收尾项目工作计划

收尾项目工作计划（共8篇）

收尾项目工作计划 篇1

如何做好项目收尾工作

1、要提前或者说提早进入收尾状态

项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。

2、收尾工作包括三大项

这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。

3、收尾前要进行工程完成状态摸底

在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

4、收尾工程状态摸底应包括以下内容：

1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态

3）是否存在完全没开工的分部分项

4）没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

5、要注意融洽与各承包单位的关系

有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

6、制订消项收尾工作计划

制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

7、备有后备劳动力或施工队

由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程

比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

9、专人跟踪

将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。

10、即时做好工程资料和工程量确认。

工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性。

11作为项目监理方要积极做好项目收尾工作。

作为监理工作周期的最后一个重要过程，在完成业主委托的质量、安全、进度、投资等目标，同时建设单位具备组织工程竣工验收条件时，就正式进入项目收尾过程。项目收尾工作是一项不可或缺的工作，虽然项目收尾是工程竣工验时的最后部分，但并不意味着项 目收尾的各项活动就要拖延到此过程才开始进行。众所周知，成立的项目监理机构是临时性，但承担项目监理公司及项目管理经验成果对建设单位和公司荣誉的影响是长期的。作为项目的总监理工程师（以下简称总监），对项目收尾工作要引起足够的重视。

一、将监理服务工作坚持到底

随着工程主体结构封顶，装修工程接近尾声，监理机构需要的人员越来越少，但总监仍然要在人数减少的同时确保高效地完成项目。

公司人事部门应会同总监对项目监理机构进行弹性管理，在项目收尾时提前考虑项目监理机构人员的安置问题。为了监理工作的连续性，公司应尽量确保总监完成项目所有工作，或确保至少一名总监副手至始至终处于项目监理机构中。

二、收集整理项目信息资料

在项目收尾过程，由于监理机构的注意力集中在完成项目任务的喜悦和期待新项目的兴奋状态，对记录、完善项目信息，进行经验和教训的总结很容易被人忽视。

工程项目历史信息是帮助公司项目管理的重要参考资料。每个公司可能对信息文件存档的要求不同，国家监理规范和其他相关建筑规范对此也作了相应要求，项目监理机构应收集保留以下，但不仅限于以下的内容：

1）项目日记：包括监理日志和旁站监理记录； 2）项目计划：包括监理大纲、监理规划和监理细则； 3）来住函件； 4）项目会议记录； 5）项目进度控制文件； 6）项目质量控制文件； 7）项目安全控制文件； 8）项目投资控制文件； 9）合同文档； 10）其它信息；

项目总监应对以上信息资料输入和保存于计算机中形成电子文本。公司工程部应建立和维护公司整体的计算机信息系统，为需要时可便捷地检索查找，也为公司其他新开项目和人员培训提供依据。

三、合同完成情况的收尾

在项目即将完成阶段，总监应组织监理机构人员重温《监理委托合同》，查找是否有为业主服务的漏项，以免引起业主的不满。合同完成的效果应达到或超过业主的期望。项目总监应积极收回项目尾款。除非公司有特别要求和说明，收回项目尾款应是总监的责任。

四、项目竣工验收

根据国家现行监理规范规定，总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初验收，应参与和辅助建设单位项目负责人开展工程竣工验收工作。项目竣工验收工作至少包括以下四个方面的内容：

1）安排项目竣工验收会议的日程。

项目竣工验收会议是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人和政府相关部门负责人成立项目竣工验收委员会共同参加的会议，与会者一旦确定，就应安排会议的召开日期和时间。务必要为与会者留出充足的准备时间，让他们能够审阅相关资料。2）分发会议材料

在会议召开之前，总监应代表监理单位签发《质量评估报告》，编制《项目竣工验收方案》，并及早发至相关单位。3）召开项目竣工验收会议

在验收会议期间，验收委员会至少应完成以下工作。（1）审查工程质量控制资料是否完整；（2）审查各分部工程是否均已验收合格；

（3）审查各分部工程有关安全各功能的检测资料是否完整；（4）现场进行主要功能项目的抽检工作，应符合相关专业质量验收规范的规定；

（5）验收委员会应共同对工程观感质量进行评价。

会议结束时，验收人员应确定验收结论。项目竣工验收可能得到以下结果之一：

a.合格。工程质量达到设计和规范要求，建设单位同意接受工程。b.有条件接受。即主要安全和功能方面合格，但必须先完成验收委员会指定的纠正措施项目。c.拆价接受。即工程达不到预期的使用功能，但返工处理不现实或代价太高，甲乙双方可协调、降低使用功能拆价处理。

d.不接受。经过返修加固处理仍不能满足安全使用要求的工程，严禁验收，同时表明项目管理工作完全失败。4）会议记录

竣工验收会议记录是项目监理机构的职责，总监应指定专人负责。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要的验收意见或行动建议，以及项目验收会议的结果，验收委员会成员如有不同于总体结论的意见应予以保留。对需重新组织验收的项目，应确定再次验收的日程安排。会议记录应发于与会者进行审阅各确定，签字后即时生效。

五、财务核算

总监应配合公司财务人员对本项目进行财务分析和核算，范围应仅限于本项目，公司总部的管理费用不应在此之内。分析项目使用成本，项目收款状况，并与公司其他项目进行对比与分析，找出缺陷和不足，总结项目成本控制经验。同时也为总监的业绩考核提供财务依据，财务核算应形成报告，并至包括以下信息： 1）目前项目财务状况；

2）财务偏差情况：主要与公司在项目启动前的财务计划进行对比； 3）解释与建议：解释发生财务偏差的原因，说明其合理程度，并为今后新的项目财务控制提出好的建议，完善公司相关制度； 4）分析项目利润额：评价项目利润水平是否达到或超过公司平均利润水平；

六、总结项目经验和教训

《监理工作总结报告》是对项目管理成功或失败的总结性文件，应向建设单位和监理公司提交。《监理工作总结报告》的基本内容： 1）工程概况；

2）监理组织机构、监理人员和投入的监理设施； 3）监理合同履行情况； 4）监理工作成效：

5）施工过程中出现的问题及其处理情况各建议； 6）工程照片（有必要时）；

收尾项目工作计划 篇2

1 项目收尾的内容

项目收尾 (Project Conclusion) :根据PMI (美国项目管理协会) 的概念, 项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

其中, 合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同, 和客户一项项的核对, 是否完成了合同所有的要求, 是否可以把项目结束掉, 也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求, 合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。

管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后, 对整个项目的过程进行分析、总结, 对项目进行过程的得失进行总结, 进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括:

(1) 项目分析, 即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入;分析项目范围及其变化对成本和进度的影响;分析项目质量的好坏;分析项目满足要求的情况;总结经验教训及对未来项目的建议。

(2) 向顾客学习, 包括顾客对项目的最终接收;收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。

(3) 项目移交, 包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。

(4) 项目信息归档, 包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料, 包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。

在情况允许时, 还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作, 即随着项目的进展, 在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作, 通过数据分析和收集顾客建议, 对项目管理的绩效进行分析, 对项目管理进行完善。

2 项目收尾的作用和意义

一个项目的收尾, 不仅是项目管理过程结束的标志, 更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作, 收集项目的信息和数据, 并将这些数据与项目计划进行比较, 来判定项目的策划是否完善, 对风险的预估是否全面, 对资金和人力的预先安排是否合理, 还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析, 从而系统全面的分析项目的经验教训。同时, 将经验教训固化存档, 也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。

对企业内部而言, 项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言, 是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议, 可以系统的将客户需求转换为企业追求, 从而提升企业满足客户需求的能力与水平。

根据项目收尾的成果, 企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程, 从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。

3 项目收尾过程开展的现状

目前, 在大多数项目管理过程中, 合同收尾一般都由客户主导进行, 基本都开展了合同收尾工作, 按照合同要求进行了核对、验收。

但是, 在产品研发项目, 特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中, 管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目, 还是元器件开发等小型项目, 由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构, 在项目完成后, 项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时, 在项目的策划中也缺失项目收尾的安排, 导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中, 也没有系统化的开展工作, 造成收尾工作流于表面甚至流于形式。

尤其是项目分析过程, 在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中, 基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查, 对项目计划的符合性、执行性, 项目范围变更, 需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。

在各项目管理过程中, 无论是大型复杂产品总体研制过程, 还是分部件的研发过程, 均存在大量可供借鉴参考的共性问题, 项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此, 适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。

总之, 在目前各项目管理过程中, 对项目管理过程中管理收尾过程的缺失, 严重影响了项目管理经验的积累, 在之前项目中出现的问题, 如成部件交货延期影响项目进度;研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划;项目资源与人力不足造成进度拖延;项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时, 在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程, 有利于提升企业效率, 但项目结束之后, 未能固化到企业的制度与机构中。类似问题, 造成项目经验无法转换为企业经验, 企业项目管理能力无法得到提升。

4 收尾过程改进建议

为解决企业项目经验沉淀的问题, 必须重视和实施管理收尾工作。因此, 在项目管理过程中, 应采取以下措施进行改善:

(1) 在各项目研制策划中, 明确增加管理收尾的工作安排, 同时安排相应的资源及人员。在可能时, 还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中, 督促项目管理人员认真组织开展相关工作。

(2) 在企业的管理制度中, 增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后, 必须对企业的相应制度进行管理评审, 根据项目收尾总结报告, 完善企业管理制度。

(3) 在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中, 通过收尾工作, 总结项目经验教训, 同时, 提升企业管理水平。

参考文献

[1]朱江.建立符合科研人员需求的现代科研管理体制[J].中国科技论坛, 2003 (6) .

[2]纪延光, 韩之俊.基于课题制的科研项目沟通管理研究[J].软科学, 2003 (5) .

工程项目收尾管理工作 篇3

关键词：工程；收尾；验收

中图分类号：G48 文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.06.018

文章编号：1672-0407(2012）06-037-02收稿日期：2012-04-20

工程项目收尾工作十分重要，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得非常重要。我认为应该做以下几方面工作。

一、设置专人负责、强调计划

因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人员根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。

二、协调配合

主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些工作，这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。

现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。对比我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。

实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是情感上接受不了。施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们。

对他们的成绩要给予充分的肯定。曾经跟一个被裁员的工程师讲：“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来”。后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。

三、验收项目的顺序和数量

这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。一般而言，应该是“成熟一个，发展一个”且越早移交越好。因为移交以后，可以减少己方费用，尽早进入缺陷责任期，也利于尽早结算工程款和质保金。当然，这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很明显，则可考虑将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用，并提高效率。

四、充分准备

移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。

在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决。如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，不致因此而延误验收。一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要不厌其烦地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。充分准备成功的标志是什么呢？就是水到渠成的感觉。所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。

五、程式化

第一次验收是比较难的，所以一定要保证成功率，避免失败。第一次通过以后，就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西，以后的验收，就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行。

六、主持、参加移交验收的好处

最大的好处说是：质量意识的提高，没有人愿意给人收拾烂摊子，当你移交验收的时候，因为前期施工的问题把你搞得恼火万分的时候，你的质量意识自然就强了。如果不想被后面的人指责，就一定要把现在的活做好。

另外，就是水平的提高，尤其在对工程的整体把握上，因为施工的时候，你不可能面面俱到，移交验收时就可以，那是一次全面检阅。甚至，往往还会有一些早被人遗忘的，被翻捡出来，重新晾晒。

IT项目收尾管理经验谈 篇4

2013年12月20日 09:24 来源：中国项目管理资源网 作者： 字号

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所谓验收就是对整个软件开发、建设项目的结果的综合评价，是软件系统交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程，包括费用、质量、服务等多个方面，包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估，也是对IT项目范围的再确认。IT项目的实施，一般包括6个阶段，即项目的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、切换等，在系统切换后，紧接着的还有一项关键性的工作，就是项目的验收。

IT项目验收主要是通过对项目全面测试性检验，找出项目中可能存在的问题和不足，并进行最后的修正、完善，以使项目保质保量最终交付到用户单位每个使用人员手中。可以说，验收是IT项目最后关键的环节，它是对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用，也关系到IT项目能否平滑顺利步入运营期、为企业创造效益，软件开发服务商能否实现收益标志之一。因此CIO必须高度重视，万莫轻视。

比如ERP项目，由于其软件的复杂性、规模性，CIO们可能更多地关注它多变的需求定义、选型、个性化解决方案，却轻视了项目的验收工作，而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣、成效，但是由于供需双方受种种原因的影响急需“结账”，从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足，而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化，常使验收常流于形式，最终使实施结果不佳。

为何不少IT项目成了“鸡肋工程”甚至变成“烂尾工程”?一个重要原因就是最后一个关--“验收”疏忽大意，没有把关好，前功尽弃，败走麦城。对此，作为企业信息官的CIO，负有重要责任。还有，一些用户单位CIO以为项目实施工作做好了，系统跑起来了，文档移交了，开发商确认了，还有什么必要大动干戈做验收？这些想法、做法，源于对验收的目的、流程、方法和意义缺乏认识，造成一个个延期工程、半生不熟项目或烂尾工程。

一、把握项目验收的重点内容

可以说，验收事关项目能否善始善终，悠关全局的成败，那么CIO如何做好项目验收？从哪里重点把握？结合理论与实际操作，一般而言，IT项目验收主要应包括验收准备、数据移植、系统测试、系统评估4个主要过程。

1、着手验收阶段的准备工作

当单位始要进入验收时，CIO应着手进行相应验收的准备工作--向软件开发商收取软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等；然后对这些各类约定的技术文档和合同中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已完成了与开发商达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成等。

当然，此时CIO做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导，并组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对IT项目进行正式验收。

2、数据移植

如今不少企业都上了OA、CRM等系统，或淘汰老系统，在进行新系统(如ERP或PLM)建设并最终上线时，一般需要将旧系统的原始数据移植到新系统或调用企业原有的OA、CRM等系统内的数据时，则常需数据移植，此时CIO正好可籍此机会检验新系统的优劣、匹配性如何。这些应完成以下主要工作内容：

1)制订数据移植：除了要定义数据收集的格式、范围、进度外，还要考虑系统接口的影响，并建立数据移植完整性和准确性测试方法以及意外事件处理程序;

2)数据收集：项目实施常涉及到数据收集，应由数据收集小组根据数据收集格式，准确对数据进行收集，以确保数据提供人员了解和掌握对数据收集的各项规定和要求;

3)数据导入并核查结果：项目组成员将数据导入系统，并在导入后按照事先制定的数据移植完整性和准确性的测试方法，对系统中的数据做进一步的核查，确保导入数据的质量;

4)数据移植后要进行适当时间的试运行，检测、确认数据移植的真实性、准确性和完整性。

3、系统测试

系统测试是项目验收的关键环节，也是CIO最需花心思把关之处。以ERP软件为例，系统测试具体包括以下5大测试内容：安装测试、功能测试、界面测试、性能测试、文档测试等。而其中，功能测试是重点，必须高度重视。

下面结合ERP，重点阐述如何有效进行功能测试，其功能测试的用例设计，主要应注意以下几点：

1)测试项目的输入域要全面。要有合法数据的输入，也要有非法数据的输入，CIO可以此检验系统的抗干扰性如何;

2)要适时利用边界值进行测试。如“订单预排”中一般要求预排的数量大于0，那么测试数据可以分别为0，-1，1，100000(一个非常大的正数)，查看单据流转和控制情况，系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确;

3)CIO可不按照常规的顺序执行功能操作，查看系统计算的准确性，如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确;

4)验证实体关系，实体间的关系有三种：一对一，一对多，多对多。如一个MPS对应多个MRP，一个MRP对应多个车间任务，CIO对此检验，看能否对应;

5)执行正常操作，观察输出结果的异常性。如CIO删除某条记录对排序的影响，或执行审批后，单据的状态是否改变，报表的打印输出效果如何;

6)划分等价类，提高测试效率。要划分等价类，选择有代表意义的少数用例进行测试，提高测试效率等等。

4、其它系统测试

除上述的系统测试外，CIO还有必要对系统的其他特性和需求加以测试，这些系统测试也很重要，主要有以下几种：

1)负载压力测试，主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试，一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试;

2)恢复测试，通过模拟硬件故障或故意造成软件出错，检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度;

3)安全性测试。通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性;

4)兼容性测试。通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性

测试来考察软件的跨平台、可移植的特性;

5)性能测试，性能测试主要是测试软件的运行速度和对资源的消耗。

5、评估整个系统运行效益

作为信息部门的一把手，聪明的CIO应在项目合同上写明系统试运行2-3月后再来验收、付款的规定，以争取主动。CIO的做法主要是录入1-3月的企业相关经营数据进行核查，目的是利用此段时间来判断系统上线运行后能给企业带来哪些积极变化和成效--看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新;企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制;通过财务模块分析，企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。如果在这些方面，用户感觉良好，表明系统运行成功，那CIO就可放心正式验收、签单付款了。

二、项目验收的几大注意事项

CIO把握、核检了项目验收4个主要过程了，并不表示万事大吉，尚需对以下几大事项高度重视，加以解决，以保证项目和验收全面顺利完成。

1、依据行业标准制定验收规则。验收是目前或许是一个比较模糊的概念，业内一直都没有一个统一的标准，随意性大。而这种“验收的随意性”对于用户单位来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致IT项目在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。因此，只有明确了相关系统项目的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准，时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性，必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。

2、把握验收的时间火候。一般而言，要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少，CIO要在验收时间上进行更多考量、把控，别急于收尾验收。大型的ERP项目通常是边实施边验收，一步一步地向前推进，以便一边发现问题一边解决问题，但中小型的ERP项目最好是成功切换后，录入了一个月以上的数据，运行一个月时间，再来验收。毕竟一个月才是一个小的系统周期，如果小的周期都没有跑顺，就更别说一年这样的大周期了。如ERP系统能做到平稳运行两个月以上，能够准确导出各类月度报表的时候，系统应用和各项业务操作基本正常、顺畅，通常而言，可认为系统已达到的效果或者是达到了先前预定的目标，系统项目上线成功了，验收可算通过了。

小班下学期计划收尾 篇5

导语：继续抓好幼儿的一日常规，培养幼儿养成良好的生活行为习惯，能尊敬父母、长辈，能为集体服务，形成集体观念，使幼儿以此为基础，促进全面发展。以下小编为大家介绍小班下学期计划收尾文章，仅供参考!

小班下学期计划收尾

一、班况分析

新年过去了，我们迎来了小班的第二学期。现如今，我们班的新生经过几周的学习生活情绪基本已稳定，个别孩子还有哭泣行为，情绪不大稳定。原来的孩子们经过了一学期在园的生活和学习之后，有了很大进步，每位幼儿都愿意上幼儿园，同时能积极参与教师组织的各项活动;在生活自理方面养成了良好的习惯，会自己动手吃饭，并注意将餐具轻轻放，午睡时在教师的帮助下，完成穿脱衣服;在学习游戏方面也形成了一定的常规。上课时，能安静坐下来，举手回答问题，积极动脑;游戏时能听教师的指示进行游戏，主动参与活动;在语言表达方面，孩子们都会用普通话与同伴交流。应该说，上学期经过我们的努力，取得了一定的成绩，但是，还有不足之处需要我们不断完善。如孩子们的午餐习惯还需要加强;在生活自理方面，还要给孩子们以机会，让他们多锻炼，同时注意提高他们的动手能力与语言表达能力等。

二、本学期主要目标

针对本班的具体情况及存在的问题，本学期的主要目标是:在上学期的基础上，继续抓好幼儿的一日常规，培养幼儿养成良好的生活行为习惯，能尊敬父母、长辈，能为集体服务，形成集体观念，使幼儿以此为基础，促进全面发展。

三、各个领域的具体内容和要求。

在思想品德方面培养幼儿养成有礼貌，讲卫生的好习惯。同伴之间能团结友爱，互相谦让，形成一定的集体观念。并教育幼儿尊敬长辈，在园在家一个样。巩固加深幼儿在生活自理方面的内容，学习自己独立穿脱衣服、叠衣服等，在平时注意让幼儿学做力所能及的事。

开发幼儿的智力，在日常生活中，要求幼儿用普通话与教师、同伴交流，说话完整，培养幼儿的口语表达能力。丰富创造游戏内容，组织幼儿进行各种创造游戏。利用散步，游戏的时间，启发幼儿观察周围的变化，发展幼儿的观察力与思维能力。并逐步丰富幼儿的词汇，通过讲故事，学儿歌的形式，帮助幼儿掌握新的词汇及含义。利用音乐游戏，及课间休息，播放音乐或进行游戏，培养幼儿感受艺术的美。

增强幼儿体质，在日常生活中，每天进行一定量的运动，以发展体质。根据天气变化，及时为幼儿穿脱衣服，午睡时，注意增减被子，养成幼儿良好的午睡习惯。抓好进餐习惯，鼓励幼儿不挑食，提高午餐速度，形成较好的午餐习惯。日常生活中，时刻提醒幼儿有要端正的坐、立、行的姿势，并教育幼儿要爱护自己的五官。教育幼儿早睡早起，在家少看电视，多运动，养成一定的作息习惯。

美育方面通过语言故事中的不同形象，体验善与恶，让幼儿做个心灵美的人。让幼儿通过美术活动，创造美的作品，让幼儿体验其中的乐趣。通过身边的各种好人好事，让幼儿了解及时表扬鼓励，以达到教育的效果。

四、家园联系

1、家长密切联系，主动向家长反映幼儿在园的情况，同时从交谈中了解幼儿在家情况。

2、每周写好“家园联系册”，搞好它的桥梁作用。

3、利用下班时间家访，及时反馈幼儿在家情况。

五、各项常规教育

1、礼貌常规引导幼儿在园主动与教师、阿打招呼，离园时主动说“再见”;在幼儿园与小朋友团结友爱，互相帮助，不抢夺东西，不打人，做错事要道歉，主动说“对不起”。

2、卫生常规每天晨检时注意提醒幼儿衣着整洁，小手干净，不留长指甲，并带一块干净的手帕;在餐前，入厕后提醒幼儿洗手;午餐时教幼儿正确使用勺子，不挑食，不边吃边玩，注意细嚼慢咽，注意用餐卫生，不把饭菜弄在桌上，地上。

3、就餐午睡常规就餐前后知道要排队洗手，吃饭时不说话，也不玩弄勺子、饭菜，吃完后将碗勺放好，然后安静阅读图书，不奔跑。

午睡前知道要先小便，然后在教师帮助下脱衣服，并盖好被子，午睡时不讲话，不乱动，安静就寝，午睡起床时，能学着自己穿衣服，穿鞋子。

小班下学期计划收尾

一、班级情况分析：

我们班现共有幼儿43名，男孩21名，女孩22名。其中转出一名转入一名，总人数与上学期持平。通过小班一学期的游戏开展，孩子们渐渐喜欢上了玩自主性游戏。并能按自己的意愿选择角色精心游戏，在游戏中，孩子们的交往能力、语言能力、动手能力等有一定的发展与进步，但幼儿能力参差不齐，大部分幼儿已具备一定的游戏经验，而且对娃娃家游戏特别喜欢。但多数幼儿的游戏水平还处于平行游戏阶段，角色之间的交往不多，在游戏中存在着过多的摆弄玩具，独自游戏等，另外孩子们在遇到一些问题时往往会产生争夺、吵闹而无从解决。在游戏结束，收玩具不会整理，特别是娃娃家游戏中，床铺经常弄得乱七八糟的，提供的材料洒得满地都是，还有点心店里也是的，满地都是点心。针对以上种种问题，本学期一定要有目的地进行培养，让孩子们在游戏中更开心，也能学到更多的本领，提高各方面的能力。

二、本学期游戏目标：

1.乐意参与游戏，扮演各种不同的角色，引导幼儿遵守游戏规则，明确自己的职责，培养他们的责任心。

2、鼓励幼儿积极动脑筋，能主动利用一些替代物进行游戏，并根据游戏自由想象活动的情节，对积极创造游戏情节的幼儿及时给予表扬。

3、在游戏中加强交流，提高游戏语言的水平，丰富游戏动作。并能将成人的劳动较真实地反映到游戏中。

4、具有较强的角色意识，能围绕主题进行游戏。

5、根据主题活动，合理调整游戏，让孩子们更加喜欢自主性游戏，从而在游戏中得到更大的发展。

6、遵守游戏规则，收放、整理玩具时，做到迅速、有序、整齐。评价时能安静倾听教师对游戏活动的评价，不随意插嘴，下次的游戏活动中能主动按照老师提出的要求游戏。

7、通过游戏促进幼儿在操作过程中发展他们的手部肌肉，自我协调能力和控制能力，锻炼他们的动手能力和言语交往的能力。

三、具体措施

1、创设温馨、愉悦、幼儿感兴趣、具有班级特色的主题游戏环境，根据不断变化的主题生成游戏内容，适时投入相关材料，及时更新游戏主题，鼓励幼儿参加游戏环境的创设、自主参与设计和制作游戏材料。

2、遵循小班幼儿的年龄特点选择和指导游戏，采用适当的游戏指导方法参与游戏，进行有效、有针对性的指导，丰富幼儿的游戏经验、提高幼儿的游戏水平。在自主性游戏中启发幼儿积极主动、有创造性地开展各种自主性游戏。

3、结合课题研究开展有特色的游戏活动，鼓励幼儿积极参与，拓宽课题的研究领域，开发更多适合小班幼儿的自主性游戏。

4、提醒孩子参与整理、收放物品，主动负责快速地分类摆放游戏材料，养成良好的游戏行为习惯。

5、在游戏活动中渗透传统美德教育，重点培养幼儿讲礼貌、懂谦让、团结友爱的优秀品德。

6、丰富幼儿的生活经验，将游戏与生活很好地融合，强化班级幼儿的规则意识，培养幼儿相互间协商、合作的能力。

7、尊重幼儿是游戏的主体，采用多种方法激发幼儿自主表述的愿望，鼓励幼儿大胆表达自己对游戏的想法、介绍游戏经历，重视同伴互助的教育效果，促进幼儿共同提高语言表达能力和游戏水平。

8、加强对游戏过程的指导

(1)引导幼儿共同协商，自主分配和扮演角色。

幼儿学习分配和选择角色是一个循序渐进的过程。游戏开始时，教师观察幼儿选择游戏的情况，引导孩子学习分配角色。

(2)细心观察，适宜指导，引导游戏主题不断深化。

观察的内容包括：

(1)观察游戏的主题和情节。

如，幼儿游戏的内容是什么?幼儿在玩什么?再现的是什么经验?

(2)观察幼儿的行为。

观察幼儿正在扮演什么角色?是否有角色意识?有哪些行为表现?

(3)观察选择和操作材料的情况。

选择了哪些材料?如何操作?有什么困难?

(4)观察幼儿的表征能力?

是用模拟实物的玩具替代，还是替代物?或言语动作替代?玩中遇到什么样的困难和问题?如何解决?

9、重视游戏活动的评价，及时把握指导契机，适时适当进行指导。善于利用偶发情节引导集体讨论，分享交流的同时，教师结合评价，表扬游戏中的创新活动，并激发幼儿下一次继续游戏的愿望。

评价是角色游戏指导中的重要一环，通过评价，可以使幼儿对自己和他人的游戏情况有一个客观准确的把握，在教师有目的地引导下，还可以帮助幼儿整理、提升经验，并不断更新游戏。

四、计划开展的游戏主题：

1、快乐巧手坊：开展手工制作类活动，进行售卖、赠送、布置等丰富的活动，发展幼儿的动手、动脑能力，并结合园林特色开展相关游戏活动。

2、表演区：为幼儿提供乐器材料，开展表演类活动，表演学过的儿歌、故事、歌曲、舞蹈等，鼓励和指导幼儿大胆表现、培养和提高表演的兴趣;

3、娃娃家：主要以娃娃家游戏为主，角色有宝宝，爸爸，妈妈，爷爷，奶奶各1人，根据日常的主题活动需要开展合理的、幼儿感兴趣的游戏情节，也可结合教学主题开展一些专题类的活动。

4、智慧乐园：了解物品的颜色、大小、形状、数量、方位等明显特征，尝试简单的比较、分类，喜欢操作、摆弄，尝试提问和表达自己的观察发现。

5、小吃店:利用彩泥及其它物品制作各种点心，并开展点心店买卖的游戏。鼓励幼儿模仿点心店师傅的工作，大胆地制作，热情地招呼，培养幼儿开朗的性格和体验游戏的快乐。

6、银行：制定相关游戏规则，开展银行存取钱等游戏。

7、、美美发屋：提供洗、剪、吹等道具，主要进行理发店游戏，角色有理发师2人。

8、其它：结合主题活动的内容开展综合活动，随机开设、灵活开展。

五、每月安排

二月份

1、根据幼儿的兴趣，根据主题活动“扮家家”设置相应区域，适当增加和替换游戏材。在角色活动区中布置一些家居用品。美劳区提供制作礼物的材料，让幼儿制作心意卡送给家人。

2、发动家长共同收集游戏材料，教师利用收集好的材料，并安排到各区域中。完善各区域环境的创设，体现“师生互动”的主旨。

三月份

1、根据幼儿的兴趣，继续收集游戏材料，丰富各区域的活动内容。

2、针对主题活动“车子叭叭叭”的内容和班级工作要求，设立区域，提供材料，充实“百宝箱”。

3、加强礼貌教育，引导幼儿在游戏中运用礼貌用语。

4、引导幼儿认识车子的种类，培养幼儿遵守交通规则，注意交通安全，养成良好的乘车习惯。

5、定期清洗，消毒各类玩具，确保幼儿在游戏中是安全、卫生的。

四月份

1、根据主题“动物朋友”丰富游戏区域，为各个区域提供材料。益智区提供多种动物图片，满足幼儿探索动物的愿望，引导幼儿用多彩的方式了解和获得动物的信息。

2、加强游戏常规管理，培养幼儿良好的游戏习惯，根据幼儿的兴趣增添游戏材料。

4、发动幼儿自带动物图书、玩具等，开展分享游戏，让幼儿学会分享并从中感到快乐。

五月份

1、根据主题“大大和小小”丰富游戏区域，为各个区域提供材料。

2、重视区域活动的讲评，让幼儿大胆地说说游戏的情况，让幼儿体验成功的快乐，发展幼儿的语言表达能力。

3、在大和小的探索过程，引导幼儿在与环境的交互作用中，初步获得数、形、量、空间的感性经验和相应的数学概念。

3进行区域的清洁工作，培养幼儿讲卫生的好习惯。

六月份

1、根据主题“蔬果舞会”让幼儿收集废旧的材料来充实“百宝箱”。增添和更换区域游戏材料。在美劳区让幼儿运用有关蔬菜水果的叶子和果实进行创作造型或趣味联想。

2、引导幼儿认识各种蔬菜和水果的里里外外、形形色色，培养幼儿良好的卫生习惯。

3、进行各区域的清洗卫生，让幼儿养成良好的卫生习惯。

做好巡察整治收尾工作总结 篇6

一、直面问题明责任，把整改落实作为工作核心任务

巡察组反馈意见中指出的问题，客观中肯、切中要害，提出的要求具有很强的针对性、指导性。街道党工委极度重视、态度鲜明，要求以上率下、全员参与，以从严治党的政治自觉和壮士断腕的责任担当打赢整改“攻坚战”，以巡察整改的实效推动建章立制。

一是压实领导责任。成立了由街道党工委书记邹新宇同志为组长，办事处主任王琨同志、人大工委主任魏春同志为副组长，其他班子成员为组员的整改工作领导小组。领导小组下设办公室，组宣委员杨雪梅同志任办公室主任，科室站所负责人任办公室成员。整改以来,共召开党工委会议2次，干部职工大会2次，专题部署、研究和推进整改落实工作，明确提出问题不解决不松手、整改不到位不罢休、不获取全胜不收兵。

二是抓实责任分解。经多次完善，形成了以《_街道党工委落实区委巡察组问题反馈意见的整改方案》为总揽，以落实党建工作制度不到位、科学民主决策机制不健全、财务管理不规范为重点的整改框架。根据巡察“问题清单”，领导班子成员主动辨析问题、挑实责任，科室负责人主动认领问题、划定责任，街道上下层层带动，深入分析查找问题的根源，逐项制定整改落实的举措，明确了完成目标和时限，要求不回避立行立改、不敷衍改出成效，确保一件一件落实、一条一条兑现。

三是严格责任追究。采用定期抽查、随机评价等方式，全面掌握整改工作情况，建立了整改落实督查台账制度，对整改任务进行“挂号”，并实时跟进，完成一件，“销号”一件。同时，明确要求将整改情况纳入基层党建、干部绩效、科室目标3项考核中，对简单应付、推诿扯皮、整改不力的“一票否决”，取消评先评优资格，坚决追责问责，对巡察组和群众不满意或满意率低的整改事项责成重新整改。

二、对照问题补短板，将反馈的问题整改落实到位

(一)落实党建工作制度不到位的问题

一是全面落实主体责任。街道党工委自觉担负起全面从严治党的主体责任，切实履行好全面加强和规范党内政治生活、党内监督工作的领导责任。进一步树立“抓党建是本职，不抓党建是失职，抓不好党建是不称职”的责任意识，切实负起责任，亲力亲为抓党建，聚精会神抓党建。把加强党的建设摆上重要日程，坚持每月一次召开党工委会专题研究街道工作。

二是加强政治理论学习。深入学习贯彻习近平总书记

系列重要讲话和考察云南重要讲话精神，深刻理解思想精髓和核心要义，用系列重要讲话精神统一思想、武装头脑。加强马克思主义基本理论、理想信念学习教育。及时传达学习省、市、区相关会议和文件精神，确保工作安排及时落实。

三是夯实基层党建基础。创新党建工作。进一步摸清党建工作基础数据，按区委要工作要求落实了统计上报。树立抓基层打基础的鲜明导向，坚持向社区选派第一书记，推进加强基层党建工作规范化提升，建立了创文网格化责任，有效推进了街道党员领导干部深入到社区抓工作落实，推动了全面从严治党向基层延伸，落实到每个支部、每名党员。

(二)科学民主决策机制不健全的问题

一是加强了街道党工委自身建设。充分发挥街道党工委在思想引领、组织推动、制度制约、作风保证等方面的领导核心作用，为_街道各项发展提供组织保证。党工委成员严格遵循领导班子组织生活制度，增强班子成员的党性观念、服务意识、团结意识。对重大问题要坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，不临时动议重大问题。集体作出的决定,班子成员要自觉维护并坚决执行，不拆台、不推诿，树立“一盘棋”思想。

二是严格了街道党政决策程序。认真贯彻落实民主集中制和“三重一大”决策制度。进一步健全完善《党工委议事规则》、《办事处政务工作规则》和《“三重一大”具体决策制度实施办法》，严格按制度执行，加强科学民主依法决策。

三是规范了党工委会会务组织。原则上每月召开不少于1次党工委会议，会议前由党办负责收集议题，报书记办公会议同意后，确定议程，并下发通知。进一步规范会议记录。

四是明确了行政决策会务制度。建立、健全符合民主集中制和快速决策机制的行政制度，实行主任办公会、工作例会、行政专题会等会议制度，严格会风。

五是梳理了街道现有制度规定。结合工作需要，对不适应新形势、新任务、新要求的相关制度规定进行修订、调整。

(三)财务管理不规范的问题

一是建立完善的财务管理制度。从机制、制度和基础入手。结合国务院关于基层财政所规范建设要求，建立相关制度，并上墙公开、公示;落实财务管理制度。规范制作前置《经费开支报告审批单》、事前《现金支出审批单》和事后《经费开支报销单》，进一步强化财务支出规范管理;有效落实办事处主任办公会制度、办事处基建领导小组会、街道党工委会，强化三重一大事项开支的事前审核，实现用制度管理事、用制度管人、用制度规范行为。

二是建立了有效的监督制度机制。进一步建立完善监管机制建设，进一步加强内部开支公开、透明;全面落实经费管理公开公示。自觉接受群众、社会的监督;引入市场化管理监督机制，积极配合区审计局、区财政局通过社会专业机构进行第三方审计和支出效益平估，进一步强化财务支出科学化管理。

三是全面加强国有资产管理。建立街道国有资产管理领导小组，全面加强国有资产管理全覆盖;建立资产管理制度建设，将街道机关和社区资产建立完善专人专管责任机制;依据《中华人民共和国城市居民委员会组织法》对社区三产进行统一规范管理。对社区三产自收资金依据区财政局的相关规定，按收支两条线的要求上交区财政局。

四是进一步规范财务审批制度。3万元以上(含3万元)的经费开支，必须事前上报街道党工委会议研究同意后，才能使用。1万元以上(含1万元)、3万元以下的经费开支，必须事前上报街道办事处主任办公会议研究同意后，才能使用。特殊情况事前征得党政主要领导同意的，方可适用先支付，事后必须会议通报的方式。所有经费的使用必须严格按照程序审批。事先，必须由经办科室站所(中队)填写经费使用审批单，经办人、科室站所(中队)主要负责人分别签署意见后，报分管领导审核并签署意见，然后报办事处主任审批。1万元以上(含1万元)的经费，办事处主任同意后，上报主任办公会议研究处理。

(四)其它方面的整改情况

街道重大物资采购、重大工程项目、聘请法律顾问等重大事项依法遵规履程，涉及办事处重大项目实施、政府采购的按程序完善审批流程:

一是抓责任。根据办事处领导班子成员任职调整，街道党工委及时调整了人员分工和充实办事处基建领导小组，同时对照工作职能对街道41个常设性临时机制进行了补充调整，对照编制人员对街道内设科室人员进行了轮岗调整，按照各自职能遵规履程，发挥自我控制、自我监督职能;

二是建流程。涉及重大项目实施、重要政府采购的，严格按照程序依托第三方招标代理机构，依法依规完善行政审批流程;

三是重环节。涉及重大资金使用环节的，严格遵循办事处主任办公会、党工委会议事规则，严格执行集体决策制度;

四是强监管。充分发挥办事处纪工委的作用，全过程进行监督，对违反规定的按程序进行处理。

三、巩固整改促发展，以钉钉子精神抓好下一步工作

一是巩固整改落实成果。巡察整改工作取得的成效只是阶段性的，下阶段街道党工委将继续按照区委巡察组的要求，采取更加有力的措施，健全完善工作机制，加大制度执行力度，坚持抓整改落实力度不减，建立台账，逐个销号，加强跟踪问效，巩固巡察反馈问题整改成果。

二是建立健全长效机制。针对区委巡察组指出的问题，倒查制度缺陷，加强制度建设。对整改工作中已经建立的各项制度，坚决抓好落实，确保真正发挥作用。对需要建立的制度，抓紧制定完善，堵塞制度漏洞。对不科学、不健全的制度，进一步规范完善，加快建立起不想腐、不敢腐、不能腐的制度体系，防止问题反弹回潮。

三是严格落实“两个责任”。坚持党要管党、从严治党，严格落实街道党工委主体责任，认真执行党风廉政建设责任制，切实做到领导认识到位、监督权力到位、教育管理到位、干部把关到位、执行纪律到位、检查问责到位，始终把党风廉政建设工作紧紧抓在手上，推动党风政风行风持续好转。

收尾项目工作计划 篇7

为何不少IT项目成了“鸡肋工程”甚至变成“烂尾工程”?一个重要原因就是最后一个关——“验收”疏忽大意, 没有把关好, 前功尽弃, 败走麦城。对此, 作为企业信息官的CIO, 负有重要责任。

众所周知, IT项目的实施, 一般包括6个阶段, 即项目的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、切换等, 然而在系统切换后, 参与项目实施的人员和CIO常都会松下一口气, 以为大功告成, 高枕无忧, 但此时CIO往往没有料到, 紧接着的还有一项关键性的工作, 就是项目的验收。

所谓验收就是对整个软件开发、建设项目的结果的综合评价, 是软件系统交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程, 包括费用、质量、服务等多个方面, 包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估, 也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收主要是通过对项目全面测试性检验, 找出项目中可能存在的问题和不足, 并进行最后的修正、完善, 以使项目保质保量最终交付到用户单位每个使用人员手中。

可以说, 验收是IT项目最后关键的环节, 它是对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用, 也关系到IT项目能否平滑顺利步入运营期、为企业创造效益, 软件开发服务商能否实现收益标志之一。因此CIO必须高度重视, 万莫轻视。

比如ERP项目, 由于其软件的复杂性、规模性, CIO们可能更多地关注它多变的需求定义、选型、个性化解决方案, 却轻视了项目的验收工作, 而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣、成效, 但是由于供需双方受种种原因的影响急需“结账”, 从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足, 而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化, 常使验收流于形式, 最终使实施结果不佳。还有, 一些用户单位CIO以为项目实施工作做好了, 系统跑起来了, 文档移交了, 开发商确认了, 还有什么必要大动干戈做验收?这些想法、做法, 源于对验收的目的、流程、方法和意义缺乏认识, 造成一个个延期工程、半生不熟项目或烂尾工程。

把握项目验收的重点内容

可以说, 验收事关项目能否善始善终, 悠关全局的成败, 那么CIO如何做好项目验收?从哪里重点把握?结合理论与实际操作, 一般而言, IT项目验收主要应包括验收准备、数据移植、系统测试、系统评估4个主要过程。

1、着手验收阶段的准备工作

当单位开始要进入验收时, CIO应着手进行相应验收的准备工作——向软件开发商收取软件开发过程中各阶段性文档, 包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等;然后对这些各类约定的技术文档和合同中的相关内容进行自查, 要彻底了解系统目前完成的情况如何, 是否已完成了与开发商达成的各项书面约定以及口头约定, 没有完成的, 如果是书面约定, 准备采取什么策略去进一步完成等。

当然, 此时CIO做一个详细的验收计划是非常必要的, 可以用来作为验收阶段的工作指导, 并组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会, 负责对IT项目进行正式验收。

2、数据移植

如今不少企业都上了OA、CRM等系统, 或淘汰老系统, 在进行新系统 (如ERP或PLM) 建设并最终上线时, 一般需要将旧系统的原始数据移植到新系统或调用企业原有的OA、CRM等系统内的数据时, 则常需数据移植, 此时CIO正好可籍此机会检验新系统的优劣、匹配性如何。

这些应完成以下主要工作内容:

1) 制订数据移植:除了要定义数据收集的格式、范围、进度外, 还要考虑系统接口的影响, 并建立数据移植完整性和准确性测试方法以及意外事件处理程序;2) 数据收集:项目实施常涉及到数据收集, 应由数据收集小组根据数据收集格式, 准确对数据进行收集, 以确保数据提供人员了解和掌握对数据收集的各项规定和要求;4) 数据导入并核查结果:项目组成员将数据导入系统, 并在导入后按照事先制定的数据移植完整性和准确性的测试方法, 对系统中的数据做进一步的核查, 确保导入数据的质量;5) 数据移植后要进行适当时间的试运行, 检测、确认数据移植的真实性、准确性和完整性。

3、系统测试

系统测试是项目验收的关键环节, 也是CIO最需花心思把关之处。以ERP软件为例, 系统测试具体包括以下5大测试内容:安装测试、功能测试、界面测试、性能测试、文档测试等。而其中, 功能测试是重点, 必须高度重视。下面结合ERP, 重点阐述如何有效进行功能测试, 其功能测试的用例设计, 主要应注意以下几点:

1) 测试项目的输入域要全面。要有合法数据的输入, 也要有非法数据的输入, CIO可以此检验系统的抗干扰性如何;2) 要适时利用边界值进行测试。如“订单预排”中一般要求预排的数量大于0, 那么测试数据可以分别为0, -1, 1, 100000 (一个非常大的正数) , 查看单据流转和控制情况, 系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确;3) CIO可不按照常规的顺序执行功能操作, 查看系统计算的准确性, 如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确;4) 验证实体关系, 实体间的关系有三种:一对一, 一对多, 多对多。如一个MPS对应多个MRP, 一个MRP对应多个车间任务, CIO对此检验, 看能否对应;5) 执行正常操作, 观察输出结果的异常性。如CIO删除某条记录对排序的影响, 或执行审批后, 单据的状态是否改变, 报表的打印输出效果如何;6) 划分等价类, 提高测试效率。要划分等价类, 选择有代表意义的少数用例进行测试, 提高测试效率。等等。

4、其它系统测试

除上述的系统测试外, CIO还有必要对系统的其他特性和需求加以测试, 这些系统测试也很重要, 主要有以下几种:

1) 负载压力测试, 主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试, 一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试;2) 恢复测试, 通过模拟硬件故障或故意造成软件出错, 检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度;3) 安全性测试, 通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性;4) 兼容性测试, 通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性测试来考察软件的跨平台、可移植的特性;5) 性能测试, 主要是测试软件的运行速度和对资源的消耗。

5、评估整个系统运行效益

作为信息部门的一把手, 聪明的CIO应在项目合同上写明系统试运行2-3月后再来验收、付款的规定, 以争取主动。CIO的做法主要是录入1-3月的企业相关经营数据进行核查, 目的是利用此段时间来判断系统上线运行后能给企业带来哪些积极变化和成效——看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新;企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制;通过财务模块分析, 企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。如果在这些方面, 用户感觉良好, 表明系统运行成功, 那CIO就可放心正式验收、签单付款了。

项目验收的几大注意事项

CIO把握、核检了项目验收4个主要过程了, 并不表示万事大吉, 尚需对以下几大事项高度重视, 加以解决, 以保证项目和验收全面顺利完成。

1、建立有效的解决冲突机制。

用户、开发商在实施、验收IT项目过程中难免会发生冲突, 造成IT建设偏离轨道。关键是事先是否有明确的项目目标和项目要求, 是否建立起有效的冲突解决机制。CIO主要是要明确今后双方责权利关系, 可对将来可能发生重大事件或不可抗拒事件所引发可能的实施超期、费用超支、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测, 并有效约定, 从而使信息化项目从一开始就按预定的规道行驶, 避免再发意外。因此CIO要快速查找以前问题所在, 既然上次合约没有明确细节, 也就意味着可以增加验收内容, 明确细节和进度, 从合同中挑出对方的问题, 与对方补签合约, 保证项目有效进行。建立解决冲突机制, 是为使验收更好地执行。

2、依据行业标准制定验收规则。

验收是目前或许是一个比较模糊的概念, 业内一直都没有一个统一的标准, 随意性大。而这种“验收的随意性”对于用户单位来说将是一个致命性的错误, 产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准, 从而导致IT项目在验收过程中, 主次颠倒, 忽视了对关键业务流程的验收。因此, 只有明确了相关系统项目的验收标准, 才会做到有备而来, 从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准, 时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性, 必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。

3、把握验收的时间火候。

一般而言, 要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少, CIO要在验收时间上进行更多考量、把控, 别急于收尾验收。大型的ERP项目通常是边实施边验收, 一步一步地向前推进, 以便一边发现问题一边解决问题, 但中小型的ERP项目最好是成功切换后, 录入了一个月以上的数据, 运行一个月时间, 再来验收。毕竟一个月才是一个小的系统周期, 如果小的周期都没有跑顺, 就更别说一年这样的大周期了。如ERP系统能做到平稳运行两个月以上, 能够准确导出各类月度报表的时候, 系统应用和各项业务操作基本正常、顺畅, 通常而言, 可认为系统已达到的效果或者是达到了先前预定的目标, 系统项目上线成功了, 验收可算通过了。

收尾项目工作计划 篇8

关键词：对拉工作面；收尾技术；铺网；通道

1.前言

K2101综采对拉工作面位于城郊煤矿一采区扩大采区，东为东南翼胶带、轨道巷保护煤柱，南为2101-1工作面（已采），西为老城保护煤柱，北为东翼胶带、轨道巷保护煤柱。

由于是对拉工作面，收尾与传统收尾相比，存在以下难点：①对拉工作面增加了顶板压力，传统的铺网工艺满足不了对顶板的控制。②上网时，煤壁易片帮，人员在煤壁侧安全隐患较大。③液压支架后撤困难，对设备通道要求高。

2.工作面概况

工作面二2煤层位稳定，煤层结构简单，以亮、镜煤为主，为半亮型；工作面掘进实际揭露煤层厚度总体变化不大，煤厚最大3.80m，最小1.20m，平均2.83m。中间巷里段及3#切眼靠近上巷里侧揭露一煤层变薄带，煤层厚度为0.30～0.70m；受煤层变薄带影响，上巷通尺583～813m处煤层较薄，厚度为1.04～2.19m。

2.1 顶底板岩性

3.1 上网上绳工艺

为保证工作面顶板支护完好，铺网前要提前调整工作面，保证液压支架、刮板输送机平行于停采线。

当工作面推进至距停采线位置时，沿工作面支架顶梁前端，先将塑编网联到钢丝绳上，然后将钢丝绳布置在液压支架顶梁上，开始铺设第一根Φ18.5mm的钢丝绳，移架挑住钢丝绳，挑好钢丝绳后将下垂的网片吊挂到支架顶梁前端，工作面推进至距第一根钢丝绳5m时上第二根Φ21.5mm的钢丝绳，然后每间隔0.6m上一根Φ21.5mm的钢丝绳。

续网从机尾向机头在采煤机割煤之后进行，续网与割煤间距不得小于20m。续网时要求塑编网走向对接、倾向压茬，压茬长度不得低于0.2m，第一、三层塑编网重叠布置，第一、三层与第二层塑编网压茬位置要错开布置。采煤机割煤时，要留足端面距，严防采煤機滚筒割烂塑编网。移架前先解下前方至少5架范围内的塑编网，防止移架时拉扯网片。

当工作面铺网5m后，开始在支架顶梁前的网片下铺设Φ21.5mm的钢丝绳，以后工作面每推进一排，铺设一根钢丝绳。直至将第13根钢丝绳铺设完毕。

3.2 顶板管理

工作面下段距离停采线30m开始，逐步将中间巷原来的单体支柱配合组合梁支护改成单体支柱配合П型梁支护，根据煤层高度和巷道宽度选取DW28～DW35型单体支柱配合3.2～4.0m长∏型梁架倾向棚支护，∏型梁打在顶板无钢带支护的位置。超前支护长度不小于20m。

当工作面拉超前架后片帮深度不超过600mm，片帮长度不超过2架宽时打走向棚超前支护顶板。架设走向棚时，棚梁采用2.4～4.0m∏型梁，每架两根，∏型梁一头担在支架伸缩梁上，另一头紧贴煤墙，∏型梁担在支架上的长度不小于500mm，顶板破碎时走向棚要打贴帮柱。

4.帮部支护技术措施

4.1 工作面帮部支护方式

工作面采用打Φ35×1600mm木锚杆的方式护帮，并紧贴煤壁铺设双层塑编网护帮，塑编网要与顶板网使用联网绳实现可靠连接，木托盘要紧贴煤壁。使用风动帮锚机打眼，锚杆布置为上、中、下三排，五花眼布置，顶排锚杆距顶板300～500mm，底排锚杆距底板500～700mm，中间一排打在相邻上、下两排锚杆的对角线交点位置。顶排和中间一排锚杆垂直于煤壁，底排锚杆可适当下扎2～4°，锚杆排距800mm，同排锚杆间距1500mm。托盘要紧贴煤壁，锚杆外露长度不小于50mm，木楔打牢固。顶底锚间距大于1.8m时，可在其间补打一排锚杆。

5.设备通道

根据工作面液压支架的长度和宽度，确定支架拆除所需要的通道宽度不能低于3.5m。当工作面推进到距停采线2m远时，再推进三排便可到达停采位置，但所有液压支架在当前排拉架之后便不再向前移动。工作面在采最后三排时必须将工作面调直，且要沿推进方向割平顶底板，采高严格控制在2.6～3.0m之间。

采第一排后顶板用伸缩梁护顶。采第二排后顶板用2.4～4.0m∏型梁在支架顶梁上打走向棚支护，一架二棚，均匀布置，垂直于煤壁。采第三排时从机尾向机头方向割煤，空刀返回机尾后将工作面的浮煤清净，然后将支架上∏型梁抽出支护新暴露的顶板，∏型梁一端担在顶梁上的长度不得小于400mm，另一端下面用单体支柱支撑，单体支柱要支在实底上。

6.经验及效果分析

通过实践，对拉工作面收尾与传统的收尾工艺相比，顶板支护好，煤壁片帮少，施工通道质量高，速度快，为设备的回撤提供了安全保证，主要优势体现在：

（1）双塑编网的使用，减少了传统金属网之间链接的工序，并增加了网的整体性，支护效果好。

（2）煤壁采用木锚杆支护，支护方式由传统的被动支护优化为主动支护，对煤壁片帮控制效果好，减少了材料的利用为安全快速回撤奠定了良好基础。