工程项目收尾管理工作（精选10篇）
工程项目收尾管理工作 篇1
随着施工企业建设规模不断扩大, 收尾工程项目也在逐渐增多。所谓收尾工程项目, 是指建设工程自移交建设单位运营管理之日起至项目清算销号止的进入收尾阶段的工程项目。收尾工程项目由于人员陆续调出, 个别项目甚至没有专人负责, 加之企业各项管理没有到位, 导致部分项目在变更索赔、竣工结算、资料移交、清收清欠等方面工作严重滞后, 工程款及质保金不能按时回收, 有可能形成坏账损失。只有加强收尾工程项目工作管理, 尽早确认债权并收回, 才能创造更大经济效益, 保证项目及早销号。
一、施工企业收尾工程管理存在问题
(一) 制度缺失
通常, 施工企业都会根据市场营销、施工生产、工程计量、物资设备、责任成本、人力资源等不同管理内容制定内部控制制度, 规范工程项目管理, 但在工程项目主体完工交验后, 对于收尾项目遇到的特殊情况和非常规工作, 规章制度针对性不强, 工作成效没有明确考核指标, 工作人员缺乏责任和动力, 成为典型的管理薄弱环节。
(二) 人员缺失
施工企业往往重视新上项目的人员配备, 无论是从数量上还是从质量上都尽可能满足, 收尾工程项目人员多数没有交接就赶往新的施工工地, 由于关键岗位人员缺失, 没有专人配合建设单位做好竣工结算、质量保修工作, 临时抽调人员由于不了解现场实际情况而无法提供有利证据, 导致被建设单位直接扣减应收账款或出现拖拉扯皮事项, 成为建设单位不按时支付工程款的理由和借口。
(三) 资料缺失
施工过程中原始记录准备不充分, 缺乏相应的书面签证资料, 有些甚至是口头约定, 加之部分建设单位对工程竣工结算有意拖延, 项目因收尾早而多次更换驻地或人员, 造成部分清算资料缺失, 直接影响到最终对竣工结算金额的审定。应收账款长期不主动与建设单位核对, 对争议事项不积极处理, 导致债权不能准确确定, 更谈不上及时收回。
(四) 监管与服务缺失
在项目收尾期间, 上级部门对收尾清欠进度不随时掌握、建设单位发函通知事项不妥善处理、项目提出的工作困难不帮助解决、成本费用支出无计划, 对项目缺乏有效监督和服务。工程项目负责人为了自身业绩, 往往报喜不报忧, 将收入足额考虑, 没有形成计量的变更索赔款等都作为已完工未结算款计列收入, 同时, 大量滞后费用在上级考核兑现时尚未预计, 导致本来预期效益不错的项目在进行考核兑现后, 由于实际确认收入减少, 计划外费用大量发生, 应收账款长期不能清回, 项目由盈利转为亏损, 最终影响企业整体利益。
二、加强收尾工程管理的措施
(一) 树立正确的收尾项目清欠管理理念
收尾项目管理工作牵涉到工程零星施工、工程质保整修、计价结算、项目审计、档案移交、债权债务管理等方方面面工作, 而最终的清欠工作则依赖于这些基础工作的顺利进行, 因此, 项目清欠工作与项目收尾工作密不可分, 是项目收尾工作的一个重要组成部分, 收尾和清欠工作应结合进行。对于工程项目来说, 债权既包括已实现计价的应收账款, 还包括变更索赔等尚未确认债权;既包括应收建设单位款项, 还包括应收货款、应收押金等其他应收款项。应准确界定收尾项目清欠管理工作内容, 从思想上认识到清欠工作并非仅仅要钱, 要参与整个债权形成、确认、收回全过程。部分施工企业将债权清收与债务偿还结合进行, 这就要求还要参与债务清算支付管理工作。
(二) 健全工作机构并完善管理制度
施工企业应成立专门的债权或清欠管理部门, 对收尾项目及清收清欠工作进行全面管理, 派有经验的管理人员参与到项目与建设单位的清算中去, 对工程价款结算、竣工结算审计、应收账款及应收质保金的回收等工作进行全方位的督促、跟踪、服务, 这样可以及时协调处理工程项目收尾各项事宜, 降低坏账的发生, 避免给企业带来经济上的损失。有了专门的管理部门, 还要制定切实可行的管理制度, 通过管理体系、规章制度落实责任部门及相关责任人, 建立收尾工程项目管理长效工作机制。施工企业可以出台收尾项目管理办法, 明确规定收尾工程项目的界定、清理移交、债权债务管理等事项。
(三) 高度重视收尾人员的连续与衔接
工程项目在施工后期, 领导班子成员及部门管理人员陆续调往其他工程项目部, 因新开工项目人员到位时间要求紧迫, 部分管理人员在岗位调离时没有办理规范的交接手续, 而新接手人员又不熟悉情况, 不能很好地衔接处理问题。因此, 项目部人员在调离之前, 一定要办理严格的交接手续, 明确哪些是移交给别人的事项, 哪些是还要负责到底或是继续配合完成的事项, 没有正常交接的应补办相关手续。
(四) 加大清欠工作日常管理力度
1、清查摸底、责任到人。
首先, 对企业全部拖欠款的债务单位、发生时间、金额、形成原因和签订合同情况进行调查摸底, 并分项逐笔建立台账, 做好日常动态管理。其次, 统筹安排清理清收计划, 确定清收责任人, 原项目负责人为清收第一责任人, 工经、财务等负责人为相关责任人, 对于责任人调离或其他原因不能履行清收职责的, 由企业另行指定或由上级债权管理部门全面接管, 防止管理脱节。在此基础上, 与责任人签订收尾及清欠责任书, 明确计价结算完成目标和时间、收回工程款及各类保证金数额和时间、费用支出标准、奖罚规定等事项, 并以此为标准进行考核管理。
2、资料归整、完善签认。
清欠工作的首要前提是准确确定债务单位欠款数额, 由于收尾工程项目具体经办人员变动频繁, 部分有争议往来款项入账不及时, 这给清欠工作带来一定困难。日常, 收尾项目要及时完善施工企业内部管理资料, 整理隐蔽工程记录、设计变更、质量检查及验收、联系单、会议纪要等签证资料, 督促建设单位及时批复结算资料, 保证应收账款确认依据合法有效。建立债权管理档案, 对清欠原始资料进行整理归类, 定期办理应收款项签认手续, 并详细记录债务单位电话号码、负责人等变动情况, 为采取各种手段清欠准备好原始证据。
3、方法多样、灵活清欠。
在项目初步完工、指挥机构尚未撤销、人员没有变动之前, 实时跟踪、速战速决, 可以起到事半功倍的效果, 并节约清欠费用。同时, 可考虑将清欠工作与承揽任务相结合, 利用与建设单位建立的长期合作关系, 实现区域经营、施工、清欠一条龙滚动发展。针对每笔拖欠款的特点, 灵活运用联合追讨、诉讼追讨、节日追讨、打折追讨、上访追讨、专业追讨、抵债追讨等多种方式推动清收清欠工作开展。对容易清收的应收账款采用常规方法清欠, 对清收难度大的工程欠款可签订还款协议, 重新确认债权, 恢复和保证诉讼时效。对个别拖欠时间长、情况复杂的应收款项, 周密准备原始资料, 搜集陈述有利证据, 借助司法诉讼手段追回欠款。针对某些特殊工程欠款, 可借助政府或新闻媒体力量进行清收。例如, 现在国家和政府非常重视农民工工资发放问题, 都在强调要按时支付农民工工资款, 对于施工企业外欠的劳务工工资和材料费等款项, 可以通过与建设单位沟通并办理相关手续, 由建设单位直接代付, 这样虽然没有收回现款, 但解决了施工企业资金支付压力, 同样达到了清收目的。
在清欠过程中, 清欠人员要苦练内功, 不断提升个人业务素质和工作水平。清欠人员应具备多方面的业务知识, 从工程计价结算到配合竣工审计, 从财务往来对账到办理付款手续, 从现场沟通谈判到起草协议纪要, 从搜集法律证据到追踪诉讼进展, 无论遇到什么问题, 都能应付自如和妥善处理。在与建设方交往中, 要有良好的沟通能力和大企业员工风范, 对对方提出的合理要求予以解释和处理, 对不合理要求婉言谢绝, 向建设单位陈述企业的资金困难及共同面对按时支付外欠款、维护社会稳定的义务, 做到有礼有节, 取得对方的充分理解和支持。有时, 项目部将竣工结算报告及相关资料送达建设单位后, 建设单位将该结算报告长期搁置, 或是资料报送上级部门, 或是委托第三方审计, 成为不予支付工程款的理由, 如果长期无人过问的话, 可能过去好几年都没有结果。为了加快清收清欠工作, 清欠人员应积极与投资方、评审方沟通联系, 一个个解决遇到的障碍, 推动建设单位工程结算、资料归档、落实资金等工作及早开展, 让建设单位没有拒绝支付欠款的理由。
4、过程跟踪、配合服务。
收尾项目责任人应定期向上级债权管理部门汇报清欠工作进展情况, 上级部门负责协调责任人在新老项目上的关系, 协助抽调原经办人员、职能管理部门精兵强将去配合责任人开展工作, 审核清欠费用并建立台账包干控制, 对遇到的困难提供帮助, 全力做好各项服务工作。建立完善债权类资产定期分析评估制度, 加大债权管理工作力度, 对于久拖不清的应收账款, 上级部门在详细了解情况并掌握原始资料的情况下直接介入, 采取更为有力的措施进行清收。
5、奖罚分明、及时兑现。
清欠考核是一项重要而敏感的工作, 因为它关系到对收尾工程项目清欠成果的认定和清欠业绩的评价, 也关系到清欠人员的经济利益。对于清欠工作完成好的项目及责任人进行总结颁奖、大力宣传, 可以激发清欠责任人更加努力完成好清收清欠工作, 增强工作责任心。对于拖拉推诿、工作不力、效果不好的项目和个人, 应视情节轻重进行通报批评或给予经济处罚, 并帮助责任人分析查找原因。
6、加强监控、定期审计。
内部监察审计部门作为企业的监督机构, 旨在发现问题, 及时提出整改措施, 帮助项目提高管理水平, 发现重大问题及时汇报给企业管理层。对于收尾工程项目, 应重点对项目的计价结算、存留的资产处置、债权债务清理等经济事项进行审计, 提出合理化建议, 为企业其它即将收尾工程项目进行管理提供借鉴。企业应将收尾清欠工作成效与项目经济责任承包考核兑现挂钩, 使项目原领导班子成员都来关心重视清收清欠工作, 只有将全部债权全部清收完毕, 才会真正实现考核兑现指标, 才能获得考核兑现收益。
总之, 明确收尾工程项目清欠责任, 核定包干清欠费用, 区别专职、兼职责任人工资待遇, 制定奖罚标准并严格执行, 定期考核兑现, 对收尾工程项目清欠工作将会起到很大促进作用。施工企业要树立全心全意服务理念, 领导正确决策部署, 主管部门紧盯收尾清欠进度, 各业务归口部门全力配合, 收尾项目责任人积极努力, 共同解决随时出现的各种问题, 确保收尾工程项目清欠工作顺利进行。但面对清收清欠工作, 仅仅依靠施工企业自身加强管理是远远不够的, 还需要国家和全社会的共同努力, 通过完善法律法规, 加强政府及相关部门的监管力度, 建立健全信用体系, 从根本上解决工程款拖欠问题。
摘要：在国家加大宏观调控力度、资金全面紧缩的大环境下, 施工企业的生存和发展经受着严峻考验。如果在工程项目完工后, 应收账款由于各种原因长期无法收回, 会严重影响企业的现金流。结合施工企业的特点, 针对收尾工程项目管理中存在的问题, 就如何加强清欠管理工作从管理理念、健全机构、完善制度、人员配备、跟踪服务、奖罚兑现等方面进行论述。
关键词：施工企业,收尾项目,清欠管理
参考文献
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工程项目收尾管理工作 篇2
经营管理部
颜良文
在项目管理过程中，管理层往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余的工程量不大，对项目的施工组织生产不紧凑，人员管理松散，施工组织设计和施工方案对剩余的资源利用不合理，造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，对项目的“成本控制”和“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理是项目成功的重要管理手段，它和项目其他工作和任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实，现结合自己的工作体会及施工项目的现状，对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的看法。
一、对剩余工程进行梳理，合理利用既有资源
在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，而且遗留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程项目，往往不被重视，管理层对剩余工程量没有整体认识，缺乏总体管理思路，容易出现发现一项就施工一项的现象，造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等，引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段，项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理，编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置，剩余材料等因素，减少劳务队伍的进场次数，充分理利用项目既有的材料和机械设备，同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实，全面交底，组织相关人员定期和不定期地对施工任务的完成情况进行检查，建立工程项目动态管理台帐，防止施工过程中出现遗漏。
二、加强人员管理，合理安排现场管理人员
在项目收尾阶段，一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位；另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾，对员工疏于管理，对员工的工作安排不明确，甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确，人浮于事，此时下发的工作任务在员工之间相互推诿，甚至无人执行，对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理，合理安排现场管理人员，做到责权利明确，充分调动员工的积极性。对于调出人员，特别是一些主要人员，要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要，项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划，提前布置，将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调，防止出现人浮于事，管理人员偏多、项目间接费偏高等现象。同时要加强劳动纪律建设，制定各项工作计划，对员工进行阶段性考核。对于关键岗位人员，特别是二次经营和主要技术负责人，必须保证人员的稳定，确保工作的连续性。
三、加强材料管理，防止经济效益的流失
工程项目在项目收尾阶段，材料管理部门要对剩余材料进行详细盘点，根据工程部门提供的剩余工程量编制进料计划，做到工完料尽，减少材料的库存和浪费。施工收尾阶段施工方案的确定，要尽量考虑利用项目既有剩余材料，对剩余材料做到物尽其用。施工项目的特点是点多面广，材料分布分散，而后期项目管理人员偏少，材料容易发生丢失，因此对现场材料要及时收集，统一入库，并建立入库登记手续，防止丢失。对于废旧物资的处理要上报公司，实行公开招标制度，防止暗箱操作，在数量和单价上严格控制。
四、加强竣工资料的收集整理，缩短收尾时间
竣工资料的收集整理是项目收尾阶段一项主要的工作内容。由于在项目实施过程中项目管理层重点放在施工进度、安全、质量等方面，对资料的收集整理不重视；业主在实施过程中对资料无统一要求而在交工验收时提出这样那样的要求；在收尾阶段人员调整时没有进行工作交接，在收尾阶段个别资料容易丢失；在收尾阶段员工管理比较松散，职工工作主动性不强等几个方面原因造成项目收尾阶段竣工资料的收集整理工作难度大，时间较长。因此在项目的收尾阶段一定要重视竣工资料的收集整理工作，缩短项目收尾时间，减少项目费用。在项目的收尾阶段，要多跟业主、档案局等相关单位沟通，明确竣工资料的具体要求。根据竣工资料的要求，建立项目竣工文件资料清单，结合本项目的特点明确每个阶段所需要的资料、归谁提供、什么时候提供，明确文档格式和具体要求，并告知项目的相关人员。在进行人员调转时，要求项目相关人员根据资料清单要求进行资料的移交，并做好相关记录工作，明确责任人。对于竣工文件的资料收集整理，要明确阶段性目标，制定相关的奖惩措施，加强员工责任心建设。
五、加强结算工作管理，确保企业经济效益
要重视工程结算，一是要重视与业主的结算，加强与业主的沟通，要有时效性。前期主要是“干”，关注施工质量、安全、工期、资金的回收、资料的收集及与业主的协作关系等；后期主要是“算”，要整理好竣工资料，检查资料是否齐全，是否有漏洞，完善变更索赔资料，签字手续要完备，根据整个项目的预算情况及实际验工计价、成本费用开支情况进行对比分析，找出增加收入的切入点和关键点，为最后工程结算做好充分准备，做好工程项目的二次经营，只有算好了才会取得较好的效益。
二是要重视与劳务队的结算，理清与劳务队往来，把握好资金的支付，绝不能超支，扣缴一定比例的质保金，使其保证工程项目的最终验收。稳定劳务队伍，按程序办事，避免出现起诉、上访事件的发生，以防给公司带来不利影响。
六、加强应收帐款的管理
工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
工程项目收尾管理工作 篇3
中小型的IT项目如OA、CRM等,其成功率也不足55%,客户满意率不到30%,成了“食之无味,弃之可惜”的鸡肋工程。
造成这种IT项目成了“鸡肋工程”甚至变成“烂尾工程”的一个重要原因,就是对项目的最后一个关——“验收”时的疏忽大意,没有把好关,致使前功尽弃,败走麦城。对此,作为企业信息官的CIO,负有重要责任。
众所周知,IT项目的实施,一般包括6个阶段,即项目的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、系统切换等。在系统切换后,参与项目实施的人员和CIO常都会松下一口气,以为大功告成,高枕无忧。但此时的CIO往往没有料到,紧接着的还有一项关键性的工作,就是项目的验收。
所谓验收就是对整个软件开发、建设项目的结果的综合评价,是软件系统交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程,包括费用、质量、服务等多个方面,以及对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估,也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收主要是通过对项目全面测试性检验,找出项目中可能存在的问题和不足,并进行最后的修正、完善,以使项目保质保量最终交付到用户单位每个使用人员手中。
可以说,验收是IT项目最后关键的环节,它是对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用,也关系到IT项目能否平滑顺利步入运营期、为企业创造效益,软件开发服务商能否实现收益标志之一。因此,CIO必须高度重视,万莫轻视。
比如ERP项目,由于其软件的复杂性、规模性,CIO们可能更多地关注它多变的需求定义、选型、个性化解决方案,却轻视了项目的验收工作,而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行后等才能明辨优劣、成效。但是,由于供需双方受种种原因的影响急需“结账”,从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足,而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化,常使验收常流于形式,最终使实施结果不佳。
把握项目验收的重点内容
可以说,验收事关项目能否善始善终,悠关全局的成败。那么,CIO如何做好项目验收?从哪里重点把握?结合理论与实际操作,一般而言,IT项目验收主要应包括验收准备、数据移植、系统测试、系统评估4个主要过程。
1、着手验收阶段的准备工作
当单位始要进入验收时,CIO应着手进行相应验收的准备工作——向软件开发商收取软件开发过程中各阶段性文档,包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等;然后对这些各类约定的技术文档和合同中的相关内容进行自查,要彻底了解系统目前完成的情况如何,是否已完成了与开发商达成的各项书面约定以及口头约定,没有完成的,如果是书面约定,准备采取什么策略去进一步完成等。
当然,此时CIO做一个详细的验收计划是非常必要的,可以用来作为验收阶段的工作指导,并组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会,负责对IT项目进行正式验收。
2、数据移植
如今不少企业都上了OA、CRM等系统,或淘汰老系统,在进行新系统(如ERP或PLM)建设并最终上线时,一般需要将旧系统的原始数据移植到新系统或调用企业原有的OA、CRM等系统内的数据时,则常需数据移植,此时CIO正好可籍此机会检验新系统的优劣、匹配性如何。
这些应完成以下主要工作内容:
1)制订数据移植:除了要定义数据收集的格式、范围、进度外,还要考虑系统接口的影响,并建立数据移植完整性和准确性测试方法以及意外事件处理程序;2)数据收集:项目实施常涉及到数据收集,应由数据收集小组根据数据收集格式,准确对数据进行收集,以确保数据提供人员了解和掌握对数据收集的各项规定和要求;4)数据导入并核查结果:项目组成员将数据导入系统,并在导入后按照事先制定的数据移植完整性和准确性的测试方法,对系统中的数据做进一步的核查,确保导入数据的质量;5)数据移植后要进行适当时间的试运行,检测、确认数据移植的真实性、准确性和完整性。
3、系统测试
系统测试是项目验收的关键环节,也是CIO最需花心思把关之处。以ERP软件为例,系统测试具体包括以下5大测试内容:安装测试、功能测试、界面测试、性能测试、文档测试等。而其中,功能测试是重点,必须高度重视。下面结合ERP,重点阐述如何有效进行功能测试,其功能测试的用例设计,主要应注意以下几点:
1)测试项目的输入域要全面。要有合法数据的输入,也要有非法数据的输入,CIO可以此检验系统的抗干扰性如何;2)要适时利用边界值进行测试。如“订单预排”中一般要求预排的数量大于0,那么测试数据可以分别为0,-1,1,100000(一个非常大的正数),查看单据流转和控制情况,系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确;3)CIO可不按照常规的顺序执行功能操作,查看系统计算的准确性,如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确;4)验证实体关系,实体间的关系有三种:一对一,一对多,多对多。如一个MPS对应多个MRP,一个MRP对应多个车间任务,CIO对此检验,看能否对应;5)执行正常操作,观察输出结果的异常性。如CIO删除某条记录对排序的影响,或执行审批后,单据的状态是否改变,报表的打印输出效果如何;6)划分等价类,提高测试效率。要划分等价类,选择有代表意义的少数用例进行测试,提高测试效率,等等。
4、其它系统测试
除上述的系统测试外,CIO还有必要对系统的其他特性和需求加以测试,这些系统测试也很重要,主要有以下几种:
1)负载压力测试,主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试,一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试;2)恢复测试,通过模拟硬件故障或故意造成软件出错,检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度;3)安全性测试,通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性;4)兼容性测试,通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性测试来考察软件的跨平台、可移植的特性;5)性能测试,性能测试主要是测试软件的运行速度和对资源的消耗。
5、评估整个系统运行效益
作为信息部门的一把手,聪明的CIO应在项目合同上写明系统试运行2-3月后再来验收、付款的规定,以争取主动。CIO的做法主要是录入1-3月的企业相关经营数据进行核查,目的是利用此段时间来判断系统上线运行后能给企业带来哪些积极变化和成效——看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新;企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制;通过财务模块分析,企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。如果在这些方面,用户感觉良好,表明系统运行成功,那CIO就可放心正式验收、签单付款了。
项目验收的几大注意事项
CIO把握、核检了项目验收4个主要过程,并不表示万事大吉,尚需对以下几大事项高度重视,加以解决,以保证项目和验收全面顺利完成。
1、建立有效的解决冲突机制。用户、开发商在实施、验收IT项目过程中难免会发生冲突,造成IT建设偏离轨道。关键是事先是否有明确的项目目标和项目要求,是否建立起有效的冲突解决机制。CIO主要是要明确今后双方责权利关系,可对将来可能发生重大事件或不可抗拒事件所引发可能的实施超期、费用超支、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测,并有效约定,从而使信息化项目从一开始就按预定的规道行驶,避免再发意外。因此CIO要快速查找以前问题所在,既然上次合约没有明确细节,也就意味着可以增加验收内容,明确细节和进度,从合同中挑出对方的问题,与对方补签合约,保证项目有效进行。建立解决冲突机制,是为使验收更好地执行。
2、依据行业标准制定验收规则。验收在目前或许是一个比较模糊的概念,业内一直都没有一个统一的标准,随意性大。而这种“验收的随意性”对于用户单位来说将是一个致命性的错误,产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准,从而导致IT项目在验收过程中,主次颠倒,忽视了对关键业务流程的验收。因此,只有明确了相关系统项目的验收标准,才会做到有备而来,从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准,时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性,必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。
3、把握验收的时间火候。一般而言,要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少,CIO要在验收时间上进行更多考量、把控,别急于收尾验收。大型的ERP项目通常是边实施边验收,一步一步地向前推进,以便一边发现问题一边解决问题,但中小型的ERP项目最好是成功切换后,录入了一个月以上的数据,运行一个月时间,再来验收。毕竟一个月才是一个小的系统周期,如果小的周期都没有跑顺,就更别说一年这样的大周期了。如ERP系统能做到平稳运行两个月以上,能够准确导出各类月度报表的时候,系统应用和各项业务操作基本正常、顺畅,通常而言,可认为系统已达到的效果或者是达到了先前预定的目标,系统项目上线成功了,验收可算通过了。
信息化项目验收看似简单容易,实际上是一项非常复杂重大、事关全局的工作,必须引起企业“一把手”、CIO和项目组成员的高度重视,积极管理、应对,千万不能虎头蛇尾、敷衍了事,最后马失前蹄、败走麦城。
浅析建设工程项目收尾阶段的管理 篇4
近年来,随着经济的发展,办公楼、住宅等一系列新建项目纷纷动工,投资成本逐年加大,建设工程项目各个阶段所投入的资金也对应增加。由此,对于项目的管理者而言,每个阶段的管理都需得到更多的重视。
建设工程项目管理在过去的几十年中走过了许多弯路,这给新建项目的管理者提供了宝贵的经验,对待建的工程也有着借鉴的作用。随着项目管理技术在工程项目建设中运用的日趋成熟,通过运用项目管理技术对计划与设计、实施与控制阶段进行管理,使整个项目在成本、进度、质量控制方面收效显著,但在此过程中通常忽略了项目收尾阶段的管理。本文通过对收尾阶段出现问题的探析,并提出解决方案,以此完善整个建设工程项目的管理。
1 建设工程项目收尾阶段管理的主要内容
项目生命周期一般可分为三个阶段,即开始阶段、实施阶段和收尾阶段(见图一)。工程项目收尾阶段(Project Closure)既是工程建设的最后一个阶段,也是工程项目投产阶段。工程项目收尾阶段管理是业主对产品进行检验、确认并接受的一个重要手段,它直接影响到工程项目未来的营运和运行效率的高低。工程项目收尾管理主要包括工程项目投产准备、工程验收、项目结算、项目审计和项目评价等内容。
在项目开始时费用和人员投入水平较低,随着项目的进展逐渐增加,在项目收尾时又迅速降低。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。每个阶段又可分为五个过程:启动过程、计划编制过程、实施过程、控制过程和收尾过程,每个阶段中这五个项目过程又是交叉的。
2 建设工程项目收尾阶段存在的问题及分析
在建设工程项目中,工程量一般都比较庞大,因此对于某一项成本的节约,体现在总量的绝对值上是相当可观的。项目接近收尾的阶段时,各方人员看到工程即将结束,在心理上对工程质量、进度、成本的管理放松警惕,重视工程收尾阶段的管理,对于整个工程项目管理有着非常重要的意义。项目收尾阶段出现一些问题,对整个项目或后继的项目造成了损失,这些项目收尾阶段出现的问题往往容易被忽视。要解决工程项目收尾阶段的问题,首先必须分析此阶段出现的这些问题。
2.1 项目收尾阶段人员管理问题
建设工程项目收尾阶段对项目的人员没有固定的管理程序,通常每个项目经理根据自己的经验来进行人员的管理。
一方面,由于一部分员工已经结束了自己的任务,早早离开了岗位,另有一部分员工仍然在岗位上工作,对于原有组织结构造成了破坏,出现权责不明确的现象,此时下达的任务容易滞后,甚至无人执行,对整个工程的进度造成影响。
另一方面,有的项目经理认为项目结束,成员以后的安排不够确定,不愿意花更多的时间做项目成员管理的收尾工作。年终的员工业绩评估与项目的结束时间不一致,等到年终时对员工的评估不能完全反映项目结束时的员工在项目中的表现,因为评估者是职能部门经理,而不是项目经理。项目进入收尾阶段,人力资源的需求变化很大,如果只是按照原来的计划,可能无法满足项目的需求或者造成人力资源的浪费。当项目结束时,项目成员在项目中的表现没有人进行过评估,项目成员所作的贡献没有得到应有的重视,这对后续项目带来不利的后果。
2.2 项目收尾阶段资产及剩余资源处置问题
当项目结束时,项目资产处理的处置往往会被忽视,而在项目准备阶段却是尽心尽力,因为任何一个遗漏项都可能造成项目进度的推迟。项目资产主要指的是项目固定资产,项目固定资产是指使用项目预算所购买的,使用期限较长,单位价值高,并且在使用过程中保持原有实物形态的资产。对项目固定资产的处理忽视不一定会造成严重的后果,但是对于项目的财务状况会产生一定的影响,对后续工程项目产生一定的影响。对于建设工程项目而言,一般施工机械是通用的,不是专门为某一工程而购买,而此类设备多为专用设备,此类设备处置需制定一个长远计划。
工程临近结束,由于材料计划无法做到近乎完美,势必造成一些资源的剩余。某一材料出现剩余或尾料,在同一工序几乎无法再次使用。另外,现场施工会产生诸多的建筑垃圾,堆置在施工现场既占用场地又无法直接遗弃,存在如何合理处理或利用的问题。以上出现的这些问题都可能带来整个建设工程项目成本的增加。
2.3 项目收尾阶段资料管理问题
一个建设工程项目进入收尾阶段,必然会产生大量的工程资料,如图纸、工作记录、变更申请等。这些资料到了工程结束的时候时常会出现缺失、管理混乱,以致查找困难的问题。在整个项目周期中,某些项目成员调配其他项目组,或者离职,权责交接过程中容易出现对资料收集的忽视,而此类情况下的数据记录一旦丢失,重新找回的可能性很小。
2.4 项目收尾阶段工程人员的激励问题
项目收尾阶段存在着激励机制的缺陷,对于工程人员的激励机制不够完善。由于工程人员自身的工作特点和个性特点,给传统的工作环境、人际关系、合作环境等带来冲击,但是创新的激励体制尚不健全,员工无法得以科学而有效地激发。此时施工企业实施激励措施时“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反。在项目收尾阶段,项目管理者没有认识到激励的基础是需要,此时的工程人员需要精神与物质的双层激励,同样的激励手段不可能满足所有的需要。
3 收尾阶段存在问题的解决方案
项目管理思想需要贯穿于整个建设工程过程之中,不能只重视开头不重视结尾,而工程的收尾阶段正是需要重视的一个阶段,它是标志着这个工程是否是一个完整工程,决定着这个工程的效益,决定着这个项目产品是否优质。事实上项目工程的收尾并不简单,下面对上述存在的问题提出了解决的方案。
3.1 建立权责明确的管理组织结构
收尾阶段同样需要权责明确的管理,事事有人负责,保证每个岗位的任务都能正常运行,权责明确。项目经理部自行承担所在项目收尾的具体工作,包括:尾工清收、竣工文件(含技术总结等)编制及移交、工程验交、竣工结算、财务清算、未完债权债务的签认、确定等全部工作,并对所在项目的收尾成果负全责。在工程项目管理中运用直线型的组织结构权责最清晰,下面给出现场施工直线型组织结构图(见图二)。直线型组织结构是一种先行组织机构,它的本质就是使命令线性化,即每一个工作部门,每一个工作人员只有一个上级。
3.2 项目资产及剩余资源处理方案
对于项目资产而言,对其进行财务核算,估计出每种资产的价值。用原始购置成本或原始价值来估计设备、仪器,将这些固定资产在公司内项目之间正式转移。对于暂时不使用的设备或仪器可以采用对外租赁,长期不使用的可以变卖也可以租赁。以此,让收尾阶段的资产充分发挥用途,抵消设备自身的折旧,这将带来总成本的降低。
收尾阶段对于剩余资源的利用开发同样可以在一定程度上缓解工程成本的压力,也可以做到资源的充分利用。工程结束时期出现的剩余物料,如木材,水泥,砂石料等,对于这些资源处置可以有以下步骤:清点库存、登记入册、设备归还、变卖。对于尾料可以将其它使用同类材料的工序中重新利用。对于建筑遗留下来的废料可以通过分类回收利用,如建筑垃圾中的混凝土垃圾可通过混凝土的再加工技术回收利用,塑料垃圾回收之后变卖,用于塑料的再生或炼油,砌块砖可用于复合载体桩的施工或临时路的路基处理,抹灰垃圾可用于回填的应用。收尾阶段的剩余资源努力做到物尽所用。
3.3 项目收尾阶段重视资料管理
对于项目资料的管理不应该在收尾阶段发现问题才想解决方案,而应该把资料管理贯穿在整个项目管理的周期之中。
在进行资料管理时,提供项目记录存档清单,对项目每一个阶段的工作以一个标准的格式记录、收集、整理和保存。对于项目相关成员,除完成项目工作以外,必须向项目经理及时提供准确的工作记录。其中在进行合同管理中,合同本身以及附带的所有支持性进度计划申批和批准的合同变更,发票和支付记录等财务文档以及任何与合同有关的检查结果,对文档进行审计,经审计后归档,避免日后发生合同纠纷。
建设工程项目有一个特点就是周期比较长,有些需要好几年,出现组织领导的跟换,这时的文件记录就跟将体现出其重要性,一切指令都要有记录存档,以便于整个项目的管理。
3.4 收尾阶段更加应该注重对员工的评价与激励
项目进入收尾阶段,意味着整个项目周期即将结束,是项目成果交付最多的阶段。在项目的实施阶段,项目每个成员尽心尽职,保持高昂斗志,对未来充满信心,顺利完成项目的同时应对项目所进行的工作及关系人做出评价,对项目做出贡献的人要给予及时肯定。
伴随着项目进行,更新项目人力资源计划,建立一个适用于收尾阶段的管理体系,对项目工作人员进行业绩评估,以此作为奖惩依据,待项目结束召开庆功大会,给予做出卓越贡献的员工颁发奖章。对于长期从事工程建设的员工,在心理上积累过多压力,从精神上及时给予肯定,可以给员工带来精神的慰藉,对于未来工作产生正向的激励。恰如其分地评价项目人员的工作业绩、实际能力和工作态度,能够有效地采取相应的激励和惩罚措施,调动项目人员的积极性饥饿增强项目团队的凝聚力,帮助项目经理重新进行人力资源规划和针对不足之处加强培训和管理。
4 结束语
建设工程项目收尾管理不只是收尾阶段要做的内容,还涉及到项目的各个阶段。收尾管理工作做得好坏与否,与日常所做的工作有着密切的关系。在未来新建工程项目中,项目经理应对之前出现的问题引以为戒,借鉴经验,有效地做好项目的收尾工作,提高建设工程项目管理水平。
参考文献
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如何做好CRM项目的收尾工作 篇5
对于CRM项目的收尾工作，主要是做好以下工作。
一、整理相关作业规范
在CRM项目的实施过程中，CRM实施顾问会帮助用户建立标准流程与标准作业规范。这些文件，是日后企业进行CRM系统操作的参考文件。这些资料，如同国家发布的白皮书一样重要。所以，CRM项目在接近尾声的时候，CRM项目的负责人，要根据企业的作业情况，把这些作业对应的作业规范，整理成册，以备后续的查询、培训之用。
在整理作业规范时，有不少的技巧，可以采用。
1、作业规范要根据作业重要性不同，进行区别对待。对于那些关系到企业发展的重点流程、重点作业要给与重点关注，要详细的给与说明。同时，在说明的时候，要注意跟权限的整合。如在说明销售报价的过程中，不但要指出这个报价的流程是怎么走的，要经过哪些部门;同时，还要说明价格的审批权限，如价格在什么范围之内有部门经理审核，给与多少折扣要销售总监审核，以成本价销售要总经理审核等等。如此，才能形成一个立体的流程规范。
2、在整理作业规范时，要注意一支支作业分开。有不少人在整理流程规范的时候，喜欢玩什么“高度集成”的游戏。如在写销售订单的作业规范时，喜欢把普通的销售订单、销售订单变更单、销售订单反单、新产品销售订单、样品销售订单都放在一起写。要知道，这些流程虽然有类似的地方，但是，其区别还是蛮大的。所以，在写作业规范时，要分开来写，特别要突出这些类似流程的差异性。只有一一分开，才有利于后续的对照、参考。
3、写作业规范时，需要图文并茂。在实际工作中，有的不喜欢写文字，作业流程就一张图了事，光有图，很难反映出其细节的内容;而有的不喜欢画图，在写作业规范的时候，密密麻麻的都是文字，看其来，就不是很直观。其实，再写作业规范的时候，最好能够图文并茂，如此，看其来，更加清晰，日后培训时，效果也比较好。说到培训，顺便说一句。在培训的时候，最好还能把流程规范做成幻灯片，如此，效果会更加理想。
二、收集个案开发资料
因为CRM软件是个套装软件，所以，在项目实施的过程中，难免为对标准系统进行一些二次开发。对于二次开发的相关资料，企业的项目管理员在项目收尾时，要注意收集。二次开发的资料，主要有如下内容：
1、二次开发的需求书。在二次开发前，顾问会跟企业用户进行细致地沟通，以掌握用户的详细需求。对于这份需求书，实施顾问一般都会一式两份，项目管理员要好好保存。因为以后若发现二次开发有问题什么之类的原因，有了这份需求说明书，企业就可以要求软件供应商进行改善。
2、二次开发的实现过程。顾问把客户需求了解后，其还会写一份具体的需求实现说明书。软件公司的程序员就是根据这份需求实现说明书来进行二次开发的。企业用户若掌握这份需求开发说明书，则维护个案起来，就不用求人了。一般情况下，这份需求实现说明书顾问不会主动改，这需要用户主动向顾问要，还要坚持坚持几次，顾问就会给你了。
3、二次开发的测试文档。二次开发以后，当然要进行测试。无论软件公司还是用户自己，都会进行测试。对于测试记录，无论好坏，用户都要真实记录。特别是二次开发的使用限制，更加要说明清初。这有利于以后系统的维护。[next]
三、梳理项目实施过程中发现的冲突
在项目的实现过程中，难免会出现CRM系统跟实际操作有冲突的地方，
如平时作业时，销售订单有错误，如价格或者数量一不小心输入错误，更改时，直接在原有单据上更改，然后签上自己的大名，销售订单就可以发下去了，其他部门照样接受。但是，采用了系统作业后，这种方法就不行了。因为系统要求任何单据的更改都必须在CRM系统中反映出来。如销售订单的变更，在CRM系统中就有销售变更单，要通过这张单据，才能实现销售订单的更改，手动更改的单据，系统是不接受的，其他部门的用户也要积极配合，不接受这些手动更改的的单据。
为什么要整理这些冲突的信息吗?很简单，因为这些冲突的信息，是日后系统维护的重点。俗话说，江山易改，本性难移;冰冻三尺，非一日之寒。若想通过短短的几个月时间，就改变用户原有的操作系统，这是一件不可能完成的任务。所以，企业项目管理员在项目结束后，就要对这些冲突的作业进行跟踪、稽核，以防止用户在项目结束后，又旧病复发，改用原有的手工作业流程。这种情况，在大部分企业都会发生。所以，这份项目冲突的资料，就是其日后工作监督的重要依据。没有这份资料，流程监督就如同大海捞针一般，没有针对性。
四、索取相关培训资料
企业的员工一般都不是固定的。一方面，员工的跳槽，特别是CRM系统的关键用户跳槽，会给CRM系统造成非常大的影响。因为一个从来没有接触过CRM系统的用户，从刚开始接触到最后熟悉，需要几个月的时间，若想精通的话，则时间更久，可能需要半年。另一方面，随着企业的不断发展，企业也需要不断的招纳新鲜血液，来充实自己的团队。所以，招来的新员工，若没有经过专门的培训，是不能胜任这个CRM系统操作岗位的。
但是，如何做好新员工的CRM系统培训呢?是摆在企业面前一个比较现实的问题。其实，想提高CRM系统后续的培训效果，还是有一些技巧的。
1、实施顾问在项目实施的过程中，对企业进行培训时，不知道大家注意到没有，实施顾问一般都是通过幻灯片来进行的。我们就要打这个幻灯片的注意。在项目结束时或者培训完毕后，就要向实施顾问索要这个幻灯片。利用这个幻灯片，项目管理员以后对新员工进行培训时，就轻门熟路了。而且，效果要比那纯粹的 WORD文档要好的多。
2、一些比较正规的软件企业，在培训完毕后，还有测试卷。这份测试卷记录的是CRM系统相关作业的重难点。企业用户在做完测试后，不要一扔就了事了。而是要收集起来，这些试卷可以重复利用，以后对用户培训完成后，还可以拿来对他们进行测试。
3、视频培训资料。有些软件公司，对顾问进行内部培训时，不是面对面的培训，如此，要浪费软件公司很多人力成本。一般他们都会把系统的培训做成培训光盘，软件公司新招募的实施顾问都是通过培训光盘来进行培训的。所以，这个视频培训光盘是软件公司的内部资料，是软件公司的管理精华。一般情况下，都视为企业的机密资料，是不外泄的。若能够拿到这份资料，那对于企业以后的员工CRM系统培训，都是大大有帮助的。当然，能否拿得到这份资料，就要看企业项目管理员自己的本事了。
五、做好日后工作计划
一般企业对于CRM项目，都是一进宫。所以，对于CRM项目日后维护工作不是很熟悉。他们不知道日后维护工作的重点是什么，在系统的日后晚上的过程中，可能会遇到哪些问题，遇到问题时，应该如何解决。对于这些内容，第一次接触CRM系统的企业用户都是一窍不通的。
所以，项目管理员在项目快结束的时候，要抽个时间，跟实施顾问做下来，好好的向其请教一下，日后的工作计划与工作重点。而不要等到顾问离开企业后，感到无所适从了。其实CRM项目的日后维护工作是非常重要的，若日后维护工作做的不好，CRM系统就会走下坡路，最后，会导致企业前面的努力都白费。所以，企业项目负责人在项目快结束的时候，要向实施顾问请教如下问题：
1、若在日后发现更加合理、更加高效的作业程序，那该如何处理?若调整系统，则调整的程序是如何的?
2、日后维护工作的重点是什么?一般在日后维护工作中，会有什么问题发生?
3、当用户提出新的需求时，我该如何处理?
等等。
总之，是问的越详细越好，以后的维护工作就会越省心。
工程项目收尾管理工作 篇6
关键词：工程建设项目,收尾工作,重要性
在很多工程项目建设收尾前,由于工作关系或者考虑节约成本,项目施工人员在项目竣工验收或交付使用后便立即撤离施工现场,将一些收尾工作留给物业、维修、工程结算人员等,引起了项目业主的不满,同时也形成一种不收尾的常态。对于一个负责任的项目建设单位而言,工程项目的收尾工作是十分重要的。
作为一个专业的建筑企业,其业务是持续发展的,也应该是持续改进的,只有这样才能在市场上建立自己的声誉与品牌。深圳早期的数百家建筑企业,如今只有十几家存在,真正建立起自己品牌的公司更少,其成功与失败的因素,相信很重要的一点就是工程竣工后的收尾工作与工程维修服务的好坏。很多工程项目竣工验收后还有很多工程内容没有做完,竣工验收或交付使用后就无人过问,甚至20年后,那些没有完成的工程内容仍然遗留在那里。相信这些项目业主单位能成为回头客的概率几乎为零。
阶段管理收尾工作是保证一个项目成功的重要管理手段,它和项目的其他工作、任务一样,应该被纳入项目计划并按计划落实。
1 工程建设项目收尾工作的基本要求
工程建设项目收尾阶段管理工作应有计划,并提出管理要求。收尾阶段是项目管理全过程中的最后阶段,收尾工作的内涵界定标准应含有项目管理工作结束冲刺过程的连续性和系统性。项目结束阶段的工作内容多,施工单位组织人员实施项目收尾阶段的工作时,应制订涵盖各项工作的计划,提出收尾管理的要求,将其纳入项目管理体系进行运行控制。
2 工程建设项目收尾工作内容
(1)编制项目收尾工作计划。项目收尾是项目结束阶段管理工作的关键环节,由项目经理部全面负责,组织编制详细的项目竣工收尾工作计划,报上级主管部门批准后,采取有效措施逐项落实,保证按期完成。
(2)项目收尾工作计划的内容包括:竣工项目名称;竣工项目收尾具体内容;竣工项目质量要求;竣工项目进度计划安排;竣工项目文件档案资料整理归档要求。竣工计划的内容形式可表格化,编制、审批、执行、验证的程序应表述清楚。
(3)项目经理应按计划要求,及时组织实施项目竣工收尾工作,及时与相关方沟通,协助项目业主进行项目验收。收尾之前,项目须符合下列条件:全部收尾工作计划项目已经完成,符合工程竣工报验条件;工程质量自检合格,各种检查记录齐全;设备安装经过试车、调试,具备单机试运行要求;建筑物四周规定距离以内的工地达到工完、料净、场清;工程技术经济文件收集、整理齐全等。
(4)工程项目竣工验收。①提交工程竣工报告,项目完成后,由承包方自行组织相关者检查,承包人应按工程质量验收标准,组织专业人员进行质量检查评定,经评定合格后,向发包方提交工程竣工报告。实行工程监理的项目,应约请相关监理机构进行初步验收。初步验收合格后,承包方向发包方提交工程竣工报告,约定有关项目竣工验收移交事宜。项目竣工验收必须符合国家规定的要求。对于较小规模的项目,可进行一次性项目竣工验收,对于规模较大又复杂的项目,可以组织分阶段进行验收。②项目竣工验收应依据项目批准的建设文件和工程实施文件,以及国家法律、行政法规、部门规章对竣工条件的规定和合同约定的竣工验收要求,提出《工程竣工验收报告》,有关承发包当事人和项目的相关组织者应签署验收意见,签名并盖单位公章。③工程文件的归档整理,应按国家发布的现行标准、规定执行,如《建设工程文件归档整理规范》(GB/T 50328)、《科学技术档案案卷构成的一般要求》(GB/T11822)等;承包人向发包人移交工程文件档案应与编制的清单目录保持一致,须有交接签认手续,并符合移交规定。
(5)项目竣工结算。①项目竣工结算文件由承包人编制,发包人审查,合同双方共同确定。项目竣工结算的编制、审查、确定按建设部令第107号《健筑工程施工发包与承包计价管理办法》及有关规定执行。②编制项目竣工结算的依据是合同文件、竣工图纸、工程变更文件、有关技术核准资料、材料代用核准资料、工程计价文件、工程量清单、取费标准、有关调价规定、双方认可的有关签证和工程索赔资料。③办理竣工结算及项目竣工验收后,承包人应在约定的期限内向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料,经双方确认并按规定进行竣工结算。承包人和发包人若有修改意见,应及时协商沟通达成共识。对结算款有争议的,应按合同约定的方式处理。④办理项目移交,承包人应按照项目竣工验收程序办理相关结算事宜,当发包人已支付项目竣工结算款,承包人应按承包的工程项目名称、合同约定的期限和交工方式移交建设工程项目。
(6)项目回访保修。①回访保修的要求:在质量管理体系中,承包人应有明确的项目回访和保修制度。若没有建立质量管理体系的承包人,也应进行项目回访,并按合同及法律、法规的规定履行质量保修责任。②回访保修工作计划的内容应形成文件规范,承包人应依据合同规定编制回访保修工作计划。其内容有:主管回访保修的部门;执行回访保修的单位;回访时间及主要工作内容和方式。每次回访结束应填写回访记录,并对质量保修进行验证。回访过程中应关注发包人及其他相关方对竣工项目质量的反馈意见,并及时根据反馈意见实施改进措施。③回访工程的方式可采用电话询问、登门座谈、例行回访等。回访应以业主对竣工项目质量的反馈意见及特殊工程采用的新技术、新材料、新设备、新工艺等的应用情况为重点,并根据需要及时采取改进措施。④签发工程质量保修书,应确定质量保修的范围、期限、责任和费用的承担等内容。承包人签署的工程质量保修书,其主要内容必须符合法律、行政法规和部门规章的有关规定,没有规定的,可由承、发包人协商约定,并提示在工程质量保修书中。
(7)项目管理考核评价。①工程建设项目完成后,施工单位应对项目的总体及各分项目进行考核评价。一般可根据项目范围、管理及组织实施方式的不同,相应采取不同的项目考核评价方式。②考核评价的定量指标包括工期、质量、成本、职业健康安全、环境保护等。项目考核评价定量指标是指反映项目的实施成果,可以量化比较分析的专业技术经济指标。定量指标的内容应按项目评价的要求确定。③项目考核评价的定性指标有:经营管理理念、项目管理策划运作、项目管理制度及方法,新工艺、新技术推广应用,社会效益及社会评价等。项目考核评价的定性指标是指综合评价或单项评价项目管理水平的非量化指标,且有可靠的论证依据和办法,能对项目实施效果作出科学评价。④项目考核评价的程序:制定考核评价办法;建立考核评价组织;确定考核评价方案;实施考核评价项目;提出考核评价报告。考核评价程序是组织对项目考核评价应采取的实施步骤和实施方法。⑤项目管理工作总结。工程建设项目完工后,施工单位应编制管理工作总结。其内容包括:项目概况;组织机构、管理体系、管理控制程序;各项经济技术指标完成情况及考核评价;主要经验及问题处理方法;其他需要总结的工作内容。
项目管理总结应形成文件,要求文件内容实事求是、概括性强、条理清晰,全面系统地反映工程项目管理的实施效果。项目管理总结和相关资料应及时归档保存。
3 项目收尾工作的重要性
3.1 项目收尾阶段工作是项目的重要评审点
项目经理通过管理收尾工作,收集项目的最新信息和数据,并将这些数据与项目计划进行比较,用以判定项目的绩效,检查施工进度是提前还是落后,费用是有节余还是超支,质量是否达到要求,项目工作是否都是按施工计划进行,客户对项目工作是否满意。同时,项目经理也是通过项目管理收尾工作来预测项目的完工绩效,及时发现项目存在或潜在的问题,以便及时采取措施予以纠正。
3.2 项目收尾阶段是与业主进行沟通的好时机
在项目工作收尾阶段,与项目业主就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面,可以及时了解项目业主对项目工作的满意程度,同时,有些因工作繁忙未能及时签署的文件,这时也尽可能找项目业主给予签字确认。
3.3 项目收尾阶段是收集、整理、保存、记录项目资料的好时机
在项目收尾阶段,负责该项目的项目管理人员都保留有工作记录,这时将其收集起来非常容易。但时间久了,有些项目管理人员可能被抽去负责其他项目,有些可能离职了,到那时才收集工作记录为时已晚,有些记录可能再也找不到。因此,笔者建议项目管理人员事先列好一个项目记录存档清单(某项工作记录清单内容应包括项目每一个阶段需要收集、整理和保存的工作记录,由谁提供,什么时候提供,文档记录格式和要求等),并告知相关项目成员。有些要求移交给项目业主的文件、记录,项目经理应做好业主代表签收记录,同时施工单位一定要留好一份在手备案。作为一个称职的项目经理,一定要为项目做好并保存好记录,如果因工作需要不能把这个项目做完,一定要做好文件记录的移交工作。
3.4 项目收尾工作为项目提供最真实、准确的数据
只有在项目收尾阶段收集的数据才是最真实、最准确的,这些数据能客观地评定项目的最终绩效,并总结经验教训。
建筑项目的收尾工作是项目经理经常忽略的工作。认真地对待整理项目文档归档工作,对于项目的延续性具有很重要的意义的。当然,建筑施工单位为此制定具体的行政规定很关键,因为企业有长远发展的需要,不能总是依靠项目经理的悟性和自觉性来保证该项工作的正常实施。在实施一个项目的最后阶段,组织项目组成员开庆功座谈会,让大家轻轻松松地谈谈在工作中的感想,总结自己在项目中的所学所得,对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档,又会对其他的项目经理和公司的项目管理文化作出贡献。
参考文献
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产品研发项目管理中的收尾工作 篇7
1 项目收尾的内容
项目收尾 (Project Conclusion) :根据PMI (美国项目管理协会) 的概念, 项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
其中, 合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同, 和客户一项项的核对, 是否完成了合同所有的要求, 是否可以把项目结束掉, 也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求, 合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。
管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后, 对整个项目的过程进行分析、总结, 对项目进行过程的得失进行总结, 进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括:
(1) 项目分析, 即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入;分析项目范围及其变化对成本和进度的影响;分析项目质量的好坏;分析项目满足要求的情况;总结经验教训及对未来项目的建议。
(2) 向顾客学习, 包括顾客对项目的最终接收;收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。
(3) 项目移交, 包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。
(4) 项目信息归档, 包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料, 包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。
在情况允许时, 还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作, 即随着项目的进展, 在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作, 通过数据分析和收集顾客建议, 对项目管理的绩效进行分析, 对项目管理进行完善。
2 项目收尾的作用和意义
一个项目的收尾, 不仅是项目管理过程结束的标志, 更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作, 收集项目的信息和数据, 并将这些数据与项目计划进行比较, 来判定项目的策划是否完善, 对风险的预估是否全面, 对资金和人力的预先安排是否合理, 还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析, 从而系统全面的分析项目的经验教训。同时, 将经验教训固化存档, 也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。
对企业内部而言, 项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言, 是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议, 可以系统的将客户需求转换为企业追求, 从而提升企业满足客户需求的能力与水平。
根据项目收尾的成果, 企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程, 从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。
3 项目收尾过程开展的现状
目前, 在大多数项目管理过程中, 合同收尾一般都由客户主导进行, 基本都开展了合同收尾工作, 按照合同要求进行了核对、验收。
但是, 在产品研发项目, 特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中, 管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目, 还是元器件开发等小型项目, 由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构, 在项目完成后, 项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时, 在项目的策划中也缺失项目收尾的安排, 导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中, 也没有系统化的开展工作, 造成收尾工作流于表面甚至流于形式。
尤其是项目分析过程, 在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中, 基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查, 对项目计划的符合性、执行性, 项目范围变更, 需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。
在各项目管理过程中, 无论是大型复杂产品总体研制过程, 还是分部件的研发过程, 均存在大量可供借鉴参考的共性问题, 项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此, 适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。
总之, 在目前各项目管理过程中, 对项目管理过程中管理收尾过程的缺失, 严重影响了项目管理经验的积累, 在之前项目中出现的问题, 如成部件交货延期影响项目进度;研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划;项目资源与人力不足造成进度拖延;项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时, 在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程, 有利于提升企业效率, 但项目结束之后, 未能固化到企业的制度与机构中。类似问题, 造成项目经验无法转换为企业经验, 企业项目管理能力无法得到提升。
4 收尾过程改进建议
为解决企业项目经验沉淀的问题, 必须重视和实施管理收尾工作。因此, 在项目管理过程中, 应采取以下措施进行改善:
(1) 在各项目研制策划中, 明确增加管理收尾的工作安排, 同时安排相应的资源及人员。在可能时, 还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中, 督促项目管理人员认真组织开展相关工作。
(2) 在企业的管理制度中, 增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后, 必须对企业的相应制度进行管理评审, 根据项目收尾总结报告, 完善企业管理制度。
(3) 在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中, 通过收尾工作, 总结项目经验教训, 同时, 提升企业管理水平。
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软件项目收尾关键策略探讨 篇8
软件系统特别是大型软件系统的建设是一项复杂的系统工程,在我国的信息化建设中,各类软件企业正在承建或已经完成的大大小小的软件系统工程不计其数,但其中花费了大量人力、物力和财力,却迟迟不能收回尾款的软件项目屡见不鲜。项目管理九大知识体系、CMM/CMMI等成熟的软件工程管理理论中都已经明确指出项目管理的重点工作,范围管理、风险管理、质量管理、需求变更控制等等都讲的很清晰,但仍然有各种原因导致许多项目不能收尾,不妨称之为烂尾项目。对于软件企业来讲,软件项目的利润往往都来源于项目尾款,项目一旦成为烂尾项目,不能收回尾款,就意味着软件企业丧失了大部分利润,甚至会因为工期延长,产生较高的成本,直接导致软件企业亏损。
在这种背景下,要求软件开发商加强项目管理力度、提高项目管理水平,特别是对软件系统工程的全过程加强控制和管理,保质保量的完成客户要求,才可以保障项目收尾阶段的工作顺利进展。作者总结了多个软件项目收尾的经验,从项目收尾管理的角度,有针对性的提出项目收尾管理的关键控制策略,供参考。
2 项目成功的要素
项目成功的要素可以有很多,在此作者只列出和项目收尾最紧密相关的几个指标,作为项目收尾关键策略探讨的依据和参照。
2.1 通过正式验收
项目通过正式验收,代表客户认可了项目组的工作,这是项目成功收尾的一个基本的前提。只有具备了这个前提,项目才有可能成功,才可以谈保持了良好的客户关系。
2.2 项目保障利润、资金落实到位
软件企业运作项目就是要赢利,要保证项目能产生利润,各种资金周转顺畅,必须进行认真的核算,一方面客户的应付项目款要结清,另一方面,项目组的开发实施费用要盘结清楚。
2.3 项目总结认真
这是可持续发展的必备要素,也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其它项目有很好的借鉴意义,特别是对类似的软件项目,在管理方面、技术方面、开发过程方面都是一笔财富。不仅存储项目的可执行系统代码,而且所有相关文档资料(包括合同、开发文档、总结文档等)也要归档。
2.4 客户关系保持良好
软件系统的业务需求经常是在不断变化的,软件系统要进行维护和升级,这也是软件企业的收益增长点。保持良好的客户关系,可以使软件企业和客户保持合作关系,为今后赢得新的机会。
3 项目收尾策略
谈到项目收尾,根据PMI(美国项目管理协会)的概念,项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同,和客户一项一项的核对,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以结束项目,也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的,把已完成项目的项目可执行代码、项目文档等各类项目资料归档;对外宣称项目已经结束;项目转入维护期,并把相关的产品说明转到维护组;项目组进行经验教训总结。
项目收尾分两种情况:一种是项目进展较为顺利,在变成烂尾项目前完成验收;另一种是项目一拖再拖,成为烂尾项目,烂尾项目收尾是比较棘手的,也是本文讨论的重点。项目收尾的内容实际上是对前期工作的审核和确认,尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要,但收尾工作做的好坏与否,与平时所做的工作有着更根本的关系,所以说,功在平时、利在收尾。项目收尾首要原则是重在预防,预防项目成为烂尾项目,但即便如此,也会有烂尾项目出现。关于烂尾项目的收尾,作者分别对管理层和项目组给出建议。
3.1 给管理者的建议
3.1.1 人员保障
软件即服务,没有明确的人员、没有充足的时间保障,很难做好服务。明确项目经理,并保证项目组人员的时间,从项目组织结构上给予保障,尽量避免一套班子做多个项目的情况,对于中小规模的软件企业而言更是如此。
3.1.2 制度保障
这里主要是奖励制度和惩罚制度,在分派任务的同时明确奖惩措施。
3.2 给项目组的建议
3.2.1 现场开发
如果你的项目前期不是现场开发或者是阶段性的现场开发,那么从现在起要保证所有的时间都在现场开发,项目组开赴现场,打一场攻坚战是很有必要的。一来,可以保证项目组的开发时间,排除干扰、全力以赴;二来,可以让客户感受到我们的诚意。
3.2.2 制定计划
针对项目具体情况,在确定现场开发的前提下,制定严密的项目收尾工作计划,并对要完成哪些任务、使用多少时间等关键问题向客户作出书面承诺。
3.2.3 打铁趁热
项目组开赴现场以后,项目经理要尽可能多的与客户交流,让他们知道项目组为了做好项目付出了多少辛苦的劳动,尽可能的减轻前期工作造成的不良影响,再次从感情上打动客户。
3.2.4 成果界定
合同签订时可能包含了很多内容,但是,不管合同签成什么样子,一定都有当时的原因。项目经理要做的就是在公司允许的资源范围内,保质保量的完成项目。项目经理要以文档的形式清晰的列出已经完成的工作和计划下一步要完成的工作内容,并务必请客户在此文档上签字确认。这份文档就是项目收尾阶段的工作依据。
3.2.5 建立变更控制制度
在取得客户签字确认成果界定的同时,为了打消客户的后顾之忧,双方约定建立(或进一步落实)需求变更控制制度。每次变更都按照既定的流程进行控制需求变更,我们不能随便拒绝客户的变更需求,也不能轻易接受客户的变更需求。很多时候客户只会从结果考虑,他们想要深海石斑鱼,不会想到抓石斑鱼是很不容易的(我们先要买一艘远洋渔船、一张结实牢靠的大网,雇请经验丰富的船员……),最重要的是我们要知道客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席,不管花多少钱,只要赶快上菜就满意了,我们可以答应他们的要求,并告诉他们需要一个月的时间去捕捞深海石斑鱼,那就要推迟一个月吃上满汉全席,他们也许就放弃这个想法了。
3.2.6 全神贯注的去做
做好以上铺垫之后,你就可以全神贯注于客户签字确认的问题列表了,在保证质量的前提下以最快的速度去完成它。在做的过程中,尽量邀请客户参与进来,体会项目组的辛苦、高效和极高的诚意。
3.2.7 放到下一期开发
对于软件项目而言,时间越长越难以验收,随着时间的推移,客户对系统的认识逐渐增强,新的想法自然越来越多,有时难免会有超出本期系统范围的需求。对于这一类需求,如果能在较短的时间内完成,对成本影响较小,那么经过需求变更控制之后是可以帮助客户实现的,但是一定让你的客户知道你是在帮他(她)。如果本期时间需要花费较大的代价,又不能劝说客户放弃这个“好想法”,那就试着劝说他(她)放到下一期开发。在这种情况下,客户一般不会过于坚持,毕竟项目拖延时间太久不能验收,对他(她)而言也不是件光彩的事情。你先要全力帮他(她)做好本期工作,完成本期项目验收工作以后,再考虑他(她)的“好想法”,如此一来,不仅能够验收项目,还能给软件企业带来下一个机会。
3.2.8 补齐文档
烂尾项目的文档一般是不齐全的,在文档齐全的情况下,项目是不会变成烂尾项目的。项目经理要根据合同内容和实际情况,补齐项目验收必要的文档,为验收作最后的准备。
3.2.9 水到渠成
完成以上的工作以后,你就可以较顺利的取得客户签字认可的项目验收报告了。
3.2.10 项目回款
项目经理无论是对成本负责,还是对质量负责,还是对工期负责,都不如对回款负责更有说服力。何况是烂尾项目?当一个项目经理完成一个烂尾项目的收尾工作以后,客户会很高兴的付款。
3.2.11 项目总结
项目收尾了,并不代表项目经理和项目组成员的工作完成了,还有非常重要的一环等待我们去做,那就是项目总结。有很多技术上的、非技术上的经验和教训等待我们去总结,和同事们去分享!
4 结论
根据以上策略,管理者高度重视,项目组三军用命,方法得当,上下齐心。从技术上,努力完成项目前期未完成的任务;从感情上,晓之以理、动之以情,让客户体会我们的辛苦之处和极高的诚意。在管理者的支持和项目组全体成员的努力下,取得客户的配合,基本可以成功完成项目收尾。作者通过丰富的实际项目收尾经验,认为项目收尾不仅仅是一项技术工作,更多地体现了项目经理做事的方式方法、灵活应变能力、整体协调能力等。希望本文的项目收尾关键策略能够对广大软件业的朋友们带来一点启发,带来一点帮助!
参考文献
[1](美)史蒂夫.麦克康奈尔(Steve McConnell)微软项目:求生法则,机械工业出版社.
[2](美)吉姆.麦卡锡(Jim McCarthy)微软团队:成功秘诀,机械工业出版社.
[3](美)凯西施瓦尔贝IT项目管理.北京:机械工业出版社,2002年.
[4](美)Ioseph Phillips实用IT项目管理,北京:机械工业出版,2003年.
[5]林锐.软件工程与项目管理解析.电子工业出版社,2003年.
水利水电收尾项目债权债务清理 篇9
一、水利水电收尾项目进行债权债务清理的意义及重要性
当下水利水电企业隐形债权债务清理是具有非常重要的意义。目前债权债务方面的问题严重,例如企业的未收工程款和应收账款的金额巨大,达到千万乃至上亿,这对企业的持续发展造成巨大的影响。纵观其原因主要可归结为四方面:一是水利水电的项目规模较大,直接导致了项目金额巨大;二是水利水电的项目复杂,与众多企业联系,造成了债权债务涉及的企业数量大;三是水利水电项目周期较长;四是水利水电项目承担的风险较大。这四个方面直接决定了当下对水利水电企业进行债权债务清理是非常有必要的。另外,债权债务清理对当下水利水电施工企业的资金周转效率的提升也是非常重要的。一方面对收尾项目的债权债务清理是为下一个项目的良好开始奠定基础,为企业进行持续运转与发展助力,防止企业资金闲置,浪费企业的资金资源;另一方面债权债务清理也是为了适应当下施工企业环境普遍在搭乘互联网时代快车,进行资金网络化的环境转变。因此,水利水电收尾项目债权债务清理对企业而言是强化内部控制、加快资金周转效率的有利条件。
二、水利水电收尾项目债权债务清理的重点与难点
1、水利水电收尾项目债权债务清理的重点
水利水电收尾项目债权债务清理的重点主要体现于清收债权和清偿债务。债权与债务的清理是在项目建设筹集成本,理论上截止项目决算基准日,一般的债权债务(除预留费用、未完工程投资、质量保证金等扣留与预留的费用外)均应结清。在编制项目决算前要安排专人进行对账与账务清理,对长期挂账的项目款项要严格按照相关程序进行催促,并做好防止其成为呆账、死账的准备, 一旦对方确实以资金无法清偿债务的要灵活应用债权债务清理,可以对其账面进行核实交由项目负责人或者法人代表进行第一时间决定,以投资或者对方固定资产抵消债务,但是其中程序要严格,报批程序要符合国家相关的法律法规。总之,水利水电收尾姓名债权债务清理的重点就是“钱”能不能收回和能不能还上。
2、水利水电收尾项目债权债务清理的难点
水利水电收尾项目债权债务清理的难点就是债权债务清算基准日如何确定以及费用如何分摊等。首先就债权债务清算基准日的确定而言,由于水利水电在收尾项目未结束前的项目费用是分摊的,而时点的不断变化使清理的日期及成本一时难以确定,这个过程中的债权债务的不断清理与产生可能会造成诸多无关成本,另外还会有许多的不确定因素,例如会计债权债务清理期间的会计工作周期及清算账务周期等等。其次就是债权债务清理的费用分摊难点,在分摊原则中首先按照费用负担对象进行分摊,然后进行受益资产类别进行分摊,最后在全部交付使用资产中进行分摊,而在全部交付使用资产中的分摊较复杂,根据不同的费用计入平均分摊到不同的资产类别当中。预定分配率和实际分配率是水利水电费用分配过程中常用的两种方法,其中预定分配率常常用于单项工程费用的分配,而实际分配率常常用于一次交付费用的项目,在费用分配前的难点就是要划分需要分配与不需要分配的资产项目。总之,水利水电收尾项目债权债务清理的难点就是“钱”的计算与分配方面。
三、如何完善水利水电收尾项目债权债务清理
本文在总结相关文献和参阅某些水利水电企业的官方网站相关信息基础上,提出完善水利水电收尾项目债权债务清理的三方面建议。
1、转变工作思路,灵活运用清理方法
转变工作思路,灵活运用清理方法是完善水利水电收尾项目债权债务清理的重要途径之一。首先水利水电企业要学会转变工作思路,要让企业员工认识到债权债务清理的重要性,领导层面也要引起足够的重视,不要将重心一味的放在生产与招标投标,而要适当的转变这这种思想, 试想如果一切都进展顺利但是最后全部成为了呆账或死账,那这样的企业是否还能有发展前景,这也是当前会计中现金流量表越来越重要的道理。关于转变工作思路建议着重从以下两方面着手:一是财务部门的重视,要建立债权债务工作簿,动态统计债权债务的账龄、余额及增减变动,并总结账龄较长的单位或者已经往年已经有死账记录的单位,及时的向上级报告,采取必要的保障措施。二是要在制度上引起重视,光靠财务部门进行统计监督是远远不够的,要动员企业与该项目有关的员工进行联动监督,及时上报,并对上报有功者进行奖励,以获得有效实时的债权债务监督。其次要灵活运用清理方法,决不能只是很刻板的等待着项目单位提取现金或者资金转账,就企业债务人而言,可以根据对方的财务状况进行评估还款概率,必要时可以按照严格的程序进行实物或者股权抵债,或者遇到更恶劣的情况时可以考虑按照法律程序进行解决。就债权人而言,在可以还款的情况下尽量尽快的还清所欠款项,若企业资金方面有困难,在对方察觉索要之前,要稳定潜在的企业风险因素,其实这在企业内部要建立适当的财务内控制度,尽早的识别潜在风险,并提出应对措施。总之,转变工作思路、灵活运用清理方法是水利水电企业进行债权债务清理过程中最常用的途径之一。
2、强化水利水电债权债务的横向管理,明确工作职责
强化水利水电债权债务的横向管理,明确工作职责也是完善收尾项目债权债务清理的重要途径之一。横向管理就是要结合本单位的实际对债权债务进行分类,然后根据不同的类别会采用不同的清理方法,然后再依次落实到固定的负责人。这里主要总结为两个方面,即根据部门和根据交易事项对职责进行划分。一是根据部门对职责进行划分,财务部门无疑是债权债务管理的重要部门,要对债权债务账进行管理,对项目的回款情况进行统计分析,对账龄表进行分析报告等等,还有就是采购部门、投标部门都有其固定的职责所在。二是根据交易事项对职责进行划分,水利水电企业常常会根据不同的交易事项进行职责部门的划分,将债权债务的责任部门分别划分为第一责任人、主要责任人及次要责任人等,这样就会避免债权债务风险发生时无人承担的局面。总之,强化水利水电债权债务的横向管理、明确工作职责是当下水利水电企业急需采用的措施。
3、强化水利水电债权债务的纵向管理,加大清理工作管理力度
强化水利水电债权债务的纵向管理,加大清理工作管理力度是当下完善水利水电企业收尾项目,乃至日常项目的债权债务清理的重要方法之一。首先纵向管理是按照项目进行时间划分的,其中债权债务管理主要有事前管理、 事中管理和事后管理,而债权债务职责分析对应的是事前管理,债权债务的内容分析对应的是事中管理,债权债务的清理对应的是事后管理,事后管理就要保证债权债务的管理工作都在企业的控制范围之内,而没有浪费事前与事中管理。其次要加大清理工作管理力度,这主要分为以下几方面进行解释:一是过程跟踪,债权债务清理工作人员必须定期对上级汇报债权债务清理情况,下属不易协调的清理工作,要由上级进行协作,建立有效的债权债务管理跟踪制度,对于难以收回的账务要借助上级的力量或者是法律手段进行索要。二是定期审计,内部审计的工作职责便是监督与识别管理工作中存在的潜在风险,就债权债务的收尾项目清理而言,审计着重对存留的资产处置和项目的计价结算等进行监督,并且要实时的反映审计过程中存在的问题,建立奖罚分明的审计制度,将债权债务清理效率与管理层业绩进行联系,鼓励管理层领导对收尾项目清理的重视。总之,强化水利水电债权债务的纵向管理、加大清理工作管理力度是水利水电目前尚待完善之处。
四、结语
本文针对水利水电收尾项目债权债务清理提出了完善建议,但是这些建议并不代表不适用于除收尾项目以外的日常项目。目前鉴于水利水电企业项目金额大,呆账、死账金额数目巨大的现状,企业若想改善这一现状,就必须动员企业中的员工与领导共同正视债权债务清理的重要性,深刻剖析其内在的重难点,进而寻求解决方案。鉴于本文的时间与篇幅有限,不能详尽地解释水利水电企业各自较优越的清理方法,只是广泛的列举了三方面的完善建议,期望对相关企业债权债务清理有所助益。水利水电企业收尾项目债权债务金额巨大,对其进行解决和避免不是一朝一夕可以办到的,而需要在不断地摸索与管理实践过程中逐渐提升的,本文建议后续研究可以根据不同单位情况进行途径探索。
参考文献
[1]邹同军:水电施工企业收尾项目债权债务清理问题分析及对策[J].中国总会计师,2013(9).
[2]杨玉英:论施工企业收尾工程项目清欠管理[J].西部财会,2012(1).
工程项目收尾管理工作 篇10
一、定点征收
(一)定点征收的概念与特征
定点征收是指国家为了公共利益的需要,依法强制取得特定范围内集体、单位和个人财产所有权的一种行为。其特征为:1.主体的单一性。定点征收的主体只能是国家,在实际中表现为政府。2.目的的唯一性。定点征收只能限于公共利益的需要,非公共利益的需要不能适用征收。3. 范围的特定性。定点征收只适用于征收特定范围内的集体、单位和个人财产所有权。4.权限和程序的合法性。定点征收必须依照法律规定的权限和程序进行。5.手段的强制性。定点征收是国家以公权力为手段而采取的一种行为。6.相应的补偿性。国家定点征收后应按市场价给予被征收人相应的补偿。
(二)定点征收所面临的问题
由于定点征收是一个新鲜事物,在法律与实践方面面临诸多问题。
1.合法性问题
定点征收是否合法?有人认为,目前没有任何法律法规明确规定定点征收,因此,实施定点征收缺乏合法性依据。我们认为,尽管目前没有法律法规明确规定定点征收,但仍有相关法律法规可循。《中华人民共和国物权法》(下称《物权法》)第四十二条规定,为了公共利益的需要,依照法律规定的权限和程序可以征收集体所有的土地和单位、个人的房屋及其他不动产。
《国有土地上房屋征收与补偿条例》(下称《条例》)第二条规定,为了公共利益的需要,征收国有土地上单位、个人的房屋,应当对被征收房屋所有权人给予公平补偿。《条例》第八条列举了属于公共利益需要,可以作出征收决定的六种情形,其中第五种情形为“由政府依照城乡规划法有关规定组织实施的对危房集中、基础设施落后等地段进行旧城区改建的需要”。从上述规定可以看出,法律规范未限定房屋征收必须对特定范围内的所有房屋实施整体征收,也未禁止对单套房屋实施征收。从文义解释的角度看,相关规范是允许基于公共利益的需要对特定房屋实施征收的。因此,定点征收是有合法性依据的。
2.相关部门出具证明材料问题
按照现行房屋征收法规政策,确需征收房屋的各项建设活动,应当符合国民经济和社会发展规划、土地利用总体规划、城乡规划和专项规划。保障性安居工程建设、旧城区改建,应当纳入市、县级国民经济和社会发展年度计划。房屋征收决定作出前,发改、规划、国土部门应当按照《条例》的规定出具证明材料。在征求意见中,有人认为发改等各项证明文件只能针对整个地块作出,不可能具体到零散的房屋,因此定点征收在证明材料的出具环节走不通。我们认为,相关证明材料是政府在进行房屋征收决定程序中的阶段性记载,其目的是为了阐述对该地块上的房屋进行征收是基于公共利益需要,从而证明房屋征收的合法性。既然整个地块的房屋征收活动都符合国民经济和社会发展规划、土地利用总体规划、城乡规划和专项规划,那么该地块中部分房屋的征收活动也自然符合国民经济和社会发展规划、土地利用总体规划、城乡规划和专项规划,相关部门也自然可以出具征收部分房屋的证明材料。房屋征收部门在向发改等部门申请出具相关证明材料时,需将房屋的具体位置、所处方位、门牌号等内容进行明确,并附上图表,以确定定点征收的房屋征收范围。
3.被征收人是否同意改造的问题
按照《成都市人民政府办公厅关于贯彻落实〈国有土地上房屋征收与补偿条例〉有关问题的暂行意见》(成办发〔2012〕42号)的规定,因旧城区改建需要征收房屋的,应当将模拟搬迁作为房屋征收的重要环节,充分尊重民意。大多数被征收人不同意改建的,不得作出房屋征收决定。《成都市城乡房产管理局关于印发〈关于在房屋征收中做好模拟搬迁工作的指导意见〉的通知》(成房发〔2012〕36号)规定:在调查摸底阶段,如果同意改造户数未达到改造范围内总户数95%的,房屋征收部门终止模拟搬迁。在模拟搬迁期限内,签订模拟搬迁协议的户数不足改造范围内总户数95%的,终止模拟搬迁;签订模拟搬迁协议的户数达到95%的,征收部门可申请房屋征收决定;签订模拟搬迁协议的户数达到100%的,当事人双方按照约定履行协议,征收主体不再作出房屋征收决定。有人提出,自治改造、市场收购改造剩余的5%住户在自治改造、市场收购阶段都不签订补偿协议,在实施定点征收时他们会同意改建吗?如果他们不同意改建,按照《成都市人民政府办公厅关于贯彻落实〈国有土地上房屋征收与补偿条例〉有关问题的暂行意见》(成办发〔2012〕42号),就不能作出房屋征收决定。即便他们都同意改建,如在模拟搬迁期限内,签订模拟搬迁协议的户数不足改造范围内总户数95%的,将终止模拟搬迁,最终也不能作出房屋征收决定。
我们认为,在自治改造、市场收购阶段,95%的住户都同意改造且95% 的住户都已签订了补偿协议,对剩余5% 未签协议住户可直接启动征收程序,且《条例》并未规定实施旧城改建必须征求被征收人改建的意愿,只是规定“因旧城区改建需要征收房屋,多数被征收人认为征收补偿方案不符合本条例规定的,市、县级人民政府应当组织由被征收人和公众代表参加的听证会,并根据听证会情况修改方案”。
(三)定点征收的操作程序和应注意的问题
1.操作程序
按照《条例》的规定,我们认为,定点征收需经下列操作程序:
(1)申请征收决定
房屋征收部门就定点房屋向征收主体提出作出房屋征收决定的申请。申请时,应提交国民经济和社会发展年度计划文件、发改部门出具的符合国民经济和社会发展规划的证明、规划部门出具的符合城乡规划和专项规划的证明、国土部门出具的符合土地利用总体规划的证明等相关材料。
(2)公布定点房屋登记结果
房屋征收部门及时公布定点房屋登记结果(之前征收部门已组织登记)。定点房屋权属人对房屋登记结果有异议的,可在公布之日起3日内以书面方式向房屋征收部门提出。
(3)拟定征收补偿方案并组织论证
征收部门拟定征收补偿方案,并组织相关部门进行论证。
(4)征求对补偿安置方案的意见
报市、区(市)县人民政府同意后,征收部门以征收主体的名义在改造范围内公布补偿安置方案,征求公众意见,征求意见期限不少于30日。
征求意见情况和根据公众意见修改后的征收补偿方案应以征收主体的名义及时公布。
(5)风险评估
房屋征收部门按照相关规定组织项目所在地信访部门、街道办事处等单位及人大代表、政协委员等对定点征收进行社会稳定风险评估。
(6)作出征收决定并公告
征收主体对房屋征收部门提交的相关材料进行审查,具备征收条件的作出房屋征收决定并及时公告,公告应当载明征收补偿方案和行政复议、行政诉讼权利等事项。
(7)选定评估机构
被征收人应在政府征收决定公布之日起15日内协商确定房地产价格评估机构。协商不成的,由房屋征收部门组织被征收人按照少数服从多数的原则投票决定,或者采取摇号、抽签等随机方式确定。若该程序在自治改造、市场收购阶段已进行,在本程序可省略。
(8)征收评估
房地产价格评估机构,按照相关规定进行征收评估,并向房屋征收部门提供委托范围内被征收房屋及安置房屋的整体评估报告和分户评估报告。
(9)签订征收补偿合同
房屋征收部门与定点房屋所有权人签订征收补偿合同。
(10)补偿决定
房屋征收部门与定点房屋权属人在征收补偿方案确定的签约期限内达不成补偿协议,或者被征收房屋所有权人不明确的,由房屋征收部门报请征收主体按照征收补偿方案作出补偿决定,并在房屋征收范围内予以公告,公告时间不得少于30日。
(11)强制执行
被征收人在法定期限内不申请行政复议或者不提起行政诉讼,在补偿决定规定的期限内又不搬迁的,由征收主体依法申请当地人民法院强制执行。
2.定点征收应注意的问题
(1)明确定点征收的适用对象
根据《条例》的规定,只有“为了公共利益的需要”才能对城市房屋进行征收。从《条例》第八条列举的属于公共利益范畴的情形来看,只有旧城区改建项目,才能满足既充分尊重住户的改造意愿,又符合公共利益的条件。因此,定点征收只适用于以自治改造、市场收购改造进行的旧城区改建收尾工程。
(2)确定定点征收的房屋征收范围
为保障定点征收的顺利进行,房屋征收部门在向发改委等部门申请出具相关证明材料时,应当将房屋的具体位置、所处方位、门牌号等内容进行明确,并附上图表,以确定定点征收的房屋征收范围。
(3)确保定点征收的补偿标准与自治改造、市场收购改造的补偿标准基本一致
在自治改造、市场收购改造阶段,拒绝签订补偿协议的住户绝大多数都是要求更高的补偿,如果定点征收的补偿标准高于之前的标准,那么对以前签订补偿协议的住户就显得不公平,可能引发已签约交房的住户反悔,导致工作的被动。同时,对以后自治改造、市场收购的项目势必造成不利的影响,很多住户势必持观望的态度,造成项目无法正常推进,甚至半途而废。因此,定点征收的补偿标准不能高于自治改造、市场收购阶段的补偿标准,而且搬迁奖励的标准还应低一些。此外,对在自治改造、市场收购阶段签订补偿协议的住户,改造业主可在补偿协议中确定“就高不就低”(对被改造房屋)和“就低不就高”(对安置房屋)的原则,以充分保障他们的利益和激发他们签订协议的积极性。
(4)加强对定点征收的宣传
定点征收是一个新鲜事物,它以自治改造、市场收购改造为前提和基础,是保障旧城改造顺利进行的有力手段。在实施旧城改造中,要充分宣传定点征收,让广大群众知晓它的内涵与适用程序,促使拒不签约的住户转变态度,最大限度地促成其自愿签订补偿协议,保障改造项目尽快收尾。
二、业主大会调解与诉讼
业主大会调解与诉讼是自治改造、市场收购等旧城改造项目的重要收尾方法。其特点是充分尊重大多数住户的改造意愿,充分发挥业主大会的职能,通过业主大会的调解与诉讼,促使未签订补偿协议的住户及时签订协议,从而保障改造项目顺利实施。其理论依据是建筑物区分所有权。
(一)建筑物区分所有权的概念与特征
1.建筑物区分所有权的概念
建筑物区分所有权是我国《物权法》专章规定的不动产所有权一种形态。所谓建筑物区分所有权,指的是权利人即业主对于一栋建筑物中自己专有部分的单独所有权、对共有部分的共有权以及因共有关系而产生的管理权的结合。
2.建筑物区分所有权的特征
(1)建筑物区分所有权的客体具有整体性。建筑物区分所有权是建筑在整体的建筑物上区域所有的所有权形式。
(2)建筑物区分所有权的内容具有多样性。建筑物区分所有权是由专有权、共有权和管理权(成员权)三个部分组成。
(3)建筑物区分所有权的本身具有统一性。建筑物区分所有权不是权力的组合,而是一个独立、统一、整体的权利。
(4)建筑物区分所有权中的专有权具有主导性。建筑物区分所有权的权利人拥有了专有权就必然拥有共有权、管理权。
3.建筑物区分所有权的内容
根据《物权法》规定,业主的建筑物区分所有权,包括了三个方面的基本内容:一是对专有部分的所有权。即业主对建筑物内属于自己所有的住宅、经营性用房等专有部门可以直接占有、使用,实现居住或者经营的目的;也可以依法出租、出借,获取收益和增进与他人感情;还可以用来抵押贷款或出售给他人。二是对建筑区划内的共有部分享有共有权。即每个业主在法律对所有权未作特殊规定的情形下,对专有部分以外的走廊、楼梯、过道、电梯、外墙面、水箱、水电气管线等共有部分,对小区内道路、绿地、公用设施、物业管理用房以及其他公共场所等共有部分享有占有、使用、收益、处分的权利;对建筑区划内,规划用于停放汽车的车位、车库有优先购买的权利。三是对共有部分享有共同管理的权利,即有权对共用部位与公共设备设施的使用、收益、维护等事项通过参加和组织业主大会进行管理。业主的建筑物区分所有权三个方面的内容是一个不可分离的整体。在这三个方面的权利中,专有部分的所有权占主导地位,是业主对共有部分享有共有权以及对共有部分享有共同管理权的基础。如果业主转让建筑物内的住宅、经营性用房,其对共有部分享有共有和共同管理的权利则也一并转让。
(二)业主大会调解与诉讼的法律政策依据
业主大会调解与诉讼的法律政策依据主要有:《物权法》第七十五、七十六、七十八、八十三条;《物业管理条例》(国务院令第504号)第八、九、十、十一、十二、十三、十四、十五、十六条;《业主大会和业主委员会指导规则》(建房〔2009〕274号)第一、二十二、三十五条;《最高人民法院关于审理建筑物区分所有权纠纷案件具体应用法律若干问题的解释》(2009年3月23日最高院1464次会议通过)第八、九、十二条。
(三)业主大会调解与诉讼的程序
1.申请对小区进行改造
小区住户、业主大会或业主委员会向社区或街道办事处提出对小区进行改造的书面申请。
2.对改造意愿进行调查
社区或街道办事处根据小区住户、业主大会或业主委员会提出的对小区进行改造的书面申请,组织小区住户对改造意愿进行调查(也可由业主委员会进行调查)。若同意改造户数未达到小区范围内总户数95%的,终止改造的相关工作。
3.确定改造模式
同意改造户数达到小区范围内总户数95%后,由社区或业主大会确定小区改造模式(含确定改造业主或收购单位)。在实践中,可引进开发企业或其他单位进行自治改造、市场收购。
4.发布模拟搬迁或房屋收购公告
采取自治改造的,由改造业主在改造范围内发布模拟搬迁公告,公布改造业主(含改造业主委托的实施单位)、模拟搬迁期限、改造范围、启动条件、工作步骤、咨询等相关事项;采取市场收购的,由收购单位在收购范围内发布房屋收购公告,公布收购单位(含收购单位委托的实施单位)、收购范围、收购事件、收购协议生效条件、工作步骤、咨询等相关事项。
5.对拟改造房屋进行调查登记
改造业主或收购单位对改造范围内房屋的权属、区位、用途、建筑面积等情况进行调查登记,并在改造范围内公布调查结果。
6.选定评估机构
社区、业主大会或业主委员会组织改造范围内居民协商确定房地产价格评估机构,对安置房屋及改造范围内房屋进行初次评估,协商期限不少于7日。协商不成的,由社区、业主大会或业主委员会组织改造范围内居民按照少数服从多数的原则投票决定,或者采取摇号、抽签等随机方式确定。
7.房屋市场评估
选定的评估机构按相关评估技术规范开展评估工作,并按规定出具评估报告。
8.制定补偿方案并征求意见
改造业主或收购单位根据调查登记和评估结果按照现行征收补偿标准拟定补偿方案,并在改造(收购)范围内公布,征求住户意见,征求意见期限不少于7日。改造范围内95%以上户数认为补偿方案不符合现行征收法规政策的,社区、业主大会或业主委员会组织由居民和公众代表参加的听证会,改造业主或收购单位根据听证会情况修改方案。
根据公众意见修改后的补偿方案应及时公布,提前搬迁奖励的期限从补偿方案公布之日起开始计算。
改造业主或收购单位应将补偿方案及时报项目所在地的房屋征收管理部门备案,中心城区还需将补偿方案报市房屋征收管理办公室备案。
9.签订补偿或收购协议
在签约期内,改造业主或收购单位根据补偿方案与小区住户签订补偿协议或收购协议。签约期限根据项目实际情况确定。
10.公布签约情况及相应结果
签约期届满后,改造业主或收购单位将协议的签订情况以及相应结果在改造范围内及时公布。
签约期限内,签订协议的户数达到改造范围内总户数95%,且协议涉及的被改造房屋面积占建筑物总面积2/3以上时协议生效,但暂不履行;未达到上述条件,协议无效,改造行为同时终止。
11.召开业主大会临时会议
签订协议的户数达到改造范围内总户数95%,且协议涉及的被改造房屋面积占建筑物总面积2/3以上时,经20% 以上的业主(被改造住户)提议,业主委员会组织召开业主大会临时会议,形成改建或重建决议并表决通过。决议主要内容包括:(1)改造业主或收购单位对小区范围内建筑物及其附属设施按照规划进行改建或重建;(2)签订的补偿协议或收购协议视为签订的改建协议或重建协议;(3)按照补偿方案签订改建协议或重建协议;(4)之前未签协议的业主(被改造住户)在规定时间内签订改建协议或重建协议并将房屋腾空交给改造业主或收购单位;(5)违约责任。
12.向法院提起诉讼
业主(被改造住户)在规定时间内未签订改建协议或重建协议,业主大会组织业主进行调解,在调解无效的情况下,委托业主向法院起诉,要求法院确认业主大会形成的改建决议或重建决议有效,并要求之前未签协议的业主(被改造住户)在规定时间内签订改建协议或重建协议并将房屋腾空交给改造业主或收购单位。
13.申请法院执行
少数业主(被改造住户)在法院判决(裁定)规定的时间内仍拒绝签订改建协议或重建协议,业主大会申请法院强制搬迁这些住户。
法院裁定住户强制搬迁后,改造业主或收购单位与住户履行改造协议或收购协议。
(四)业主大会调解与诉讼应注意的问题
1.适用范围
业主大会调解与诉讼只适用于存在共有权的小区,对不在小区内的房屋则不能使用。
2.签约比例
为谨慎起见,除整个小区占总人数95%以上的住户签订了补偿协议或收购协议,且协议涉及的被改造房屋面积占建筑物总面积2/3以上外,建议小区内每一栋房屋签约比例也达到上述要求。
3.会议组织
为保障会议的顺利召开,同时配合做好宣传工作,建议由社区协助组织及召开业主大会临时会议。
4.改建或重建方案
对小区的改建或重建应依照小区新的规划方案,必要时属地街道办事处可协助改造业主或收购单位办理相关手续。
5.征求意见方式