海外项目工程（共12篇）
海外项目工程 篇1
前言
海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动, 由于语言、生活方式、教育环境等的不同, 影响海外工程项目施工要素涉及多方面, 如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等, 如何在这纷繁复杂的环境下生存发展, 这对分包商都是极大的考验。
一、海外项目管理内容
1、管理机构的设置
海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人, 项目领导班子共同沟通议事的管理体系, 下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作, 形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。
2、成本的合理控制
项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出, 由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下, 熟读合同寻找可变更项目, 遇到可变项目第一时间保存现场真实资料, 并及时上报业主最终达到变更目的, 增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑:
(1) 、充分调查市场, 合理选择施工队, 降低劳务成本:施工前应充分调查当地劳动力市场, 选择施工能力较强, 价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人, 一方面可推动所在国劳动力市场发展, 另一方面有益于两国间友好往来, 更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。
(2) 、全面成本控制原则:成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标;在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差;在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督, 互相合作, 对项目起到了监管作用。
(3) 责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
二、海外项目管理风险
1、安全风险
施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目, 地处偏僻, 有些国家甚至刚经历内战结束, 施工地区偏僻, 道路交通并不完善, 所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此, 在海外项目施工时必须制定严格的风险预案, 并组织全员学习, 遇到突发事件, 不慌张, 第一时间采取措施, 确保自身和他人安全。
2、汇率风险
由于海外项目所在国经济和政治局势的影响, 基本没有固定汇率, 因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付, 而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率, 如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势, 选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失;如若双方采取的是当期汇率进行支付, 在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。
3、设计与合同履行风险
海外项目多数为概念设计, 由于文化不同, 经济与技术不发达, 业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西, 用途是什么, 至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时, 一定要时刻与业主进行沟通, 同意设计后进行报价, 双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时, 对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方, 因为验收时他们严格按照图纸, 哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收, 最终造成合同无法正常履行, 工程款无法支付。
4、材料供应风险
由于所在国生产力水平低下, 技术水平落后, 海外项目多数材料是海外市场购买不到, 通过国内采购后统一进行海运至当地, 但是海运加上清关时间比较长, 会严重影响工期。因此进行设计时, 在满足业主要求建筑功能的前提下, 尽可能简化建筑, 考察当地材料市场, 尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划, 列出详细清单, 考虑材料损耗, 通过国内统一采购, 尽可能准确的考虑所需材料, 其中包括工具及材料配件等, 避免因物资材料短缺而影响工期。
三、海外项目发展方向
一个企业要想在海外生存下来, 发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范, 价格也逐渐透明, 要想在海外发展下去除了了解该国国情, 了解这个国家发展的基本方向外, 海外承包商也要加强自身队伍建设。
1、加快人才培养和储备
海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高, 不像国内仅是按图施工即可, 他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图, 再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时, 没有相应的人才作为支撑, 给项目带来了很大的难度, 应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题, 其渠道有二:一种是寻找现成的海外工程管理人员, 这部分人一直参与国际工程管理, 熟悉国际工程管理程序及相关规范, 上手较快。但聘用成本较高, 且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养, 其特点是进入角色较慢, 培训周期长, 但人员相对稳定, 对公司的长远发展有利, 这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。
2、加强人文关怀, 创造企业文化, 团结协作共同发展
结合海外党建和项目文化建设, 以建设海外家园的基础, 一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利, 增强员工对企业的自豪感和归宿感, 在这个基础上, 二是增强软件管理。做好员工的情绪引导, 工作中用心去做事、管事, 将心比心去开展员工的思想引导, 把企业海外发展的目标跟员工讲明, 树立海外发展信心, 工作中, 以情感人, 以情动人, 通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式, 增强员工的向心力, 达到聚员工的力量的目的。
3、加强与当地企业及兄弟单位的合作
在开发方面, 要积极与当地企业合作, 当地一些企业可能资金和技术水平不占优势, 但是他们拥有自己的人脉与交际圈, 我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式, 由当地企业与业主沟通联系, 我方负责技术施工, 加强沟通与交流, 通过其介绍结实政府上层官员, 通过友好合作达到双方共赢。其次, 要加强与兄弟单位的合作, 互相依靠, 共同合作, 借助他们搭建的海外市场平台, 利用他们对海外市场的经验, 来帮助我们解决项目上遇到的实际问题, 甚至是避免一些问题的发生。
结语海外项目管理是一项系统性管理, 需要提前谋划, 各部门间相互合作, 这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益, 同时也树立公司的品牌形象, 提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动国际项目建设的不断前进。
摘要：在国内建筑市场逐渐饱和时期, 拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏, 直接影响项目成本, 影响经济效益, 本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。
关键词：海外项目,项目管理,经济效益
海外项目工程 篇2
一、项目经理岗位职责
1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人；
2、组织集团公司参与本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底；
3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同；
4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系；
5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配；
6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配；
7、领导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织编制项目《质量、环境、职业安全与健康管理计划》，保证整合体系的顺利运行；
8、领导组织编制项目施工组织设计；
9、指导商务经理作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作；
10、参与集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现；
11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字；
12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通；
13、负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。
二、总工程师岗位职责
1、作为施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者，；主管项目技术部和质量部门的工作；
2、组织设计协调和工程洽商工作；负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通；
3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运行管理工作；
4、组织编制项目总进度控制计划、和阶段计划；审核月、周计划。
5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准；负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批；
6、组织作好施工详图设计和机电安装综合布线图设计工作；
7、领导技术交底工作；组织施工规范、标准、规程和企业标准的培训；
8、领导项目计量设备管理及试验工作；
9、领导材料计划编制工作，负责工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；
10、参与编制部分分承包方和分供方招标技术条件；
11、牵头负责科技示范创优工作；制订“四新”应用计划，负责引进有实用价值的新技术、新产品、新材料、新工艺；
12、主管项目工程质量管理工作，领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作，牵头负责质量创优工作；
13、牵头组织项目人防、环保、结构验收与竣工验收工作及工程竣工备案工作；
14、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；
15、负责组织作好各项施工技术总结工作。
三、现场经理岗位职责
1、是施工现场全面生产管理工作的领导者、组织与指挥者，主管工程管理部和安全监督部门的工作；
2、参与编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，并领导整合体系的现场贯彻实施；
3、参与编制施工组织设计、施工技术方案和技术措施等技术管理文件，领导现场贯彻实施；
4、参与编制总进度计划及、阶段计划，领导编制月、周、日生产计划，组织贯彻实施进度计划；
5、负责与业主、监理等相关方的现场协调工作，负责生产要素的现场配置和管理，负责机电、土建交叉作业的综合平衡工作，确保工程顺利进行；
6、对项目安全生产负直接领导责任，组织落实施工现场环境保护、文明施工、安全生产和CI形象管理；牵头组织安全创优和CI达标工作；
7、组织现场施工质量保证资料的编制工作；
8、组织新技术、新产品、新材料、新工艺的现场应用；
9、领导与组织编写工程施工总结工作；
10、参与项目结构验收及竣工验收工作；
11、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。
四、商务经理岗位职责
1、主管项目商务部、物资部；
2、参与业主合同谈判，认真研究与分析合同条款，最大限度争取有利内容，降低风险；
3、负责合同交底工作，并组织项目人员的合同学习；
4、组织编制分供和分承包合同，主持项目合同评审工作；
5、参与分承包方和分供方的选择，组织编制分承包方和分供方招标文件，组织项目经理部有关分项工程招标工作；
6、负责项目经营报价、进度款结算及工程竣工结算；负责编制对业主的请款单、分包队伍的结算单；
7、掌握施工动态，负责及时组织和办理索赔签证工作，及时收回费用；
8、参与公司的预算制造成本会议，负责编制项目预算制造成本实施计划并负责检查计划的落实；
9、负责期间成本分析及工程成本分析；
10、负责审定技术部编制的物资采购供应计划和分承包方编制的物资需用计划；
11、负责分供方和分承包方报价审核；负责分供方和分承包方合同签订和合同管理工作；负责分供方和分承包方结算工作。
五、机电经理岗位职责
1、领导项目机电部的工作；
2、负责机电安装施工生产的全面指挥和协调工作；
3、负责机电安装各专业技术管理工作，负责授权范围内机电施工方案的审核与审批，并配合总(主任)工程师完成项目技术工作实施纲要；
4、组织编制项目机电安装施工方案、专项施工技术措施和工序设计；领导机电施工图深化设计工作；领导机电各专业的技术交底工作；
5、配合总（主任）工程师编制施工进度总计划、阶段计划；配合生产经理编制月计划；
6、负责协助总(主任)工程师引进有实用价值的新技术、新材料、新工艺、新设备并推广应用；
7、主管机电安装质量管理工作，领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作；
8、参与编制项目质量、环境、职业安全健康体系管理计划，负责三大管理体系在机电方面的贯彻实施工作；
9、协助商务经理，进行机电安装分承包方的策划、选择；负责对机电分承包方的管理、考核；负责组织机电部、商务部对机电物资设备的选型、招标采购。
10、参与组织大型机械设备的验收工作，确保机电设备设施的安全运行；协助生产经理，做好现场安全生产、文明施工和CI形象管理工作；
11、牵头编制机电物资采购计划，审批机电分承包方物资需用计划；策划和参与机电设备、物资采购招标工作；
12、协助商务经理参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；负责机电制造成本计划的实施；
13、领导机电施工质量保证资料的编制工作；
14、牵头组织电梯、消防验收工作；参与项目竣工验收工作。
六、质量总监岗位职责
1、负责执行公司的质量方针，参与编制项目质量、环境、职业安全与健康管理计划，负责质量体系的现场运行；
2、严格执行国家、行业及地方的规范、标准和规程及企业各项质量管理制度，行使质量否决权，确保项目总体和阶段质量目标的实现；
3、参与编制项目创优规划，负责质量目标的分解，并将分解的目标下达给各部门，作为项目内部考核指标；
4、在项目经理的授权下，全面负责项目质量检查监督工作；督促分承包方建立有效的质量管理体系并监督其有效运行；指导分包方现场质量管理；
5、按工程形象进度，分阶段提出质量控制要点并组织落实；参与编制过程识别与控制书，对特殊和关键过程实施全过程跟踪检查；
6、结合工程实际情况制定质量通病预防措施；
7、对潜在不合格隐患发出整改通知，对产生质量问题的责任方依情节严重程度进行处罚；
8、定期召开质量例会或分析会，并根据情况组织召开专题质量分析会，研究质量状况及存在问题，并提出有效的纠正和预防措施；
9、监督施工过程、物资的使用及检验结果，参与进货检验监督，过程试验监督；
10、参与编制质量教育规划并组织实施，加强分承包方的质量意识；
11、参与质量事故的报告、调查、分析、处理工作，并跟踪检查，直至达到要求；
12、组织、召集检验批、分项、分部（子分部）工程及样板的质量验收与讲评工作，并负责资料申报工作；
13、牵头负责质量报验、结构验收、竣工验收、竣工备案资料的编制工作；建立各类质量台帐；编制、上报质量月报，保证集团公司总部对项目质量状况有及时、全面的了解。
14、参加工程结构验收和竣工验收；
15、参与工程质量管理全过程（包括创优）音像资料的记录、保存工作。
七、安全总监岗位职责
1、是项目工程生产安全的监督管理者，负责监督工程项目全过程的安全生产工作；牵头负责现场消防保卫工作；
2、在项目经理/现场经理的直接领导下履行项目安全生产工作的管理与监督职责；
3、参与项目环境、职业安全与健康管理计划的编制工作，并具体负责体系的现场运行管理；对绩效进行监测、评价，促进持续改进；
4、负责落实、执行国家关于安全生产的法律、法规、标准和规范，以及集团公司的安全规章制度，推动项目安全组织保证体系的有效运行；
5、负责项目安全生产目标制定，参加工程（专业施工）安全技术措施的审核，并监督项目各部门、各专业施工队伍的组织实施；
6、领导、组织分承包方的专（兼）职安全管理人员开展安全监督检查工作，保证项目安全监督体系有效运行；
7、对安全生产有管理权、监督权、否决权，对项目各项安全生产管理制度及措施的贯彻与落实情况进行及时检查和具体指导，查处违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的行为和人员，及时发现薄弱环节或失控部位，并提出整改意见（或整改通知书），并跟踪复查；督促有关人员对重大事故隐患采取有效的控制措施，紧急情况下有停止作业的权利，并及时报告项目经理和集团公司工程保证部；
8、负责对进场的分包队伍进行安全资质的审验；负责进行三级安全教育及特殊工种培训、考核工作；负责办理与发放操作人员上岗证；负责建立特殊工种台帐；
9、监督并参加现场特殊设施（如塔吊、外用电梯、脚手架）的验收，建立管理台帐；
10、组织召开各种安全生产和文明施工会议；
11、制订安全生产教育计划，并组织实施；
12、参与安全生产事故的调查与处理；
13、每月底要对本月安全生产动态，存在问题及解决办法以安全月报形式上报集团公司总部。
八、工程部经理岗位职责
1、与项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划的编制，并具体负责整合体系的现场运行管理；
2、按照项目阶段计划要求，编制项目月、周计划，并负责组织、管理计划的现场实施；
3、负责施工期间各种技术问题的协调、处理工作；
4、具体负责生产要素的现场综合平衡工作，以及土建与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作；
5、具体负责项目现场工程质量管理工作，及时处理施工过程中出现的质量问题；负责组织每周安全会，组织劳务队伍的技术安全交底工作。负责组织实施样板制作业，组织三检制工作；
6、具体负责施工设备和机具的管理工作
7、具体负责新技术、新材料、新工艺、新设备的应用并及时作好总结；
8、具体负责编写项目施工管理方面的总结（工期、质量、安全、文明施工、成本控制、整合体系的运行情况）；
9、领导现场施工技术资料的定期检查工作，以及结构验收和竣工验收前的资料收集汇总交圈工作；
10、参与项目结构验收和竣工验收工作；
11、参与对现场进场材料质量的检查，符合质量标准要求的方可使用；
12、增强工程索赔意识，及时收集、报送完整的索赔资料至项目商务部，以便及时向业主索回款项；由于业主或业主指定承包商原因造成的工期延误，要及时办理签证认可手续；
13、负责向商务部提供计划统计工作的基础资料；
14、负责工程竣工后但项目经理部尚未解体前的用户服务工作，经理部解体后负责将有关资料向集团公司工程保证部移交；
15、负责编制项目环境保护和文明施工计划，并具体负责实施；
16、编写项目成品保护措施；
17、负责工程施工全过程音像资料的记录、保存工作。
九、商务部经理岗位职责
1、负责项目合同管理，研究承包合同，策划和编制补充协议；制作和管理索赔资料，有计划的完成索赔签认工作；
2、掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主和监理的认可，办理好签证手续，及时收回费用；参与工程款的清欠、回收工作；
3、计量和编制预算报价，具体计算和编制业主工程款结算和与分包队伍的结算；
4、参与办理工程竣工决算；
5、具体编制分包合同，管理合同文件；确保每月支付的工程进度款要小于当月实际完成工作量；
6、对合同外用工要严格审查，对不合理用工造成费用应拒付；
7、参与编制项目制造成本实施计划；与责任工程师密切配合，相互沟通，共同努力，确保实施计划的实现；
8、与责任工程师配合，防止和减少分承包方的反索赔；
9、具体编制各种商务报表；
10、参与期间成本分析（季、）及竣工成本分析。
十、物资部经理岗位职责
1、负责物资分供方的日常管理工作；
2、参与对物资分供方的考察；
3、负责物资计划管理，参与项目物资采购计划的制定，参与分承包方物资需用计划的审核，根据现场具体情况制定合理的物资进场计划；
4、负责物资进场数量验收并牵头组织进场物资的质量验证，并作好相应的验收记录；合理组织安排与分承包方的物资交接手续；
5、负责进场物资的库存管理，按规定对物资进行标识；负责组织对现场重要和特殊物资的专项管理工作；
6、负责进场物资的报验工作；
7、牵头负责物资质量证明资料管理，及时进行复试委托；及时向项目技术部报送相关资料；
8、负责组织现场物资的消耗管理，依据施工预算，作好总量控制，实行限额领料；组织定期对材料消耗进行分析；
9、负责物资在现场使用中的监督检查工作；
10、组织对计量设备定期检验；
11、负责材料计划、统计等工作的基础资料管理；
12、负责经项目经理的审批后对工程废料和剩余物资进行处理。
十一、责任工程师岗位职责
1、具体负责区域内整合体系的现场运行管理；
2、按照项目阶段计划要求，编制区域月、周计划报工程管理部审核，并负责领导经审定计划的现场实施；
3、负责施工期间本区域各种技术问题的协调、处理工作；对施工组织设计、施工方案和技术措施的实施情况进行监督；
4、协助工程管理部经理负责生产要素的现场综合平衡工作，以及区域土建与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作；
5、具体负责区域现场工程质量管理工作，及时处理施工过程中出现的质量问题；
6、具体负责区域施工设备和机具的管理工作；
7、协助工程管理部经理推广新技术、新产品、新材料、新工艺的应用；
8、参与编写项目施工管理方面的总结（工期、质量、安全、文明施工、成本控制、整合体系的运行情况）；
9、参与项目结构验收和竣工验收工作；
10、增强工程索赔意识，及时收集、报送完整的索赔资料至项目商务部，以便及时向业主索回款项；由于业主或业主指定承包商原因造成的工期延误，要及时办理签证认可手续；
11、具体负责区域安全生产和文明施工管理。
十二、专业责任工程师岗位职责
1、具体负责土建分项工程或机电专业工程的施工管理工作；
2、负责管辖工作范围内机械设备的调配管理；
3、对管辖工作范围内的进度、质量、安全、文明施工及整合体系的管理运行负直接责任；
4、做好安全交底及技术交底工作，协调有关分承包方的施工管理工作；
5、认真执行规范、标准以及施工组织设计、施工方案、技术措施；
6、会同技术人员处理施工中出现的各类技术问题；
7、积极参与技术部组织的图纸会审及技术交底工作，并对分承包方做好交底；
8、做好施工管理中有关资料的收集与转发工作；协助技术部及质量检查人员做好技术资料的归档；
9、协助商务部做好工程施工索赔。
十三、技术负责人岗位职责
1、负责工程项目施工的技术管理、质量管理、信息管理工作，贯彻技术规程、规 范；
2、组织图纸会审和负责工程洽商工作；
3、编制施工组织设计和施工技术方案及施工详图工作；
4、负责组织项目技术交底工作及技术资料管理工作；
5、负责对工程材料、设备的选型及材质的控制和项目的试验工作；
6、负责引进与推广有实用价值的新技术、新工艺、新材料；
7、参与项目结构验收和竣工验收；
8、参与质量安全事故的调查和处理工作；
9、参与项目成本计划的编制与分析工作；
10、负责做好项目的技术总结工作。
十四、技术员岗位职责
1、按设计图纸、规范编制施工组织设计、施工方案，并参与组织落实；
2、审查分包单位的施工方案；
3、编制新技术、新材料、新结构、新工艺应用试验项目的技术交底，并参加组织 实施及施工“样板”的质量鉴定；
4、解决施工中的一般技术问题，参加质量事故的调查处理，并提出技术处理意见；
5、及时熟悉施工图纸和设计文件，认真审图查找问题，参与图纸内部会审并做好 记录，会后及时整理纪要；
6、参加地基与基础、主体分部工程的质量核定工作；
7、及时购买及领发工程技术标准、规范、标准图等资料，满足施工生产需要；
8、指导试验工作，及时正确提供各类建筑材料、试件的试验资料，努力提高试验、检验水平；
9、按规定绘制竣工图，做到清楚、准确、不漏项、不重复；
10、负责项目信息管理。
十五、质量员岗位职责
1、在质量总监的指导下，负责分项、分部工程施工过程中的监督检查工作，参加检验批、分项、分部工程及样板间的质量验收；
2、严格执行国家、行业及地方的规范、标准和规程及企业各项质量管理制度，行使质量否决权；
3、参与质量体系的现场运行管理；
4、指导分包方现场质量管理；按照阶段质量控制要点组织实施；对特殊和关键过程实施全过程跟踪检查；
5、参与制定质量通病预防措施；
6、对潜在质量隐患和发生的质量问题发出整改通知，并跟踪监督整改，对产生质量问题的责任方依情节严重程度进行处罚；
7、参加质量例会或分析会；
8、监督施工过程、物资的使用及检验结果，参与进货检验监督，过程试验监督；
9、具体执行质量教育规划，加强分承包方的质量意识；
10、参与质量事故的报告、调查、分析、处理工作；
11、做好质量验收记录。
十六、安全员岗位职责
1、在安全总监的领导下工作，监督检查各项安全生产和文明施工制度的落实执行情况。
2、检查施工管理人员及分承包队伍的安全技术交底及执行情况；
3、经常检查项目安全生产责任制是否真正落实，是否认真执行；
4、参与环境、职业安全与健康体系的现场运行管理；
5、参与组织分承包队伍安全专兼职人员开展安全监督与检查工作；
6、每天进行巡视检查，发现安全隐患及时提出整改意见，坚决制止违章指挥、违章作业或无证上岗等作业行为，必要时可令其停止作业，对情节严重者可以给予经济处罚；
7、参加项目组织的安全检查活动，对发现的隐患按整改通知单的时间监督整改；
8、负责对分承包队伍进行三级安全教育及特殊工种培训、考核工作；负责办理与发放操作人员上岗证；负责建立特殊工种台帐；
9、参与机械设备的验收，并建立台帐；
10、参加各种安全生产和文明施工会议；
11、具体负责组织实施安全生产教育计划；
12、参与安全生产事故的调查与处理。
十七、试验员岗位职责
1、熟悉和掌握钢筋、水泥、砂石、砌体、基坑土、混凝土、砂浆、防水材料及焊 接等有关试验的取样方法，及时、正确做好取样工作；
2、做好砂浆和混凝土试块的制作、养护工作；
3、做好砂石含水率、混凝土坍落度、基槽基坑土工试验等，做好施工试验有关的 测量温度、湿度等工作；
4、负责取样送有资质的试验单位进行试验，取回试验结果。并配合监理做好见证 取样工作；
5、做好各项试验的试件、试样及有关的原始资料、台账、报表等的整理、汇总，做到真实、完整、可靠；
6、检查混凝土、砂浆搅拌台，确保水泥、砂、石、外加剂、水计量准确无误。
十八、预算员、统计人员岗位职责
1、负责完成与业主工程款结算、分包队伍的结算及工程竣工决算的基础工作；
2、协助商务经理和商务部经理编制项目制造成本实施计划；与责任工程师密切配合，相互沟通，共同努力，确保实施计划的实现；
3、配合责任工程师，防止和减少分承包方的反索赔；
4、按集团公司下达的定期统计报表制度及其格式、内容、时间统计上报，并须经统计负责人审阅、签字认可；
5、及时、准确的将月、季、年统计报表上报集团公司项目管理部及建设单位；
6、必须如实填写统计原始记录，加强原始记录的质量控制；
7、建立、完善统计台帐。
十九、资料、计量员岗位职责
1、参与编制项目技术资料管理办法，并监督落实情况。
2、负责工程技术资料的整理、汇总、交圈工作，并做好竣工资料。参与项目结构验收和竣工验收工作；
3、定期检查施工技术资料是否与施工同步，是否及时，是否完整无缺，督促项目有关部门、分供方、分承包方及时整改，保证建立完整的技术资料台帐；
4、贯彻执行国家、地方的计量管理的法律、法规及集团公司计量管理有关规定；
5、负责项目的计量器具配备、购置、定期检定及周期检查工作；
6、负责建立计量器具台帐；
7、监督指导分承包方计量器具的管理并进行有效控制。
二十、材料员岗位职责
1、参与物资分供方的日常管理工作；
2、负责物资进场数量验收并参与进场物资的质量验证，并作好相应的验收；
3、记录；负责与分承包方的物资交接工作；
4、负责进场物资的库存管理，按规定对物资进行标识；
5、负责进场物资的报验工作；
6、负责物资质量证明资料管理，及时进行复试委托；及时向项目技术部报送相关资料；
7、负责物资在现场使用中的监督检查工作；
8、负责材料计划、统计等工作的基础资料管理。二
十一、成本核算员岗位职责
1、负责项目出纳工作；
2、负责项目成本资料的收集、记录工作，负责成本台帐的建立与归档；
3、建立项目成本的归纳、统计、分析并报项目经理和集团公司财务管理部；
4、负责项目办公费、业务招待费、交通差旅费费及消费基金等项目期间费用的控制使用；
5、严格执行国家和企业的各项财经纪律；
6、负责项目人员薪酬管理工作。二
十二、仓库管理员岗位职责
1、认真做好物资入库验收工作；
2、负责物资的保管、保养、发放；
3、负责仓库物资盘点工作；
4、做好物资的修旧利废工作；
5、建立各种台帐、记录，按时上报；
6、及时向材料员反映库存情况；
7、协助后勤保卫做好物资的防火、防盗等工作。二
十三、办公室主任岗位职责
1、参与项目质量、环境、职业安全与健康三大体系管理计划的制定；具体负责项目整合体系管理策划、体系建立与运行指导、贯彻培训及内部审核；
2、按整合体系的管理要求实施文件资料控制；
3、编制人员培训计划并组织实施；建立培训与考核记录；
4、负责项目的后勤保障工作；
5、负责项目的外联工作；
6、负责CI战略在项目的落实与管理；
7、按照合肥市建筑工地食堂卫生管理标准和要求，办理卫生许可证；
8、建立健全管理制度，按照食品卫生法，保证食品卫生、制售过程卫生、炊事人员个人卫生；按照北京市卫生防疫站要求，督促上岗炊事员办理健康证；
9、具体负责女工保护工作，做好项目女工工作及计划生育管理工作。
二十四、文员岗位职责
1、负责外来文函的收发，交接及保管工作；
2、负责项目内部文件的向外发放及保管工作；
3、及时，准确打印项目形成的各种文函；
4、负责文件传阅，并要确保准确及时到位；
5、负责项目的教育、培训计划并组织实施及总结；
海外项目工程 篇3
【关键词】海外冶炼工程；物资管理；难点；建议
1.海外冶炼工程施工项目物资采供概况
目前，典型的海外冶炼工程施工项目物资包括：工程材料（如钢筋、砂、石、水泥、建筑装修材料、电缆、照明材料、钢结构、机械设备、耐火材料等）、施工用物资（如施工设备、工机具、施工辅材）等。由于大部分所在国资源所限，除砂、石、水泥等建筑材料以及部分小型施工器具可在所在国进行采购，其余施工物资，如钢结构、机械设备等较为精密的物资均需从国内进行采购。
供货方式又分甲方提供与乙方提供两种。在施工过程中，双方都可以是物资来源，在不同施工阶段进行不同的物资供给。以笔者所在的如越南河静省台塑河静钢铁项目为例，前期的施工设备和材料多为施工单位（乙方）自行采购，而后期部分工程材料也由施工方提供，但绝大多数工程材料和设备均由甲方提供。
2.海外冶炼工程施工项目物资供应过程中的主要难点
在海外进行施工，因为地理距离长，物资管理环节繁多，施工单位与国外甲方管理习惯的差异等原因，必然会涉及到全新的管理体系。新的体系必然有新的难点出现，在海外冶炼工程施工项目的物资管理中，主要难点如下：
2.1采购难点
尽管在工程承包的招标文件中对适用于该工程的材料和设备等都进行了十分详尽地要求，但冶炼工程通常规模较大，物资规格品种多至成千上万种且数量零星，同一种规格型号的产品在市场上质量也参差不齐。而且不同的项目类别、项目性质和不同的设计单位的设计概念必然不尽相同，采用设备和材料的标准也必定会出现差异。不同单位的立场必然会不一致，对物资质量的评判标准以及花在物资采购上的预算也会出现差异。对物资采供标准的统一性、合理性，都会受到极大挑战。
2.2供货难点
在海外冶炼工程施工项目中，物资来源有两种：从国内进行采购和从所在国进行采购。如前文所提，除小部分施工器具以外，大部分项目所需材料需从国内供货。此外，因为地理距离较远，导致供应链条过长。加之物流复杂，并且物流工作需由第三方负责，施工单位无法控制进度及质量，以至于各方沟通难以达到最佳效果，采购的成本大大增加之余，施工的效率也会受到严重影响。
至于从所在国进行采购的问题，如前文所提，多数所在国资源匮乏，货源稀少，施工单位往往无法在需求时间内找到合适货源，且部分物资设备质量合格但价格昂贵，如：电动工具、机械设备、不锈钢和防火门窗（其他国家进口或合资生产），或者价格低廉但质量不合格，如：电气材料、灯具、塑钢门窗、施工工具等。
2.3监管难点
海外冶炼工程的物资管理难度最大就在于监管。因为施工地点位于海外，导致物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划→选择供应商→比价→报送业主批准→谈判及签订合同→办理进口许可→开具银行支付信用证→港口接收→商检→办理免税→清关→内陆运输→仓储→现场调拨。如此多的环节紧紧相扣，对物资管理人员的监管能力和决策能力都有较高要求。
2.4不可控因素
此外，海外施工过程中，不可控因素较多。以笔者所在的越南河静省台塑河静钢铁项目为例，海外气候是其中一个问题，进入雨季之后，施工进度难以顺利开展，所购物资无法使用容易形成堆积，造成存储费用的上升。此外，中国与所在国的外交形势也会严重影响海外冶炼施工项目的顺利进行，此次越南本土的反华事件，导致整个项目的所有中国员工全部撤离越南，工程停摆长达近四個月之久，各单位采购的物资在港口无人卸货形成堆积，复工之后各施工单位又须重新组织人员返回越南，花大量时间培训新的物资管理人员了解项目进程以及项目需要，对整个项目施工的时间及成本都是极大消耗。
3.加强物资管理，提升工作效率的建议
为削减不必要的成本增加，最大化施工单位的经济效益，将海外冶炼工程的物资管理花费降至可能的最低点，同时要确保各项工作顺利开展，前文所提到的几点难点要尽可能解决。
3.1与其它施工单位形成合作
海外冶炼工程施工项目通常涉及的施工单位众多，虽然大部分单位隶属同一母公司，但各自的生产资源，信息的掌握可能有较大差距。对于物资管理来说，施工单位间的结盟，有助于实行盟友间的资源共享，如甲公司施工中所剩钢材若正是乙公司所缺的，则乙公司可以较低价格将其买入，省去了从国内采购的冗长的程序和时间。此外，各施工单位还可以进行合作采购，扩大各单位的可利用资源范畴，拓宽优质供应商的信息渠道，或者联合采购，达到量大价优而降低采购成本的目的。至于物流，更是可以几家物资共同配船，确保及时供货和减少因货少而亏舱造成成本增加。
3.2选择更好供货方案
正确地选择、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。管理人员对供应商应当进行详细的审查并加以管理，包括制定严格的供应商选择标准和程序以及索赔制度、项目结束后对供应商进行评价等。在海外进行的冶炼工程，施工周期长，不确定因素多，选择出最佳的供应商，计划出最优的采购过程及运输线路，可以作为稳定的方案进行沿用，极大缩短了多次考察供应商的时间，削减了不完美运输方案的成本支出，对海外冶炼工程至关重要。
3.3进行合理的风险预测
如前文所提，海外冶炼施工项目风险较多且具有不可控因素，施工单位应根据经验提前作好策划（采购方案、预提计划、质量要求），根据施工进展，联系到国内外政治环境，国际社会上自然资源政策的变化等，对策划进行具有时效性的改进。
3.4管理人员的素质提高
这里说到的管理人员，不仅指项目经理部的物资管理负责人，还指各二级施工单位的物资管理者。对管理人员素质的提高，主要包括：
3.4.1提高管理人员的沟通能力
虽然项目上各个部门是相对独立的，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，特别要加强各二级单位之间以及施工单位和设计单位之间的有效交流。在项目开始实施之后，应定期开会沟通采购过程中应注意的事项。设计单位与施工单位应共同在项目所在地进行设计、采办、施工、试运等工作，在问题发生之前及时发现并将其解决。
3.4.2提高管理人员的监管能力
需要认识到的是，我国的大型国有建筑企业在数十年的发展过程中，已经积累出了丰厚的管理经验，对于各项事务的管理已有相当成熟的体系，其中当然包括物资管理。然而，任何一个完善的管理系统，都需要极强的执行能力才能使之发挥效用。可以看到，在海外冶炼工程施工过程中，各种问题依然存在，相当重要的一个原因就是管理人员的监管能力不够：在供应商的选择上得过且过，没有比较出最优的价格和最好的质量；在协调各部门的过程中缺乏决策能力，未能将各方的意见全面考虑，导致最终的物资采购难以令业主单位或设计单位满意等等。海外冶炼工程的物资管理牵涉到的环节甚多，每一个环节都有小纰漏，放在整个项目中就是大的疏忽。长此以往，不仅物资采购的成本急剧增加，物资采购的质量也会相应下降。
3.5强国内外沟通和协调。
国内国外工作人员要加强沟通和协调，确保信息畅通，确保各个环节工作流畅，避免“肠梗阻”现象发生。
4.结语
海外工程施工项目会计核算 篇4
一、关于账套的设置
目前, 世界各个国家的会计制度、会计准则各有差异, 尤其是在一些不发达国家或地区, 其制度更是不规范或不明确, 财税相关从业人员业务处理随意性强。而如今我国企业海外工程项目又大多在这些地方, 这样的环境决定了会计核算仅按项目当地要求设立会计账簿难以满足内部核算、管理、控制的要求。因此, 有必要对海外工程施工项目的会计核算设置两套账簿, 一套账簿是按照所在国或地区的会计制度及法律法规要求设置 (以下简称“当地准则账簿”) , 聘请当地会计师处理账务, 以满足当地财税法律法规的要求;另一套账簿应按照中国会计准则和相关法规的要求设置 (以下简称“中国准则账簿”) , 由中国会计师记账, 两套账簿分别平行登记核算, 分别编制会计报表。这样做, 既满足了项目所在地法律法规的要求, 又满足了内部统一核算和内部管理控制的要求, 为项目相关决策及时提供相关财务数据支持。本文主要讨论中国准则账簿中的相关问题。
二、记账本位币的选择
记账本位币的选择是海外工程项目会计核算中的首要问题。海外工程项目属施工企业的境外经营, 工程项目合同中签订的结算货币大多采用这种方式:部分可自由兑换的国际货币、部分项目所在地的法定货币。海外工程项目核算在选定记账本位币时, 除考虑《企业会计准则第19号——外币折算》中规定的4因素外, 还应当考虑以下3点:1.工程项目施工合同中规定的结算货币;2.合同规定的各结算货币占合同总额的比例;3.预计工程项目成本中以当地币、国际货币、人民币或其他货币为计值单位发生的交易所占比例。
按照以上述原则选定的记账本位币, 大多为合同中规定的结算货币当地币, 对于本位币以外的货币均为外币, 进行外币核算。外币交易的记账方法一般采用外币统账制, 即在发生外币交易时, 同时折算为记账本位币入账。
若工程项目的预计成本中, 当地币、国际货币、人民币所占比重相差不大 (如相差不到25%) , 可以考虑采用外币分账制的记账方法, 按各币种分别记账核算, 期末汇总报表。如可自由兑换的国际货币主要用于国内采购和国内劳务费支出, 项目成本中以国际货币计价的交易占工程项目的成本不足15%的, 可按当地币和人民币分别记账, 其他币种作为人民币的外币进行核算, 以相对减少分账。采用分账制核算可以简化日常记账工作, 有利于对比分析不同币种的交易, 方便提供详尽的不同币种支出的会计资料, 为相关决策提供更加准确的资料。
三、会计实务中汇率的选择
对于会计核算来讲, 汇率可分为记账汇率和报表折算汇率, 按时间来分可分为即期汇率和远期汇率。会计准则规定会计核算中也可以采用按照系统合理的方法确定的、与交易发生日即期汇率近似的汇率折算。即期汇率一般指当日中国人民银行公布的人民币汇率的中间价, 但是, 在发生各种货币间兑换交易时, 需要使用银行买入价或卖出折进行折算, 以准确反映货币买卖的损益。在无法直接取得相关汇率时, 应按照国家外汇管理局公布的各种货币对美元折算率采用套算的方法进行折算, 国家外汇管理局公布的折算率中无相关汇率时, 应采用发行该货币的国家或地区中央银行公布的对美元汇率进行套算。
按照准则的要求, 对于外币交易应当在初始确认时, 采用交易发生日的即期汇率将外币金额折算为记账本位币金额, 也可以采用按照系统合理的方法确定的、与交易发生日即期汇率近似的汇率折算。海外工程项目会计核算业务量较大, 当汇率变动不大时, 为简化核算, 可以选择即期汇率的近似汇率折算。确定即期汇率的近似汇率的方法应在前后各期保持一致, 通常是指当期的平均汇率或加权平均汇率等, 加权平均汇率需要采用外币交易的外币金额作为权重进行计算。核算中也可采用每月月初汇率。
会计期末或单项业务结算时, 应当分别外币货币性项目和外币非货币性项目进行调整, 即计算汇兑损益。货币性项目主要包括现金、银行存款、应收账款、其他应收款、长期应收款、应付账款、其他应付款、短期借款、应付债券、长期借款、长期应付款等项目。非货币性项目主要包括存货、长期股权投资、交易性金融资产、固定资产、无形资产、工程结算等项目。对于外币货币性项目, 应以当日即期汇率重新折算, 差额直接计入当期损益。对于外币非货币性项目, 以历史成本计量的不计算汇兑差额;以成本与可变现净值孰低计量的存货, 可变现净值以外币确定的, 应先将可变现净值折算为记账本位币, 再与原记账金额比较。
海外工程项目财务报表应折算人民币报表, 再汇总上报国内总部。对于资产负债表中的资产和负债项目, 应当采用资产负债表日的即期汇率进行折算, 所有者权益项目除“未分配利润”项目外, 其他项目采用发生时的即期汇率折算。利润表中的收入和费用项目, 采用交易日的即期汇率或即期汇率的近似汇率折算。资产负债表中因折算产生的差额, 单独在“外币报表折算差额”项目中列示。
四、建造合同准则的应用
建造合同分为固定造价合同和成本加成合同, 通常为固定造价合同, 即按照固定的合同价或固定单价确定工程价款的建造合同。海外工程项目的收入应当按照建造合同准则进行确认, 如果建造合同的结果能够可靠估计, 项目应根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收入和合同费用, 本文仅以固定造价的建造合同结果能够可靠估计为例。
固定造价合同的结果能够可靠估计的认定标准为:1.合同总收入能够可靠地计量;2.与合同相关的经济利益很可能流入企业;3.实际发生的合同成本能够清楚地区分和可靠地计量;4.合同完工进度和为完成合同尚需发生的成本能够可靠地确定。
海外工程项目一般涉及到多个币种, 合同预计总收入应当首先按合同汇率, 无合同汇率的按合同签订日的即期汇率折算为记账本位币金额, 确定后一般不得随意变动。实际发生的合同成本中的外币业务按照发生交易发生日的即期汇率或近似汇率折算为记账本位币金额, 即账面记载的成本数。如若按币种采用分账制进行核算, 合同收入应统一在当地币账套中确认, 其他币种账套中记载的成本按近似汇率折算为当地币。为完成合同预计尚需发生的成本, 涉及币种转换的按资产负债表日即期汇率进行折算。确认方法及汇率的选择一经确定, 无特殊事件发生不得随意变动。
完工进度通常采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定。当期确认的合同收入和费用可用下列公式计算:
当期确认的合同收入=合同总收入×完工进度-以前累计已确认的收入
当期确认的合同费用=合同预计总成本×完工进度-以前累计已确认的费用=本期实际发生的合同费用
当期确认的合同毛利=当期确认的合同收入-当期确认的合同费用
项目定工后, 工程施工和工程结算科目进行对冲, 差额直接计入汇兑损益。
五、资本性支出的核算
海外工程项目风险管理与防范研究 篇5
关键词：海外工程项目，风险管理，防范
1.海外工程项目风险特点 1.1 客观性
海外工程项目总承包风险是客观存在的，一般将其划分为自然风险、社会风险、经济风险、政治风险、技术风险、合同管理风险等等。1.2 不确定性
海外工程项目总承包风险具有“以固定的合同价格，在固定工期内，完成固定范围的工程项目”的特点，所以，此类工程风险具有很大的不确定性和难预计性，例如投标阶段可能存在业主在招标文件中提供的信息不准确、不充分，由于物价上涨和汇率波动影响合同总额等因素而导致的投标报价不准风险。按照结果属性，可以将海外工程项目面临的风险划分为：成本风险、工期风险、安全风险和质量风险。1.3 多样性
随着海外工程项目总承包工作范围的扩大，总承包商的工作难度和风险也加大了，按照项目阶段划分，主要有投标风险、设计风险、采购风险、施工风险和试运行风险。2.海外工程项目风险管理与防范 2.1 设计环节风险管理
设计环节是海外工程项目的起点和基础，设计管理的价值一是体现在设计方案的优化可以节省工程采购和实施费用，二是设计方案只有通过业主的审批，施工才能开始，故能够加快工程款项的结算和资金收回。
规避和防范设计环节风险的策略如下：
（1）应该加强设计人员对采购、施工全过程的熟悉程度和高度的成本控制意识，在规范和标准的设计环节严格按照分包合同的要求进行。（2）在施工图的设计环节要严格保证进度，避免因为进度耽误而引起的合同索赔和物价上涨的风险。
（3）保证施工图设计质量，减少由于设计变更带来的直接和间接费用，做好图纸技术交底和汇审工作，要保证设计变更和修改工作在物资采购和施工之前进行。
（4）加强与各个衔接部门的沟通和协调，保证设计方案的完成并取得业主的审批，加快资金结算进度。
2.2 采购环节风险管理
在海外工程项目中，建筑材料费用占工程造价的比例一般在50%以上，可见，采购费用和物资采购成本的控制和降低是整个项目能否盈利的关键所在。如何降低海外工程项目物资采购风险，提高物资采购工作效率，这是海外工程项目物资采购过程中常常要面对的问题。（1）组建物资采购管理机构和物资管理信息系统
海外工程项目物资采购过程中，首先要建立起高效的采购管理机构，对工程所需物资的采购过程、使用、储备等环节进行规划、组织和协调。通过对这一系列环节的管理，可以达到降低采购成本、加速资金周转从而大大提高海外工程项目物资采购成本的目的。加强物资管理信息系统建设，对于提高海外工程项目物资采购工作效率和采购人员素质，促进物资勤务现代化具有重要作用。（2）制定物资采购计划
海外生产各部门将申请采购的物资汇总、分类之后形成物资需求计划，物资部门计划人员再依据所形成的物资需求计划制定出海外工程项目物资采购计划。物资采购计划由物资部门计划员和物资部门领导审批后，生成正式的海外工程项目物资采购计划，下发给采购人员执行采购。
（3）充分认识海运工作的重要性
海运工作是海外工程项目物资采购工作的落脚点，工作内容复杂、管理环节较多，要有专门的采购部门、专业人员具体负责。海运费用占物资采购成本的比率较大，所以，海运部门必须从合同签订、优化装船到装箱方案等一系列环节着手，降低运输成本。（4）采用先进的物资采购模式
传统的物资采购模式不能适应海外工程项目物资采购的需要，必须采用新的采购模式，即协同采购模式。在这种模式下，通过采用供应链管理策略，可以大大改进采购企业与供应商的关系，也改变了采购企业内部各个职能部门之间的关系，因为这种模式强调协同、协作和联合，而且这种协同作用随着采购项目的品种和数量、频率的增加，将更加明显。2.3 施工阶段风险管理
海外工程总承包项目在施工过程中可能存在很多风险因素影响其进度、质量和安全，如项目所在国分包商的实力较差，施工队伍人员素质、组织管理等无法满足施工的要求；业主与总承包商在施工方案、验收和工程结算等环节扯皮，造成款项吃吃不能结算；如果施工过程中发生重大意外，可能演变为国际政治问题等等。
加强施工阶段的风险管理，应该坚持以下几点：
（1）严格审查项目所在国施工企业的资质和能力，如果在过去的工程中，存在上述种种问题的话，应该尽快终止与其的合同关系。
海外项目工程 篇6
一、项目基本情况。
我们公司承建的乌干达某项目位于乌干达四大分区中的西部区，为乌干达西部走廊中间段纳卡伊塔（Nyakahita）-波特尔堡（Fort Portal）第二标段，乌干达西部走廊为东非国际大通道的一部分，连接东非共同体5个成员国坦桑尼亚、卢旺达、肯尼亚、布隆迪及乌干达，同时连接中非国家刚果金。
该项目主要是对既有红土道路面层的拓宽、取直、升级为双层表处路面，G30底基层、级配碎石基层、沥青双层表处面层，新建4座桥梁。
二、成本管理方面的几点小结
1、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制
项目伊始，进行成本管理分工，制订项目成本管理组织结构图，明确项目各个部门人员成本管理岗位职责，确定各个部门成本把控重点。
2、研究合同，预测成本管理目标，找出项目成本管理着力点
组织技术人员认真学习和研究项目的合同、图纸、招投标文件及设计文件，对项目的概况进行现场实际调查，对项目工程量清单进行劳、材、机等的详细分析，编制出项目实施的劳材机表，预测项目的成本管理目标，最终经公司预算合同部检验和调整，确定项目的责任成本目标书。根据责任成本分析，直接费占74.30%，其他直接费占18.18%，间接费占7.51%，直接费中人工费、物资材料费及油料费为成本管理重点，其他直接费中设备调遣费及关税费、监理费用及保险费、征地费成本管理的重点，间接费中资金占用费成本管理的重点。
3、针对项目成本管理着力点，有效把控成本管理。
首先对直接费成本管理方面。人工费方面，设立专门中方劳工管理人员，聘请当地劳资管理员配合中方人员，从劳工的招聘、使用到解雇各个环节进行把控，研究当地劳工法规定，对某些问题进行规避，对关键机手、试验测量技工、优秀修理工及现场领工等主要劳工建立档案资料，对违反项目规定解聘劳工建立黑名单，加强各工点劳工使用管理，达到劳工不多余、不紧张。物资材料方面，对采购大宗材料进行询价比对，尤其对水泥、炸药、钢筋的大宗材料采购，充分利用市场上各种物资材料价格变化的规律，进行物资材料的采购规划，在价格相对低廉时适当进行备料。物资材料的采购、发放和使用和回收方面，从材料收发存个环节入手，定额定量，材料的定期盘点等等，进行严格把控。尤其在大宗材料的发放，必须经技术人员签发定额发放单后按定额使用量进行发放，严格把控了施工使用量。在钻头、钻杆等消耗的使用采用依旧换新方式进行管理。小型工具、周转料建立档案卡片發放并不定期进行检查，建立周转台账。
其次设备费尤其油料的成本管理方面，首先油料采购，做好市场调查，采用实力大、价格低、信誉高的国际供油商，签订长期供油合同，价格随市场变动而变动，供油商在项目主营地设立加油站，负责设备每天加油工作，中方人员专人负责签收每台设备加油数量，当地操作手在每台设备油耗记录表进行签收，以此达到供油商、我方及机手三方认可油料量，避免了供油商与我方在供油时因温度和计量歧义造成的油料数量与实际不符，也避免了机手对设备加油数量不准与我方产生冲突。设备油料的消耗每日按照设备实际定额消耗量进行控制，尽量避免黑工油料的偷盗行为发生。
其他直接费中设备调遣费及关税费方面研究乌干达当地及东非共同体税法，采取措施合理避税，尽量少支出成本的措施进行。监理营地维护费方面，因项目主营地在依班达市区，当地房屋租赁较为便宜，经和总监协商，除外国监理外，当地监理基本按照合同报价的35%支付给当地监理进行外部租赁，省去我方因监理营地维护造成的人力物力方面的投入。保险方面，选取实力大信誉高价格低的保险公司，在项目实施过程中，遇到索赔事项积极进行保险索赔，合理规避项目风险。征地费成本管理方面，项目制订了征地管理程序，从征地需求、征地面积把控、价格把控、监理批复、合同协议签订到批准，进行了标准化程序化控制，避免了征地面积过大、不合理、不经济、纠纷较多等等问题的发生，节约控制成本支出。
最后间接费成本管理方面，熟悉、了解、研究合同文件，充分理解了各项单价分析说明，弄清楚了每项单价所包含的内容，做到不漏验；从项目利益出发，尽量争取多验工程量；其次是充分利用了合同条款，尤其在现场材料和价格调差方面，增加项目收入。项目上报计量做到了及时、准确，认真贯彻落实公司验工计价管理办法的相关规定，验工有据可依、切实准确，加快项目资金回流，避免资金占用费用的增加。
4、采用科学合理的施工方法和施工方案，充分利用变更设计，降低施工成本。
首先，项目沼泽地和湿地段施工时，根据现场调查，就近取材，减少了石方回填的运距，加快了施工进度，节约了施工成本。
其次，管涵工程，因原设计管涵端头出入水口采用重力式直挡墙方式，施工比较复杂，难以采取先铺设涵管后填筑路基再施工端头方案施工，且其端头混凝土方量大，涵身无混凝土环包；但项目地形为山岭地形，大部分填方地段均设有管涵，管涵工程施工进度直接影响土方填方施工，同时项目土方移挖作填量大，填方影响挖方施工的开展，即管涵施工、填方及挖方施工环环相扣，考虑施工进度影响，积极进行设计变更，把管涵挡墙式出入水口变更为八字墙式出入水口，把无环包管涵涵身变更为混凝土环包涵身，变更后可大量铺设管涵，紧跟土方填方施工，后进行出入水口施工，即保证了施工工序的合理性，也保证了工程质量，加快了施工进度，降低了施工成本，同时也保证了工程合同额。
再者，桥梁工程方面，项目3座桥原设计为T型梁现浇施工，考虑项目模板及脚手架不足，同时降雨较为频繁，河流基本常年流水，现浇梁施工成本投入大且进度慢。考虑T型梁图纸完全一样，且每片T型梁自重为19吨，项目配置有25吨吊车及15米长板车各一台，T型梁预制、运输、架梁此方案经济可行，经与监理及业主沟通变更为预制方案。
最后，G30底基层施工方面，要求材料比较特殊，须满足侵泡4天CBR至少30%、塑性指数PI不超过16及液缩LS不大于8等指标，严重限制了施工材料的选取。经调查沿线存在满足要求的材料，但土层较薄且分布不均，如按照设计施工，运距及征地成本均较大；考虑项目级配碎石报价利润空间较大，变更可行性比较大，经试验，变更方案为在比较普遍的G15材料中拌合体积比40%的级配碎石（细粒径CRR）达到满足G30的材料要求进行施工，变更追加拌合施工工作的单价，同时拌合的级配碎石单价和拌合的G15单价均按各自百分比进行计量，将达到降低成本增加收入的目的。经与工程师及业主协商，此项变更被批复，节约成本的同时，也增加了收入。
三、结束语
海外工程项目财务管理思考 篇7
1 海外工程项目财务管理的难点
1.1 各国会计准则和税收制度的差异性
由于世界各国的政治、经济、历史各不相同, 会计环境差异很大, 加大了财务管理的难度。各国会计准则存在制度性和技术性差异, 如会计确认、计量和报告所采用的原则、基础和会计处理方法差别很大, 报表统计口径不一致, 会计年度也不同。各国的税制设计各不相同, 如税种、税率、计税基础、征收方式和优惠政策等都有很大差别。会计准则和税收制度的差异性, 客观上给海外工程项目财务管理造成了一些困难。
1.2 当地复杂的地缘政治和经营环境
目前海外工程主要集中在非洲、中东、拉美和东南亚等国家和地区, 而这些国家普遍存在政局动荡、环境恶劣、社会治安不好、民众缺乏法律意识, 抢劫营地财产、劫持人质等暴力事件时有发生, 当地工人罢工、居民阻扰施工也经常发生。此外, 不少国家的政府部门存在腐败现象, 有法不依, 凭个人意志执法, 敲诈勒索层出不穷。当地复杂的地缘政治和经营环境对海外项目的施工运作和财务管理产生了很大的干扰。
1.3 面临着各种风险
随着海外工程项目的不断增多, 涉及的施工领域越来越广, 承包商与海外项目间的各项合作也在扩大, 合作收入的分配、资金的流动、成本的分摊、利润的分配、公司注册、税务登记、合同条款、物资进出口、外汇流动、民工管理等事项, 操作稍有不慎就会触犯法律法规。海外工程项目经常会面临税务罚款、外汇管制、汇率波动、资金安全、应收款回收、合同纠纷、民工诉讼、海关争议等问题, 风险无处不在。如果不对风险进行很好的分析和管控, 海外项目必然会遭受巨大的经济损失, 甚至会拖垮国内集团。
2 海外工程项目财务管理的重点
2.1 资金管理
资金是企业的血液, 现金流是工程项目正常运转最基本的条件。资金管理的好坏, 直接影响工程的进度和项目的效益, 因此海外工程项目的财务管理必须重视资金管理, 并以资金管理为中心。资金管理的核心是加速资金周转, 提高资金使用效率。海外项目应尽可能地与客户争取预付款, 以便缓解项目前期费用和设备、物资采购的巨大资金压力。工程进度款是项目资金的主要来源, 及时收取客户付款可以减少垫付资金, 降低资金成本。财务人员应充分了解合同条款中付款时间、方式、币种等结算内容, 催促现场人员及时反馈结算支持文件, 开具发票并按时收款;合同结束时, 各部门要积极配合与协调, 尽早准备关闭合同所需的各项资料, 及时收回工程余款和质量保证金。
2.2 外帐管理
外账是指海外项目依据所在国法律、法规的要求设置的会计核算账簿, 是海外机构承担经济、法律责任的合法账务系统。为了很好地应对当地税务机关的审计, 海外项目应当充分听取当地会计师事务所的意见, 了解会计核算方法和各类税收规定, 选用当地允许的、正确合理的会计核算方法和制度。财务人员应按当地会计准则或会计制度规定的会计期间结算账目和编制财务报告, 按当地法律法规的要求报送财务报告和纳税申报。外账核算可以结合当地实际情况采取聘用当地会计师事务所、聘用外籍财务人员等方式完成会计核算和财务报告的编制和披露。海外机构负责人、财务负责人对记入外账的资产、负债、收支、损益情况必须全面掌控, 中方财务人员对外账核算系统及会计数据必须全面了解, 与外方财务人员及时沟通与交流, 对外账工作进行有效的管理和监控。
2.3 税务管理
税务管理是海外工程项目财务管理的重中之重, 关系到项目经营效益的好坏和风险的高低。由于自身经营管理和外部环境方面的原因, 中国公司在海外面临着种种异国税务问题, 给公司的经营和发展带来了不利影响。财务管理人员应加强对项目所在国财税法规和会计准则的研究和学习, 准确掌握所在国的税种、税率、征税方式和税收优惠政策, 及时、足额依法纳税。海外项目可以聘请当地具有一定实力的税务咨询机构, 做好外账的审计及纳税申报工作, 避免因财务人员的工作失误导致高额罚款。同时, 财务管理人员还要利用税收优惠和各国税率差异, 从公司注册、合同签订、设备物资进出口、技术服务等环节, 进行税收筹划, 降低税务成本, 提高项目的经营效益。
2.4 成本控制
加强成本控制, 是海外项目财务管理的又一重要内容。海外工程项目应强化“控制投资、开源节流、增收节支”的观念, 树立“过紧日子、低成本发展”的思想, 大力压缩非生产性费用支出, 遵循“全方位、全过程、全人员”的成本控制理念, 发挥各级人员控制成本的积极性和主动性, 在设备材料采购、机械租赁、人工成本、后勤服务等方面进行低成本运作管理, 加强各项管理制度的贯彻执行, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 成为行业中低成本运作管理的领先者, 从而赢得更高的市场占有率和更多的利润。
3 提升海外工程项目财务管理水平的几点建议
财务管理水平的高低直接关系到海外工程项目的生存发展, 影响到企业经营效益的好坏。针对海外工程项目财务管理的现状和特点, 应从以下几个方面入手提升财务管理水平:
3.1 全面提升财务人员的综合素质
海外工程项目财务人员少、时间紧、工作量大, 还必须熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面的规定, 同时还要对相关信息进行深加工, 满足项目财务管理的需要, 这对财务人员的综合素质提出了很高的要求, 个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流等要求非常高, 绝不允许出现“犯错误-改正错误-犯新错误-改正新错误”的成长历程, 财务一旦出现问题, 企业必然会付出高昂的代价。因此, 培养造就精通专业和语言的财务人才, 逐步与国际财务制度接轨, 已经成为企业亟待解决的重要课题。每一名海外财务人员都要加倍努力学习, 利用各种培训机会再学习, 在工作中不断思考、不断创新, 切实提高个人的综合素质, 为财务管理工作提升做好基础保障。一个优秀的海外项目财务负责人不仅要在专业知识方面有相当的深度, 而且要掌握一定其它方面的知识, 如行业生产基本知识、企业管理、兼并和重组、市场营销、进出口、人事管理等。提升海外项目财务人员的忠诚度和责任心, 拓展晋升空间, 从感情上留住人。
3.2 建立有效的内部沟通机制
孟子曰:“天时不如地利, 地利不如人和。”要想“人和”, 就得与人沟通。海外项目财务人员需要良好的内外协调沟通能力。财务人员要给企业提供详实的经济信息, 就要和相关的人员打交道, 就要去沟通、去协调、去交际, 才能解决工作中出现的问题。这里所谓的沟通, 包括项目内部的沟通, 也包括项目与办事处、公司总部间的沟通。一方面, 项目内部应该建立起良好的部门间沟通机制, 促进信息共享, 让财务管理工作深入到项目的每一个环节, 最大限度地满足财务管理对数据、信息的需求, 以便提高财务整体管理工作的准确性和针对性;另一方面, 要建立项目部财务人员与办事处、公司总部财务人员及时、顺畅的沟通渠道, 保证信息能够及时传递, 既满足公司对项目总体情况的及时把握, 也便于及时落实上级部门的各项政策及指导方针。例如:建立财务人员与业务人员的定期沟通碰头会议, 让财务人员充分了解项目生产经营信息, 也让业务人员及时掌握项目财务状况。通过类似的方法建立起有效的沟通机制和畅通的沟通渠道, 可以大大提高财务管理的准确性和及时性。
3.3 加强海外项目的风险管理
认识的高度决定管理的力度, 海外工程项目管理人员应提高风险管理意识, 增强风险识别能力, 建立有效的风险管理机制是企业走向国际的必修课。为了有效防范可能发生的风险, 海外项目必须从长远利益着眼, 加强对东道国投资环境的研究和评估, 建立和健全企业风险防御机制。对于已经发生的风险, 要建立风险档案, 从中吸取教训, 避免同类风险的再次发生, 对于已经发生的损失, 应及时消化处理, 若长期挂账, 势必给企业今后的发展留下隐患。针对海外工程项目风险比较突出的税务、资金、合同纠纷、外汇等问题, 采取有力措施进行管控, 专人专岗负责, 尽量将风险消灭在萌芽状态, 将损失降低到最低。“得控则强, 失控则弱, 无控则乱”, 历史的教训已经很多, 加强海外项目的风险管理已经刻不容缓, 这是项目财务管理的重要落脚点, 也是项目管理水平提升的一个基本点。
3.4 加强海外项目内控管理
项目的财务管理不仅仅是项目财务人员的工作, 也是整个项目部的工作, 同时也是公司整体内控体系的一部分, 是公司把握全局动态、调整方针政策的一个重要的着力点。高水平的财务管理配合有效的内控体系可以准确了解项目动态、及时掌控运营成果及风险、制定有效的方针和政策。海外工程项目内控制度要以中国的法律法规、项目所在国的法律法规和公司总部的内控制度为依据, 同时要结合工程项目的自身特点, 在充分了解当地的合同、财务、税收法律法规的基础上, 制定清晰的管理制度, 健全项目管理机构, 划分人员权限、明确管理决策程序、完善项目财务核算体系等, 保证国外项目规范健康运行。
4 结束语
做好海外项目的财务管理, 需要企业各级管理者思想重视、上下联动、完善机构、措施得力、执行坚决, 切实把财务部门当成企业的核心管理机构, 让其履行职责、发挥作用, 为海外工程项目的持续、健康和可持续发展保驾护航。
摘要：财务管理作为海外项目管理的核心内容发挥着重要作用, 需要不断加强和改进。海外项目财务管理不同于国内项目, 有其自身的特点。根据多年海外工作经验, 分析了海外工程项目财务管理的难点和重点, 提出了若干提升海外项目财务管理水平的建议。
关键词：海外工程,财务管理,难点,重点,建议
参考文献
海外通信工程项目的成本控制 篇8
项目成本控制工作是一项综合管理工作, 是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制 (事前控制) 、项目实施过程的成本控制 (事中控制) 和项目实际成本变动的控制 (事后控制) 三个方面。企业内部控制, 是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 发现和纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本, 提高经济效益。
项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径之一, 因此处于竞争日益激烈的海外通信工程市场中, 中国通信施工企业应更加重视工程项目成本控制。海外通信工程项目成本受很多难以控制的客观因素制约, 如社会环境、汇率、材料价格、设备运输等。由于海外通信工程项目的执行时间较长, 容易发生管理上的偏差;计划工期的延误, 也会直接影响项目成本控制的有效性。
2 海外通信工程项目的成本特点
2.1 海外通信工程项目的特有成本
(1) 项目代理费
在海外通信工程项目投标阶段和合同执行阶段有大量的协调工作需要和业主、地方政府沟通解决, 由于国家政治、经济、宗教、风俗的不同, 很多协调需要由当地代理联系, 代理费用一般要占工程总费用的5%左右, 高者甚至达到10%。
(2) 融资成本费用
海外当地业主越来越倚重国际金融银行或者中国政府政策性银行的资金支持。无论是通过国际金融银行进行商业融资贷款, 还是通过中国政府政策性银行进行低息甚至无息贷款, 相关的融资成本费用都是一笔不可忽视的开支。
(3) 国际运输成本
海运、运输代理、保险、存储、清关、国外内陆运输和大件运输、空运等国外条件的限制, 使运输成本比国内运输费用一般要高出200%~300%。
(4) 汇率风险成本
受币值兑换的波动影响, 汇率风险成本是必需预计的。例如在非洲国家埃塞俄比亚, 政府在没有任何事先预警的情况, 曾经在一夜之间宣布本国货币贬值25%, 给中资企业造成大量的汇率损失。
2.2 海外通信工程项目的成本特点
在常规的海外通信工程项目费用中, 工程成本可归为三大类, 但各类费用成本因国外因素的差异, 其包含的内容和比例也会产生相应的差异, 海外通信工程项目的成本费用主要表现在以下这些方面。
(1) 设备材料费
国内通信工程项目的设备材料费成本由设备材料的原价和运杂费组成;而海外通信项目在设备材料成本中一般分为:设备材料采购费、备品材料备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。
(2) 施工服务费
海外通信项目的施工服务成本受当地的通信施工技术水平、人工工资、机械费用、气候条件、宗教信仰、政治制度、税收政策的影响。不仅如此, 专业工程师和高端技工一般都由国内委派, 其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用;特殊机械设备的使用, 还需要考虑机械设备往返运输和此类机械设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。
(3) 其他费用
国内通信工程的其他费用都按照预算规定对口计列;在海外通信工程项目中, 除项目代理费、融资成本、运输成本、汇率风险成本及其他单列成本外, 一般的其他费用也具有其特殊性:
勘测设计费:海外通信工程的勘测成本高, 设计难度大。
承包交钥匙方式 (EPC) 管理费:管理费用一般占总成本的5%~8%。
财务费用:海外通信工程项目的资金流动时间要比国内长, 资金占用量也多。
3 海外通信工程项目的成本控制
因此, 海外通信工程项目管理的核心是项目的成本控制。目前, 海外通信工程项目成本控制主要存在以下几个问题:
项目管理人员的成本控制意识淡薄;
项目的施工组织计划不合理;
项目的材料管理制度不健全;
项目的间接费用控制不力;
项目的财务管理、合同管理不完善。
为遏制因以上各种问题对海外通信工程项目的影响, 按照责任明确的要求, 成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施, 概括起来可从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。
3.1 组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。完善高效的组织是海外通信项目成本控制的保障, 可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性, 因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
(1) 建立完善的组织架构
企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以海外通信项目经理为第一责任人, 由勘察测量、工程技术、物流后勤、质量管理、进度管理、合同管理、财务管理等相关部门领导组成的成本管理领导小组, 主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核, 进行项目经济活动分析, 制定成本目标及其实现的途径与对策, 同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备, 明确项目部、项目分布、施工队等机构。要明确成本控制者及其任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。
(2) 建立以项目经理为中心的成本控制体系
在项目部建立一个成本控制量化责任体系, 在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解, 明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施, 通过责权利的清洗划分和相互结合, 使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
3.2 技术措施
分析由于技术 (包括设计和施工的技术) 的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以需求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。
(1) 进行经济合理的施工组织设计
施工组织设计要根据海外所在国通信工程的特点和施工条件等, 考虑工期与成本的辩证统一关系, 正确选择施工方案, 合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺, 不断提高施工效率;注意竣工收尾, 加快工程进度, 缩短工期。在工程中要随时掌握市场信息, 及时提出改善施工或变更施工组织设计, 按照施工组织设计进度计划安排施工, 克服和避免盲目突击赶工现象, 消除赶工造成工程成本激增的情况。
(2) 加强技术质量管理
主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新工艺及其他技术革新措施, 制定并贯彻降低成本的技术组织措施, 提供经济效果, 加强施工过程的技术质量检验制度, 提高工程质量, 贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针, 避免返工损失。
(3) 把施工质量落实到具体责任人身上
技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责, 并把责任划分到每个施工人员, 施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之, 技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。
3.3 经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如落实加快工程施工进度所需的资金等。
(1) 设备材料成本的控制
设备材料成本占整个工程项目成本的比例最大, 一般占工程全部费用的65%~75%, 直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度。其次, 改进施工技术, 推广使用降低料耗的新工艺, 对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析, 力求以低价材料替代高价材料, 加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查, 在确保质量的前提下, 择优购料。并合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本。同时, 还应考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料的储备。
(2) 人工成本的控制
人工费一般占工程全部费用的10%左右, 所占比例较大, 所以要严格控制人工费, 加强定额用工管理。在编制施工组织设计时, 要体现先进的劳动生产率, 从用工数量控制, 努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到控制成本的目的。合理使用劳动力, 提高工作效率;实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。
(3) 机械成本的控制
根据工程的需要, 尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理组织施工、机械调配, 提高机械设备的利用率。正确选配和合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低台班价格。
(4) 间接成本及其他直接成本控制
主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层级, 实行定额管理, 制定费用分项分部门的定额指标, 有计划地控制各项费用开支, 对各项费用进行相应的审批制度。
3.4 管理措施
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题, 并采取相应的措施, 如调整进度管理的方法和手段, 改变施工管理和强化合同管理等。
(1) 实现自主管理
按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。结合企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。
(2) 积极采用降低成本的管理新技术
如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等, 其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。
(3) 加强合同管理和索赔管理
合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行, 收集保存施工中与合同有关的资料, 必要时可根据合同及相关资料要求索赔, 确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失, 从法律上保护自己的合法权益。
4 结束语
海外通信工程项目的成本控制是工程项目管理的一个方面, 也不仅是一个单一的管理内容, 它会敏感地反映工程项目的全部状态, 贯穿于项目建设的全部过程。项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 是项目管理的核心内容, 同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此, 在当前海外通信市场竞争日益激烈的情况下, 必须树立强烈的成本控制意识, 加强海外通信项目的成本控制。
参考文献
[1]建设工程项目管理规范编写委员会.建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社.
[2]梅静静.谈通信工程项目成本控制.广东通信技术, 2008 (8) .
海外项目工程 篇9
在合同实质性谈判阶段,应选择有合同谈判能力和有经验的人参与合同谈判,谈判人员要相互配合、协同作战、明确分工,通过谈判使合同能体现双方责、权、利关系平衡,尽量避免业主单方面苛刻条件。另外,合同谈判人员在谈判策略上,应善于在合同中限制风险和转换风险,对可以免除责任的条款应研究透彻,做到心中有数,切忌盲目接受业主的某种免责条款,这样才能使风险由双方合理分配,这才是平等的合同条款。
一是支付货币。一般来说,承包商要自行承担国际建筑建设项目汇率风险。注意应尽量选择硬通货,避免选择波动较大的当地币。有很多数情况业主偏好采用组合货币支付工程款,在这种情况下,要通过谈判尽量争取当地币支付比例最小化。
二是法律适用条款和适用的工程技术规范。法律适用条款通常规定适用工程所在国的法律,如果发包方提出使用他国条款,则应据理力争,尽量争取使用项目所在国的法律,同时争取更多地使用国际惯例。工程技术规范也如此,而且如果有可能的话,可以建议业主采纳承包人所在国的工程技术规范,有些发展中国家的建筑工程技术规范不如我国的全面和详细,向业主充分说明之后,有些国家的业主也会同意采取我国的工程技术规范,这样就更有利于承包人工作的开展。
三是争议解决条款。海外工程一般比国内工程更容易产生争议。争议最终解决办法有法律诉讼和仲裁(当地仲裁和第三国仲裁)。争议的解决办法对解决结果的影响非常大,若选择当地仲裁,99%的外国公司会败诉,因为法院首先考虑的是本国企业、本国人的利益。即使我国的友好国家,当地法院仲裁还是偏袒当地企业,更不必说其他国家了。如果采用国际仲裁的话,对外国承包商来说是比较公平的。因此在谈判的时候一定要争取选择第三国仲裁条款,避免在项目所在国或业主所在国仲裁。
2 合同条款风险防范
2.1 工程范围
工程范围技术性比较强,必须首先审核招标文件是否规定了明确的工程范围,注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标,此时应该特别注意本公司的工程范围与其他承包商的工程范围之间的界限划分和接口。
2.2 合同价款
关于合同价款,重点应审核以下两个方面:①合同价款的构成和计价货币,此时应注意汇率风险和利率风险以及承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法;②合同价款的调整办法,有的项目签完合同后并不一定能够马上开工,原因是业主筹措项目资金尚需时间以及许多项目建设期长达几年,这时就有必要规定一个调价条款。
2.3 付款条件
要注意付款条件中是否有预付款,预付款扣还办法、进度付款比例、保留金比例、保留金最高限额、退回保留金的时间和方法、延期付款的利息支付、中期支付证书有无最低金额限制、业主付款的时间限制等,都是影响承包商占用流动资金及财务费用的因素。里程碑付款(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款,以免承包商垫资过多,否则既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。还要注意,合同的生效或者开工令的生效,必须以承包商收到业主的全部预付款为前提,否则承包商承担的风险极大。
2.4 罚款
关于罚款,应重点审核以下三个方面:一是罚款的计算方法是否合理;二是费率的设置是否过高,是否重复计算;三是罚款是否规定了累计最高限额。
2.5 税收条款
对税收条款的审核应明确划分承包商承担工程所在国的哪些税收。如有免税项目,则应明确免税项目的细节,并明确规定万一这些免税项目最终无法免税,承包商是否有权从业主那里得到等额的补偿。
2.6 业主责任条款
在审核业主责任条款时应注意:①业主最大的责任是向承包商按时、足额付款,合同条款中是否有对业主拖延付款规定罚息,并且对业主拖延付款造成的后果是否有违约责任;②注意业主按期完成其本身工程范围内工程的责任。
3 合同管理风险防范
3.1 设立专门合同管理人员,对合同履行进行跟踪管理
在施工现场,项目组中必须设专职的合同工程师,以积极合作的精神,协助各个方面完成相关合同。合同工程师及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告,并对合同的实施提出意见、建议;在合同履行过程中,做好与承包人、设计方、材料供应方的协调与沟通,保证合同的顺利履行;积极配合监理工程师的工作,督促监理工程师充分履行监理义务。
3.2 建立合同管理的工作制度和程序
要制定完善合同的管理制度,提高管理能力。包括质量、安全、技术及对人、物等的管理。要制定一整套完整详细的规章制度和行业标准,并在内部加大监督和执行力度,对每一项工作包括质量安全都要责任到人、管理到位、措施有力、手续完备。对于一些经常性工作应订立工作程序,使工作有章可循,合同管理人员也不必进行经常性的解释和指导。合同管理中还要加强项目成本的分析、调整和核算,以防止和避免不必要的经济亏损。
3.3 合同风险控制要充分运用合同所赋予的权力
利用合同控制手段对各方面进行严格管理,最大限度地利用合同赋予的权力,如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量;在对工程实施进行跟踪诊断时,要利用合同分析原因,处理好工程实施中的差异问题,并落实责任;在对工程实施进行调整时,要充分利用合同将对方的要求降到最小。
4 分包合同风险防范
承包人在履行合同的过程中,当承包人发现本身施工力量不足,难以按期完工,或某些施工内容本身缺乏施工设备,或施工技术不过硬,或施工经验不足等问题,面临着施工工期、施工成本或施工质量风险时,承包人一般将其分包,期望将风险转移。这也是工程项目中非保险风险转移方法之一。
4.1 审核分包商资质
根据客户档案或资格预审程序,对分包商和供货商的资信、履约能力、承担风险的能力等进行认真了解,如有可能还可以到分包商和供货商的银行和用户单位进行了解,尽量减少由于分包商选择不利而可能给承包商带来的风险。
4.2 做好合同策划
根据拟分包工程项目的特点和要求,决定采用何种采购方式,通过招标还是谈判或是直接采购,合同形式采用单价合同还是总价合同,合同条件采用某个合同文件范本还是自行拟定,拟定合同的重要条款和事项,并对这些重要条款和事项的可选方案进行分析,从中选出最适合、最安全的合同条款,从而确保能够签订一个尽可能完备有效且执行力强的合同。
4.3 加强分包合同管理
在企业内部制定实施分包商的管理办法,规范分包授权管理体制,认真履行对分包工程的监督管理的法定及合同约定的职责、义务,完善签证程序及规定,确定专人负责签证、专人收集保管资料,及时、全面地收集相关证据材料,为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作,保证分包工程按约履行,获得预期的效益。
摘要：随着我国企业“走出去”战略的持续发展,特别是我国建筑企业在海外有了很大建树,成功承包并完成了一大批海外工程,使中国建筑在海外成为一个品牌。笔者在海外工程项目工作数年,从事工程施工及合同管理工作,积累了一定的合同管理经验,文章就建筑工程海外项目的合同管理以及如何规避风险进行了分析。
海外项目工程 篇10
关键词：跨国工程,海外经营风险,防范对策
一、跨国工程项目风险识别
海外市场有着不同于国内项目的更多风险, 有全球性的、国别的、地缘区域的。其中, 政治风险是最大、最不可预期的风险;金融风险是项目实施资金的保证;市场环境和人文习俗的风险是项目顺利实施和利润最直接的保障。还有企业自身的经营和管理风险, 一方面在经营承揽阶段;另一方面在项目实施阶段。但大家都知道风险和收益是密不可分的, 海外市场不是风平浪静、只有机会没有风险的, 不做好充足的准备是不行的。
工程项目风险主要来自于建筑环境和工程自身两个方面的不确定性, 而跨国工程因为工程的建设规模大、业务复杂、跨国事务多所以风险更大。对风险正确的识别是跨国工程风险管理最基本的前提, 一旦风险识别出现偏差, 则有可能导致风险管理失败。目前, 风险识别方法主要包括资料收集、专家法、故障分析法和因果分析法等, 工程项目风险识别在风险管理中具着重要的地位, 在风险识别之后才可以对工程项目进行风险量化和评估, 并采取有效的对策规避和防范风险。
二、跨国工程项目具体海外经营风险解析
(一) 地区环境风险。地区环境风险是指工程项目所在国家的环境出现问题, 影响到工程项目施工的正常进行, 该风险具体包括:第一, 法律与社会风险。该风险主要指战争、政权、内乱、政府干预等, 此风险一旦发生就很难挽救, 会使企业遭受严重的损失;第二, 汇率变动以及其他因素风险。客户使用当地货币来结算项目工程款, 汇率波动有可能给跨国工程项目带来风险;第三, 经济发展的稳定性风险。通货膨胀能够威胁到全球经济, 由于通货膨胀使工程材料价格飞速上涨, 工程造价会大大的超过预算, 如果工程为固定总价合同, 那么工程项目必将入不敷出。
(二) 业务风险。不明晰的合同内容以及工程竣工期间内当地市场供求关系发生变化而引发的风险, 具体包括:第一, 合同风险。总承包商和客户之间、总承包商和分包商之间均需建立合同, 除合同另一方的实力及诚信存在隐性风险外, 合同的内容、条款表述上也存在责任不清、事项不明等风险;第二, 市场波动的风险。跨国工程项目的建设周期一般较长, 在这段漫长的期间内, 客户市场可能会发生意想不到的波动, 这种市场本身的变化对于工程项目来说无疑是一种风险。
(三) 项目自身风险。跨国工程项目在实施过程中自身存在的风险以及由于施工力量和自然条件等因素带来的风险, 该风险具体包括:第一, 设计风险。设计内容不合理、方案有错误、管理不规范、对国际规范不了解等都是跨国工程的风险, 对于这些风险, 跨国工程项目设计单位要在工作过程中通过加优化设计方案、提高人员能力等手段来予以解决;第二, 施工技术与自然条件。施工工艺落后、施工技术和方案不合理、施工安全控制缺失、对施工现场的自然情况不了解、对工程所在国的施工技术标准不熟悉等都会引发风险;第三, 工程变更风险、设计深度不够、工程量计算偏差、分部工程是否实施尚未确定、在工程量计算过程中的漏项或数值不准确均可能引发工程变更风险。
(四) 利益相关风险。跨国工程项目通常会涉及到多个利益相关方, 在不同利益的驱使下, 工程项目有可能会面临各方合作不畅的风险, 具体包括:第一, 业主的资质信誉。由于业主没有充足的资金或信誉度较差, 导致合同款项不能按条款约定来执行, 可能给工程承包商带来资金紧张的风险;第二, 分包商及供应商合作情况。一些业主会要求总包商在投标方案中注明分包商及其供应的技术服务内容, 而分包商一旦提前选定, 总包商对其管理控制能力将降低;第三, 总承包商自身的管理。项目在预算或计划阶段存在的风险隐患可能会在实施阶段集中爆发, 如果没有一套完整的项目控制体系, 可能导致项目失败。
三、跨国工程项目海外经营风险应对策略
(一) 风险回避。风险回避是指在对风险和收益进行权衡后做出的主动性放弃选择, 其根本目的是避免工程项目遭受更大的损失, 但由于风险和收益的比例关系, 风险回避在某种程度上也是放弃了潜在收益。风险回避虽然可以彻底消除工程项目经营风险, 但操作本身可能给项目造成损失并带来恐慌心理, 所以很多人认为风险回避较为消极, 如果一味的选择回避的态度, 那么可能连最基本的收益也无法获得。总之, 此方法要全方位的权衡利弊后再谨慎决策。
(二) 风险转移。站在总承包商的角度, 如果说风险回避是将风险消除在源头, 那么风险转移就是将风险分摊给工程各利益相关方的手段。风险转移并没有减少或降低风险, 它是将风险通过合理的手段转移到了其他方身上, 达到大家共担风险的目的, 风险转移最常见的方式就是分包、有保险、担保, 例如:将工程项目中专业技术要求很高的环节包给专业分包商, 尤其来完成相关工作, 并享受工作成果和承担工作责任。值得注意的是, 目前国际上很多工程合同争议是由于双方对合同的理解不同, 未弄清合同条款所致, 双方各执一词, 甚至对簿公堂, 所以在签订分包合同时更是要引起各方高度重视。
(三) 风险自留。风险自留是工程项目要以自身的能力来承担预计风险所带来的损失, 而风险自留又可以分为主动和被动两种。主动风险自留是风险主体在对项目风险进行预测和分析的基础上, 进行主动的风险控制, 前提是自留风险可能导致的损失要比风险转移或回避的费用小, 这就需要一个精准的预测过程;被动风险自留是指当风险主体对风险的认识和分析不够准确, 在迫不得已的情况下承担风险损失, 如承揽某个项目的决策缺乏系统的评估, 那么项目因风险过大而导致经营失败, 相关的风险就不得不被动自留。这也要求工程项目承包商要在工程项目投标前便做出预测, 工程也并非一旦中标便可获得利润, 要对其中的风险进行评价, 结合自身实际情况采取后续行动。
(四) 风险补救。跨国工程项目海外经营的过程中有一些风险是不可完全避免的, 所以就需要对风险造成的损失进行控制和补偿, 通常来说, 总承包商在编制成本计划时要给每一项成本费用留有余地, 这实际上就是为可能遇到的风险作出的准备。此外, 总承包商在风险事件已经发生的情况下, 要尽量控制由此带来的经济损失, 并消除其他负面影响, 维护企业的长期发展。
四、跨国工程项目海外经营风险应对措施
(一) 地区环境风险。地区环境所带来的风险采用以下应对措施规避:首先, 充分考虑法律和社会政治、经济、环境的稳定性, 在选择承接跨国工程项目阶段, 对工程所在国的社会状况、法律及经济风险有全面的了解, 力求获取更全面的信息, 结合专家给出的意见, 综合性的对风险进行评判, 如果发现项目风险过大, 且无控制或转移风险的有效手段, 则应当考虑放弃投标相关工程, 避免巨大的损失。采用风险回避态度来处理风险时要清楚地认识到两点问题:第一, 就跨国工程项目来说, 某些风险很难预判且不能完全规避, 如自然灾害、瘟疫疾病、全球金融风暴、国际能源危机等, 这些风险客观存在且不以人的意志为转移;第二, 企业确实有权利放弃开展某项有风险的经济活动, 但零风险的经济活动是不存在的, 规避所有风险就意味着没有任何收入, 此处需要充分考虑成本效益原则。其次, 汇率变动和其他因素。汇率风险主要的应对措施包括:在合同中规定清楚支付货币和贷款货币一致性、可以采用“交叉弥补”的策略来预防汇率风险、通过银行做远期外汇及货币期货等金融业务、建立汇率风险的监测系统、准确掌握支付时机等。最后, 企业要积极配合国家战略, 跟进国家周边“一带一路”、“互联互通”等外交战略, 参与对外承包工程商会的外经活动, 并建立起与国家开发银行、进出口银行等金融机构的定期沟通交流机制。
(二) 业务风险。合同管理风险的措施, 承包商要彻底理解招标文件, 在很多情况下也可以通过签署免除责任条款来转移部分风险。从实际工作情况来看, 在施工阶段, 将损失转移给他方的有效手段便是索赔, 承包商要尽力向业主争取保留条款的权利, 以缓冲突如其来风险危机, 例如:一些跨国工程项目的工期相对较长, 在漫长的周期内, 承包方所使用机器设备、低值易耗品、原材料等资产的价格很可能上涨, 成本的增加可能给企业带来巨大的损失。为此, 承包方可在合同中约定, 若因发包方的原因导致工程期间延长, 那么工程款项也需按一定原则上调, 以此来转移潜在风险。承揽大型国际化工程项目的企业一般都愿意把部分工程向外分包, 以便利用分包商的资源来弥补自己专业技术上的不足, 同时也将工程中的部分风险转移出去, 但依照合同, 承包商须向业主承担全部的工程责任, 这其中也包含分包商所做的工作, 所以承包商在工程分包时必须谨慎的选择分包商并合理的签订分包合同。此外, 应高度关注市场波动所带来的风险, 提前做好市场调研及经营预测, 健全市场风险防范体系, 一旦市场环境发生变化能迅速的采取营销机制予以应对。
(三) 项目自身风险。首先, 防范设计风险, 应做好设计变更风险防范预案, 这对于弥补设计差错、预防设计风险有重要意义, 其中需注意事项包括:提高业务水平及信息储备量、做好设计方案的比选及设计、控制设计过程的校审程序、做好施工阶段设计交底和图纸会审、加强对设计变更的审查;其次, 关注自身施工技术和当地自然条件, 关键环节的施工技术可能关系到整个项目的成败, 因此工作中要采用成熟且适合的技术, 绝不能为了降低成本而采用投机性技术手段, 而对于自然条件造成的风险, 承包商则要现场调查工地外貌、当地气候条件、交通条件等环境状况, 例如:某建筑企业承揽一项跨国工程, 经先期实地考察了解, 该项目地理位置在山区, 这里丛林密布、气候多变、地形极为复杂、交通也不够便利, 施工条件可以说是异常艰苦。为此, 企业在赴该国施工前准备了多项应急预案, 并明确了工程管理内部责任主体, 主要的管理者还跟公司签订了责任状, 果不出所料, 整个施工过程中遇到了很多的困难, 因该建筑企业事前调研详细、预案编制缜密, 最终还是克服了种种困难, 顺利地完成了该项跨国工程;最后, 工程量变更风险, 综合的分析工程量变更所引起的风险, 一方面根据具体施工方案选择合适的索赔方案, 另一方面则根据综合单价分析单价变化, 并计算确定新的综合单价。
此外, 海外项目一大显著的特点就是, 动起来很急、阶段性时间约束强、可持续时间长、落地时间更长。哪怕是公招项目, 这不仅受制于资金, 还受制于国别的政治体制、法律等多种约束因素。例如, 乌兹别克斯坦一公路公招项目从资审到评标结束, 历时近2 年时间, 又要重新招标;蒙古国北方铁路议标项目历时3 年, 终于取得特许经营权和可研合同的阶段性成果;配合国际集团的莫桑比克莫马铁路项目历时3 年仍未落地。虽然主要受外部因素影响进度, 但是中间各方利益的博弈是影响项目成败和快慢的根本内因。所以, 正视海外、坚定信念是企业走出去的重中之重, 企业需要静得下心、耐得起性子, 既要动得起来去收集信息、开拓公关、运作调研, 更要坐得下来整理、分析、筛选项目信息, 制定行动方案。
(四) 利益相关方风险。在投标活动开展之前, 总承包商要拓宽获取海外工程业主信息的渠道, 全面掌握业主信息, 如果项目业主对资金不足或信誉较差, 应考虑在合同中拟定保留条款, 或者要求业主先行支付工程款, 例如:某建筑企业认为中国国内建筑业行业市场竞争越来越激烈, 产值虽然很高, 但利润却少, 为了能在市场中占有一定的市场份额, 行业内各企业的利润空间不断压缩, 企业生存压力巨大, 为了能够取得更大发展, 该建筑企业放眼国际市场, 并选择了阿富汗的某个项目作为海外经营的突破口, 工程从合同签订到现场施工的整个过程都很顺利, 但问题却出现了结款的时候, 由于阿富汗的国内政治动荡, 海外工程业主的经营受到影响, 其没有资金支付工程款, 该企业应收工程款迟迟不能到账, 导致资金断流, 企业的生存遭受严重的威胁。此外, 购买保险是转移风险行之有效的办法之一, 也是国际上公认的最直接的转移风险手段, 在跨国工程项目中, 承包商不仅可以自己向保险公司投保, 也可要求分包商提供银行担保, 如果分包商出现问题, 则银行将承担间接责任, 对总承包商进行赔偿, 这样可以降低跨国工程的风险。
参考文献
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海外项目工程 篇11
【关键词】海外电力工程；项目管理；信息系统
1.进度管理和安全管理的集成
“安全为天”，安全是工程管理的灵魂，是绝对不容忽视的工程生命线。“安全第一预防为主”，风险预控、危险点分析是安全管理中最重要的内容。通过应用科学的方法和手段，对工程建设中存在的人的不安全行为、物的不安全状态以及环境危险因素进行全面识别和评价，确定危险点，并提出相应的危险控制措施或手段，超前防范，才能实现安全生产可控、在控。通过建立风险点台账，依据工程整体进度，提早组织安全检查和措施落实，加强施工过程安全控制是保障工程安全的有效方法。通过系统接口，将进度管理中作业项目的信息传到安全管理系统中，在各作业项目上登记风险点和预控措施。作业项目开工前，系统提示相关人员关注作业项目风险点，对照落实各项的措施；作业项目开工后，风险点控制并入安全台帐，随时跟踪、随时记录，对存在的违章现象进行分类统计，便于有针对性的强化现场管理。确保安全管理工作“事前有预防、事中有控制”，将安全管理融入到工程建设的每个环节，不仅有利于安全管理的扎实有序，而且也解决了工程安全与进度之间的矛盾。
2.进度管理和质量管理的集成
海外电力工程质量管理贯穿了工程管理的整个过程，主要包括设计、设备、施工、调试和生产准备5个方面，质量并非与进度没有联系，二者处于相互制衡的状况。合理的质量管控应与工程整体进度相互融合，应做到合理及时而不拖拉，这就需要将工程进度信息与工程质量信息进行融合，从而对质量管理合理规划。将进度管理中作业项目的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到质量管理系统中，制定好合理的质量工作计划，如质量验收计划、质监计划等，并在每个作业项目开始前，提醒相关责任人需要收集的资料内容；在作业项目实施过程中，工程管理人员及时将相关质量管理信息记录至质量管理系统中；作业项目实施完成后，质量管理信息同步完善，保证质量信息的及时收集和实时查询。这样可将质量管理和进度管理进行交互协作，既可提升质量管理的时效性，又能最大限度实现质量管理和进度管理的协调。
3.进度管理和投资管理的集成
海外电力工程投资管理涵盖了工程决策、设计、招标、施工及竣工阶段的工程全过程，项目投资的实施必须和工程整体实施计划相结合，依据工程网络进度计划，对工程概算、合同执行、投资完成、数据统计等进行分析，形成合理的工程投资计划。投资管理与工程进度管理存在着紧密的关系，二者相互制约、相辅相成，将二者信息关联整合对于工程整体管控非常重要。进度管理系统与投资管理系统集成的重要前提是发掘统一的控制对象，建立系统间的数据接口，进而实现信息的综合分析。该对象的度量值既可表明进度发展情况又能反映投资完成情况。电力工程网络进度计划一般分为4级，包括：里程碑计划（工程阶段性重要控制节点）、工程一级进度计划（工程总体控制性进度计划）、工程二级进度计划（单位工程和重要分部/分项工程进度计划）、二级以下进度计划（详细设计、施工、调试进度计划）。电力工程概算一般分为3级，包括：系统级、单位工程级、分部工程及以下级。由此可见，以单位工程项目为基础，可以将进度管理和投资管理信息进行关联，在投资管理系统中利用横道图法、时标网络图法、表格法、曲线法等进行工程施工阶段投资偏差分析。以进度信息为基础，还可以定期将投资进展与工程物资、财务状况等影响投资的因素进行统计对比，直观地了解工程进展过程中的投资完成情况，便于及时发现工程进展中存在的问题。
4.进度管理和资源管理的集成
资源配置管理是工程管理的命脉，设备、材料、图纸、人力、机具等重要资源到位直接关系着工程能否按计划顺利完成。为了对各类重要资源实现全面的跟踪管控，需要根据工程整体进度计划，编制施工进度计划、人力机具配置计划、设计进度计划、招标采购计划等相关资源配置计划，这一阶段需要将相关资源配置情况与进度计划进行关联分析，以进度为根本对资源到位情况及时预警纠偏，这就需要将资源管理系统与进度管理系统进行联结，并实现关联信息的对比。将进度管理中各类资源的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到资源管理系统中，在资源管理系统中确定每项工作的责任人，在每项任务开始前提醒相关责任人；责任人在资源管理系统中确认任务开始后，生成实际开始时间，送入进度管理系统中；系统在计划完成时间前提醒相关责任人；资源到位信息登记录入，进入进度管理系统与计划时间进行对比。这样可以对进度和资源配置进行关联分析，及时查找问题，及时解决；而且每项工作任务都有专人跟踪，通过系统还实现了提醒、跟踪、统计的功能，实现了对各类资源的综合查询管理。
5.进度管理和档案管理的集成
海外电力工程档案是工程建设的一个缩影，全面的工程档案信息可以反映出工程的进展情况，提供工程决策信息。真实的工程档案资料是一个工程项目的历史，是一种重要的资源，通过档案积累有利于提高后续的工程管理水平。工程建设过程中的大量管理、技术文件是工程档案的重要组成部分，如：施工方案、作业指导书、开工报告、材料待用及设计变更等，这些文件及时的记录了工程管理的整个过程，帮助管理者进行工程管控，是工程建设顺利进行的保障。将进度管理中施工项目的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到文档管理系统中，通过“文件包”管理的方式对作业项目前期、中期和后期应产生的文件进行规范。根据工程管理制度，在作业项目开始前提醒相关责任人进行开工资料的准备，待作业前期文件齐全后确定任务开始，保证管理工作的规范性；在作业项目进行中，实时收集相关管理文件，在工程进展过程中进行文档的收集整理；在作业项目结束前提醒责任人进行完工资料的准备，待工程文档全部齐全后，责任人确定任务完成，确保了工程管理过程文件的齐全、有效。
6.结语
海外电力工程建设项目全面信息化是一种必然的趋势，只有改正现有阶段系统的不足，使系统更专业化、集成化和通用化，并在具有相应素质人才的共同努力下，我国电力工程建设项目全面信息化才能够成功，从而提高相关部门的项目管理效率。通过在工程建设期实现各类信息系统的集成整合，不仅可以提高工程信息的收集和利用能力，有助于进行全过程的工程管控，而且还可以为电厂生产运行留下大量信息资源，逐步形成电力建设发展的知识库，帮助电厂完成全寿命期的信息积累，为电力企业科学、可持续发展提供强劲的动力。 [科]
【参考文献】
海外项目工程 篇12
关键词：承包工程,海外项目融资,融资方式
近年来,在中央“走出去”方针指引下,我国从中央到地方产生了一大批优秀的承包工程企业,在国际承包工程领域,特别是基础设施建设领域已形成了较大的比较优势,取得了骄人的业绩。但是,这些海外项目大多面临着融资困境,传统的公司式融资方式已经不能满足此类大型项目的融资要求。本文从项目融资的涵义和特点出发,探讨了我国承包工程企业海外项目融资的相关问题。
1 中国承包工程企业海外项目发展
目前,中国承包工程企业在海外承包工程领域取得了长足的发展,无论是在整体业务规模、单笔项目金额,还是在经营涉及领域、项目覆盖的国家地区均有了显著的提升。特别是随着实力的增强和技术水平的提高,我国承包工程企业在高速铁路、系统通讯工程、电站电网等大型化、复杂化的工程项目领域已基本具备了与欧美日等大型跨国承包工程企业开展竞争的能力。但是目前中国承包工程企业较少参与项目价值链上游的规划、设计、咨询和下游的项目管理和运营,尤其是工程和投资结合不够紧密。很多企业还停留在简单依靠劳动力成本的比较优势进行低层次的竞争和发展,未能采用BOT、PPP等国际承包工程广泛使用的模式进行项目运作。可喜的是,一批专业水平较高、管理能力较强的中国承包工程企业已充分认识到了“带资承包”和“项目投融资”这一国际承包工程市场的未来发展趋势,积极尝试开展了EPC、BOT、PPP等项目合作模式。对此,中央政府高度重视,并出台相关政策加以支持。与此同时,以国家开发银行、中国进出口银行、中国银行、工商银行和中信保为代表的我国金融机构也积极加以支持,通过各种方式服务企业,与企业共同“走出去”。然而,目前中国承包工程企业很多海外项目合作未能和融资方式结合进行,而我国金融机构对海外项目融资经验也相对不足,造成目前企业海外承包工程项目融资方式相对单一。
2 项目融资的涵义、应用和特点
2.1 项目融资的涵义
项目融资产生于20世纪50年代,成熟于60年代中期。到70年代,已成为大型项目国际性融资的一种主要手段。美国财会标准手册对于项目融资的定义是:“项目融资是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还款资金来源,而且将其项目资产作为抵押条件来处理”。中国银监会2009年7月18日发布的《项目融资业务指引》第三条也有明确的规定。总体来说,项目融资的涵义主要包括以下几点:第一,项目融资是以项目为主体安排的融资,项目的性质决定了项目融资最基本的方法;第二,项目融资中的贷款偿还来源仅限于融资项目本身,即项目能否获得贷款完全取决于项目未来可用偿还贷款的净现金流量或项目本身的资产价值。即项目融资主要是依赖于项目的现金流量和资产,而一般不应是依赖于项目的投资者和发起人的资信来安排融资。
2.2 项目融资的应用
项目融资主要应用于三类项目:资源开发、基础设施建设、制造业项目。第一,资源开发项目。包括石油、天然气、煤炭、铁、铜等开采业。第二,基础设施建设项目。一般包括铁路、公路、港口、电讯和能源等项目。基础设施建设是项目融资应用最多的领域,其原因一是这类项目投资规模巨大,完全由政府出资有困难;二是项目商业化经营的需要,只有商业化经营,才能产生收益,提高收益。第三,制造业项目。项目融资多用于工程上比较单纯或某个工程阶段中已使用特定技术的制造业项目,也适用于委托加工生产的制造业项目。
2.3 项目融资的特点
项目融资与一般融资方式相比,有以下几方面特点:一是可获得较高的贷款比例。一般根据不同行业情况和项目情况,可获得占总投资60%~80%的项目贷款,一些海外特殊项目甚至可以做到100%的融资,从而为项目提供有力的资金支持;二是与一般商业贷款相比,可获得较长的的贷款期限。如国家开发银行项目融资的贷款期限普遍在10年左右,有的项目贷款期限可长达20~30年,从而为项目长期稳定的运行发展提供保障;三是项目融资可将还款资金来源和担保物权限定在与特定项目相关的收益和资产范围之内,从理论上来说,对项目的投资者和发起人无追索或有限追索,可减少项目投资者和发起人的投资风险。
3 海外承包工程项目融资的几种方式
由于项目融资特别是海外项目融资情况复杂,需要协调的利益方众多,对银行而言手续繁复,且有一定风险,所以造成银行与中国承包工程企业合作时甚少探讨多样化的海外项目融资模式,往往是采用现汇贷款等“短贷长用”的单一方式。下面介绍海外承包工程项目融资的一些基本方式。
3.1 出口信贷
出口信贷包括买方信贷和卖方信贷,严格意义来说不是完全的项目融资,但我国银行目前对海外项目多数以此类方式支持,各方面业务开展得较为熟悉,故一些模式简单而时效要求较高的项目可以使用此种方式。但是,买方信贷审批时间往往较长,且担保措施有时难以全部依托中信保解决,需要提前安排;而卖方信贷则会使国内企业的负债率大幅增加,影响企业的国内融资。因此,企业和银行可以提前沟通,对于一些熟悉的国别和地区,采用买方信贷和卖方信贷相结合的方式,优化融资结构。当前,随着中国承包工程企业技术水平的升级和管理水平的提高,很多投标的工程项目都通过EPC方式进行运作。由于EPC方式中承包商涵盖了项目的设计、设备采购、施工等不同方面,从而可以寻求银行提供一揽子金融服务。而银行也得以全流程参与项目,在有效控制风险的同时,获得较好的综合收益。在这一融资方式中,借款人一般为业主或承包商,应向银行提供包括承包商的承包资质、投标许可等基本项目情况;项目资本金可为借款人自有资金,项目业主按EPC合同规定支付的项目工程款等;还款资金一般为项目自由现金流;担保措施可采用中信保、保证担保、应收账款质押、项目形成的资产抵押等。需要指出的是,EPC方式中EPC合同是项目融资的基础,合同中的付款条件、违约条款、双方的合同和义务、变更条款均是银行关注的重点。因此,对于EPC合同,企业应结合银行的融资条件进行设计、谈判,必要时可与银行共同研究。项目融资结构、提款条件、贷款期限、利率以及担保措施等均应围绕EPC合同开展。由于不同国家和地区的不同法律法规,某些担保措施可能难以实行。为此,企业可与银行协商,通过账户监管、保险权益转让、特别是排他限制性协议等风险缓释措施来完善信用保证结构,以完成项目贷款的审批工作。
3.2 BOT、BT
BOT(Build-Operate-Transfer)是目前国际承包工程项目广泛使用的合作方式。BT(Build-Transfer)是BOT的简化模式,主要适用于政府和企业投资的非经营性基础设施建设项目,其模式主要是项目公司(借款人)与政府或企业签订项目BT合同(协议),作为项目法人履行项目审批程序并进行融资工作和工程建设,在项目建成后向政府或项目业主办理移交,并通过向政府或企业出售已建成资产或提供相关服务获得收益来偿还债务。在BOT和BT方式中,项目公司将作为借款法人进行融资和项目建设,而项目资本金应是参与项目的股东投入的自有资金,如采用当地银行短期贷款用于资本金投入会给项目融资带来较大风险(到期不能偿还短贷本息,会严重影响项目进展和股东企业信用)。项目还款资金安排应注意利率和汇率的问题,应尽量采用固定利率的贷款方式或者运用封顶、利率区间、保底等套期保值技术以减少利率变化的影响;汇率则可以锁定一个借款人和银行双方都可以接受的汇率范围,在约定的汇率范围内,双方各自承担外汇风险和利益,超过约定范围,则双方按一定百分比来分担风险。担保方面,BOT项目的信用保证结构一般为建设期由股东或第三方出具担保,进入运营期间后,转换为特许经营权质押担保;BT项目则多由保证担保和固定资产抵押等方式,鉴于境外资产抵押难以估值和操作,可通过国外银行开具保函等办法协调解决。相对而言,BOT模式有一定的复杂性和难度,其间涉及大量的协议、商业合同,这些协议和合同从准备、谈判直至签订生效需要一定的制度保证,也需要借款人和银行的相互信任、协作和配合,共同完成整个项目的融资工作。
3.3 PPP
PPP(Private-Public-Partnership)是公共企业合作制模式。它是指政府部门通过政府采购形式,与中标单位组成项目公司筹建、建设和经营。企业从一开始就和政府签订合作协议,从项目论证阶段开始就参与到项目中去,从项目的融资、建设、经营直至特许经营期满,都是政府和企业在共同合作。PPP是基于“使用者付费”的运行模式,因此主要应用于供水、废水处理及交通领域。这种模式的项目融资基本结构与BOT一致。但是PPP模式中承包商和业主都是项目公司股东,他们的合作始于项目的发起和可行性研究阶段,贯穿项目的全过程,共同对项目的整个周期负责,利益冲突少。就项目融资而言,这一模式可以使项目公司(借款人)更早地与金融机构接触,在项目论证阶段就考虑融资的因素,从而更好地构建公司股权结构,安排不同阶段的贷款品种(如项目建设期的短期贷款等)以完成项目融资工作。需要指出的是,我国承包工程企业对外投资尚处于开展阶段,对海外项目的投融资工作尚不熟悉,在采用PPP模式时应特别注意法律和税收方面的问题,如主权豁免、利得税、外汇管制等。
3.4 国际银团
由于国际工程项目融资金额大、流程长、结构复杂,为控制风险和从多角度的为借款人提供融资服务,银行一般采用银团贷款的方式操作。银团贷款(Syndicated Loan)是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件,依据同一贷款协议,按约定时间和比例,通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。通常流程为借款人以出具牵头委托书(Mandate Letter)的形式授权牵头行(Leading Bank)组织银团,包括贷款结构设计、贷款定价、合同起草谈判、贷款分销、融资进度安排等。参加银团的银行按照职能可分为牵头行、代理行、安排行、参贷行等,从不同层次为项目提供全方位的融资服务。
我国海外承包工程项目的银团贷款一般包含两种情况:一是国内政策性银行和商业银行之间组建银团;二是国内和国外银行组建跨国银团。第一种方式优点是可以有效地利用政策性银行国际项目贷款的专业优势和商业银行的网点和贷款品种优势,且银团和借款人、银团内部之间沟通协调较为方便;缺点是难以平衡好项目所在地政府和业主的利益,且贷后操作较为繁复。第二种方式优点是可以利用国际知名银行和当地实力较强的商业银行的优势,便于融资结构和贷款条件获得项目所在地政府和业主的认可,在贷后管理上可以属地化进行,方便企业操作;缺点是银团组建时间长、难度大,需要协调的方面多。因此,根据不同的国别和项目情况,企业应灵活地寻求不同银团融资方式。如在金融发展程度较低的地区,可以采用国内银行银团,通过为项目做好融资安排而获得发展中国家的某些优惠待遇;而对于项目已有较强的国外银行介入,则可以牵线国内银行与之组建跨国银团,在后金融危机时代,一般国外银行都会接受,其所争取的无非是在银团中的地位(牵头行、安排行)。组织好在岸贷款(Onshore Loan)和离岸贷款(Offshore Loan)的国际银团,能为国际工程项目提供全方位的融资支持,保障资金的稳定和后续操作的有序进行。
3.5 国际金融合作
随着我国国力的增强和国内银行的国际化,我国银行正全面参与国际金融合作,主要体现为对境外金融机构授信、通过境外银行转贷款、对境外大型企业集团贷款等。而这些活动的根本目的,是响应中央“走出去”的号召,支持我国企业在境外拓展市场。如国家开发银行已对多个国家的政策性银行和金融机构进行了授信,但都要求这些授信的用途要有中国元素,如采购中国设备、由中国企业开展EPC工程等。承包工程企业可以多了解这些方面的情况和信息,主动参与,寻求支持。此外,在我国周边地区,为推进人民币国际化进程,我国多个银行向国外银行提供了境外人民币授信,再转贷用于我国产品和服务的输出。承包工程企业可以通过获得这些境外人民币转贷款进行项目融资并规避汇率风险。
4 结语
海外承包工程的项目融资,无论何种方式,都应注重国家和地区风险,这是一个基本面的判断。而不同国别的情况又千差万别,很难有几个固定的方式就可以适用于所有地区的项目融资。但是,从项目融资的发展过程及实践来看,项目融资的核心部分——项目融资方式的设计是不断创新的过程。可以说创新是项目融资运作和发展的生命力。因此,中国承包工程企业和金融机构应根据不同的国别和项目情况,研究创新项目模式和融资方式,从而更好地转变承包工程企业的增长方式,开拓更广阔的国际市场空间。
参考文献
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