项目工作的冲突管理(共4篇)
项目工作的冲突管理 篇1
一、引言
1. 文化与文化冲突。
文化的定义有很多种,不同的学派给出了不同的定义。普遍认同的文化概念是:狭义上讲,文化就是集体所共有的价值观念和行为准则;而广义上讲,文化是包括知识、信仰、艺术、道义、风俗和其他一些习惯的整体。由于文化差异,不同的文化交织在一起就可能会出现文化冲突。文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展,跨国经营将成为企业扩张的主要方式之一。由于跨国经营企业面对不同的文化背景、不同的价值观念、不同的地域环境和不同的社会制度,必然会产生跨文化冲突。据加拿大凯林教授研究发现,合资企业的失败率为30%~40%,其中大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。中外合资企业管理的成功率也只有45%左右。因此,解决跨文化冲突是跨国经营企业必须面对的重要课题。
企业对信息技术的依赖与日俱增,信息化项目逐渐成为冲突管理重点关注的领域。在研究和管理实践中,对冲突管理的认识已突破了传统的将冲突定义为“一种破坏性活动”并提倡“避免冲突”的片面理解,开始重视冲突对于组织具有建设性的正面作用。项目管理者不但要能控制并消除冲突的消极影响,更需要充分利用和发挥冲突的积极影响。
2. 文化冲突研究方法。
国外企业文化研究始于二战后的美国,上世纪70年代日本企业迅速发展,影响了相关领域的研究趋势,并在80年代形成了企业文化研究热潮。进入20世纪90年代后,国内外关于企业文化研究出现了企业文化基本理论的研究日益深入,项目冲突研究逐渐为人所关注。关于文化冲突的研究方法,在20世纪80年代出现了两派,一派是以爱德加·沙因教授为代表的定性化研究,另一派是以奎恩教授为代表的定量化研究。
冲突导致项目失败的案例有很多,对项目中的冲突进行有针对性的管理和决策是研究者关注的重要领域。美国跨文化管理学者布勒(Paul F.Buller)、科尔思(John J.Kohls)和安德逊(Kenneth S.Anderson)针对跨国经营中面对的跨文化道德价值观冲突,提出了管理跨文化冲突的决策树模型。他们认为,跨文化冲突的处理策略完全可以运用于大多数冲突情境。从适应到强迫是一个策略连续统一体。在这个连续统一体中,进一步辨别了六种基本的处理跨文化冲突的策略:逃避、强迫、教育、协商、适应和协作。在这六种策略中,没有一种策略在任何情况下都是最好的。这取决于特定的冲突情境,每种策略在某些特定的冲突情境下是最佳的,而在其他冲突情境下就不一定是最佳的。而决定跨文化冲突处理策略选择的主要因素是:道德价值的重要性、决策者对冲突结果的影响力和解决冲突的紧迫性。
我国的信息化项目具有团队多元化,应用领域广泛,项目管理复杂等特点。近年来随着交流合作的增加,有不少学者针对在中国的跨国企业冲突管理进行了研究。近期对中国外资企业信息化项目的研究沿用了布勒的理论体系,但强调了外资企业与中国开展信息化项目时,应注重合作与融合的处理策略。本文在布勒等人的研究基础上,汇总多项信息化项目的访谈与调查结果,结合决策树数据挖掘技术,进行项目文化冲突的分类研究。
二、决策树技术及数据准备
1. 决策树技术。
当项目需要作出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时,决策树(Decision Tree)提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法,通过严密地逻辑推导和逐级逼近数据计算,从决策点开始,计算出各分枝的损益期望值,然后根据期望值中最大者(如求极小,则为最小者)作为选择的依据,从而为确定项目、选择方案或分析风险作出理性而科学的决策。
对于项目冲突的发现、识别与分析,是识别项目风险的重要环节。采用C5.0方法,能有效地对导致项目冲突的各类因素进行分类,进而采取适合的冲突管理对策。
C5.0决策树算法由C4.5算法的改进而成,根据提供最大信息增益的字段分割样本数据,并对决策树各叶子进行裁剪或合并来提高分类精度,最后确定各叶子的最佳阈值。通常不需要花费大量的训练时间即可建立决策树,且生成的决策树容易进行解释。C5.0可以处理如下几种资料形态:日记、时间、时间戳记、序列型的离散性资料等等,除了处理部分缺值的问题,C5.0还可将部分属性标记为不适合,以使得做分析时仍能保有资料的完整性。
C5.0决策树算法采用属性的信息增益(Gain Ratio)来选择属性,计算方法如下:
设S是一个样本集合,目标变量C有k个分类,freq (Ci, S) 表示S中属于Ci类的样本数,|S|表示样本集合S的样本数。则集合S的信息熵定义为:
如果某属性变量T,有n个分类,则属性变量T引入后的条件熵定义为:
属性变量T带来的信息增益为:
2. 冲突分析的数据准备。
本文依据布勒对冲突因素和冲突策略的研究,收集152份项目冲突因素数据来自近20项跨文化合作的信息化项目团队。团队规模从5~20人不等。依据项目类型、团队成员的基本情况及团队成员处理冲突的策略选择,用决策树的方法找出适合现实需要的冲突对策分类。选取分析字段如表1所示,将整理过的数据通过SPSS文件加入Clementine数据流,在类型定义中针对各类因素的特点进行类型划分,重点考察各个因素与冲突策略选择的关系。
三、采用决策树C5.0算法建模
本文采用数据挖掘工具Clementine中的C5.0算法,把样本分为训练集和测试集,随机选择70%数据训练,其余30%作为验证集。测试集是为了评估模型的准确率,对于每个测试样本,将已知的类标号与该样本的模型类预测结果比较。
根据数据功能的类型和和数据的特点选择相应的算法,在Clementine主工作区中创建数据源结点,筛选输入输出因素,选取70%的抽样记录作为训练数据集,将结点连接决策树C5.0数据挖掘模型,调整错误分类矩阵等参数。通过运行冲突决策模型,得到样本的预测准确性达86%。
通过生成的决策树和规则集,跨文化项目冲突决策受影响力、紧迫性和道德差异等因素的影响而形成相应的分类,其中项目的紧迫性是影响冲突管理决策类型的最主要因素。当项目紧迫性低于均值时,无论其他条件如何,都可以选择适应与合作的处理方式,但当项目紧迫性较高时,强迫配合适当的沟通才是处理冲突的优选策略。
通过解读规则集(Rule Set)发现:除了以上三个重要因素之外,员工的知识背景,也即其从事的工作性质,也对冲突决策的选择有所影响。比如行政人员对项目的影响力较高的情况下,选择强迫策略在中国的信息项目中是一条可选的决策途径,这反映出我国信息化项目中领导决策影响力较高的情况;而当技术人员,也即信息化项目的主体,知识员工的影响力较高时,团队在应对冲突时,最佳冲突管理策略却是协作。这一特点在过去并未引起研究者的足够重视,却符合我国信息化项目管理的现状。
四、总结
本文利用C5.0决策树算法建立了信息项目文化冲突决策的分类模型,依据影响力、紧迫性和道德差异三个冲突的程度分析,验证了冲突管理决策方式的分类方法。同时,发现技术团队愈发倾向用协作地方式化解项目中的冲突,这一结论对我国信息化项目冲突管理具有一定的参考价值。作为一种能够清晰反映决策路径的挖掘技术,C5.0决策树还有陷入局部最优等不足,但是通过算法改进,可以在冲突管理领域发挥更大的作用。
参考文献
[1].张丽华, 李元墩, 杨德礼.合资企业的跨文化冲突及其管理[J].大连理工大学学报, 1999 (2)
[2].杨雨诚, 唐欢庆.企业文化理论综述[J].中外企业家, 2006 (8)
项目工作的冲突管理 篇2
案例分析:利用冲突管理积极加强横向协调
国贸二期项目经理部的组织机构是一种有机式的组织结构形式,组织结构根据工程的不同阶段,业主的不同需要而进行调整。组织机构的设臵根据工程的需要和业主的需要在公司标准组织机构的基础上进行了再造。这种组织机构形式更加强调组织内部之间的横向协调。那么如何加强横向协调,项目经理部建立了一系列的规章制度,例如:每周两次的工作例会交流工程、技术、经营、物资等部门的信息,利用向业主的报表对各种信息综合分析,每日领导班子的午餐会议。但是仅仅有规章制度是不够的,如何根据工作中出现的问题加强大家对于横向协调的理解,提高对于横向协调的重要性的认识,项目经理部通过冲突管理,在这方面进行了有益的探索,大大加强了员工横向协调,信息沟通的意识。项目经理部作为一个组织,存在着各种各样、形形色色的冲突,经常可以看到业主、监理对某个部门的投诉,责任师和分包的激烈争吵,各个部门之间的互相推卸责任,互相指责,下属和上司之间的矛盾,新生力量和元老职工在观念上的差异。所有这一切的冲突到底意味着什么?其产生原因何在?可否避免?应该如何对待冲突?这些,都是现代管理学中的不可回避的新课题。冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。传统的观点认为,冲突会给组织带来消极的甚至破坏性的影响,所以,管理者象消防队员般极力避免冲突的发生。然而,现代管理理论却认为,冲突可以成为组织中的积极动力,而且,其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的,它可以激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理,各部门之间的协调是否有效,它可以检验系统管理的有效性。现代管理必须面对冲突,并且积极利用冲突。当今的冲突理论运用相互作用的观点鼓励冲突。它认为,融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此,冲突的主要贡献在于,鼓励管理者维持一种冲突的最低水平,这能使组织单位保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断创新。当然,这并不是说所有的冲突都是好的。只有支持组织目标的功能正常的冲突(与之对立的是功能失调的冲突)才是建设性的冲突。冲突不会在真空中形成,任何组织内部必然存在着冲突。冲突的原因一般可以分为三种:沟通差异、结构差异、人格差异。项目是由部门组成的,传统的组织比较注重纵向信息的交流。但是项目的组织机构形式是有机式的组织机构。有机式的组织机构要求各部门之间进行积极的横向信息交流。但是,由于传统思维模式的束缚,人们往往着重于部门内的或上下级之间的信息交流。那么,如何引导各部门之间进行积极的横向信息交流呢?国贸项目经理部通过激发部门之间内部的有益的冲突,来达到这个目的。项目经理部根据现代管理学原理,认识到项目应当激发有利的冲突,因为内部冲突能够提高横向信息交流的效率。同时,它可以通过监理、业主的外部投诉进行验证。国贸项目经理部的各部门之间经常发生一些冲突,如工程部与技术部,工程部与经营部,技术部与物质部等。不过,通过这一系列的内部冲突,项目上横向信息的交流日渐改善,冲突产生了正面的积极效果。冲突存在在一个个具体、细小的事件之中,即使一个小小的卫生间钢架,也会引发一次激烈的冲突。卫生间洗手池台面是大理石,是由歌顿公司施工的。但D公司安装的洗手池并不能直接放在大理石上,大理石和洗手池都需要有支撑,而这支撑就是四公司负责制作的钢架。钢架是由5050的镀锌角钢焊成的支架,但由于大理石台面需要进行排版,所以,放在洗手盆和大理石下面的钢架需要根据大理石的排版图进行施工。当时,四公司负责地库的施工,友景公司负责施工大理石,D公司负责洗手盆的安装。由于钢架的施工只有节点图,而无详细尺寸图。所以作为总包,责任师与友景公司、D公司现场施工负责人在现场协调,由四公司根据友景公司报王欧阳审批通过的大理石台面排版图施工钢架。钢架完成后,再与D公司一起拿样品进行试验,直到D公司同意钢架交接。按照这样一种程序,四公司顺利的完成了地库钢架的制作加工过程。表面上看,这是一次无可挑剔的施工过程,但很快,问题便出来了。歌顿的大理石排版图变了,而这时,四公司的责任师一下子傻眼了,20层已经制作完成的钢架怎么办?找监理签字确认吗?可他们的施工依据在哪里?剩下一条路:办洽商,但在这样的情况下,办洽商又谈何容易? 于是,钢架施工停下来了,这无疑将影响后续工序的施工进度。分包和业主的投诉接踵而至。项目经理急如热锅上的蚂蚁,破例赶来参加工程例会。一进门,他便劈头盖脸地问:“钢架是怎么回事?这么点钢架都作不了?谁具体负责?”。具体负责的责任师解释了原因,说:“早先我们按照图纸作的,但现在歌顿的装修图变了,原来加工的钢架全部作废,需要重新做,需要发洽商追求责任,但现在洽商还没有办下来。” 项目经理转而便问负责的小杨:“洽商为什么办不下来?” 小杨说:“原来钢架的施工是根据歌顿的装修图作的,根本没发洽商,现在修改了去找业主,人家哪儿会认以前的帐呀?要发洽商人家现在也只承认是节点补充说明,而不是修改洽商,根本不能追究责任。” 项目经理一听就急了:“什么,不能追究责任,那可是十几万哪?我们按照王欧阳审批回的图纸施工,怎么不行?你立刻去找业主!他让这么干,错了还不发洽商,真是岂有此理!你也是,这么简单的一份洽商都办不下来……” 小杨道:“这怎么是我的问题,钢架的事,工程部根本就没对我说,他们自己做主,按照歌顿的图纸施工的,我根本就不知道钢架当初是怎么做的,我怎么去找符永宁办洽商呢?” 项目经理想了想,说道:“这样吧,今天开会我们不在这儿纠缠谁对谁错了,但是钢架已经做了,虽然没有洽商,也是按照业主设计师审批的图纸作的,应该讲也还是有施工依据的,我们应该想办法尽量减少损失,而且不耽误施工进度。小杨,你和责任师先一块去找符永宁先生和甲方负责土建的工程师,把这件事情的情况原原本本的告诉他们,要强调我们当时是积极响应业主的抢工期的号召,根据业主的要求进行施工的,希望能够发出洽商。然后,工程部去找监理,让监理确认这批钢架的情况。然后。再全力进行抢工,绝对不能因为这件事影响工程的施工进度。这件事情是一个教训,大家一定要明白,我们施工的依据是图纸和洽商,不仅仅工程量的增加减少需要洽商进行确认,而且,已经确认为我们的工程量的,但做法不详、需要进行确认的,同样需要洽商。否则,做法发生修改怎么办?所有的施工必须有依据,而且是书面的依据,业主工程师监理现场要求的,可以按照他的要求去干,但必须补办签证,这是我们一直在强调的。今天再强调一次,希望引起大家的注意。另外,透过这件事,我们可以发现我们部门之间的横向沟通是多么不够,工程部施工不向技术部打招呼,而技术部对工程现场的情况竟然如此不了解,这能不发生问题吗?我们的工程例会是干什么的,工程例会不仅仅是讨论工程进度的,也是我们创造的各个部门积极进行横向交流的一个机会,假如工程部在例会上讲一下做钢架的事情,我相信经营部和技术部肯定会发现其中的问题,并进行纠正的,我们一直在强调培养复合型人才,但现在看来,工程部责任师的合同经营观念还是比较差。小杨。你也有你的问题,作为技术部经理,全面负责设计协调,连工地上的施工情况都搞不清楚,这说明你根本就没有积极的去进行横向的信息沟通,仅仅是坐在那儿等责任师反映现场情况还是不够的,一定要深入现场了解情况,积极的进行信息沟通,这样才能完成好设计协调的任务。希望大家对这件事情引以为戒,从中能够悟出一些东西。” 内部的冲突往往是组织机构之间内部的信息交流不够所引起的,虽然项目经理部一直在强调各个部门之间积极的进行横向信息交流,并且根据此目的对组织机构、工作程序进行了改造。比如:创建了周三、周六工程例会,由现场经理主持,项目总工、项目工程、技术、经营、质量、安全、物资各部门经理及各责任师、分包单位主要负责人参加,这种例会不是传统意义上的施工进度会,而是一个积极的从经营战略、物资报验、物资供应、技术准备、安全保障、质量保证、施工进度、经营结算全方位来控制工程进度、成本、质量的会议。对于工地发生的 每一个问题,都可以综合的进行考虑,确定处理方案。而且在工程报验制度、工程款结算方案、洽商制度方面都进行了一系列的强调横向信息交流的设计。但是,由于以往那种纵向的、等级森严的结构的影响,在项目责任师的观念中,当现场有问题需要进行与其他部门进行协调时,或直接反映给其上级部门领导,或自作主张进行处理,而不是积极的与其他部门交流。这对于项目的这样一种扁平式组织机构来说,显然违背了组织设计的初衷,降低了信息的交流速度和决策的速度,不能适应工地上复杂而动态的环境变化。钢架引起的冲突就是一个很好的说明。由此,可以看出,在制度制定之后,还必须引导大家去理解制度,积极的去适应新的工作方法,新的观念。如何利用这样一次冲突来对大家进行引导,项目经理在深深的思索着。一周后,项目经理部召开了全体员工大会,书记指出:“以前,我们的各部门经理嘉奖都是项目经理给他们打分,部门经理给普通员工打分。其实,我们做工程真正面对的是业主,我们所做的一切也都是真正为了使业主满意,因此,以后我们的经理嘉奖打分,还需要再加上重要一条,看责任师,各位部门领导是否受到了业主、监理的投诉。我们将根据受投诉的次数、受投诉的严重程度进行评估。反之,如果受到业主的表扬,则可以进行嘉奖。” 这样一个新的奖惩规定,却使项目的横向信息交流有了翻天覆地的变化。以前,项目责任师在遇到需要与其他部门交流才能处理的情况时,经常被动的等待,即使领导批评,也有推卸责任的理由。但现在,工地上如果发生了类似问题,责任师仍然继续坐等的话,工程进度无疑会被延误,那就会受到业主的投诉,所以,他必须主动积极与其他部门进行沟通,才能解决问题,才能免遭业主和监理的投诉。这以后,项目内部的横向信息交流就变得非常自然而普遍了。协调部的员工来到物资部,催问道:“架空地板怎么还不来?你们赶紧催一催厂家,下个星期必须用,不然,后勤区就交不出来了!”技术部员工来到了工程部:“请问各位,还有没有需要办洽商的,赶紧告诉我们,要不,我们一块去工地看看?” 业主、监理的投诉是外部冲突,各个部门之间的冲突是内部冲突。为了有效地避免外部冲突,项目管理的有效方法就是激发内部冲突,合理利用,以改善内部信息交流,最终避免内部冲突,通过改善项目的结构来避免这种结构冲突的产生。激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理,各部门之间的协调是否有效,它可以检验系统管理的有效性,这就是现代管理中的冲突管理技能。现代管理必须面对冲突,积极利用冲突。(此案例为根据工程实际情况经个人分析归纳整理完成)
ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇3
关键词:ERP项目;冲突;对策
冲突管理是项目管理知识体系的重要内容,很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突,而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象,是因为ERP项目实施周期比较长,参与部门和人员众多,引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响,识别冲突及其产生的根源,采取适当的解决措施,对ERP项目成功有重要的意义。
一、甲乙方冲突的类型
1.项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程,把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作,可以最大程度上约束实施中的随意行为,控制项目风险,保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上,根据客户的管理基础和数据信息的完备情况,估算各个项目活动时间,结合项目团队配备的人力资源,制订ERP实施进度计划。
乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力,要求ERP准时或提前投入运行;另一种情况是甲方准备数据不及时,对乙方提出的项目报告回复不及时,致使项目局部停工,导致项目实际进度偏离计划进度,且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间,要求乙方团队赶超进度,压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源,引起乙方实施成本增加,并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同,进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加,实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。
2.业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面:一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突;二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。
ERP系统设置了一整套标准工作流程,包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施,以减轻实施难度,降低项目风险,更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中,防止流程改造对业务产生不利影响,事实上,流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略,代表了不同的利益,如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿,双方立场将严重对立,引发冲突。
片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化,而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程,整合企业资源,提升企业管理效率与水平,创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看,问题比较突出:一是业务流程零散,流程之间缺乏整合,流程和业务脱节,甚至成为部门之间推卸责任的借口;二是可操作性差,不能有效解决实际问题;三是审批烦琐,反应速度较慢,不利于企业竞争力提高;四是流程接口人不稳定,对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此,借助ERP项目对流程进行整合,建立一套科学、规范的业务流程和管理流程,不但有利于ERP系统的运行,也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整,触及当事人的切身利益,为ERP项目组流程重组工作设置障碍,引起双方的冲突。
3.角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务,乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源,为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责,互相配合,有利于项目的推进,但往往他们会发生角色越位。
某公司ERP项目中,乙方制定了工作进度计划,甲方认为不合理,要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件,按照甲方意见修改,将无法完成,不但损害计划的严肃性,还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出,甲方强制要求修改进度计划,那么失败的风险必须由甲方承担,但遭到甲方拒绝,双方发生了很严重的冲突,导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置,代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。
4.项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费,影响乙方成员的切身利益,及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为:(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。
ERP实施过程比较复杂,参与人员众多,项目进度和质量如未达到验收要求,往往不容易区分双方的责任,即阶段性验收和最终验收能否通过,责任未必全在乙方。而根据本合同的条款,验收未获通过时,受惩罚的是乙方,乙方将不能获得实施费。乙方会提出,项目进度拖延、质量达不到预期标准,是甲方变更了项目范围、配合不力造成的,不是乙方的过错;甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力,应负全部责任。
费用冲突将打击项目成员的工作积极性,引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时,甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。
实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大,乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格,乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定,甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业,将无力承担超额的实施成本,费用冲突的结果是乙方撤退,把半拉子项目留给甲方。
5.个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突,个性冲突经常是“以自我为中心”造成的,这种冲突不可避免的带进项目中,影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高,但造成的危害却很大,解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖,如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓,乙方反对甲方提出的决策建议,甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的
表现,实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。
二、甲乙方冲突的原因
1.甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统,乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功,双方利益都能得到保证。但项目失败时,甲、乙方承担的后果是不对称的,这是由于实施费分阶段支付,乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说,ERP项目成功的果实由甲乙方共享,但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧,促使甲方加强对乙方工作的监控,当乙方感到甲方的监控屡屡越位,成为乙方工作的掣肘因素时,冲突在所难免。
2.甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称,甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看,ERP项目存在太多不确定性和风险,一旦控制不好,项目目标就会落空,甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作,双方很难建立一种信任关系,甲方担心乙方做出“败德”行为,而损害甲方利益。信任缺失,促使甲方做出加强实施过程监控的策略,对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束,以控制风险源和风险事件,防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验,而甲方是ERP项目的外行,甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥,排斥甲方的监督,情绪对立严重时,就会发生冲突。
3.实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的,合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程,当合同标的履行完毕时,意味着ERP项目成功结束。反之,失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。
合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因,如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因,使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患,乙方ERP销售人员为了获得甲方定单,隐瞒了ERP功能缺陷,向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时,发现这些承诺在合同价格内无法实现,甲方必须追加费用,否则,乙方在该项目上将严重亏损;或者技术上存在不可逾越的障碍,不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时,冲突必然发生。
4.甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式,综合了先进的管理理论与行业经验,体现了完美的管控思想,甲方采用的业务模式落后,需要借助ERP项目加以改造,以提升企业管理运作效率。甲方认为,一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的,符合企业的文化和人力资源特点,建立一个新的模式需要一定时间,休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果,甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点,体现在业务流程解决方案的冲突。
三、冲突解决对策
并非所有冲突都对项目产生威胁,局部低烈度的冲突发生后,能够使潜在的问题浮现出来,引起人们的重视,促使人们去寻找新的方法,产生更好的想法,来解决潜在的问题,对项目产生积极的作用,这些冲突是良性冲突,不需要采取措施加以管理。但对于影响面大,后果严重的恶性冲突,必须及时采取对策,加以控制和化解。
甲、乙方分属于两个企业,他们之间没有共同的上级,不能借助上级的权威解决冲突;甲乙方利益对立,很多情况下是不能调和的零和博弈,比如乙方实施收入增加一元,意味着甲方账面减少一元。因此,甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同,广泛应用的布雷克冲突模式,在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式:(1)控制:指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围,使之不进一步扩大。(2)迁就:指牺牲一方利益,满足对方愿望。(3)折中:指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解:指通过双方沟通消除冲突。
每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同,很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言,比较有效的方法有以下几种:
1.确定双方职责,防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中,明确甲乙方的职责和权力,避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。
2.计划冲突,建立冲突解决程序。在项目启动时,双方预测可能出现的冲突,制订冲突计划表,建立一个冲突解决流程,当冲突发生时,按照冲突计划和解决流程来处理。
3.沟通。制订工作计划或其他决策前,与另一方进行必要的沟通,取得对方的理解与支持,防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后,双方沟通了解彼此立场与要求,寻求令双方满意的解决方案,控制和化解冲突。
总之,在实施周期漫长的ERP项目中,甲乙方发生冲突在所难免,恶性冲突威胁甲乙方的合作,甚至导致两个团队关系破裂,为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理,无疑是ERP项目成功的重要因素,需要引起双方项目经理和团队的重视。
项目工作的冲突管理 篇4
关键词:决策树,信息化项目,文化冲突
1 引言
1.1 文化与文化冲突
文化的定义有很多种,不同的学派给出了不同的定义。普遍认同的文化概念是:狭义上讲,文化就是集体所共有的价值观念和行为准则;而广义上讲,文化是包括知识、信仰、艺术、道义、风俗和其他一些习惯的整体。从范围上分,主要有民族文化、组织文化和个体文化。由于文化差异,不同的文化交织在一起的时候就可能会出现文化冲突。文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展,跨国经营将成为企业扩张的主要方式之一。由于跨国经营企业面对不同的文化背景、不同的价值观念、不同的地域环境、不同的宗教信仰和不同的社会制度,必然会产生跨文化冲突。据加拿大凯林教授研究发现,合资企业的失败率为30%~40%,其中大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。据了解,中外合资企业管理的成功率也只有45%左右[1]。失败的主要原因是没有处理好跨文化的冲突与融合问题。因此,解决跨文化冲突是跨国经营企业必须面对的重要课题。
伴随全球化进程的深入,我国合资合作项目广泛开展,信息化项目逐渐成为冲突管理重点关注的领域。在信息化项目中,承认冲突的存在并对冲突主动管理已经成为项目管理者的共识。传统的研究强调恶性冲突,而冲突在激发信息化项目团队知识共享的积极作用近些年也逐步被人们认识和接受。对冲突管理的研究也突破了传统的将冲突定义为“一种破坏性活动”并提倡“避免冲突”的片面理解,开始重视冲突对于组织具有建设性的正面作用。项目管理者不但要能控制并消除冲突的消极影响,更需要充分利用和发挥冲突的积极影响[2]。
1.2 文化冲突研究方法
国外企业文化研究始于20世纪50年代的美国,70年代日本企业迅速发展,并在80年代形成了企业文化研究与实践的热潮。进入20世纪90年代后,国内外关于企业文化研究出现了企业文化基本理论的研究日益深入、企业文化与企业效益和企业发展的研究密切联系的趋势。关于企业文化冲突的研究方法,在20世纪80年代出现了两派:一派是以沙因教授为代表的定性化研究,另一派是以奎恩教授为代表的定量化研究[3]。
对于冲突导致项目失败,许多学者从各方面来分析失败的原因,也提出了一些解决的办法和分析模式,如Farmer-Richman、Nequndhi-Estufen、Koontz模式等[4]。但此类研究往往对文化冲突在其中所扮演的重要角色重视不足。美国跨文化管理学者布勒(Paul F.Buller)、科尔思(John J.Kohls)和安德逊(Kenneth S.Anderson)针对跨国经营中的跨文化道德价值观冲突,提出了管理跨文化冲突的决策树模型[5]。他们认为,跨文化冲突的处理策略完全可以运用于大多数冲突情境。从适应到强迫是一个策略连续统一体。在这个连续统一体中,进一步辨别了6种基本的处理跨文化冲突的策略:逃避、强迫、教育、协商、适应和协作。在这6种策略中,没有一种策略在任何情况下都是最好的。这取决于特定的冲突情境。决定跨文化冲突处理策略选择的主要因素是:道德价值的重要性、决策者对冲突结果的影响力和解决冲突的紧迫性。
我国的信息化项目具有团队多元化,应用领域广泛,项目管理复杂等特点。近年来随着交流合作的增加,有不少学者针对在中国的跨国企业冲突管理进行了研究。近期对中国外资企业信息化项目的研究沿用了布勒的理论体系,但强调了外资企业与中国开展信息化项目时,应注重合作与融合的处理策略[6]。过度依赖西方跨国企业为主体的研究结论,难以应对具有中国特色的信息化项目管理需要。本文在布勒等人的研究基础上,汇总多项信息化项目的访谈与调查结果,结合决策树分析,进行项目文化冲突的分类研究。对跨国团队在信息化项目中应对文化冲突的处理策略选择,阐释其特点和规律。
2 决策树技术及数据准备
2.1 决策树技术
当项目需要做出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时,决策树(Decision Tree)提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法,通过严密的逻辑推导和逐级逼近数据计算,从决策点开始,计算出各分枝的损益期望值,然后以期望值中最大者(如求极小,则为最小者)作为选择的依据,从而为确定项目、选择方案或分析风险做出理性而科学的决策。
对于项目冲突的发现、识别与分析,是识别项目风险的重要环节。采用C5.0算法,能有效地对导致项目冲突的各类因素进行分类,进而采取适合的冲突管理对策。
C5.0决策树算法由C4.5算法改进而成,根据提供最大信息增益的字段分割样本数据,并对决策树各叶子进行裁剪或合并来提高分类精度,最后确定各叶子的最佳阈值。通常不需要花费大量的训练时间即可建立决策树,且生成结果容易解释。C5.0可以处理如下几种资料形态:日记、时间、时间戳记、序列型的离散性资料等,并能够处理有部分数据缺失的问题。
C5.0决策树算法采用属性的信息增益(Gain Ratio)来选择属性[7],计算方法如下:
设S是一个样本集合,目标变量C有k个分类,freq(Ci,S)表示S中属于Ci类的样本数,|S|表示样本集合S的样本数。则集合S的信息熵定义为:
如果某属性变量T,有n个分类,则属性变量T引入后的条件熵定义为:
属性变量T带来的信息增益为:
Gain(T)=Info(S)-Info(T)
2.2 冲突分析的数据准备
本文依据布勒对冲突因素和冲突策略的研究,收集152份项目冲突因素数据,来自16项跨文化合作的信息化项目团队。团队规模从5~20人不等。依据项目类型、团队成员的基本情况及团队成员处理冲突的策略,用决策树探索适合现实需要的对策分类。选取分析字段如表1所示,将整理过的数据通过SPSS文件加入Clementine数据流,在类型定义中针对各类因素的特点进行类型划分,重点考察各个因素与冲突策略选择的关系。
3 采用决策树C5.0算法建模
本文采用数据挖掘工具Clementine中的C5.0算法,把样本分为训练集和测试集,随机选择70%数据训练,其余30%作为验证集。测试集是为了评估模型的准确率,对于每个测试样本,将已知的类标号与该样本的模型类预测结果比较。图1为采用Clementine建立模型的过程:
根据数据功能的类型选择相应的算法,筛选输入输出因素,选取70%的抽样记录作为训练数据集,将节点连接决策树C5.0数据挖掘模型,调整错误分类矩阵参数。通过运行模型,得到样本的预测准确性达86%。预测效果如图2所示,运行后生成的决策树见图3。
通过生成的决策树和规则集,发现跨文化项目冲突决策确实受影响力、紧迫性和道德差异等因素的影响而形成相应的类别,其中项目的紧迫性是影响冲突管理决策类型的最主要因素。当项目紧迫性低于均值时,无论其他条件如何,都可以选择适应与合作的处理方式;但当项目紧迫性较高时,强迫和适度沟通才是处理冲突的优选策略。
除了以上3个重要因素之外,通过解读规则集(Rule Set)发现:员工的知识背景,即其从事的工作性质,也对冲突决策的选择有所影响。例如行政人员对项目的影响力较高时,强迫策略在中国的信息项目中是可选决策;而当技术人员,即信息化项目的主体成员影响力较高时,即便项目紧迫性较高,团队处理冲突的最佳策略却是协作。这些是西方研究相似问题时未能关注的特点,却符合我国信息化项目管理的现状。
4 总结
本文利用C5.0决策树算法建立了信息项目文化冲突决策的分类模型,依据影响力、紧迫性和道德差异3个冲突的程度大小,验证了6类冲突管理决策方式的分类方法符合项目冲突管理的要求。同时发现,信息化项目的技术团队占主导地位时,基于知识员工对技术的信任和沟通方式的习惯,选择协商的冲突处理方式能较为有效地解决项目中的冲突,这一结论对我国信息化项目冲突管理具有一定的参考价值。虽然C5.0决策树还有陷入局部最优等不足,但是作为一种能够清晰反映决策路径的挖掘技术,通过不断改进和调整算法,可以在冲突管理领域发挥更大的作用。
参考文献
[1]张丽华,李元墩,杨德礼.合资企业的跨文化冲突及其管理[J].大连理工大学学报,1999,20(2):25-33.
[2]K T Yeo.Critical Failure Factors in Information System Projects[J].International Journal of Project Management,2002,20(3):241-246.
[3]杨雨诚,唐欢庆.企业文化理论综述[J].中外企业家,2006(8):76-79.
[4]Li J,Xin KR,Tsui A,et al.Building Effective International Joint Venture Leadership Teams in China[J].Journal of World Business,1999,34(1):134-148.
[5]John J Kohls,Paul F Buller,Kenneth S Anderson,Resolving Cross-cultural Ethical Conflict:An Empirical Test of a Decision Tree Model in an Educational Setting[J].Teaching Business Ethics,1999,3(1):37-56.
[6]J Brooke Hamilton,Stephen B Knouse,Vanessa Hill.Google in China:A Manager-Friendly Heuristic Model for Resolving Cross-Cultural Ethical Conflicts[J]Journal of Business Ethics,2009,86(2):143-157.
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