项目管理之冲突管理

2024-10-08

项目管理之冲突管理（通用8篇）

项目管理之冲突管理篇1

项目管理——《冲突管理》

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：

一、甲乙方冲突的类型：

1）项目实施进度计划冲突。

成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2）业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：

一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导入科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：

一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；

二是可操作性差，不能有效解决实际问题；

三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；

四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。

因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3）角色越位冲突：

ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，甲方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4）项目资金冲突：

甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：

（1）甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400,000.00元支付给乙方。

（2）甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200,000.00元支付给乙方。

（3）甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400,000.00元支付给乙方。

（4）甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500,000.00元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5）个性冲突：

甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3）实施方在商务阶段不合理承诺。

甲、乙方的关系是通过销售过程及商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因：

一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。

另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4）甲乙方对业务理解存在偏差：乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。PMP管理组织提出冲突解决模式：

（1）控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。（2）迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。（3）折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。（4）化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1）确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。2）计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3）沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

项目管理之冲突管理篇2

1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。

2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。

于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。

2 达娃合资冲突进程

从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。

2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：

第一个阶段，经营权争夺阶段。在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的;

第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏;

第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。

在整个“达娃之争”中，双方争夺的重点是关于“娃哈哈”品牌的归属问题，正是因为此，双方才引发了之后一系列的矛盾与冲突。达能曾多次在公开场合指责娃哈哈“违背契约精神”，而娃哈哈除了在最初时辩解自己严格遵守合同协议外，几乎一直沉默着。一时之间，国内众多舆论都向达能倾斜。基于达能的论调，更有法律界人士认定，如果达能起诉娃哈哈，娃哈哈几乎没有胜算的可能。达能的这种咄咄逼人与娃哈哈之间的沉默不语形成了鲜明的对比，达能也给人一种胜券在握的感觉。

达娃双方冲突在组织内与组织间均有显著表现，具体如下：

(1) 关于娃哈哈的商标所有权投资注册合资公司和商标使用权的归属的问题，在《商标转让协议》被国家商标总局未予批准后，达能又与娃哈哈签订了《商标使用许可合同》，并提交国家商标总局备案。但问题是达能与娃哈哈签订的《商标使用许可合同》与提交给国家商标总局备案的那份并不一致。达能公司已陷入合资企业违法经营的法律危机。由于阴阳合同的违法性质越辩越明，达能公司控告娃哈哈集团商标侵权的基础发生了根本性动摇。

(2) 关于娃哈哈集团是否同业竞争问题，由于宗庆后举证说明了非合资企业经营行为的关联交易定性，达能公司的攻势被颠覆性瓦解。

(3) 关于达能公司是否竞业禁止和同业竞争问题，由于各地合资企业小股东的群起诉讼，达能在中国的生存方式可能全线崩溃。

达能—娃哈哈之争的起步阶段，是达能的强势法律攻势与娃哈哈的诉诸民族品牌情感的“法律与道德”之争，娃哈哈处于明显的舆论劣势。但是，这一格局很快发生了根本性的变化，娃哈哈律师团的全面法律反击迫使达能开始转为被动，达能一方的以“单纯契约”凌驾于“多边法律”之上的行为也被一项项揭露。目前，达能已不得不更多地靠揭短宗庆后的道德与诚信来扭转被动，反而转成了煽动民众情绪的一方。

达娃双方在组织内一直存在着“契约问题”，基于各自的立场，始终无法达成共识，并发展至“法律与道德”的层面，愈演愈烈;而在组织之间，将汇源、蒙牛、乐百氏等非合资公司拉入这场风波，使得冲突加剧，而一发不可收拾。

3 达娃冲突管理

3.1 冲突诊断

冲突管理的第一步是冲突诊断，即从态度、行为和结构等方面来分析冲突的状态。正如达娃的合作源于利益，达娃之间的争斗也源于利益。

(1) 本文从以下几个领域详细探究： (1) 态度。达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。达娃双方在合作了12年间，已形成一种固有的模式，因而忽略了相互的依赖性，没有意识到冲突的动态影响和冲突成本，凡事以利于自己为优先，而不为对方考虑。 (2) 行为。从2000年起，达能开始采取一系列策略，大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对娃哈哈施压，使得娃哈哈饮每年有数千万元的利润损失。到了2007年5月，达能集团更是想以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。两企业均具有极高的内聚力、服从性和高度动员，高度的竞争风格，种种竞争极具侵略性的进攻行使得矛盾激化。 (3) 结构。达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决;且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。达能存在着严密的、固定的群体，并被自己的目标所困扰，导致其一错再错。

(2) 达娃之间在文化上的冲突也成为了这次事件的导火索： (1) 精神文化冲突。达能的经营战略是在世界各地广泛收购当地的优秀品牌，然后再将其本土化，冠以其他多种品牌，并且在全球的市场范围内寻找竞争对手，从这里我们就可以看出达能的竞争取向。与此不同的是，娃哈哈一直保持友好协作态度，努力为合资公司谋福利。 (2) 制度文化冲突。从开始到最后，达能一直利用法律的武器，主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，而宗庆后只是用“情感”回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，结果却不是理想。这充分说明了达能重视权威，具有法治倾向，而作为中国本地土生土长的企业则往往注重人伦情谊，法律意识淡薄。 (3) 行为文化冲突。从2000年起，达能大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，目的就是为了实现自己的战略目标，提高自己企业的实力，为了达到这一目的，屡屡对娃哈哈造成威胁。而娃哈哈并没有采取反击措施，而是顾全大局，维护情面和关系，这说明达能具有较强的任务倾向，而娃哈哈则具有较强的关系倾向。

经过诊断可以知道对冲突进行处理是否必要以及需要那种类型的处理方式。

3.2 冲突应对策略

肯尼斯·托马斯将冲突以两个维度进行了分析：一个是合作 (一方愿意满足另一方愿望的程度) ;另一个是武断 (一方明确自己利益并试图满足自己愿望的程度) 。在达娃之争中，双方采用了以下几种策略处理冲突：

(1) 竞争。竞争策略又成为强制策略，是一种“我赢你输”、武断而不合作的冲突应对态势。达能公司，始终看重的都是实现自身的目标和利益，从最初的挑衅至矛盾的激化，始终处于强势的一方。收购非合资公司，收购娃哈哈等施压行为，导致娃哈哈利润大幅度亏损，丝毫不重视对方的目标和利益，想要迫使对方退让、放弃以解决冲突，然而后续娃哈哈提出的一系列法律诉讼及后续措施使得该策略未能如达能公司所愿。

(2) 合作。又称为问题解决策略。奉行这种策略的个体既确定和重视自己的利益，也考虑尽量满足他人的利益，尽可能地扩大合作利益，追求“双赢”局面。达娃双方合作的十几年，公司效益非常好，如若双方继续以之前的合作模式运营，冲突自会迎刃而解。然而达能公司的咄咄逼人，使得股东权益受到伤害，于是娃哈哈公司与其他非合资公司合作，证明违反竞业禁止的恰恰是达能，使得娃哈哈成为了这场争斗的胜利者。

(3) 回避。一方试图回避各冲突方之间的差异和对立，将自己置身事外，回避紧张和挫折的局面。达娃之争中，虽然达能有两个制胜法宝：合资合同中关于非竞争性条款和仲裁条款的约定，但是宗庆后和娃哈哈通过股东代表的诉讼，都成功地克服了，同时绕开合资合同条款的仲裁条款。还有一点值得说明的是，由于宗庆后始终掌握着公司控制权，尽管“达娃之争”已经快3年了，但是合资公司仍然维持正常的经营、生产和盈利，公司没有被双方的系列诉讼搞垮。与此相反，达能虽然是控股股东，但是并没有进行认真准备，只是派了3名董事分别兼职几十家合资公司。娃哈哈公司采取的这种回避的态度，使得冲突逐渐淡化，并且同时对自身的经营采取了良好的管理措施。

(4) 折中。当各冲突方都愿意承担问题而放弃自己的一部分利益的时候，就会产生折中的结果。这种策略需要各方求同存异，抛开分歧，是难度颇大的。让双方抛开所有成见与纠纷，达成共识，是需要极大的勇气和气魄的。但达娃之争的结局却是双方握手言和，达成和解方案，具体的解决方案是达能做出让步，同意将其在达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴，并终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。这场风波也在双方折中的解决冲突策略中划上了还算圆满的句号。

(5) 迁就。又称为迎合策略或屈服策略。在冲突初期，宗庆后对达能的经营权争夺，收购措施等一直处于被动地位，希望冲突能就此缓解。长期来看，屈服策略可能产生更多的冲突而不是解决策略。娃哈哈迁就的态度使得达能不知收敛，更加为所欲为，冲突的激化也就此开始。娃哈哈“以情动人”的诉讼，迫于舆论的压力，使得达能妥协并看似战败，但这何尝不是一种另一方强制性的屈服，是否会积压成下一次冲突，大众不得而知。

达娃之争虽已基本落下帷幕，但引发企业家的思考却不能停滞。在出现冲突时，要保持一颗清醒的头脑，不急不躁，讲究策略，最好能够做到既可以据理力争，还能避免矛盾升级，造成不好的社会影响，严重的还要最后诉诸于法院，甚至引发政治事件。

从达娃之争我们还可以看出，遇到问题最好能够通过协商来进行解决，即使最后不得不对簿公堂，请来专业人士来制定科学合理的诉讼战术也是非常必要的，这样才能够增加胜算的概率。

曹植《七步诗》有云：煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。只有营造了良好的氛围，企业才能形成强大的优势，更好的发展。

摘要：竞争激烈的社会中, 冲突是一种普遍存在的现象。冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。在震惊一时的“达娃之争”中, 冲突管理起到了决定性的作用。本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景, 用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析, 并提出了相应的应对策略。

关键词：达娃之争,冲突,策略

参考文献

[1]李爱梅.组织行为学[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]刘炜.企业内部冲突管理[M].北京:三联书店, 2007.

[3]张珈豪.有效冲突管理[M].北京:海天出版社, 2004.

[4]谢文辉.卓越人力制度典范[M].北京:石油工业出版社, 2005.

[5]袁坤.哈佛人才管理学[M].北京:中国三峡出版社, 2003.

项目管理之冲突管理篇3

记者：我国学者在“政治发展比较研究”中是何时开始关注“财产申报与公示制度”的？

房宁：美国知名智库传统基金会倡导“快速反应政策研究”方法，为各国智库所推崇。智库研究注重现实问题的解决，解决现实问题必然要快速反应。中国社会科学院是中国的重要智库，2008年开始，由中国社科院政治学所牵头，多个研究所参加，组成混合编队，开展了旨在系统考察和比较研究国外政治发展的项目“政治发展比较研究”。我们首先从亚洲的国家开始，韩国、日本、泰国、印尼、新加坡……在这个过程中，我们进行了大量调研，积累了一些经验，对一些国家的历史、工业化进程、政党、议会制度等有了系统的考察与研究，大大拓展了政治学的视野与知识，同时也培养了一支研究队伍。

去年年底以来，国内要求干部财产公示的舆论持续升温。公职人员个人及家庭财产申报与公示制度在国外有长期而广泛的实践，了解和借鉴国外实践经验，对我国无疑是十分必要和重要的。于是，我们在前述学术背景下，对国内持续升温的财产公示舆论做出了快速反应。我们从中选择了具有一定典型性的但分属于不同类型的15个国家，其中既包括西方发达资本主义国家，也有处于工业化腐败高发期的发展中国家，还有所谓“转型国家”如俄罗斯。对于它们的公职人员财产申报与公示制度进行梳理，概要地介绍基本制度、操作方法和实施效果等重点问题，供国内研究者和政策制定者参考。

课题组仅用了一个月，就把世界15个国家公职人员个人及家庭财产申报与公示制度主体描述出来，体现了相当的研究功力，尽管这些研究人员还很年轻。

记者：请您对这项研究的特色做一描述。

房宁：过去对这一领域的研究涉及不多，基本上是文本上的，往往是依据资料，把相关法律、制度做点简单介绍，而来自网上的那些资料，与实际情况差异很大。有限的一些介绍集中于少数发达国家，并多限于法律、制度本身，对历史情况、社会环境及实施效果等很少涉及。同时更缺乏比较研究，因此对问题的认识基本上是孤立的、表面的和分散的。这种状况很容易导致盲目性，甚至可能产生某种误解和误导。

我们这项研究主要特色是注重实际状况。我们对所涉及国家公职人员个人及家庭财产申报与公示制度的实践运行，不仅有观察，而且做出了分析。比如在对菲律宾的研究中指出，尽管菲律宾在公职人员个人及家庭财产申报与公示制度制定的非常严格，条款也最复杂，但实施效果却是最差的国家之一，这一制度演变成了政治斗争的工具。

记者：这项研究主要的发现有哪些？

房宁：我们综合多个国家和地区实行公职人员财产申报与公示的实践情况，归纳出四项重要经验，这些经验对于推进我国相关制度的建设具有启示意义。

——循序渐进地推进财产申报与公示制度。从多数国家和地区的经验看，公务人员的财产申报与公示制度不是一蹴而就的，基本上都经过了一个渐进的过程。这与实行财产申报与公示制度的复杂性密切相关。财产申报与公示制度看似简单，实际上是一项十分复杂艰巨的社会工程，需要一系列的经济、社会和管理方面的条件，就其自身的法律、制度建设而言也是相当复杂的。如果缺乏条件，这样的制度即使实行也难以取得实效。

财产申报与公示的复杂性至少表现在以下三个方面：

一是制度内部的相容性、协调性问题。公职人员的财产申报与公示是个十分敏感的问题，首先个人财产历来是一个十分敏感的问题。市场经济的基础是承认和保护私人财产以及与之连带的个人隐私。保护个人财产及其他权利是各国宪法、法律的基本原则，实行财产申报和公示与保护个人财产和隐私的法律原则之间如何协调一致，不仅是一个法律问题，更事关社会的基本价值与道义。因此，各国尤其是西方国家在建立和推行这一制度时都经过了一个比较长的探索和磨合期。

二是防止规避行为。社会管理中的任何强制行为都会带来规避反应，如何防止公职人员对于强制性财产申报与公示的抵制与规避，是一个十分棘手的问题。我们调研过的菲律宾具有比西方发达国家更加严格周密的反腐败措施与法律，有严格的财产申报与公示制度，甚至也有因财产申报不实而弹劾首席大法官的举世瞩目的案例，但这并没有改变菲律宾是一个严重腐败国家的事实。在菲律宾，海关都可以形同虚设，谁会对要求公职人员申报财产的法律认真呢？许多国家公职人员财产申报，从法律到操作直至报表越搞越复杂，反映出了财产申报过程中规避与反规避的博弈。

三是引发社会争议问题。在社会管理中一项旨在解决某一问题的法律、政策往往会引发连带性的后果，在其他领域引发新的问题。公职人员是社会精英，经济、社会地位高于一般社会阶层。但另一方面，在道义上，在许多国家的意识形态里，公职人员是社会的公仆，是人民的勤务员。这样在一般社会意识里会产生要求公职人员具有更高道德水准的倾向，要求公职人员具有奉献精神与高尚品行。这在客观上会形成对公职人员的道德预期与实际状态的反差。在这样的情况下，公布公职人员的财产状况必然会引发社会争议，甚至会加剧精英阶层与下层群体的对立。所以，这就是新加坡等国十分注意保护公职人员财产登记信息的主要原因。

——实行财产申报与公示的主要目的在于建立公职人员的诚信体系

长期以来，对于要求公职人员进行财产申报和公示的目的存在不同认识，甚至争议。但从多国施行公职人员财产申报与公示制度的实践情况看，事实上，实行财产申报与公示的主要目的，抑或说，主要的社会功能不在于发现腐败现象，而在于通过提高公职人员的道德责任感，促使公职人员诚实守信。从一定意义上讲，财产申报和公示是公职人员的诚信系统，实施这一制度的过程是一种征信行为。

从各国实践看，真正通过财产申报和公示发现官员腐败，进而进行惩处的情况并不多。事实上，各国、各地区在实行财产申报与公示制度的同时并不进行核查，或不进行认真的核查，其中既有成本问题，也有技术原因。不进行核查就难以发现违法违规乃至腐败问题，因此，不能把财产申报和公示视为直接的反腐败措施。

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在不进行核查的情况下，公职人员申报和公示财产的意义只是在于，通过这种形式表明自己的清正廉洁，以及愿意接受监督的态度。申报以及公布个人及家庭财产情况，是公开的道德显示，是为自己增添的道德责任感。这样做，一方面增加了自我约束，另一方面为可能的查处提供了法律证据，实际上形成了一种防范潜在腐败行为的措施。

——建立普遍的财务金融监管体系是有效实行财产申报与公示制度的重要技术前提

在考察与研究多国财产申报与公示制度的过程中，我们发现了…个有趣的现象。相比之下，发达国家的财产申报与公示制度并不比发展中国家更加严密完备，甚至有的还不如发展中国家的法律制度体系健全，但发达国家的实施效果明显好于发展中国家。发展中国家制度显得很完善，有的实施力度也不可谓不大，但效果欠佳。究其原因，除去发展阶段、国民性等更加宏大的社会条件、文化背景方面的原因以外，一个国家普遍的财务与金融监管体系的水平是极为重要的技术性原因。

考察西方发达国家可以发现，许多国家，如英国、法国、德国和美国等，它们在长期的市场经济发展与相应的社会管理实践中形成和建立了一整套对于全社会的生产、贸易、财务、税收以及金融等各方面的经济活动的全面、系统、严格的监管。在全面系统完整的信息采集和统计基础上，全体国民和整个经济流程都处于监管之下。在对全体国民和整个经济活动进行全面监管的情况下，采取措施监管少数特殊群体，如公职人员是容易奏效的。在全面监管的情况下，少数群体，如公职人员难以规避监督，难以转移和隐藏财产。违法违规现象即使发生，也比较容易核查发现。我们进而认为，实行全面监管，是西方发达国家公职人员财产申报范围较小，也较少公开公职人员财产情况的前提性条件，相应地这也是两方发达国家有关法律比较宽松的原因。

反观发展中国家，我们考察研究的俄罗斯、越南、菲律宾、印度尼西亚等国经济监管体系原始粗放，经济活动信息收集和统计系统极不可靠，财务、税收监管漏洞百出，贿赂公行。在对于经济整体过程缺乏基本监管的情况下，要对少数人，如公职人员进行监督，犹如大海捞针，实在是挂一漏万。在经济监管体系不健全，对整个经济活动疏于管理的情况下，公职人员很容易隐蔽财产，躲避监管。在这利，情况下，强行推行公职人员的财产申报与公示，也必然是做做样子，流于形式。

——管理利益冲突是治理行政性腐败的源头

反腐倡廉要从源头抓起，要标本兼冶。公职人员利用公共权力谋取私利，是行政性的腐败行为。从西方发达国家的成功经验看，从源头上清理和管理公职人员的利益冲突是治本之策。

腐败现象一旦发生，无论是发现还是惩治，其社会成本极大，政党、政府和社会都要为之付出巨大代价。因此，防范腐败行为的发生十分重要，是降低成本和代价的最佳方法。公职人员的腐败行为来源于利益冲突，利益冲突是公职人员个人腐败行为发生的主要前提。因此，发现和清理利益冲突，将监察和检查的重点置于利益冲突点，是防止腐败的根本之策。

在这方面，英国、法国、西班牙、德国等欧洲老牌资本主义国家可谓经验老到。英国将公职人员的腐败风险防范直接定义为清理和防范利益冲突，实行利益登记和利益声明制度，应当说，这是“关口提前”的典型案例。西班牙设立“利益冲突办公室”全面负责监控各级各类官员的利益冲突，消除隐患，堵塞路径。德国重点防范公职人员的社会兼职，着力减少利益冲突发生的可能性，同时防止通过兼职输送利益。这些做法都起到了有效防范腐败发生的作用。

记者：你如何评价我国公职人员个人及家庭财产申报与公示制度建设与公众对此的期望？

房宁：公职人员的财产申报与公示制度日益成为一项广泛实行的防止与控制利益冲突的措施。在我国，建立公职人员个人及家庭财产申报与公示制度应当作为一个长远目标，它的建立，当下就可以开始着手进行。

在我国，公众要求干部财产公示的舆论持续升温。但我们也发现，此前国内对国外相关情况了解并不多，特别是缺乏对全面情况的把握。国内公众对公职人员个人及家庭财产申报与公示成为腐败发现机制的期望较高，这与各国实施此制度的实际效果有着距离。希望我们的这项研究成果，能在帮助国人全面把握其他国家这一制度实行中的情况有所裨益。

管理沟通与冲突-导学篇4

【学习目标】

通过本章学习，学生应达到以下要求：

一、识记

1.管理沟通概念及原则。

2.管理沟通的类型。

3.冲突的概念及分类。

二、理解

1.管理沟通的目标及作用。

2.管理沟通的过程及影响沟通的因素。

3.阐述冲突的基本过程。

三、运用：

1.管理沟通的技巧。

2.护理管理冲突的类型及各种类型冲突的处理要点。

【重点难点学习指导】

（一）学习重点

沟通的原则与技巧；要求学生结合教材第六章领导，第七章激励，第八章沟通与冲突及案例8-

1、8-

2、8-3等内容学习掌握。

要达到有效沟通的目的，必须遵循以下沟通原则：提供明确的信息，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解；以维护组织完整性为前提；及时的传递和沟通；客观的看待非正式沟通作用；重视交谈与倾听技巧。在管理过程中，护理管理者具备一定的沟通技巧，可获得下属的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，而且对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。为求达到高效率的沟通效果，护理管理者必须不断的学习和提高沟通技巧。

（二）学习难点

1.如何实现有效沟通。

利益冲突申报管理办法篇5

为了使金瑞新材料科技股份有限公司（简称公司）员工正确处理工作中发生的利益冲突、防止不正当利益的获取，预防舞弊的发生，根据《金瑞新材料科技股份有限公司反舞弊管理规定》制定本办法。1.2.适用范围

本办法适用于公司、分公司和控股子公司。1.3.约束对象

本办法用于规范利益冲突的定义，利益冲突申报与处理工作流程等。1.4.术语定义 1.4.1.利益冲突

本办法所称“利益冲突”，是指当员工履行公司（含分支机构）职务所代表的公司利益与其自身的个人利益之间存在冲突。以下列举的是一些常见的存在实际或潜在利益冲突的情形： ⑴ 员工或员工关联人拥有其他公司的权益。

① 持有与公司存在竞争的公司的任何权益（通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行在外 5%的权益的投资除外）； 1 ② 持有与公司有业务往来的公司（如公司的供应商、客户或代理商）的任何权益（通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行在外 5%的权益的投资除外）。⑵ 员工或员工关联人与公司存在关联交易。

① 向与公司有业务往来的个人或机构（如公司的供应商、客户或代理商）提供贷款、为其担保贷款、从其获得贷款或在其协助下获得贷款（但与金融机构的正常借贷除外）； ② 与公司共同设立企业；

③ 与公司形成任何形式的业务往来，或促成任何关联人与公司形成任何形式的业务往来。包括（但不限于）购买或销售商品、其他资产、提供或接受劳务、代理、租赁资产或设备、提供资金(含实物形式)、共同研究与开发项目、签署许可协议、赠与或达成任何非货币交易，促使员工本人或关联人成为公司的客户、代理商、经销商、供应商或达成其他任何交易关系。⑶ 与公司竞争方之间存在聘任关系或活动。

① 员工同时受聘于公司的竞争方，或与公司的竞争方发生任何方式的关联（包括以咨询、顾问、志愿者或其他类似身份从事的活动），以及从事其他可合理预期能增进竞争方利益，而损害公司利益的活动，包括但不限于成为该竞争方的供应商、客户或代理商。

② 在受聘于公司期间，员工或员工关联人销售任何对公司现有或潜在商业活动构成竞争的产品，或提供任何对公司现有或潜在商业活动构成竞争的服务。1.4.2.员工关联人

本办法所称“员工关联人”一般指员工的近亲属：父母；配偶；兄弟姐妹；子女；配偶的父母、子女的配偶、配偶的兄弟姐妹、2 兄弟姐妹的配偶。同时，员工及员工关联人的一致行动人（即与员工存在合伙、合作或联营的自然人或法人）、特殊关系人（其他有共同利益关系的人）也是员工的关联人。2.组织机构与职责 2.1.组织机构

公司董事长、总经理与二级单位负责人为利益冲突审批人，公司审计部是公司利益冲突归口管理部门。2.2.公司董事长工作职责

审批董事（不含独立董事与股东董事）、监事(不含股东监事)及高级管理人员的利益冲突申报表。2.3.公司总经理工作职责

审批二级单位负责人的利益冲突申报表。2.4.公司审计部工作职责

2.4.1.受理全公司范围内各级人员的利益冲突申报。2.4.2.管理利益冲突申报相关工作。2.5.公司各二级单位负责人工作职责审批本单位员工的利益冲突申报表。3.管理内容

3.1.利益冲突申报方法

对于任何实际存在或潜在的如 1.4.1.所列的各种利益冲突，全公司范围内的员工必须填妥《利益冲突申报表》，签字确认后向公司审计部进行申报。3.2.利益冲突审批及反馈公司审计部按申报人身份类别（高级管理人员、二级单位负责人、其他人员）将利益冲突申报表传递给相应的主管层面进行审批。

公司审计部将经审批的《利益冲突申报表》存档，同时，将批示结果反馈申报人。3.3.督促落实

申报人收到反馈结果后，应于规定的时间内按审批意见对利益冲突进行处理，审计部对申报人的落实情况进行跟踪督促，形成落实简报，报告公司董事长。对于拒不按审批意见执行的申报人，公司采取措施强制执行。3.4.申报时间

在本办法颁布前已实际存在或潜在的利益冲突，必须在本办法颁布之日起一个月内，向审计部进行申报，包括本办法颁布时正在进行的行为或交易。对于其他任何实际存在或潜在的利益冲突，员工在知道或应当知道该实际存在或潜在的利益冲突可能发生时，应于 3 天之内进行申报。3.5.利益冲突咨询

如果员工在具体情形下不确定是否存在利益冲突，其本人有责任咨询公司审计部，并向公司审计部介绍有关该未确定利益冲突的所有情况。3.6.不申报判定未按要求进行申报的利益冲突，经调查核实，视同存在“制造、隐瞒利益冲突”的舞弊行为。4.附则

4.1.本办法由公司审计部负责解释。

4.2.本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。

金瑞新材料科技股份有限公司

利益冲突申报表利益冲突申报

公司审计部：

本人知悉，如本人或关联人拥有与公司（含分、子公司，下同）有业务往来或竞争业务的任何公司的直接或间接利益，须向公司申报。

本人现申报在履行公司赋予的职务时存在/可能引起利益冲突的情况：

⑴本人或关联人在与公司有竞争业务的公司拥有利益，该公司为：

⑵本人或关联人在与公司有业务往来的公司拥有利益，该公司为：

⑶上述关联人姓名：，关联关系： [注]([注]：①多名关联人请编号区别；②关联关系见《利益冲突申报管理办法》1.4.2.)申报人（签字）：单位及职务：

申报日期：

利益冲突事项审批

针对上述申报人的申报的利益冲突事项，通过研究，现作出如下决定：

申报人应于天内消除该利益冲突。

公司能接受该利益冲突的影响，申报人无需做出任何改变。

其他（请说明）

如何管理远程团队内部的冲突篇6

Susan Shearouse是Framerworksforagreement.com的所有者，也是《冲突101：经理解决问题指南，这样大家就就能回去工作了》的作者。在最近一次接受Cranky Middle Manager Show的采访中，我们谈到了如何在远程协作团队中管理冲突的问题。

远程团队和共同办公的团队之间在紧张状态上有什么不同？

大家不在一起工作是让彼此的心无法靠近还是“眼不见心不烦”？因为沟通和实际存在时间的联系太过紧密，所以远程协同工作会引发一些独特的问题：

潜在的冲突增加：一条不清晰的信息很容易在不同的地点得到不同的解释。在分歧和异议被发现之前，重要的关键时刻就被错过了。

人们交流信息的机会更少，而当他们在同一个工作环境中工作的时候，这样的交流是很自然的：如果你们能够面对面地在一起，大家端着咖啡进行交谈，那么就很容易讨论哪些小问题，澄清误解，或者找到一种大家都能够接受的方法。可是在远程协作中，人们只是决策，然后行动。其他人只有在事后才会发现别人做了什么，然后就会感到很困惑，“他做这个干什么？”

彼此接近：人类学家和大使们很多年前就已经开始利用这种方法了。肩负着某种使命的人和“他们”密切接触、共同进餐、很快就能够开始了解并理解“他们”，并且会越来越多地赞同“他们”，同“他们”交往，

如果“他们”是客户或者竞争对手，随着彼此的接近，彼此的关系中非常容易出现友谊。

如果虚拟团队和分散工作的员工通过电子邮件或文字信息沟通，他们就丢失了93%的沟通信号：在别人的信息中解读出负面的含义是如此地自然，以至于我们甚至根本不会察觉自己这样做了。简简单单的一句“你今天下午是否能够把这份报告给我？”就能够被解读为“这只是又一封来自于老板的吹毛求疵的电子邮件……他毫无头绪，我已经在关注这场危机。”

经理或者团队成员能够做些什么来解决远程团队成员之间的紧张和冲突呢？

1. 首先要放弃电子邮件。如果出现了异议和分歧，立刻拿起电话。或者更好的做法是使用Skype或者视频会议。双方有眼神交流，观察非语言信息，聆听对方的语调都能够减少我们的负面假设。

2. 选择双方都同意的时间――在你们每个人都能够专注于交谈的时候――进行深入交谈。摆脱杂念，关掉或者拿走电子设备等。在进行假设并给出结论和解决方案之前，先聆听，理解不同的意见。

3. 在说话前思考周全。做好记录，记录每个人的核心观点是非常重要的，这样大家就不会漏掉要点。

4. 及早提出问题，发现分歧，不要等到它们变成大问题。不要把分歧和问题都扫到地毯下面，想象着它们都会消失不见。它们会在黑暗里发酵的。

项目管理之冲突管理篇7

在组织学的研究中,研究者们很早就开始用人格来预测各种组织评价指标了,这类研究在冲突管理领域中也不少见。不少国内外学者通过大量实证调研发现,具有某种人格特质的人更有可能或更倾向于采取某种冲突管理策略。然而我国对该方面的研究目前还比较匮乏,随着组织管理学研究的不断深入,冲突管理必然会成为一项热门课题。

一、人格特质理论概述

1、人格的定义

关于人格的定义,中国学者根据国外学者的定义,形成了几种有代表性的观点,其中郭永玉(2005)认为,人格是个人在各种交互作用过程中形成的内在动力组织和相应行为模式的统一体。它突出了人格与其他变量之间的相关关系和相互作用,更适用于本研究的目的。

2、人格特质理论与大五人格

人格理论是心理学家对人性及其差异进行描述和解释所使用的概念体系。已有的人格理论种类繁多,其中特质理论是用分析结构的方式对人格进行描述的理论,是探索人格理论的基础。其中的“大五”结构、五因素模型以及五因素人格理论在人格心理学殿堂占据了越来越显赫的位置。对五因素的表述以Mc Crae& Costa(1987)最为著名,即神经质性、外向性、开放性、随和性和尽责性。

大五模型最大的优势在于其可以在一个广泛的抽象水平上抓住大多数现有的人格特质系统的共同性,从而为研究者提供一个整合的描述模型。换句话说,大五模型对其他人格分类(量表)的包容性使得大五模型成为沟通不同理论或量表的桥梁。据John等(2008)的统计,2000 年之后,大五问卷的使用量已占绝对“统治地位”。在2005—2009 年,大五人格问卷的使用量大约是传统问卷使用量的7 倍。这说明大五人格问卷已被越来越多的研究者所接受和使用。

3、冲突管理策略

Van de Vliert (1997)将冲突定义为两个体间因一方被另一方阻碍或激怒而产生的过程。组织中的冲突可分为多个层次:组织层次、群体层次和个体层次。本文的研究视角放在组织内部个体层次的人际冲突上,即员工与员工之间的冲突管理。冲突管理策略是指冲突发生时冲突主体所采取的管理策略。

1964 年Blake和Mouton在管理方格理论中建立了处理人际冲突的概念模型;Thomas(1976)将其进行了重新阐释和延伸,提出竞争、合作、回避、迁就和妥协五种策略;Rahim (1983)和Rahim& Bonoma (1979)将前三者命名为强制、迫使和整合;后续有众多学者对这五种策略提出了各自的命名,国内学者对其的中文翻译也不甚统一,但几乎所有这些策略分类都是围绕着“双关心理论”开展的,其内涵意义都是一致的。De Dreu等人(2001)则专门针对工作场合的冲突管理策略进行了多项研究,最终确认了将强制、屈服、回避、问题解决和妥协这五种策略作为适用于工作场合的冲突管理策略。

4、冲突管理策略与人格特质的关系

鉴于组织中人的因素发挥着重大的作用,组织学研究者们很早开始就对用人格来预测各种组织评价指标感兴趣了。随着冲突领域研究的不断发展,学者们自然也将这两个变量联系起来。Antonioni(1998)的研究结果显示外向性、尽责性、开放性、随和性人格与问题解决型策略正相关;Wood &Bell(2008)的调研显示,随和性和外向性人格是预测其选择的冲突管理策略的可靠指标;Anbaz(2013)发现尽责性人格特质与非问题解决型策略存在正相关等结论。类似的,国内也有学者开展了人格与冲突管理策略的相关讨论,如陈晶等(2007),但总体较为稀缺。而对于五种人格特质与五种冲突管理策略的相关关系研究虽然已有很多国外学者探讨过,但有些结论存在矛盾之处,例如Antonioni(1998)和Anbaz(2013)关于用尽责性人格特质来预测问题解决型策略的结论等刚好相反,这可能与其所研究的冲突所属的具体情境或类别有关。这里我们考虑它们可能产生的调节作用。

依据目前普遍为国外学者所接受的分类标准,组织内部的冲突可分为任务冲突和关系冲突以及过程冲突。其中关系冲突是指团队成员对与工作/ 任务无关的个人问题上存在不同观点,如在性格、政治观点、个人爱好、社交活动等的差异冲撞。如果关系冲突发生频率越大,说明员工与他人在个人问题上的冲突越多,对员工造成的干扰和影响就越大。就三种冲突类别的含义而言,关系冲突比与工作本身相关的两种冲突(即任务冲突和过程冲突)更容易与个人因素掺杂在一起,最终可能对其采取的冲突管理策略造成影响。

综上所述,本文采用关系冲突作为研究对象,提出的研究假设如下:H1:员工的人格特质对其采取的冲突管理策略有影响,即不同人格特质的员工偏好选择的冲突管理策略也不同;H2:员工的人格特质对其采取的冲突管理策略的影响受职场关系冲突的发生频率的影响,即关系冲突发生的频率高低,会影响员工人格特质对其采取的冲突管理策略。

二、研究设计

由假设可知,本文的研究变量主要包括三个:自变量是人格特质,因变量是冲突管理策略,调节变量是关系冲突。关系冲突定义为员工感知到的职场中关系冲突的发生频率;人格特质采用五因素人格模型;冲突管理策略采用Van de Vliert及同事在前人研究基础上研发的DUTCH(Dutch Test for Conflict Handling)量表;控制变量选择被调查人的性别、年龄、职位级别这三个因素。

此次调查共向全国各地的MBA学员发放了1200 份问卷,回收问卷1008 份,回收率为84%,剔除无工作经验和未填写的问卷15 份,最终使用946 份有效问卷。被调查对象的年龄平均在32.09 岁,平均工作经验为8.7 年。根据频数统计(未显示于此表)得知男女比例约为3:2。

对量表进行信度分析,结果如下:关系冲突测量量表的克朗巴哈系数0.800,信度非常好;五种冲突管理策略中仅有问题解决型和回避型策略的测量量表信度通过(大于0.65),其他三种均不通过;五种人格特质中,除随和性人格测量量表小于0.65 不通过外,其他四种人格的量表均可接受。

三、分析与讨论

1、变量之间的相关关系

各个变量之间的相关关系见表1。表1 第二行显示,问题解决型策略与开放性、尽责性特质正相关,与内向性和神经质性特质负相关;第三行显示,回避型策略与开放性和尽责性特质呈正相关,与神经质性特质呈负相关,但是与内向性人格特质相关关系不显著。

2、调节效应结果分析

我们对信度通过的8 组变量组合进行了层次回归分析,输出结果显示:关系冲突和神经质型人格的乘积交互项p=0.006<0.01,调节作用显著;关系冲突与神经质性人格特质的乘积交互项p=0.028<0.05,调节作用显著;尽管内向性人格对回避型策略无显著影响,但内向性人格与回避策略的交互项的p=0.010,说明关系冲突内向性人格的交互作用对回避型策略有显著影响。

进一步分析关系冲突调节作用的方向和大小发现,神经质性人格特质越突出的员工越偏向于排斥问题解决型的冲突管理策略,当员工感知的关系冲突频率由低变高时,该排斥将减弱,即调节效应减弱了原作用,但方向并未改变;神经质性人格特质越突出的员工越偏向于排斥回避型冲突管理策略,不过变化幅度不大,当员工感知的关系冲突频率由低变高时,该排斥将减弱,调节效应略微减弱了原作用,方向也未改变;当员工感知关系冲突发生频率较低时,内向性人格特质越突出的员工越倾向于排斥回避型策略(注意是两个前提条件同时发生),而在员工感知的关系冲突频率较高时,内向型人格特质越突出的员工越倾向于采取回避型策略。

四、结论

由于量表信度的限制,本研究仅讨论了大五人格特质中神经质性、内向性、尽责性和开放性这四种人格特质和冲突管理策略中的问题解决型策略和回避型策略以及冲突类型中的关系型冲突。

本研究对冲突理论领域的贡献主要体现在加入了(员工感知的)关系冲突发生频率作为人格特质与冲突管理策略之间关系的调节变量。在本文中,笔者清晰界定了数据结论是应用于中国职场员工间的人际冲突中,除了探讨不同人格特质对其采取冲突解决策略偏好的相关关系,还发现了员工对冲突管理策略的偏好也在一定程度上受到其感知的关系冲突频率的高低的影响。因此,在实际工作中,企业管理者应当重视关系冲突对员工处理冲突时发挥的作用,适当合理地设计工作环境以控制关系冲突发生的频率,有效预测员工个体的冲突管理行为,最终达到冲突管理的目的。

五、局限与展望

本文的局限之处在于量表的信度,尽管样本数量足够,但或许因为量表采自于西方,翻译等用词上还不太适合中国人的理解范围或使用习惯。不过大五人格量表因为在国内已经有多年研究基础和成熟规范的译本,基本都达到了信度要求。未来的研究我们将针对冲突管理策略量表的中文版进行改良,以期达到理想的信度指标。

摘要：职场冲突通常可分为任务冲突、关系冲突和过程冲突,其中作为一种普遍存在员工私下之间的关系冲突,更容易与个人因素(如人格特质)相互作用,从而影响员工所采取的冲突管理策略。本文通过对近千名中国在职人员的问卷调查,探讨关系型冲突、员工人格特质和冲突管理策略之间的关系。

良好的会议冲突管理刍议篇8

一、正确认识会议中的冲突

在会议沟通中，由于观点的差异或利益的不一致，冲突无处不在。对会议来说，冲突的好坏，取决于冲突处在什么水平。

对此美国学者布朗（L. D. Brown）曾进行过专门考察，他认为在冲突水平与工作效率之间存在着一定的非简单线性的关系。如图1所示，

图1 冲突水平与会议绩效

通过图1，对照会议，由于冲突水平不同，会议存在三种冲突场景，其各自的绩效也不同：在A场景，由于冲突水平过低，发言和讨论都很少，场面沉闷，没有达到沟通交流的目的，会议的绩效低。在B场景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者积极发言，热烈争论，并认真听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高的绩效。在C场景，冲突水平过高，争执过于激烈，火药味十足，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人的意见，会议绩效很低，沉于无效的争吵甚至发生人身攻击。

可见，当会议中的冲突水平过高或过低时，冲突都将起破坏的作用；而冲突水平适量时，它才能起积极的建设性的作用。因此，要控制好会议中的冲突，实现良好的会议冲突管理，就要在冲突过少时（A场景）激发制造冲突，在冲突过多时（C场景）抑制解决冲突，促使会议的冲突维持在适量水平上（B场景），从而提高会议的绩效。

二、良好的会议冲突管理

（一）激发制造有益的冲突——促进A场景向B场景转变

在A场景，冲突水平过低甚至没有，只有极少数人发言或参与讨论，甚至出现大家都不发言的冷场现象。造成这一场面的原因主要有以下几种可能：一是难以发言。由于信息沟通不畅，参会者对议题不够清楚，缺乏理解，不知从何说起；二是不愿发言。原因源于社会性懈怠和责任分散。社会性懈怠是一个心理学上的名词，它指的是一种群体的无所谓状态。在会议中，参与者对主持人或发言者提出的问题不感兴趣或是不予理睬，热情不高；责任分散是指与会者指望其他人发言，而缺乏主动参与沟通、发表意见的责任感以及由此带来的压力，逃避发言。三是不敢发言。这里既有个体自身的原因，如沟通焦虑。有些参与者因为不善言辞，缺乏自信，可能会对沟通产生非常焦虑的情绪，从而害怕发言。也有群体方面的原因，如集体思考。集体思考就是都用一种声音说话，强调集体的一致性。参会者之所以会用一种声音说话，不是因为站在问题本身的角度上，而主要是因为规范性的从众压力。例如某个小团体或是很有权威的某个人（比如领导）的影响力很强，他们的想法因为他们的影响力而对很多个体产生一种强大的压迫力，迫使许多个体人云亦云，即使有异议也不敢说。四是不必发言。主要指的是球门线现象。当球门线现象发生时，参与者认为是否达到特定的那个目标（球门线）是决定会议交流质量好坏的唯一标准。在快速达到目标（球门线）的过程中参会者会尽量减少讨论机会，不必过多开口而寻求一个快速的结论。

一个好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，贡献自己的想法。因此，要想促进A场景向B场景转变，必须营造一个良好的发言环境。

1. 会前做好充分的准备。如提前下发议题或通过问题调查，使与会者对任务有更为清晰的认识；控制好会议人员规模，尽量避免无关的会议人员等。

2. 倡导平等开放的会风。在会议这个沟通交流平台上，每个人都是参与者，每个人都应得到同等的尊重和机会。只有在平等开放的气氛下，才能降低参与者因职位、地位的不同带来的“压迫感”，避免过大的心理压力，从而保护参与者的积极性。

3. 鼓励大家畅所欲言。提的意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都是有一定的比例的。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的設想进行补充、改进和综合。

4. 不评论他人构想的好坏。评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响，而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标。

5. 始终聚焦于主题。在活动过程中，参与者思考问题必须紧紧围绕会议的主题。这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性。

6. 服从主持人裁决。主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行。

7. 不建议私下交流。会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路。而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。

8. 引入竞争者。它需要参与者扮演“恶魔支持者”的角色。恶魔支持者就是在开会时故意与别人唱反调的人。

（二）把握好尺度——防止B场景向C场景转化

冲突行为是互动的，其中一方的行为会引起另一方的反应。若处理不当，冲突就容易升级。在B场景，讨论激烈但冲突在一个适量的水平，冲突是建设性的；而在C场景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。

B场景向C场景的转化，实际上是冲突升级的过程。导致冲突升级的原因主要表现在三个方面：