党建工作的项目化管理

党建工作的项目化管理（通用12篇）

党建工作的项目化管理 篇1

摘要：文章介绍了企业党建工作的背景以及科学实施项目党建工程, 并结合企业的实际情况对党建工作进行了优化。

关键词：党建工作,项目化

引言

2014年年初, 我公司党委创新性地提出了项目党建化工作的思路和目标。初次接触这个课题, 乍有些生疏甚至不知如何着手。但是, 随着对这项工作的逐步认识和多次深入基层调研, 并且经过初步的实践尝试后, 对这一课题有了进一步的认识与思索, 什么是项目化管理, 如何引入党建工作, 如何与实践结合, 如何管理把控环节, 如何切实收效, 如何推而广之。党建工作实行项目化管理的确可行可试。

1 项目化管理是深化企业党建工作的有益探索

企业的党建工作随着企业的大发展、大跨越, 政工队伍和基层党组织建设会遇到新的情况、新的问题、新的要求。怎样使党建工作更好地融入企业安全生产, 实现党管安全, 管好安全, 对政工人员来说是一个新的探索。而经济管理中的项目化管理方法引入企业党建管理, 则是一个不错的吸收与借鉴。引入后, 如何合理借鉴, 如何正确运用项目管理模式提高党建工作目标化建设, 值得我们管理人员思考。

从项目党建工程直观的理解来说, 是指将基层党建工作按项目模式运作, 通过植入现代管理理念进行项目化管理、过程化控制, 使基层党建具有可控性, 达到科学化、规范化的要求, 改变以往只有经济工作才能绩效损益评估的状况。“项目党建工程”的提出, 是通过将项目、责任人以协议或制度的方式结合运作的一种任务计划机制, 无疑为我们国企煤矿管理提供了一种崭新的视角, 这对于做好、做实、做细党管安全工作, 使党建工作具体化、精细化、务实化具有较强的实践指导意义。

2 结合企业实际, 科学实施项目党建工程

随着煤炭市场黄金十年的过去, 在严峻的市场经济形势下, 对外企业要面对竞争日益激烈的市场形势;对内要面对实现企业稳步健康发展所遇到的诸多难题。面对困难, 只有全面提升党建工作水平, 才能为安全生产提供强有力的政治保障。我们在提出党建工作项目化管理这一思路后, 在充分调研的基础上, 根据公司实际情况, 提出了指令项目、创新项目、典范项目三种类型的区别实施计划。类似公司党委全年重点工作任务即以党委指令的形式编制计划书, 指定责任人、责任期限、责任效果, 以计划书或红头文件的形式下发要求基层组织按时保质保量完成;而党组织根据自身的实际和工作基础, 通过研究讨论, 实践探索, 在经过向公司党委申报同意后, 可以使创新项目加以推进实施。比如, 我们公司2014年年初推出的“便民服务大厅”的开设即是创新型项目的例子。年初, 我们把开设集信访、困难帮扶、劳资问询、党员服务等多功能于一体的便民服务大厅作为公司的一项创新型党建项目工程, 从工程建设的规划实施、到建成后如何发挥窗口服务效应, 由党委书记亲自主抓, 副书记全程监督, 信访办主任具体协调落实工程进展。并倒排工期, 制定阶段推进措施, 制定工程管理制度, 责任倒追, 制定相应监督考核制度, 专人负责专项工程, 全程把控管理。大厅按计划圆满完工并已正式投入使用后, 公司矿级领导每日轮流接访, 职能部门相关人员坐阵接待, 受到了广大职工的普遍拥护, 并已经成功接访接待职工群众26批次, 解决20批次, 其它正在积极处理。此项服务项目也获得了上级领导的充分肯定, 走在了兄弟单位前列。更重要的是便民服务工程的确是一项民心工程, 而便民窗口已经成为了真正的民情通道, 民心窗口;而公司洗煤厂提出的“职工约谈一把手”工程则属于典型示范项目类。职工每月定期与厂领导约谈, 活动详细排定工程项目规划, 如活动意义和目的是什么, 如何安排, 约谈时间, 谁约谈领导、约谈内容、领导怎样限期答复, 都以目标责任的形式写进计划书并按要求执行落实, 既细化又量化, 职工一片好评。今年以来, 厂领导倾听职工建议意见40余条, 解决30余条, 未能及时解决的已经确定整改方案。而为更好地践行党的群众路线教育实践活动, 这项工作我们也建议以典型示范型工程在公司其它单位推广实施, 深化为民服务宗旨, 强化以人为本的办企理念。

另外, 对如何深化和落实项目化的党建管理课题, 我们也做了其它强化管理成效的尝试。第一, 我们公司党委组织部制定了专项实施方案, 并统一申报表和项目完成计划书的格式并统一管理。第二, 要申报立项, 党委对所申报项目充分研究讨论后, 确定是否可行。第三, 是对确立的项目要建立项目档案, 指导申报单位详细制定项目计划书。统一进行专项管理, 并对项目进行全程督导。对项目实施的进程以月度或季度的形式进行协调, 并在公司的政工例会上予以落实。对实施进度缓慢、工作不力的, 责令限期整改, 必要时对项目主体和内容进行适当调整。第四, 党群部门人员成立项目验收领导组, 对基层项目完成情况采取实地查看、查阅资料、问卷调查、群众座谈等不同形式进行验收。再根据项目验收结果, 按目标实现情况、群众满意度、综合效益、经验可推广性等指标, 汇总分析, 分类分级评估。对验收评估合格的创新探索型项目, 及时研究, 提炼总结, 对验收评估典型示范型项目, 还要考虑建立长效机制在公司内部固定化实施推广, 为下一年党建项目在公司拓展提供基础。

3 把控细节优化项目化建设管控

通过理论与实践的不断结合, 我对项目党建工程的优点有了自己的认识:首先是责任落实更加到位。党支部书记亲自谋划思路、研究措施、解决问题、总结提升, 使“书记第一责任人”的党建责任制落到了实处;其次是工作推进更加有力, 在一定程度上解决了党建工作虚化、难以量化考核的问题, 使党建工作看得见、说得清、抓得实;同时, 党建思想政治工作项目化, 可以有效调动工作人员的主观能动性, 同时大大提高了决策的正确度。实施项目化可使分工明确, 责任明确, 便于每阶段对项目执行情况进行评比和奖罚, 在总结考核过程中便于操作。

当然, 如何把党建工作项目与中心工作、创先争优活动、落实党建工作责任制等相结合, 把党建工作中的热点问题作为项目化管理的着重点和创新点, 从基础工作、重点工作和创新工作中选好课题, 需要进一步实践、研究、探索。

因此, 对如何更好地开展党建项目化工作, 项目化设计、目标化管理、程序化推进, 需要在课题选项、落实推进进程、确定量化目标方面多下功夫、多动脑筋、多做文章、用可以量化的规范来约束务虚的党建工作, 人人头上有责任, 个个肩上有目标, 使党建工作看得见、说得清、抓得实, 实现有尺有量, 有奖有罚。同时将“项目党建”纳入已有的年度党建工作考核体系, 严格按照“做什么、为什么做、谁来做、怎么做、何时做、做到什么程度、谁来管、谁来监督、怎么考核”的要求, 对确立的每一个党建项目都建立台账, 实行全程监督, 确保项目不走过场。从立项、实施、推进、总结全过程进行监管, 确保项目工程不走样。

党建工作的项目化管理 篇2

一、指导思想和目标任务

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照“在新的历史条件下提高党的建设科学化水平”的新要求，围绕“组织创先进、党员争优秀、教师有提升、群众得实惠”的总体目标，以深入开展创先争优活动为动力，以转变教育发展方式为主线，以“两抓两创”（抓形象，创建六型机关；抓发展，创建和谐校园）为重点，倡导以抓经济工作的理念谋划基层党建工作，将项目管理的手段和方法引入基层党建工作，通过抓好组织体系、骨干队伍、活动载体、工作制度、场所阵地等建设，着力破解一批基层党建工作的共性难题，培育一批富有自身特色的党建工作典型，打造一批高质量、可推广的基层党建工作品牌，探索出一条体现永修教育特色的基层党建工作科学化发展新路，为推动教育科学发展、加快我县 “三个基地一个中心” 建设提供坚强的组织保证。

二、基本原则

——坚持围绕中心，服务大局。牢固树立“围绕科学发展抓党建、抓好党建促科学发展”的理念，紧扣我县教育事业发展“十二五”时期的总体目标，服务经济平稳较快发展，服务推进教育科学发展，服务保障和改善民生，服务维护校园和谐稳定，找准工作着力点，做好基层党建与全县中心工作的“结合”文章。

——坚持以人为本，服务群众。将服务师生、做好群众工作作为基层党组织的核心任务和基层干部的基本职责，把抓好基层党建重点工作项目的过程变成办好人民满意教育、提升群众幸福指数的过程，解决好群众最关心、最直接、最现实的教育热点、难点问题，实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益。

——坚持强基固本，创先争优。将抓基层、打基础作为基层党建重点工作项目化管理的根本立足点，引导和带领基层党组织和广大共产党员结合实际，立足本职，发挥战斗堡垒作用和先锋模范作用，在支持项目、参与项目、服务项目、推进项目中创先进、争优秀。

——坚持与时俱进，改革创新。将改革创新精神贯穿基层党建重点工作项目化管理的全过程，把握基层党建工作新规律，创新工作新理念，拓展工作新领域，完善工作新机制，把有效做法制度化、管用经验长效化，体现基层党建工作的时代性、规律性和创造性。

——坚持分类指导，注重实效。大力倡导求真务实之风，坚持一切从实际出发，统筹城乡基层党建工作，突出重点，分类推进，稳步实施，使之更加符合实情、切合实际、增强实效，推动党建工作出成果、出经验、出典型。

三、项目设置

基层党建重点工作项目化管理，坚持科学设计、分类设置、统筹推进的方针，分为机关党建、学校党建两大类、五大工程、15个重点项目。具体内容是：

（一）学校党建：重点围绕提升办学水平、促进内涵发展，实施“一校一品”、“素质提升”、“教研兴校”、“强本固基”等“四大工程”，为实现永修教育进位赶超提供强有力的思想保证、组织保证和政治保证。

1、“一校一品”工程。主要项目是：学校办学品牌建设。

2、“素质提升”工程。主要项目是：（1）“支部评级创先进，党员定星争优秀”活动；（2）学校班子成员绩效考核；（3）师德师风建设；（4）教师全员培训。

3、“教研兴校”工程：主要项目是：（1）校本教研科学管理；（2）教学质量科学管理。

4、“强本固基”工程。主要项目是：（1）学校班子规范化建设；（2）党建活动场所规范化建设；（3）党务、政务公开规范化建设；（4）平安校园建设。

（二）机关党建：重点围绕转变机关作风、提高机关效能，服务招商引资、创建省级卫生县城、“两违”整治等中心工作，实施“三强双争”工程，为推进“三个基地一个中心”建设提供有力的组织保证。

“三强双争”工程具体项目是：（1）强化班子建设；（2）强化阵地建设；

（3）强化作风建设；（4）“支部争先进，党员争优秀”活动。

四、方法步骤

推行基层党建重点工作项目化管理，由县教育局党委牵头抓总，各基层党组织具体负责实施，主要包括项目申报、立项、实施、结题、验收、表彰等工作环节，主要步骤是：

（一）项目申报与立项

1、项目申报。各校根据自身实际和工作基础，有所侧重地从基层党建15个重点工作项目中确定相应的项目（见附件1），并可在此基础上自行增设项目，再填报《永修县教育系统基层党建重点工作项目申报表》（见附件2），说明实

施项目的范围、背景、基本思路、主要内容、预期效果、实施计划和工作措施等，经学校班子集体研究后，向局党委申报。

2、项目立项。在对各校的申报项目进行综合比较、论证评估后，从中择优确定一批项目予以审批立项。项目申报、立项原则上每学年集中开展一次，2011－2012学的项目申报截止时间为2011年12月15日，以后在每年9月底前接受项目自行申报，并根据申报情况由局党委进行立项。

（二）项目实施与结题

1、建立台账，精心实施。各校申报项目经审批立项后，要统一建立基层党建重点工作项目库和管理台账，实行基层党组织承办、局党委督办的工作机制。承办单位党组织负责人为第一责任人，分管领导为直接责任人。县教育局党委对纳入基层党建重点工作项目化管理的项目，进行跟踪指导和检查督办，分析和解决项目实施过程中存在的问题，并及时向实施单位反馈。

2、总结完善，按时结题。项目实施告一阶段后，承办单位要对项目实施情况进行认真总结，对照项目目标任务逐一自查，查漏补缺。在项目任务完成、目标实现后，分项目形成项目实施总结报告，及时向局党委申请项目验收。总结报告大体分为项目概况、实施情况、成果经验、评价建议等四个部分。

（三）项目验收与表彰

1、项目验收。在接到项目承办单位的项目验收申请后，将组织有关人员成立项目验收组，到项目实施区域进行验收。根据验收结果，对项目进行评估，评估结果分优秀、较好、一般三个等次。

2、项目表彰。根据项目验收和评估结果，对在项目化管理工作中评估为“优秀”项目的单位党组织进行表彰。

五、相关要求

（一）加强组织领导。为切实加强领导，县教育局党委成立以党委书记为组长的党建工作项目化管理领导小组，具体工作由局办公室组织实施，局机关各股室予以配合。各校也要成立党建工作项目化管理领导小组，由党组织主要负责人任组长，分管领导任副组长，抽调精干力量，落实工作责任，精心组织实施，抓好党建工作项目的调度、推进，保证项目取得实效。

（二）加大宣传力度。各校要充分运用多种媒体广泛进行宣传，充分调动基层党组织和广大党员参与党建工作的积极性。要采取现场推进会、经验交流会等多种形式，交流成果，推广经验，以点带面，整体推进党建工作水平的提升。

（三）强化保障措施。各基层党组织要为项目的实施提供必要的人、财、物等方面的保障，为党建重点工作项目化管理创造良好的条件。

附件：

1、全县教育系统基层党建重点工作项目一览表

2、全县教育系统基层党建重点工作项目申报表

园林工程项目的工作管理 篇3

1施工前期准备。

1．1施工组织方案计划。首先必需精读中标书；合约、设计平面图、施工图、补充设计、各种补充材料，认知上达到与图纸设计人员、标书制作人员、合约制作人员一致。了解项目经理、旅工员、材料员、采购员、财会人员该了解的所有书面材料。在此基础之上，编写施工组织方案计划。也许，施工组织方案计划随着工程的实施，碰到现实问题之后，要作部分变动修改。

1．2组织施工人员进场。组织方案作了计划之后，按施工项目需要，植物栽培技术人员、土建技术人员、水电技术人员、资料员、采购仓管员、厨师、保安人员等，该要的，什么时候要，要多少数量，都需尽快确定后进场。搭建工棚、床铺、简易卫生间。安顿好前期到位人员。理顺施工人员生活，让每人有一个床铺，一床棉被。

1_3与业主汇审施工图。如果业主要作变更，那就早决定。在施工组织方案计划阶段发现的设计与施工不合理的，尽快告知业主及监理，并编写变更方案。如果经业主及监理同意更改不合理的设计，就及早联系设计方，与设计方统一意见后，定调变更方案，让监理在变更方案上签字盖章。再让设计方、业主签字盖章。如果是财政项目的，还要让业主到同级财政部门备案。一式六份，工程竣工结算时还是非用不可的。这一关，如果工作不仔细，工作不到位，日后，麻烦不断，返工、补工少不了。工程效益就少了一截。

1．4采购前期材料的准备。采购物料的供应方在那里，项目附近有无供应方，作初步的了解。工具房、材料工棚或仓库、要建好或准备好。物料一到工地就能入库。前期的简单的常用工具要备好。

1．5作出應变措施计划。园林工程施工中，业主经常催促施工方要赶工。尤其是楼盘开业、市政上程赶在庆典前完工的情况下。赶工是非常累人的事。常常几天几夜地连续干。材料与工人不到位的情况下，更让人心急。所以要提前作出应变措施，以防赶工。在工地上，这是司空见惯的事。但很多施工计划里都没有这个应变措施计划。

1．6制定工程进度表。工程进度表是必需的工作。业主会催着项目经理要的。由于场地的限制，也由于效益上的需求，物料、施工要密切配合，施工一需要，物料马上到位，少进仓库。机械也要配合，否则有时，连路都进不去。工程进度表，也是一个施工先后的顺序表。需要高度重视。稍有考虑不周，工程效益又少了一截，有时还耽误了工期。

1．7制定操作规则。工地上事故时有发生，并非每个工人都一定经过安全培训后才上岗。安全问题就显得更为突出。制定操作规则就更为必要。由于工人经常是无关紧要的态度，施工员更是必需严格执行操作规则。园林工程施工如果占交通道路施工，或工程上的交通工具占交通道路，就更要小心。笔者，写本稿的前三天，都在工地指挥施工，三天中都发生了道路交通事故在工地旁。目睹快临盆孕妇被撞飞；斑马线上两活人被撞飞、休克，非死即重生；怀抱婴儿的少妇被刮倒。幸亏，笔者制定严谨的操作规则，否则，是工人出事故了。机械事故也需重视。前不久，挖掘机往土里一挖，军用电缆一断，赔了8000元；运乔木车上的枝头一扯电线，倒了电杆，赔了2000元。举不胜举。

1．8制定验收规则。对于施工员来说，施工是为了顺利验收，验收是为了工程结算。当然就要制定验收规则，监理方就验收规则同意了的话，就为以后竣工验收，少了麻烦。在施工中，经常发生施工方被监理方要求返工的情况。甚至，监理方在施工前，一声不吭，施工后就让施工方返工。

1．9初步作出人工、机械、工具、物料、园林苗木及地被的需求清单。需求清单是采购物资的凭据，采购员依此开展工作。财会部门协同工程部门工作的依据。也是园林工程公司领导高层批示的依据。也是资料员的工程结算的原始材料。需求清单要标明品名，数量、规格、到工地的时间、甚至产地，并让相关人员签名。

2采购材料。采购材料是一项费心的工作。供应商配合不好的话，是很费工，弄不好就是因为材料不到位，耽误了工期。长期的采购应当培育稳定的信誉良好的供应商。质量把关不好的话，造成返工的并不少见。也需要采购员很细心，单单是材料的色泽就得很小心。

2．1填写采购计划清单。依据需求清单，制定出采购计划清单，高层签字落实。

2．2联系供方建立方案。将供货方，不管是否发生过业务关系的，都入档案。联系人，电话，邮编，地址，电子邮箱，甚至乘坐的交通工具和线路，都需要一一标明。

2．3比价比质。依据采购计划清单，逐一询价。然后归纳，对比价格和质量。优选劣弃。

2．4公司内部协调，确定主要材料供应商。由于采购的材料，有各种利益关系错综复杂在其中，尽量征求公司内部的相关人员意见。然后，确定主要材料供应。

2．5确定材料的运输，清出场地放材料。依据施工工作进度，确定材料的运输工具及到场时间。尽量装整车，节约运费。

3现场施工管理。首先要求现场施工员，积极工作，在现场早到晚归。不离开现场。

3．1对施工人员进行分工。各就各位，植物栽培技术人员、土建技术人员、水电技术人员、资料员、采购仓管员、厨师、保安人员对号工作。旌工现场人多施工时，极为混乱。分好了工作责任，就有条不紊，杂而不乱。

3．2做好施工签证。及时联系监理，作好签证。不然，相当于白干了需要施工签证的工程。没有签证，业主不会认可。

3．3把好质量验收关。工程质量，相当重要，现场施工员马虎不得。弄不好，该赚钱的工程反而亏了钱。

3．4人身和财产的安全。工程事故时有发生，工程意外层出不穷，防不胜防。尽量给施工人员买保险。偷盗行为的威胁在各工地都存在。

3．5作好工程进度款结算的材料。一边施工，就一边作结算的材料，一完工，就向监理、业主递交，要求进行工程结算。

3．6园林植物种植。土建、水电完成后，种植园林植物。这是最后的施工步骤。

3．7记好施工员工出勤的记录。施工方与劳务方，每天核准工人出勤人数。双方互为签字。

4竣工阶段的管理。

4．1按自检、复检、正式验收完成验收工作。完成竣工图的制作及项目的结算。装订竣工资料，归档。进行施工项目的分析和总结。提高项目施工的工作能力及管理水平。

4．2工程养护。竣工后，未验收未交付给业主前，需要进行工程养护。

结束语

园林_T程公司，形成园林绿化项目施工的管理流程、相对同定的工作管理模式，

对园林工程工作的开展，尤其是儿个大园林工程同时开工，入场施工人员义多是新手时

干部档案管理工作的项目化应用 篇4

1. 干部档案管理人员结构不整。

干部档案管理工作是一项专业性非常强的工作, 其劳动强度、对专业化的要求不亚于任何其他专业性工作, 干部档案的管理其实是一项技术含量比较高的工作, 通常情况下需要专职的档案工作人员需要进行干部档案的管理工作。而我们现在通常情况下, 对干部档案管理的工作人员一般时候都是兼职的, 思想上的不重视造就了感觉在少发一个人工资的情况下完全可以兼顾, 这使得干部档案管理水平不高。

2. 干部档案管理工作计划性不够。

在干部档案管理过程中, 领导一般只认为干部档案能有多大用处, 而档案的管理就是几张纸塞进去就行了, 这又没什么多大技术含量。领导从思想上就根本不重视导致下面管理人员的不重视。现在的事业单位中, 干部档案一般只表现在工资的调整等方面, 更有不少单位目前的干部档案管理只是为方便流转, 对干部档案进行一下流转手续, 对于干部档案中的材料收集和归档, 不当回事。更有甚者, 对进出单位的干部档案, 连封口都不开。从领导到下属的管理人员从思想上都不重视, 何来干部档案的科学管理。

3. 干部档案管理工作手段落后。

现在有的单位还在进行着手工档案的记载, 原始粗放, 重复无效劳动, 造成人力浪费, 缺乏现代化管理手段。更不要谈什么对干部档案管理手段的开发服务, 使得干部管理过程中信息不能及时畅通, 不能满足需要, 利用价值低。

二、项目管理思想的引入

干部档案管理过程中可以分为很多阶段 (子过程) , 每个阶段可以看做是一个项目, 使其项目化, 结合项目管理方法进行控制。

项目管理思想是一种先进的管理方法, 将项目管理融入到干部档案管理过程中, 解决干部档案管理工作过程中的存在问题, 有利于推动干部档案管理工作的动态管理, 优化发展。

三、干部管理工作的项目化

项目化过程可以分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结束五个阶段。

1. 项目启动。

确定一个项目 (阶段) 的开始, 确定项目的界限、计划和开始阶段的总评等。制造业物流根据战略发展的需要, 在目标需求、技术水平和文化内涵的基础上, 制定项目建议书。在干部档案管理工作过程中, 首先要配备完整的干部档案管理人员组织结构, 才能有效开展后续的干部档案管理工作。

2. 项目计划。

在整个项目的完成过程中, 最重要、最关键的就是项目计划。项目计划可以为进度控制提供依据、可以为项目在实施过程中对各种资源的协调配置提供根据、可以为保质高效的完成目标提供保障。要明确制定项目计划的指导思想:计划不变是相对的, 变时绝对的, 要有预见性, 要有动态管理思想。项目计划的主要内容有:范围计划、界定, 活动定义、顺序安排, 进度安排, 资源协调, 成本估算, 计划研究。

3. 项目执行。

项目执行阶段是完成项目目标进行的实施活动。主要内容包括项目计划的执行, 辅助内容有质量保证、培训人员的上岗、信息管理、资源协调和辅助管理等。

4. 项目控制。

项目本身决定其存在艰巨性和风险性, 对项目实施有效的控制是完成项目目标的关键性工作。在项目实施过程中, 要有规律的测评, 一旦发现其偏离项目计划, 要进行报告, 重新确定实施程序。项目控制内容包括变化控制、进度控制、成本控制、质量控制、风险报告及控制等。

5. 项目结束。

项目结束是项目完成的标志。干部管理工作的有序平稳运行, 及时更新, 信息化、科技化水平的提高, 这表明干部管理工作这个项目取得了阶段性的结束。

参考文献

[1]马淑媛, 成志文.浅谈干部档案材料的管理工作[J].北京农学院学报, 1998, (1) .

党建工作的项目化管理 篇5

各县区党委，市直各单位党组（党委）：

为认真贯彻落实中央“基层组织建设年”的部署要求，进一步深化创先争优活动，强化党要管党的责任意识和各级党组织的改革创新意识，夯实基层组织建设基础，全面提升基层党建工作科学化水平。经研究，决定在全市基层党组织中推行基层党建创新工作项目化管理、精细化实施、绩效化考评。现提出如下意见：

一、指导思想

以党的十七大、十七届五中全会、全国全省组织部长会议和市委八届二次全会精神为指导，以围绕中心、服务大局为方向，以改革创新为动力，抓住基层党建工作中具有前瞻性、代表性和关键性的工作环节，把握重点，突破难点，大胆探索，努力使基层党组织建设在内容、方法、载体、制度、机制、格局等方面推陈出新，培育推介一批富有淮北特色的党建工作典型，奋力开创我市基层党建工作新局面，为推动淮北转型发展、全面发展、科学发展提供坚强组织保证。

二、工作目标

通过实行基层党建创新工作项目化管理、精细化实施、绩

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效化考评体系建设，推动全市基层党建工作改革创新、打造亮点、争创特色、争先进位。

（一）着力培育一批基层党建工作先进典型。要按照“有队伍、有场所、有载体、有制度、有活动、有影响”的“六有”要求，切实加强党员先锋岗、志愿服务卡、党代表走访点等基层党组织和党员干部服务发展、服务民生、服务群众示范点建设。

（二）着力打造一批基层党建工作示范亮点。立足基层组织实际，从扬优成势、拉长补短入手，多角度、多层面设计活动载体，力争在全市形成“一地一品牌、个个有特色”的局面，使各地基层党建主题更为鲜明、规模不断壮大。

（三）着力形成一批基层党建工作特色板块。在培育先进典型和打造示范点的基础上，按照优势互补、资源共享原则，着力构建一批农村、企业、机关不同类型的基层党建工作特色板块。

三、基本原则

（一）坚持“项目创新”与“工作创优”相结合。要紧紧结合自身实际，围绕解决基层党建工作存在的突出问题，深入开展调查研究，合理选择创新项目和内容，使创新工作符合实情、切合实际、顺应民意；大力倡导求真务实之风，落实责任，整合力量，健全机制，确保创新创优工作取得实效。

（二）坚持“夯实基础”与“重点突破”相结合。要树立规范也是创新的观点，深入挖掘常规工作中蕴藏的创新空间，—2—

重点抓好党支部的常规性工作，夯实创新基础；要善于查找不足，发现工作中存在的根本性、制度性问题，针对薄弱环节，选准突破口，强力攻坚，确保基础工作与创新项目同步实施、优势互补、共同提高。

（三）坚持“自我提高”与“推广转化”相结合。要重视总结创新经验，加以规范、及时推广，切实提高基层组织建设水平；要注重把创新成果、创新经验放在更大范围中去检验，变感性经验为理性认知，个别措施为一般方法，扩大创新成果的适用范围和社会影响力。

四、项目设置

根据基层党建工作的特点，紧贴市委中心工作，主要从以下两个方面选择创新项目：

（一）常规工作创新项目。常规工作是指基层党组织遵循上级党组织要求，履行党要管党职责所开展的工作。如：如何加强基层党组织的制度化建设、规范化建设；如何提高基层党组织的“三会一课”质量；如何保证和提高党员发展工作的质量;如何创新党员教育培训的方式，增强培训的实效性和针对性；如何创新社区党建工作机制，拓宽服务职能；如何建立党建工作责任落实机制等。

（二）重点工作创新项目。重点工作主要指针对新形势下基层党的建设存在的新情况、新问题，特别是难点、热点问题所采取的措施、开展的工作。如：如何按照新农村建设的要求，—3—

科学调整基层党组织设置；如何拓展开放式村级组织活动场所服务功能，切实把开放式村级组织活动场所用好、用到位；如何完善流动党员教育管理工作机制，探索发挥流动党支部职能作用的新途径；如何转变党员干部作风，建立党员公开承诺、践诺和年终评诺、违诺处罚制；如何探索城乡基层党组织结对共建新模式，提高结对共建工作实效；如何加强村干部队伍建设，解决村干部队伍管理滞后、后继乏人的问题；如何激活站点，提升农村现代远程教育作用；如何加强“两新”组织党建工作，加大在市场、行业建立党组织工作力度；如何探索党代表联系服务群众的新途径等。

五、方法步骤

（一）项目化管理

1、提出项目。各县区委、市属各党（工）委可根据本地本单位党建工作实际，在调查研究的基础上，围绕本单位中心任务和工作需要，提出单位党建工作创新项目。

2、项目申报。针对选定项目，制定项目实施计划书，对提出的目标进行细化、量化，明确项目推进计划、预期目标、工作措施、质量标准、时限要求等。填写《淮北市基层党建创新工作项目申报表》，经单位主要领导审签后，向市委组织部申报。原则上每个县区委上报项目数不超过3个，每个市属党（工）委上报不超过2个。

3、审批立项。市委组织部在对各申报项目进行综合比较—4—

论证评估后，从中择优确定一批项目予以审批立项。同时，综合考虑全市申报情况，按照党组织性质和一定比例，确定项目课题及承担单位，并以文件形式下发各党（工）委。

（二）精细化实施

1、建立台帐、落实责任。市委组织部建立创新项目库和管理台账，落实专人对党建创新项目进行全程跟踪指导。项目推进采取县区委、市属党（工）委领办，县区委组织部、市属党（工）委政治部（人教科）或基层党组织承办，市委组织部督办的运行机制，领办和承办单位或部门要落实第一责任人、直接责任人，明确具体职责和工作任务。

2、定期调度、帮扶联动。市委组织部建立项目挂钩联系制度，对各创新项目实行帮扶制度，部机关干部对挂钩联系项目实施情况负有指导、协助责任，定期召开调度会，及时分析和研究解决项目推进过程中遇到的问题，了解掌握全市基层党建创新项目推进情况，对完成速度快、效果好的，及时组织交流推广；对推进缓慢、工作不力的，进行重点督办，必要时可对项目主体和内容进行调整。

（三）绩效化考评

1、项目验收。项目任务完成、目标实现后，由领办单位对项目实施情况进行总结，形成项目实施总结报告，向市委组织部提出验收申请，总结报告大体分为项目概况、实施情况、成果经验、评价建议四个部分。市委组织部抽调人员成立项目验

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收组，采取实地评审、问卷调查、民主测评等多种形式，考核单位所在地干部群众对党建项目实施情况的知情度和对项目实施成效、党员队伍先锋模范作用发挥满意度以及目标实现情况、效果和影响力等。

2、项目评比。根据项目验收结果，对党建工作项目管理综合评比，按一等奖占项目总数的10%，二等奖占项目总数的15%，三等奖占项目总数的20%的比例确立奖励名额。建立党建项目专项经费，对获奖项目予以全市通报并给予物质奖励。

3、项目激励。基层党建创新工作项目实施情况纳入年终目标责任考核，并作为加分因素。同时，创新项目完成情况也将作为先进党组织评选的主要依据。对确有亮点、初具经验、具有推广价值的项目，进行可行性和可操作性论证，上升为制度层面，在全市予以推广；对特色鲜明、运作顺畅、机制完善的项目，积极向上级推荐，努力打造淮北基层党建工作品牌。

六、几点要求

（一）明确责任主体。市委组织部对创新项目牵头抓总；各县区委、市属党（工）委作为项目实施责任主体，要将此项工作列入党建工作的重要议事日程，精心组织，周密安排。市属党（工）委书记、县区委组织部长、基层党组织书记为第一责任人，要亲自抓，加强对创新项目的领导和指导；分管领导作为直接责任人，要具体抓，做好创新项目的探索实践，保证项目的顺利实施。

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（二）加强督查调度。定期召开调度会，了解项目进展情况，研究解决遇到问题。要将平时督查和年底考评相结合，注重绩效、突出质量。要注重看项目是否贴近党建工作实际，是否居于党建实践前沿，是否产生较好的效果；要坚持定量与定性相结合，既兼顾过程，又注重实效，过程性考评以平时督查、随机抽查为主，实效性考评与年底目标责任考核一并进行，全面评价项目实施的综合效益。

（三）建立激励制度。市委基层党建创新工作项目立项、评估，原则上每年进行一次。根据考核评估的结果，在岁末年初总结表彰会或第二年“七一”表彰大会上，对创新项目先进党组织和党务工作者进行表彰奖励。

（四）强化舆论宣传。坚持边创新、边总结，边宣传、边推广，综合运用多种媒体，大力宣传推进基层党建创新工作的好经验、好做法、好典型，争取基层党组织和广大党员的支持，调动他们参与创新的积极性；要采取现场会、理论研讨、座谈会等多种形式，交流创新经验，推广创新成果，整体推进基层党建工作水平的提升。

（五）务求取得实效。注重创新工作的实效，力戒弄虚作假和形式主义。要通过创新项目的实施，推动重点问题逐步解决、难点问题集中突破，切实发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，为打造“皖北江南、文明淮北”提供坚强的组织保证和人才支撑。

公路工程的项目管理工作分析 篇6

【关键词】公路工程项目管理；企业；施工管理

Analysis on Project Management of Highway Engineering

Zhang Jia

（Xinxiang Municipal Highway Administration BureauXinxiangHenan453000）

【Abstract】The so-called highway project management refers to the project owner entrusted by the enterprise， for the whole process of construction or phased to provide professional management and service activities of a management activity. Since the foundation of the basic theory system in the late 1950s and early 1960s， with the rapid development of computer technology， highway engineering project management is moving towards specialization and systematization. And now has formed a set of mature project management approach. This article will be on the project management involved in the specific content of the simple discussion.

【Key words】Highway project management；Enterprise；Construction management

1. 前言

（1）尽管目前公路建设项目十分富足，但是想分一杯羹的人却是比比皆是。面对这种僧多肉少的激烈竞争局面，企业只有依靠良好的信誉和雄厚的实力才能让自己生存并发展壮大。就公路工程施工企业而言，具体的公路工程施工项目常常是企业的利润和信誉的来源。一般情况下，大型公路工程施工企业的总经理不可能直接负责每一个工程施工项目的进行，从而就需要企业的各个职能部门管理具体的业务。而各个职能部门并不是独立的个体，需要相互的协调，这中情况下项目经理责任制的项目管理制就应该在大型公路工程施工企业中运用了。

（2）公路工程项目的施工建设，保证生产的产品合格是最基本的要求，产品合格指的是各项指标均达到省、部标准；创造尽可能多的经济效益也是要考虑的因素。公路工程项目施工区别于其他建设项目的特性表现在：路线较长，流动性较大，涉及的面更广，施工工艺较复杂，工程量大，还有就是要求标准较高，专业性强，人员相对分散等很多独特特点。

2. 公路工程项目管理

2.1公路工程项目管理的概念。

所谓公路工程项目管理指的是受工程项目业主方委托的企业，为工程建设全过程或者分阶段提供专业化管理和服务活动的一项管理活动。公路工程项目管理把项目经理责任制作为中心，把工程合同作为基本根据并依照工程项目管理的内在规律，对项目进行以下方面的管理：它们分别是范围，时间，费用，质量，人力资源，风险，沟通，采购与合同管理以及综合管理等。因为公路工程项目管理把顾客作为关注的重点就必须把实现项目利益相关者的要求和期望当做目标。

2.2公路工程项目管理的特点。

作为管理科学中的一个重要学科领域出现的现在工程项目管理具有相当丰富的内涵，通常来讲，包括如下方面：具有单件性、一次利用性、结果的不可挽回性、不确定性、独特性、建设的周期性、管理的整体性和组织的临时性等。而公路工程项目管理作为其一个分支，同样也具有其独特的特点，主要包括以下几个方面：路线较长，流动性较大，涉及的面更广，施工工艺较复杂，工程量大，还有就是要求标准较高，专业性强，人员相对分散等很多独特特点。

3. 公路工程项目管理

3.1建设准备阶段的管理。

3.1.1建设项目准备阶段的管理包括两个方面：一方面是项目经理部的组建；另一方面是公路工程准备的内容。

3.1.2作为项目管理的组织机构的项目经理部，由项目经理领导，对整个公路工程施工项目进行从开工到竣工的全程的工程施工管理。项目经理部的工作质量直接关系到整个施工工程的质量。

3.1.3项目经理部作为一个办事机构，通常把项目经理放在核心位置，它的成员扮演着参谋和情报的角色。这些成员的职责是给项目经理提供优质的信息、提供切实可行的点子、对项目经理全面负责等，与此同时，顺利完成工程项目和专业管理等方面的任务。项目经理部的职责是：组建各种作业团队、聘用人员、购买机械和决策材料来源等。它在聚集各管理人员力量，调动各方面的积极性，协调部门之间及其管理人员之间的联系等很多方面发挥着重要作用。

3.1.4项目经理部组成程序是：先项目经理提名，并把包括项目副经理、项目总工程师、财务主管等同时报告上一级单位审批，之后再组建实验室、质量监控部、工程技术部和物资设备部等与公路工程施工有关的部门。

在公路工程施工项目正式投产前，为保证施工工程的顺利进行，需要如下的准备工作：（1）安排好项目经理部和施工人员的住宿及水电供应的生活起居问题；（2）向业主单位索要水准点、导线点和施工设计图纸等资料，还需要请相关施工技术人员审核图纸，揣测出设计意图；（3）安排施工机械就位，订购原材料；（4）依照公路工程的实际情况敲定施工的组织形式；（5）结合图纸编制施工方案；（6）以上工作完成后递交开工报告给业主及监理部门审核。

3.2建设施工阶段的管理。

建设施工阶段即工程施工阶段，在项目决策的实施、建成通车及发挥社会效益中发挥重要作用。为了保证公路工程的质量，公路工程需要严格根据设计要求、合同相关条款、业主和监理文件及其公路工程标准规范进行施工。

建设施工阶段的管理主要包括：工程施工质量和进度的控制、施工项目现场管理和施工项目安全控制管理等。

3.2.1工程施工质量管理。

（1）公路工程施工中，质量是第一要义，如果保证不了工程质量，其他方面不值一提。交通事业的兴衰和国民经济的发展在很大程度上受公路工程质量的影响。此外，质量在施工单位中扮演着举足轻重的角色，保证不了施工质量，施工单位将失去信誉，而没有信誉就没有市场，进而关系到企业的效益。所以公路施工工程要把控制施工质量放在重要的战略位置。

（2）对公路工程质量的控制要参照招标合同条款、公路施工技术规范和验收标准等相关规定进行。在此阶段的质量控制通常包括参与施工人员、原材料和配件、机械设备和检测方法的质量控制，与此同时还要对生产、劳动和管理环境展开质量控制。

3.2.2工程施工进度的控制。

（1）进度质量控制管理要在确保公路工程质量的基础上进行。在质量达到要求后，需要我们控制施工期限，满足合同条款要求，从而让业主放心。施工进度计划作为工程施工阶段的进度标准，是施工项目中各种工程的施工顺序、开工竣工时间和相互的衔接关系的表示。工程进度控制的实施要做好如下工作：a.编制作业计划和分项工程进度计划；b.做好记录；c.做好调度计划保证调度工作准确、果断和及时。

（2）实际进度和计划进度的对比和调整是施工进度管理的关键所在。按照不同的进度计划图形，需要选择相应的检测方法，这些方法有横道计划、网络计划和"香蕉"曲线检测等。

3.2.3施工项目现场管理。

施工活动的正常进行需要良好的施工项目现场管理，与此同时，各项专业管理的技术经济效果也受到施工项目现场管理的影响。施工项目现场管理作为施工单位的门面，是整个单位精神面貌的最真实写照。要对施工项目现场进行管理，需要从以下几个方面入手：（1）施工用电的合理规划；（2）施工组织设计中的施工总平面图设计要科学合理；（3）依照施工进展情况适时调整现场的平面布置；（4）确保文明清洁的施工现场。

3.2.4施工项目安全控制管理。

（1）为了保证项目施工过程中不出现事故、人员伤亡和财产损失，需要对施工项目进行安全控制。施工安全为工程质量服务，反过来，工程质量确保施工安全。质量控制和安全控制作为工程建设的两大永恒主题，要同时进行。

（2）做好安全控制可以从以下几方面着手：a.安全规章制度的建立，并开展安全立法、执法、守法教育；b.成立专职安全小组，定期检查并进行安全教育；c.重视安全防护和施工的研究，切实改善安全施工的水平；d.加大安全检查和考核的力度。

3.3竣工验收阶段的管理。

竣工验收作为施工阶段最后环节，确保了施工工程的圆满完成，是改善质量水平的最后一项指标。竣工验收阶段的管理需要注意许多方面，如复查和事后检查、安排定期回访保修工作等。

4. 总结

作为一门科学的项目管理，是项目运动和管理的客观规律的真实映射。所以在对公路工程进行施工管理的工程中，需要牢固树立科学技术是第一生产力的信念。认真学习和借鉴先进的管理经验，协调各个部门之间的关系，最终实现优化配置，保证工程的高质量高标准，为企业和国家创造最大的经济效益。

参考文献

[1]韩豫，成虎，董建军.高速公路工程集成管理的关键理论及方法[J].科技进步与对策，2011（13）.

[2]魏文勇.浅谈公路工程施工管理[J].价值工程，2010（8）.

[3]李永清.谈公路工程施工阶段的管理[J].城市建设，2012（22）.

党建工作项目化管理初探 篇7

关键词：国有企业,基层单位,党建工作项目化

一、党建工作项目化管理介绍

党建工作项目化管理是把工程项目的管理方式、策略手段和方法运用到党建工作领域中来, 对现有的党建工作进一步量化细化, 将“软任务”变成“硬指标”, 提升工作效率。即在制定基层党支部工作计划时参照工程项目建设流程进行规划, 将党建工作任务演化为可供实施的具体项目进行重点管理, 提出总体要求, 排出时间表, 立项操作, 统筹推进, 抓好落实。

利用项目化管理的方式来规范党建工作, 其好处在于能够提前为工作重点定好基调, 明确努力方向, 避免多走弯路, 同时通过一定的考核评比机制及工作交流推动, 强化项目的执行力, 提升基层单位开展工作的积极性。具体表现为:

(一) 有利于推进基层党建工作的开展, 使工作内容由“虚”变“实”

推行党建工作项目化管理, 能够对基层单位目前存在的工作目标指向性不强、满足于应付了事, 工作组织松散随意等现象起到一定的改观。把党建工作按项目细化, 将使基层党建工作目标更加具体直观, 工作任务更加细致明确, 工作措施更加具有针对性和实效性。

(二) 有利于推进基层党建工作的创新, 使工作方式由“旧”焕“新”

党建工作项目化管理将新的思维理念引入党建工作, 鼓励参与项目建设的单位根据自身实际情况在现有的条件和基础上大胆创新, 同时, 项目考核验收机制也在一定程度上对工作开展起到触动作用, 督促基层单位根据党建工作面临的新情况、新问题, 不断转变工作方式, 创新工作举措。

(三) 有利于推进基层党建工作的融合, 使工作范围由“窄”及“宽”

项目化管理能够给予基层单位一定的自主权根据自身实际确定工作方向, 一些有别于传统党建工作却又富有现实意义的项目可以通过这种方式得以实施, 这对于开拓党建工作新的阵地以及延伸党建工作触手作用明显。

二、项目化管理运行现状与分析

整个项目管理分为申报立项、组织实施、验收评估三个环节。在申报立项环节, 划定了基础工作、制度完善、队伍建设、创新探索四个类别, 每一个框架类别内给予一定的项目参考, 各单位可直接选用参考项目开展实施, 也可自行拟定项目进行。项目实施过程中各单位分别成立“项目管理组”, 明确由支部书记担任“项目经理”, 定期报送《项目进度表》, 便于上级管理单位跟踪督促, 年终组织对项目成果进行验收评估。实践证明, 通过这种方式的推动, 能够对党建工作起到一定的促进提升作用。

(一) 夯实了党建基础

一些单位深入挖掘基础性工作中蕴藏的创新空间, 针对容易忽视的环节, 通过健全工作责任制、完善硬件设施、规范工作流程等方式, 进一步夯实党建工作基础。例如, 有的单位从规范党建工作流程考虑, 对党建制度进行整理完善, 形成操作性较强的指导手册;有的单位则从提升党员素质、加强学习教育方面入手, 定期开展集体教育“大课堂“、“1+N”帮教“小课堂”以及自学“微课堂”活动, 通过“三个课堂”的开展以及教育培训、党员活动日等方式, 提升基层党组织的凝聚力。

(二) 拓宽了工作覆盖面

由于高速公路收费所站地理位置及工作的特殊性, 许多员工离家较远, 无法兼顾家庭与工作, 思想容易起波动, 因此在基层单位做好“人”的工作至关重要。一些单位就选择从这方面入手, 将思政工作工作法进行延伸, 将党员干部全部“聘”为“心理辅导员”, 一旦发现员工出现思想波动, 第一时间进行开导调解, 解决问题隐患。有的单位则开展“爱心小灶”建设, 通过设立“饮食小灶”、“文化小灶”、“驿站小灶”等, 在为员工送去了人文关怀、精神食粮的同时, 也为司乘人员提供了力所能及的帮助。

(三) 融洽了党群干群关系

当前, 受社会大环境的影响, 部分党员在价值取向、宗旨意识方面出现了松动, 先锋模范作用发挥得不够明显, 存在“党员群众化”的现象。有的单位就从这方面立项, 结合“党员示范岗”打造, 对党员干部实行“星级挂牌管理”, 将党员的身份亮出来, 接受群众监督, 以此来提升党员干部先锋模范作用, 进一步融洽党群干群关系。

(四) 创新了特色亮点

党建工作的内容形式是固定的, 但开展工作的方式方法却可以灵活多样。例如, 有的单位将时下流行的手机微博与党员学习教育相结合, 开展党员学习微博项目。党员干部只需使用手机登陆就可随时随地学习、交流, 打破了时间、空间上的限制;有的单位则另辟蹊径, 搭建党务信息管理系统, 将支部工作整套流程通过WEB实现, 提升党建工作科技化水平。

三、工作中存在的不足

党建项目化管理工作实施以来, 清晰了工作目标, 创新了工作形式, 调动了工作热情, 培育出了一批富有行业特色的党建工作典型, 推动了党建工作整体上台阶。但是, 由于项目化管理目前还处于初步摸索阶段, 也暴露出了一些问题, 主要表现在:有的单位立项选题太过宽泛, 事事都想尝试, 结果出不了特色;有的单位在工作开展中过于注重结果, 忽视过程, 导致举措不实, 操作性不强;还有的单位将日常工作当做党建项目来开展, 没有真正开动脑筋去想问题, 工作方式还不够灵活, 创新亮点还不够突出。

四、进一步完善党建工作项目化管理的一些建议

党建项目化管理是一项具有创新色彩的特色工作, 要想让它焕发出更加充沛的生机活力, 必须要正视出现的问题, 不断丰富内容、创新形式, 形成长效运行机制。

(一) 找准选题立项定位点。项目开展, 选题是关键

在项目选题立项时应做到:方向“明”。项目开展之初, 要就选题方向广泛征求意见, 不能盲目选题;在拟定好工作方向后须进行可行性分析, 对项目开展过程中可能遇到的问题要有清醒的认识, 提前谋划实施举措。立意“新”。项目选择敢于打破固有的思维模式, 多用创新的方式方法推动党建工作, 多花心思寻找基层党建工作与新兴事物、员工群众感兴趣的行为方式间的契合点。取点“准”。要紧密结合单位工作实际, 积极从薄弱环节与亟待解决的问题选取项目, 找准基层党建工作某一着力点, 花精工、出细活, 把它做实、做透。

(二) 确保项目举措合理性

项目实施的成效, 更多的取决于推进工作的方式举措。在项目实施过程中一定要确保:易执行。选择项目开展的举措要多结合行业特色及单位实际, 尽量选取员工群众易于接受、便于操作的方式, 在此基础上建立举措明细单, 标注好实施流程、时间节点、负责人员等信息, 既方便员工对照实施, 又利于考核验收。重实效。在思考项目开展举措时要站在提升党建工作实效、促进主业工作开展的角度上进行谋划, 对项目举措精雕细琢, 摒弃华而不实的内容, 打造精品工程。接地气。在项目举措上要顺应员工需求、喜好, 从他们最关心、最盼望、最想解决的问题入手, 让员工一起参与进来, 将开展党建项目化管理的过程变成服务员工群众的过程。

(三) 加强机制体制执行力

党建工作的项目化管理 篇8

为实现企业的长期战略发展目标,需将中短期目标进行分阶段分步骤实施,落实在年度工作中,形成企业年度重点工作。然而,将年度重点工作根据部门职能分解落实到各责任部门,对其进行过程管理时,难免会存在诸多的问题。

(1)对重点工作的分解不足。即在编制重点工作计划时,虽制订了各项年度推进计划,但其分步实施工作不够具体,对实施的指导性不够强,这也给后续对重点工作的完成评价带来了困难。在某种程度上,这是“项目失控合法化”的表现。

(2)在计划执行过程中,缺乏对各项重点工作的有效过程跟踪和检查,导致重点工作在月度考评时能完成,但在年终考评时,最终目标可能完不成。

(3)缺少对工作计划的职责权限规定。在制订计划时,未对其各项工作进行明确的审阅权限设置,在一定程度上弱化了对重点工作的管控。

2 项目管理简述

项目具有目标性、时限性、一次性和不确定性,每个项目都有其各自的客户。为了满足或超过项目干系者的需要或期望,可以应用知识、技能、工具和技术来完成项目,即项目管理,其主要包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个方面。其中,工作范围、成本、进度计划和客户满意度是制约项目目标成功的关键因素,而这些目标部分或者全部没有实现,原因有很多,但最终原因可归结于一个方面,即“过程失败”。

项目管理目标与项目管理过程是紧密联系、相互嵌套的。对项目管理过程能力的考察,可从项目管理的五大能力过程进行评价。如下表所示。

3 基于项目管理的年度重点工作管理

3.1 工作分解结构

为更好地完成企业年度重点工作,可将每项年度重点工作分解成易于管理和操作的可独立实施的几个部分或小块,即开展该项重点工作的具体实施路径或步骤,明确其范围的内容和标准要求,这也是进度估计、成本估计以及执行过程中检查的基础。某公司销售报告系统重点的工作分解结构如图1所示。

3.2 进度与质量管理

对年度重点工作进行分解,可按图2进行编写。其中,“预期完成形式或目标”可用工作范围、时间进度和成本来表示,也可以采用“于用完达”的方式表述,即:“于什么时间期限,用多少成本资源,完成多少数额数量,达到何种质量标准”。如“在10个月内,预算花费在100万元内,将某型号的新产品打入市场,并销售3~5台”。

“阶段性具体实施计划”即为工作分解后实施步骤的小块分解包,是完成重点工作的里程碑事件,也是对其进行过程监控的依据,对其完成的质量标准要求也体现在这部分内容中;“计划开始/结束时间”即对重点工作的进度管控。

3.3 成本管理

在实施技改类和IT类重点工作时,资金使用情况是一项重要指标,对其成本费用的管理,可采用挣得值方法进行测量,出现费用偏差,由该项重点工作的主责部门进行原因分析与措施制定。其中:

(1)预算成本PV:是指在规定的时间点计划完成活动的预算成本。

(2)挣得值EV:是指在规定时间段内计划活动的实际完工工作的预算费用,EV=实际完成工作量×预算成本。

(3)实际费用AV:是指在既定的时间段内计划活动实际发生的总费用,AV=项目实际成本×实际完成工作量。

(4)费用偏差CV:CV=EV-AC,CV>0表示有利(费用节约);CV<0表示不利(费用超支)。进度偏差SV:SV=EV-PV,SV>0表示有利(进度提前);SV<0表示不利(进度延迟)。

(5)成本绩效指数CPI:CPI=EV/AV,CPI>1,同上CV>0,反之亦然。进度绩效指标SPI:SPI=EV/PV,SPI>1,同上SV>0,反之亦然。如图3所示。

3.4 过程管理

按制订的年度重点工作计划分解表,各部门编制并执行月工作计划,由评价部门/人对其工作进度和完成质量等进行评价。监督部门也可根据各阶段性目标计划的时间节点和月度计划完成情况,拟定检查表,采用质量管理体系内审或制度检查的方式,对各部门年度重点工作进行过程跟踪检查。见图2。若在计划执行过程中存在重大事项或客观原因,责任部门需及时沟通反馈,调整重点工作计划。

3.5 重点工作项目评价

年度末可根据年初制订的重点工作计划目标,结合各部门重点工作实际完成情况,从达成的目标、时间进度、完成质量/成本等方面进行年度评价,并将评价结果纳入各部门年度考评,实施奖惩。各部门和监督管理部门需完成对本年度重点工作的总结,以便更好地开展下一阶段工作。

4 结论

通过运用项目管理思想,可实现对重点工作进度、质量和成本的初步管理。但由于每项重点工作都有其独特的企业客观环境和具体实施条件,不少重点工作对企业而言也是第一次开展,没有过多的历史经验可以借鉴,这便给工作计划的编制和工作的开展带来了一定难度。

后续各部门可采用计划评审技术和关键路径法等,对重点工作的时间进度进行细化研究,也可对人员、资金、物资等资源的使用调配进行优化,或从项目管理内容的各个方面进行细化管理,以期在预算成本内优质高效地完成企业年度重点工作,更好地实现企业经营目标。

参考文献

[1]高绍新.先进项目管理技术的理论方法及关键技术研究与应用[D].大连:大连理工大学,2001.

[2]黄辉,梁工谦,肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报,2005(19):67-72.

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[4]谭云涛,郭波.在科研项目管理中运用成熟度模型的研究[J].山东理工大学学报,2004(4):75-79.

[5]王琦,余顺坤.重点工作立项制——走出职能部门绩效考核困境[J].企业管理,2014(11):88-90.

党建工作的项目化管理 篇9

两年多以来, 经过项目不停的探索, 初步形成了一套适用性和操作性都比较强的党建工作方法, 在推动贵广铁路项目工程建设上水平的进程中起到了重要的作用。

一、目标确定, 齐抓共管促生产

面对项目党支部成立以后在项目中所处的地位、作用点如何体现, 党的各项活动如何开展, 诸多矛盾和冲突问题如何解决的问题, 项目党政领导经过充分沟通, 把项目党支部工作目标交汇在工程建设的总目标上, 通过目标共融, 形成思想上的凝聚, 工作上的契合。“一切围着项目转, 项目瞄着目标干”, 只要有利于工程目标的实现, 工作上不分份内份外;职权上不争谁大谁小, 谁主谁从, 都主动参与, 主动服务, 拾遗补缺, 真正形成相互支持、相互补充, 努力形成了“党政齐心为施工服务”的工作格局。

二、发挥优势, 争当突击队

自“大干100天”劳动竞赛实施以来, 项目党支部带领全体党员, 克服困难, 积极创造条件, 真抓实干, 以饱满的热情、昂扬的斗志积极开展了卓有成效的劳动竞赛活动, 结合贵广公司“隧道施工专项劳动竞赛”和全国“安全生产月”活动, 配合项目部狠抓现场过程管控, 强势推进标准化管理, 共同致力于贵广铁路高效、优质、安全、环保建设。以既定的目标, 充分发挥劳动竞赛新作用, 不断掀起了竞赛高潮, 取得了一定的成绩。在大干100天劳动竞赛活动期间, 我项目部计划及完成情况为:计划产值7853万元, 实际完成7152.62万元, 完成占计划91.08%。完成的实物工程量为:隧道折合成洞612m, 桩基2122.2m, 折合成桩106根, 路基18.323万方。项目部做到了安全生产“零”事故、质量目标“零”缺陷, 做到了劳动竞赛与职工思想工作相结合、提高职工素质工程相结合, 在施工生产的实施过程中, 运用劳动竞赛的杠杆和激励作用, 掀起了一个又一个施工高潮, 涌现出一批好的架子队伍和施工生产先进典型, 在大干100天劳动竞赛活动中, 完成了竞赛任务。

三、以创新抓管理, 提高学习积极性

截至2011年4月底, 隧道开累折合成洞3677m, 桥梁桩基折合成桩7162m (344根) ;本年度完成11344.22元, 开累完成40865.77万元。通过包保责任制使责任落实到人, 工作有序可控, 在施工中, 加强现场管理并定期举办技术、内业和施工工艺方面的观摩会, 加强技术人员的现场动手能力。组织经理部技术人员观摩学习其他单位成功经验和先进的施工工法, 通过集中考试和技术培训来增加项目员工的技术水平和工作技能等。

通过学习观摩, 我经理部施工工艺改进了, 提高了技术标准和施工人员技能, 降低了施工成本。现在项目的其岭隧道施工进入决战的关键时刻, 为进一步统一员工的思想, 党支部把学习放在了突出的位置上, 分层次、分阶段、分时间地开展了多项学习实践活动。从项目管理自检活动到深入开展实践科学发展观学习教育活动。掀起了思想大讨论, 围绕“项目如何抓好风险控制和管理”, 通过抓载体和机制的创新, 使项目部党建主题活动不断深化提升, 为项目部的施工生产注入勃勃生机;加强廉俭教育, 树立节俭和防腐意识。

同时, 党支部组织经理部和架子队学习《劳动合同法》等奖惩文件、法规, 规范了项目管理的行为。

四、注重培养, 打造施工技术人才

在项目上做好对入党积极分子的培养考察工作, 把项目作为培养锻炼申请入党积极分子的重要阵地。坚持从项目实际出发, 结合项目特点, 制定培养措施, 定期与入党积极分子沟通交流, 掌握思想动态, 对调出的入党积极分子及时把情况向所在单位党组织反馈。确保入党积极分子培养的连续性。具备条件的及时发展, 2010年发展新党员2名。

随着施工市场的不断发展, 项目上对技术人才的需求越来越强烈, 加强人才工程建设已经成为项目党组织的一项重要任务。项目本着“早上岗, 早锻炼, 早压担子, 早成才”的原则, 项目加强了对青年人才的传、帮、带, 发挥人才潜能, 在培养中使用, 在使用中提高, 让新学生在锻炼中成才。先后4名青年被提拔为技术主管, 2名2010届毕业生已经成长为项目的技术骨干, 并有3人被聘为部门主管。

五、搞好陆地共建, 以各种活动彰显项目活力

以贵广铁路党建主题实践活动为核心, 紧紧围绕保安全、抓质量、促进度、强管理、创效益、塑形象, 深入开展务实党建, 认真抓好党建工作, 始终坚持以改革创新精神推进党的先进性建设, 充分发挥党组织和党员的先进性作用, 把公司承建贵广铁路段建成精品工程。按“创新贵广、精品贵广、绿色贵广”的理念, 发扬“只争第一”的精神;切实加强生产一线组织发展工作;加强党员经常性教育;全面推行党务公开, 将项目的1号拌合站和其岭隧道进口列为“党员先锋岗”, 设立明显标识牌, 切实履行岗位职责, 全体党员要“比进度、比质量、比安全、比管理、比效益、比形象、比党建”为主要内容的劳动竞赛活动, 努力攻坚克难, 圆满完成各项任务。2009和2010年年项目部先后获局指综合考评三次第一名和年度综合考评第一名及建功立业先进单位, 宣传先进单位及公司宣传先进个人, 共获奖励108.5万元。

贵广铁路党建主题实践活动的开展, 进一步调动了广大党员积极性、创造性, 在施工建设任务的实践中努力发挥出了模范带头作用。搞好施工工作之余, 我们积极搞好陆地共建工作:先后给大罗村滩底五组村民赵明远家救火、慰问山区贫困小学、在“七一”节党支部组织党员慰问大罗村的孤寡老人, 给他们送去粮油等慰问品。还为了方便施工和当地群众出行难的问题, 自行出资硬化了村委会至项目拌和站间长约600米的村级道路, 为当地村民办了一件实事。与此同时, 项目党政工团还积极组织、参加各类文体活动, 活跃工地文化生活, 展现项目的生机与活力。先后获得“贵广铁路杯”篮球赛精神文明奖, 开展了“庆五一、迎国庆、迎佳节”等活动, 深受广大员工的好评。有效增强了员工爱党、爱国、爱企业的意识, 激发了员工埋头苦干, 奋勇争先的热情。

通过以上几种工作方法, 较好地发挥了项目党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用, 通过贴紧中心、融入生产的主动作为, 使党组织成为项目上的主心骨, 进一步增强了工作的自觉性、主动性和创造性, 有利地推进了工程项目建设的顺利进行。

摘要：本文主要探讨了铁路工程项目党建工作在施工中的必要性, 同时分析了目前铁路施工党建工作的现状, 并提出了相应的管理促进措施。

党建工作的项目化管理 篇10

关键词：项目管理,市场营销,管理

市场营销活动是围绕项目管理展开的, 是在变化的市场环境下, 为满足消费者的需要和欲望, 通过交换和创造商品及其价值, 完成企业目标, 增加企业经济利润的社会过程和管理过程。企业的市场营销活动是在特定经营观念的指导下进行的, 一个正确的市场营销观念对企业的营销活动起关键作用。

1 项目化管理的思想

企业应该学会运用项目化管理的思想进行市场营销的创新。市场营销活动是在特定的经营理念的指导下进行, 企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变, 其中, 最为人们熟知的是4PS营销策略, 这一营销理念更被人们视为营销理论的经典。但是伴随社会的不断发展进步, 营销理念也需要进一步创新, 而现阶段, 项目化管理工作在企业营销中的使用, 可以进一步推动市场营销的科学化、系统化。随着社会的进步, 项目管理的思想也发生了变化, 传统观点认为项目化管理只需要专注于项目的执行, 新兴的项目化管理思想将项目化管理应用在企业经营的各个领域, 诸如在市场管理、人力资源管理、质量管理、战略管理等各个管理环节都涉及项目化管理思想。

企业的市场营销活动含有很多项目化的特征, 这些特征使得企业市场营销活动实行项目化管理成为可能。首先, 市场营销活动有作为项目的动态性, 项目是一项有待完成的任务, 而市场营销活动也是一个还没有终结的过程;其次项目是在一定时间内, 完成有限的任务, 市场营销活动也是由企业提供有限的资源, 并且诸多约束条件下去完成某一项具体任务。为此, 在企业市场营销活动中实施项目化管理是项目管理思想和方法在企业市场营销管理活动中的新应用, 也是提高企业市场营销活动效率和效果的有效手段。

2 项目化管理的步骤

企业的市场营销项目化管理, 是指将企业中的某一项具有战略性意义的营销目标视为一个项目, 然后按照项目管理的思想, 将这个项目分解成多个可以互动的工作任务, 最后还要用专业化的项目管理方法对项目进行管理。在企业进行项目化管理的过程中可以分为以下三个阶段。

2.1 营销项目组织

目前, 很多企业领导在进行某种产品营销时会忽视对各个相关市场因素的考虑, 导致最后的经济效益不佳, 企业的市场营销项目化管理要求企业在进行产品营销时要从项目的总体角度进行分析, 在企业营销的项目组织接单, 首先要确定企业营销的目的和目标, 研究公司的战略意图;其次, 对目前的产品市场进行细分, 划定目标市场, 以及进入这个目标市场的分阶段任务, 并对市场中的潜在竞争对手以及相关的产品或服务类型进行市场调查。

2.2 营销项目计划

2.2.1 市场营销战略的制定

企业对项目的前期调查结果进行分类统计, 对各种数据和信息材料进行归纳、整理得出定性结论, 并进行SWOT分析, 最后形成书面市场调查报告。明确市场营销的目标市场、优化产品组合, 综合考虑消费者需求及市场竞争状况, 制定合理价位, 编制预算, 组建高素质的销售人员通过科学的销售渠道。

2.2.2 市场营销任务分解

项目化管理注重加强各个部门之间的联系, 在确定市场营销的战略之后, 企业需要综合考虑各个职能部门的能力, 将工作分解给不同的职员。为了确保各个部门之间可以团结协作, 有效沟通, 解决矛盾, 保证项目组织计划的可操作性, 相关工作人员要科学的评估每个工作任务完成需要的时间、人力、财力等, 并落实任务到具体的职员。

2.3 市场营销项目的实施

项目实施是从产品阶段开始的, 鉴于实际与理论往往存在一些差异, 工作人员要根据实际的项目实施阶段出现的问题, 对前期的调查报告进行合理的调整。如果发现新的市场空缺, 可以根据新情况研发新产品, 在确定新产品研发战略之后, 市场部门还要根据市场的具体情况, 制定合理的产品价格, 建立有竞争力的价格体系。

2.4 项目的风险管理

市场情况瞬息万变, 在项目实施过程中, 一定要对潜在的风险进行管理。对项目实施的进程定期进行回顾, 对市场绩效要与项目预期进行对照, 发现偏差时, 要及时采取调整措施。

3 项目化管理的成效

3.1 企业管理水平的提高

企业市场营销活动的项目化管理, 在一定程度上提高了企业的管理水平, 目前, 国内很多企业主要是在企业内部简单划分出各个职能部门, 各个部门之间界限鲜明;但是在实行项目化管理之后, 企业内部组织将会打破不同职能部门之间的界限, 企业的运营结构将变成高效的“矩阵型结构”。而且由于各个职能部门的参与, 市场部经理会逐渐转型为项目经理, 这样, 项目的参与者在执行项目时要向本部门经理和项目经理同时报告工作情况, 有效的减少部门之间的摩擦, 减少企业的运营成本, 同时提高了公司人力资源的利用率。在项目管理的过程中, 项目参与者可以通过各种培训和学习增长自己的各方面知识, 提高自己的综合能力, 进而拓宽自己的职业发展道路。

3.2 企业营销观念的转变

企业市场营销活动引入项目化管理在很大程度上促进了企业营销观念的转变, 因为项目管理一般都强调各个职能部门之间的沟通联系, 这与营销工作主要都是由市场部的工作人员负责的传统市场营销观念不同。项目化管理过程中企业的人力资源部、财务部、采购部、研发部、生产部等各个部门都会参与到整个项目管理的过程, 这种工作方式会在无形中转变企业员工的营销观念。

3.3 企业内部文化的提升

企业实施项目化管理的过程中, 从项目制定到项目的最终完成, 是一个长期的过程。在这个过程中, 企业不同部门之间的职工, 以及公司的领导层, 会因为项目问题加强彼此沟通联系, 这样可以避免由传统的工作模式导致的不同部门之间员工联系不多, 上级与下级之间等级观念较重的现象, 有利于增加企业的团队意识, 企业领导可以在工作中对员工进行鼓励, 不断创新企业文化, 最后促进企业文化的提升。企业市场营销活动的项目化管理, 给企业带来了很多变化, 一方面转变了传统的营销观念, 促进了企业文化的提升;另一方面, 通过营销的项目化管理提高了企业的管理水平, 增加了企业的市场竞争了。

结束语

在社会主义市场经济条件下, 企业之间的竞争日益激烈, 有效的市场营销活动可以提高企业的竞争实力, 增加企业的经济利益。而企业要保证高质量的市场营销, 就必须做好基于市场营销角度的项目化管理, 充分发挥项目化管理工作在企业资源管理中控制管理作用。

参考文献

[1]杨淇钧.企业项目化营销管理模式研究[J].经济师, 2009 (12) .[1]杨淇钧.企业项目化营销管理模式研究[J].经济师, 2009 (12) .

[2]高巾, 陈旭翔, 裴金栋等.沟通管理在通信行业信息系统外包项目中的研究与实践[J].项目管理技术, 2010 (3) .[2]高巾, 陈旭翔, 裴金栋等.沟通管理在通信行业信息系统外包项目中的研究与实践[J].项目管理技术, 2010 (3) .

[3]童雪霞.谈讨现代营销项目管理[J].科技致富向导, 2011 (3) .[3]童雪霞.谈讨现代营销项目管理[J].科技致富向导, 2011 (3) .

[4]杨飞雪, 王颖.基于PMO的营销项目群管理模式探索[J].沈阳建筑大学学报 (社会科学版) , 2008 (4) .[4]杨飞雪, 王颖.基于PMO的营销项目群管理模式探索[J].沈阳建筑大学学报 (社会科学版) , 2008 (4) .

建筑装饰工程的项目管理工作探析 篇11

建筑装饰工程的特点

建筑装饰工程通常是主体建筑工程完毕后进行的，由于许多方面的因素，建筑工程延迟的工期通常需要牺牲装饰工程的工期来弥补，这就使建筑装饰工程的工期较短。另外，建筑装饰工程的个性化差别较大，几乎在国内找不到完全相同的装饰风格，而且建筑装饰材料的种类繁多，质量和价格也千差万别。

因此，由于建筑装饰工程自身的一些特点因素，使建筑装饰工程的项目管理成为了一个难点，所以在工程进行的过程中，更加需要注重系统地、科学地进行项目管理工作。

建筑装饰工程项目各环节的管理

建筑装饰施工的环节众多，在施工前、施工中、施工后都要注重管理工作，下面对这三方面进行详细分析。

1. 施工前的准备工作

（1） 技术准备

建筑装饰装修工程的技术一般较为复杂，因此做好技术准备是非常关键的。首先要充分地了解和熟悉施工计划，对施工的图纸要进行充分地研究，从而根据自身的条件，做好相应的准备工作。其次要做好施工工艺的准备工作，使装饰装修的具体工控制在掌握之中。最后对于施工计划中不明确的地方要及时提出，与设计方取得联系，进一步明确设计意图，保证施工质量。

（2） 人员准备

从一定程度上考虑，施工过程中人员能够对施工的整个过程造成非常重要的影响，因此在选择施工员和相关管理人员时，一定要保证个人素质，而且要制定一系列的激励和约束制度，保证所有人员能够形成一个团结的集体，在项目部统一指挥下保证施工任务的如期完成。

（3） 材料准备

建筑装饰施工过程中需要使用的材料非常复杂，因此在材料供应、采购、存放和发放过程中要注意加强管理工作，保证材料供应方的质量稳定，采购的数量和种类上满足施工的要求，制定合理的存放和发放制度，保证材料合理的应用，避免材料不合理利用和丢失的现象。

2. 施工过程中的管理工作

（1） 质量的控制

在施工管理的整个过程中，保证施工质量是管理的目标，因此施工质量的管理是一个重点，从以下三方面进行分析。

首先要严格遵现场的管理规范，施工人员要按照施工方案和计划进行施工，保证施工的过程和结果符合设计者的要求。

其次要严把质量关。在一道工序完成后，施工管理人员要到场进行检验，发现问题要及时进行改正，而且对于隐蔽工程的质量问题要格外重视，在做好施工管理人与做好自检的基础上，要向监理工程师提出检验的请求，以便减少在将来验收时的麻烦。

最后要注意动态监测施工质量。由于装饰装修工程的过程非常复杂，一些工序的完成需要许多时间，如果在施工的过程中没有进行动态监测，仅仅进行事后的检查，往往会导致工程材料的浪费和工期的延误，因此在装饰装修进行的同时，施工管理人员要定期对施工质量进行监测，将问题控制在初级阶段。

（2） 环境的控制

建筑装饰工程进行中，城市的环境监察部门会对施工单位的环保工作要求十分严格，在进行施工时，要充分考虑工程对环境带来影响，避免施工材料和排放对环境的污染。另外还要注意对施工环境进行控制，使施工人员在合适的温度和空气清洁度下进行工作，进一步保证施工人員的健康。

3. 施工结束后的管理

在建筑装饰工程的每一个项目完成后，要注意对成品进行保护，避免其他施工项目对其造成破坏和污染。

在整个施工建筑装饰工程完毕后，首先要由建筑装饰公司内部进行严格地验收，全面地检查装饰的质量，对于一些隐蔽性工程，需要在施工过程中对其进行验收，并请用户验收部门到场监督。对于内部验收中不合格的地方，要及时进行整改。

在内部验收通过后，再交由用户进行验收，争取能够一次通过，提高客户的满意率。

建筑装饰工程现场人员管理

在对建筑装饰工程的各环节进行管理的同时，要着重对现场的人员进行管理，只有人员的管理到位，才能够使各项制度得到很好地执行，使施工的各阶段管理工作能够起到应有的效果，下面从个人和班组两方面对进一步加强人员管理进行分析。

1. 个人角度

建筑装饰施工现场是非常复杂的，由具有各种专业技术的人员的来完成这些复杂的工序，因此人员的管理对于能否圆满地完成装饰工程任务是非常重要的。

因此在管理方面要制定一定的奖励与约束制度。通过采取合理的奖励方式，充分发挥施工人员的积极性和主观创造性，使装饰工程进一步得到优化，通过严厉地约束制度，使施工人员能够严于律己，避免出现一些不规范的行为。

2. 班组角度

在建筑装饰施工过程中，班组的管理作用表现得更为重要，因为具体的工作项目都是由班组负责完成的，在现场制度的落实中，更要依靠和发挥班组的管理作用，在班组内部形成规范的施工方式[3]。另一方面，班组长的素质是班组管理中的重点，在对现场的管理中，最为有效地管理方式是对班组长进行培训和管理，通过班组长的带头作用将班组内部的管理工作做好，同时协调好班组之间的配合，共同保证装饰工程的质量和工期。

在当今经济不断发展的背景下，尤其是城市化的进程不断加快，建筑装饰工程随着建筑业的发展而兴起。不过通过本文的分析可以发现，建筑装饰工程并不是一件容易的事情，在各方面都要注意加强管理，因此本文从项目管理的角度对进一步加强建筑装饰工程的管理工作进行了分析，希望本文的研究能够为建筑装饰工程的管理人员提供一些参考性的意见，以促进建筑装饰工程的进一步发展。

基于工作流管理中项目管理的应用 篇12

项目管理是为了在规定的时间范围内,完成一个既定的项目目标,通过一定方式合理地组织有关人员,有效地管理项目中的资源与数据,控制项目进度的方法[1]。工作流管理主要管理当前用户对数据进行操作时的员工之间或活动之间的数据流,并在一个项目的生命周期内跟踪所有事物和活动的数据;结合产品数据管理,工作流管理可对项目开发过程进行有效管理,以最大限度地提升项目开发效率。

产品开发过程是指从新产品的定义到产品的批量生产之间的全部过程,它包括与新产品开发有关的所有信息、技术活动以及管理活动[2]。针对产品开发项目,工作流管理主要包括产品开发全过程的工作流建立与控制、流程更改与审批、过程状态及资源的协调控制[4]。而建立在工作流管理基础之上的项目管理,以任务为研究对象,根据产品开发全过程中各任务之间的逻辑关系进行任务分解[3];利用资源分配与进度控制功能进行有效的项目计划、组织、协调与控制;并且产品的批量生产过程中出现的问题可以实时追溯到产品开发阶段,在项目管理中寻找偏差、解决问题;最后在项目信息与意见反馈中实现协同环境下的信息共享。

1 项目管理系统模型的建立

1.1 项目分解结构模型

从项目的观点看,新产品开发过程是一个项目的实施过程,新产品开发的每个阶段可分解为该项目的子项目,每个子项目又可按层次进行细分,最后就把复杂的项目分解成若干个可执行的任务,管理系统再将这些任务作为信息输入发送给流程管理模块[4]。任务分解机制(WBS)就是将项目分解为可控制的工作单元,以确定这些工作单元的资源、进度、成本、反馈信息以及定义的质量要求。项目主管在通过项目定义模块新建一个项目后,就要通过项目分解模块来建立项目分解结构树,以此来确定任务之间的树状层次关系;树根节点是项目节点,叶节点即是一级子任务、二级子任务等逐级任务。项目分解结构模型的建立要依据项目各任务之间的相互关系,以任务之间的关系为例,任务分解中各任务之间的相互关系有3种,如图1所示。

(1)串行依赖关系,此关系中B任务在A任务完成后才执行。对任务A与B的关系定义一个3元集(Ta,Tb,S),Ta与Tb是A与B这两个任务或是它们的任务集,此时Tb必须在Ta完成后才能执行,S表示Ta与Tb执行的时间间隔,当S=0时即Ta执行完,Tb立即执行。

(2)并行依赖关系,此关系表示A、B、C等任务全部执行完才能执行后续任务。对任务A与B的关系定义一个6元集(Ta,Tb,Tap,Tbp,Tn,S),Ta与Tb是两个任务或是任务集,Tap与Tbp分别表示Ta与Tb的前序任务,Tn表示A、B执行完成后的后续任务,即Ta与Tb必须都完成后才能启动后续任务Tn的执行,S为Ta与Tb中时间较长的那个任务的执行时间期限。另外当并行关系数大于两个时,对任务B与C的关系同样定义一个6元集(Tb,Tc,Tbp,Tcp,Tn,S),后面的并行关系即以此类推。

(3)交互耦合关系,定义一个6元集(Ta,Tb,Na,Nb,Da,Db),Ta与Tb是两个任务或是任务集,在交互关系中Ta与Tb两任务的信息交流是相互的,即Ta执行时需要Tb的信息,Tb的执行也需要Ta的信息,其动态表现就是要经过Ta与Tb两任务间信息的多次迭代和反复,才能完成这两项任务而进入后续任务。Na与Nb则分别表示两任务间信息的循环交流次数,如Na=3时则表示Ta在执行时需要3次从Tb提取信息。Da=(Da1,Da2,…,Dan)表示Ta每次从Tb中提取信息的节点或时间点,Db=(Db1,Db2,…,Dbn)表示Tb每次从Ta中提取信息的节点或时间点。分解时可尽量从它们信息交流时的节点或时间点处将这种交互关系解耦为串行或并行依赖关系。

根据项目分解结构进行具体任务分解的一般步骤有:

(1)依据各任务的复杂程度以及它们的相关资源判断任务能否分解,分解时就将A任务分解成一系列的子任务即${\rm T}{}_a=\{t{}_i|i=1,\cdots ,n\}$,并将这些子任务加入到整个任务集中,若不可分解则可直接分配于项目人员执行。

(2)当有新加入的子任务ti∈Ta,要分配其相应的资源,再根据其与前序或后续任务之间的串行或并行关系用3元集或6元集表示,当其前序任务完成后执行该任务。

(3)任务分解时检查任务之间有无闭环关系存在,若有,则为交互耦合关系,或是两任务都无法执行的错误。此时应查看分析原因并进行重新分解,若是交互耦合关系则用6元集表示,分配给工作人员任务时注意两任务的同时进行以及节点处及时的信息交流。

(4)任务Ta分解完成之后,对于每一个任务ti∈Ti(i=a,b,…),依次对其从步骤(1)开始从头分解,直到项目结构树完成。

项目分解完成后根据项目计划、项目任务之间的关系、人员以及资源分配,采用一定的方法制定任务实施进度计划,常用的方法有横道图法、关键路径法、计划评审方法和平行作业法[5]。横道图即直观地展示进度和完成目标所需要的工作方式,也称为甘特图法。关键路径即项目中最重要活动的集合线,这条集合线的活动持续时间和搭接时间决定着总工期。计划评审方法即任务之间逻辑关系是事先确定的,但任务的持续时间却无经验数据可遵循,只能给出最乐观时间、最可能估计时间和最悲观时间,再对它们进行分析计算。平行作业法在实际中应用最多,即平行地执行各种任务,例如在结构设计项目时就应考虑工艺的问题[8]。

1.2 工作流管理与项目管理的集成模型

在项目任务计划制定工作结束,项目成员及材料资源分配完成后,项目管理工作就进入任务执行阶段。任务执行阶段是以工作流的各流程任务为对象进行实时的控制,项目管理与工作流管理在此时的任务信息管理上应是相互结合。构建工作流管理与项目管理的集成结构模型是设计项目管理功能模块的基础。

在集成方面,可以将项目管理归结于企业管理,而将工作流管理归结于使能技术[6]。集成原则有:(1)项目管理控制全局,站在项目全局来围绕项目目标进行实时监测、控制项目的执行;而工作流管理是以某项具体业务流程为研究对象,缺少纵览全局的视角。(2)项目管理进行较高层次的规划管理。具体有静态和预测式的规划以及资源的分配,这有利于实现企业能力的最优化;而工作流管理进行现场实时的管理与规划。保证在规定的时间、成本、质量等约束下,实现效率的最大化。依据项目管理与工作流管理之间的集成原则,建立项目管理与工作流管理的系统集成实现模型,如图2所示。

从图2中可以看出,在工作流管理与项目管理的集成实现模型中,项目的整个组织过程是有先后顺序的,并且每一项工作都与其他工作及数据相关联,每一工作也只有在其前续工作完成后才能激活并执行[7]。为更直观地说明集成系统中每一步工作的状态以及该状态的激活次序,使用UML技术建立集成系统项目组织流程的状态图,如图3所示。

图中方框表示项目组织过程中每一步的动作,在从一个动作到另一个动作的有向线段上说明了从一个状态到另一个状态的原因和操作,箭头则表示两个状态之间的转换,(1)～(6)即转换条件,用于表示每个动作激活决策点的情况。在状态图中定义状态标志State,并有3个取值为0、1、2。比如当项目信息状态标志iState=0时,指项目信息编辑阶段还未进入工作状态;当iState=1时,说明这个阶段已经进入工作状态了,但还没有得到进入下一步工作状态的激活决策点;当iState=2时,说明此阶段工作已经完成,并有了可进入下一阶段工作的激活决策点。转换条件(1)～(6)的具体定义如下:

(1)表示项目信息状态标志iState=0,且项目成员状态标志pState=0,项目材料状态标志mState=0,此时就可以开始对选中项目的初始化信息进行操作。

(2)表示项目组织成员的状态激活条件,此时若项目信息状态标志iState=2,则激活了项目的成员组织工作。

(3)表示项目成员组织的状态标志pState=1,此时可对已安排好的成员组织进行调整。

(4)表示项目材料的组织状态标志mState=1,此时可对已组织好的材料资源进行更新,在此之前项目材料组织的激活决策条件iState=2已经达到。

(5)此时项目材料组织的状态标志mState=2,即项目的材料组织工作已经完成,进入下一阶段任务分解工作所需的激活条件减少一个。

(6)此时项目组织成员的状态标志pState=2,即项目的成员组织工作已经完成,进入下一阶段所需的激活条件再减少一个,此时便激活了项目的任务分解工作。

用项目组织流程状态图说明的各个状态之间的转换以及激活条件来解释图2所示的项目管理与工作流管理的集成系统实现模型:(1)用户先通过定义工具对项目信息进行初始化,即iState=1。(2)当项目信息状态标志iState=2,便可对项目的成员以及材料进行组织,此时pState=1,mState=1。(3)在项目组织工作完成后即pState=2,mState=2,任务分解工作所需的激活条件减少到零,根据成员以及材料等项目信息用任务分解机制(WBS)完成对项目的任务分解。(4)任务分解做出的计划结果传递到数据库进行维护并为工作流管理服务器提供控制数据,工作流服务器通过这些控制数据来辨别每个时间点上每个过程或活动的状态信息。(5)在项目计划制定后开始具体任务的执行阶段,此时任务的执行需要项目管理的计划控制,以及工作流管理依据计划进行的实时跟踪、流程监控与调度。在流程监控中工作流服务器通过关联数据从数据库获得过程实例的静态信息和用户输入的数据,并通过工作任务表向工作人员派发任务。

2 项目管理系统的功能设计

基于工作流管理的项目管理是以任务为管理对象,管理过程可划分为产品规划、产品设计、任务分解、计划实施、信息反馈等阶段,在每个阶段共享与管理信息。所以项目管理与产品数据管理系统所追求的信息共享的目标是一致的,并且相互依存。图4显示了项目管理系统的功能与产品数据管理系统的其它功能之间的联系。产品数据管理系统中基于工作流的项目管理在具体实施时的功能如下:

(1)在项目定义模块要先创建并定义一个新项目,创建新项目内容包括项目编号、名称、类型、开始及结束时间、项目负责人以及项目的描述等。在查询和调用一个已定义的项目时,可以通过项目编号、项目名称等条件来进行查询工作。

(2)创建项目后在项目分解模块依据项目总目标划分项目任务,并根据项目各任务之间的串行、并行或是交互关系对项目进行任务分解,之后根据项目的任务实施计划设置任务启动与结束时间。

(3)资源分配模块为项目管理分配各任务所需的人员、工具材料、资金、时间等资源,并通过产品管理调用和分配零部件配置信息以及文档图纸,结合系统权限管理对任务成员角色进行权限控制。

(4)任务执行阶段也就是基于工作流的项目管理与流程管理的集成点。在任务执行中系统可显示项目在流程中的具体环节,工作流管理会将任务执行的实际进度时间与任务计划时间相比较,若出现延误就会自动弹出对话框提醒工作人员进行处理。项目负责人要随时记录项目任务的执行进度、成本以及质量系数。根据进度的超前与滞后、成本与预算的对比以及质量的合格度来分析项目实施中产生的问题,找出偏差,分析原因,研究纠正偏差的对策并实施。

(5)在项目信息模块中可以进行员工意见的反馈及建立工作日志,以此作为员工绩效评价的依据。项目信息模块结合协同环境也可以实现项目信息的实时共享与沟通,提高工作效率。

3 项目管理系统的实例应用

在大多数制造企业实际的产品生产项目管理中存在几个问题:(1)产品设计与生产项目缺少系统的规划,导致项目执行的效率低。(2)项目进度缺少系统的监控机制,导致项目经理不能及时了解项目的进度情况。(3)项目组员构成不明确,可能造成内部矛盾,进而降低工作效率。(4)缺乏系统的信息共享与反馈机制,影响项目运行效率。根据以上实际问题设计了基于工作流管理的项目管理系统的各项功能,并在某空调企业的产品设计项目中实施应用,改善了以上问题。

以企业改装项目的新样机产品开发过程为例,如图5所示,在该产品数据管理系统中,基于工作流管理的项目管理可对项目进行定义,对项目进行逐级分解,设置开始时间与任务关系,系统的资源分配模块可对任务所用到的文档、人员、零配件等资源进行分配;在任务运行后,进度控制模块可对项目进度进行监控;系统具有对项目运行过程中产生信息进行查询的功能,如图6所示,以便及时发现问题并记录,作为问题分析及绩效考核的依据。

4 结束语

产品数据管理系统提供了产品研发数据集成的平台,基于工作流技术的流程管理是其重要组成部分,工作流管理为项目管理提供了任务处理的运行机制,项目管理也为工作流管理提供了目标方向、任务计划及信息资源上的支持。文中在面向新产品开发过程的数据管理系统应用上,对项目管理与流程管理的集成进行了研究,并设计了项目管理的项目定义、项目分解、资源分配、进度控制和项目信息功能模块,在某空调企业的新产品研发过程中得到了实际应用,使得产品研发过程得到了信息技术的支撑,数据共享程度提高,冗余减少,研发过程更加清晰、直观、可控,从而提高了研发效率。

摘要：在建立基于工作流管理的项目管理组织模型的基础上,研究项目管理中的任务分解机制。针对产品开发过程,运用面向对象的思想、计算机技术和数据库技术,构建工作流与项目管理的集成结构模型,设计PDM系统中的项目管理功能模块,最后,结合某空调企业的PDM系统,说明了基于工作流管理的项目管理模块的实际应用。

关键词：工作流管理,项目管理,产品开发过程,PDM

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