“毛里求斯航空公司仓库”、“毛里求斯国家体育馆”、“毛里求斯路易港污水工程”等工程项目中，无不充分体现了以科技进步带动总承包经营策略的作用。云南建工坚持以科技为支撑，高速、优质地完成了所承接的工程项目任务，从而进一步提高了“中国建筑”在毛里求斯的知名度。根据国际建筑市场需要，完善体制机制，理顺业务流程，强化境外工程管理，提高国际总承包竞争力

国际工程与国内工程在经营方式、实施环境、承包方式上都有本质的不同，在国外一个项目从无到有，一个工程从开工到竣工，不仅仅是个施工生产过程，而是一个国际商务过程，我们用管理国内工程的思维和办法去管理国外工程是行不通的，在这方面集团吃尽了苦头，交足了学费。在解决了定位问题后，如何处理项目经理与区域经理的关系，如何处理国内外的互动问题，如何处理与专业分包问题等等，这些就涉及到了我们的组织构架、业务流程等系统工程。为此，围绕集团海外发展战略，结合企业发展特点，学习国际先进的工程项目管理方法和总承包管理方式，通过实践，不断提高国际工程的管理水平，建立一系列与国际接轨的经营管理新机制，应对复杂多变的国际建筑市场形势是非常重要的。

整合部门，加强项目管理。由于国际工程点多、面广，距离远不易管理。集团公司领导层发现这一特点后，及时做出调整，在原有基础上大力整合各部门，使之最大程度发挥职能作用。一是在原预算费控中心的基础上组建了经营中心。将原预算费控中心的业务向前延伸，着重做好经营前期的市场分析、信息跟踪、招投标方案的制定。二是成立组建了项目管理中心，强化合同管理，重点做好项目的过程监管。三是成立财务中心，做好区域划分，确保各地区不同汇率、收款及时顺畅，加强财务监控，保障集团公司资金链的连接。四是根据发展

需要将原有工程管理中心整合为设计技术中心，给予项目施工过程的技术支持。五是组建党群人事中心，强化人员管理，保障境外工程人员工资、福利的落实，使境外工程人员能够安心工作。

完善制度，规范流程，提高工作效率。部门成立了，结构调整了，制度就必须跟得上，只有建立健全各项管理规章制度，集团公司国际业务才能正规有序地发展。公司先后出台了《投标报价奖惩管理办法》等，强化了集团公司对项目的直管，规范了部门业务工作，确定了区域间的工作定位，明确了各自的职责，这些对明确集团公司与国外区域财务职能定位，加强财务监控、有效构架会计核算体系，推进财务管理在企业经济运行中的监管发挥了积极重要的作用。

建立激励约束机制，激发建优、创优意识。集团坚持以重业绩、讲效益、强激励、硬约束、建立与市场接轨的激励约束机制和分配管理办法为出发点，强力推进激励约束机制的建立健全。一是对公司层面坚持采用上不封顶、下不保底的绩效薪酬分配办法，收入进一步公开、透明，极大地激发了国际团队的积极性和主动性。二是工程项目管理风险承包模式得到推广，项目承包责任书的签订与风险保证金的缴纳得到落实，项目管理的责任感和紧迫感得到有效增强。打开前门，堵住后门，堂堂正正干活，干干净净拿钱的良好氛围逐步形成。加强安全生产管控，保障企业健康发展。安全生产事关企业的兴衰存亡，集团对国际工程坚持以“治大隐患、防大事故”为目标，全面强化安全生产。一是设立安全机构，加强组织领导。二是强化专项治理工作，对重大项目、高难项目编制专项方案，执行严格的审批程序，加强对重大危险源的监督检查，清除重大安全隐患。三是加强安全生产意识的培训力度，严格落实“三级”安全教育制，让安全生产意识深入每个施工人员心里。

落实“以人才为本”的人才理念，打造一批职业化、国际化的人才团队

拓展国际建筑市场，人才是保障。建立人力资源保障体系，强化执行团队知识系统，结合海外经营战略和竞争策略，集团公司制定了人才发展计划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，真正将那些有专业知识、有协调能力、有领导素质的不同层次的人才充实到企业的每一个层面。

结合实际，打造内部复合型人才。我们以往在人才问题上过于强调“专“而忽视“博”。与我们形成鲜明对比的是，外国的承包商要求他们的管理人员不但要具有必备的工程与商务

知识，而且要具有基本的外国水平和法律常识，通晓 WTO规则，电脑操作和汽车驾驶技能。通过摸索，在加强人才战略的同时，走复合型人才之路及本地化战略才是集团公司抢占国际建筑业市场必备的必要条件。

根据需要，加强外部人才引进力度。开拓海外市场，实施国际工程，我们不但要“走出去”而且还要站得住。要让企业融入到当地的人文社会中去，集团公司从海外工程初期就瞄准走本地化战略，在做好市场定位的同时，通过集团品牌效应吸引了一大批本地人才加入到我们当中，逐步地在集团公司海外工程中发挥着积极的作用。

海外工程采购 篇3

企业面对海外工程时与国内建设项目最大的区别就是涉及出口、报关、核销、退税等相关环节。企业承揽的项目为海外项目,不可避免地涉及中国境内运输、报关、退税等业务与业主方进口国货物进出口业务。传统的采购流程并不会将运输、报关、退税等相关工作考虑在内。采购合同的签订过程对货物在中国境内出口要求、业主方所在国货物的进口要求往往以各分包厂家的经验作参考; 但是由于国内国际环境的变化,中国海关对货物出口的监管要求也随之调整,有些设备材料在签订合同之后,由于分包厂家或总包商未能及时办理出口手续导致货物无法正常报关出口,随之产生大量的滞港费、压船费、压车费; 货物出口后无法获取应得的退税款; 货物申报品名不符合业主方进口要求额外缴纳关税等情况时有发生,从项目总成本考虑,有必要在采购合同签订前期将这些因素考量在内, 并作为考核候选供应商的重要因素。

1.1海关进出口监管政策

“商品编号” 是一种国际通行的贸易语言。我国自1992年引进商品编码管理体系,并以此为基础编制 《中华人民共和国进出口税则》,国务院部委也以此为手段来实现管理职能。

进出口贸易管制是国家为了维护对外贸易秩序和本国经济利益,对进出口商品所采取的一种强制性行政管理行为。实现手段包括: 进出口监管证件、进口关税、出口关税、出口退税等。其表现形式包括:

“禁止进口商品”、“入境货物通关单”、“出境货物通关单” 等; 进口关税 税率0、25% 等; 出口关税 税率20% 、35% 、20% 等; 出口退税率9% 、15% 等。

1.2企业出口环节的基本流程

企业出口环节的基本流程如下图所示,中国海关在出口环节发挥监管作用。

在出口环节企业以出口报关单为载体,向海关申报商品真实信息,提交所需证件。海关审核后放行,企业凭出口单据三个月内向税务部门申请退税。当出现违报商品编码,造成多获取出口退税、逃避监管证件等,其直接后果: 扣货、罚款、没收违法所得、降低企业等级、甚至触犯刑律构成走私罪; 间接后果: 增加物流成本、影响施工进度、引起客户索赔、丢失订单和市场。

企业出口环节的基本流程

2海外工程采购与储运工作隐形成本分析

海外工程由于项目工地现场在国外,除了正常的采购流程外,还需要由储运部门、经营管理部相配合,办理出口报关、商检文件、出口核销、出口退税等相关业务。现代企业中,企业可以较好地控制采购价格、依据招投标规范进行采购,但由于国家的出口政策及海关的监管制度, 采购人员往往只关注了采购的单价,忽略了对项目总成本造成影响的隐性成本。

2.1商检费

承包海外工程的企业,面临的是大批量的机器、钢铁等设备材料的出口,常见的监管证件是 “出境货物通关单” ( 监管证件代码: B) ,部分电子产品需要3C证明。 在出口报关之前,出口单位 ( 即总包商) 需要将 “出境货物通关单”提交海关办理出口手续。

办理 “出境货物通关单” 即 “商检” 一般由设备 ( 或材料) 的生产商在当地商检局办理,商检费用一般为货物申报出口价值的1. 5‰。采购人员在签订合同之前如果对所采买货物的商检等相关要求有所了解,对当前取消商检的设备材料进行适当的 “杀价”,也非常有利于项目总成本的降低。

2.2税款

以承揽的某火电站项目为例,某批次发送设备为回转式空气预热器。其主要部件为冷端换热元件、中温段换热元件、热端换热元件、密封板、支撑槽钢、减速机、减速传动机构等。

项目部采购人员严格遵照招投标手续,通过多轮谈判最终采取将空气预热器分散采购的方式以降低采购成本, 即分为减速机/减速驱动机构、空预器换热元件以及支撑槽钢/管束三部分分别从三个厂家进行采购。

由于三个分包厂家分别在哈尔滨、河北以及青岛三地,从运输成本考虑实行就近报关出口的原则,分别于2008年7月于大连港、青岛黄岛口岸报关出口。

在报关出口阶段,支撑槽钢/管束被海关扣留并要求按照海关出口要求征税。该批次支撑槽钢申报价值约为300万元人民币,国内采购金额约为200万元人民币,按照海关征税要求,须按照货物申报金额 ( 不含国外运输费、保险费) 的17%征缴约43万元人民币税款。后续办理出口退税业务的时候,由于支撑槽钢属于出口退税为零的物品,按照国家税务总局规定,退税率为零的货物同样按照出口申报货物价值 ( 不含国外运输费、保险费) 做计提处理,征缴税款约为43万元人民币。增值税专用发票按进项抵扣税款,实际缴纳税款约14万元人民币,该批次货物支撑槽钢从办理出口业务到出口退税业务完成共缴纳税款约57万元。详见下表:

A厂家为最终选定支撑槽钢的供货厂家,其总体价格在4个候选厂家中较低,且该分包供货商的资质、业绩等均符合公司要求,故选定A厂家供货。但从实际发货情况来看,其整体成本反而是最高的,达到了257万元人民币。如果A厂家无法提供17% 增值税专用发票,则可抵扣税款最低可能为零,其实际缴税成本最高可能到达286万元人民币。

由此看来,采用分散采购和低价供应商,没有全面考虑税费成本,增加了整体采购成本。将采购与储运统筹全面考虑,才能最大程度降低采购成本。

2.3工期

以某火电站项目为例,当地政府对环保非常重视,在项目建设过程中,为了使在建项目满足该项目需满足当地环境保护的要求,EPC总包单位从国外某分包厂家采购了一套烟气在线监测系统,主要监测固定污染物排放的烟尘浓度、氮氧化物浓度、二氧化硫浓度、氧含量、温度、压力、流速和烟气排放量等参数,整套系统由烟气成分监测子系统、烟尘浓度监测子系统、烟气辅助参数监测子系统和数据采集处理子系统构成,同时带有为了校准系统精度和准确度的标准气体 ( 可选) 。

项目部专业工程师对整套监测系统进行审核时发现, 该套系统可选的标准气体完全可以采用国内供应商提供的标准气体代替,如果采用国内供应商,其采购成本将大大降低,并建议采购员选择单独采购标准气体。采购员经过多次询价,最终选定国内某气体供应商。

该气体供应商依照合同约定将货物交到指定港口后, 项目部才了解到该批次标准气体需要办理非危险品证明、 出具 《化学品安全数据说明书》 ( 即MSDS) 以及 《锅炉压力容器产品安全性能监督检验证书》等相关文件。而相关气体供应厂家并不具备出具相关文件的资格,项目部对招标文件、技术资料以及合同文件中进行复审,也未发现有相关要求。为了不耽误现场工期,项目部紧急联络国外烟气在线监测系统供货厂家,并计划通过该厂家将标准气体与烟气在线系统一同发货。不幸的是,烟气在线监测系统已经发运出港,无法再安排采购。最后,项目部不得不从国内其他气体供应商采购符合要求的标准气体,除重新采购的费用以外,因重新安排船期等其他因素使得烟气在线监测系统的工期不得不延长近3个月。

3采购策略调整和采购流程的优化

为了降低采购隐形成本,将采购和储运有效结合起来统筹考虑,对现有采购策略和采购流程进行调整,从而达到降低物品采购价格、在合法的范围内获取尽可能高的退税款和保证项目工期的目的。

采购前期就应从项目的整体成本着眼,努力降低项目整体成本,特别是在采购前期就与负责运输报关和出口退税的相关部门建立必要的联系,使采购人员在询价签订合同之前就掌握所发设备材料的属性,进而决定对所采买设备的采买方式 ( 国内单独采购、国内成套采购或者项目现场当地采购) ,从采购前期对采购成本做进一步优化,真正做到采购活动的主动参与。为此,在采购流程上对相关部门进行规范,从流程上进行强制监管, 使采购策略得到贯彻。

以某燃煤电站机组为例,项目部需要采购空冷器 ( 含支架) 。空冷器由管束,构架,风机三个基本部分和加热排管、百叶窗、梯子平台等辅助部分组成。

应用新的采购流程,在对采购的设备进行分解询价前先行与公司经营管理部 、 储运部门进行沟通,并会同财务部重点对出口退税 、 出口监管两方面进行确认 。 三方一致认为,在合理采购成本下,将主要设备 ( 管束 、 风机 、 钢构架) 以及辅助 设备 ( 加热排管 、 百叶窗 、 梯子平台等) 集中在空冷器厂家采购并且申报品名为空冷器,将会获得 最高的退 税率 ( 15% ) ; 若是分散采购,将会获得较好的单价,但是由于钢构架 、 管束等主要材料退税率仅为9% ,百叶窗 、 梯子平台等材料报验状态杂,退税率较低 ( 5% ~ 9% 不等) ,可能会造成最后整体成本略高 。

采购人员在获悉以上信息后,采取分散采购和集中采购两种方式对空冷器进行招标采购,经过多轮商务谈判, 采购人员在价格合理的条件下从空冷器生产厂家采购了全部设备。

项目部完成采购并对本次采购进行总结,最终实现退税款600余万元,对比分散采购,多实现退税款200余万元,同时项目工期得到了有效保障,为保证项目整体利润做出了较大贡献。

4结论

传统的合同签订流程对报关出口、核销退税等相关环节考虑较少,通过分析可以了解到,出口项目的相关政策、核销退税环节等对项目总成本会产生较大的影响,在合同签订前期与运输部门及公司经营管理部建立流程,有助于从源头上规范采买程序,进而更好地控制项目总成本。

摘要：在EPC总承包模式下,企业面临着非常巨大的采购工作量并且采购涉及的种类也很繁多;而国际EPC电站建设项目更涉及出口、报关、退税、清关等一系列工作,特别是很多企业还处在低价竞争的背景下,将采购与储运工作很好地结合,合理合法地运用进出口管理条例,为企业在出口退税环节实现利益最大化存在较大的意义。

海外工程采购 篇4

1 油气勘探开发物资采购质量管理的概念

石油和天然气是我们现今最依赖的资源, 油气物资开发的质量问题对于我们国家的经济和生活方面的影响也是很重要的。勘探开发物资采购质量管理这个工作就是为了保障油气物资的质量安全, 以避免对我们经济的发展造成不利影响。

2 我国海外油气物资开发质量管理现状

根据多年工作的经验来看, 我们国家现今的海外油气开发物资采购质量有一系列的问题, 其中在开发管理上存在着很多的问题, 例如, 在原材料质量控制方面有下列五个质量问题:一是有些物资产品的部分参数与标准不符;二是部分物资产品没有产品质量认可证书;三是物资产品标识及防护不符合要求;四是个别物资产品外观质量及几何尺寸不合格;五是有些产品的主要性能指标达不到标准。

海外油气勘探开发物资采购质量管理受到除了开发管理方面之外, 还有很多其他方面的影响。

首先, 供应方管理。物资的质量问题首先会出在供货商范畴。这里造成物资质量问题有两个重要原因:一是少数不良供应商为了追求更大的利润, 以次充好。二是我们自身缺乏责任心, 在对供应商进行招标时, 没有依照有关规定进行严格细致的进行。

其次, 使用管理。这是在物资使用时, 没有提前做好交流探讨工作, 用户对物资使用方法不够明确, 因此造成了质量事故。

3 改善油气勘探开发物资采购质量管理现状的方法

物资开发的流程包括选择供应商、建立质量管理体系、加强监督体制创新最后进行标准化采购等这些步骤。所以为了保证油气开发物资采购的质量, 就应该在这些方面进行探索。

(1) 首先要选择优秀的供应商并进行长期合作, 这样从根本上保证采购质量安全。严格按照《物资供应商管理办法》的相关要求对供应商进行严格把关, 建立评估体系, 优先选择倡导和坚持以客户为导向的价值理念、具备良好技术创新和人才支撑、在行业中能够长期处于领先地位的供应商, 作为战略供应商, 签订长期合作协议, 保证物资产品质量。

(2) 建立完善的质量管理体系, 确保物资采购过程的安全。首先要明确管理职责和工作标准, 对质量管理人员进行质量专业培训。并且加强对物资采购标准和质量认证许可的管理和审查。严格物资采购质量检验和验收的方式、方法、程序以及其它相关要求, 确保每个控制点都处于受控状态。

(3) 加强监督体系, 颁布一系列的法律对物资开发质量进行严格监督。实行质量管理与监督分离机制, 成立产品质量监督抽检部门, 对物资采购质量进行监督检查, 督促管理部门不断改进工作方法和措施。

(4) 树立正确的采购理念。必须加强采购渠道建设, 优化采购方式和采购流程。进一步强化物资采购各项基础工作, 特别是落实质量安全环保责任制, 加强采购质量全过程管理和监督, 实现优质采购、安全采购、绿色采购, 完善采购物资质量控制体系, 促使物资采购质量管理必须进行精细化管理。

4 改善油气开发物资采购质量管理的意义

经研究, 物资采购质量管理的精细化很重要。改善物资开发采购质量管理有非常重要的意义:能提高物资采购产品质量并降低企业成本;保证企业安全生产, 建立符合油田企业生产管理要求的物资采购质量管理制度;有利于中国石油建立综合性国际能源公司等。因此, 进行物资质量精细化管理, 是不断适应油田企业集约化、专业化和一体化的结果。

5 下面是国内外的具体案例分析

像我们都知道的:西南油气田分公司是我国的知名油气企业, 在物资质量管理方面他们推行的是全面质量管理、建立健全其质量管理体系的政策。西南油气田分公司有专业的油气开发物资质量监督检验技术, 专门负责公司物资的质量保障, 除了这个, 还制订了专门的质量标准, 严格按照标准选购物资, 在各部门的管理监督配合下, 各司其责, 使公司的油气勘探开发物资采购质量管理取得了显著的效果。

进行海外油气勘探开发的海外项目公司, 不具备按国内油气田所建立的物资进货检验的硬件设施, 有些资源国也相对落后, 无有效的检验机构依托。这种情况下, 如何有效控制进货物资质量是物资采购部门的重要课题, 要有效并加强运用诸如合格分承包方管理、制造前的原材料检验报告的验证、制造过程中的驻场检验和发运前的第三方资质机构的检验, 以及物资设备到达目的地的资料验证等这些工作将会有效的保证生产作业, 为海外油气勘探开发保驾护航。

6 结论

加强物资采购进货检验和验证是保证海外项目规模有效和可持续发展的重要手段, 在项目运行过程中, 要进行一系列的质量监管, 通过认证生产制造企业、招标过称中的验厂和第三方检验各种方式, 加强海外项目的物资质量控制, 保证项目有效运行。本文认真总结了以往企业可持续发展的研究成果, 根据企业生命周期理论、可持续发展要素整合理论和可持续发展实现途径的总结, 并认真分析当前海外油气勘探物资采购质量管理现状, 根据我的工作经验和理解, 认为海外油气开发要依照可持续发展战略, 加强质量管理, 以期实现物资采购质量管理的精细化。

参考文献

[1]铁晓华.中国石油资源与经济的可持续发展研究[J].商场现代化, 2010

[2]汪萍, 常毓文, 唐玮, 杨帆, 孙盈盈.中国石油储量现状及变化特点[J].特种油气藏, 2011

[3]李亮亮.中国石油资源战略与对外直接投资研究[D].山西财经大学, 2011

[4]史新.石油开采企业可持续发展战略研究[D].大庆石油学院, 2008

[5]支文广.石油开采企业可持续发展战略研究[D].河北工业大学, 2002

[6]张玉珍.我国石油开采企业的价值链分析及实证研究[J].广西经济管理干部学院学报, 2006

[7]郑玉华.基于战略成本管理的石油开采成本管理体系[J].山东社会科学, 2009

海外工程采购 篇5

关键词：EPC,总承包,设备管理,采购流程

中国技术进出口总公司大规模参与海外EPC (Engineer Procure Construct) , 工程“设计、采购、施工”总承包模式) 电站建设是从2007年开始的, 这几年在印度尼西亚共取得3个电站建设项目, 全部为EPC总承包模式。现以600MW亚临界燃煤电站机组建设为例, 论述设备采购过程中的工作流程及需注意的事项。

一、设备采购的内容与模式

1. 基本思路及方法

承建的印度尼西亚电站的主要设备是在国内采购的, 因为上海电气集团和本公司是联合投标, 因此汽轮机、发电机组、锅炉三大主机设备是由上海电气集团提供的, 其余主辅机设备涉及130家工厂, 分别采用邀请招标、价格谈判等方式进行。在组织结构上, 是以项目部为主线来引导项目的顺利完成。基本思路是以项目部为主体对采购环节进行组织和管理, 总结以往经验与教训, 改进不足, 提高能力, 实现目标。方法是加强策划, 建立科学的采购流程, 合理利用内外部人力资源优势, 加大协调力度, 控制好接口部位的工作, 进一步明确商务、技术和工程管理的决策机制。

2. 采购内容与工作流程

(1) 采购内容。主机包括锅炉、汽轮机、发电机, 主辅机有主变压器、气体绝缘组合电器设备 (Gas Insulated Switchgear, GIS) 、凝汽器、电除尘、除氧器等, 其他辅机是除上述以外的设备, 包括装置性材料采购等。

(2) 采购工作分工。 (1) 成立商务团队, 负责招评标、采购、签约及合同执行等工作; (2) 成立技术团队, 由设计院、国内相同量级电厂技术人员组成, 负责招标采购、谈判签约, 以及合同执行过程中的技术问题审核与把关。

(3) 采购工作流程。根据EPC合同及设计院和项目部提供的技术规格、采购计划、交货计划等编制招标文件, 通知入选厂家购买标书 (采取招标或邀标的方式进行) , 根据评标结果与中标厂家谈判并签订合同。需做的工作是:定期召开与设计院的设计协调会, 设计资料交付, 交货进度控制, 设备质量控制, 出厂交货, 商检报关, 租船订舱, 海运保险, 现场安装与调试, 消缺补供和工地代表派遣等。

二、采购方案的实施

1. 制定辅机采购进度计划

根据项目的实际进展状况, 以及设计院提出的设计进度要求, 结合初步设计和施工安装进度等情况, 由项目部制定辅机采购计划, 包括进度与交货计划, 技术服务与费用等, 并以此作为采购实施的目标。执行中可结合现场进度情况再做适当调整, 但采购方案的总体框架应保持不变。

2. 采购方式及入围厂家确定

(1) 采购方式。在项目要求的采购时限内和满足技术指标的情况下, 应寻求最优惠的价格作为基本条件。为此, 采用的两种采购方式是: (1) 邀请招标加谈判方式, 一般入围3～5家供货厂家参加竞标; (2) 竞争性谈判或直接询价对比方式, 包括单笔合同金额<50万元人民币 (按照概算) 的设备, 供货厂家不足3家及零星采购的设备。

邀请招标是通过市场调查及供应商的资信、业绩等选择一定数量的公司, 向其发出投标邀请书, 邀请其参加投标竞争, 通过公开唱标能够报出合理价格和缩短谈判的时间。因为评标过程比询价谈判更加公开透明, 再加上投标时需附其资质状况和业绩情况表, 使被授标企业的质量有所保证。

(2) 供货厂家入围确定。供货厂家来源: (1) 以往项目的投标厂家; (2) 电力规划院推荐厂家; (3) 为国内规模相当电厂供货的厂家。入围供货厂家的确定应由项目部集体决策, 主要从品牌、运行业绩、商务技术实力等, 再结合项目要求进行综合考虑。每台设备原则上邀请3～5家供应商, 不满3家的可采用两家竞争性谈判或比较的方式, 取性价比高者签约。

(3) 招标程序及时间。主要包括:采购计划、交货进度、技术服务要求等, 应在发售招标文件前30天完成, 由项目部负责。其中, 技术招标文件初稿由设计院负责, 审核意见完成时间为5天, 由项目部及技术团队负责, 终稿的完成时间为3天, 由设计院、项目部负责;商务招标文件的完成时间为3天, 标书制作时间为2天, 技术协议和商务谈判分别是5～10天, 公司审批合同时间3～5天, 签约时间2天。设备厂提供的技术资料应在合同签订后30天内完成, 由项目部负责。

3. 招标文件编制

(1) 编制技术规范书。由项目部负责协调各方面工作, 例如, 在收到设计院提交的技术规范书初稿后, 应及时提供给技术团队审核, 并将审核意见反馈给设计院修改完善, 最后由项目部进行汇总和审定。应在3天内提供出由设计院设总和项目部总工签字确认的技术招标文件。

(2) 编制商务规范书。由项目部负责编制商务规范书的标准版本, 经公司审核批准后使用。执行中, 可根据设备的具体情况做适当更改。

4. 开标与评标

(1) 由项目部成立评标委员会, 并对整个辅机招标负总责, 决策评标内容和确定中标厂家。评标委员会由公司主管领导、项目部总经理、总工、工程技术专家及有关人员组成 (5～7人) 。负责人为公司领导。

(2) 成立评审工作团队。负责人为公司领导, 成员由项目部 (2人) 、法律部 (1人) 、工程技术专家 (3人) 和财务部 (1人) 人员组成。分为商务组和技术组两个专业评审小组。商务组由项目部负责, 成员由法律部和财务部人员组成。技术组由技术团队中的有关专家构成。商务评标主要评审各个投标商的资质、业绩、财务状况、生产能力等。在同等条件下, 履约纪录良好或与公司签过项目合同的厂家应优先考虑。技术评标主要根据设备不同的性质来确定评审内容。

(3) 主要职责。评审工作小组 (商务、技术团队) 各设1名组长, 他们在评标委员会的指导下, 组织并主持评审中的事务性工作, 如指导、协调评审中的相关事宜;及时向评标委员会报告评审情况, 提交初评、符合性检查、详评、价格评审和综合评审表格, 出具最终评审报告。

5. 评审步骤

(1) 评审准备阶段。主要工作是: (1) 草拟评审方案并报送公司评标委员会审核确定; (2) 组织评审工作; (3) 接收、整理和分发投标文件。分为完整性审查、符合性检查和初评三个工作阶段。完整性审查是由评审小组对收到的投标文件进行审查, 确认是否符合相关要求, 包括提供的文件资料、证明及承诺等。根据“完整性审查表”和“符合性检查表”, 制定“初评结果表”和澄清问题清单, 根据评审情况需逐一澄清。

(2) 综合评审阶段, 包括投标文件澄清、详评、价格评审和综合评审等。评审工作小组对通过初步评审的投标文件, 采用综合评估法从技术条件、商务条件和评标价格进行详细评审。对设备的商务要求、条件的响应情况等进行逐项评审、打分和排序。按照“技术规范书”等要求, 对技术条件的响应情况逐项进行评审、打分和排序。以投标人须知中规定的投标报价要求为基础, 对投标报价进行详细评审和打分。在开标时唱出的投标人的折扣方案也将被计入评标价格中。定期向评标委员会汇报评审进展情况。

(3) 完成评审报告阶段。主要包括评分方法及评分标准, 评审工作小组根据评分结果组织编制的评审报告。 (1) 评分方法及评分标准。评分方法采用的是综合评估法, 即以招标文件为依据, 对投标文件根据下述评审因素按照百分制进行综合打分, 由高到低排列出投标的评审排序, 按综合评价得分高低推荐中标候选人; (2) 各项评标因素的权重规定。技术条件占40%, 依据的是招标文件第二册技术规范书编制的技术条款;商务因素占20%, 依据的是招标文件第一册商务招标文件编制的商务条款 (其中投标人的履约能力占40%, 投标文件商务条款的合格性占60%) ;评标价格占40%, 是对评标价格进行的打分。通过初审投标价格的最低价作为基准价, 其他评标价格与基准价相比较, 评标价格等于基准价者得满分, 每高于基准价1%减1分。例如, 商务因素是20分, 技术因素是20分, 价格评审就是40分。

针对上述评标因素, 评审工作小组将分别对每一个投标人提交的投标文件进行评审和打分, 并按照给出的权重进行加权计算分数。在确定投标人顺序时, 若有相同的最终得分, 则按其对评标价格的得分高低进行排序, 高者顺序居前。评审工作小组根据评分结果组织编制评审报告, 主要包括:基本情况, 评审委员会成员名单, 开标记录, 开标一览表, 废标情况说明, 评标办法, 澄清、说明、补正事项记要, 各项审核、评审和打分表, 评审情况一览表, 经评审后的投标人排序, 对各投标人的综合评价, 推荐的中标候选人名单等。评审报告完成后需经评审工作小组全体成员签字通过。如果设备价格超过预算值时, 审批程序的规定是:若设备经招标、谈判、反复压价后仍超出概算, 项目部将以内部请示形式报公司相关部门及领导审批后, 按程序再进行谈判签约。

6. 定标、发中标通知和签订合同

在满足设备技术要求的前提下, 采用综合评分最高中标的原则, 由评审工作小组推荐中标名单, 由评标委员会决定中标厂家。合同签约审批程序按公司审批权限及签约程序进行, 所有设备评标报告都要报评标委员会审核批准和备案。

三、结语

海外屋面工程简讯 篇6

瑟登帝公司与东海岸瓦循环利用公司一道推出一项瓦再循环利用计划, 该计划为承包商提供环境友好的瓦处理方法。

瑟登帝公司目前在其全美9个沥青瓦制造厂循环利用废料, 对从屋面拆除下来的材料采用多种方式再循环利用。据称, 新推出的计划将公司认可的承包商纳入现场再循环计划, 所需费用大致与一般的废物处理费用相当。

作为计划的一部分, 承包商按时将分隔成若干空间的垃圾箱送到现场, 然后把拆下来的沥青瓦、木材和钉子装入垃圾箱。东海岸瓦循环利用公司负责此项工作。废旧沥青瓦可在铺路材料中得到再利用。

据公司市场部经理介绍, 去年有超过1 200万t废沥青瓦送往垃圾填埋场, 通过新的再循环计划, 可以帮助承包商增加经济效益。

西卡渗耐宣布开展产品可持续性评估活动

西卡渗耐目前宣布开展产品可持续性评估活动。该活动旨在帮助购买了屋面产品的用户进行评估。

该活动以一组通用的可持续性准则为特色, 帮助建筑师、设计师和建筑业主判定各种屋面方案和简化决策过程。

根据这个活动, 可持续屋面系统的主要功能包括长的使用寿命;当需要更换时具有再利用的功能;具有降低建筑物能耗和碳排放的功能;具有阻止火焰扩散的功能等。该项活动还建议对屋面系统环境效益的寿命进行评估以及确定制造商是否通过ISO14001认证。

光伏技术新书出版

目前美国出版了一本关于光伏技术的新书:《光伏技术:过去、今天和未来》。这是一本由Peterson Aluminum公司委托行业内专家斯科特·克里纳研究和编撰的白皮书, 内容包括各种光伏技术的成本比较、与金属屋面的最佳配合、奖励政策等;可以了解更多关于金属屋面与太阳能利用结合的最新技术以降低电力消耗。详细信息可登录www.pacclad.com查询。

美国国家标准所批准SPRI标准

海外工程管理 篇7

1 物资供应各环节的控制和计划性

建设工程, 对工程影响最大的首先是资金问题, 其次应该就是物资供应了。海外工程整个物资的供应链对工期的影响是巨大的。这点在巴齐丹项目体现最为明显。现场大件码头启运的延期致使汽包、大板梁等大件不能到场直接导致工期拖延8个月, 这当然与工程前期相关方的勘探和方案有直接关系, 并非不可规避的风险。运输环节的大小问题都会造成工期延误和由此带来的直接或间接损失。除了设备到货延误, 海运物资设备到货无序、不分专业系统, 箱件破损、散捆严重等状况都极大的增加了设备管理人员的工作量。因此国内按专业分工各自负责卸车、保管、发放的方式, 在巴齐丹改成按流程负责:分别专人负责设备卸车, 清点移交、记录、催交, 整个设备接收至发放、缺件及补供情况责任人和记录明晰, 可追溯查究, 并确保记录表格及时更新, 中英文对照, 印尼分包商也可以随时拷贝查询。目前来看, 这种模式还是适合国外工程物资到货状况及物资管理人员少的这些特点的。

计划性在海外工程实施中犹为重要。海运物资顺利两个月到现场, 不顺利则四个月都有可能, 而自购材料、小工具的采购, 现场周边市场供应能力差, 很可能小物件印尼无法买到, 要从国内发运或者随人带过来, 而材料、油漆当地供应商往往存量不足, 要等着厂家再生产, 很容易延误施工。计划提前再提前就非常必要了。

设备从国内海运, 包装很重要, 尤其是贵重设备还是以集装箱或者铁箱件为宜, 但凡订货都要就包装对厂家有所要求, 怎样保障设备到场时的完好和相关资料准确, 减少现场物资接收大量箱件破损时取证、后期与运输公司索赔的精力耗费, 也降低了因设备补供时间长带来的工期拖延的风险。考虑当地气候对设备腐蚀程度高, 总包方在合同中应该要求厂家出厂前针对不同国家气候特点, 对重要设备进行高等级的防腐处理。

清关是复杂的环节, 尤其在比较腐败的欠发达国家, 这与当地海关的关系、经常变更的海关条令、政策息息相关, 各方要及时了解当地海关新政, 设备发运打足提前量, 并敦促业主和当地运输商对海关工作施加一定的影响, 尽量避免清关造成的设备到货延误。

随着国外工程越来越多, 以上所述也可以对今后的物资管理有所提示。

2 工程的分包、合同和控制

施工合同中除了物资, 土建施工也是影响工期的一个重要的因素。国外工程土建施工基本全部包给当地分包商, 工人用错钢筋放错尺寸的事常有, 土建队伍本身监管不利控制不严对后续施工影响大。正如国内各工程了解的情况反映, 与土建单位的合作确实不是易事, 只能用耐心和技巧来磨合, 在重重矛盾中共进。我公司增强国内工人的输出, 对今后公司的总包发展有着重大的意义。

国外工程找分包商, 大的成熟的、经验丰富的当地公司报价高, 肯定不适合我们低价中标的项目, 而中小型公司的施工能力的确有限, 技术指导和质量监察压力大。因此合同条款的签订一定要细, 提前对各方面的要求具体化、量化, 除了工期限定, 比如焊工、焊条的使用, 工具、措施性材料的提供, 合格率、返工率的要求等等各方面都应该详尽。对于不依照中国惯例而重条款的国外分包商, 合同条款的细致程度对于以后索赔起决定性作用。另外国外工程有些工作包与不包, 怎么包都值得我们在以后的项目开工前仔细斟酌。

再谈内部分包:国内公司指定几个分包公司但是由于工期长导致员工的工作情绪不高工作积极性不高, 而公司本着以低投标低成本的原则降低了分包队伍的选择, 降低分包队伍资质要求。在国外项目要实行奖罚制度, 并要求各分包公司严格要求项目分配管理人员, 考虑管理人员的综合素质, 这样将极大的提高公司各二级单位参与国外项目的积极性, 丰富目前国外项目的管理模式和人力资源。

3 国外工程对管理人员的专业要求更全面

迈向总包或全管理的工程, 特别是国外工程, 人员的综合能力和知识的全面性要求更高, 撇开精细的专业划分, 更多的培养和锻炼复合人才、全面的技术人员是急迫且必须的过程。毕竟发展中国家的电源项目多为中国出口的常规小型机组设备, 跨专业的全面的技术人才比“高精尖”的人才更需要, 而这样的人才培养周期短, 转型快, 完全可以身兼计划、行政、物资、项目协调管理等多项工作, 是一个企业科学发展、转向管理型最有潜力的中坚力量。公司近几年越来越重视和密集的技术员培训也是基于此。在现在膨胀的人才需求阶段, 我们的技术人员, 除了珍惜每次培训的机会, 更该在工程中结合理论知识更快更高的提升自己, 不是被动接受, 而是主动寻求改变和“扩容”。

另外, 尽管几年前我们就提出了技术和经营要紧密结合的观念, 个人觉得公司技术和经营管理还未达到融汇贯通的程度, 依然存在技术人员不管经营, 计经人员不熟悉现场的情况, 培养“技经”人员, 应该是人才培养的重中之重。

巴齐丹总包方东方电气在现场实行的是专工负责制, 所谓专工负责制, 就是专工负责相关专业的设备订货、催交、现场安装到试运全流程, 涵盖了物资、技术指导、质检、索赔各方面, 我想这是对专工个人能力的高要求, 也应该是我们可以借鉴的一种配置和管理模式。

海外工程中的语言沟通, 往往懂英语的不熟悉专业, 懂专业的英语表达又不能很深刻, 专业问题说不透, 加上各方的工作习惯和理解不同, 一些问题会反反复复讨论。

4 临建布置因地制宜, 简约合理, 有所侧重

加固板房、集中办公, 配备齐全的通讯设备, 对于海外工程项目来讲是必要且合理的临建布置方式。公司越来越倡导“以员工为本、以民生为先”, 巴齐丹项目良好的居住条件和饮食, 对于国外漫长的一年工作期和工程延期带来的心理影响还是起到了很大的舒缓作用, 也体现了公司和项目部对员工越来越重视的人文关怀。

还有诸多方面, 不多叙了。曾经有位印尼官员这样说:你们来了那么多年了, 还没有适应印尼人的节奏……适应和被适应, 是个辩证的问题, 如何寻求一种平衡是我们不断探求的问题。如何借此改进自身、修炼内功却是个急迫的问题。

摘要：关于印尼巴齐丹电厂整个项目施工管理整理出海外5年管理经验。

海外工程项目管理 篇8

海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动, 由于语言、生活方式、教育环境等的不同, 影响海外工程项目施工要素涉及多方面, 如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等, 如何在这纷繁复杂的环境下生存发展, 这对分包商都是极大的考验。

一、海外项目管理内容

1、管理机构的设置

海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人, 项目领导班子共同沟通议事的管理体系, 下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作, 形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。

2、成本的合理控制

项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出, 由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下, 熟读合同寻找可变更项目, 遇到可变项目第一时间保存现场真实资料, 并及时上报业主最终达到变更目的, 增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑:

(1) 、充分调查市场, 合理选择施工队, 降低劳务成本:施工前应充分调查当地劳动力市场, 选择施工能力较强, 价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人, 一方面可推动所在国劳动力市场发展, 另一方面有益于两国间友好往来, 更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。

(2) 、全面成本控制原则:成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标;在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差;在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督, 互相合作, 对项目起到了监管作用。

(3) 责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、海外项目管理风险

1、安全风险

施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目, 地处偏僻, 有些国家甚至刚经历内战结束, 施工地区偏僻, 道路交通并不完善, 所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此, 在海外项目施工时必须制定严格的风险预案, 并组织全员学习, 遇到突发事件, 不慌张, 第一时间采取措施, 确保自身和他人安全。

2、汇率风险

由于海外项目所在国经济和政治局势的影响, 基本没有固定汇率, 因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付, 而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率, 如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势, 选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失;如若双方采取的是当期汇率进行支付, 在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。

3、设计与合同履行风险

海外项目多数为概念设计, 由于文化不同, 经济与技术不发达, 业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西, 用途是什么, 至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时, 一定要时刻与业主进行沟通, 同意设计后进行报价, 双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时, 对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方, 因为验收时他们严格按照图纸, 哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收, 最终造成合同无法正常履行, 工程款无法支付。

4、材料供应风险

由于所在国生产力水平低下, 技术水平落后, 海外项目多数材料是海外市场购买不到, 通过国内采购后统一进行海运至当地, 但是海运加上清关时间比较长, 会严重影响工期。因此进行设计时, 在满足业主要求建筑功能的前提下, 尽可能简化建筑, 考察当地材料市场, 尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划, 列出详细清单, 考虑材料损耗, 通过国内统一采购, 尽可能准确的考虑所需材料, 其中包括工具及材料配件等, 避免因物资材料短缺而影响工期。

三、海外项目发展方向

一个企业要想在海外生存下来, 发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范, 价格也逐渐透明, 要想在海外发展下去除了了解该国国情, 了解这个国家发展的基本方向外, 海外承包商也要加强自身队伍建设。

1、加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高, 不像国内仅是按图施工即可, 他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图, 再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时, 没有相应的人才作为支撑, 给项目带来了很大的难度, 应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题, 其渠道有二:一种是寻找现成的海外工程管理人员, 这部分人一直参与国际工程管理, 熟悉国际工程管理程序及相关规范, 上手较快。但聘用成本较高, 且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养, 其特点是进入角色较慢, 培训周期长, 但人员相对稳定, 对公司的长远发展有利, 这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

2、加强人文关怀, 创造企业文化, 团结协作共同发展

结合海外党建和项目文化建设, 以建设海外家园的基础, 一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利, 增强员工对企业的自豪感和归宿感, 在这个基础上, 二是增强软件管理。做好员工的情绪引导, 工作中用心去做事、管事, 将心比心去开展员工的思想引导, 把企业海外发展的目标跟员工讲明, 树立海外发展信心, 工作中, 以情感人, 以情动人, 通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式, 增强员工的向心力, 达到聚员工的力量的目的。

3、加强与当地企业及兄弟单位的合作

在开发方面, 要积极与当地企业合作, 当地一些企业可能资金和技术水平不占优势, 但是他们拥有自己的人脉与交际圈, 我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式, 由当地企业与业主沟通联系, 我方负责技术施工, 加强沟通与交流, 通过其介绍结实政府上层官员, 通过友好合作达到双方共赢。其次, 要加强与兄弟单位的合作, 互相依靠, 共同合作, 借助他们搭建的海外市场平台, 利用他们对海外市场的经验, 来帮助我们解决项目上遇到的实际问题, 甚至是避免一些问题的发生。

结语海外项目管理是一项系统性管理, 需要提前谋划, 各部门间相互合作, 这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益, 同时也树立公司的品牌形象, 提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动国际项目建设的不断前进。

摘要：在国内建筑市场逐渐饱和时期, 拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏, 直接影响项目成本, 影响经济效益, 本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。