供应链渠道冲突（精选3篇）
供应链渠道冲突 篇1
摘要：渠道冲突可分为纵向、横向以及多渠道冲突, 协调和解决渠道各成员的利益冲突, 是渠道管理工作的重要内容。中间商乱价、服务标准缺失、以及供需矛盾;恶性窜货;创新渠道模式对传统渠道产生冲击等现象, 这些是实践中表现出来的典型冲突。笔者认为, 可以考虑采用构筑整体性渠道冲突管理组织体系, 加强企业的渠道控制能力;结合渠道的设计、管理与改进, 严格打击恶性窜货;结合产品寿命周期, 合理协调各渠道利益等策略进行应对。
关键词：典型,渠道冲突,对策,研究
渠道管理是企业市场经营关键环节, 渠道冲突是渠道管理中要解决的主要问题之一。美国学者Louis.Stem和Ronald H.Gorman认为:渠道冲突指的是一个渠道成员认为另一成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。并把成因归纳为目标的不相容性、领域的不和谐性和对现实理解的差异性。我们通常理解为:渠道成员意识到另一成员正在从事会损害、威胁其利益, 或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动, 由此引发相互之间的争执、敌对和报复等行为。本文旨在以渠道理论为指导, 对企业营销实践中面临的典型冲突问题进行研究, 以期能提出相应对策, 为渠道管理工作提供参考。
一、渠道分销中表现出来的典型冲突
渠道冲突可分为纵向、横向以及多渠道冲突:纵向渠道冲突 (垂直冲突) , 指同一渠道中不同层次成员之间的冲突;横向渠道冲突 (水平冲突) , 指同一渠道中同一层次成员之间的利害冲突;多渠道冲突是不同形式渠道之间的冲突。以下分别列举其典型冲突进行详细分析:
1、中间商乱价、服务标准缺失, 以及供需矛盾等现象
上述现象损害了厂商品牌形象, 加剧顾客、分销商与企业之间的矛盾, 属于典型纵向渠道冲突。有的分销商受利润驱动, 不惜发动恶性价格竞争, 造成渠道共同成本增加, 利润不正常。有的为追求短期利益, 利用地域优势投机取巧, 不履行或不完全履行应承担的义务及责任, 导致服务水平大打折扣, 损害了企业长远利益。另外, 由于依赖中间商, 企业往往比较注重产品销售给中间商的环节, 关心销量与资金回笼, 忽视了中间商销售给客户的环节, 可能出现中间商为了自身利益, 虚报数据, 夸大需求, 加剧信息不对称, 造成市场研究缺乏或者失真, 也容易引发产销不对路、生产无序、库存增加, 加大了供需矛盾。
2、窜货现象
窜货 (恶性窜货) , 指商品在其分销过程中, 渠道中的部分经销商为获取非正常利润, 以低于厂家规定的出手价格, 蓄意向辖区之外市场倾销产品的行为。在主流品牌市场中尤为常见, 是一种典型的横向渠道冲突。由于名牌产品往往采用声望定价、撇脂定价等优质高价定位模式, 出厂价与零售价之间存在较大差价, 为恶性倾销提供了可能。不规范经销商的恶性窜货, 使得通路中价格体系变得混乱, 不仅直接影响通路利润, 而且使得合格规范的经销商丧失了经营积极性, 也助长了职业道德差的促销人员为追求业绩而与部分经销商的勾结行为, 会给假冒伪劣产品可乘之机, 给商品售后服务带来不必要麻烦。
3、创新渠道模式对传统渠道产生冲击
传统渠道借助中间商分销优势实现产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等系列职能, 除制造商和最终用户外, 往往还有大量的中间商存在, 如一级批发商、二级批发商、经销商、零售商等等。现阶段, 随着科技发展、行业竞争加剧, 为拓宽企业分销领域, 增强竞争力, 许多厂商积极尝试发展创新模式, 比如说直营模式, 电子商务模式等等, 形成了集传统与创新模式于一体的多渠道分销体系。以电子商务为例, 生产者借助网络平台尽可能绕过中间商, 直接与消费者达成交易, 压缩了中间环节, 减少了费用, 加快了流通。同时也就影响到了传统渠道商的利润分配, 引发了渠道之间的冲突。
二、典型渠道冲突的应对思考
1、构筑整体性渠道冲突管理组织体系, 加强渠道各环节的控制力
中间商乱价、服务标准缺失、以及供需矛盾等现象, 主要是由于企业对渠道中不同环节控制力较弱而造成。所以, 增强渠道各环节控制力是解决纵向渠道冲突的主要对策。首先, 企业应当加强与各层中间商的联系与合作, 可通过实现生产与销售一体化、签订合作协约或凭借企业的影响力直接加强管理等手段建立垂直营销系统, 同时加强与顾客之间的交流与沟通, 比如在卖场增加企业派出的销售人员, 一方面可以协助中间商的工作, 另一方面可以增加和顾客的接触与交流, 增进彼此关系。其次, 在此基础上, 成立一个专门处理冲突工作的领导小组, 由制造商, 中间商以及顾客推选代表构成, 是一个维护渠道正常秩序, 保障各渠道成员合理利益的独立机构, 专门负责常规性的冲突处理以及协调渠道成员之间的利益关系, 加强渠道成员之间的合作。由该领导小组派专员代表直接指导和管理制造商和中间商的渠道分销工作, 具体指导分项详见表1。也选派专员代表与顾客保持经常性的联系, 及时反馈顾客需求变化和异议, 保障顾客的相应服务要求。从而从整体上构筑冲突管理组织体系, 加强企业渠道控制力。
2、结合渠道设计、管理与改进, 严格打击恶性窜货现象
首先, 合理设计渠道, 避免窜货的产生。名牌商品考虑采用独家分销或选择分销方式, 设计合理的折扣或利润, 精选信誉良好、态度真诚、实力雄厚的合作伙伴, 与之签订不窜货协议, 通过合约加强约束;设计分销区域时, 应保证经销商有足够的开拓空间, 并采用等市场潜量法, 保证每个辖区的市场发展潜量都是相同的, 给每个经销商公平的市场发展机会。其次, 加强渠道管理, 严控窜货行为。建立严谨价格体系, 对总经销价、一批价、二批价、零售价等予以明确限定, 保证各环节合理价差;设立监督稽查机构, 巡回市场, 稽查窜货;制定激励措施, 对于规范经销商给予奖励, 对于违规者给予严惩;设立举报机制, 开通免费举报热线, 对于有效举报者制定奖励标准;实行产品代码制, 对不同地区销售的产品采用不同代码加以识别, 配合稽查工作。最后, 打击窜货, 改进渠道。对于资信较差、频频违规的经销商, 取消其经营资格, 发展新的合格经销商取而代之;引导批发商、零售商加强合作, 形成一个利益共同体, 共同创造与维护渠道中公平、公正的良好气氛。
3、结合产品寿命周期, 合理协调各渠道利益
美国学者Raymond Vernon在1966年首次提出Product life cycle, 简称PLC, 认为一种新产品从开始进入市场到最终被市场淘汰, 要经历一个逐步发展周期。典型产品生命周期一般分为四阶段, 即介绍期 (或投入期) 、成长期、成熟期和衰退期。Philip Kotler采用销售或者利润作为纵坐标来划分各阶段。国内学者胡坚在其发表的题为“产品生命周期的分析与预测方法”一文中使用销售增长率来描述各阶段, 认为销售增长率小于10%且不稳定的为导入期, 大于10%的为成长期, 在0-10%之间为成熟期, 为负数时, 则是衰退期。
在多渠道模式中, 不同渠道对于企业经济效益贡献程度是不同的, 而且往往伴随产品寿命周期的发展而变化。我们可以考虑结合产品寿命周期, 调整传统渠道与创新渠道的主次地位, 并以此为原则, 协调他们之间的利益冲突, 最大限度满足企业的经济性标准, 见表2。
三、结语
协调和解决渠道各成员利益冲突, 是渠道管理工作的重要内容, 也是企业维护品牌形象, 保证营销策略有效实施的关键因素之一。针对渠道纵向表现出来的中间商乱价、服务标准缺失以及供需矛盾等典型冲突现象, 我们可以考虑构筑整体性渠道冲突管理组织体系, 加强企业对渠道各环节的控制能力。针对渠道横向表现出来的典型冲突恶性窜货现象, 我们需要结合渠道的设计、管理与改进, 严格打击恶性窜货现象。针对多渠道典型冲突, 创新渠道模式对传统渠道产生冲击, 我们考虑结合产品寿命周期, 合理协调各渠道的利益。
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供应链渠道冲突 篇2
1）窜货的原因主要由以下几点：
①规划不合理： “本不正源不清”，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。
⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。⑦公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。
2）控制窜货常规技巧
①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。
④物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。⑤合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格；同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。
三）工业产品渠道窜货的特点和解决 工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方；但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进；或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办？厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多（但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象），厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
厂家的产品最终流通到消费者的方式有几个： ①厂家直销 ②区域总代理 ③区域经销
④区域总代理+分销 ⑤区域经销+分销 ⑥加盟连锁 ⑦专卖特许
从厂家直接进货价格不一定低的原因：
不论哪种渠道，厂家首先要保护自己的利益：保护自己的产品在市场上的价格不是很低，有更多的销售渠道能够销售自己的产品。所以厂家的对外公开批发和零售价格一般都比实际给渠道的价格高，这样保护了经销商利益，使经销商获得了比较好的利润，经销商自然就不会放弃该产品；另外，由于上游的价格保持了稳定，不去和渠道里下游经销商去竞争客户，有利于维护渠道里经销商形成稳定的价格体系，不至于被自己打败。
出厂价也是有规矩的，只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要保护代理商的利益，你就是跑到厂家也是等于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给你的价格比代理商的还要贵。
如该产品在你当地没有代理商，这出厂价厂里往往按进货量来说事的，也就是进的多价格就低。这就形成了钱多就有竞争力的现象！
最好的办法是做新产品的代理商，其次就是找代理商拿货，而不是厂家。
如果货不多建议先在阿里的小额批发市场或是开店附近的批发市场拿货，如果货量多的话，第一次可以去厂家考察，可以订货，之后可以电话沟通，网络联系，以节省费用。
拿货关键不是再呼它的批发价格，而是在乎它的衣服有质量跟没有利润空间，就算你拿20块的衣服卖40又怎样？还是才赚20块，但如果你找到好的衣服，就算拿货价高点又怎样？你卖一件的利润是成倍的涨，并且好的衣服还能卖出你的信誉，就像 HYDROGEN服装 品牌，只要穿得好了，他就会一直买HYDROGEN牌子的衣服，还会免费帮你宣传。
现在的时代最好是找个牌子货比较好，优势：
一、利润空间大。
二、批发数量小。
三、质量有保证。
两种避免渠道冲突的策略： 多点多仓联合配送策略
目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。
渠道整合策略：渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。
上次开会时郭总说过：我们这个电商网站只在本部建立一个大型仓储，当消费者在网站上购买商品时，网站根据最近配送原则从离消费者最近的厂家或者经销商配送。
要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力丶强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。
京东案例：
在国美、苏宁等这样的渠道之王的占有下，厂家不会为了一家网上店铺而得罪这些公司，刘强东为了“虎口夺食”一开始不得不到处抓获，引发了一连串的串货现象，这时厂家才不得不被迫和刘强东谈判，最后由厂家指定经销商以优惠价格给京东供货，并提供售后保障。前提是，京东不能再到处串货，接收厂家的业务指导，打击互联网串货。
现在，京东80%的家电产品和90%的IT产品都是通过这种方式进货的，慢慢地和厂家建立了直供的关系。
接下来，刘强东要解决的是物流问题。由于中国的快递公司服务质量普遍低下，配送延误和丢失一度成为京东的一块心病。后来京东自建物流部门，60%以上的货物通过自建渠道配送。京东已经在北京、上海和广州设立了分仓，成都是下一站，未来每600-800公里范围内都要建立分仓，超过10公斤的货物都通过分仓发货，以提高速度和缩小成本。现在，在京东商城的1500名员工中，就有70%是仓储、配送人员。
虽然京东对厂家的返点政策不如国美和苏宁，但价格低，消费者喜欢，厂家就没法停止供货。更重要的是，刘强东让京东的库存周期维持在12天内，并与供货商现货现结。而国美、苏宁的库存周转率为47天至60天，甚至要100多天才能与供货商结账。这让厂商们开始喜欢上了京东这个“小情人”。
从成本上来说，京东显然比国美苏宁更有优势。“我们的费用率很低，去年是6%多一点，今年还会再降一些，而国美和苏宁的费用率基本在10%左右甚至更高。”京东商城副总裁徐雷对南方周末记者说。
几年下来，京东已经拥有了三百五十多万注册用户和一百多万活跃用户，他们最受消费者欢迎的是IT产品。
与京东作为综合类网上购物商城——涵盖电脑、手机、数码、家电和日用百货的定位不同，世纪电器网仅仅专注于3C（计算机、通讯和消费电子）产品的销售。
为了满足追求“眼见为实”的客户需求，王治全在全国多个城市开辟体验中心，并设立仓库备货，只要是网站上在售的商品，用户随时可以上门验货自提。
为什么昂贵的电器可以在网上出售，而且竟然很受消费者欢迎？ “最根本的原因还是消费者意识的转变，在这方面，淘宝网功不可没，它教育和培养了用户群。”王治全说。他分析说，低价是网店受欢迎的另一个原因。所以，尽管国美、苏宁已设有网店，但其销售价格要和线下卖场保持相对一致，比京东和世纪电器网的同类
产
品
价
格
依
然
要
高。
读书的好处
1、行万里路，读万卷书。
2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
3、读书破万卷，下笔如有神。
4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文
5、少壮不努力，老大徒悲伤。
6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿
7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
8、读书要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。
10、一日无书，百事荒废。——陈寿
11、书是人类进步的阶梯。
12、一日不读口生，一日不写手生。
13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基
14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游
15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德
16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿
17、学习永远不晚。——高尔基
18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向
19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子
论营销渠道冲突管理 篇3
1.1 产生原因
厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望, 都希望掌握营销渠道控制权, 以便谋取更大利润, 其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权, 就会造成营销渠道效率低下, 失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系, 由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权, 导致厂商冲突和矛盾频频发生。
1.2 解决措施
1.2.1 合理安排渠道控制权, 加强合作关系的建立。
消除冲突最好的解决方法是寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发, 从营销渠道总体利润最大化的目标出发, 选择最优的渠道控制权安排, 在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标, 并通过考察分销商等事前控制手段, 减少冲突发生的机率。同时, 渠道成员之间必须克服短期行为, 实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作:
A:信息共享
比较而言, 制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享, 才能发挥更大的作用, 因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制, 建立经常性信息沟通、发布机制。
B:物流合作
为最大限度的降低物流成本, 扩大各自利润空间, 以应付愈来愈激烈的市场竞争, 同时更好的满足客户需求, 生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统, 争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。
C:风险共担
生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商, 在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求, 更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力, 防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂, 造成经营上的风险。一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时, 应在认真分析具体原因基础上, 共同克服困难, 共度难关, 加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时, 生产商应考虑伸出援助之手, 毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时, 经销商也应本着讲政治的原则, 虽杯水车薪, 但众人划桨更有助于大船起动。
1.2.2 建立一致性的渠道文化。
渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观, 是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言, 由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位, 因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础, 借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化, 使渠道成员为渠道的发展而共同努力。
作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中, 多年下来, 这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致, 生产商的目标就是他们的目标, 渠道执行力加强了, 渠道满意度提高了, 双方合作中冲突就会大大减少。
2 渠道冲突之二———分销商之间冲突
渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 大经销商凭借其强大的实力, 以低价为“武器”破坏市场纪律, 挤压中小型经销商的生存空间。
2.1 冲突表现
1) 水平冲突, 表现为经销商之间的冲突, 如:窜货、跨区域销售等行为, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一, 大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力, 往往能获得较大的盈利空间, 可以低价倾销, 积压中小经销商的生存空间, 引起渠道冲突。
2) 垂直冲突, 表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突, 由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道贡献不均、利润分配不公造成矛盾。一方面, 越来越多的分销商从自身利益出发, 采取直销与分销相结合的方式销售商品, 这就不可避免要同下游经销商争夺客户, 大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面, 当下游经销商的实力增强以后, 不甘心目前所处的地位, 希望在渠道系统中有更大的权利, 向上游渠道发起了挑战。在某些情况下, 生产企业为了推广自己的产品, 越过一级经销商直接向二级经销商供货, 使上下游渠道间产生矛盾。这方面矛盾, 若得不到及时、公正的调和, 最终出现的局面会是生产商品牌形象受损、厂家渠道体系不稳定、用户满意度降低。
2.2 解决措施
减少渠道的水平冲突应该从以下几个方面入手:
1) 加强市场纪律的检查力度。
制造商要加强对市场纪律的管理, 严厉制止渠道之间的跨区域销售、低价倾销现象。首先, 要加强制度的建设, 对市场纪律的要求、处罚措施等有明确的规定;其次, 市场纪律管理不能不痛不痒的喊一喊, 雷声大雨点小, 甚至看人下菜, 政策不一;要主动出击, 不能等到破坏市场纪律的行为发生后再解决。应向轿车企业学习这方面的管理经验, 通过制定科学的管理制度, 建立系统性定期随机跟踪查访机制, 真正做到有规可依、有规必依、违规必究、执规必严。
2) 保证渠道政策的公平性、一致性。
从管理思维上, 逐渐限制特大型经销商销售区域的扩展, 减少 (直至取消) 对大型经销商特殊的支持政策, 实行统一的价格政策 (其实真正需要给特殊商务政策支持的恰恰是那些中小经销商) 。大型经销商之所以能够破坏价格体系, 很大程度上依靠的是厂家给予的特殊政策, 因此生产商在与大型经销商谈判过程中需要提高议价能力, 既要给予大型经销商适当的特殊支持政策, 又要防止大型经销商利用政策破坏区域价格体系, 引发渠道冲突。大型经销商各地分公司必须纳入属地管理, 生产商不与其签订总量承销协议, 并逐渐通过商务政策倾斜, 扶持一批中型经销商迅速成长, 淘汰部分弱小经销商。最终形成各区域市场渠道均衡发展、全国经销商力量平衡的格局, 平衡才是最稳固的, 矛盾才是最少的。
3) 完善渠道分布。
经销商的销售区域要与其销售能力相符合, 对于销售能力强的经销商要适当扩大其销售区域, 也可以引入到弱势市场拓展市场;而对于经销商过于密集的区域市场, 应逐渐通过网络优化, 减少区域内经销商数量。总之, 既要防止经销商一家独大, 又要保证经销商有充足的客户群。
4) 适当开展分品系经营。
在渠道冲突严重的地区, 可以开展分品系经营, 生产商可以将自己的产品按照技术平台、产品类别、客户群体、使用环境等, 针对不同的经销商只授权其销售部分产品, 经销商销售的产品有所差异, 才会更加专注于单一类别产品的市场开发, 从而降低渠道内冲突。
5) 渠道上下游成员之间的冲突。
生产商一般处于渠道链条中相对强势的一方, 完全可以介入分销商上下游的管理中, 比如通过出台管理政策, 对经销商与下游渠道之间的合作方式、合作内容、利润分配比例及兑现办法、考核淘汰要求进行约束, 并在实际操作中真正深入介入管理实践, 做好监督和裁判。
总体上说, 由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的, 因此, 渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争, 都是为了维持市场份额, 保持竞争优势, 争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通, 也可能是渠道成员的个体化差异造成的。
摘要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容, 渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标, 进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究, 有利于企业改进分销渠道设计, 促进渠道关系和谐, 提升渠道市场竞争力。
关键词：分销渠道,冲突,市场纪律
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