渠道冲突管理

渠道冲突管理（通用12篇）

渠道冲突管理 篇1

1 渠道冲突之一———厂商冲突

1.1 产生原因

厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望, 都希望掌握营销渠道控制权, 以便谋取更大利润, 其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权, 就会造成营销渠道效率低下, 失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系, 由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权, 导致厂商冲突和矛盾频频发生。

1.2 解决措施

1.2.1 合理安排渠道控制权, 加强合作关系的建立。

消除冲突最好的解决方法是寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发, 从营销渠道总体利润最大化的目标出发, 选择最优的渠道控制权安排, 在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标, 并通过考察分销商等事前控制手段, 减少冲突发生的机率。同时, 渠道成员之间必须克服短期行为, 实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作:

A:信息共享

比较而言, 制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享, 才能发挥更大的作用, 因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制, 建立经常性信息沟通、发布机制。

B:物流合作

为最大限度的降低物流成本, 扩大各自利润空间, 以应付愈来愈激烈的市场竞争, 同时更好的满足客户需求, 生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统, 争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。

C:风险共担

生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商, 在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求, 更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力, 防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂, 造成经营上的风险。一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时, 应在认真分析具体原因基础上, 共同克服困难, 共度难关, 加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时, 生产商应考虑伸出援助之手, 毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时, 经销商也应本着讲政治的原则, 虽杯水车薪, 但众人划桨更有助于大船起动。

1.2.2 建立一致性的渠道文化。

渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观, 是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言, 由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位, 因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础, 借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化, 使渠道成员为渠道的发展而共同努力。

作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中, 多年下来, 这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致, 生产商的目标就是他们的目标, 渠道执行力加强了, 渠道满意度提高了, 双方合作中冲突就会大大减少。

2 渠道冲突之二———分销商之间冲突

渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 大经销商凭借其强大的实力, 以低价为“武器”破坏市场纪律, 挤压中小型经销商的生存空间。

2.1 冲突表现

1) 水平冲突, 表现为经销商之间的冲突, 如:窜货、跨区域销售等行为, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一, 大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力, 往往能获得较大的盈利空间, 可以低价倾销, 积压中小经销商的生存空间, 引起渠道冲突。

2) 垂直冲突, 表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突, 由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道贡献不均、利润分配不公造成矛盾。一方面, 越来越多的分销商从自身利益出发, 采取直销与分销相结合的方式销售商品, 这就不可避免要同下游经销商争夺客户, 大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面, 当下游经销商的实力增强以后, 不甘心目前所处的地位, 希望在渠道系统中有更大的权利, 向上游渠道发起了挑战。在某些情况下, 生产企业为了推广自己的产品, 越过一级经销商直接向二级经销商供货, 使上下游渠道间产生矛盾。这方面矛盾, 若得不到及时、公正的调和, 最终出现的局面会是生产商品牌形象受损、厂家渠道体系不稳定、用户满意度降低。

2.2 解决措施

减少渠道的水平冲突应该从以下几个方面入手:

1) 加强市场纪律的检查力度。

制造商要加强对市场纪律的管理, 严厉制止渠道之间的跨区域销售、低价倾销现象。首先, 要加强制度的建设, 对市场纪律的要求、处罚措施等有明确的规定;其次, 市场纪律管理不能不痛不痒的喊一喊, 雷声大雨点小, 甚至看人下菜, 政策不一;要主动出击, 不能等到破坏市场纪律的行为发生后再解决。应向轿车企业学习这方面的管理经验, 通过制定科学的管理制度, 建立系统性定期随机跟踪查访机制, 真正做到有规可依、有规必依、违规必究、执规必严。

2) 保证渠道政策的公平性、一致性。

从管理思维上, 逐渐限制特大型经销商销售区域的扩展, 减少 (直至取消) 对大型经销商特殊的支持政策, 实行统一的价格政策 (其实真正需要给特殊商务政策支持的恰恰是那些中小经销商) 。大型经销商之所以能够破坏价格体系, 很大程度上依靠的是厂家给予的特殊政策, 因此生产商在与大型经销商谈判过程中需要提高议价能力, 既要给予大型经销商适当的特殊支持政策, 又要防止大型经销商利用政策破坏区域价格体系, 引发渠道冲突。大型经销商各地分公司必须纳入属地管理, 生产商不与其签订总量承销协议, 并逐渐通过商务政策倾斜, 扶持一批中型经销商迅速成长, 淘汰部分弱小经销商。最终形成各区域市场渠道均衡发展、全国经销商力量平衡的格局, 平衡才是最稳固的, 矛盾才是最少的。

3) 完善渠道分布。

经销商的销售区域要与其销售能力相符合, 对于销售能力强的经销商要适当扩大其销售区域, 也可以引入到弱势市场拓展市场;而对于经销商过于密集的区域市场, 应逐渐通过网络优化, 减少区域内经销商数量。总之, 既要防止经销商一家独大, 又要保证经销商有充足的客户群。

4) 适当开展分品系经营。

在渠道冲突严重的地区, 可以开展分品系经营, 生产商可以将自己的产品按照技术平台、产品类别、客户群体、使用环境等, 针对不同的经销商只授权其销售部分产品, 经销商销售的产品有所差异, 才会更加专注于单一类别产品的市场开发, 从而降低渠道内冲突。

5) 渠道上下游成员之间的冲突。

生产商一般处于渠道链条中相对强势的一方, 完全可以介入分销商上下游的管理中, 比如通过出台管理政策, 对经销商与下游渠道之间的合作方式、合作内容、利润分配比例及兑现办法、考核淘汰要求进行约束, 并在实际操作中真正深入介入管理实践, 做好监督和裁判。

总体上说, 由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的, 因此, 渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争, 都是为了维持市场份额, 保持竞争优势, 争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通, 也可能是渠道成员的个体化差异造成的。

摘要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容, 渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标, 进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究, 有利于企业改进分销渠道设计, 促进渠道关系和谐, 提升渠道市场竞争力。

关键词：分销渠道,冲突,市场纪律

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渠道冲突管理 篇2

摘要

现如今，全球信息技术迅猛发展，PC产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。

近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康发展的重要保障。

本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。

关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道

一、分销渠道

分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。

二、渠道冲突

渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。

三、戴尔公司概况

总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

四、戴尔在全球市场下的背景

2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功经营方式已经衰败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理，没能及时明确适于自身的发展战略。1.戴尔在中国直销模式转型

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔2007初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和分销并行的模式。戴尔在中国推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划(Partner Direct)，通过该计划，戴尔将在中国实行直销和分销并存的双渠道模式。戴尔希望通过变革后的新模式迸一步扩大国内区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，更好地服务分布广泛的中小企业客户，并提升大企业和行业解决方案的能力。2.分销模式

目前，戴尔在中国的分销模式分为三类，一类是专门针对戴尔的消费类产品，采用的是专业连锁卖场和电脑城专卖店模式。另外两类是针对戴尔的商用类产品，采用的是区域直接授权经销和行业授权合作伙伴两种模式。商用产品区域直接授权经销商作为戴尔渠道新政的一类主要模式，本质上就是一种区域“直销”的模式，只不过这种“直销”是以经销商为主角，其特点在于完全抛弃中间的分销代理层次，渠道扁平一步到位。

这两种渠道模型的设计，基本算是全面覆盖了戴尔的商用市场，再加上戴尔消费类产品的专业连锁卖场和电脑城专卖店的渠道模式，三种渠道类型可谓是有的放矢，针对性很强，而且渠道管理层次也相当扁平。

五、戴尔公司分销渠道冲突分析

1.分销渠道冲突

随着戴尔公司新的渠道政策的实施，销售业绩不断增长，销售队伍(包括经销商和销售代表)也越来越庞大。同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，归纳起来，主要有如下几个方面： 【1】戴尔直销与渠道的冲突

戴尔直销与渠道的冲突属于渠道冲突里面的多渠道冲突，目前在戴尔中国是发生最为频繁也是最为激烈的冲突。有资格签下行业授权合作伙伴的商家，必然是那些拥有特定行业客户资源的商家，而所谓特定的行业，并非是指中小企业，而是一些大型垄断行业，这些行业正是戴尔直销所极力攻占的目标市场。因此，在新的渠道政策下，屡屡发生戴尔的销售代表和行业授权商家为了争抢同一个订单，而互拼价格抢单，甚至发生了惹恼了行业客户，导致最后丢了本来属于戴尔的订单，客户转投HP或者联想的现象发生。为了扭转这种混乱局面，戴尔中国区时任总裁阂毅达、渠道总经理麦沛然等高层管理人员在北京召集了核心渠道伙伴的总经理会议，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和直销的划分，并且建立了新的利益分配机制。【2】戴尔行业授权合作伙伴和区域直接授权经销商的冲突

目前在戴尔的渠道体系中，有不少的行业授权商家利用戴尔公司给予的行业特殊政策，从戴尔公司拿到低成本的产品后，然后转手卖到区域市场上获利，从而造成渠道价格混乱而产生的渠道间恶性竞争现象，致使区域市场上水平冲突不断发生。【3】戴尔区域直接授权经销商之间发生的冲突

众所周知，中国市场上一直存在着一个戴尔的灰色渠道群体，业内称之为 “灰渠”，这些数量庞大的“灰渠”对于戴尔来说，既是渠道遗产，也可能成为将来渠道混乱的根源所在。对于渠道的管理，尽管戴尔在渠道设计上使“灰渠”没有立足之地，但市场现实将决定戴尔的区域授权经销商中仍极可能出现部分分销业务。并不是每一个跟戴尔签约的区域授权经销商都有足够的市场覆盖能力，一些实力强大的经销商必然会在戴尔所规定的业务区域内拓展自己的客户资源，包括下游渠道资源，它在一定程度上会造成区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。

【4】专业连锁卖场和区域直接授权经销商之间发生的冲突

大型连锁零售商作为市场的“守门人“，由于掌握着强大的终端客户资源，因而对于PC厂家而言，他们讨价还价的能力非常强大。而戴尔公司考虑到这些连锁卖场强大的销售能力和遍布全国各地的销售网络，往往会给他们较大的价格支持和促销支持，从而在一定程度上造成区域市场价格混乱现象的发生，导致专业连锁卖场和戴尔区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。2.直销与渠道产生冲突的原因分析

【1】资源的稀缺性决定了直销和渠道冲突的产生

【2】戴尔和渠道成员的目标不一致导致直销和渠道冲突的产生 【3】渠道成员的任务和权利不明确导致直销和渠道冲突的产生 【4】定位、角色的不协调导致直销和渠道冲突的产生 3分销渠道之间产生冲突的原因分析

戴尔分销渠道之间发生的冲突主要分为：行业授权合作伙伴和区域直接授权经销之间的冲突、区域授权直接经销商之间的冲突、专业连锁卖场和区域直接授权经销商之闯的冲突。发生冲突的原因主要有以下几点：

【1】销售价格体系不稳定导致分销渠道之间的冲突

价格是产品销售的重要基础，价格定价不论是过高或者过低都不利于产品的销售。PC市场上价格体系的控制和管理，甚至最终用户的价格控制对生产商来讲都是非常重要的，销售价格体系控制不好容易引起市场上的无序竞争，导致经销商之间冲突的发生，而销售价格体系不稳定的原因主要有竞争因素、目标不一致。【2】争夺销售区域和顾客导致分销渠道之间的冲突

戴尔公司在渠道模式变革初期，在划分销售区域时没有充分考虑到渠道成员之间销售能力的高低和各地区经济发展水平不均衡的现状，在划分销售区域的时候是以省为单位，没有真正意义上的细分到地级市，从一开始就给渠道冲突埋下了祸根。【3】对渠道成员的选择和激励不当导致分销渠道之间的冲突

戴尔公司在渠道变革初期，由于要快速构建分销渠道，在重压下没有严谨细致地规划分销渠道，从而造成在分销渠道成员的选择上比较随意，只要渠道愿意拿钱来买戴尔公司的货，就可以成为在当地的分销渠道成员。当渠道成员的销量等指标达到公司规定的要求后，戴尔公司会对渠道给于一些奖励，以激励渠道成员继续努力。由于公司制定的激励具体目标不明确，只是为了激励而激励，导致激励措施没有达到激励目的，反而导致了严重的后果。【4】渠道权利的争夺导致分销渠道之间的冲突

渠道权力是一个渠道成员影响另外一个其他成员去做它原本不会去做的事情的一种能力，简单的说渠道权力就是一种潜在的影响力。渠道成员是由独立的不同层级组成的，大多数的渠道成员出于对利益的追求，非常渴望成为渠道的主导者。因此，在分销渠道的发展过程中，渠道成员对于渠道控制权的争夺从来就没有停止过。【5】专业连锁卖场对于渠道权力的争夺

渠道直接授权经销商由于只是偏安于本地市场，论其影响力和销量都不如专业连锁卖场，因此从戴尔公司拿到的资源自然无法与连锁卖场抗衡，但是为了生存，区域直接授权经销商不得不直面竞争，甚至会拿起价格武器，低价销售戴尔公司产品，最终引起市场价格混乱，导致冲突。

【6】大户区域直接授权经销商对渠道权力的争夺

所谓的大户授权经销商指的是销量较大地少数经销商，简称大户。他们一般在戴尔公司开拓市场的初期立过汗马功劳，在渠道变革初期，戴尔公司利用大户所掌握的的资金、物流和客户资源力量来分销产品。

六、戴尔公司分销渠道冲突管理的策略

企业的分销渠道冲突是不可避免的，但是如果渠道运行中存在的冲突和矛盾长期得不到解决，则必然会影响到整个分销渠道的有效运行，严重的甚至会导致企业整个营销网络的瘫痪，使企业销售陷入危机之中。对于戴尔公司直销模式变革后产生的渠道冲突问题，戴尔公司的管理者正视渠道冲突的存在并积极的从事渠道冲突的管理工作，以预防和减少渠道冲突为目标，制定了一整套措施管理渠道冲突。1.强化分销渠道建设 【1】优化经销商的筛选

良好的营销素质和正确的市场观念，是减少渠道冲突的“预防针”，为渠道成员与戴尔公司之间确立共同目标和明确彼此的渠道角色打下坚实基础。戴尔公司可以通过筛选出合适的渠道成员，并加以培训，灌输戴尔公司的价值理念，这对于以后进行的有效管理和控制渠道冲突有很大帮助。【2】严格划分销售区域

戴尔公司严格规划渠道成员的销售区域，渠道成员必须在戴尔公司指定的区域内进行产品的销售，一般不允许跨地区进行销售。在分销渠道规划设计时，戴尔公司充分考虑区域市场的容量和渠道成员能力相符等因素。如果区域经销商覆盖能力弱，终端网点覆盖稀薄，则不利于戴尔公司充分占领市场；如果区域经销商覆盖能力强，终端布点太密集，则可能加大销售成本，使经销商销售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，这样就很容易引起渠道冲突，导致严重的后果。戴尔公司充分了解区域市场容量，并且根据市场的发展和变化情况，结合渠道成员具体的发展状况，严格分配和控制各级渠道成员的销售半径，保护各级渠道成员在规划的区域范围内获得最大的利益。【3】建立合理的销售价格体系(1)充分考虑整个级差价格体系

戴尔公司在制定价格政策时充分考虑了整个级差价格体系，根据区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴的出货对象严格规定价格，以防止他们跨越其中的某些环节，进行窜货。合理而相对稳定的价格体系才能保证网络中的各个环节都可以得到相应利润，使整个销售网络得以正常运转。(2)把握价格变化的主动权

在价格体系中，戴尔公司非常注意把握价格变化的主动权。价格权应始终如一的掌握在公司手中，不可转移给区域直接授权经销商，否则价格很容易失控，引起价格体系的混乱，进而导致经销商利用差价进行低价窜货。

(3)控制价格差异幅度

戴尔公司在针对不同目标市场制定不同价格时非常注意掌握的一个原则，就是价格差异的幅度要控制在不能让区域直接授权经销商利用价格差进行窜货的范围内，确保不让地区价格的差异造成价格体系的混乱。2.完善各种销售政策 【1】制定合理的激励机制

戴尔公司目前非常重视激励机制的运用，让区域直接授权经销商最大程度的享受公司的销售返利，这样才能杜绝窜货的动因。戴尔公司的返利标准不以销量作为唯一的考核标准，而是注意加强了对于产品知名度，品牌美誉度、顾客忠诚度等软性指标的考核。另外在物质奖励之外，戴尔公司还设立一些类似于渠道维护奖、价格信誉奖等奖励政策，用于激励渠道成员的积极性和归属感。【2】严格管理市场营销费用

戴尔公司的管理部门制定了合理的市场推广费及营销费用的划拨方法。改变了过去只是简单的以销量为划拨标准，而是综合考虑了各种软硬指标要素。另外，公司管理层非常重视营销费用的审批权限管理，细化每一笔营销费用，从而达到控制营销费用使用的目的。【3】设立经销商团队市场秩序奖金

戴尔公司采用区域直接授权经销商团队市场秩序奖金的作用是把分散的经销商组织起来，将他们的经济利益捆绑在一起，在思想上迫使区域直接授权经销商们要有集体的观念。如果渠道成员中的一个经销商窜货，整个团体都要受罚，这样一来经销商们彼此之间就会互相监督，从而达到减少渠道冲突的目的。【4】帮助经销商处理积压产品

在对于区域直接授权经销商积压的产品上，戴尔公司积极支持帮助他们，对于符合戴尔公司渠道政策规定的积压品，戴尔公司会给予退货或作一些促销安捧等，避免产品积压在区域直接授权经销商那里而产生不良的后果。因为如果经销商为了减少损失，很可能会将积压的、过期的产品拿到其他销售区域销售，从而造成跨区窜货，引发渠道冲突

3.强化制度和机制约束的作用 【1】完善经销协议签约制度

戴尔公司为了预防销售渠道冲突的发生，在销售合同中具体的规范了渠道冲突管理条款来抑制渠道冲突的发生。窜货是PC行业中最常的渠道冲突现象，现在的协议约束就成了戴尔公司规避窜货而采取的措施之一。戴尔公司在销售合同中对窜货做了明确的规定；无论主动与否，只要A区域的产品流入到了B区域，就属于窜货。另外，对于没有从制定的经销商处进货的零售终端，必须向他们表明利害，让他们知道，如果从非正规渠道进的货，不能得到戴尔公司售后服务。【2】设立厂商合作委员会

戴尔公司除了非常重视经销协议签约制度的建立，而且也非常重视渠道联盟的形成和建立商会制度。戴尔公司设立的厂商合作委员会是由戴尔公司、区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴等渠道成员组成的，其具体形式有区域商会、公司商会等。渠道成员之间的相互交流，容易对PC企业的市场策略达成共识，形成稳定团结的氛围，从而达到避免窜货和低价分销等渠道冲突现象 【3】设置渠道冲突监控人员 戴尔公司在大区设置了渠道监控专员岗位。大区渠道监控专员日常管理采用矩阵式管理的模式，业务汇报关系隶属于总部渠道管理部，只受大区行政上的管理。而且在人员任命、考核都由总部渠道管理部负责。

【4】戴尔公司建立渠道成员违规处理通报制度

省级直接授权经销商违规处理要通报全国所有省级经销商，其他级别渠道成员的违规处理通报全省，而且戴尔公司各销售大区会积极配合，确保有效内容及时传达，通报制度对其它渠道成员有良好的警示作用。【5】惩戒措施

当发生渠道冲突时，戴尔公司非常重视处理态度和公平性原则。戴尔公司在合同中加入违规处罚细则，经过全体渠道成员确认后，要求渠道成员共同遵守，一旦有违规者，严格按照合同规定处理，决不姑息。戴尔公司只有严格、公平的按照合同协议执行惩戒措施，才能够给予那些“遵纪守法”的渠道成员一个公平竞争的环境，同时也有利于戴尔品牌在市场的健康发展。【6】清理违规渠道成员

对于那些不遵守戴尔公司制定的渠道规则，屡犯不改的渠道成员，戴尔公司会对其进行重新资格审查，坚决将不合格的渠道成员清除出戴尔渠道体系。清理渠道成员是处理渠道冲突最为严厉的措施，必须谨慎采用，并需要做好前期的宣称工作和后期的解释工作，避免造成其他渠道成员的无端猜测，使得渠道体系动荡不安。

七、总结

随着我国市场经济的不断发展，企业所处的市场营销环境也在不断的变革发展。市场竞争越来越激烈，对分销渠道管理是否成功就越来越成为各公司成功的重要条件之一。对于戴尔公司来说，直销模式实施战略性的转型后，公司经常遭受到渠道冲突的困扰。但经过一系列的改革及措施调整后，其经营模式已经有了极大的改善，戴尔公司对于直销分销并存模式的运用也越来越得心应手，其日后的发展想必也会越来越好。

八、结束语

一学期的学习已经结束，我学到了很多更加专业的知识，对于分销渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知识定能用于日后的生活工作之中，也感谢整整一学期老师的辛勤工作与指导！

参考文献：

渠道冲突与控制 篇3

制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：

1.有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。

2.完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。

3.渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。

二、渠道冲突的基本类型

主要有三种：

第一是不同品牌的同一渠道之争，

第二是同一品牌内部的渠道之争，

第三是渠道上游与下游之争。

三、窜货的问题

（一）窜货的类型

从性质上可分为：

恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；

自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为；

良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

（二）窜货的表现分析

1.中间商之间的窜货。

2.经销商与办事处直销工程客户之间窜货

3.更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。

（三）窜货的危害分析

1.影响渠道控制力和企业形象。

2.影响销售业绩。

3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。

4.影响决策分析：

发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。

四、建立有效渠道冲突解决机制

（一）建立“预报警系统”制度 。

（二）渠道一体化、扁平化 。

（三）约束合同化 。

（四）包装差别化 。

（五）价格体系化 。

企业营销渠道冲突管理策略 篇4

随着全球竞争的加剧, 信息时代的来临, 几乎所有的制造商和分销商都意识到渠道建设的重要性。中间商在渠道的地位得到了前所未有的提高, 有些甚至完全控制了制造商的行为。渠道设计和管理已成为企业适应环境变化战略调整的一部分。营销渠道对现代企业的重要性, 在我国已经成为众多企业的共识, 并付诸行动。但是, 企业在渠道管理实践中, 遇到了很多棘手问题, 渠道冲突已经成为相当普遍的想象。因此, 企业应正视渠道冲突, 积极有效地解决渠道冲突问题。

一、营销渠道冲突的内涵

营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径, 由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。该定义是从生产商的角度来观察营销渠道的, 它强调组织间的相互依赖, 顾客导向以及过程观点。

“冲突” (eonfliet) 一词来源于拉丁语“eonnigeer”, 意为“碰撞”。在渠道研究域, 冲突问题一直备受学术界的关注。众多学者试图从各种角度来界定冲突的概念。社会学家Lvesi.ACoesr认为冲突是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以对立双方为使对方受损或消灭的对立和斗争。Roesnberg (1974) , Tybout和Stem (1975) , Borwn (1977) 都认为, 渠道冲突是一渠道成员可察觉到另一个渠道成员在进行妨碍或阻止他实现目标的行为。

概括来说, 冲突包含了以下基本要素:第一, 被要求参与一些与个人的需要或利益不一致的行动;第二, 自己的行为偏好和满足度与他人的不相容;第三, 彼此都需要某种供应短缺的资源, 于是, 每个人的需要都无法得到完全满足;第四, 忽略了共同行动, 具有某些有偏见的排他性的行为偏好;第五, 实现业绩的过程中各方在功能或动作等方面必须相互依赖。

实际上, 冲突是一种关系特征, 是从相互依赖中产生的, 两个毫不相干的人或组织是不会发生冲突的。这一特点指出了冲突的积极作用, 为了达到共同的目标, 各组织需要在相互间的不同利益中达成一致。

二、营销渠道冲突的分类

合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型, 制定相应策略, 更好地进行冲突管理的基础, 下面分别从不同角度对渠道冲突进行了分类。

(一) 按照渠道成员的层级关系类型划分。

这是一种传统的分类方法, 它可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。多渠道冲突是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品或服务时, 发生在这些渠道之间的冲突。

(二) 根据利益冲突与对抗性行为的关系进行划分。

学者杜茨根据是否存在利益冲突和对抗性行为进一步将冲突分为四种类型:冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突。 (图1) 象限I, 冲突, 是指同时存在对抗性行为和彼此冲突的利益。象限Ⅱ, 潜伏性冲突, 是指存在冲突的利益, 但不存在对抗性行为。象限Ⅲ, 虚假冲突, 发生在不存在利益冲突, 但是双方有对抗性行为的情况下。象限Ⅳ, 如果对抗性行为和冲突的利益都不存在, 那么这种状态就叫做不冲突。

(三) 按照渠道冲突程度划分。

wagrath和Hardy在研究制造商和零售商冲突时提出了分析渠道冲突程度的一个被广泛引用的框架。这一理论强调, 根据冲突发生的频率、激烈程度以及冲突事件的重要性, 可以将渠道冲突分为三个层次:低度冲突区、中度冲突区和高度冲突区。冲突的强度是指冲突双方争执的激烈程度;冲突的频率是指冲突发生的频繁程度;冲突问题的重要性是指引起冲突的问题的重要程度。 (图2)

(四) 按渠道冲突对企业发展的影响方向分类。

按这种方法划分, 可以把冲突划分为功能性冲突和破坏性冲突。功能性冲突是指渠道成员把相互对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和不良动机的一种方法, 通过提出和克服分歧, 激励对方并相互挑战从而提高共同的绩效。破坏性冲突是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为, 并超过了一定的限度, 对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。

三、引起营销渠道冲突的原因分析

(一) 渠道冲突形成的微观原因。

渠道冲突产生的微观原因可以归结为彼此之间的差异性。渠道成员之间的差异性越大, 越难达成一致的协议。具体说来, 渠道成员之间的差异主要有:

第一, 角色不一。渠道成员的角色是指它在渠道中应承担的任务以及使每一个渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中一个成员的行为, 超出了其他角色成员预期可以接受的范围, 就会出现角色不一致。渠道中的每个成员都充当着不同的角色, 并按照角色的要求而行动, 但是不同成员的角色差异也会引起冲突。

第二, 主观体验差异。由于个性、背景、态度和敏感程度等方面的差异, 不同的人会有不同的主观体验。在营销渠道中, 针对同一种刺激, 不同的渠道成员可能会有不同的感知和对感知的不同理解, 进而有可能产生不同的行为。

第三, 目标差异。渠道成员在各自的经营过程中所设定的目标不一致, 也会引起渠道的冲突。如, 制造商的目标可能是为了市场份额, 而分销商是为了短期的销售利润。

渠道成员除了有一个共同的目标 (如满足共同的最终顾客的需求, 提高渠道效率和竞争力) , 还有各自的特定目标。当渠道成员的目标之间不一致或不相容时, 就容易产生冲突。

第四, 渠道控制的影响。大多数厂商与其渠道成员的关系实质还是一种交易关系, 一种控制、反控制关系。由于缺乏“双赢”的观念, 厂商与其分销商之间的冲突主要表现在权利及其相关“利益”上的冲突。还有许多下游渠道成员缺乏商业信用, 使得厂商无法及时获得回款而导致厂商与渠道成员相互间的信任程度及渠道成员对厂家忠诚度的下降。

第五, 期望差异。一个渠道成员会对其他成员的行为有所预期, 并根据预期采取相应的行动。如果预期有误, 他就会采取错误的行为, 他的错误行为又会导致其他成员采取错误的行为, 由此产生冲突。

(二) 渠道冲突形成的宏观原因。

任何一个企业都是生存在一定的环境中, 受到外部环境的影响。营销渠道作为一个实体组织也不例外, 渠道成员的行为必然受到外部环境的影响, 如国家的大政方针、法律等。由于它是对渠道整体的影响, 在此我们不做详细介绍。

四、营销渠道冲突管理策略

(一) 渠道冲突处理策略。

通过前面的分析我们知道, 渠道成员之间的冲突可能是由客观原因引起的, 也有可能是由主观原因造成的。作为不同的企业, 由于在渠道中的角色和地位不同, 渠道成员之间总是存在发生冲突的可能性。渠道管理者可以通过以下几种方式预防和处理冲突、特别是破坏性冲突的发生:

第一, 设立超级目标。所谓超级目标是指单个公司不能承担, 只能通过合作才可以实现的目标。如果存在这样的目标, 即使渠道成员意识到彼此之间存在着差异 (潜在或是知觉的冲突) , 他们也会为了实现超级目标而容忍差异。

发展超级目标, 犹如生死存亡的关键时刻, “攘内必先安外”。因此, 发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如, 当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅, 以至于可能“渠毁厂亡”的情况下, 发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争, 全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

第二, 协商谈判。谈判的目的是为了停止渠道成员之间的冲突。从本质上来讲, 渠道成员间讨价还价的一种方法便是谈判。谈判过程中, 一般情况下, 为了避免冲突发生或者是避免已发生的冲突愈演愈烈, 每个渠道成员都会放弃一些东西。然而, 通过利用协商谈判来解决渠道冲突, 应该由渠道成员的沟通能力和他们是否依然保持愿意合作的意愿来决定。

第三, 加强沟通。从本质上来讲, 劝说是提供沟通的机会为那些存在冲突的渠道成员。强调的是通过劝说来改变其行为而非信息共享, 同时也是为了减少有关职能分工在渠道系统中引起冲突。劝说使各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级, 自然而然必须遵守相应的游戏规则, 需要扮演自己相应的渠道角色。

(二) 渠道冲突的激发策略。

渠道冲突并不总是有害的, 当渠道冲突控制在一定程度一定范围内时, 事实表明对渠道绩效的影响是正面积极的。提出下列建议:

第一, 科学合理地设计营销渠道结构。在传统的研究中很少把渠道结构设计与渠道行为联系起来。然而, 由于营销渠道结构设计界定了渠道成员间的相互关系, 规定了渠道成员的角色和享有的权利, 是渠道成员行为的空间和基本影响因素, 所以, 一个科学合理的渠道结构设计将有助于预防、消除渠道冲突。

第二, 进行渠道激励。渠道激励也是厂商解决渠道冲突和利益矛盾的一种手段和方法。厂商可以通过渠道激励来平衡和化解渠道运作过程中所出现的利益冲突, 对渠道利润进行重新分配, 力图以此调动各渠道成员的积极性、主动性。

第三, 建设有利于沟通的机制环境, 通过渠道成员之间进行频繁的交流, 发现问题。

第四, 利用小道消息等非正式的传播渠道传播一些非真实性信息, 促进渠道活力。

第五, 进行定性和定量双重分析。根据杜茨模型, 我们可以知道其分为四个象限:冲突、潜伏冲突、虚假冲突、不冲突, 从而我们可以对渠道冲突进行定性分析。根据渠道冲突水平示意图, 可知冲突有高度冲突、中度冲突、低度冲突, 这样我们可以根据相应指标进行定量分析, 从而更好地掌握冲突的激烈程度。

摘要：在竞争日益激烈的今天，渠道对企业的生存与发展起着至关重要的作用，渠道管理已成为企业提高市场竞争力的重要因素，而能否利用好渠道冲突又是渠道管理水平的一个重要体现。本文分析渠道冲突的类型及原因，在此基础上，提出解决渠道冲突的相应策略。

关键词：营销渠道,渠道管理,渠道冲突

参考文献

[1]许传久.通胀背景下营销渠道冲突管理的对策[J].中国商贸, 2010.

[2]金涛.企业营销渠道冲突的管理研究[J].中小企业管理与科技, 2010.

渠道冲突管理 篇5

关键词：物流 渠道冲突 冲突管理

一、冲突的定义

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。具体体现在物物流公司方面，从外部说就是不同公司之间的利益对于，客户竞争。在内部方面是指利益分配无法达成一致的问题。

而在具体的渠道内部，各个渠道的成员往往不止一个共同的目标，由于各个成员之间的利益不同，也让各成员往往还会有个人特定的目标。很显然，当各成员的目标存在不一致甚至不相容的时候，渠道冲突就很容易由此产生。

二、产生渠道冲突的原因

1.渠道成员角色的天然差异

在销售的渠道中，各个渠道成员应当发挥的作用，活动的内容、范围，都会有不同的差异，如果角色的定位不明确，就很容易产生渠道冲突。

2.期望值的差异

每一个渠道的成员都会对其他的成员有所期望，并会根据个人的期望采取相对应的行为，然而，期望一旦和实际相悖，往往就会导致错误的行动，而一方面的错误很有可能又会导致其他人的错误，由这一系列的连锁反应，从而导致渠道冲突的产生。

3.沟通及资源问题

在销售网络中，各种沟通显得十分重要，一旦沟通出现障碍，信息的传递出现失误，很可能就会导致一个网络的失误，从而导致渠道冲突的发生。资源是制约渠道成员活动的关键因素之一，各个分销渠道的成员为争夺稀缺的资源及自身的利益，会和其他渠道成员发生矛盾，如何分配资源，以及资源的开源问题，就会由于各方面的利益不用而产生渠道冲突。

三、宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理存在问题

1.对冲突缺乏必要的认识

对于冲突，往往只是认识到矛盾层次，认为渠道冲突为一般的矛盾冲突，缺乏对于冲突的深层次认识，对于冲突的片面认识，又导致处理方法不当，而这样一来，原有的渠道冲突没有得到很好的解决，对公司内部的稳定造成一定的威胁，另外，没有很好的处理外部公司之间的渠道冲突，导致公司自身的实力以及竞争力没有进一步的提高。

因此，全面的渠道冲突认识，是认识公司自身的必然要求，而合理的渠道冲突处理办法，是提高企业内部向心力，外部竞争力的必要条件。尤其在物流公司的规模越来越大以后，冲突的问题就越来越明显，全面、完整的渠道冲突认识，是企业发展壮大的重要条件。

2.渠道管理制度不够完善

针对公司内部，由于着重于公司效益，更多的人力物力投入在如何提高效率方面，忽视了公司内部的冲突管理。一般的观点认为，公司的效益上去了，其他问题都会迎刃而解。这样的错误观点在于忽视了随着公司的壮大，更多的问题会凸显出来，而这些都是渠道冲突管理的重要方面。而缺乏相应的管理机构，企业的内部问题往往只是寻求领导者基于权威的单方面裁判，无法形成有系统，体制化的管理模式。以成文的管理机制，引导冲突的常规化发展。

四、完善宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理对策

有的管理学观点认为，在流通渠道内，保持一定的冲突开源提高渠道的业绩水平。然而，有效地管理渠道冲突，并制定相应的办法，更加能够保证各渠道的正常运营，以及提高渠道的.效率。

1.提高对渠道冲突的认识水平

(1)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道类型

首先宜宾北大荒是四川北大荒有限公司的下属企业，基于这样的关系，在日常行为问题上，特别是主导权、独立权方面，和四川北大荒有限公司存在天然的渠道冲突，一方面，四川北大荒作为母公司，要确保对于下属企业的管理和控制。而宜宾北大荒则认为，独立的公司虽然是四川北大荒的下属企业，但是基于独立的营销目的，必然需要的独立的经营权利。

其次作为物流公司，宜宾北大荒主要的业务的酿酒粮以及饲料用粮等大宗粮食贸易业务。针对这样的贸易，就存在特定的业务问题冲突，比如外地的价格保护问题，利润水平问题以及对客户的价格优惠等问题。

最后，对于长期的合作伙伴的营销渠道问题，对于合作伙伴，第一分销渠道存在冲突，比如宜宾北大荒内部的经营部之间，对于客户资源的争夺，第二就是不同公司针对合作伙伴的竞争。第三是和控股母公司的竞争问题。

(2)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道认识

对于渠道冲突来说，渠道的冲突水平和满意度是有关联性的。某一方面的渠道冲突有可能对渠道运行产生积极的效果。内部的分销冲突是一种建设性冲突，在通过企业内部的合理管理，可以实现冲突增加活力，增加内部积极性的目的，于此同时，也可以提高分销渠道成员的满意度。面对这样的渠道冲突，首先要加强企业内部的信息交流，通过对话坦诚相待，设身处地为对方设想，确保渠道成员之间的利益平衡。

如果内部渠道冲突不能和平解决，就要寻求第三方的公平裁判，一旦冲突升级，双方都不愿心平气和的谈判，那么可以寻找无利害关系的第三方出面协调，甚至于可以寻求法律上的依据来进行裁判，以客观公正的态度批判冲突双方的行为，并从中寻求解决的办法。或者通过权力解决，如果前面的方法都没有办法解决渠道冲突，可以移交上属四川北大荒公司裁决，更重大的问题，也可以通过控股公司董事会裁判。确保渠道成员之间的权责分明，促进分销渠道的健康运行。

面对外部营销网络的竞争，强迫企业增加自身实力，改良经营办法。长期合作伙伴，是最重要的销售渠道，要寻找渠道之间的合作以及联盟。积极做好客户关系问题，在配合四川北大荒的经营政策的同时，加强和其他物流公司的交流，做好经销区域的保护工作，一般在宜宾地区，宜宾北大荒的实力和能力都具有很大的优势，对于主要公司的业务都有一定的稳定性，在这基础上，一方面加强和稳定合作企业的联系，双方就一些合作的细节尽量做到互利，另外还要积极研究其他物流公司的政策，有针对的做出相关反应，确保在宜宾地区的物流网络。

从而在提高宜宾北大荒物流公司知名度的同时，提高竞争力，扩大实力避免针对销售渠道的恶性竞争。

2.建立成文的管理制度以控制不必要的冲突

针对宜宾北大荒物流公司，一般的大国有控股企业都以股东大会为最高的权利部门，可以在股东大会上建立成文的管理体制，另外，董事会根据具体的问题，之间的遗留问题，采取具体的解决办法。主要包括以下几个方面：

(1)建立互换的人事机制。一般来说，各个渠道都可以实现一体化，各个渠道之间可以通过相互派遣人员来加强监督、沟通，学会从对方的角度思考问题，在相互理解的前提下朝共同的目标奋斗，从而各方面和平的解决冲突问题。

(2)建立渠道成员大会。这一机构可以由企业的管理者选举代表，以及各个经营部，以及其他利益相关部门参与谈论企业内部问题，以及针对这些问题拿出最好的方案。在合作谈论的同时，有效的解决企业内部问题。

(3)完善信息传递系统以及信息沟通的机制，各渠道的成员之间建立完善的学习沟通机制，通过对信息的优化，实现优势资源的共享，打造一个方便直接交流的渠道平台从而改善渠道成员之间信息沟通的问题，不仅有助于消除渠道内部的各种不必要的误解，而且在解决冲突方面有很实际的效果。

(4)建立专门处理冲突的机构。企业可以适当的建立一个处理渠道成员矛盾的机构，主要应该着眼于对冲突的防治问题，注重对具体事件的处理，并且能够积极做好各个渠道以及各方面的协调工作，及时向有关部门负责人反馈，并且能高效合理的解决冲突问题。

(5)企业内部文化建设以及渠道的文化建设。虽然各个企业都有自身的文化，但是各渠道组合起来是一个特殊的企业联合体，也很有必要培养共同目的的渠道文化，从而是渠道之间更加团结，使得渠道保持忠诚。比如着重对各个经销商进行培训，改善其认识，有错则该，无则加勉。建立稳固的信任关系，在遵守共同的规则前提下实现多方面的的共赢。

五、结语

通过分析宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突现状，针对企业人事、管理机构以及企业文化管理，形成成文的企业渠道管理机制，达到合理控制渠道的目的，有利于实现企业的长久利益。

参考文献：

[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社，2010

[2]朱玉童.渠道冲突[M]企业管理出版社，

[3]候忠义.渠道危机[M]中国纺织出版社，2009

浙江吉博教育科技有限公司市场营销策略研究

摘 要：本文针对吉博教育公司的网络教育产品，依据营销4P理论，从产品、价格、渠道和促销四个方面提出了具体的营销策略。

关键词：远程教育;网络产品;营销策略

一、吉博教育产品策略

(1)产品组合策略。第一，网络教学平台。吉博网络教学平台主要提供专业的网络课程、实现学生在线学习、在线模拟测试、课程教师信息管理等综合性智能化管理。第二，课程录制。课程的录制采用了目前国际通用的scorm格式将课件ppt、音频、视频全部结合到一起，解决了一般上课枯燥乏味的课堂气氛问题，调动了学生的学习积极性。第三，自考中高职衔接网络教学平台。中高职教育衔接平台主要为各高职院校设计合理的中高职衔接在线学习管理平台，提供专业的网络课程、实现学生在线学习、管理、统计等综合性智能化管理。第四，自考专本衔接网络教学平台。自考专本衔接网络教学平台的建设与开发是为专本衔接项目提供包括网络课程在内的在线学习、教学、管理等解决方案，并支持考务、统计、信息管理等服务。

(2)课程产品服务模式。第一，课程导师：主要负责所有会员课程信息服务，通过在线通信工具提供在线服务，当会员集中上课的时候，课程导师负责课堂组织和安排。第二，行业导师：聘请具有丰富行业经验的资深从业人员担任行业导师，通过网络一对一的方式主要负责精英会员的业务辅导和行业素质养成，同时在精英会员基地课程阶段随班提供学习指导。第三，班级辅导员：班级辅导员主要在会员基地课程阶段，为会员提供生活和后勤服务工作，解决会员的非学习问题。

二、吉博教育价格策略

(1)盈利模式。吉博教育公司将以职业技能培训服务为核心，并通过线上线下的协同运作，向多个周边领域进行业务拓展。主要盈利模式为B2C和B2B两种，主要营收来源包括培训学费、企业员工培训及招聘服务费等，此外，在品牌及网络平台发展到一定阶段后，还将可获得丰厚的广告收入。

(2)定价策略实施。初期，我们将邀请一线互联网企业的业务骨干来作为我们的实战技能培训的老师。该类老师在我们这里上课，有利于提升目标用户对我们的教育服务的认可。在第一、二年，我们将采用先学后付费策略，该策略有利于提升用户对我们的教育服务的认可和接受。第一和第二年，采用收取1000块报名费，剩余学费在学员就业后付，并且为鼓励学生就业后与本公司保持良好的关系，为下一阶段招生形成口碑效应，学生就业到名企可减免其未支付学费。第三年后，待本公司品牌美誉度与知名度形成一定影响后，开始采用预付学费制。

三、吉博教育渠道策略

(1)建立咨询部的直接销售。在吉博教育公司中，目前没有明确设立教育咨询部，所以应建立自己专门的教育咨询部，由教育咨询师或由行政部中指定老师负责接待。这样不仅对整体团队建设比较好，而且对市场的长远服务会起到良好的作用。

(2)建立与学校、社区良好关系。一方面，吉博教育公司和当地声誉较好的小学和中学建立友好关系，参与和赞助学校的有关活动，成为目标学校的课外实践基地;另一方面，吉博教育公司和附近社区的居委会合作，了解小区内部信息，如小区的楼盘层次，住户年龄段的比例，目标客户数量等，最终把握目标客户的来源方向。

(3)建立网络营销体系。网络在现代社会的运用之广泛，效果之明显，吉博教育公司虽然在目前也采用了网络营销的方式，但谈不上是积极的网络营销。一方面，对广大教育培训机构，搜索引擎营销架起了学员与学校之间的桥梁，正是教育培训机构最渴望获得的推广效果。另一方面，网站建设要把握相关技巧，如在网站首页，应该给出热门、推荐、精选的培训课程等简要信息;为了提升某些课程的报名情况，可以进行课程推荐;课程详细信息页内容要丰富翔实，学生特别关注的问题需要逐一列清;建立自己的资源库，为用户提供部分资料下载等。

四、吉博教育促销策略

促销策略是市场营销组合的基本策略之一。吉博教育公司每年在3月和9月进行人员推广，不重视推广效果，只是单纯的模仿其它教育机构的推销方式，所以在每年的人员推广后，学生招生情况并没有明显改变。因此，吉博教育公司以后在进行人员推广时要有针对性地组织人员在适当的时间、地点进行招生宣传。

参 考 文 献

[1]朱敏.浅谈民办高职院校教学管理体制与运行机制创新[J].科教文汇.

[2]阮来民，范红.学校营销――传统学校管理变革的新方略[J].国家教育行政学院学报.2005(7)

冠福现代家用股份有限公司的渠道策略

摘要：随着经济全球化的浪潮和电子商务的凶猛来势，市场竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中构建自己的核心竞争力，已成为众多企业追逐的重点。本文先简述了日用陶瓷行业发展现状，之后重点对冠福家用竞争优劣势进行了分析，最后提出一些冠福家用分销渠道的调整和完善策略。

关键词：经济全球化;冠福家;策略

一、日用陶瓷行业发展现状

日用陶瓷工业隶属传统工业，基于生产传统、人才、资源和劳动力等方面的优势，一直以来我国是日用陶瓷生产的传统大国，也是出口大国，以来，我国日用陶瓷年出口90亿-110亿件，占全球出口的2/3左右。目前我国日用陶瓷生产企业众多，主要集中在广东、福建、湖南、山东、广西、江西和河北等陶瓷产区，但普遍产能偏小，产业集中度很低，同时国内传统日用陶瓷企业在技术创新和机械化制造方面的薄弱，导致国内众多企业基本以中低端产品为主，重复建设严重，竞争激烈。

而生产中高档产品的国内企业明显偏少，产业结构性矛盾突出。相比而言，在发达国家，日用陶瓷行业集中度较高，仅少数企业占据市场竞争优势，且产品主要集中在中高档领域，如英国的皇家道尔顿和韦奇伍德、法国的百图、德国的罗森塔尔和胡琴路易斯特、日本的诺里蒂克和鸣海等。

二、冠福家用竞争优劣势分析

公司致力于将家用品分销业务经营成为公司新的利润增长点，将上海五天打造成为集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的具有规模、品牌和资本实力的现代家用品分销企业。目前，冠福家用作为在全国范围内专门从事家用品分销的大型企业，随着品牌和市场地位的进一步确立，公司将成为目前国内家用品分销业中最具规模、品牌影响力和综合竞争实力的企业。

(一) 冠福家用竞争优势分析

1.日用陶瓷制品的成本优势。公司地处福建省德化县，是我国陶瓷文化发祥地和目前国内主要陶瓷产区之一，拥有丰富的陶瓷原料，其中高岭土、铁矿石、石灰石等主要瓷土瓷石储量均在亿吨以上，德化县是福建省重要的原料基地，原材料供应充足，公司在原材料采购和运输成本上具有地缘优势。德化小水电装机容量居全国前列，是中国著名的小水电之乡和首批100个农村电气化试点县之一，水电供应充足，一方面为公司能源的稳定供应提供保障，另一方面有利于降低公司能耗成本。公司在能耗方面的成本优势也体现在通过替代能源来降低能耗成本。

2.人才及技术优势。公司技术研发中心被认定为省级企业技术中心。此外，当地的教科研机构为陶瓷专业人才培养和从业人员培训提供了优越的环境，为陶瓷产业提供源源不断的人才支持，目前，全县陶瓷行业从业人员达8万余人。公司陶瓷技术研发中心与当地院校进行长期的产学研合作，并充分利用当地技术优势，充实公司专业技术人才梯队。

3.销售渠道优势。公司自成立以来，以上海五天分销总部为中心，通过全国范围内的五天分销体系，向遍布全国各地众多家的连锁超市和卖场配送产品，同时充分利用五天分销子公司在配送和售后服务方面的资源，形成了集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的现代家用品分销企业。随着电子商务行业的兴起，公司采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，实现分销品牌内涵的充实和业态延伸，为打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台的发展战略目标奠定了基础。

4.品牌优势。公司一直致力于品牌建设，“冠福”牌产品已获国家质检总局“中国名牌产品”称号，被工商总局认定为“中国驰名商标”，中国陶瓷工业协会授予“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司新增11项实用新型专利和1项发明专利，提升了产品的技术含量。

(二) 冠福家用竞争劣势分析

1.内部管理缺乏效率。公司虽然已成功上市，但实际上仍然是家族式管理模式，没有引入现代企业管理制度，内部管理混乱。在预算管理和财务管理方面，缺乏对宏观政策、货币政策变化的产生潜在风险的应对能力。在客户资源管理方面，缺乏对整个销售环节和最终客户的感受的反馈，产品滞销率仍有降低的空间。在员工管理方面，应更充分地调动员工的积极性和责任心，以降低公司的运营成本。

2.配套物流不完善。公司应继续完善第三方供应链服务平台的打造。现有供应链平台包括仓储、物流配送等环节较薄弱，需完善全国物流配送网络体系，来完成第三方供应链平台的升级改造，为企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的一站式服务，帮助各类轻工业品制造企业扁平渠道，提高分销渠道利用率。

三、冠福家用分销渠道的调整和完善策略

(一) 积极推进公司从制造型企业向服务型企业转型，加强“五天分销”渠道拓展力度，打造轻工业品供应链服务平台。作为公司核心竞争力的“五天分销”进行战略性升级转型规划，强化全国五天营销网络的服务功能，充分利用全国五天销售网络资源和立体网络的渠道优势，积极打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台，通过开放现有平台资源，为同类轻工产品的企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的服务，通过物流配送效率和服务质量的提升、客户资源的共享，为广大合作伙伴提供更专业、高效、优质、一体化的供应链服务，以提高分销渠道的利用效率。

(二)建立分销立体网络，拉动公司的销售收入和利润。改变单一的销售模式，逐步摆脱产品销售受制于各商超门店的局面，采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，进一步拉动线上交易的销售收入和利润。

(三)分阶段逐步完善分销渠道管理系统，向全渠道销售模式进军。为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

参考文献：

[1]潘建平.冠福家用：国内日用器皿(陶瓷)领先企业.中信证券，-12-13

渠道冲突：更焕省总代 篇6

几年前厂商对于渠道而言，常说的是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多的是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权则变成一种动态的变化关系。

管控、博弈之后是什么?且看实战专家从不同角度“动”察厂商合作。

案例陈述

唐栴

年初，刘江一直觉得好像有块大石头压在心上：W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理黄宏反映多次，一向胸有成竹的黄宏却总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。

前年年末，w省原总代理商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。而他去年窜货走的量，远远高于新总代。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。

其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。

后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括w省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与公司的产品是不同细类)。

听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。

这种情况让大区经理黄宏十分忧虑。刘江知道黄宏的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的s省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他S省的销量都直线下滑，黄宏的“宝”自然要多压给W省了。

当时，黄宏让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了W省的总代理权。

之前黄宏也曾在W省物色人选，但由于w省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我!其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。

黄宏不动声色，动员刘江所在的s省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江得到消息时，黄宏已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。

结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。

刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现：新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。

让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿贷；有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从其他省倒回的货，黄宏也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。

其间，黄宏也曾支持新总代与原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。

年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多贷。

前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说黄宏突然辞职了。刘江一下子蒙了，忙给黄宏打过去核实，黄宏说：“手续刚办完，我想先休息休息。等你事完了，有机会我们聊聊。”

刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被黄宏害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。

这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙销货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。

刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。

听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理，围绕店面由各业务组拓展业务，为二、三级经销商出谋划策，培训店长等方面有独特的经验，而且统一价格和售后服务都做得不错。

与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。

原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟黄宏一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，颇为自负的黄宏倒显得有些尴尬。

思虑良久，刘江产生两个思路一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货；二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪一个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……

渠道冲窗突：“动”察厂商合作

张戟

无论企业是否愿意，一些经销商的提升已经超出了企业的想象。企业是否应该重新审视双方的合作思路、通路政策和管理手段?

本案例主要反映出了几个方面的问题：

1．现象：W省原总代理商接了与本公司同类的品牌。问题：如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司?

2．现象：W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代。问题：如何完成新老代理商之间的顺畅交接?

3．现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。问题：如何使新代理商接手后能够持续提升销量?

4．现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。问题：如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点?

5．现象：原总代做晶牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润

的考虑有自己的一套。问题：如何与有想法、能力强的代理商进行合作?

6．现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了。问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司?

这6个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果。表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总代理商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总代理商的问题，但实质上体现的却是厂商博弈，是厂家如何与总代理商建立最佳的合作关系的问题。

如果仅仅从销售人员如何应对总代理商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面：而只有从厂家如何在整体上建立一种合作体制的角度分析，才能从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。

因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构与总代理商的合作模式，为此，厂家需要明确回答以下几个问题，以便对厂商合作的战略思路有清晰的认识。

厂家对代理商角色如何定位：你希望代理商为你做哪些事情

本案例中，厂家采取的是省级总代理商体制。从实际情况看，厂家在赋予代理商总代理权后，顶多在资源上提供一些政策支持。市场主要还是依靠总代理商自己的力量运作。要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种代理商合作模式，重新界定对总代理商角色的定位。

一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端／渠道覆盖、仓储及物流配送、终端／渠道维护、晶牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务(退换货等)。本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总代理商承担，这说明厂家过多地赋予了代理商职能，实际上造成厂家对总代理商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由代理商摆布。因此，即便是省级总代理商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这4项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，不可将所有事情一股脑交给总代理商运作。

厂家对市场和代理商了解有多深：你能为代理商做哪些事情

在这种粗放的代理商合作模式下，由于厂家缺乏太多的职能，造成对市场一线和总代理商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总代理商压货。

目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一二十亿元甚至百亿元级的超级代理商。

面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的代理商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了。因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为代理商做哪些事情?

正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢?不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗?你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗?如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢?

与代理商打交道同样如此，尤其面对实力强的代理商。你了解他们的经营思路吗?了解他们的经营模式吗?了解他们的产品结构吗?了解他们的资金运用吗?你的销售人员能否真正为他们提供有价值的建议?难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗?厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总代理商也无济于事。有什么理由让代理商一定要将精力放在你身上呢!

厂家如何构建厂商合作模式：你能从代理商的利益出发建立合作关系吗

那么，厂家该如何与代理商建立最佳的合作模式呢?答案是厂家必须从满足代理商的利益出发去构建合作关系!其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久!

事实上，在如今的市场环境中，代理商也承受着相当大的生存压力，诸如要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等。如果厂家不能站在代理商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标，过多占用他们的流动资金，最终只能迫使代理商不堪承受重负而导致关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。

要满足代理商的利益，厂家就要充分了解市场和代理商，与代理商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让代理商参与企业的相关规划和决策，能否与代理商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与代理商共同对区域市场进行规划，能否充分征求代理商的意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为代理商设立专项管理及服务人员，能否定期与代理商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为代理商提供支持，能否为代理商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。

如此，厂家必将在与代理商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让代理商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与代理商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为代理商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告。当代理商获得了这些专业服务并从中获益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿!

出牌前，先看看手中有几张牌

陆和平

这是一个两败俱伤的结局。商家毕竟渠道还在，而厂家若想恢复元气，恐怕要投入更多的人力物力。所以一

由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。

本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因源自原W省总代理又代

理了一个新的品牌，与总代理的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其总代理权，同时引进和扶持新的W省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那样有逻辑，有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。

其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计—下对手有些什么牌。

王牌一：渠道资源

若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限(如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等)，则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。

王牌二：物流资源

若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。

王牌三：资金资源

经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原W总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W省总代手里。

王牌四：经销商的能力

强势晶牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代晶牌运作能力较强，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以……

王牌五：经销商下线客户的规模和特征

渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主?如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60％～70％的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里?

王牌六：经销商的口碑

如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原W省总代手里。

综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家代理商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。

销量高压下的选择

梁梓聪

所有问题的症结，似乎都在黄宏，但真是这样吗?让我们换个角度来看这个案例，或者说，假如你是大区经理，你又会如何“下手”?

市场问题与一般的管理问题没有什么差别：问题的根源大家都应该指向黄宏，这是一个不负责任的管理者。但是，当大家在质问他为什么不负责任的时候，问题又转移了，因为他的压力来自公司的任务压力，他必须完成任务，否则就要滚蛋。黄宏也明白这点。从结果来看，黄宏的选择很符合帕金森定律，进可攻，退可守，成功是自己的功劳，失败了，则为自己离开做准备。所以，理解他的行为就不奇怪了。

帕金森定律告诉我们：一个不称职的经理，可能有3条出路：第一，申请辞职，把位置让给能干的人第二，让一个能干的人来协助自己的工作，第三，任用两个水平比自己低的人来当助手。

黄宏所管理的市场中，W市场表现出色，根据帕金森定律，黄宏的出路有三条，第一，自己辞职，让负责W省的业务员取代自己担任大区经理，让W省的经销商扩大地盘，经营更多的地方；第二，提拔W省的业务员协助自己的工作；第三，任用刘江与S省的经销商来帮助自己拓展市场。

第一条路是万万走不得的，第二条路也不行，用W省的业务员当助手，不就等于给自己制造了一个强大的竞争对手么?而且，W省的业务员如果当上助手，很可能继续支持W省的经销商扩大经营范围，如此一来，自己还能生存么?

所以，黄宏只有唯一的一条路，选择比自己略差的助手帮助自己。刘江仅次于W省的经理，完成任务都很吃力，将这个人调整到W省，正好可以符合第三条的要求。

在组织管理中有很多类似的问题，归根结底是这些企业的领导层跳不出帕金森定律。就算有更好的方法，他们顶多会听一听，感觉很有道理，真正要改变还是很困难的。

市场营销渠道的冲突与管理 篇7

1 渠道冲突的类型与起因

在市场竞争中, 企业是竞争的主体, 竞争具有两面性, 从好的方面来讲, 竞争能够使企业不断寻求新的商机, 促进其今后的发展;但是如果在竞争中, 企业的手段不正确, 就会造成一种恶性竞争, 最终的结果只能是两败俱伤。因此, 我们要以获得更多的经济效益为基础, 开展良性的竞争, 使市场保持在一种和谐的状态下, 这样才能又反过来促进企业的发展。企业要想得到发展, 需要不断开拓市场渠道, 将商品通过更多的渠道推广出去, 但是在实际的市场营销中, 渠道之间难免会发生一定的冲突, 如果不及时解决, 任其自由发展下去, 就会造成企业内部发生危机, 只有找出造成这些冲突发生的原因, 才能从根本上加以解决, 促进企业焕发新的生机。

渠道冲突发生的首要原因就是制造商的目标不明确, 其所要求的权利也各不相同, 要想平衡不同制造商的权益与目标, 这是很难实现的。例如, 有些制造商将商品推广出去的方法是利用自身的销售人员, 通过销售人员的推广获取经济利益, 那么其他制造商同样也在获得争取客户的机会, 客户的数量是有限的, 所以在争取客户的方式上存在一定差异性, 制造商之间自然就会形成一定的竞争, 引发冲突。还有些冲突产生的原因是在同一地区出现了较多的经销商, 而这些经销商推广的都是同一产品或是类似产品, 在竞争的过程中, 有些经销商为了取得主动权, 故意压低产品的价格, 造成一种恶性的竞争, 最终还会导致两败俱伤的情况, 双方都不会获得相应的利益, 由此便会引发更加严重的冲突。

另外, 引发冲突的另一个原因是由于没有准确的对市场进行定位导致的, 因为制造商对于市场的期望值过高, 但是却缺乏对市场的准确定位, 从而造成生产出的产品无人问津的情况, 对于这一现象而言, 不同的经销商具有不同的观点, 为了将积压的商品推广出去, 就会采用不同的方法, 例如增加仓储量等, 这样一来, 从纵向方面进行考虑就会造成一定的冲突, 不利于市场的竞争。

最后, 引发市场渠道冲突的原因还包括中间商的原因。一般情况下, 制造商通过中间商将商品推广到经销商处, 再由经销商将商品销售出去。因此, 制造商对于产品的定位、商品的包装形式以及定价均在一定程度上影响着商品在市场中的推广, 如果经销商对于商品具有其他的想法, 就会与制造商之间产生一定的冲突, 从而影响到商品的销售, 其中冲突主要来源于对于商品的销售具有不同的见解, 其本意都是希望能够占有市场, 获得丰富的市场资源, 但是各自的意见不同, 最终就会导致矛盾的产生。

2 渠道冲突的管理与控制

2.1 慎重选择经销商

经销商的选择是解决市场营销冲突的最有效的方法。在市场上, 经销商是直接参与销售的人员, 经销商只有具备卓越的市场管理才能, 才能随时与市场的变化相一致, 将商品推广出去。只有经销商的管理能力与观念符合市场的需要, 才能与制造商一起在良性的市场竞争中获得成功, 而不是依靠打压品价格获得在市场上的主动权。

2.1.1 在市场观念上, 经销商首先必须有大市场意识, 要明白蛋糕做大了, 各经销商的盈利自然会增加, 从而构成在市场推广方面的联合与统一。同时使他们在制造商与其他产品竞争时也能积极参与, 并肩作战。其次, 正确的市场观念有助于经销商有效把握市场信息及需求, 及时反馈给制造商, 既帮助了制造商在市场决策上能更好预测需求, 又加强了与经销商间的交流、协作, 共同开发新市场。这对达成“统一战线”很有帮助。另外, 制造商推出的新产品, 经销商也能在价格、服务方面较好地接受, 减少了垂直渠道的冲突。可见, 正确的市场观念对减少冲突有预防作用, 再者, 即使发生了冲突, 制造商也能较容易地加以引导、控制。

2.1.2 经销商的营销业绩和才能与盈利直接挂钩, 这就影响了经销商的积极性。

一个具备良好营销才能的经销商, 能按照制造商的策略, 正当竞争, 并获得丰厚回报。这就激励了经销商, 经销商也不致于采取恶性竞争手段来谋取自己的利益, 也不会损害其他经销商的利益, 这就减少了水平渠道的冲突。

2.2 制定完善的营销政策

在区域划分方面。制造商应合理分配区域, 经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区在已有经销商的区域内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪, 必须征得制造商及当地经销商的同意, 且不能对当地市场造成任何不良影响。各经销商必须定期给制造商汇报业务情况, 若遇到大客户, 应及时通知制造商。使制造商的销售人员对各经销商的业务有清楚的了解。哪一家经销商更有希望获胜、哪一家经销商的工作更深入, 制造商根据实际情况, 就可以给予这家或几家重点支持。

价格策略。这是协调冲突最重要的武器, 制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后, 为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品, 应该对各渠道成员制定相应的价格政策。

3 结论

本文先简略分析了冲突的类型和起因, 并从三个方面重点阐述了如何管理、控制渠道冲突。这三个因素是企业的可控因素。当然, 也有些不可控因素会引起冲突, 例如, 各地方政府的政策不同, 引起各区域内的经销商不公平竞争。对于这些问题, 国家也有责任, 从国家的角度出发, 应努力建立开放、公平、有序的竞争市场;逐步取消各种地方保护措施;建立完善的法律、法规, 严厉打击假冒伪劣商品, 保护各经销商的利益。

摘要：在当前市场经济发展的浪潮中, 要想使企业得到进一步发展, 营销渠道是十分重要的。要想在未来的竞争中展现出企业自身的实力, 就要在营销中具有一定的特点。在企业的资产中不仅包含有形资产, 还包括无形资产, 而在无形资产中, 营销是最为重要的组成部分。在我国, 市场营销的发展还不是十分繁荣, 需要长时间的探索才能达到理想的效果。本文中主要讨论市场营销中的渠道问题, 分析其中凸显的冲突与管理, 希望在今后的工作中予以注意。

关键词：市场营销,冲突,管理

参考文献

[1]沙凯.营销渠道冲突管理及渠道绩效评估研究[D].北京:首都经济贸易大学, 2008.

[2]王可维.企业营销渠道中水平渠道冲突及管理研究[D].西安:西安电子科技大学, 2009.

新疆干果分销渠道冲突的管理策略 篇8

一、渠道冲突概述

( 一) 渠道冲突的内涵

关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义,比较权威的是Louis W. Stern和Adel I. El - Ansary( 1996) 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是一种状态: 某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。

( 二) 渠道冲突的类型

渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突,比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突,以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突,零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定,影响渠道的整体利益,所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理,以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。

渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争,也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响,还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时,渠道成员往往是消极的没有活力的,缺乏创新精神,而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会,而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破陈规陋习,建立新的体系,给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度,成为破坏性渠道冲突,就会给企业带来严重的后果,损害渠道成员的整体利益。

( 三) 渠道冲突的成因

1. 渠道成员之间存在依赖性

渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖,如果他们之间没有任何关系,就不可能产生冲突。在渠道体系中,各成员的分工是不同的,如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话,就说明干果生产商的渠道权利比较大,如果这时生产商滥用权利的话,渠道成员之间就会产生冲突,反之亦然。

2. 渠道成员的目标存在差异性

在渠道运作的过程中,渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率,占有更大的市场,就会把价格定得低一些,而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些,并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的,就会产生渠道冲突,以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。

3. 渠道成员的归属存在差异性

在渠道体系中,每个渠道成员都有自己的分工和活动范围,但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时,分销商希望生产商来担任这一任务,而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中,生产商希望分销商多做宣传,而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话,就很容易导致渠道冲突。

4. 渠道成员对稀缺资源的争夺

在渠道运作的过程中,当资源出现稀缺时,渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧,进而导致渠道冲突。

5. 渠道成员侵占对方的资金

生产商为了加快资金的周转,往往希望中间商在提货的时候就能付款,甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商,他们都希望侵占对方的资金,这就很容易导致冲突。

此外渠道冲突还有一些其他方面的成因,比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。

二、渠道冲突的管理策略

(一)渠道冲突管理的目标

在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的,渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度,就不会影响渠道的整体利益,而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发,渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系,预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理,以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况,渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。

( 二) 渠道冲突管理的原则

1. 及时性原则。在处理渠道冲突的过程中,无论是潜在性的冲突,还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应,及时处理,争取在最短的时间内把问题解决,阻止冲突的进一步恶化。

2. 双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益,不能只考虑个别成员的利益,否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发,尽量实现渠道成员的双赢或多赢。

3. 效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题,还要尽量降低渠道资源的成本,在效率和效果之间要取得平衡。

4. 权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的,应根据环境的变化随时调整。

( 三) 渠道冲突管理的策略

根据渠道冲突管理的权变原则,在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。

1.垂直渠道冲突管理策略

(1)建立市场监控体系

生产商建立有效的市场监控体系,可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控,当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时,可以对其进行及时的提醒或制止,这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。

( 2) 建立渠道激励体系

生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外,可以与分销商建立股权关系,通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。

2.水平渠道冲突管理策略

(1)选择合理的分销密度

在构建分销渠道的时候,要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内,同一层级的分销商的数量不能太多,也不能太少,如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争; 如果过少的话,产品的市场覆盖程度又不够,最终都会影响企业的利益,所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。

( 2) 建立战略联盟

窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟,使各方利益共享,使他们共存亡,可以有效地减少窜货行为的发生。

三、结语

渠道冲突管理 篇9

一、沟通策略

经过有效的沟通, 制造商能够降低或化解因目标不相容、领域差异、对现实认知的差异引起的渠道冲突。沟通在解决渠道冲突过程中起着“粘合剂”的作用。只有冲突双方进行充分的沟通, 才能达成共识, 进行合作。我们可以充分利用互联网的双向互动沟通功能, 与渠道成员进行良好的沟通。利用互联网进行沟通的方式有以下几种:

1. 通过E-mail;

2. 通过电子论坛和新闻组;

3. 通过网络会议;

4. 通过BBS、留言版;

5.将企业电子商务网站作为沟通的信息平台。

应该值得注意的是, 应用互联网进行沟通, 并不意味着取消人员之间电话沟通、面对面的沟通和其它传统的沟通手段 (如简报、通讯、会议等) , 特别是对一些重要的事情, 更需要人与人之间面对面的沟通。

二、实行产品渠道隔离

1.采取在线销售的产品与传统渠道销售的产品不同的策略, 比如宝洁就是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道 (Reflect.com) 不销售其传统的美容产品, 而是销售全新产品, 而这些产品也不会通过传统的商店销售。

2.针对在线顾客的需求设计新的产品线, 如雅诗兰黛针对其网站 (www.clinique.com) 提供化妆品的定期填充、耐久性产品的维修保养、日常用品的会员福利俱乐部。

3.采取措施制造在线渠道与传统渠道销售产品存在人为差异, 比如予以截然不同的命名、不同型号、颜色差异等, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。

4.根据产品的生命周期来决定是否采取在线销售, 如当产品处于快速增长的阶段时在线销售就不太会干涉传统渠道的销售, 然而当产品处于成熟期或衰退期时通过在线销售产品就可能瓜分传统渠道的市场。

三、价格策略

证据表明价格是大多数渠道冲突产生的主要原因, 在互联网上的价格渗透是一个值得关注的问题, 对大多数消费者来说, 价格仍是做购买决策的一个重要因素, 而且制造商对网上销售渠道在价格方面又难以控制。当制造商采用网上销售渠道时, 就需特别注意其价格策略, 如在线销售的产品与传统渠道销售的产品极其相似时, 在线销售的产品价格应不低于传统渠道销售的产品价格。

四、避免在企业自己的网站上进行销售

采取这种策略的企业只在自己的网站上介绍企业以及产品的信息以及履行促销职能, 不接受在线订单。如联想电脑就是以互联网武装经销商的实践者。通过信守不做直销, 使经销商消除了对网络渠道的对抗心理, 并积极配合企业的转型。企业尝到了甜头, 提高了分销效率、降低了成本、加快了服务响应速度, 回报自然也会相应提高。Gartner Group是一家研究分析机构, 他们估计有90%的制造商出于对与传统分销商的渠道冲突的考虑, 都避免通过互联网进行销售。

五、确保传统渠道的利益

我们知道渠道冲突产生的最基本原因是渠道成员的利益不一致, 而企业采用在线渠道就会侵犯传统渠道成员的利益, 为了使在线渠道与传统渠道相得益彰, 首先确保传统渠道的利益。如雅芳公司首先向直销员保证公司关注她们的利益, 并投入5000万美元的巨资用于重建雅芳网, 而且这个网站主要围绕方便直销员以及介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择:她们可以从雅芳公司直接订货, 也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表。雅芳规定, 直销员只要毎月缴纳15美元, 便可以成为“电子直销员”, 她们可以在网上销售雅芳产品, 同时赚取不菲的回扣:如果是客户网上下订单, 公司送货, 她们将获得20%到25%;如果是她们自己上门送货, 将获得3 0%至5 0%。

六、利用网上渠道来加强传统渠道的市场营销能力

企业在自己的网站上介绍传统渠道、链接传统渠道、允许传统渠道在企业网站上做广告, 以增强传统渠道的市场营销能力。如3Com公司在其网站上设置了一个渠道伙伴的网页, 这个网页不但提供大量关于合作伙伴的信息, 而且可以链接其它供应商站点。

七、渠道集成

将传统渠道与在线渠道完整地结合起来, 充分利用各自的优势, 共同创造一种全新的经营模式。服装制造商GAP是渠道集成的成功案例。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店, 同时又开设了网上商店。在宣传网上商店的同时, GAP在专卖店放置了专用电脑, 使顾客能便捷地查询店里断档的商品, GAP的品牌进一步得到加强, 在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。另一成功典范是日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店, 一些在线销售商和它结成战略联盟, 利用它深处居民区的特点, 进行商品寄存和二次配送, 巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”的问题。

八、渠道信息系统的运用

渠道信息系统的运用可增强渠道成员追寻超级目标而非个人目标的意识, 这将使整个系统的收益最大化。如联想集团的营销渠道战略。联想于1999年6月就正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统, 网络的运用提高了联想的竞争力。联想电子商务系统对其所有签约代理商开通。无论是电子商务系统还是专卖店信息管理系统, 所带来的好处是实现了联想与伙伴之间的互动式交流, 使得联想能迅速了解代理商及市场情况。

参考文献

[1]汪涛等:电子商务中的渠道行为探悉[J].管理评论, 2004, 5P41～45

[2]扬毅:关于营销渠道冲突的思考[J].市场周刊·商务, 2004, 11P33～35

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[7] (美) 安妮·T·科兰.营销渠道 (第六版) [M].北京:电子工业出版社, 2003, 4P371～389

渠道冲突管理 篇10

一、营销渠道有关的基本概念

1. 营销渠道的内涵

营销渠道主要指的是一种或一类产品以及服务在其转移的过程中, 能够使得参与的产品或服务在此活动中有利于被简单、方便运用的相关组织和结构。而营销渠道的主要任务则是将生产经营者和产品消费者或者是用户有机的联系在一起, 并且能够在合适的时间、地点, 以及以一种恰当的方式送达到目标客户手里, 最终实现生产环节中多个流程的运行和联结。

2. 营销渠道冲突的含义

目前对于营销渠道冲突的概念仍然没有准确性的解释, 而本文则把营销渠道冲突的概念理解为:在整个营销渠道中, 可能存在某一为渠道成员发现或者认为另一渠道成员正在或者将要实施影响自身利益的行为, 对此行为而产生了不满的情绪, 甚至导致相互攻击的动作。从这定义发现, 营销渠道冲突主要表现为一种动作或者是一种状态, 而究其根源发现, 这是由于其成员间对利益要求的不同而产生的。

3. 营销渠道冲突的类型

经查阅相关资料发现, 通过运用不一样的方法可以对营销渠道冲突作出不一样的划分, 大致的分类结果有如下几种: (1) 以营销渠道成员间的关系作为划分标准:可以划分为多渠道冲突、垂直冲突, 以及水平冲突; (2) 把导致营销渠道冲突出现的原因作为划分的标准:任务和权力划分不明确型、感知差异型、目标的不一致性型、渠道成员以及其它相关成员之间存在的依赖性等; (3) 把不同程度的冲突作为划分的标准:由高到低划分为高度、中度, 以及低度冲突区; (4) 按照渠道冲突的不同性质划分:主要有破坏性和建设性冲突两种。

二、对不同类型的营销渠道实施不同的管理

具体来说, 针对公司型的营销渠道, 可以通过利用股权机制来对渠道的有关成员进行管理和控制, 并且让其能够遵从公司的规划和方案来实施相应的销售工作;对于契约型营销渠道, 需要通过将各自独立的渠道成员有机的联结起来, 创造出更多销售渠道;对于管理型营销渠道, 可以通过利用特殊的技术或者是其特殊的权力, 实现支配其他成员的目的。

此外, 针对水平营销渠道的管理, 则可以通过将其独特的优势和资源进行联结, 实现资源共享, 分散风险。

三、关于营销渠道冲突的理论分析

1. 营销渠道冲突的成因分析

导致营销渠道冲突出现的因素有很多, 本文大致是从如下几方面来分析: (1) 客观基础:渠道成员之间的相互依赖关系是构成渠道冲突的客观基础。 (2) 直接原因:主要表现在渠道成员对价格、存货水平等因素的不同观点。 (3) 深层次原因:主要可以归纳为直接原因的是不同因素之间的差异。 (4) 机制原因:资源稀缺、信息沟通渠道不健全、激励制度不完善等因素是导致营销渠道冲突出现的结构因素。 (5) 环境原因:渠道成员会受到经济、社会文化、生态、竞争等外部环境因素的影响和制约。

2. 对营销渠道冲突的管理措施和方法

对营销渠道冲突的管理通常是通过深入分析, 探讨营销渠道之间的合作关系, 对渠道中出现的冲突问题进行预防和控制, 并且在此过程中结合运用规划协调、组织实施的方法, 以实现解决渠道冲突的目的。而真正做到对营销渠道冲突的控制和管理, 需要做到如下的几方面内容: (1) 运用机制强化理论概念, 避免冲突问题的出现。 (2) 重新构造营销渠道的相关结构, 以此形成独特的渠道路线。 (3) 强化对渠道间成员的人事考核, 以此避免出现渠道冲突。 (4) 重视渠道成员关系的维护和管理, 以促进营销业绩的发展。

四、结束语

随着现代化社会的进步和经济的迅速发展, 使得营销渠道冲突的问题被企业界所关注和重视。因此, 是否能对其进行有效的控制和管理, 是我国各企业目前遇到的主要难题之一。本文通过进行了深入地分析和研讨后, 得出如下几方面的结论:首先, 营销渠道的管理是整个企业经营管理中最为重要的环节, 而其中的营销渠道冲突却是营销渠道管理中较为常见的问题。其次, 本文基于当前企业的实际管理现状, 对于渠道冲突出现的成因和影响因素进行了深刻分析, 并针对营销渠道管理中出现的不足之处和问题, 提出了相应的解决的策略和措施。

摘要：随着现代社会经济的迅猛发展, 使得营销渠道给企业带来的影响也随之越来越大。在当今市场经济的环境下, 由于可持续的竞争优势越来越不突出, 中间商的权力却随着经济的发展和信息技术的进步而日益变强, 营销渠道管理常常被视为企业提升竞争优势的主要战略因素, 因此其在整个企业的营销管理过程中的地位也变得越来越突出。本文立足于我国当前企业的营销渠道管理应用现状, 阐释了有关营销渠道管理和冲突的理论概念, 对此进行深入地分析和探讨, 并且提出了具有可行性的策略, 以此促进企业经济的进一步发展。

关键词：渠道管理,市场营销,营销冲突管理,探究

参考文献

[1]王益锋.营销渠道冲突形成及控制研究[J].西北农林科技大学学报, 2010.

渠道冲突的原因及治理分析 篇11

【关键词】 渠道冲突；原因；治理

渠道冲突总是客观存在的，且严重阻碍着营销渠道的健康发展。不少企业对渠道冲突重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。

一、渠道冲突的界定

学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。国内有学者将渠道冲突定义为是某一渠道成员A将另一成员B视为敌人且对B进行伤害或者设法阻止B的行为或在伤害B的基础上获得稀缺性资源的情景。简言之，渠道冲突就是营销渠道成员之间的冲突。

二、渠道冲突的类型

1．水平渠道冲突

指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为生产企业在开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，企业应未雨绸缪，采取措施防止这些情况的出现。

2．垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告、推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，一般也存在类似的不满。

垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

3．不同渠道之间的冲突

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。

三、渠道冲突产生的原因

总体上可以将冲突原因分为两类Etgar（1979）：态度上冲突来源，即指渠道成员在接收信息时，所产生知觉上、期望上的差异及沟通不良；结构性冲突来源，即在资源有限的情况下，加上渠道成员彼此间目标不一致、自主性的追求及竞争稀有资源等，反映出彼此间在利益上的对立状态。包括以下几个方面：

1．渠道各方认识观点的不同

每个企业对市场等都有自己的认识，也有各自不同的战略目标。供应商有自己的认识，销售商当然也有自己的观点（见表一）。一旦企业形成自己对市场的认识、确定战略目标后，研发、生产、营销、物流等职能部门的运作就必须给予相应的支持。当渠道成员各自的战略目标不一致时，渠道整体战略目标就无法实现，渠道冲突就会产生。同时沟通不足又会加剧冲突的程度。

2．大客户的存在

制造商与中间商之间存在的持续不断的矛盾来自于制造商与最终用户建立的直接购销关系。这些直接用户通常是大用户，即厂家直接与这些大客户交易而把余下的市场份额交给渠道中间商。大客户直接向企业购买产品必然威胁中间商的生存。

3．角色对立

渠道中的不同成员在完成渠道功能时扮演着不同的角色。渠道的角色是指渠道中的不同成员在渠道中应当承担的任务以及使每个渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中一个成员的行为超出了其他角色成员预期的可以接受的范围，就会出现角色不一致。当渠道中的成员并没有就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识，区域划分不合理时，也会产生冲突，窜货现象与此有一定关系；当业务领域有部分重叠时，即若干企业争夺同一个业务或同一目标市场时，冲突往往也会产生。

4．分销商经营竞争对手产品

制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。

四、渠道冲突的治理

1．加强渠道成员间的沟通

从本质上说，加强信息沟通与交流是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，从而减少因职能分工引起的冲突。通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，可减少冲突机会，弱化和降低冲突水平，预防和化解冲突。因此，促成渠道成员之间的相互理解、信任乃至紧密合作对于渠道冲突治理至关重要。

2．建立产销联盟

管理渠道冲突的一个有效方法就是设法让渠道成员建立产销联盟。所谓“产销联盟”是指从企业的长远角度考察，渠道成员之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理和制造与合资、合作、相互持股的联营公司形式。

3．选择诚信忠实的渠道成员

优秀的渠道成员会成为生产企业通往消费者的坚实通道，不良的渠道成员不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会因此影响企业的其他方面，如造成库存、资金以及人力资源等多方面的损失，既阻碍企业的发展，又影响品牌的声誉。因此，企业必须慎重选择渠道成员。首先，要在对市场、企业和产品实际深入了解的情况下确定选择的目标；其次，要尽可能让渠道成员了解自身优势，以吸引其合作；再次，要建立全面、综合的评价标准，以全面了解渠道成员情况，通过综合评估，选出诚信忠信的渠道成员。

4．平衡大客户与渠道成员的利益

大客户会消化企业的大量产品，而渠道成员是企业实现利润最大化的手段，这两者都应该得到维护。企业对两者的售价要合理制定，平衡他们的利益，使大客户与渠道成员之间的矛盾降低到最小，从而减少自己销售的损失。

5．建立有效的激励机制

在选择渠道成员时就选择那些诚信的伙伴，在合作过程中给予他们有效的激励，以维持这种良性的合作关系。激励机制的根本在于不断改善产品的质量，提高其市场吸引力，使经销商有利可图。在具体实施上，除了价格折扣与销售量挂钩、对经销商进行定时培训等，还要注意激励机制的长期性、多样性和动态性，真正达到调动他们积极性的目的。

参考文献：

[1]胡娟.銷售渠道管理[M].北京工业大学出版社，2004

[2]洪明，万莉：渠道冲突相关研究述评[J].商业时代.2008（28）

[3]胡圣浩，成六生.经济全球化下的渠道冲突及其治理[J].沙洋师范高等专科学校学报.2006（5）

渠道冲突管理 篇12

一、网络直销

网络直销是指生产厂家借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他中间商, 将网络技术的特点和直销的优势巧妙地结合起来进行商品销售, 直接实现营销目标的一系列市场行为[1]。

随着计算机技术的发展和互联网的普及, 网民人数不断增多, 截止到2008年12月31日, 我国共有网民2.98亿, 大幅度超过美国, 跃居世界第一位;普及率达到22.6%, 超过全球平均水平;网民规模较2007年增长8 800万人, 年增长率为41.9%[2]。网民人数的持续增长, 网络消费市场的逐渐壮大, 以及传统消费市场竞争的日趋激烈, 使企业选择网络直销成为一种必然。

二、网络直销引发的渠道冲突

(一) 冲突的种类

网络直销引发的渠道冲突主要包括两种, 即与传统中间商以及传统零售商之间的冲突:

1、网络直销商与传统中间商的冲突

企业通过网络直接进行产品销售, 必然会和传统中间商争夺客户, 分割他们的销售市场, 威胁他们的经济利益而造成不可避免的冲突。同时由于生产商能够直接和消费者进行交易, 省去了传统中间商与企业之间以及中间商之间在沟通、运输等方面造成的各种浪费, 使交易更具经济性、实效性, 这些使得传统中间商显得没有存在的必要, 从根本上威胁了中间商的生存。

2、网络直销商与传统直销商的冲突

网络直销通过虚拟网络进行面向消费者的直接销售, 在营销费用方面形成了显著的优势。第一, 省去了传统直销所必须的销售前物流费用, 及从生产厂商将产品运输到销售终端的费用, 包括运输费用及期间产生的产品耗损等间接费用;第二, 省去了终端建设费用, 及实体销售网点建设、维护等方面的费用;第三, 节省了大量的人力资本投入, 相对于网络直销只需少数人员进行网站维护及信息处理工作的情况, 传统直销则需要巨大的人力资本投入, 不仅包括销售人员及店面管理人员的薪酬费用, 还涉及到人力资本的招聘、培训、管理等方面的大量费用;第四, 由于网络直销便于与消费者及时进行互动沟通, 使其产品的生产具有针对性, 从而降低库存成本。而这些费用优势直接造就了网络直销产品较高的价格优势, 据统计, 同样的产品, 网络上的价格比实体门店里要便宜30%左右。这对传统直销商的存在构成了巨大的威胁。

同时, 由于网络巨大的覆盖面使网络直销的目标市场得以渗透到世界的各个角落, 直接造成了对传统直销市场的分割, 产生了目标市场冲突、使传统直销商面临着是否有存在必要性的挑战。

(二) 冲突产生的原因

网络直销渠道与传统渠道之间冲突产生的原因是多方面的, 但主要原因是生产制造商与传统中间商及实体零售商之间因战略目标的不同及各自追求利益最大化而采取相互干扰的决策、行为引起的。分析产生冲突的具体原因可以归结为以下几点:

1、战略意图原因

传统营销渠道商在战略取向上更多是围绕销售收入最大化、市场覆盖率最大化以及传播品牌形象等显性的原因展开。而网络直销商尤其是生产制造型的网络直销商触网的战略意图除了这些较为显性的原因外, 还包含一些较为隐性的原因。

在计划经济时期, 企业营销渠道基本上是以制造商为中心的传统渠道模式。这种模式下, 制造企业成为渠道的领导者。而在90年代后期, 随着买方市场的形成, 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势[3]。因为分销商更接近市场, 拥有更多的渠道资源, 上游企业对他们的依赖性逐渐增强, 同时上游企业感觉到的威胁也越来越大。而网络直销正是消除这一威胁的一把利器, 通过对传统渠道与网络直销渠道在投入结构及发展侧重点上的调整, 逐步改变各种营销渠道对企业发展的权重比例, 使企业对各种渠道的依赖趋于平衡, 进而可以实现企业的健康永续发展。

正是这一隐性原因, 使企业在网络直销战略布局上, 以及相关活动的开展上采取一些影响传统渠道商利益而利于企业长远发展的措施, 从而导致了冲突的发生。

2、产品原因

当同样的产品既可以在传统渠道买到又可以在网上获得时, 由于网络营销具有更优惠的价格, 具有更多的产品选择范围, 消费者能够了解到更多的产品的信息, 所以会有很多消费者通过网络确定初步购买意向后, 到附近的传统销售渠道去亲身体验一下, 确定自己所选商品的尺码、颜色、款式等方面的信息, 最后, 再回到网上去定购。这样, 传统营销渠道做了他们该做的事, 却没有因此卖出商品, 获得相应的收益。传统渠道就会指责生产商抢了他们的生意, 发生渠道冲突的可能性大大增加。

3、价格原因

网络直销的一大主要特点就是经济性。与传统营销相比, 网络营销是一种以消费者为导向, 更强调个性化的营销方式, 网络营销最大的特点在于以消费者为主导[4]。价格的高低直接决定着消费者的消费意向。众所周知, 同样的产品, 网络上的价格比传统实体门店里的要便宜大约30%左右, 这主要是因为节约了价格的渠道成本和分销成本, 把这部分利润让给了消费者。

4、促销原因

促销是营销活动的一个关键因素, 它包括各种多数属于短期性的刺激工具, 用以刺激消费者和贸易商迅速或较大量地购买某一特定产品或服务[5]。传统的促销方式是生产商制定好统一的促销方案, 下发到各地销售商, 给予中间商一定的费用, 交由中间商执行。而在这期间, 常常出现中间商层层克扣的现象, 最终, 消费者得到的优惠所剩无几, 促销效果大打折扣。相比之下, 网络直销的促销则可以规避很多的中间环节, 促销的直接获利对象就是消费者, 效果将大大提升。这样, 对于同样的产品或服务, 由于网络直销在促销方面的优越性, 将对其目标消费群体产生更大的刺激, 从而引发与传统渠道商之间的冲突。

三、渠道冲突的管理策略

伴随着网络消费市场的逐渐壮大, 网络渠道也成了企业核心竞争力的关键构成要素, 要提升这一竞争力, 必须采取有效策略对渠道冲突进行管理:

(一) 差异化产品策略

企业可以对网络直销渠道采取专门的产品策略。使不同的渠道分别销售不同的产品。宝洁就是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道不销售其传统的美容产品, 而是销售全新产品, 而这些产品也不会通过传统的商店销售。同时对于产品线较少的企业可以采取措施制造在线渠道与传统渠道销售产品的人为差异, 比如予以不同的型号、相异的颜色等, 以避免消费者进行价格、特性等方面的比较。

(二) 保护性价格策略

对于一些技术含量高、精密性较强的高价产品, 企业将主要通过传统渠道进行销售。然而为了方便更多潜在消费者对产品信息的详细了解, 网店的设立是有必要的。此时为了避免冲突的发生, 企业可以选择保护性定价策略, 即对在线销售的产品与传统渠道销售的产品定制相同的价格。此时, 网店主要起产品介绍与品牌传播的作用。

(三) 联合促销策略

通常情况下, 中间商、加盟商、直营店以及网络直销商之间各自为营, 以自身利益为目标进行产品促销。由于时间、策略上的非同步性, 常常产生不同渠道间的价格混乱, 不仅构成了对其他渠道商的冲击, 浪费了巨大的经济资源, 也影响了企业的品牌形象。通过各渠道商在促销方面的联合, 实行同步促销策略, 在避免渠道冲突、实现促销目的的同时, 也实现了企业品牌形象的有效传播。

(四) 调整渠道职能

网络营销的发展与完善, 使一部分的分销职能不再需要分销商承担。企业可把传统渠道商发展成为提供原材料及货物运输配送服务的专业配送公司, 实现不同渠道间的和谐共存。但企业的物流配送绝大部分仍需通过专业的物流公司进行, 企业可以帮助各级传统渠道商逐步建立自己的专业服务机构, 以配合企业新生渠道的发展, 这样就可以实现企业与传统渠道商的共赢。

(五) 新品牌策略

企业拥有成熟的实体渠道体系, 包括各级代理和终端门店, 在这种情况下, 如果要进行B2C电子商务操作, 则策略上可以选择另起品牌的方法。比如我国著名服装品牌报喜鸟, 其成熟的实体渠道体系主要进行的是西装的销售, 当其在网络上对西装的配套即衬衫进行推广销售时, 就建立了新的BONO品牌, 有效避免了对传统渠道体系的冲击。

(六) 整合营销策略

网络直销作为一种新的营销理念, 凭借互联网的特性对传统经营方式产生了巨大的冲击, 但这并不等于说网络直销将完全取代传统营销, 网络直销与传统营销是一个整合的过程。通过整合营销, 可以更加充分地了解并满足客户的需要, 调整经营策略、重组企业资源、提高企业的市场竞争力。日本的7-11便利店就是一个成功的典范, 7-11在日本拥有超过4000多家商店, 一些在线销售商和它结成战略联盟, 利用它深处居民区的特点, 进行商品寄存和二次配 (下转第63页) (上接第48页) 送, 巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”的问题。运用整合营销手段, 将两种渠道的优缺点进行互补, 才是保护传统渠道商利益、解决渠道冲突的优良对策和根本所在。

四、小结

网络与经济的紧密结合, 推动市场营销进入了崭新的阶段———网络直销阶段。面对虚拟渠道与实体渠道的潜在冲突, 企业应采取一系列有效策略对两类渠道进行合理规划, 科学管理, 避二者之冲突, 合二者之优势。一方面要发挥网络营销渠道在经济性、高效性等方面的优势, 并借引入网络直销为契机, 对企业的技术、流程等进行改造升级, 建立、完善企业的信息化平台, 为传统营销渠道的发展提供有力支持;另一方面企业也应充分认识到并发挥传统营销渠道在物流、消费者体验等方面的优势。总之, 企业应整合二者优势, 趋利避害, 在与传统渠道商实现共赢的基础上, 打造企业的又一核心竞争力。

参考文献

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