党建工作海外项目建设论文

党建工作海外项目建设论文（共12篇）

党建工作海外项目建设论文 篇1

一、海外项目的特点

( 一) 环境的复杂性

海外项目的复杂性主要表现为三方面: 一是政治因素复杂。海外项目商业合作与交流往来是带着两种身份, 如果是国家援助项目, 首先是代表国家, 然后是代表商务往来; 如果是商业运营项目, 首先是商务往来, 然后是代表一国的公民。但作为涉外施工的中国公民, 在所在国就是外国公民, 任何的摩擦都会与国家联系上关系, 即所说的“外交无小事”。二是文化价值观差别大。海外项目因为所在国的法律法规的限制及项目成本的考虑, 项目所用的人员逐步本土化, 员工来源多样, 不同的政治信仰、文化背景、思维方式和生活习惯给管理增大了难度。加上开拓海外业务要面对国际大公司的激烈竞争, 工作压力、思想压力远远大于国内。三是国外施工环境的多样性。首先是自然环境, 由于我国走出去的地方大都是中东和非洲或第三世界的国家, 项目部所在的地方人烟稀少, 大多环境差、工作条件艰苦, 自然灾害、地方流行病时有发生; 其次是社会环境, 有些项目所在国政局动荡或治安形势差, 为了我国员工的安全, 项目部的管理一般为封闭式管理, 人员外出都会严格控制和审批, 如果管理不当, 这些因素会造成员工精神压抑和心理压力紧张。

( 二) 任务的特殊性

海外工程项目任务和国内相比, 如果作为商业运营所取得的项目, 采用的标准不一样, 规范不同, 工艺技术复杂、施工工期短、施工环境条件差, 当地可用资源少, 后勤保障难度大等。

( 三) 人员组成的多样性

随着我国经济的不断发展, 我国劳动力在国际建筑工程承包市场上的成本优势已经不复存在, 尽量使用当地人完成项目是必然选择。但由于当地法律法规和宗教信仰、文化背景的不一样, 这些人的随意性很大, 经常突然不辞而别, 给施工的连贯性带来影响。为此, 尽管中国施工人员入境困难重重, 但考虑到项目的顺利推进和管理, 核心的技术管理人员及部分工人必须保证从国内调遣。在主客观条件的制约下, 施工人员的组成就形成了企业的正式职工、国内合作分包队伍及当地雇员三个部分。

二、海外项目思想政治工作容易出现的问题及原因

海外工作的本企业员工, 除了要面对与国内同行业相同的压力外, 还要应对由于语言不通、生活习惯改变、适应陌生工作环境等所带来的无形压力, 每天都生活在压力中, 担心工作业绩不佳影响企业声誉; 项目所在的地理位置较为偏远荒凉, 项目生产压力较大, 健康的休闲娱乐活动较少, 心理压力紧张, 企业职工较容易发生思想动荡; 部分员工因所获的薪酬及其他福利达不到出国前的期望值而产生一种失落感; 同时海外施工生活相对枯燥和乏味, 并且远离家庭和朋友, 联络不便, 情感交流比较匮乏, 这种压力无法得到正常的途径进行宣泄, 无法通过与家人的交流进行化解, 时间久了, 可能影响员工的身心健康。

但对于国内的分包队伍工人, 除了以上的一些因素外, 还会出现以下一些情况: 因国内协作队伍人员构成比较复杂, 他们大多容易受到地域观念、情感的影响, 形成内部小团体, 组织纪律性差; 合作队伍管理劳工管理经验不足或管理水平低, 仍按国内的管理方法管理工人, 工人出境前没有签订劳务合同, 或没有明确劳动时间及工资的计算方法, 或出境前没有进行基本的外事培训及必须遵守的规章制度。这些现象主要表现在出境后的工作过程中, 特别出现在工程施工中间阶段和人员即将退场阶段, 或有些因工程的进展情况, 提前安排部分国内员工退场, 从通知退场到谈妥离境回国这段时间形成一个明显的思想波动期。以上这些无法回避的问题都会给项目部正常有序地开展思想政治工作带来一定的困难。

三、主要做法与体会

海外单位党组织开展党内活动情况总体做到, 党组织机构不公开, 战斗堡垒作用不减弱; 党员身份不公开, 先锋模范作用不能减; 党内职务不公开, 表率作用不能减; 党内文件不公开, 指导作用不能减。埃及塞得东港项目部深入贯彻落实科学发展观, 注重党支部建设, 结合自身实际, 逐步探索, 总结, 紧紧围绕生产中心, 着力提升项目管理水平, 推动项目建设。

( 一) 强化领导班子建设

坚持领导班子定期碰头, 重大事件一律由领导班子讨论后决定, 并且班子内部团结稳定, 彼此互相支持工作, 帮助彼此在员工面前树立威信。同时, 领导班子分工明确, 各自负责份内之事, 但在班子会议上会将各自的工作进行反馈, 并积极将自己所获得有关信息进行共享, 做到班子内部对项目部的各项事务都心中有数。此外, 还加强领导班子之间的有效授权, 班子对自己负责的常规工作能拍板, 能决策。

( 二) 强化职工队伍技能建设

一是开展导师带徒, 培养新人。为了让新引进的应届毕业生缩短从学校到社会的转型期, 尽快步入工作状态、适应工作环境, 项目部根据各新员工岗位不同, 坚持标准, 选派有经验的有关人员, 作为新员工的导师。并要求新员工多学习, 多总结, 多请教, 多积累, 将理论知识和生产实践紧密联系, 完成书本知识的深入理解。

二是注重培训, 提升水平。为了让员工及时了解和熟知国外工程项目部运作和管理、英标规范以及施工及技术风险, 项目部组织员工一起学习, 同时以边学边考的方式加强理解。同时, 在项目管理上, 项目部针对年轻学员多, 施工经验欠缺等特点, 多次组织项目技术人员开展学习培训, 组织人员一起观看管理学培训, 提高执行力, 提高团队协作精神。对年轻技术员实行“帮一把, 扶一程”式培养, 对年轻技术员多给机会, 多搭梯子, 多给担子, 要求年轻技术人员多读英标, 多下工地, 多与咨工沟通, 完全掌握工艺程序, 积累施工经验, 实现自身的快速稳健成长。项目部也积极搭建平台, 邀请咨工讲解FIDIC国际工程条款, 并开展一些技术培训。

三是开展技术交流, 共享资源。鼓励年轻的技术人员, 多到工程相关的各个部门去见习, 建立了技术人员交流机制, 有利于资源整合、优势互补、提升能力, 加快技术员自身的成长。同时可以为公司培养复合型人才, 为扩展海外市场提供人才储备。鼓励年轻的技术人员, 就施工中出现的问题和难题, 要坐得住, 沉得下, 多钻研, 多思考, 多提问, 多学习, 多交流, 大胆提出自己的见解, 并注意在实践中修正。

项目部采取有效方式, 对新员工进行了悉心培养, 使得很多新员工在短时间内能独立承担工作, 有些甚至成长为技术骨干。埃及项目完工之后, 这些新员工有的去了肯尼亚, 并在新的项目担当重任, 有的借调去了其它驻外兄弟单位, 在其他单位继续锻炼和学习, 有的回到国内, 在重要的岗位上继续磨练。

( 三) 注重职工队伍思想建设

开展党员一对一帮扶, 做好内部员工的思想政治工作。因为海外施工生活相对枯燥和乏味, 并且远离家庭和朋友, 联络不便, 情感交流比较匮乏; 同时本项目长期赶工和地理位置更趋偏远荒凉, 职工缺乏休闲娱乐活动, 心理压力大等原因, 项目部开展“员工人文关怀”, “党员思想帮扶”专项活动, 安排党员一对一帮助群众解决困难, 各支部小组党员和分管领导挂钩做好作业队伍工人的思想工作, 保证在赶工期间, 特别是各节假日期间, 对还在异国施工的人员, 一线队伍的思想的稳定。支部成员围绕施工生产加强施工现场的思想政治工作, 及时了解员工动态, 帮扶对象基本情况、帮扶对象反映的情况尤其是困难和问题、帮扶人对帮扶对象心理思想状态的判断, 分析工程进程和各个环节员工的思想上出现的新情况和新问题, 并通过个别谈话、交流思想结合实际给予妥善处理。平时多关心员工的困难, 关心他们的生活。在外协队伍中也一视同仁, 纳入统一管理, 生活、工作同待遇, 在帮扶过程发现问题严重, 形势严峻的, 应立即上报至党支部, 由帮扶人及项目部领导耐心和帮扶对象沟通并化解他们工作中和生活上的矛盾, 努力构建和谐的项目部。

( 四) 关心职工生活及开展文体活动

食堂伙食问题历来是个老生常谈的问题, 也是个难题。埃及项目部实行食堂各项每月公开, 并且每周一公布一周菜谱, 并及时征求广大职工意见, 对食堂伙食进行改善。早中晚再加夜宵, 保质保量按时, 积极做好后勤工作。

积极开展健康身心的文体活动。埃及项目部只要在条件和时机允许的情况下, 积极开展各项活动, 促进员工之间彼此的感情交流, 比如做好每月的生日会餐, 过集体生日;开展烧烤活动及体育文化活动, 举办摄影和征文比赛, 集体观看电影, 有效调动广大职工的积极性和参与热情, 推动他们融入项目部这个大家庭, 从而促进在工作上彼此的配合和默契。为带领职工顺利完成繁重的施工任务, 埃及党支部还想方设法, 采取各种措施安抚职工, 安排职工就地休假, 组织多项形式活泼的文娱活动, 与咨工、业主、当地朋友联谊等等。

( 五) 加强当地劳工制度约束, 注重鼓励, 大力推行属地化管理

对待当地劳工, 项目部把握一个原则, 只要是服从的管理, 符合施工生产需要的, 无论他来自乡村还是城市, 都一视同仁, 平等对待。项目部在不违反埃及法律的条件下, 制定一视同仁的管理制度, 并事先向雇佣的劳工进行宣读并要求确认签字, 让他们明白自己的权责, 充分保证他们的知情权。后来事实证明, 项目部这种预先告知的做法, 在实际工作中发挥了重要功用。在埃及项目赶工的时候, 当地劳工最高峰达到1400 多人, 但并没有增加管理难度, 工作有条不紊地进行。整个项目实施下来, 很多劳工甚至工程师都问我们下个项目去哪里, 他们愿意追随我们。同时注意加强沟通与引导, 促使劳工与项目部管理形成合力, 与项目部的运作合拍。采取适当的激励措施, 给予当地劳工一些奖励, 设立宣传栏, 对工作努力、表现优秀的当地劳工进行表彰, 评选“每周之星”、“每月之星”, 树立榜样, 有效的发挥了榜样力量, 提高了劳动积极性, 促进了文化认同。

项目部还注意从点滴上, 从一些细节上, 去真正的关心当地劳工的生活, 给他们提供一些方便。尊重穆斯林的风俗习惯, 给他们建立祷告室, 并允许只要在不耽误工作的情况下, 他们可以随时礼拜; 项目部为当地劳工提供免费的交通车, 因为很多劳工来自同一个村或同一个地方, 早晨交通车在固定地方接上劳工来项目部上班, 下班之后, 交通车再把他们送回家; 埃及白天气温高, 项目部在现场、搅拌站、钢筋加工厂等地方设定饮水站, 按时加饮用水, 定期换饮用水; 在穆斯林斋月期间, 调整调整上班时间, 让当地劳工不至于因工作而出现其他问题; 在开斋节、宰牲节及其他穆斯林节日, 会对当地劳工发放节日礼品。在工作方面, 项目部委托当地劳务公司进行管理, 并自始至终, 都按时发放劳工工资, 当有劳工对考勤有异议的时候, 及时进行复核, 并将复核结果反馈给当事人。在工作中, 要求项目部所有人员尊重当地劳工, 尊重他们的生活习惯及宗教信仰, 同时, 根据当地相关法律, 加强对当地劳工的管理。对当地劳工的思想状况进行调研, 有情绪及时疏导, 有隐患及时发现, 加强沟通, 共建和谐。

( 六) 创造性地开展创先争优活动, 立典型, 评模范, 促进党建工作

结合项目部实际, 根据《中交四航局一公司创先争优活动实施方案》的要求, 制订“创先争优”活动具体方案。一是成立领导小组, 召开支部大会, 传达精神, 围绕施工生产, 积极开展党内活动; 二是发放《七个怎么看》、《深入开展创先争优活动 ( 读本) 》、《国有企业争创“四强四优”活动 ( 学习读本) 》等书报刊物, 制作宣传栏, 深入宣贯, 交流学习心得;三是开展“立足岗位, 脚踏实地”职业规划讲座, 以职业人的工作方式做好本职工作等讲座; 结合“青年文明号”和劳动竞赛等专题活动, 根据施工计划和节点安排, 立足岗位, 明确执行党员帮扶措施, 引导职工发表对家庭、工作、生活等诸方面的看法, 疏导职工可能存在的消极、沮丧或不满的情绪, 欢迎职工对项目部工作和生活提出个人看法和意见, 并从海外锻炼、成长、获利的角度开导职工, 帮助职工更多地看到积极、发展的一面, 及时稳定员工的思想; 四是组织党员开展了海外施工项目先进基层党组织和优秀党员标准大讨论, 采取集中召开民主生活会讨论的方式, 结合海外和施工企业特色, 讨论了先进基层党组织和优秀共产党员应该具有什么样的标准, 才能推动企业生产更上一层楼, 才能把创先争优活动真正体现到为职工谋福利、为企业带效益、为社会促发展中去。

2011 年1 月末埃及动乱发生后, 埃及党支部积极与公司联系, 认真研究对策, 制定了一系列有针对性的措施, 在形势极其危急的情况下, 确保了职工和公家财产的安全, 想尽办法、排除万难将大部分职工运送回国, 党员和项目领导坚持最后撤离, 充分体现了党员的先锋模范作用。2011 年5月末埃及项目码头面层混凝土浇注顺利完成, 此举标志着1200 米码头主体结构施工全部结束, 埃及项目距离划上圆满的句号正越来越近, 党员坚持到最后直至项目完成。

( 七) 加强沟通, 注重文化融合

一是加强与中国驻外大使馆的联系与沟通, 加强与中港办事处和总项目部的沟通, 及时了解当地政局的动态, 寻求支持和帮助。

二是有理有节地处理好与当地的关系。定期在当地节日前拜访相关政府部门, 赠送特色中国小礼品, 物美价廉但表达了项目部的心意, 往往也能收到很好的效果。定期与周边的警察局、海岸警卫队进行警民共建, 慰问一线岗位的警察、士兵, 及时了解周边的治安动态, 并起到稳定的作用。经常拜访当地部落, 定期走访当地酋长, 让酋长制的管理方式约束在项目工作的部落工人; 当地劳工经常邀请我们员工去他们家做客, 当自己订婚或结婚, 他们的兄弟姐妹订婚或结婚, 他们都非常热情的邀请我们去参加。到当地管理人员家中做客, 参加他们的婚礼或者聚会, 不仅有助了解埃及当地风俗习惯, 而且加深了双方的友谊, 工作中更容易沟通, 合作更加融洽, 正因为平时的沟通联系, 在上次动乱时得到了部落的帮助和支持, 并安排人员回国到开罗机场的保卫工作。

“患难见真情。”2011 年年初, 埃及发生动乱以后, 局势在2 天内迅速恶化。全国主要的政府和警察办公驻地几乎都被纵火焚烧, 项目所在的塞德省也不例外。项目部驻地西奈半岛历来是埃及最复杂、最敏感的区域, 鉴于埃及局势仍有恶化的趋势, 项目部在保证现场基本施工秩序的前提下, 果断作出人员撤离的决定。项目部成立了特别护送车队, 护送小组负责人不仅熟悉线路而且与沿线各村落、城镇有良好的社会关系, 护送小组成员中有多名项目部当地雇员, 基本都来自于邻近的巴鲁扎村庄。因此, 即使在埃及已经宵禁, 道路封锁的情况下, 撤离人员仍然能够安全到达埃及机场。项目部协助撤离其他单位的人员, 特别是业主和咨工的滞留人员, 由于都是西方人, 当时非常担心却又束手无策, 在帮助其撤离后对埃及项目部表达了非常高的敬意和感谢。

四、结语

总的说来, 海外项目部党支部, 要承担的不仅是成为公司开拓海外市场的重要阵地, 也要成为公司党委加强党建思想政治工作的重要领域。在新形势下, 海外项目部需要进一步加强项目部党思想建设、组织建设、作风建设, 提高党组织的创造力、凝聚力、战斗力, 打造优秀的海外项目团队, 为推动项目部施工生产提供强有力的组织保证和思想保证。

摘要：随着公司海外项目的日渐增多, 作为项目发展创造的重要力量, 仍然是公司的职工。但因项目所在国家的不同, 人员的组成主要可以分为本国企业职工、国内合作分包队伍、当地雇工三部分。如何加强党的思想建设、组织建设、作风建设, 发挥企业党组织的战斗堡垒作用, 解决公司海外项目实施过程中, 队伍建设中面临的新情况、新问题, 成为一个重要课题。本文以埃及项目部党支部为例, 就开展海外项目党建工作有关方面进行探讨, 以期对公司境外项目的顺利实施开展提供借鉴意义。

关键词：海外项目,党建,队伍建设

参考文献

[1]徐永超.浅谈如何发挥党建工作在海外项目建设中的作用[J].人力资源管理, 2014, 09 (02) :100-101.

[2]姚杉.加强海外项目党建工作之我见[J].东方企业文化, 2013, 10 (18) :30-31.

党建工作海外项目建设论文 篇2

麦加麦地那高速铁路专线，为沙特政府投资建设的第一条双线电气化高速客运专线。该项目全长450.248公里，设计最高时速360公里/小时。一期土建工程由中铁十八局集团和ACC、MASCO三个公司组成的联合体共同承建。承接麦加至吉达段内主要的铁路桥梁、新建公路桥和涵洞等结构物的合同金额约合38449.4万美元。该项目自2009年上场开工，高峰时期劳务人员达到1300人左右，目前共有劳务人员700人(中国劳务420人，外籍劳务280人)，劳务人员主要来源于中国、印度、巴基斯坦、孟加拉、斯里兰卡等国。自项目上场以来，劳务队伍管理始终是承建单位的工作重点。

转变劳务管理的观念，因地制宜制定劳务管理思路

麦麦高铁项目由于线长、点多，人员分散、流动性大，不便于集中管理；劳务人员来源于不同的国家，他们的生活习惯、宗教信仰等不同；出国劳务由于受签证配额的影响，劳务的招聘、更换成本较高、周期长、难度较大；劳务人员背井离乡，远离祖国，陌生的环境、枯燥的生活，使得劳务人员的思想情绪极度敏感，往往会因为一些日常小事得不到及时解决，很容易在劳务队伍中产生共鸣，最后发展成为停工、罢工或集体上访事件。

海外项目不同于国内的项目，要从思想改变劳务管理理念，明确劳务管理的具体思路，制定相应的措施。一是防止将国内劳务管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中来；二是必须制定一系列劳务管理制度、劳务处理的预案和相关措施，劳务管理和劳务事件的处理，不能采取简单、粗暴的方法和单一的方式，要根据具体情况灵活处理，防止事态扩大；三是必须认真研究当地的劳工法律和法规，严格执行劳务合同条款，自觉遵守当地的法律法规；四是加强对劳务的日常教育和管理，重视劳务管理工作，认真对待劳务反映的问题，及时妥善解决劳务问题；五是劳务管理人性化，平时要多关心劳务的生活，注重处理和化解劳务反映的日常问题和暴露出来的各种隐患，做到快速解决，及时化解，防止日积月累，积小成大，从而引发大的劳务纠纷。转变劳务管理的模式，实行一级管理

推行项目一级管理，实行劳务管理和问题处理专人负责，确保劳务管理的制度和有关措施落实到位，防止劳务管理工作出现脱节，形成上有对策、下有政策的现象，不利于劳务问题的处理和解决。

一是实行管理人员“定岗、定员”的用人机制，减少管理层次，简化管理环节和处理程序，安排专人负责劳务问题的处理，便于劳务问题得到及时、快速解决。项目前期我们实行的是指挥部、分部、施工队三级管理模式，在现场出现的劳务问题或纠纷，由于管理层次较多，不能将问题在第一时间解决或处理，许多小问题积压成大问题，劳务矛盾激化，造成劳务罢工等恶性事件。二是坚持劳务问题处理“不过夜”制度。项目部在接到劳务反映的问题后，必须第一时间到现场进行处理，能立即处理的立即处理，对于比较复杂、涉及面广的问题，在给劳务做好解释的同时，限定时间处理或给予答复。

三是发挥外籍管理人员的作用。为了便于外籍劳务纠纷的处理和有关信息的沟通，还专门

安排了一名懂英语、阿语、乌尔都语的外籍管理人员，专门负责与外籍劳务的沟通，协助处理劳务纠纷事件。一旦出现劳务问题，能够及时将问题反馈上来，将处理意见传达下去，避免了因为语言沟通原因延误问题的解决。同时，充分利用沙特人在当地的资源优势，聘用沙特代表专门处理外籍劳务纠纷，必要时通过沙特人借助沙特警方、移民局等政府部门处理外籍劳务问题。四是实行劳务管理问责制度。对于发生的劳务问题，在妥善处理后，出具劳务问题处理报

告，分析其原因；是管理人员的问题，追究其责任，是劳务的问题，按照有关规定下发处理通报。加强合同管理，规范劳务用工

劳务用工合同是企业和务工人员明确合同关系、约束双方责权的重要依据，劳务问题往往

都是因为劳务合同签订不规范、手续不完备、合同条款未履行等原因引发劳务纠纷。因此，加强合同管理，规范劳务用工，认真履行合同条款，对日后处理劳务纠纷事件至关重要。

一是统一合同范本，实行合同集中管理。在项目实行一级管理以前，各分部独立核算，各

自为阵，签订的劳务合同条款也各有差异，特别是在工资标准、工作时间、福利待遇等方面的约定不同，在合同纠纷的处理上标准不一，执行也不一样，给合同管理、合同纠纷的处理增加了难度。项目部根据中国籍劳务和外籍劳务的特点，制定了两种范本：中国籍劳务的合同签订由公司统一签订，外籍劳务合同的签订由项目部合同部统一办理和保管。

二是及时完善合同手续。项目部安排专人对人员合同有关信息进行登记，及时清理用工人

员的合同完善情况，未完善的及时补充完善。对于合同期满愿意回国的，及时办理手续安排回国；愿意续签合同继续工作的，完善合同续签手续。对于合同期未满提前解除合同的，按照未履行合同时间占合同期限的比例计算扣除违约金，并及时完善解除合同手续。

三是严格执行合同条款。按照合同约定，外籍劳务每月中旬发放一次工资，中国籍劳务每三个月发放一次工资。我们每月中旬将各区段外籍劳务发放工资的时间张贴公布，财务安排专人现场逐一发放；中国籍劳务每月公布考勤和工资表，基本保证了工资及时兑现。每月发放工资条，劳务确认其收入后签字按手印，节约了每季度工资发放的时间。

四是不能履行合同条款时，除了提前安排人员给工人做好解释工作外，还应采取给予经济补偿

等方式进行安抚。

严格执行劳务招聘制度，严把各个关口

加强劳务招聘的关口控制，提高招聘劳务的质量，是有效降低劳务纠纷的重要保证。一是认真执行公司的招聘管理制度。对于中国籍劳务的招聘，应由公司负责签订统一的《劳

务派遣与雇佣合同》、《出国人员申请书》、《出国人员保证书》，办理出国手续。通过现场管理能力强、信誉好的队长担保或推荐的劳务人员，必须按照程序招聘，如果劳务人员在国外出现任何纠纷，担保人或推荐人有处理纠纷的义务，并承担相应的连带责任。

二是加大对外籍劳务的招聘使用。通过当地信誉好、有实力的代理公司招收大量的外籍劳务，增加外籍劳务人员数量，改善劳务队伍人员结构。对中国籍劳务进行筛选和淘汰，将技能、素质

较低，容易滋事的劳务安排回国，同时大量招聘补充外籍劳务。劳务结构的优化，能有效地降低劳务纠纷的发生，节约了工费，增加了效益。

三是严格执行“试用期”制度。所有外籍劳务招聘签订合同，均明确三个月的试用期，试

用期满经过考核合格的，方可录用使用，不合格的及时清退。

四是充分利用国内人才管理中心和外籍劳务代理公司的作用，由他们协助处理劳务纠纷事

件。现场发生劳务纠纷事件，在积极处理的同时，主动与代理公司联系，由他们协调或出面做家属的工作，帮助处理劳务纠纷。

改革劳务用工制度，推行工班“工费承包”

一是实行“以外劳为主、中国劳务为辅、中外结合”的用工制度。中国籍劳务有技术优势、比较灵活，利于搞突击施工，但工费高、管理难度大；相对中国籍劳务，外籍劳务更能适应高温环境作业、工费低、好管理。中国籍劳务与外籍劳务各有特点，充分发挥他们的优势，形成优势互补，也是降低成本的关键。

二是机动灵活地调整工作任务，确保现场任务均衡。对于现场任务不均衡，造成人员不足

或窝工时，项目部应机动灵活，及时对人员进行调配和调动，随时调整工作任务，确保各工班的任务均衡和工作衔接，防止出现有的工班活干不完、有的工班没活干的现象发生。只要保证现场各工班任务均衡，连续工作，才能稳定队伍。

三是推行工班“工费承包”，实行多劳多得的分配制度，提高工人的工作积极性。根据现场实

际情况，采用多样承包形式，凸显多劳多得，不劳不得，转变其工作作风，激发其积极性。如在工程任务饱满、工作面较多的情况下实行责任单价承包；一些零散工作，无法按工程量计量的工作，实行总价或总工日承包；对于干完承包工程的当日空闲劳务，工区和施工队也可以安排干些杂活(根据实际情况按工时灵活承包)，增加其经济收益。切实的让劳务感受到单价承包带来的好处和利益，使其主动要求继续承包下步工序和其它工程，达到为企业创造更多的经济效益。推行工费承包制度后，能打破“吃大锅饭”的机制，拉开了工班之间、劳务之间的收入差距，真正体现多劳多得，既保证了工程进度，降低了管理成本，又提高了工人的收入水平。

四是实行人员双向选择，竞争上岗，有利于推行工费承包和优胜劣汰。现场队长、工班长

对工人有选择权，工人对队长、工班长也有选择权，积极为有能力的人员提供发展平台，使管理水平低、工作技能差、靠混日子拿工资的人员没有空间和环境，最后不得不自己打报告离境回国。根据现场工作表现，择优聘用了一批工班长和队长，定期考核，及时对不称职的队长、工班长及时进行了解聘或撤换。

五是推行责任成本核算，调动劳务的工作积极性。实行个人收入与核算盈亏情况挂钩，项

目部每月初需根据计划，给各工区、队下达月计划，月底根据其人工费、机械费、材料费、管理费等成本和完成产值情况，进行责任成本分析，编辑成本分析报告，通报检查执行情况及考核结果。根据承包单价、工效和考核结果，按月奖罚兑现，成本核算好的单位每月能拿到奖金，得到实惠；成本核算差的单位只能按照亏损比例计提工资。通过一段时间的推行，各工区、队已经逐步树立起了成本核算的思想，过程中能够主动算账，自觉控制成本，提高工效，工人的工作主动性、积极性也有了较大提高。

建立完善劳务管理制度体系

一是建立劳务管理制度。建立了劳务管理网络，明确信息沟通渠道、问题报告与受理程序，各营区都设置了企务公开栏，将劳务人员反映问题的流程、项目部处理劳务问题的程序、以及相关责任人的联系方式、对劳务问题的处理和解决步骤等张贴公布，实行劳务问题解决处理透明化管理，做到劳务纠纷早发现、早解决，及时化解矛盾与危机，确保了劳务队伍的稳定。

二是加强劳务日常管理，畅通沟通渠道。坚持以人为本的思想，采取严管与善待相结合的原则，把劳务人员当作自己的员工对待，纳入正式员工的管理范畴，做到了承诺与兑现相统一。现场出现问题后，坚持以公平、公正的态度来处理和解决与劳务之间发生的矛盾。

三是建立分区负责，建立较好的协调机制，以确保及时、快速地处理好劳务纠纷。公司根

据沙特境内的工程分布情况，设置了东部、西部两个区域劳务管理总负责人，由总负责人协调处理劳务纠纷事件。

四是建立完善的劳务黑名单报告制度。对不认真履行合同内容、恶意带头或煽动劳务集体

罢工，以及到当地领事馆上访、集会等恶性事件的劳务人员，对其进行耐心的说服、教育，对不能认识或改正错误的劳务，一律划入劳务黑名单库，及时向驻地领事馆和公司上报黑名单情况，彻底杜绝这些劳务再次出国务工。

五是项目部所有下发的文件、通知、规定等。安排专人翻译成英文、阿文、乌尔都语等三

种语言形式下发到各区段、工班，同时在各营区宣传栏进行张贴，确保所有工人都能了解掌握项目管理的规定和制度，避免了因为语言沟通问题，造成项目部的各项管理制度传达、执行、落实不到位。

六是定期对劳务人员的思想动态进行调查摸底，随时掌握劳务队伍情况，发现问题，及时

采取有效措施，化解矛盾。对可能上访的人员进行重点关注，掌握其思想动态，在积极做思想解释工作的同时，联系其家人协助做解释和安抚工作。

加强后勤服务保障工作，实行人性化管理

后勤服务保障工作，事关劳务的切身利益。如果劳务日常生活中的问题得不到有效解决，势必会影响到劳务的情绪和队伍的稳定。

一是加强营区管理，定期检查和整改。针对不同国家的外籍劳务，尊重他们所在国的风俗

习惯。每月对营区进行一次综合检查，奖优罚劣，发现问题及时通报，限期整改，确保劳务人员有一个好的生活环境。二是实行劳务管理人性化。对劳务人员在工作上激励帮扶、在生活上关心爱护、在待遇上落实到位，做到劳务与职工平等对待。

三是切实维护劳务人员的合法权益。实行食堂伙食集中采购发放制度，各单位的标准一样，保证工人的用餐质量。每月及时公布劳务的考勤情况、伙食费开支等情况，实现管理透明化，有问题的及时解决处理，防止矛盾积压引发新的矛盾。实行劳保服、劳保鞋、劳保手套等防护用品定期发放制度。项目部统一建立台账，登记发放，保证安全防护和劳保用品发放到位，为劳务人员提供基本的安全保障措施。

四是做好劳务人员的服务保障工作，为他们排忧解难，解除后顾之忧。所有劳务人员就医，项

目部安排专人负责，工伤发放全额工资，病假根据医院诊断报告发放50%的工资；根据合同条款，外籍劳务每月15-20日发放上月工资，中国籍劳务每三个月发放一次工资，每次发放工资后，项目部安排专人、专车做好劳务汇款工作。

总之，劳务管理工作是海外项目必须长期面对、高度重视的一项持久工作；如何做好劳务

党建工作海外项目建设论文 篇3

加强海外党建工作的必要性

海外社会意识形态不同，人文地理差异明显，外部环境复杂多变，社会动乱和突发事件时有发生。在这种特殊和复杂的情况下，长期在海外工作和生活的员工，远离祖国和亲人，面对海外文化和制度的不同，面对施工生产和人文环境与国内的巨大差异，思想意识和工作情绪极易受到影响。因此，加强海外党建工作，充分发挥思想政治工作把握方向、服务中心、凝心聚力、共建和谐的作用，努力营造“班子同心、团队齐心、员工安心、家属放心”的氛围是十分必要和紧迫的。各驻外机构党组织要以高度的责任感和使命感，以因地制宜、务实创新的精神，扎实有效地做好海外党建工作，努力探索一条具有企业特色的海外党建工作新途经。

海外党建工作主要任务

学习宣传和贯彻党的路线方针政策。驻外机构党组织要认真贯彻执行党中央和企业党委关于党建工作的决议、决定和指示，研究制定本单位党建工作计划、制度、措施，并组织实施，充分发挥党组织的政治核心作用，保证和促进海外各项工作目标顺利完成。

加强驻外机构党的组织建设。按照“四到位”（党建工作机构、人员、待遇、经费到位）、“五同步”（驻外机构与党的组织同步设立，经理与书记同步配备、管理制度与党建制度同步制定、生产经营与党建工作同步安排、行政与党建工作绩效考核同步进行）的要求，健全和完善党的组织和制度，卓有成效地开展海外党建工作。

加强驻外机构领导班子思想作风建设。坚持民主集中制原则和重大问题集体研究决策制度，抓好班子中心组学习，组织开好班子民主生活会，提高班子团结协作、共谋发展的能力和素质，打造海外工作机构坚强的领导核心。

加强驻外机构党员队伍建设。坚持“三会一课”制度，结合国内外和企业的形势任务及党员思想实际，抓好经常性的党员教育、管理和新党员发展工作，提高党员政治素质和海外业务能力，发挥党员在海外创业创新、创优、创效中的带头作用。

开展适合海外特点的党建主题活动。围绕海外生产经营中心任务，组织开展具有海外特点的“爱党爱国爱企业，建功海外树信誉”主题活动，把党员“创岗建区”、工会“劳动竞赛”、共青团“青年学技练功创”和创建“五好项目部”、争当“海外十大优秀员工”及“廉洁工程项目”等活动融入主题活动之中，激励广大党员干部员工在海外生产经营中，建功立业成才，争创一流业绩。

加强海外项目文化建设。结合海外项目实际，着力建设以爱国主义为核心的海外项目文化，教育和引领广大员工大力弘扬企业精神和企业核心价值观，将企业文化落地海外项目，塑造具有海外特色的项目文化，并融入员工心中，在安全、优质、高效和企业形象上，精心打造企业国际品牌。

加强驻外机构党风廉政建设。建立健全党风廉政建设制度和惩防体系，明确涉外工作纪律，深入开展廉洁教育，严格日常监督管理，组织党员领导干部和涉及人、财、物等关键岗位人员，与党组织签订党风廉政建设责任书，健全监督制约检查和惩处机制，严防违纪违法案件发生。

加强对海外群团组织的领导。坚持党建带工建、带团建，定期研究工会、共青团工作，大力支持他们独立自主开展各项工作和业余文体活动，建好海外“职工之家”“工地业校”“心理咨询室”等，加强海外“工地文化、工地卫生、工地生活”建设，为员工创造良好的生产和生活环境。

海外党建重点工作

加强领导班子建设。要始终把领导班子建设放在海外党建工作最突出的位置。一是选好配强驻外机构各级领导班子。按照德才兼备、以德为先的原则，把政治素质强、懂技术、会管理、具备国际商务能力的优秀干部选派到经理岗位，把政策水平高、熟悉党务和管理、协调能力强的复合型党员干部选派到书记岗位。二是严格落实“一岗双责”制。即：各级党政领导和班子成员既要负责抓好本职及分管工作，也要负责抓好分管单位和部门的党建思想政治工作及反腐倡廉建设。三是加强班子学习，始终坚持运用科学发展观和国内外最先进的科技知识、管理理念武装头脑，提高领导班子的五种能力。即：国际化战略思维能力、海外经营管理能力、跨文化沟通协调能力、处置突发事件能力和廉洁自律能力。四是发挥表率作用。坚持以讲党性、重品行、作表率的实际行动，加强班子团结、凝聚员工智慧、创建企业品牌、谋求海外发展，努力把各级班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的坚强领导核心。

培养高素质员工队伍。要结合海外生产经营工作实际，持续对员工进行“走出去”国际化战略的宣传教育，增强员工放眼世界、拓展市场、建功海外的信心；要加强爱党爱国爱企和形势任务教育，增强员工热爱祖国、忠诚企业、为国争光的责任意识；要加强所在国的国情教育，增强员工自觉养成尊重当地民风民俗和宗教信仰的行为习惯；要加强外事纪律和安全保密教育，增强员工严守国家机密和企业秘密的政治敏感性；要加强海外人才的培养、教育和选拔，建立一支思想作风过硬、熟悉外语技能、精通海外商务、善于经营海外项目与施工的各类后备干部队伍，增强员工在海外干事、创业、成功、成才的坚定信念；要把关心海外员工安全与关心国内家属生活相结合，经常举办座谈会、恳谈会，了解员工思想，沟通员工所忧所盼，着力解决员工的实际问题，努力做到员工安心、家属放心；要通过深入细致地党建思想政治工作，努力把员工队伍建设成为胸怀宽广、境界高尚、四海为家、能打硬仗的海外先锋团队。

开展主题实践活动。要把“爱党爱国爱企业，建功海外树信誉”主题活动作为海外党建和项目文化建设的主旋律。

一是党政工团组织开展一切活动都要紧紧围绕这个主题，始终把“爱党爱国爱企业”放在首位，教育和激励员工无论在任何国家、任何项目、任何情况下，都要把国家和企业利益放在第一位，做一个爱党、爱国、爱企业的忠诚卫士。

二是始终把“建功海外树信誉”作为追求的目标，引领员工在海外项目中追求卓越、打造精品、创建品牌、建功立业，争做一名勇于开拓海外市场、为国为企争光的排头兵。

三是要通过开展扎实有效的主题实践活动，大力促进海外项目优质高效完成，提升海外党建工作科学化水平。

（作者系中铁一局海外事业部党委工作部部长）

（责任编辑：郝幸田）

党建工作海外项目建设论文 篇4

一、依托海外项目建设党支部,实现基层党组织全面覆盖

在国际化经营过程中,海外事业部党委始终坚持“支部建在项目上”的原则,做到工程项目延伸到哪里,党组织就建到哪里,党的活动就开展到哪里,党组织和党员的作用就发挥到哪里。

坚持项目党组织与项目部同步组建、项目党支部书记与项目经理同步选聘、项目党组织工作与项目管理工作同步开展。目前,海外事业部业务主要分布在安哥拉、柬埔寨、马里、吉尔吉斯等国家。根据科学、合理、安全、保密的原则,从所在国的环境和项目实际出发灵活设置党组织,我们在这些国家的工地分别设立了六个党支部,实现党组织和党的工作全面覆盖,做到哪里有群众哪里就有党的工作、哪里有党员哪里就有党组织,哪里有党组织哪里就有健全的组织生活和党组织作用的充分发挥。海外事业部党委通过网络、电子邮件、发放书籍、年度考核等方式,督促党支部书记学习党的方针政策,交流党员管理经验,提高了海外工程项目党建工作的水平。

二、发挥党员先锋模范作用,引领先进思想潮流

结合海外业务特点,海外事业部党委从制度上对海外党建进行规范管理,明确了海外党建工作要“把握方向、服务中心、管理党员、引领文化、促进和谐”的职能定位,并细化为8个方面的工作,具体是:传达、学习、贯彻党的路线方针政策和上级党组织精神,结合海外工作特点和生产经营实际,部署实施相关工作;及时了解和掌握员工思想动态,有针对性地开展思想政治工作,动员和组织员工完成各项工作目标;开展党员教育管理,提高党员素质,发挥党员先锋模范作用;加强领导班子建设,发挥班子整体功能作用;坚持民主集中制,积极参与重大问题决策;做好党员管理和组织发展工作;根据所在国家、地区政治文化环境和宗教习俗,采取有效措施确保员工人身和财产安全;正确处理与当地政府、企业、居民的关系,积极履行社会责任,树立企业良好形象。

三、注重实际,灵活开展海外党建工作

海外事业部海外党支部面对不同的政治体制、文化背景和社会环境,从所在国的条件和企业实际出发,按照“内外有别、注重实际、灵活多样”的原则,以小型多样、分散灵活的方式创造性地开展党建工作,充分发挥海外党组织政治优势,使其真正成为推动企业健康发展的坚强政治核心。

一是贯彻“两学一做”制度,夯实基层党建工作基础。确定海外工程项目党建工作的总体思路和重点任务。公司党委将紧紧围绕促进施工生产、服务职工群众、维护队伍稳定三项重要任务,督促各党支部落实好“三会一课”制度,尽快解决学习教育上紧下松、深入群众缺乏主动、工党队员发挥作用不够理想的问题。

二是引深“创先争优”活动,发挥典型示范作用。海外员工长时间的国外生活会使一些同志产生懈怠情绪,精神萎靡,思想消极等问题。为提振队伍士气,保持大干快上的强劲势头,通过评选表彰“优秀共产党员”并做好宣传工作,以身边的人或事教育员工,调动员工的积极性,充分发挥优秀先进典型的示范引路作用。

三是深入开展谈心互助活动,了解海外员工思想动态。通过建立谈心交流活动长效机制,有针对性地对奋战在海外一线的员工加强思想教育工作。海外生活给员工带来生理、心理压力,使思想政治工作更加迫切,目前海外事业部的施工项目大多分布在经济欠发达的地区。这些国家和地区大部分气候炎热,湿度大,基础设施不完善,医疗卫生和作业条件差,面临多种流行病威胁;加上语言不通水土不服,远离家乡和亲人,海外员工很难在短时间内适应,带来较大思想压力。当地网络条件普遍较差,或者政局、治安差,也使员工活动范围严重受限,业余文化生活单调,心理困扰容易出现。

四、加强海外项目党建工作的措施

(一)完善组织建设,为加强基层党建工作打下基础。完善海外项目党组织建设,发挥战斗堡垒作用。海外项目部一方面要根据实际情况延长管理层级,可借鉴“一拖几”项目管理模式,构建“党总支—党支部—党小组”多层级党组织,使党员可就近参加党组织活动,为活动按时开展打下基础。做好党建带团建工作。是指多引导和支持项目团支部根据实际开展各种特色活动,如举行各种球类比赛、摄影交流、微电影等,引导青年员工接受企业核心价值观,提高项目部对青年的凝聚力。二要多倾听青年呼声,了解青年诉求,定期、不定期开展针对青年员工的调研、交流活动,以座谈会等多种形式了解掌握青年思想动态。

(二)坚持以人为本,营造和谐、温馨的工作氛围。积极发挥组织协调作用,解决员工最迫切的需求。要着力搞好资源供给和基础设施建设,改善员工居住、生活条件等。可开辟农场解决蔬菜紧缺问题、建设广播文化和棋牌卡拉OK室,开通网络电话方便员工与家人联系、升级更高的网络带宽使员工更方便获取外界资讯,并严格执行休假制度。开展丰富多彩的文体活动,营造和谐项目文化。为丰富员工业余文化生活,切实做好项目营区文化建设尤为重要。可举行与业主、当地劳工及地方部队的足球友谊赛、职工运动会、聚餐等活动,尝试成立如摄影、写作、球类活动协会或兴趣小组,进一步活跃项目文化氛围。做好海外员工家属的安置和照顾。要通过多种形式关心和照顾海外员工家属,为他们做好事解难事,解除海外员工的后顾之忧,使海外员工能够在家属支持下更好地在海外工作。

(三)发挥协调作用,为海外项目营造良好外部环境。充分尊重当地文化、信仰和习俗。要对所在国家的历史、文化和法律法规进行梳理,为员工提供指南。要多关注和了解当地员工生活习惯,使他们感受到中国人对他们的尊重,从而更好地投入工作。积极开展对外交流,与当地有关方面保持融洽氛围。海外项目党组织在与当地政府机构、军队及部落发生联系一过程中,可充分发挥组织协调优势,利用当地节日等契机与当地有关方面加强沟通,一旦遇到紧急情况,易于得到帮助。履行社会责任,提高在当地的认同感。如可通过培训当地劳工、吸收当地工程技术人员参与工程建设,促进当地就业状况改善等,有效控制企业用工成本,也为当地培养一批技术工人。

五、海外项目基层党建工作总结

海外工程项目要大胆探索海外工程项目管理特点的党建工作新路子,切实找到加强海外工程项目部党建工作的有效途径,才能使海外工程项目党建工作创出新天地。一是要提高认识。企业党的各级组织都应从民族形象、国家荣誉、企业品牌的充分认识抓好海外工程项目党建工作的极端重要性。项目书记必须把党建工作放在首位,认真研究发挥党建工作优势,通过积极有效的方式使党建工作真正融入中心、进人管理、服务生产经营。项目经理必须参与项目党建工作,尤其要在经费、机构、人员等物质条件上提供支持和帮助。项目书记在抓党建工作的同时,积极参与项目管理。按照精干高效和德才兼备的原则,选配好项目书记。培养出政治优秀、业务精通、素质良好、善经营、会管理、又具有国际商务才干的复合型海外工程项目管理人。

做好海外工程项目基层党建工作是党建工作的新课题,是建筑企业走出国门走向世界的新需要,是企业核心竞争力的新动力,只有不断地研究把握海外工程项目的新特点、适应新要求,才能创造海外工程项目党建工作的新环境,把海外工程项目管理推向新高地。

摘要：随着国家和集团“走出去”发展战略的实施和海外业务的拓展,海外事业部的发展已经成为四公局发展的重要板块。为了贯彻落实党的十八大精神,更好地适应海外快速发展的需要,落实“推动企业发展,服务职工群众”的要求,充分发挥海外党组织的政治核心作用,发挥党员的凝聚力和战斗力,确保海外项目健康快速发展,加强海外党建思想政治工作显得越发重要。

如何加强海外施工项目文化建设 篇5

中铁十八局集团公司是中国铁建系统“走出去”时间最早、经营规模最大、承揽金额最多的单位。1995年首次走出国门承建巴基斯坦上斯瓦特引水工程进入海外市场,1998年取得对外承包经营权。15年来,该公司以“集团支柱、行业先锋、海外名企”为目标,以诚信为宗旨,以优质为承诺,积极开拓国外建筑市场,已在12国家和地区承揽60多个项目,合同额达到250多亿元;并在中东地区、亚洲等国注册了海外公司。

企业走出国门经营,是否还需要企业文化建设?答案是肯定的。不但需要而且还要加强再加强。企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。利用优秀的企业文化来管理企业是现代企业管理的一个重要特征。我国著名的经济学家于光远曾经说过:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业,企业兴旺靠管理,管理关键在文化”。优秀的企业文化是一种鲜活的、具有原点性的企业氧气再造系统,是企业的生机和活力所在。

研究思考和探索如何建立适合企业自身特点的海外企业文化,在海外找到共同点和结合点,使企业自身文化在海外“落地生根”,形成独特的海外企业文化体系。这对弘扬企业精神、提升企业品牌、树立企业丰碑、永葆企业核心竞争力,无疑必定会大有价值取向。

一、海外施工企业文化建设――把握建设的着力点

(一)重视海外施工企业战略文化

企业要实现可持续发展,必须有一个长远的发展目标和发展规划。企业今后朝什么方向发展、如何发展等问题都应让全体员工尽快了解。发展战略只有得到全体员工的认同,才能发挥出应有的导向作用,才能成为全体员工的行动纲领。在企业文化建设中,要充分利用网络等载体,采取灵活多样的形式,搞好企业发展战略的宣传和落实。通过积极开展企业战略文化建设,进一步理清工作思路,明确企业的发展方向,激发员工的工作热情。

海外企业文化建设决不能从国内“企业文化”中照搬过来的,也不是随便找几个文化人关起门来想几句口号,树几条标语,设计企业徽标,统一员工的穿着就可称之为“企业文化”。这些,是对企业文化流于浅表层的理解。如果不对什么是文化,以及精神文化的产生或建立的规律有所了解,那么轰轰烈烈的建设企业文化的工作一定会成为一个过场,不会有实际的效果。

(二)加强海外施工企业人本文化

人才是企业发展的宝贵资源。在新形势下,海外企业需要一大批懂外语、懂技术的不同层次、不同专业的人才。企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分,通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围,增强员工的归属感,激发员工的积极性和创造性。随着科技的不断发展,更新员工知识结构的课题也摆在了企业的面前。企业应努力营造良好的学习氛围,搭建人才成长的平台,使全体员工增强主人翁意识,与企业同呼吸、共成长。要通过对员工进行目标教育,使他们把个人目标同企业发展目标紧密结合在一起,自觉参与到企业的各项工作中。

(三)规范海外施工企业制度文化

企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系,制度文化是企业文化的重要组成部分。在制度文化建设中,要突出创新、严于落实,建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制,制定完善的企业运行规则和经营管理制度,构建精干高效的组织架构,使各项工作衔接紧密,保证企业目标顺利实现。必须摒弃传统思维习惯和管理方式的束缚,中国在海外经营的建筑企业大部分是国有大型企业集团“,官本位”思想严重,在部分企业中“人治大于法治”,“一言堂”、“家长制”、“上智下愚,尊卑有序”等落后的传统观念还不同程度的存在,施工项目一把手即使海外经营成绩欠佳,也可以调到其他企业或部门“易地做官”。

要加大项目管理的监督机制,重大问题要集体决策,要鼓励广大员工参与管理工作。企业建立开放的沟通制度,可以及时了解员工的思想动态。同时,要强化监督,规范管理行为,营造和谐的文化氛围,促进企业管理水平的提高。

(四)打造海外施工企业团队文化

企业发展目标的实现,离不开员工之间的相互协作。只有通过培养团队精神,企业才能不断创造新业绩,在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业文化建设的重要任务,就是在企业内部营造有利于企业发展的良好氛围,使领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作,促进企业目标顺利实现。同时,要恰当处理企业外部各方面的关系,尽可能地减少摩擦和矛盾,争取方方面面的理解和支持。企业要走出国门发展,首先就要了解各国的文化、处理好社会关系,充分考虑文化差异。文化差异有来自于风俗习惯的,有来自于价值观念的,有来自于行为举止的,有来自于自然环境的等。海外施工企业文化建设必须要融于当地文化氛围中。

二、海外施工企业文化建设――文化建设的误区

(一)注重企业文化形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系,是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观,也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来,才是比较完整的企业文化,如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念,这样的企业文化是没有意义的,难以持续的,所以不能形成文化推动力,对企业的发展产生不了深远的影响。中铁十八局集团前身是中国人民解放军铁道兵部队。兵改工后,十八局人军人本色不变,以筑路为业,以艰苦为荣,征战南北,辗转东西,先后承担了大秦线、南昆线、京沪高速铁路等几十条铁路的建设。在工程建设中,大力弘扬以“科学拼搏,争创一流”为核心的“引滦精神”,先后创造了“大秦精神”、“清江精神”、“南昆精神”、“京九精神”、“西康精神”和“青藏精神”,这些才是企业文化的内涵,是企业克敌制胜的法宝。

(二)忽视了企业文化带头人素质的把关

海外施工企业及项目中,项目经理是企业文化的第一责任人。他们的素质决定着企业管理及文化建设的成败。大家都知道,一个企业要搞好,要通过整个班子带动公司全体员工经过艰苦努力才能达到目标,但要搞坏搞垮一个企业,第一把手一个人就行。个别项目经理有有三低(素质低、信誉低、水平低),昏昏庸庸粗放型管理。工作思路不清晰,私设小金库花钱充大款,各种消费全报销,企业管理混乱,管理的章程不明。不是以人为本,对职工工资、福利待遇漠不关心,对劳务管理更是毫不理会,继而引发多处多起群体闹事或上访事件。有的是相信外来的和尚好念经,自身的人力资源不去积极开发,讲感情留人,却把擅长溜须拍马的都留了下来,把有用能干有个性的都减掉了。这样结果是施工进展不顺利,企业经济效益不理想,企业文化建设更无从谈起。

(三)忽视了思想政治工作

企业文化需不需要政治思想工作?目前企业大都是一把手说了算,当书记的大多每况愈下,尤其是在海外施工企业中更为明显。有人说,现在是“钱经理”作报告,“讲书记”作总结,光是三讲,不拿钱奖,光有金钱,没有激励。有的企业思想政治工作同经营管理形成“两张皮”,对员工思想问题,大闹大解决,小闹小解决,不闹不解决,闹了才解决。党建工作基本是形式,主要应付上面检查。企业文化必须狠抓思想政治工作,强化以人为中心。文化以人群为载体,人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者,应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成,首先是企业的全体成员有共同的价值观念,有一致的奋斗目标,才能形成向心力,才能成为一个具有战斗力的整体。

(四)忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,不是标准统一的模式,更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化,方方面面都大体相似,但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。有人将企业文化分为四种:桥牌文化;象棋文化;围棋文化;麻将文化。桥牌文化是讲配合,讲两个人默契,是协作文化;象棋文化是楚河汉界,两国交战,是讲孙子兵法,用兵韬略,是战略战术文化;围棋文化是牺牲文化,哪儿空空大它就赢,牺牲自己,配合整体;“麻将文化”则是当今时代民众中间较为普遍的大众习俗社会休闲茶庄文化,纯娱乐文化。企业文化的形式也可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵和基本假设各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、海外施工企业文化建设――几点思考与建议

(一)企业文化建设是一个长期的、连续的过程,不会一蹴而就

企业文化对于搞企业经营的人来说,是如此的不可回避,以至于如今搞企业如果不谈企业文化,似乎已很落伍了。企业文化流行起来了,大家嘴上时时挂上“建设企业文化”。但是,建设企业文化,犹如将一块铁锻打成钢,需要耐心、需要千锤百炼,把碳元素一点点地锤打进铁块里,直到铁块成精钢。这需要对员工进行持之以恒的教育,更需要企业主要负责人的言传身教,带头奉行。如果不能融入精神深处,不能融入潜意识的深处,不能成为一种举手投足之间就不知不觉体现出来的本能,这就不能算作成功的企业文化的建设。

(二)企业领导的个性气质才是形成企业文化的主要因素

在现代社会里,公司常常被称作是“民主大海之中专制的孤岛”。这说明企业这种组织形式的主要运作方法仍是专制的因素居多,企业的这个特点决定了其主要负责人,无论是否有清醒的意识,他的理念、作风,在润物细无声中不断主导了企业文化、企业精神的塑造。这决定了公司的主要领导在企业文化建设中所起到的作用是最为重要的由于企业家或者企业领导在企业中的特殊地位,因此一个企业的文化将不可避免地深深打上企业家或企业领导个人的烙印。企业领导的个人气质在企业经营中会被放大到整个企业,久之,就会在无形之中成为了企业的精神气质。就如电视剧《亮剑》中李文龙团长那样,指挥长的气质决定一个团队的气势,敢于亮剑,勇往直前,才会在生死关头处于不败之地。

(三)继承传统文化的精髓,研究当地文化的特点,使企业本土文化尽快“落地生根”

中国建筑企业走出国门经营,要确定合适的国际化发展思路,选择“文化先行”的发展战略,对企业文化的人才培训给予充分重视,采取多种途径培养员工的文化认知力和文化适应性。海外施工企业大多条件艰苦,建筑职工风里来雨里去,安全稳定和谐的环境氛围尤为重要,我们要珍惜和维护和谐,在和谐的环境中聚精会神搞建设,一心一意媒发展。企业党政工团要不断创造和谐的现代企业文化(图片音象、文艺调演、技术比武、文化娱乐、体育比赛、OK竞赛、文学创作、新闻报道、报纸广播、工地战报、宣传专栏、美术书法、琴棋书画、集邮美展、员工手册等),优秀的企业文化不仅对职工的行为起导向作用,而且能激发人们的劳动热情和干劲,调节企业成员之间的关系,使之形成风雨同舟、和衷共济、合力同心的坚强集体。

在海外经营建筑企业共同的一个感受是执行程序比国内要正式得多,也先进得多。面对的业主和监理,只认实力和施工水平,靠请客送礼是行不通的,必须靠过硬的质量征服他们。

现代企业文化表达着企业的文明和进步,搞好了是一种机制,也是一种力量。要尽快使企业的核心竞争力,企业的文化和理念,在海外找到共同点和结合点,使企业自身文化在海外“落地生根”,形成独特的海外本土企业文化。

(四)企业文化建设的根本目的在于创造顾主名牌

企业文化建设表达着企业文明的进步,说它是艰苦复杂的系统工程,一点也不过分,企业未来的发展,既要不断拓展完善经营管理的内涵,也要在提升品牌和市场形象中不断进行文化创新,同时从文化建设中获取动力和源泉。

企业文化建设是着力培养一支特别能奉献的党员队伍;一支特别能耐磨的经营者队伍;一支特别能攻关的技术队伍;一支特别能战斗的职工队伍。

党建工作海外项目建设论文 篇6

摘要：近年来，在国家“走出去”战略思想的指引下，随着“一带一路”设想的实施，越来越多的企业走向海外。但是中国企业国际化程度总的来说还是比较低，尤其是海外项目工作环境复杂，而且面对着跨文化意识的冲击，中国企业的国际竞争力相对较弱。本文作者以海外项目的实践经验，提出国有企业走出去，除了靠实力，还要靠我们的传统政治优势，靠我们将政治优势有效转化为企业的比较优势。由于政治形态的不同，我们海外项目的党建工作一般都坚持“五不公开”（党的组织、党员身份、党内职务、党内活动、党内文件不公开）原则，这为海外项目党建工作开展带来一定影响，但是笔者以为，只要认真做好海外项目党建工作发挥五个实效，就可以把国有企业党的工作政治优势发挥好，提升企业综合实力，提升企业应对国际市场激烈竞争的能力。

关键词：党建；项目；竞争力

一、发挥党建工作在制度建设中引领实效，确保海外项目健康发展

做好海外党建工作，最终目的是更好地发挥党组织和党员的作用，推动企业海外业务的健康发展。海外党建工作，一定要把立足点放在紧紧围绕企业的核心业务来开展，与企业战略相结合，党建思想政治工作的目标应该与企业发展方向相一致。作为海外项目，首先应该制定明确的发展目标和清晰管理思路，因此党建工作要在以下两个方面发挥引领作用，一是建立民主决策的机制。公司在制定发展战略和发展规划，确定发展定位等重大管理目标时，充分发挥民主，经过中外员工的反复讨论和研究，在达成共识后确定为公司的经营发展目标；二是不断完善管理制度。任何企业的发展都离不开制度建设，海外項目逐渐向国际化企业的发展，也是一个外经管理制度不断完善的过程，逐渐建成一套适应属地化的国际化管理制度。在项目建立起明确的发展战略的同时，也要同步健全和完善海外项目党建思想政治工作的工作机制，确保党组织参与项目重大问题决策，促进工程各项目标的实现，把党组织的政治核心作用转化为项目发展的保障力，就可以确保海外项目的健康持续发展。

二、发挥党建工作在文化建设中沟通实效，确保海外项目属地化推行

企业国际化程度的一个重要标志就是属地化，属地化是海外项目竞争力的主要体现。只有选择在本地的员工作为管理人员，才能更好的与当地的政府，工会合作，本地员工也更了解当地的政策情况和相关法规，更有利于企业发展；其次他们对自己的生长环境比较熟悉，他们的文化背景有利于企业少走弯路。因此对海外项目来说，党建思想政治工作要针对中外员工在思想上的差异冲突，积极做好协调、沟通等工作配合属地化发展。首先要大力倡导学习之风，掌握当地法律和管理制度。只有通过不断的学习，才能掌握当地的法律和管理制度，从管理的制度层面推进属地化；其次是要扎实深入开展企业文化建设活动。通过文化融合中西差异，通过宣传、教育、引导、激励等手段坚持不懈地把企业精神的教育贯穿渗透于海外项目管理全过程；第三要坚持“以人为本”的现代企业经营理念，加大人才本土化进程。要坚持从当地吸收专业管理人员充实进管理队伍，充分发挥党组织的凝聚向心作用，加强与外籍管理人员和员工的沟通，积极推进人才的本地化。

三、发挥党建工作在风险防控中保障实效，确保海外项目安全运行

海外项目普遍面临着所在地政治局势复杂，安全环境差等情况，近年来，少数国家经济持续下滑，带来治安形势不断恶化，特别是由于意识形态不同，宗教派别多，海外项目党群工作不能公开进行，给党建和思想政治工作带来一定困难。海外项目党组织要发挥政治核心作用和思想政治工作优势，在安全环境建设和风险防控上起到“定海神针”的作用，减小外部不安定因素的干扰，确保海外项目安全运行。首先是建立海外项目安全管理保障机制。加强治安防范教育，制定严格的治安管理制度和保障措施。要始终保持高度警惕，及时了解和掌握治安动态，全面分析影响项目人身和财产安全的危险因素，制定防范预案，及时化解风险，确保项目人员和财产安全。其次要针对潜在的各类风险，建立健全突发事件应对机制，制定突发事件处置预案和舆论引导预案，做好分析研判，加强动态监控，遇有紧急突发事件时，要及时向使领馆寻求指导和帮助。第三是建立安全生产责任制，确保施工生产的安全。与此同时也要积极解决中外方之间、劳资之间的矛盾和纠纷，只有消减各类不安定因素才能确保海外项目的整体安全运行。

四、发挥党建工作在人文环境建设中创新实效，确保海外项目和谐环境

海外项目由于地理或者气候环境与国内不同，甚至有些项目所处地域偏僻，环境恶劣，并且中方员工多存在生活工作环境陌生，对外交流困难，没有归属感等问题，久而久之就容易影响队伍的稳定。党组织要致力于打造具有国际竞争力的软环境，为海外项目的发展营造安心、顺气、聚力的良好氛围。党建在思想工作上具有传统优势，在海外项目上更要坚持做到创新。首先是坚持以人为本，改善海外员工的工作、生活和文化条件，关心员工家庭情况，解决好海外员工最关心、最直接、最现实的问题。要加强工地生活、工地文化、工地卫生“三工”建设，积极开展“送温暖”等活动。其次是重视和关注员工心理感受和情绪反应，坚持员工思想波动必谈、涉及利益调整必谈、发生矛盾纠纷必谈，员工生活有困难必访、生病住院必访、有红白喜事必访的“三必谈、三必访”思想政治工作制度。第三是切实关心海外员工的休假、培训和轮岗等问题，关心他们的福利、社保、医保等其他保险，消除他们的后顾之忧。第四重视海外员工的健康安全，加强劳动保护，强化职业病防治，保障员工的安全和健康。第五是加强对当地雇员的管理，积极发挥当地雇员作用，引导中国员工与当地雇员相互协作、共同发展，大力促进异国文化融合，注重教育和帮助海外员工了解所在国基本国情和文化传统，尊重当地的生活习惯和宗教信仰，使员工较快融入当地的人文环境。

五、发挥党建工作在队伍建设中凝聚实效，确保海外项目提高竞争力

人才是第一资源，是海外项目提高国际竞争力的战略资源。党建工作要树立人才强企战略，以更宽的视野、更高的境界、把各方面优秀人才及时发现出来、合理使用起来，培养和造就一支国际化的高素质员工队伍是党建和思想政治工作的核心和根本。党建工作在队伍建设中要在以下四个方面发挥实效：一是要本着“精干高效、一专多能”的原则，优先选拔具有海外项目施工经验、政治素质高、技术业务精湛、工作作风扎实和语言能力强的人员输送到海外项目上，配齐配强管理力量、技术力量，为项目稳步推进奠定基础，为企业培养一大批成熟的海外经营人才；二是用企业精神铸魂育人，坚持把优秀的企业精神带到海外，开展文化标准化建设，展示员工精神风貌。每逢节假日组织升国旗、唱国歌等活动，激发员工的爱国情怀，增强党组织的向心力和队伍的凝聚力。三是选树先进典型示范引领激励队伍。广泛开展党建主题活动，发挥党员先锋模范作用，坚持开展评先争优表彰，营造学先进、赶先进、做先进的浓厚氛围。四是做好外经和外籍人才的聘用和培养，不断吸收一些懂外语精业务的复合型人才，建立培训、交流和轮岗等制度，为海外项目培养一批复合型人才，提高项目的国际竞争力。

七、结语

海外项目纪检工作的探索与实践 篇7

近年来, 我国电力建设行业海外业务迅猛发展, 对电建企业在海外项目纪检工作带来新课题、新挑战。上海电力建筑工程公司牢记国企使命, 同步推进纪检工作, 在老挝洪沙等海外项目进行诸多有益的探索与实践。

1 深刻认识加强海外工程项目纪检工作的重要性

作为国有施工企业的上电建筑公司, 一直把纪检工作作为党建绩效考核重点, 不断完善制度建设, 认真贯彻《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》, 纪检工作为企业健康发展提供了坚强保障。

企业十分重视海外项目纪检工作, 非但列为项目管理的重要内容, 而且提出了更高要求。主要基于如下认识。

1.1 从工作开展的整体性来分析

随着企业融入中国电建, 对企业开拓海外市场提出了刚性要求, 企业生存发展也迫切需要海外业务的支撑, 保守估计十二五期末, 海外营业收入将达到企业全部收入的50%以上。纪检工作作为国企重要的必须的管理手段, 符合企业发展的内在需要。如何适应企业发展, 必须以创造思维、崭新措施来把握海外纪检工作, 使之成为企业整体工作的重要组成部分。

1.2 从工作开展的必要性来分析

海外工程标的巨大, 资金流向复杂, 人员相对精干独立处事概率大, 路途遥远突发事件多。纪检工作提前介入, 在外事教育、梳理管理流程、制定规章制度、效能监察立项等方面大有可为, 在工程实施过程中从反腐倡廉角度来操作海外工程的一系列管理制度, 多一个视野观察管理方法的科学有效性, 多一个方式行使管理手段的延伸, 对于海外项目“工程优质, 干部优秀”目标的实现极具必要性。

1.3 从工作开展的紧迫性来分析

海外工程愈来愈多, 尽快形成流程简单、实效明显的工作方法, 完善系统性全方位制度以更好指导现场, 当前尤显紧迫。如何在较高层面提升海外施工人员勤政廉政的素质, 如何“管用、实用”有效系统的指导一线, 如何在海外工程形成纪检工作氛围, 乃至如何提取经验教训确是时不可待的摆在面前。

2 加强海外工程项目纪检工作的实施途径

上电建筑公司开展纪检工作一直规范有序, 在海外项目实施途径上优化了规定步骤, 并在特色动作上作了尝试。

2.1 体现在出国人员出国前教育培训中, 强调理念成型

企业纪检部门参与出国前教培工作, 推出《海外纪检工作作业指导书》, 参与编写培训材料担任授课。除对项目提出《作业指导书》完成要求外, 明确相关人员联系和报表传送方式, 还在外事教育、保密原则、安全反恐、应急措施等方面提供培训。培训之前做到对赴海外人员摸清家庭个人情况, 有的放矢, 培训当中做到理论与案例结合, 对照书面材料和电子资料提纲挈领, 以清晰条理促使培训对象理念成型。

2.2 体现在制度设计和考核标准上, 强调严格规范

企业纪检部门参与海外项目重大管理制度的制定, 在“三重一大”执行情况、外包工程管理、现场财务管理、材料采购等介入制度设计, 在全面了解和掌握海外相关管理制度基础上, 还要求具体制度设计严密规范并适时改进。比如老挝项目钢筋、柴油等大宗材料采购专门规定了流程和相关制度, 日常操作运用了管理软件;项目建立“三重一大”相关台账, 实行了通报制度;项目还按照效能监察要求, 对物资采购效能监察工作建章立制。

严格落实党风廉政责任制及考核办法, 排查厘清重要环节关键岗位人员“廉政风险防范点”, 梳理相关管理流程, 提出相互制衡及惩戒措施。同时, 特别注重了厂务公开民主管理工作的具体举措, 制定项目职代会、民主管理小组等相关制度, 确定了群众满意度测评的原则和方法。

2.3 体现在日常特色工作开展中, 强调氛围成效

明确项目党风廉政建设的参与对象是项目全体党员、干部、工程长驻职工、短期参建职工、分包队伍的管理人员。明确项目领导班子就是党风廉政建设工作的领导小组, 支部书记任组长, 项目经理任副组长, 班子其他人员为领导小组成员。项目还实行监督员制度, 在项目及分包参建人员中聘请部分立场坚定、公道正派、敢讲真话的党风廉政监督员, 优化项目监督工作覆盖面。

比如老挝项目按《指导书》要求, 召开党风廉政建设推进会议, 项目与各部门、参建单位签订党风廉政责任书, 公开考核办法;班子人员、关键岗位人员公开廉洁从业承诺, 承诺书张贴于项目部党务公开栏中;印发《廉政勤政监督卡》, 分发给项目各职能部门和参建单位负责人;项目部设立“廉洁从业”意见箱, 每周定时开箱。老挝项目还充分抓住海外施工营地管理的特点, 营造和谐氛围, 如对刚到工地的施工人员, 再次组织出国外事纪律和老挝民俗民风的“大课堂”教育;在重大节日期间采取漫画、小品等多种形式开展党风廉政教育活动;每季度组织一场廉政教育片观看活动;开展“工地标兵”评选活动等。

3 建立健全加强海外项目纪检工作的长效机制

企业纪检部门不断总结老挝等项目开展工作的经验, 在实践中逐步完善提高, 形成了几个长效机制。

3.1 坚持经常性的学习教育

紧紧抓住教育这个基础。人员出国前企业纪检部门先期就介入教育培训工作, 并在制度制定中灌输廉政理念;项目实施中纪检部门与现场保持在线联系, 编写《上电建筑报》等学习材料, 及时将中国电建上海电建有关信息、领导讲话传递到现场;企业纪检部门通过开通视频会议系统的形式, 适时组织项目同志参加视频会议, 还通过邮寄最新纸质学习书籍、教育光盘等, 提供学习必要条件。学习形成一种制度安排, 定时定岗制度、轮流讲课制度、学习考评制度等等, 促使项目同志自觉学习。

3.2 完善系统性的制度建设

现场纪检工作有标准有依据。企业纪检部门编制《作业指导书》, 明示有关法律法规和企业规章制度, 明确每月工作要点。项目坚持和完善在项目召开项目职代会制度, 实行项目领导干部述职述廉制度、个人重大事项报告制度、民主生活会制度、诫勉谈话制度、交心通气制度、考核反馈制度等相关制度。企业纪检部门为这些制度提供了模块化设计, 提供了标准表式, 适时督促项目班子按时完成规定程序, 按时上报有关材料。

同时, 对于现场重大项目关键岗位的业务管理, 纪检部门提前介入制度设计, 强调执行管理制度的刚性, 并采取效能监察的手段来保证。现场项目班子着重落实了“制度公开”、“阳光操作”。

3.3 全方位地落实领导责任

项目党政一把手是关键。项目党政的态度端正, 严格按照规定履行职责, 像落实“经济发展责任制”、“安全生产责任制”那样重视和落实“党风廉政责任制”。项目严格党内政治生活, 认真执行干部出国前回国后的诫勉、谈话制度, 认真撰写述职报告, 注意发现现场隐患, 对存在的问题及时指出甚至启动惩戒。

项目班子对照《作业指导书》等要求, 在企业纪检部门远程但有效地指导下, 具体并富有创造性地开展工作。企业与现场保持多层次联络, 对情况做到心中有数, 严格监督。

经过老挝项目等实践, 企业海外纪检工作取得一定成效, 老挝项目获得中国电建优秀党支部、上海经信委优秀党组织, 项目职工获得上海市五一劳动奖章、上海市标杆青年突击队员等荣誉称号。但上海电力建筑公司清醒地认识到纪检工作对海外项目的管理监督控制并非一日之功, 更非一劳永逸, 企业将持续推进内部纪检配套制度的健全, 完善纪检监察成果评价和激励机制, 加强责任追究力度, 使企业纪检工作更好地发挥海外工程监督保障的作用。

摘要：本文论述了电建企业海外项目推进纪检工作的探索和实践, 提出了加强海外工程项目纪检工作的重要性, 加强海外工程项目纪检工作的实施途径, 建立健全加强海外项目纪检工作的长效机制。

关键词：电力施工企业,海外项目,纪检工作

参考文献

[1]国有企业领导人员廉洁从业若干规定[S].中办国办, 2009年7月12日印发.

[2]李尔敏, 方晶.对加强海外项目现场纪检监察工作的认识与思考[J].石油天然气学报, 2012 (08) .

党建工作海外项目建设论文 篇8

关键词：EPC,总承包,设备管理,采购流程

中国技术进出口总公司大规模参与海外EPC (Engineer Procure Construct) , 工程“设计、采购、施工”总承包模式) 电站建设是从2007年开始的, 这几年在印度尼西亚共取得3个电站建设项目, 全部为EPC总承包模式。现以600MW亚临界燃煤电站机组建设为例, 论述设备采购过程中的工作流程及需注意的事项。

一、设备采购的内容与模式

1. 基本思路及方法

承建的印度尼西亚电站的主要设备是在国内采购的, 因为上海电气集团和本公司是联合投标, 因此汽轮机、发电机组、锅炉三大主机设备是由上海电气集团提供的, 其余主辅机设备涉及130家工厂, 分别采用邀请招标、价格谈判等方式进行。在组织结构上, 是以项目部为主线来引导项目的顺利完成。基本思路是以项目部为主体对采购环节进行组织和管理, 总结以往经验与教训, 改进不足, 提高能力, 实现目标。方法是加强策划, 建立科学的采购流程, 合理利用内外部人力资源优势, 加大协调力度, 控制好接口部位的工作, 进一步明确商务、技术和工程管理的决策机制。

2. 采购内容与工作流程

(1) 采购内容。主机包括锅炉、汽轮机、发电机, 主辅机有主变压器、气体绝缘组合电器设备 (Gas Insulated Switchgear, GIS) 、凝汽器、电除尘、除氧器等, 其他辅机是除上述以外的设备, 包括装置性材料采购等。

(2) 采购工作分工。 (1) 成立商务团队, 负责招评标、采购、签约及合同执行等工作; (2) 成立技术团队, 由设计院、国内相同量级电厂技术人员组成, 负责招标采购、谈判签约, 以及合同执行过程中的技术问题审核与把关。

(3) 采购工作流程。根据EPC合同及设计院和项目部提供的技术规格、采购计划、交货计划等编制招标文件, 通知入选厂家购买标书 (采取招标或邀标的方式进行) , 根据评标结果与中标厂家谈判并签订合同。需做的工作是:定期召开与设计院的设计协调会, 设计资料交付, 交货进度控制, 设备质量控制, 出厂交货, 商检报关, 租船订舱, 海运保险, 现场安装与调试, 消缺补供和工地代表派遣等。

二、采购方案的实施

1. 制定辅机采购进度计划

根据项目的实际进展状况, 以及设计院提出的设计进度要求, 结合初步设计和施工安装进度等情况, 由项目部制定辅机采购计划, 包括进度与交货计划, 技术服务与费用等, 并以此作为采购实施的目标。执行中可结合现场进度情况再做适当调整, 但采购方案的总体框架应保持不变。

2. 采购方式及入围厂家确定

(1) 采购方式。在项目要求的采购时限内和满足技术指标的情况下, 应寻求最优惠的价格作为基本条件。为此, 采用的两种采购方式是: (1) 邀请招标加谈判方式, 一般入围3～5家供货厂家参加竞标; (2) 竞争性谈判或直接询价对比方式, 包括单笔合同金额<50万元人民币 (按照概算) 的设备, 供货厂家不足3家及零星采购的设备。

邀请招标是通过市场调查及供应商的资信、业绩等选择一定数量的公司, 向其发出投标邀请书, 邀请其参加投标竞争, 通过公开唱标能够报出合理价格和缩短谈判的时间。因为评标过程比询价谈判更加公开透明, 再加上投标时需附其资质状况和业绩情况表, 使被授标企业的质量有所保证。

(2) 供货厂家入围确定。供货厂家来源: (1) 以往项目的投标厂家; (2) 电力规划院推荐厂家; (3) 为国内规模相当电厂供货的厂家。入围供货厂家的确定应由项目部集体决策, 主要从品牌、运行业绩、商务技术实力等, 再结合项目要求进行综合考虑。每台设备原则上邀请3～5家供应商, 不满3家的可采用两家竞争性谈判或比较的方式, 取性价比高者签约。

(3) 招标程序及时间。主要包括:采购计划、交货进度、技术服务要求等, 应在发售招标文件前30天完成, 由项目部负责。其中, 技术招标文件初稿由设计院负责, 审核意见完成时间为5天, 由项目部及技术团队负责, 终稿的完成时间为3天, 由设计院、项目部负责;商务招标文件的完成时间为3天, 标书制作时间为2天, 技术协议和商务谈判分别是5～10天, 公司审批合同时间3～5天, 签约时间2天。设备厂提供的技术资料应在合同签订后30天内完成, 由项目部负责。

3. 招标文件编制

(1) 编制技术规范书。由项目部负责协调各方面工作, 例如, 在收到设计院提交的技术规范书初稿后, 应及时提供给技术团队审核, 并将审核意见反馈给设计院修改完善, 最后由项目部进行汇总和审定。应在3天内提供出由设计院设总和项目部总工签字确认的技术招标文件。

(2) 编制商务规范书。由项目部负责编制商务规范书的标准版本, 经公司审核批准后使用。执行中, 可根据设备的具体情况做适当更改。

4. 开标与评标

(1) 由项目部成立评标委员会, 并对整个辅机招标负总责, 决策评标内容和确定中标厂家。评标委员会由公司主管领导、项目部总经理、总工、工程技术专家及有关人员组成 (5～7人) 。负责人为公司领导。

(2) 成立评审工作团队。负责人为公司领导, 成员由项目部 (2人) 、法律部 (1人) 、工程技术专家 (3人) 和财务部 (1人) 人员组成。分为商务组和技术组两个专业评审小组。商务组由项目部负责, 成员由法律部和财务部人员组成。技术组由技术团队中的有关专家构成。商务评标主要评审各个投标商的资质、业绩、财务状况、生产能力等。在同等条件下, 履约纪录良好或与公司签过项目合同的厂家应优先考虑。技术评标主要根据设备不同的性质来确定评审内容。

(3) 主要职责。评审工作小组 (商务、技术团队) 各设1名组长, 他们在评标委员会的指导下, 组织并主持评审中的事务性工作, 如指导、协调评审中的相关事宜;及时向评标委员会报告评审情况, 提交初评、符合性检查、详评、价格评审和综合评审表格, 出具最终评审报告。

5. 评审步骤

(1) 评审准备阶段。主要工作是: (1) 草拟评审方案并报送公司评标委员会审核确定; (2) 组织评审工作; (3) 接收、整理和分发投标文件。分为完整性审查、符合性检查和初评三个工作阶段。完整性审查是由评审小组对收到的投标文件进行审查, 确认是否符合相关要求, 包括提供的文件资料、证明及承诺等。根据“完整性审查表”和“符合性检查表”, 制定“初评结果表”和澄清问题清单, 根据评审情况需逐一澄清。

(2) 综合评审阶段, 包括投标文件澄清、详评、价格评审和综合评审等。评审工作小组对通过初步评审的投标文件, 采用综合评估法从技术条件、商务条件和评标价格进行详细评审。对设备的商务要求、条件的响应情况等进行逐项评审、打分和排序。按照“技术规范书”等要求, 对技术条件的响应情况逐项进行评审、打分和排序。以投标人须知中规定的投标报价要求为基础, 对投标报价进行详细评审和打分。在开标时唱出的投标人的折扣方案也将被计入评标价格中。定期向评标委员会汇报评审进展情况。

(3) 完成评审报告阶段。主要包括评分方法及评分标准, 评审工作小组根据评分结果组织编制的评审报告。 (1) 评分方法及评分标准。评分方法采用的是综合评估法, 即以招标文件为依据, 对投标文件根据下述评审因素按照百分制进行综合打分, 由高到低排列出投标的评审排序, 按综合评价得分高低推荐中标候选人; (2) 各项评标因素的权重规定。技术条件占40%, 依据的是招标文件第二册技术规范书编制的技术条款;商务因素占20%, 依据的是招标文件第一册商务招标文件编制的商务条款 (其中投标人的履约能力占40%, 投标文件商务条款的合格性占60%) ;评标价格占40%, 是对评标价格进行的打分。通过初审投标价格的最低价作为基准价, 其他评标价格与基准价相比较, 评标价格等于基准价者得满分, 每高于基准价1%减1分。例如, 商务因素是20分, 技术因素是20分, 价格评审就是40分。

针对上述评标因素, 评审工作小组将分别对每一个投标人提交的投标文件进行评审和打分, 并按照给出的权重进行加权计算分数。在确定投标人顺序时, 若有相同的最终得分, 则按其对评标价格的得分高低进行排序, 高者顺序居前。评审工作小组根据评分结果组织编制评审报告, 主要包括:基本情况, 评审委员会成员名单, 开标记录, 开标一览表, 废标情况说明, 评标办法, 澄清、说明、补正事项记要, 各项审核、评审和打分表, 评审情况一览表, 经评审后的投标人排序, 对各投标人的综合评价, 推荐的中标候选人名单等。评审报告完成后需经评审工作小组全体成员签字通过。如果设备价格超过预算值时, 审批程序的规定是:若设备经招标、谈判、反复压价后仍超出概算, 项目部将以内部请示形式报公司相关部门及领导审批后, 按程序再进行谈判签约。

6. 定标、发中标通知和签订合同

在满足设备技术要求的前提下, 采用综合评分最高中标的原则, 由评审工作小组推荐中标名单, 由评标委员会决定中标厂家。合同签约审批程序按公司审批权限及签约程序进行, 所有设备评标报告都要报评标委员会审核批准和备案。

三、结语

党建工作海外项目建设论文 篇9

1 对外承包工程项下物资出口的特点

一般情况下, 对外承包工程项目下出口的物资可以分为三类, 在出口时应分别填报, 办理报关手续:

1.1 对外承包合同中约定由承包方提供的用于构成工程主体的物资或消耗材料。

1.2 对外承包合同中约定由承包方提供的施工机械设备。

1.3 承包方出口自用的生活物资。

对于上述三类物资, 海关凭境外项目合同或其他文件和出口许可证件, 受理报关, 办理海关验收手续: (1) 类物资监管方式为“对外承包出口”; (2) 类物资项目完工后如需运回, 监管方式为“退还货物”; (3) 类物资监管方式为“其他”。

2 单据的缮制与管理

2.1 报关出口单据

(1) 报关单

报关单是由出口方或其代理人 (专业报关行) 按照海关规定的格式和要求, 根据出口货物的实际情况填写, 用于向出口地海关进行申报。出口报关单只有经过海关签章放行后, 出口方才能够出口货物。填制报关单时, 需要注意货物的数量单位、金额应与所开的增值税发票一致。

(2) 出境货物通关单

对于国家规定的法检货物, 必须要求物资供应商提供商检换证凭条或凭单, 在通关口岸换取出境货物通关单。

(3) 商业发票

商业发票与我们常见的税务局印制的发票不同, 它虽是一种形式发票, 但是进出口报关完税必不可少的单据之一。它应具备以下内容:明确注明“发票”字样;发货人或收货人的名称和地址;运输工具及起迄地;货物的详细名称、规格与数量;货物单价与总值等。

(4) 装箱单

装箱单是用来补充商业发票内容的不足, 主要载明货物装箱的详细情况, 包括所装货物的名称、规格、数量等, 其内容必须与发票和其他单据相一致。

2.2 抵港清关单据

(1) 普通原产地证

出口物资的原产地证 (Certificate of Origin) 可以以项目承包商的名义, 在贸促会申请注册登记, 并通过i Form™制单系统进行申领。原产地证出证并提交外交部领事司审核后, 需中东驻华大使馆认证。原则上同一发运批次的货物, 可以一并申领原产地证并认证, 既可以节省时间, 也可以节省制证和认证费用。

(2) 第三方检验证明

第三方检验证明是由具备资格的、独立的第三方对承包方提供的物资进行装船前的检验, 保证出口物资符合合同要求而出具的证书。

中东某油田地面工程项目是中东政府项目, 出口用于该项目的物资除生活物资外均可享受免征重建税的优惠。在办理免税手续时, 必需提供物资的第三方检验证明。如果以一般贸易方式出口, 不享受免税优惠, 也就无需提供第三方检验证明。

(3) 强制性认证 (COC)

据中东法律第54号第3章第8条, 中东中央标准质量控制组织对出口到中东的部分货物进行强制性认证 (Certificate of Conformity) , 认证证书必须由Bureau Veritas (BV) 或SGS出具。因南北不同而选择不同的认证机构, 南方乌姆盖斯尔港使用的是BV机构签发的COC, 而北方库尔德地区是SGS机构签发的COC。

(4) 商业发票

清关用商业发票与报关用发票有所不同:1) 金额不同。清关用发票金额通常需要提供CIF价 (到岸价) , 它包括FOB价 (离岸价) 、运费、保险费;2) 作用不同。清关用发票是国外海关凭以征税的依据;3) 使用语言不同。清关用发票使用要求英语和阿拉伯语。

3 出口运输的关键工作

3.1 物流供应商的选择

国内物流商数量众多, 质量参差不齐, 如何选择一家即满足工程需求, 并且又有实力的物流商是出口工作的重中之重。尤其是对于像中东这样基础建设缺乏, 社会环境复杂的地区, 物流商应该有相关出口中东的实际操作经验, 并了解当地的政策。

3.2 单证的缮制

每种单据都有其用途, 进出口的单据并不是全部通用。单据的缮制质量将直接影响到进出口的进程效率, 高质量的单据既能完整体现货物内容, 又能满足报关清关时海关各种要求, 并且对企业的退税也是一种帮助。

3.3 及时了解当地海关政策变化

国内的出口政策相对稳定, 主要的变化是出口商检范围及退税范围等。需要重点关注的是进口国的海关政策变化。及时了解目的港的海关政策, 并采取相应的对策, 能够有效的提高目的港的清关效率, 减少压港情况及费用的发生。

4 结语

海外工程项目需要直面复杂的国际形势, 在一个完全陌生的环境中完成工程的困难程度是十分巨大的, 而物资保障是工程进度控制的关键。海外工程项目需要增加风险意识, 尤其面临当地物资匮乏, 社会持续动荡的情况下, 需要重视对进出口海关政策的关注, 注重单据的缮制工作, 保证物资的及时供给。

摘要：本文结合中东某油田地面工程项目的物资出口运输工作, 介绍了该项目中物资出口工作的特点, 阐述中东海关和政府对单据的特殊要求, 对如何做好海外工程项目的物资出口运输工作提出一些建议和看法, 对国际承包工程的物资采购工作具有参考意义。

关键词：海外运输,出口报关,单据

参考文献

[1]李健民.海外项目采购有何特色-以哈萨克斯坦为例[J].石油石化物资采购, 2011, 4:85-87.

[2]郭伟华.印度火电工程电站物资出口贸易风险分析[J].电力建设, 2008, 6:68-71.

党建工作海外项目建设论文 篇10

根据国家安全生产方针及有关政策和法规, 我国对于生产安全事故一直奉行“四不放过”原则, 即:事故原因分析不清不放过, 事故责任者和群众没有受到教育不放过, 没有采取切实可行的防范措施不放过, 事故责任者没有受到严肃处理不放过的原则。该原则的本意是要求事发单位对生产安全事故进行严肃认真的调查处理, 接受教训, 防止同类事故重复发生。然而, 由于在实际执行中, 国内企业普遍存在过度重视追究事故责任者之责任的倾向, 往往导致如下问题。

事故瞒报、迟报现象普遍;事故原因调查不深入, 预防和纠正措施要么过于笼统, 缺乏针对性, 要么只能解决一个问题, 不能解决一类问题;事故通报的目的更倾向于让群众了解发生事故会受到什么处罚;被追究责任的往往是在事发现场的人, 而与导致事故发生的管理或技术漏洞相关的人员却很少受到处理。这些问题最终导致类似隐患长期存在, 各级管理者只能充当消防队员, 被动地围绕较大事故转, 亡羊补牢, 治标不治本。

这种问责文化对中国石油海外勘探开发公司 (以下简称中石油海外勘探开发公司) 的海外业务也有广泛的影响, 在很长一段时期内严重阻碍了事故事件的公开报告、公正处理和教训共享, 影响了海外业务HSE业绩的根本性改进。在与Shell、BP、Petronas、Statoil等国际石油公司合作的过程中, 通过学习他们的HSE管理经验, 各级管理者逐渐认识到“事故是一种宝贵的资源”“未遂事件是上天赐予我们的财富”, 这对正确评价安全现状和发现管理漏洞具有重要意义。而要让这些资源发挥其应有的作用, 就必须彻底改变目前的问责文化, 借鉴国际石油公司的做法, 培育鼓励报告、公正定责、共享教训的免责文化。为此, CNODC采取了以下措施:

转变理念

公司本部首先要转变事故事件管理理念, 从重责任追究向重原因分析和措施落实转变, 同时调整责任追究和HSE绩效考核标准, 经过事故调查确认存在玩忽职守、屡教不改或主观恶意的员工才会因事故事件受到处罚, 业绩考核从主要考核结果向结果与过程并重转变, 对坦诚报告并认真调查隐患、事故事件的单位不但不给予责难, 反而在公司HSE工作会上、在进行HSE培训时公开表扬, 树为现场监管严格、形成公开报告文化的典范, 在评选先进单位时给予加分, 引导各单位管理层将管理重心从较大事故下移到事故隐患上来, 真正做到防患于未然;将不安全行为/状态的辨识、事故事件报告作为HSE培训的重要内容, 并借助每周下发的HSE报告在员工中普及关于安全观察、隐患辨识和报告的重要性、方法、程序、工具等的知识, 让员工会辨识、会报告。

增强主动性

另外要将海外单位发来的事故事件报告编制成英文版的《HSE警示》, 包括事故经过、原因分析、整改措施、防范建议等内容, 在删除事发单位名称后发给各单位共享, 并给予报告人适当的奖励, 既让报告人愿意报告, 让全体员工受到教育, 又避免让事发单位和相关责任人难堪, 使其今后能坚持报告;要建立事故事件数据库, 对事故特点和趋势进行分析, 为管理层制定决策、改进管理提供依据, 为海外单位改进业绩提供指导。

海外单位结合实际从完善隐患、事故事件管理机制着手挖掘事故事件的价值, 增强HSE管理的主动性。例如, 哈萨克斯坦PK公司给承包商制定了百分制的考核标准, 承包商发生一起误工伤害事件会被扣10分, 报告一起未遂事故则可加5分, 以此鼓励其通过抓隐患整改减少事故的发生。乍得项目在员工中推广“STOP卡”, 鼓励员工利用卡片报告隐患、未遂事件及良好做法, HSE监督在安全日会上对卡片内容进行讲评, 直线管理者在认真研究卡片内容的基础上采取措施整改隐患, 有效提高了员工主动参与HSE管理的积极性, 从2009年初到11月20日就收到1 374张STOP卡。

教育为主

厄瓜多尔安第斯项目在推行STOP卡的同时, 建立了不安全行为/状态与险兆事件报告、分析系统, 任何部门、任何员工都可非常方便地通过该系统报告身边的隐患, 系统会自动生成不安全行为、状态及不合规定环境破坏行为图表, 还建立了事故跟踪系统, 用户可按区块、时间段、事件类型查询安全环保统计信息, 系统可自动显示数据表和图表, 管理层可根据系统中的报告和统计信息评审和完善安全环保政策、程序和培训计划, 找到事故事件发生的根本原因, 采取措施填补管理漏洞。

阿曼项目采用SMART卡 (“safety make a right team”安全造就好团队) 鼓励本单位员工和承包商员工关心他人安全, 观察、报告不安全行为、未遂事件和事故, 对上报员工进行奖励;对本单位发生的每一起事故都认真调查, 编写事故调查报告, 找出事发原因, 制定并落实预防措施;提倡以教育为主, 一般不采取罚款、开除等方式处罚, 需要培训的培训后再复岗, 不适合岗位工作的调换岗位, 情节严重的对其发警告信并抄送工会。对承包商事故, 阿曼项目会与承包商进行联合调查, 由承包商项目负责人向阿曼项目管理层、项目负责人、HSE经理汇报事故调查结果, 根据合同追究承包商的管理责任, 由承包商决定对其员工的处理措施。

近几年来, 通过实施上述措施, 各级员工, 尤其是基层员工普遍认识到自己是安全的最大受益者, 主动报告、干预不安全行为/状态、未遂事故的积极性明显提高, “我的安全我负责, 你的安全我有责”的团队意识正在形成;各级管理层及时纠正不安全行为, 整改不安全环境, 采取措施根除隐患, 在员工中广泛分享事故教训的主动性普遍增强, 确保了预防和纠正措施的及时落实、良好安全作业实践的迅速普及, 有效降低了事故率, HSE管理从事后被动整改逐渐向主动消除隐患的高级阶段过渡。

推广安全经验分享

安全经验分享是指员工将本人亲身经历、看到、听到或读到的有关安全、环境和健康方面的典型经验、实用常识等总结出来, 通过在会议、培训等集体活动前介绍和讲解、通过电子邮件发送或上传到内部网站等方式, 在一定范围内分享HSE方面的典型经验和教训。安全经验分享活动是宣传安全知识、提高安全意识、推动全员参与、营造安全氛围、培育安全文化的有效方法。

中石油海外勘探开发公司本部从2007年9月起建立了每周编制和下发HSE简报的制度, 2009年又新增了HSE警示。HSE简报和警示均为图文并茂的英文PPT文件, HSE简报的选题内容涵盖石油石化行业HSE新知识、新理念、新技术, 紧密结合近期HSE工作的重点、难点。HSE警示介绍业内、本公司及承包商的事故原因、经过、避免类似事故再次发生的建议和措施等。HSE简报和HSE警示每周二发放给海外单位总经理、HSE主管领导、中外籍HSE经理和监督, 受到中外方HSE人员的普遍欢迎。他们将这些资料用于改进HSE管理, 翻译成当地语言后用于HSE培训、安全经验分享、制作成安全宣传图片张贴在现场, 有的还转发给承包商学习, 达到了普及安全知识、提高安全意识的良好效果。

2009年初, 根据中石油的统一部署中石油海外勘探开发公司开始在所有海外单位推广安全经验分享活动, 要求各单位将安全经验分享作为企业领导办公会、生产经营协调会、安全环保例会、基层班组交接班会、施工交底会等相关会议以及各类培训班的一项基本内容, 纳入议程, 持之以恒, 养成习惯。

公司本部带头建立了生产经营协调会会前3分钟安全经验分享活动的制度, 从2009年第一次会议起, 通过播放安全相关视频或PPT文件等方式, 分享事故教训和经验做法, 促进中高层管理者安全意识的提高;3月份在机关员工和家属中组织了个人安全经验分享竞赛活动, 收到102名员工、家属根据亲身经历编写的113份稿件, 内容从工业生产安全、交通安全、社会安全到生活安全、自然灾害应对, 达到了以身边事教育身边人的目的;在内部刊物《海外油气合作》上选登了部分分享材料, 并在内部网站开设了安全经验分享专栏, 将优秀的分享材料上传到专栏中, 为分享活动的长期持续开展搭建了一个平台。

在本部的带动下, 海外单位安全经验分享蔚然成风, 各级领导、现场员工在各种会议上、培训前通过各种方式分享各种安全经验和体会。阿尔及利亚勘探项目建立了总经理带头, 轮流在HSE月度会议上做安全经验分享的制度。厄瓜多尔安第斯项目不仅利用各种会议和安全环保数据库系统分享安全知识、事故事件案例, 还将经验分享活动扩展到承包商, 安排承包商轮流在甲乙方月度联席会上做HSE专题讲座。

乍得项目将现场的不安全行为和状态等制作成分享材料和海报, 在甲乙方周会上安排各单位轮流分享安全知识和经验, 开展了“保护手和手指”“我为安全献一策”等安全活动。哈萨克斯坦PK公司定期结合高危作业、关键环节、特殊时段、事故事件编制英、俄文对照的经验分享材料。各海外单位在积极开展分享活动的同时, 还给公司本部发送了122份安全经验分享材料, 本部选择部分材料编辑后以HSE警示的方式在全公司共享。

中石油海外勘探开发公司的中外籍员工结合生产、生活实际, 采用各种适宜方式坚持开展安全经验分享, 在全公司形成了一种以HSE为核心的“学习文化”, 激发了员工互相学习、参与HSE管理的积极性, 促进了全员HSE意识的提高, 营造了良好的安全文化氛围, 提高了单位生产安全、员工生活安全水平。

建立四级培训架构

持续、有效的培训是促使各级各类人员转变落后观念, 改变不安全习惯, 提升HSE能力的前提。中石油海外勘探开发公司的一直高度重视HSE培训, 建立了本部、地区公司、项目公司、作业现场4级培训架构, 多年来通过持续开展不同层次、类别的HSE培训, 极大地提高了各级领导和员工的HSE综合素质, 但过去的培训还存在一些不足, 例如:直线管理者在培训中的主导作用没有充分体现, 培训内容与实际操作结合不紧密, 培训方式相对单一, 对培训效果缺乏有效的跟踪和验证, 培训主体缺乏内在的驱动力与主动性。

学习国际先进经验

针对上述问题, 中石油海外勘探开发公司的积极学习国际石油公司HSE培训的先进经验和好的做法, 实施了以下改进:

提升全员安全能力

明确了HSE培训的总体工作思路, 即:“按照直线管理、全员参与、满足岗位需求的原则, 实行统一规划、分级实施、定期考核, 实现全员‘安全意识到位, 安全知识到位, 安全能力到位, 安全行为到位’”;制定并下发了“HSE 4-1 HSE Training Program (健康安全环保培训计划) ”《HSE培训管理办法》《新员工HSE培训管理办法》等管理规定, 特别规定局、处两级领导必须参加40学时的安全管理资格取证培训, 及每年不少于16学时的再培训, 新员工必须参加不少于24学时的HSE培训, 取得90分以上的考试成绩, 并且通过16学时的防恐安全取证培训后, 方可办理出国手续。

根据不同层面人员的岗位需求, 编制了健康、安全、环境3个模块的培训矩阵, 明确了从最高管理层直至基层员工共15类人员的必修课和选修课, 列出了各门课的培训大纲;编制了《HSE基础知识题集》和3套HSE通用知识试题, 自编了部分培训课件, 并购买了系列培训课件;建立了员工HSE培训档案——HSE护照。

公司本部重点开展中高层领导干部安全管理资格培训、生产管理人员安全能力培训、HSE专职人员业务能力培训、新员工HSE入门培训、全员防恐安全取证培训、基础急救培训。2004年以来组织了各种培训97期 (次) , 培训5 230多人次。其中包括20期中高层领导干部安全管理资格培训, 培训内容包括HSE管理体系、安全生产技术、安全观察与沟通、环境保护、应急管理、安保管理等, 培训了局、处两级领导712人, 还包括3期安全工程和环境工程硕士培训, 培养了34名安全环境管理专业人才。

此外, 公司最高管理层全部参加了中石油组织的企业领导干部HSE培训, 还选派部分HSE主管领导、HSE人员参加了中石油举办的安全总监、HSE审核员、HSE培训师、环境监测和统计等业务培训及在加拿大、美国、英国等举办的应急管理、职业健康和安全、防恐安全培训, 组织生产作业技术骨干参加了中石油举办的HSE制度标准培训。这些培训对提升领导干部的安全领导力、直线管理人员的安全管理能力、HSE人员的专业水平发挥了重要作用。

项目公司是HSE培训的责任主体, 按照“中国员工本地化, 本地员工国际化”的和谐发展原则, 对员工进行资源国法律法规知识、风俗习惯、本公司HSE管理体系、安全环保认知、管理技能等的全面培训。作业现场侧重于特种作业资质培训、安全工作惯例、岗位安全操作规程、安全观察与沟通、工作危险性分析、工作场所应急处置及消防等方面的培训。

建立先进学习体系

很多项目公司建立了非常先进的HSE培训体系, 其中尤以厄瓜多尔安第斯公司的培训体系最为突出。安第斯公司在被移交给中石油和中石化之前, 安全环保管理混乱, 没有成型的HSE管理体系, 员工业务素质远远不能满足安全环保的需要。2007年公司在实现“稳定过渡、稳定队伍、稳产上产”的3稳目标基础上, 开始下大力气强化HSE培训。人力资源部和HSE部依据员工职业生涯设计规划, 结合行政人员、地质师、设施工程师等25大类员工岗位职责和任职要求, 开展了岗位培训需求分析, 明确了各类员工每年必须接受的培训内容, 开发了针对不同类别员工的从入门级、发展级、称职级、专业人才级、高级专业人才级直到专家级的6级培训矩阵。

HSE部成立了由3名专职安全环保培训师组成的培训小组, 负责开发和更新培训课件、培训内部师资, 与各业务领域的监督一起制订一岗一单的培训计划, 组织培训、演练。为突破地域、时间的限制, 实现培训常态化、规范化, 公司在定期举办各种讲座、演练、模拟演习的同时, 还开设了“自助餐”式的在线学习培训系统, HSE课程是基础培训的一个重要模块, 员工可以随时随地根据“岗位与培训矩阵”的要求参加在线培训和测试, 系统会为员工建立动态的HSE培训“电子护照”, 自动记录员工在线培训的时间和成绩, 并提示员工哪些课程还没有学习或没有通过测试。人力资源部通过“电子护照”监测员工培训情况, 并评估培训效果, 将其作为员工年度绩效考核、奖励晋升的一项重要内容, 极大地调动了员工自主学习的积极性, 保证了培训效果。

同时, 公司还建立了安全环保网络数据库管理系统, 员工可随时上网查阅HSE政策、指南、管理制度、作业文件、安全环保业绩指标、历史事故及调查报告、隐患报告等, 促进了HSE管理体系的宣贯和安全环保知识的普及。这种形式灵活、管理严格、满足岗位需要、贴近现场实际的系统化培训有力地促进了安第斯公司员工HSE意识和能力的快速提升, 帮助员工逐渐从“要我安全”向“我要安全”“我能安全”转变, 从“个人安全”向“团队安全”转变, 使公司的HSE工作很快赢得了当地政府和员工的普遍认可。

打造高素质人才队伍

为了与资源国建立和谐共赢关系, 为公司经营储备人才, 很多海外单位在自行组织各种培训的同时, 还安排表现突出的当地员工到中国或第三国的著名大学、培训机构、石油企业学习和观摩, 哈萨克斯坦PK公司每年选拔几十名当地优秀高中生送到中国石油大学学习石油工程等专业, 中亚天然气管道公司选派哈萨克斯坦大学毕业生到中国石油大学接受管道运营管理知识和能力的继续教育。

在突出抓好本单位员工培训的同时, 各海外单位也越来越重视承包商员工的培训。除了在承包商资格预审阶段严格审查承包队伍的资质和素质, 监督并协助其在开工前落实包括现场员工安全操作规程、应急处置等在内的培训以外, 还在条件允许的情况下安排承包商员工与本单位员工一起参加HSE培训, 对长期承包商直线管理者和HSE人员进行包括公司HSE政策、管理制度等在内的培训, 派遣独立HSE监督常驻或定期赴现场开展专题培训, 对临时承包商也严格进行施工作业安全交底、技术交底等。

中信建设海外造城 篇11

突如奇来的政局变化或许没人能猜到，不过位列中国第七大国际承包商的中信建设有限责任公司（简称中信建设）却未出现在基建企业的名单当中。中信建设近年95%以上的营业额来自海外，绝大部分员工及资产也位于海外，为何在中国企业扎堆该国，偏偏中信建设没有染指任何项目？

一位业内人士向《英才》记者透露：中信建设前期调查时发现该国有恶意拖欠工程款项的不良记录，遂未进入。

除了规避海外市场各种风险外，怎么挣钱，是让中国基建企业集体头疼的另一个关键性问题。在近10年内，中国基建企业的国际市场营业额从约54亿美元增至约506亿美元，但净利润率却依然在2%左右徘徊（数据来自鲁班咨询），甚至部分企业还遭遇数十亿元的巨亏。

中信建设也画出了一段类似的海外市场营收增长曲线，但结果不同。接受《英才》记者专访时，中信集團董事、中信建设董事长洪波表示，2003年时中信建设的海外业务几乎为零，此后公司接连拿下4.28亿美元、9.42亿欧元、62.5亿美元等多笔打破同类海外项目合同金额的订单。

与此同时，“我们能保证每年较高的净利率”，中信建设总经理袁绍斌告诉《英才》记者，中信建设是“有利可图且不唯利是图”。

这家在基建同行中并不具备规模体量优势的公司，把自己的主要竞争市场摆在了海外，却能持续的开疆拓土，并展现出令同业侧目的创利效率和风控能力，中信建设到底是怎么做到的？

“造城”模式

“创造市场”，中信建设不但用这四个字撬开了海外市场，所拿下的合同金额也越来越大。

2011年安哥拉凯兰巴·凯亚西（Kilamba Kiaxi下称K.K.），不时有周边国家领导人来到中信建设位于此地的住房工程K.K.项目参观。安哥拉处于战乱后的重建期，遍地都是住房工程，他们来K.K.看什么？一位政府要员有过“回答”：该项目是安哥拉其他房建项目的样板。

所谓的样板工程，在安哥拉百姓看来，等于房屋+自来水管道、电厂等生活设施，尽管如此，“来看房买房的人山人海将每个出入口都堵死了”目睹了第一现场的袁绍斌告诉《英才》记者，安哥拉是一个工业基础薄弱到需要进口螺丝钉的国家，这导致基建企业在安哥拉市场上承建的不少工程缺少配套设施。

为单一项目策划、筹建配套设施，无中生有的获取订单、创造订单。这实际上是董事长洪波针对非洲国家的市场需求，制订了一套“创造市场”的经营战略。

洪波四年前曾告诉安哥拉重建委主席，中信建设将向安哥拉额外提供水泥磨粉厂、砖厂等十余项目，而且运转一定时间后它们将转赠给安哥拉。安哥拉有关方面随即给予中信建设“不仅仅是在做项目，还拥有社会责任感”的评价。

同一年，在安哥拉耕耘超过25年的巴西最大建筑企业Odebrecht失手K.K.一期项目。中信建设却以高出Odebrecht 5亿多美元的最高报价（35.35亿美元）拿下了目前中国海外合同额最大的这一住房项目。

为住宅区提供配套设施，在洪波看来，还不是“创造市场”的全部内涵。2011年5月，中信建设设计联合体与安哥拉罗安达省政府签订了《安哥拉罗安达省K.K.市与BELAS市城际规划服务合同》，“中信建设与安哥拉国家的合作实现了又一跨越。”

现在这份市际规划合同则意味着中信建设的施展空间正式升格至城市级别——把K.K.项目变成K.K.市。据袁绍斌透露，仅K.K.项目三期合同总额就有约150亿美元。

袁绍斌说“我们为业主国提供国家级配套服务”显然正是中信建设屡屡拿下大单的杀手锏。

资源调配者

“如果还在国内，再大本事我也做不出较高的净利率。因为，竞争太激烈了。”中信建设的海外营收占比逐年增加，目前已到95%以上的高位，洪波认为，出海是中信建设拥有高净利的一大原因。

但拿下海外市场的高价大单，只是中信建设能盈利的基础。如果有数万、数十万员工加以稀释，中信建设很难获得两位数的净利率，尤其是在国际劳务输出市场上中国工人的月薪已经涨至1000-1500美元的当下，很多中国基建企业丧失了过去倚重的劳动力成本优势。

这似乎并未带给中信建设太大的冲击。K.K工地上的1万余名中国工人并非中信建设的员工，他们是中信承建联合体即中国铁建、中国中铁等公司的员工。所以袁绍斌感慨埃及劳工的月薪之便宜时（200美元）说，“我们争取还是让合作伙伴一块儿走出去，不过中国企业逐步使用其他劳动力资源，这样可能会有好处。”

不光只有承建联合体。历次海外项目中，以中信建设为核心，洪波联合了国内诸合作伙伴形成了中信农业联合体、中信设计联合体等公司，组成了“独特的联合舰队集群”。

中信建设企业文化总监李才元向《英才》记者着重强调了舰队里的共赢关系，“这并非简单的总包与分包关系，我们是兄弟连，参与我们的项目时他们也获取了比同类项目高得多的利润”。

虽然中信建设未就此向《英才》记者提供具体数据，但从产业链角度来看中信建设，与传统基建企业相比，中信建设本身并不以劳动力为竞争优势、以施工承包为主要业务，而在项目管理、设计、采购、运维、融资等高附加值环节进行突破。“国内没人能为业主的全生命周期提供一条龙服务，那就让我们来。”

中信建设试图以资源调配者的身份进阶为EPC（Engineer，Procure，Construct）厂商。洪波对《英才》记者回忆，此前制约中信建设走传统重资产化发展道路的人力稀少，这反而成为中信建设的主要优势之一。

“其实建筑企业都知道怎么转型，怎么发展，但从底部蹦到最高，下面的几十万员工怎么安排？”洪波说。资料显示，截至2011年，中信建设的在编员工数也不到800人。

现在，洪波希望在核心产业环节的薄弱之处通过并购来补强中信建设。比如针对设计短板，“适当的时候，我们会收购中国一些比较有实力的设计院，再通过中信建设的国际大项目持续完善EPC的综合能力。”

为确保资源的聚焦，袁绍斌说中信建设现在只承接合同额超过5亿美元的项目，“我们人数太少，分散在太多项目上会降低工程质量。一两亿美元的项目如果还散在好几个国家里头，我们没有兴趣。”

如何挑选海外市场？基于种种因素，眼下中资基建企业几乎没有进入欧美日等国市场的可能，只剩下了不确定性风险较大的亚非拉国家。

洪波最常去的国家是安哥拉、委内瑞拉，实际上，中信建设目前约60%的业务是来自这两个国家。洪波认为，应首看业主国与中国的战略互动级别。

企业海外项目安全培训 篇12

对象划分

根据企业岗位的职责要求不同, 可将培训对象划分为5个层次。

决策层。企业的最高领导层, 即企业生产和经营的主要决策人、境外安全风险管理的主要责任人, 包括公司董事长、总经理、总工程师等。

管理层。对企业经营活动的执行负有管理责任的人员, 一般是指境内公司总部、境外中资企业本部的管理层、企业职能部门负责人和地区经理。

安全管理员。指负责企业本部和境外现场安全管理、监控和安全事故处理的人员。

操作层。指在境外现场负责和执行生产和经营任务的人员, 一般是现场负责人、普通管理人员、工程技术人员等。

执行层。指分管安全管理工作的专职经理, 如HSE部门的负责人。

形式选择

为了让员工能在最短的时间内了解环境、适应海外高风险国家的工作, 应当组织对员工进行系统的HSE培训。

出国前培训。以强化人员安全意识为目的。对企业的安全管理制度、管理体系和规范进行宣贯, 对项目驻在国 (地) 的安全风险进行分析, 对自然知识和人文知识进行普及。

岗前培训。根据岗位特点设定针对性培训科目, 使员工熟悉职责范围内可能出现的安全问题的解决办法、岗位安全操作要点和岗位安全责任。

专项培训。根据境外员工所在地区、岗位需求, 开展相应的专项培训。例如中国石油阿曼项目部钻井队的作业现场是世界三大最炎热的油田之一, 经常出现高温和沙尘暴。因此, 除投入防暑降设备外, 还要定期开展防暑、急救培训课程。

理论与实践培训。理论培训指室内授课、会议和讨论, 也包括基于各种风险的事件情景设定的桌面演练, 包括但不限于:典型课堂培训、强化课堂培训、各种会议、专题讨论、桌面演练等。

移动教学。利用信息化技术, 开发以平板电脑为载体的移动教学课堂, 让员工随时随地学习, 了解公司和业主新的HSE管理要求, 提高培训的即时性。激励与约束相结合

海外企业应当按照HSE培训管理激励和约束相结合的原则, 完善以HSE培训管理制度、考核评估制度、换岗培训制度等为主要内容的培训制度体系。此外, 还应加强硬件投入。