供应链策略（共12篇）
供应链策略 篇1
0前言
华西医院通过对医疗业务近10年的标准化供应链管理, 在经过无数次的流程再造和修正后, 总结了一套按照医用耗材特性进行规划的医院供应链管理策略。
什么是医疗业务物流供应链?我们把以医疗服务需求为始发, 通过医院的战略采供, 贯穿医疗业务实施过程的医疗物资或医疗辅助物资的采购、库存、配送等, 直到把医疗产品通过医疗业务实施到病患诊疗的全过程称为医疗业务供应链[1]。
医院供应链的运作需要众多参与者的协调和互动。
它是医院内外各部门通过良好的服务管理、流程秩序, 制度规范、信息和分析结果有机的联系在一起, 共同完成医疗的业务流程、耗材实物流程、资金流出、信息流程, 从而实现医疗服务管理价值 (如图1) 。
1 医疗业务中医用耗材管理的特性分析
1.1 医疗业务中耗材供应链的管理范围
医院的供应链管理几乎涵盖了医院所有业务部门的日常作业和管理活动。如医院文件档案传输 (包括病历、医生处方、检验报告单、医疗收费单据和账目等) 、医用物资传送 (药品、药械器材、无菌医用耗材、手术器械等) 、医用标本送达 (化验标本、病理标本等) 、以及医院后勤部门的采购、装卸搬运、储存保管、供应等保障活动, 都可以纳入医院物流范畴, 医院物流在现代医院管理中拥有战略性地位。
1.2 医疗业务供应链管理的核心
在医院的供应链管理中, 最核心的任务是医用耗材、办公用品等物资的采购与使用管理, 它们管理的好坏直接影响到医疗业务每一分、每一秒的服务产出效果。供应链始发于医疗业务需求引发的直接医疗物资和间接医疗物资需求, 再通过物资管理部门组织招标采购、签订协议、厂商送货, 验收入库、出库制单, 分拣货物、配送, 最后到使用部门, 终结于医疗服务产出, 这样供应链完成一个周期的循环。在这个循环中它包含了供应和使用两个管理分支。同时由于物流中的物质材料大部分是以医用耗材为主, 直接或间接应用于人体, 和人的生命安全密切相关。因此, 在医院供应链中的各个环节管理都要精确到位, 否则, 细小的差错都会造成不可挽回的损失。
1.3 医院供应链管理的特殊性分析:
:一多、二强、三高、四不一
在医院供应链中由于医疗产业的特殊要求以及它的服务对象和服务产出是疾病治疗手段或方案, 使得医耗材料的管理呈现出了与一般企业的生产物料所不同的特性, 它们主要表现在 (图2) :
(1) 一多
品种繁多, 医院使用的耗材、试剂等品种多, 仅医用耗材就分为7大类45小类, 达数千个品种规格; (2) 二强
(1) 时效性强, 一次性材料都有保质期限, 一些医用高值耗材 (冠脉药物支架) 有效期很短, 管理不善易导致报损浪费; (2) 专业性强, 相当部份材料只能专科专用, 如医用高值耗材类心血管介入材料、起博器、人工关节等;
(3) 三高
(1) 运输存储条件要求高, 有的需消毒后配送, 有的需冷藏保管, 如各种血气分析片; (2) 质量要求高, 关系病人的诊疗效果及生命安全; (3) 价格高:如介入医用耗材技术性、安全性要求高, 主要依赖进口, 因而价格高昂;
(4) 四不一
(1) 材料单位不统一 (2) 包装不统一 (3) 名称不统一 (4) 记账收费标准不统一, 一些医用耗材不能单独计价收费, 如纱布棉签压脉带等;能够收费的医用耗材加成比例也不尽相同:如单价500以下, 加成10%;单价500至1000以内, 加成5%;单价1000以上的, 只能顺加2%。
上述种种特性, 使医院设备部门在制定医院供应链管理方案时, 要结合医院实际, 制定出具有医疗行业特色的物资供应管理方法和配送流程。
2 医院供应链管理的策略:集、减、优、寄、异
如何高效、低成本的保障临床科室的物资供给, 是医院设备物资管理必须解决的问题。针对采购供应链和配送供应链的各个环节, 医院需从合并业务、调整组织架构、整合人力资源着手, 优化产品品牌;实行重点品项、重点科室分类管理;同时科学排程、规划物流方案、人力配置及配送线路等;借助市场经济杠杆及医院品牌广告效应等得天独厚的优势, 充分利用供应商的空间、人力和物力资源;关注异常管理, 做到了从采购、储存、供应多环节的低成本运行。
2.1 集中归口管理
调整组织架构, 整合资源, 管理归口, 降低管理成本。将所有物资采购业务划归独立部门管理, 对人员、空间进行整合重组。医院的所有物资采购任务由不同业务小组完成, 通过建立以考核小组组长为核心的、可量化的、关键工作指标绩效管理体系, 促进小组的科学排程和组内、组间的分工协调, 做到“科学分工、动态调整、互调协同”, 从而实现采购、存储与配送的一条龙服务。量“出”为“入”, 平衡协调临床供应保障与减少库存量的关系。
2.2 减少品种
在高新技术不断涌现的今天, 医疗材料市场品种繁多, 质量也参差不齐, 医院供应链管理应根据医院战略定位, 结合临床工作的习惯, 选择质优价廉的产品。为便于管理, 降低资材成本及管理成本, 原则上每类产品只选择一家, 尽可能减少品种, 单一品项采购数量上升, 采购单价也随之下降。如:华西医院在实施单一品项管理后, 仅部分挂网医用高值耗材就从48个品项减少为16个品项。
2.3 优化库存管理, 降低库存量
在供应链的仓库管理中, 一方面要努力减少资金占用, 减少呆滞废料, 杜绝浪费, 同时亦可节约管理人力;另一方面减少零星供应商, 集中定点批量采购;同时与供应商建立长期的战略伙伴关系, 依托厂商库房作为医院的后备库房, 医院各级库房存货总量原则上为一个月, 供货商的存货能力在招标采购时需要给以关注。
2.4 寄销管理
所谓寄销是指医院代为保管厂家材料, 使用后方作为医院采购物品, 进行入库出库帐务结算处理, 支付款项。这样就能做到无库存, 无积压, 无呆滞废料产生, 不占用医院资金。
2.5 强化异常管理
将使用量与工作量挂钩, 定期汇总整理分析各类耗材, 尤其是用量大、价值高的医用耗材, 关注异常情况, 查找异常原因, 对非正常原因导致用量异常的品项, 严格控制供应, 杜绝浪费发生。
3 总结
医院医疗业务除药品外, 需要数量品项众多的耗材。这些耗材成本中, 各类所占总金额百分比分别是:高值耗材60%, 普通医疗耗材26%, 临检试剂10%, 非医用耗材略占4%;因此为提高供应链管理效率, 降低运营管理成本, 除上述管理策略外还需要对耗材进行分类管理和重点科室管理。其一, 根据分类制定不同的管理模式;将管理的重点聚焦在高值医用耗材和普通医用耗材上。其二, 针对医疗业务的不同工作性质和服务特点将医院科室分为:临床科室、医技科室、教学科研部门、行政后勤部门;其中临床科室中有手术室、重症监护室、急诊室、普通临床科室;手术室内不仅材料使用量最大, 而且拥有全部医用高值耗材, 于是管理的重点依次是:手术室、重症监护室、急诊室、普通临床科室、教学科研及行政后勤部门。
摘要：本文以华西医院近10年在建立标准化供应链管理中积累的经验为基础, 分析如何按照医疗业务中使用的耗材特性建立医院供应链管理策略。并尝试将华西医院从实践中总结的经验进行理论归纳, 使医院的物流供应服务能在未来一个相当长的时期内, 始终如一履行为医院临床提供“高效低耗”的工作职责。
关键词：医用耗材,供应链管理,寄销管理
参考文献
[1]Robert M.Monczka, Robert J.Trent, Robert B.Handfield:Purchasing and Supply Chain Management[M].3rd Edition.American:South-WesternCollege Pub, 2004:118
供应链策略 篇2
纵向产品差异的闭环供应链定价策略研究
为了解决闭环供应链中的定价策略问题,根据单一制造商和单一零售商构成的二级闭环供应链系统,应用博弈理论研究新产品与再造品之间存在纵向产品差异时闭环供应链中制造商和零售商的定价策略.得出了一个合作博弈的.均衡解(合作决策)和一个非合作博弈(均衡解斯坦克尔伯格)的均衡解(分散决策),并对两种定价策略作了进一步的比较,得出了一些有价值的结论.
作 者：孙蕊 郭顺生 Sun Rui Guo Shunsheng 作者单位：武汉理工大学湖北省数字制造重点实验室,武汉,430070 刊 名：计算机与数字工程 ISTIC英文刊名：COMPUTER AND DIGITAL ENGINEERING 年，卷(期)：2009 37(11) 分类号：O227 关键词：闭环供应链 定价策略 纵向产品差异 斯坦克尔伯格均衡丰田的“农夫式”供应链策略 篇3
曾在通用和德尔福工作，如今又专门研究精益的精益企业中国有限公司总裁赵克强博士。对丰田的生产和供应链管理策略及其存在的问题很是独到。虽然他说不见得要推崇丰田，丰田不一定什么都对，但它有一些实践是值得学习的(只是很多都没学会)。
A=Automotive Observer
Z=Zhao ke qieng赵克强
A：您认为丰田的生产经营策略是怎样的?有哪些值得学习的地方?
Z：丰田总的生产经营策略有两个：一是市场拉动：市场要什么，给什么；要多少，给多少。第二，柔性生产，在同一条线上在很短时间实现比如由生产大车到生产小车的转变，通过这种调节，来应对市场波动。
丰田的模式是一个“农夫”的做法，不是“猎人”的做法。“猎人”的做法是借鉴于欧美(今天中国也很流行)，在供应商中比价，用这个的价格压那个，哪个便宜猎哪个。
“农夫”的做法是，我今天就这么大一块地，我种稻子，种豌豆……就种这么多，因为我能力就这么多(而不是一味扩大产能，因为产能扩张的同时，成本也增加很多。大而不强，就是大而不当，这是国内企业需要注意到问题)。丰田会在“这块地”上锄草、施肥，帮供应商解决问题，对供应商有责任。供应商也对丰田有责任，同舟共济，同甘共苦，而不是浪来了，我第一个先把你们都推下去。
A：那么丰田如何去管控供应商?特别是有些供应商规模扩大之后，是否会失控?
Z：丰田的方法是，我买你一点股份，在你董事会里有一席(你也不敢不卖给我，因为你现在靠我)，你做什么事情，我都知道，但是我也不管你。你有问题，我随时来帮你解决，并且帮你把业务做大。丰田栽培得最成功的是电装。电装现在不是全部给丰田供，也供给通用、福特等，但它给通用、福特的价钱一定比给丰田的高。
丰田最了不起的一点，是它能够培养出采购团队，让这些采购的人，十八般武艺都要懂一点。所以它能够派一个人，到一个工厂去完全了解这个企业的现状和问题，随时盯住。丰田的每个采购员管理的供应商要比美国企业少得多。你想想看，一个采购员负责两个供应商，与负责15个供应商有多大的差别?负责15个供应商的人，他有多少时间可以到厂里去看?他到底认识什么东西?他是怎么样来培养他自己的专业?如果只做两个供应商的话，起码在你的专业上边，你能比较深，而且你对这个公司完全了解，不会说今天有问题了才去发觉，而是很早就能发现问题。
此外，对于供应商，丰田的理念是，要让它成长，就一定要让它吃饱饭，要让它能够获得最大利益。满足供应商的最大产能，它用成本分析方法让你不断长大，然后用技术来帮供应商的忙，让它们成长得更好。这是丰田的供虚商培养之道。
A：目前丰田大量召回暴露的供应体系问题，是否正是因为其对供应商的尽量满足或迁就造成的?
环球物流供应链采购策略 篇4
一、环球物流供应链的概念和采购的理论基础
过去, 我国计划经济体系下, 落后、老旧的采购模式存有诸多弊端, 不仅浪费时间、成本、人力与物力, 关键是效率比较低, 业务信息共享程度比较弱, 但随着我国加入世界贸易组织后, 对外开放政策使得企业在很大程度同国际市场所靠拢, 逐渐形成市场经济国际化和全球化。而采购活动则是在全球物流供应链中处于重要地位, 新模式下的采购活动是省时、省力、高效率。环球物流供应链, 顾名思义是在全球范围内的各个企业的客户、制造商、供应商、经销商等等形成一条完整的链条, 它不是单一的个体, 而是一个相互依存、相互合作的整体, 总之一句话它是将企业和物流的全部活动行为合成一个整体的必要手段。
环球物流供应链是各企业间相互依存、相互合作、互利共生的一个团体。核心内容是指各个企业在各项水平相同或相等的基础上使得生成的成本费用达到最小值, 将供应链内的供应商、分销商、物流服务商等各项活动有效的相结合, 最后使得产品在要求的时间内送达到指定地点。新理念下的采购策略, 在信息共享的环境中, 它是以节约成本、控制产品流失为目的的采购策略, 最后达到互利共赢的状态。而传统的采购理念则是浪费时间、浪费人力与财力, 在信息不灵通的环境中, 造成商品库存量大, 导致资金周转不开, 影响企业的经济效益。一个企业若想不断发展与壮大, 在残酷的竞争中取得优势, 那么能够很好的适应全球物流供应链采购的要求是它关键的所在。
二、环球物流供应链环境下的采购战略
在全球物流供应链中, 采购管理是连接企业对生产需求和物料供应的桥梁, 起着举足轻重的作用。为满足市场的需要, 对采购作业就要实施恰当的控制, 使其顺应市场的发展需求。但是, 在环球物流供应链管理的新环境下, 很多企业面临着巨大的挑战, 为了适应新的环境, 必须改变或是创造出适合自己、适合市场的新的采购策略及管理体系, 来适应发展需求, 使得企业在新管理模式的浪潮中不被淘汰模, 屹立于不败之地。
首先, 为使企业采购的竞争力有所提高, 将内部生产与外部供应连接在一起, 形成集中型的采购方式, 这样避免了重复, 降低了成本。它是环球物流供应环境中的新型采购手段, 是将采购的流程合并重组, 进行调整, 使企业的内部与外部的优势得到充分发挥, 将成本损失降到最低程度, 并不断加强各个供应商之间的合作关系, 达到企业之间的互利共赢。这样, 不仅要充分展现集权制和分权制的管理优势, 还要采取部门内独立采购的模式, 将两者相糅合, 根据市场的需求来选取采购模式, 将成本降到最低, 来达到最大的经济效益。
其次, 为使供应商与生产商在相互信任的基础上合作, 共同享受信息资源, 根据市场需求调整产品的产量及质量, 通过长期的合作, 共同呈现双赢的局面, 这样的采购方式是环球物流供应链环境下又一新型方式, 称之为双赢型采购方式。它主要是强调两者合作的企业之间通过资源共享, 降低生产成本, 并在客户稳定的情况下, 共同、稳定、长期合作, 并根据市场的需求来改善产品的产量与质量, 最大限度的适应市场需要, 发挥其最大作用。
再次, 随着中国加入世界贸易组织, 愈来愈多的企业迈入到国际市场的潮流中, 在适合的时间和地点, 将适合的产品提供给对方, 避免浪费与库存, 这样准时化的采购战略顺势而生。市场不断扩大, 客户对到货商品的要求越来越高, 对商品的质量要求也越来越苛刻, 那么, 这就要求供应商需要在商品质量的高低上做文章, 来顺应市场的需求。小批量的采购使准时化采购战略的基本特征, 对原材料的采购及商品的库存大大降低, 从而资金的占用量也随之降低, 很大程度上降低了成本费用。这样企业成本降低, 产品的质量提高, 对与供应商的关系起了催化作用。举个例子来说, 丰田公司准时化生产来说, 它之所以可以成为全球汽车业的霸主, 主要是它能够顺应时代的发展和市场需求量的变化, 制止过量生产, 减少生产制品, 降低了生产成本的浪费, 使得生产过程更加灵活性与高效性。
三、简述环球物流供应链采购战略的实施
针对以上几种环球供应链的新型采购战略, 在企业实施的过程中都要从以下几个方面入手。
1. 摒除原有封闭观念。
在过去传统的企业中, 担当采购工作只能是采购部门来完成, 其余部门只是坐山观虎, 双手插兜, 这样采购部门繁重的工作任务出现效率低下的现象, 造成的结果是产品无法适应市场需求, 失去竞争力。为了适应环球供应链这种大环境, 只有做到改变原有的采购方式, 创造适应新环境的采购战略, 提高产品质量, 减少库存, 降低成本, 方能使企业在全球经济化的环境中不断壮大。
2. 为供应商提供多的利润空间, 建立并维持与其的长久合作关系。
传统采购过多要求的是企业内部的努力, 而忽略了企业与企业沟通合作的关系。企业与企业协同合作, 不仅渠道多、信息广, 在原材料的选择上多一个选择, 这样就可以考虑成本低, 效益大的企业, 这样做到合理的对采购成本进行控制, 对供应商的企业状况多做考虑, 为其提供一定的利润空间, 这样通过利益的权衡, 与供应商形成长久稳定的供应关系。在考虑利润与成本的问题是, 应多思考如何降低生产成本, 提高产品质量, 赢得更多的经济效益是关键所在。对于采购方和供应方两者来说, 要考虑成本和利润, 长期供应和短期买卖的问题, 在评估供应商的成本如质量评估、考核指标评估、月度考评等, 并与其谈判协商后, 采购方与供应方达成利益的统一, 共同寻求减低材料成本的方法, 以减少自身的材料支出。优秀的供应商会带来高质量、低成本的产品和保障, 这需要每一个参与的企业从长远的角度预知到互利的局面。
3. 不仅要在降低成本的基础上进行采购战略, 还要把客户的要求摆在首要位置, 建立订单采购体制。
剧烈的市场竞争使得订单的变化迅速, 交货的时限被缩短, 很多情况下, 采购价格的降低并不能完全满足快速变化的订单要求。在产品质量上, 要根据市场不断提高的质量水平作为杠杆衡量, 以对大限度的满足客户增长的要求。对突发性订单应有计划的予以避免, 对于技术、开发等程序每年度注意新的研究和改善。因此, 采购应该首先确定客户的需求, 其次按照客户的所需按量生产, 这样可以减少产品的浪费和缺失的情况发生, 并使生产商、供应商、物流部门和销售部门形成统一的网络体系, 努力合作以达到相互间的共同盈利的目标。
四、结语
总而言之, 在这个全球化的经济竞争迅猛的年代, 企业对环球物流供应链的采购管理已经成为当代企业经营的核心环节之一。全球信息化进程成为企业物流供应链向前发展的的杀手锏, 很多企业则对此开展起环球物流供应链信息化管理的建设工作。物流科学对解决现在竞争问题的传统方式逐渐被替代, 应沿着环球形成的企业供应链去权衡利弊和调节关系, 并寻求供应链中的最优势范围进行科学有效的管理。对采购的要求应发挥新型的战略模式, 这需要企业的有关部门运用先进的思想理论实践到企业管理中去, 把我国的企业推广到世界中去, 以促进环球物流供应链在市场竞争中的不断提升。
摘要：在21世纪的今天, 随着全球经济的一体化趋势的日益加剧, 我国在很大程度上也面临着市场的激烈竞争和严峻形势, 企业的全球化速度已经打破了原有的竞争规则, 逐渐被供应链之间的竞争所替代。环球物流供应链推动整个世界, 成为当今一大趋势。供应链的采购策略逐步成为一种可以节省企业成本、增加企业收入和获取信息交流的一项重要手段, 如何掌控物流供应链中的采购力度, 是各种生产活动和消费活动的前提, 具有十分重要的战略位置。本文从环球物流供应链的概念出发, 对供应链下的采购策略展开分析和探讨, 并对环球物流供应链环境下的采购策略提出一些行之有效的采购措施和战略对策。
关键词：环球物流,供应链采购,策略,实施
参考文献
[1]杨晓雁.供应链管理[J].复旦大学出版社, 2005.
[2]宋华.现代物流与供应链管理[J].经济管理出版社, 2014 (4) .
[3]王之泰.现代物流管理[J].中国工人, 2013 (7) .
[4]赵柱文.基于供应链管理的物流企业战略研究[D].南华大学, 2015.
供应链策略 篇5
【关键词】供应链管理；第三方物流；物流管理
第三方物流是为供应链运转提供了重要作用，在供应链的条件下，各企业为了提升自己的专业能力，会将部分业务交由专业企业来完成，第三方物流服务就是在这样背景下产生并壮大的。目前，第三方物流企业主要能提供：运输、仓储、流通加工、包装、货物分拣、装卸搬运等业务。如果第三方物流能保持这样的高效运作，将有利于整条供应链的优化及改善。
1第三方物流与供应链管理结合的原因
随着市场竞争的日益加剧，各企业之间的竞争主要在于客户响应度。所以更多企业会把与主营业务没有直接关系的物流外包给第三方物流企业去完成。企业之所以会选择第三方物流企业，主要出于以下几个方面的原因：
1.1增强供应链核心企业对核心业务的管理能力
按照将非核心业务外包给专业化公司完成的思路，即可发挥行业专业化分工的优势，又可以让企业将主要精力放在对核心业务的管理上,借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。例如：美国福特汽车将物流业务外包给第三方物流完成，企业将主要精力放在汽车的设计、制造上，从而使得通用汽车的物流能高效运行。
1.2企业可降低营运成本，提高服务质量
通过物流业务外包，第三方物流可充分将自身的规模整合优势转化成为成本优势，使核心企业降低物流运作成本；而当企业的核心业务高速发展的时候，也要求企业的物流能力能跟上企业发展的脚步，但往往企业自身的物流系统普遍存在技术或信息水平的局限，而第三方物流在组织企业的物流活动方面更有经验、可通过专业化的物流技术和管理能力为客户提供即灵活又高效的服务。比如冠生园集团与上海虹鑫物流的合作，冠生园产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。签约虹鑫公司，搞门对门物流配送，加快了产品的流通速度，销售额和利润有了较大增长。
1.3降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险
在快速发展的市场环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴的优势资源，缩短产品从开发、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险，增强了企业对市场的敏感度，扩大产品市场占有率。首先在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。其次，由于战略联盟的各方都发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，采用物流外包策略的委托公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。
1.4替核心企业节约资金
从企业财务管理的角度上说，核心企业与第三方物流合作之后，无需（或少量配备）物流硬件，如：运输车辆、仓储、设备等，因此可为核心企业省下大笔固定资产投入资金。
2供应链环境下第三方物流的管理方法
2.1联合库存管理
联合库存管理是供应链环境下对第三方物流管理的一个重要方面，其主要思路就是以核心企业的库存系统为核心，围绕该核心系统配备库存点体系和相关的联合库存控制系统。通过第三方物流企业在供应链中以核心企业为中心的.指导思想，利用自身的专业优势，为整个供应链的企业提高竞争力做出应有的贡献。
2.2供应链运输管理
运输管理是供应链环境下对第三方物流管理的另一个重要方面，它主要完成对运输任务的设计规划和对运输工作的组织与控制。这两项工作要求第三方物流要整合供应链整体效率，以及运输各要素，达到既能满足需求又能降低运输成本的目的，并且在运输过程中要合理进行组织、管理和控制。
2.3快速、有效的晌应系统
快速响应系统主要依托供应链系统，在第三方物流企业与供应链各企业间建立快速、有效的响应机制。通过该系统可以加强各企业之间信息分享、供应商掌握库存、连续补充货物等方面，并且通过多种手段进行运作，能够以更高速度灵敏地响应市场需求的变动，提高第三方物流企业的服务水平。
3供应链环境下第三方物流的发展现状及问题
供应链环境下第三方物流可以增强各企业的实力，给企业带来新的活力，为TPL企业带来了巨大市场的同时，也引发了不少问题。
3.1核心企业对第三方物流存在的担心
由于我国的第三方物流发展时间较短，很多企业很难在短时间内选择出适合企业运作的第三方物流企业，就算寻找到了合适的物流企业，不同的第三方物流企业擅长的业务领域以及经营地域也有差别，所提供的物流服务也参差不齐，核心企业对于第三方物流的介入和介入程度的忧虑是限制第三方物流企业与核心企业建立战略合作关系以及进行深入合作的瓶颈。
3.2核心企业对运营情报是否会外泄存在疑问
供应链各企业为了保持正常的运营，并为了保持竞争优势，核心业务都是处于相对封闭的环境下，有的企业甚至会对如原材料供应、生产流程、技术工艺、销售网络等资料采取保密的手段。但是，一旦物流业务外包，就不可避免地向第三方物流企业公开。所以，核心企业在选择与第三方物流合作时需要考虑这个问题。
3.3核心企业对业务流程能否控制存在担忧
供应链策略 篇6
[关键词] 船舶建造 供应链 策略
改革开放以来，我国船舶工业凭籍低成本的优势，积极开拓国际市场，大胆参与国际竞争，进入90年代后，抓住了国际船舶市场的机遇，造船产量逐年提高，并于1994年我国造船产量首次超过德国跃居世界第三位，但是，由于材料设备成本、生产成本以及管理成本的不断攀升并得不到有效地控制，再加上生产效率提高缓慢，以及国际竞争的加剧，尤其是前几年亚洲金融危机而导致日韩大规模的调整造船工业，使我国船舶工业遇到了前所未有的挑战和危机，低成本优势己不断减弱，导致我国船舶工业竞争力相对减弱。因此如何快速响应市场变化，应用先进的制造技术和管理方法，及时协调整个船舶建造系统，进一步提高企业的国际竞争力，己成为我国船舶建造企业迫切需要解决的问题。而供应链管理（Supply Chain Management， SCM）在汽车制造业、飞机制造业和计算机制造业等的成功应用，为造船企业提供了一种新的管理思想和方法。
一、造船供应链管理的特性分析
船舶是可以行驶的庞大钢结构物。船体钢结构由成形钢板和型钢焊接而成，船体内安装由复杂的动力推进系统、供电系统、通讯系统、供水系统及其它辅助设施。因此船舶建造兼有一般制造行业的特点，又有自身的独特之处。
造船是属于按订单生产的大型组装产业，所需订购的各项材料设备，如大到机器、板材、型材、涂料、木材、水泥等小至房间内的窗帘、胶圈等，供应商遍布国内外，数量达上千家之多，而且设备的供应厂家、具体型号等，直接影响船舶产品的结构设计，在一些情况下，由于缺乏栖装设备技术资料，会直接影响设计进度，从而影响交船期，如主机的型号决定了机舱的结构设计，锅炉的型号同样影响机舱设计中的管路、电路系统设计，若这些设备的技术资料不能及时到达就会严重影响造船进度，因此船舶建造供应链管理涉及的层面既深入又复杂。
1.与供应商的关系密切
船舶建造过程中，需要安装各式各样装置、仪器、仪表等栖装设备，在向上游供应商订购时，必须与船舶建造进度环环相扣，所有胭装设备不仅涉及性能、价格、交货期、质量等，而且与船舶设计中各种设备的布置设计和装配尺寸等密切相关，因此，船舶建造中的一些重要设计变更信息以及由于实际建造中各种因素的影响而导致的进度计划变化，必须及时的反馈给相关的供应商，以及时的协调供货期，避免不必要的损失。此外，在船舶建造中，船东会指定一些设备、材料的供应商，这样就需要船厂、船东以及供应商三方紧密协调，以确保各方的利益。
2.与船东和船级社信息交换频繁
在船舶建造过程中，一些设计图纸必须得到船东的认可，并通过相应的船级社的审查，而且主要的设备供应商也需要得到船东的认可，因此在船舶设计时，需要向船东及相应的船级社提供送审图纸目录和报检项目清单，这样，船厂、船东及船级社三方的信息交流是否顺畅，送审图纸能否及时送回，对于船舶建造周期的影响是非常重大的。
3.质量以及交货期的控制更加严格
船舶建造过程中，大多数的供应商都在接到订单之后定制生产的，因此在交货前需要严格控制每个零部件的质量，并接受船级社及船东代表的检验，以免在无替代品的情形之下，由于一两个零部件的质量问题而延迟整条船舶建造进度，造成更大的损失。
船舶建造过程与各种设备、材料供应环环相扣，往往由于交货期延误，严重影响到造船进度。我们经常能听到这样的一些报道，某船拖期被船东处以高额罚款，某船的主机到货时间比生产进度时间早了2个月，造成近百万元的资金利息损失，或者听说某船的下水时间仅仅因为忽略了一个小小胶圈缺货而不得不推迟几天，由此可见严加控制各种设备、材料的交货期，可达到降低造船成本，缩短建造周期的目的。
4.与最终用户（船东）直接接触
一般的供应链管理系统包括上游外部供应链管理、内部供应链管理以及下游外部供应链管理。但是由于船舶产品的特殊性，在建造完成后将最终产品—船舶，直接交给最终用户—船东，因此在造船供应链管理中与一般的供应链管理是不同的，其下游外部供应链管理中不需要分销商管理、配送中心以及相应的运输管理、仓储管理等，而只通过合同管理、客户关系管理等与最终用户进行协调、沟通以及信息、交互。
二、造船供应链管理框架
基于以上的分析，造船供应链管理框架可用图1表示。该框架是基于Internet/Intranet构建的，在船舶建造企业内部构建基于Intranet的内部信息交互方式，船舶建造企业与船级社、船东以及各供应商之间的信息交互是基于Internet方式，船舶建造供应链管理以建造计划及管理为核心，以信息共享和交换为基础，保证整个供应链系统的物流、信息流以及资金流的顺畅。
在该框架中，船舶建造企业内部流程分为决策阶段、计划阶段以及施工建造阶段，决策阶段主要功能是全球资讯分析，与潜在的客户进行技术谈判，签订建造合同，选择主要设备的供应商以及外包商，并决定建造策略。计划阶段主要功能是设计研发，制定建造计划、物料需求计划等。建造阶段主要功能是按照设计结果以及建造计划，进行船舶建造。
三、造船供应链管理的实施策略
基于船舶工业的特性分析，建立一个有效的造船供应链系统可从以下几个方面考虑。
1.由传统的管理思想向供应链管理思想转变
降低总成本以及缩短交货期等方面所表现出来的巨大作用，是不同行业的企业应用供应链管理系统的驱动力。但是供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，在实施时会遇到传统管理思想的阻力，有可能引起员工的抵触情绪，尤其是在实施过程中由于员工对该管理思想的认知问题以及相互沟通问题，在实施供应链管理的开始阶段，可能没有取得明显的效果，就需要决策人员坚定实施下去的信心和勇气。
供应链管理与传统的管理思想不同，它需要打破企业内各部门之间的界限，使各部门融为一体，供应链管理给员工提出新的要求和挑战，在造船供应链管理实施过程中，让员工清楚地认识到实施供应链管理的必要性，并改变原有的工作方式，培养协作精神，建立“多赢”思想，发挥他们的主动性和创造性。与合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，共同承担利益与风险，实现由传统的管理思想向供应链管理思想的转变。
2.建立适合供应链管理的船舶建造企业流程
船舶建造企业流程是指在企业内部，应用各种管理技术和生产设备，最终形成船舶产品的相互关联的全过程，在此过程中，各种型材、板材等原材料，经过运输、生产、搬运、再生产，……，转换为零件、组件、部件、中间产品、分段、直到最终的产品。
供应链管理的优势在于，通过对整个供应链的物料流管理，使之更加快捷稳定地贯穿企业整个流程，但是目前我国船舶建造企业流程是职能中心化的，个完整的工作要跨越多个职能部门，各部门之间存在着许多协调与沟通问题。与供应链管理强调的是业务流程中心化之间存在冲突，因此为了充分发挥造船供应链管理系统的优势，必须对船舶建造企业进行基于供应链管理的业务流程重构（Business Process Reengineering，BRP）。
3.重视供应商管理
在建造过程中，需要与成百上千的零部件及设备供应商联系，不同的供应商以不同的方式将板材、型材以及各种设备零部件送至造船企业，一旦由于某种原因，某种设备或某种型号的型材延迟到达，将会延缓建造进度，甚至有可能影响到交船期，同时，如果各种物料过早的送达造船企业，不仅需要增加库存费用，而且造船企业还需要向银行支付大量的利息。由此可见，高效的供应商管理是实现造船供应链管理的关键一步。
在供应商管理中，需要依据其重要性进行分类，对不同种类的供应商应该实施不同的管理策略，并且尽量减少供应商的数量，以降低管理成本。在造船供应链管理中，供应商可分为3类，一类是长期供应商，如板材、型材供应商，另一类是关键供应商，如主机、螺旋桨等供应商，最后一类是短期供应商，如化学品船的特殊涂料、减摇鳍等一些特殊船舶特需的一些材料设备的供应商。不同种类的供应商与造船企业的集成度是不同的，在船舶产品设计过程中应纳入关键供应商，并建立战略伙伴关系，形成扩展企业。
4.建立有效的供应链绩效评价机制
由于供应链上各企业都是独立的利益主体，在协同运作时总会从自身利益出发，它们之间不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到造船供应链管理的实施效果，因此造船供应链管理不同于单个企业管理，在实施过程中必须建立一套有效的供应链绩效评价机制。
目前的一些绩效评价主要侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析，当发生偏差时其损失和危害已经造成，往往难以补偿。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反映供应链动态运营情况。所以，新的绩效评价系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且，应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。
5.完善信息网络建设
由于船舶建造活动中的供应商遍布全球很多地点，因此信息交换就非常重要，如果供应链中信息不畅通，造船企业必须加大库存来应付一些不确定性情况，有些设备如主机等只能通过增加交货提前期来解决。而当供应链各成员之间实现信息共享，就可以大大降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。目前我国造船企业中，计算机工具己经被广泛使用，企业内部计算机局域网络基本建立起来，应该说从硬件上己经具备了实现造船供应链管理的条件，但是在管理方面的计算机软件支持工具还十分缺乏，这样必然导致信息交换和共享上的困难，因此首先必须把各个专业软件在信息交换和共享方面实现集成，从而实现造船企业内部供应链管理，并在此基础上，实现整个供应链系统上的信息集成和共享。
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降低供应链成本的策略分析 篇7
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
二、供应链成本构成分析
为了更加全面、系统的分析供应链成本构成,本文尝试按供应链的执行流程进行分析。根据供应链的执行流程,分析供应链流程每一个执行阶段的成本发生,最后形成供应链的总成本。供应链执行流程大致可分解为:计划、采购、生产、销售、销后服务和供应链整合6大职能活动。供应链总成本构成如下:定货管理成本、材料购置成本、订单处理成本、运输仓储/配送成本、制造成本、销货成本、总的供应链管理成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本通讯成本、销后服务成本、退回过程成本、合作的机会成本、供应链整和成本。
三、降低供应链成本的策略
本文尝试对供应链成本产生重要影响的环节、流程或职能活动的成本进行分析,找出使其成本减低或改善的一些重要途径。
(一)优化产品设计
产品的成本有相当一部分是由设计阶段决定,产品的设计对供应链成本管理有着重要的意义。
1.延迟产品差异化设计,降低产品的制造、运输、库存成本。延迟产品差异化设计就是在产品设计时就将这种差异化延迟到产品的最后环节,这样既能满足消费者的差异化、定制化需求,同时又能实现产品的批量生产和运输,降低因每种产品都需要一定的库存量而导致库存成本的增加,实现规模经济效益。
2.在产品设计时就充分考虑到产品运载工具的尺寸规格、装载数量,降低产品的运输成本。由于产品的外观形状,尺寸规格,以及产品的内外包装都将影响到运载工具的装载数量进而影响其运输成本。产品设计及产品的内外包装设计时就充分考虑到运载工具的尺寸规格、装载数量,将大大提高车辆的积载率,降低产品的运输成本。
3.产品从设计开始,就要认真分析产品使用的各种技术指标,消除产品的薄弱环节,降低产品的维修、返修成本。
4.采用模块化设计技术,降低产品的定制成本、运输成本。在需求个性化越来越强的今天,产品模块化设计技术将大大降低企业的定制成本,运输成本。同时为企业实现了在不牺牲生产和运输的规模经济的情况下可以做到专门针对不同的市场和客户定制化需求。
(二)实施面向供应链的生产组织计划管理
1.以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式。目前我国的市场环境下,可以采用一种以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组织生产。即采用MRPII推式/JIT拉式相结合的计划管理策略。应用MRPII推式管理的生产计划思想,企业按照市场需求预测和客户定单来制定主生产计划,根据主生产计划来制定编制装配计划,根据装配进度编制各生产分厂的物料交货日期;各分厂根据交货日期来实行JIT方式拉动生产,生产进度控制由分厂制造系统来完成。即在生产计划和物料需求方面采用MRPII,在生产过程控制方面采用JIT方式。
2.采用订单装配策略和延迟制造策略。订单装配策略和延期制造策略好比一对孪生的兄弟密不可分。订单装配策略是指在需求产生之前,已经生产了半成品,但最终的装配是延期到接到订单才开始的。延迟制造就是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济,而将产品的差异,如颜色、包装、使用手册等推迟到收到客户的订单以后,这样也可以减少因每种产品都必须保有一定的库存量而产生巨大的库存成本和生产转换成本。
(三)加强供应链采购管理,实施战略供应链采购策略
采购成本是构成供应链总成本的重要组成部分,在生产企业的产品成本构成中,采购的原材料及零部件成本要占到最终企业销售价值的40%-60%,有的行业甚至高达80%,降低采购成本对降低供应链的总成本,提升企业竞争力至关重要。
1.加强战略采购管理。实施战略供应链采购管理主要涉及供应商的评价和选择问题,采购周期和批量问题,采购策略问题,采购流程问题。
(1)供应商的评价和选择问题。对于供应商的评价和选择问题主要是要根据供应商的供货质量、供货价格、供货的可靠性、供货的能力、交货的及时性、服务的水平、供应商的距离等制定出科学的供应商量化评价指标体系。选择良好的供应商,分析降低供应商数量的方法和可行性,以确保其稳定供货。通过与供应商签定长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间,从而部分达到缩短采购周期的目的,还可以实现及时供货和零库存的目标。
(2)采购周期和批量问题。采购周期和批量问题就是要根据不同类型采购物资确定采购合理的周期。制造商应根据不同环境,分析影响采购周期的主要因素,实施相应的缩短采购周期的策略。
(3)采购策略问题。当一个企业要外购的物料很多时,就必须探讨如何针对不同外购物料采取不同的采购策略。对于不同种类的物资采取不同的采购策略,避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
(4)采购流程问题。企业采购核心流程的优化与否,对实现流程效率的提高和流程成本的降低有着非常重要的意义。采购流程也应根据不同的产品类型实现差异化策略,实施战略采购和操作采购两者分开,建立起产品的差异化采购模式及相应流程方案,继而实施标准合同管理。
2.实施新的供应链采购战略。一是用协同采购模式取代传统采购模式。随着企业采购的品种、数量和频率的增加,协同的作用将越发明显,这种协同首先包括企业内部的协同。企业要实施高效的采购行为,需要企业内部各业务部门的协同配合.其次是企业与外部的协同,采购不仅需要企业内部的协同,更需要与外部的协同,即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。二是采用集中采购模式代替传统的分散采购。集中采购是相对分散采购而言的,即采购组织为公司内的多个企业或多个事业部实施采购。例如,目前海尔平均每个月接到6000多个订单,定制7000多个产品,需要采购的物料品种达15万多种。通过供应链优化,供应商数目减少为840多家,公司采购人员减少1/3,成本每年降低5%。海尔经过调查论证后,结合海尔公司实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系,将采购管理向资源管理推进,将分散在每个事业部的采购业务合并,实施统一采购,以达到全公司在低成本下提供JIT(及时)采购。三是实施在线采购、准时采购等先进采购模式。在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具,在线采购是一种对采购商和供应商“双赢”的新型采购形式。比如,海尔通过计算机网络采购平台,所有供应商均在网上接受订单,并通过网络查询计划、库存,及时补货。通过网上进行招标竞价,使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。为供应商节约了费用,提高了采购物流的速度和效率。准时采购是为适应准时生产系统(JIT)的需要而形成的,即供应商有能力在需要的时候,向需要的地点,以可靠的质量向生产企业提供需要的物料。
(四)优化供应链配送系统
在供应链中配送是连接供应商与制造商,制造商与销售商的纽带与桥梁,配送、运输成本在整个供应链中占有相当大的比重,高效、完善的配送系统将使供应链总成本大大降低。配送系统的优化涉及问题比较多,本文主要涉及的配送策略与方式的选择等。当企业拥有多种产品线时不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送而应按产品的特点.销售水平来设置不同的库存.不同的运输方式以及不同的储存地点,采用差异化策略来降低配送成本。目前在汽车行业广泛采用的Milk Run(牛奶式取货)它是一种进料物流配送模式,先把多个供应商的原料或零部件集中到一个作业中心(HUB),然后再进行拼装配送到制造商工厂,具体可以由制造商自身来运作也可以外包给3PL来运作。目前,这种Milk Run牛奶式取货在我国汽车零部件配送方面已得到广泛采用如上海通用、重庆长安等,由于统一了供货的管理,上海通用、重庆长安在零部件的物流运输成本方面下降了30%。
(五)实施新的供应链库存管理策略
在供应链成本的构成分析中我们已知道库存控制在供应链成本管理中有着起足轻重的作用,降低库存成本对于整个供应链成本控制有着极为重要的作用。
1.传统库存控制中的“牛鞭效应”。传统的库存控制方法——企业各自为政的库存控制模式与供应链管理的思想存在极大的矛盾。在一般情况下,零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货,由于存在订货提前期,零售商在考虑平均需求的基础上增加了一个安全库存,这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接零售商订单再向制造商订货,如果批发商不能获知顾客需求的实际数据,它只能利用零售商已发出的订单进行预测,这样批发商在零售商平均订货量的基础上又增加了一个风险库存.由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动,为了满足与零售商同样的服务水平,批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推,到制造商或供应商处变动幅度就越来越大。从而大大增加了供应链的整体库存水平,这就是通常讲的“牛鞭效应”,“牛鞭效应”在一定程度上消弱了企业的整体竞争能力。
2.减轻供应链库存管理中“牛鞭效应”影响的策略。一是实施供应商管理用户库存策略(VMI)。供应商管理用户库存是供应链管理下库存管理方式的一次革新,它把分散在供应链上各环节的库存管理权都集中到供应商手上,VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,它把客户的库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,这种策略的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,并拥有库存控制权。从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式,以实际的或预测的消费者需求作为补货的依据,消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲,大大降低了“牛鞭效应”的影响。二是联合库存管理策略。联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式,它是基于地区分销中心的功能对供应链库存管理模式的拓展和重构。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想,通过分销中心,各个销售商只需要少量的库存,大量的库存由地区分销中心储备,也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责,从而减轻了各个销售商的库存压力。据统计,美国通用汽车公司销售的500万辆轿车和卡车,平均价格是18500美元,推销商保持60天的库存,则库存费用是车价值的22%,一年总的库存费用达到3.4亿美元。通过采用地区分销中心后,该现象得到了大大的缓解。三是第三方物流管理库存。第三方物流管理库存是将库存交由由供方和需方以外的第三方物流公司。把库存管理的功能代理给第三方物流提供商管理,可以使企业更加集中精力于自己的核心业务。第三方物流使供需双方都取消了各自独立的库存,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大改善供应链的客户服务水平和运作效率。
参考文献
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供应链绿色物流管理策略 篇8
关键词：供应链,绿色物流管理,对策
为了让消费者对整个物流过程更加满意,因此对供应链进行绿色管理,从供应者到需求者,克服时间和空间上的各种阻碍,从而快速有效的为消费者提供服务流动和绿色的商品的过程。供应链的绿色物流管理是一个十分复杂的概念,可以从多个角度、多个层次来进行理解,既包括处理废弃物时的循环物流管理,从而实现各个企业成员和供应链中各种资源的再利用;也包括了供应链上各个节点企业的绿色物流管理,绿色物流管理就是为了让物流的整个管理过程和物流操作流程都实现绿色化。
一、供应链绿色物流管理内容
1. 收集和管理绿色的信息。
商品、物料在空间上的转移是供应链绿色物流的重要组成部分,同时,关于绿色物流的所有信息也都是绿色物流管理的内容,而且管理好这部分信息不仅是实现供应链绿色物流管理最基础的部分,同时也是前提。因此,要实现供应链绿色物流,就必须要加大管理,就必须要广泛利用、储存、管理和收集信息,比如绿色商品信息、保质保鲜技术、包装材料信息、消费信息等。把这些信息收集到之后,把这部分信息运用到绿色物流系统中,从而促进供应链物流的绿色化。
2. 逆向物流管理。
对于逆向物流管理,不同的学者也有不同的观点。从广义上而言,与物流相关的活动都属于逆向物流管理,比如重用和处理材料,置换、再生、还原资源等。从狭义上而言,逆向物流管理是在管理危险物时物流的作用或者废弃物再生时物流的作用。
3. 包装和流通加工的绿色化管理。
在包装商品的时候,一定要采用保护环境的包装,要节约资源,要再循环、可回收、可再用和少耗材。而流通加工是包括商品检验、标签贴付、价格贴付、组装、分拣、计量、分割、包装等作业的总称。虽然物流过程中的加工非常简单,但是也要遵循高环保、少耗费的原则,实施绿色加工,减少二次污染和货物的损耗。
4. 储存和运输的绿色化。在储存和运输的过程中,一定要采用先进的保鲜技术,从而保证产品在运输的过程中不会变质,保障存货的数量,而且也可以减少存货给环境造成的污染,降低存货的毁损率,在没有损坏的情况降低污染。企业在运输之前,要科学的设计运输规划,选择最佳的运输路线和工具,从而最大限度的避免重复运输和迂回运输。在运输的时候要选择排放物达标的货车,降低废弃排放,从而从根本上实现绿色运输。
二、供应链绿色物流管理的措施
1. 建立有效的测量和评价体系。
管理者在做决策之前,一定要确切的知道管理方案的实施效果。评价体系是为了集成化程度更高,能够更加优化供应链物流的绿色化程度,在以后的发展中,供应链能够最大限度地实现绿色化管理。因此测量和评价更加重视供应链绿色物流今后的发展,除了评价当前供应链管理方式之外,还用测控外部的物流,把财务指标和非财务指标统一起来,使得各个指标之间能够实现平衡,在评价现有供应链绿色物流管理方案的时候,一定要重视层次分析法。
2. 再造物流流程的绿色。
首先,企业在管理供应链的时候,一样采取绿色化的运输策略,要采取一贯制运输,不要迂回运输,提高车辆的利用率,提高运输的效率,在建设配送中心的时候,一定要充分考虑货车的往返载货率,从而减少运送过程中产生的废物。其次,条件运输的时候应该积极开展共同配送,从而实行统一集货和送货,从而减少污染,还可以为减缓交通堵塞做出贡献,同时共同配送还可以在一定程度上降低物流成本,提高配送服务的水平。最后,流通加工要绿色化,要重视集中加工,把分散加工的部分进行集中加工,从而有效利用边角废料,降低废弃物的污染。此外,在物流的各个环节进行技术改造、引进和创新,提高信息化水平,从而提高管运技术水平和能力,力求最大限度地提高环保能力。
3. 强化供应链上各企业的绿色观念。供应链上各个企业都有绿色观念是顺利实施绿色物流管理的重要组成部分,企业应该经常对企业的管理人员和员工进行培训,让他们意识到绿色物流的重要性,从而在企业中形成绿色物流的文化,潜移默化的影响企业的员工。而且企业也要积极给消费者树立绿色消费和绿色需要的意识,从而更好地对供应链绿色物流进行管理,营造良好的绿色物流管理的氛围。
4. 合理制定供应链绿色物流计划。
合理制定计划是实现绿色物流管理的前提和保证,很多成功实行绿色物流管理企业的经验要加以借鉴,再结合自身企业的特点来制定绿色物流管理计划。企业应该选择与绿色物流方面专业性比较强的供应商进行合作,降低绿色物流的成本,从而增加企业的收益和提高物流的服务水平。
三、结语
在供应链管理基础上重视生态环境,这是供应链绿色物流管理的实质,重视物流给环境带来的影响。绿色物流管理是一种新兴的物流管理模式,符合21世纪人类生存发展的需求,因此对供应链实行绿色物流管理是一种必然的需求。供应链的每个管理过程都要考虑环境问题,让供应链上的节点企业都联合起来,发挥集体的力量,在实现环境效益的同时给企业成员带来更加可观的经济效益。
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造纸企业绿色供应链管理策略 篇9
绿色供应链的概念提出较晚,学术界对绿色供应链管理至今也没有一个成熟的、统一的、权威的定义。笔者认为绿色供应链管理是在集成供应链管理优势技术基础上,使供应链各个节点企业对产品从物料获取、制造、包装、仓储、销售、运输、使用到报废处理的整个生命周期中,实施环境管理和控制措施,从而使整个供应链对环境的影响最小,资源效率最高。因此,绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率,创造经济效益和社会效益协调优化的一种现代管理模式。
从这个定义可以看出,绿色供应链管理具有深刻的内涵:
(1)GSCM是一种充分考虑资源、环境这两大问题的一种现代企业管理模式。
(2)GSCM实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。
(3)GSCM注重对环境的保护,强调环境与经济的协调发展。
二、造纸企业实施GSCM的必要性
我国造纸业进入快速发展时期,纸张生产量和消费量居全球第二位,但这只能说明我国是造纸大国,而不是造纸强国,我国造纸业在发展中还存在着诸多问题,我国造纸企业的“绿色性”不够。主要体现在三个方面,一是资源缺乏,原材料结构不合理;二是能源能耗较高,在降低能耗方面和国外发达国家有很大差距;三是环境污染较为严重,造纸企业仍然是污染的大户。这些难题是我国造纸企业亟待解决的问题,实施GSCM是解决这些难题的有效模式。
三、构建造纸企业GSCM模型
结合造纸企业供应链的特点,构建造纸企业绿色供应链模型,如图1所示。
四、造纸企业GSCM策略
造纸企业的绿色供应链包括绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色消费、绿色回收、废弃物综合处理以及在整个过程中贯穿的绿色物流,将这些环节划为4个系统,分别是绿色采购系统、绿色生产系统、绿色消费系统和绿色物流系统,本文针对这4个系统提出具体策略,如图2所示。
1. 绿色采购系统
进行绿色采购应该从两个方面着手,一方面是要尽量选择对环境和生态无危害或危害小的原材料;另一方面要慎重选择供应商,进行绿色供应商管理。
(1)选择绿色材料。造纸企业在原材料的选择上应该优先使用木材、芦苇、竹子等原材料,工艺质量较好;增加废纸、废渣的回收和再利用,对环境污染降低,减少或杜绝麦草等原料。造纸企业选择绿色造纸原料,不仅有益于环境保护,同时有利于提高产品的档次。
(2)进行绿色供应商管理。核心企业最终纸产品质量与一级供应商和二级供应商供应的原料质量有直接关系。
2. 绿色生产系统
绿色生产系统里,主要推行绿色制造。绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源、能源消耗的现代生产模式,其手段是借助于各种先进制造技术、制造工艺、管理技术,其目标是使得产品在从设计、生产、包装、运输、使用到报废处理为止的全生命周期中,对环境负面影响最小,资源利用率最高,并使企业经济效益和社会效益协调优化。
(1)推行绿色设计。产品设计阶段是决定企业供应链绿色化程度的最重要环节之一,也是绿色制造的首要环节之一。其基本思想是把改善环境的努力和对污染的预防从设计开始做起,在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时,优化各有关设计因素,使得产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗减到最小。
(2)推行绿色生产——清洁生产。造纸企业应以“减量化,再利用,资源化”为原则,采用新工艺、新设备、新材料,从工艺流程、技术革新、设备管理、节能降耗、资源利用等全方位入手,对生产过程中的消耗、排污进行全程控制,实现经济增长模式的根本变革,达到企业可持续发展的目的。
3. 绿色消费系统
从绿色销售和绿色消费两方面来实施环境策略。
(1)绿色销售。绿色销售是绿色供应链中十分重要的一环,通过销售活动达到协调人类、环境与发展三者之间的关系,改善生态环境,提高人们的生活质量。造纸企业应从以下方面开展绿色销售:
首先,进行绿色引导。绿色销售的任务就在于把顾客的需求和需要引向对生态负面影响最小的产品。其次,进行绿色包装。进行包装时材料节省,废弃物量少,节约能源和资源;易于回收和再循环使用;废弃物能用各种方法加工成新能源或新材料,不产生二次污染;材料可以在自然界降解不污染环境。最后,设计绿色分销渠道。
(2)绿色消费。主要指消费无污染的产品,消费过程中尽量避免对环境造成污染,自觉抵制和不消费那些破坏环境的产品。从企业来讲,进行如下活动:
一是开展公众绿色教育。国外很多国家将绿色教育引入了课堂,我国也应该开展绿色教育,增强公众的绿色环保意识。二是造纸企业要协调好和政府、绿色组织、著名科学家和学者等的关系,得到他们的认可和支持,加强绿色产品的影响力和认可度。三是建立与竞争者的绿色战略联盟。行业竞争者们共同推广绿色消费,共同发掘绿色消费市场,共同获利。
4. 绿色物流系统
绿色物流系统主要分为绿色运输与配送、绿色储存等正向物流和废纸回收、废弃物再利用等逆向物流环节。
(1)绿色运输与配送。为降低运输和配送的不经济行为,造纸企业应该采取以下措施:
首先,采用合理运输方式。一是选择联合运输方式。使各种运输方式扬长避短,既节省了能耗,又降低了运输成本,方便了货主,减少了人力支出;二是开展共同配送,减少货流,有效地消除交错运输,缓解交通拥挤状况,提高市内货物运输效率,减少空载率,提高配送服务水平,降低企业库存水平,降低物流成本;三是采用夜间行车的方式。从环保的角度讲,夜间运行方式可减少燃料消耗。
其次,要合理选择绿色运输工具。不同运输方式对环境的影响不同。另外,企业应尽可能地选择如以天然气、酒精与汽油混合作为燃料的汽车,也可积极发展电动汽车及排放尾气为水蒸气的新型燃料汽车。
(2)绿色储存。造纸企业库存物品在要为原材料木浆、草浆、进口浆板及进口废纸等;主要化工原料有烧碱、硫化碱、石灰水等;产成品是大量纸张。在对这些物品保管过程中的非绿色因素主要有两个方面:一是用一些化学养护方法防止纸张变黄、发霉、生虫;二是对于化工原料,保管不当容易爆炸或泄漏。这两方面对周边环境造成污染和破坏。绿色储存措施主要是要根据物资的性能、特点,分门别类的采取不同的方法储存保管。
(3)废纸回收系统。利用各种措施,建设废纸回收系统,提高废纸利用率。第一,组建大型废纸回收中心。有实力的造纸企业应联合本地区同行业造纸企业,建立联合大型废纸回收中心,创造废纸回收的规模优势,规范中心的废纸交易规则和制度,提高废纸管理人员的素质。对于无实力的造纸企业,则可以借助行业内其他废纸回收系统。第二,引进使用先进设备和技术,提高废纸的利用率。大型废纸回收中心,要上先进的技术装备,依靠科学技术开发、利用废纸,比如,加强脱墨剂、脱墨工艺的研究,开发、研制更先进的筛选净化、脱墨设备,同时加强使用特制废纸(如瓦楞纸)的处理方法及再生利用技术,有效提高废纸的利用率。第三,拓宽废纸利用的途径。
(4)废弃物再利用系统。由于造纸工艺特点,在造纸过程中必然会产生一些废弃物,诸如:废水、废浆渣、工业废气等,我们要想方设法将这些废弃物进行处理,使其能够得到二次利用、多次利用,给企业创造新的财富。
第一,重视废水处理,提高废水的循环回用。造纸废水主要来源于3个环节,即化学制浆产生的黑液、漂白过程中产生的污水、造纸过程中产生的白水。这些废水经过处理后可以广泛用于工厂消防、道路抑尘、绿化灌溉等。第二,废浆渣回收再用,实现增产减污。如果废浆渣遗弃仍会产生污染,通过过滤机浓缩后回用生产纸板,只要添加量合理,不会影响质量,变废为宝,增产减污。第三,进行黑液碱回收工程。回收废液中碱,并可制成碳酸钙用于造纸辅料,减少外购,减少废弃物排放污染,一举两得。第四,回收黑液木质素。第五,综合利用粉煤灰。可建成粉煤灰综合利用工程,将粉煤灰通过配制法生产硅酸盐水泥。
在面临来自国内外环境法律法规、ISO 14000环境系列标准及社会公众的环保压力下,造纸企业通过实施绿色供应链管理策略,可以实现经济和环境协调发展,提高整条供应链的竞争优势。
摘要：造纸企业对环境危害较大，如何最大限度地提高资源的利用效率以及降低造纸企业对环境的负面影响己成为国内外学者与政府关注的焦点，而绿色供应链管理正是解决这一焦点问题的管理新模式。本文采用系统分析的方法，从绿色采购系统、绿色生产系统、绿色消费和绿色物流系统方面来对造纸企业实施绿色供应链管理策略。造纸企业通过实施绿色供应链管理可以提高产品的绿色性，增强对环境的友好性。
关键词：造纸企业,GSCM,环境策略
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零售业供应链的优化策略 篇10
一一、与上下游供应商合作共赢
零售企业供应链合作伙伴关系的建立是一个复杂的过程。重点是要与供应商建立战略合作伙伴关系, 积极寻求与供应商、分销商、顾客等的合作与结盟, 以广泛的协作实现风险的共担和利润的共享。
1.选择合适的供应商。供应商是零售企业采购商品的来源, 为了保证商品充分及时的供应, 就必须对供应商进行认真的甄选。在供应链环境下, 零售企业除了必须对商品的质量、价格等进行选择, 还必须对供应商在商品的配送方式、时间地点、送货次数、缺货补偿等方面做出规定, 并通过与供应商订立协议, 明确规定供应商违反规定所必须承担的责任。
2.建立与供应商的战略合作关系。建立战略性合作伙伴关系是零售企业供应链管理的关键就在于与供应商之间的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立, 是一个复杂的过程。其中, 沃尔玛与宝洁公司的产销联盟堪称业界的楷模。具体的合作形式是:双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网, 借助这种信息系统, 宝洁公司可以监视其产品在沃尔玛各店铺的销售、存货、价格等情况, 这样, 宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划。同时, 也能对沃尔玛物流中心的库存实行单品管理做到连续补货。而沃尔玛则可以专心于经营活动, 同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上, 及时决策商品的货架和进货数量, 并实行自动进货。由于双方企业之间的交易消除了中间环节, 不必就每笔交易的条件进行谈判从而大幅提高了经营效率。为了达到良好的合作, 形成一种紧密型的伙伴关系, 实现信息共享, 结盟是很重要的。这种战略合作伙伴关系具有如下特点:高度的信任机制, 有效的信息共享;供应商直接参与零售方的产品研发以及零售方对供应商提供直接支持;长期稳定的供应合同;以实现整个系统的“双赢”为目的。
二二、强化物流配送系统的管理。
现代物流业是利用信息和网络技术, 运用现代组织和管理方式, 将运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等环节进行整合, 并进行一体化经营的产业。物流管理的目标主要包括:快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。能否做到快速反应关系到企业能否及时满足客户需求的能力。信息技术的充分运用, 使企业增强了在最短时间内完成物流作业并尽快交付所需存货的能力, 成为企业快速反应能力的强有力支撑。快速反应能力, 把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期, 转移到对客户需求作出迅速反应上来。随着全球经济一体化的发展, 竞争已不单是产品性能和质量的竞争, 还包括物流能力的竞争。有效的商品配送是保证零售企业达到最大销售量和最低成本的存货周转及存货的费用核心。物流构成了企业供应链的基础活动, 是企业取得竞争优势的关键。在零售行业物流贯穿了经营业务的全过程, 从商品的采购到销售服务都有大量的物流活动发生。零售商店的商品供货与配送方式, 物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况, 直接影响到企业的运营成本与效率, 影响企业对市场和顾客的反应速度, 影响到企业的服务质量, 并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。改善物流管理就能够对零售企业的成本与效率产生重大影响。
一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一。它通过不同职能部门之间或不同企业之间在物流上的合作, 达到提高物流效率降低物流成本的效果。其核心就是LRP, 即物流需求计划。对于零售企业来说, 供应物流 (运输与配送) 是前期物流, 销售物流是后期物流完整的物流功能是这两者的信息双向沟通, 沟通的结果是满足顾客的即时需求。这也是一体化物流的意义所在。作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心, 它把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理, 甚至包括订货等作业有机地结合起来, 形成多功能、一体化和全方位服务的供货枢纽。在实施一体化物流的过程中, 人们越来越认识到, 供应商、配送中心和零售商三者之间的协调问题是至关重要的, 特别是库存问题。因为很久以来流通中的库存更像各自为政的条块。由于各自的库存控制策略不同, 不可避免地产生需求的扭曲, 导致供应商无法快速响应客户的需求。在供应链管理条件下, 供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的, 而传统的库存控制方法无法满足这一要求。于是, 近年来出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存 (VMI) 。这种库存管理策略, 打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的一体化管理思想。在具体运作中, 连锁超市运用EDI技术, 把订货信息、库存信息反馈给供应商, 把“超市公司补货”变为“供应商补货”, 即由供应商管理用户的库存。配送中心的自动补货系统, 把供应商、配送中心、商场 (POS系统) 的产、供、销三者, 组成网络和集成供应链物流管理系统。
三三、实现信息资源共享
供应链上的牛鞭效应在任何一个企业里都有, 关键是怎么降低这种效应。办法就是增加信息的透明度, 使每一个环节的信息流很准确。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此, 大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统和电子供应链管理系统等电子供应链管理系统, 以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源, 使他们充分掌握有关供应企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等, 也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。
供应链策略 篇11
[关键词] 供应链 合作关系 信息共享
一、引言
21世纪的竞争是供应链之间的竞争，终端顾客对产品的个性化、多样化要求的不断提高，经济环境的不确定性日益增长，促使企业越来越注重协调供应链成员之间的关系，而供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上。因此，信息共享作为维持供应链上企业间合作关系的重要途径，受到了广泛关注。当前对供应链中信息共享问题的研究主要集中在三个方面:一是对供应链中信息共享的重要性、必要性和实现信息共享的阻力进行研究;二是基于委托－代理理论，研究供应链中的信息共享激励，并设计相应最优的激励机制以保障信息共享的实现;三是在技术上研究如何实现信息共享的问题。以上研究，解决了在供应链管理中要不要信息共享，以及如何引导、实现信息共享的问题，但是对供应链内不同形式的合作关系是否要共享不同的信息，到目前为止几乎很少有这方面的研究。现实中由于供应链内信息种类繁多，且各自的作用不同，上下游合作企业间又存在多种形式的合作关系，对于不同的合作关系，其合作及信息共享的目的必然存在差异。基于此，本文在对供应链内企业间的共享信息和合作关系进行分类的基础上，探讨不同的合作关系应该共享不同的信息，并提出了信息共享的有效途径，以期能为供应链内企业间有效的信息共享提供帮助。
二、供应链信息共享的范围
1.产品信息
共享产品信息是供应链存在的基础，是上下游企业建立供需关系的桥梁。只有建立顺畅的产品信息共享渠道，才能使供应链上的企业得到最大限度的满足并建立起密切的合作关系。
2.订单信息
一般情况下，下游企业对上游企业订单执行情况是很难掌握的，因而当上游企业的订单执行延迟时，会造成下游企业的损失。所以，及时得知订单的生产状态，可以对供应链运作过程中出现的问题做出快速反应，提高供应链企业的决策效率。
3.质量信息
产品质量是决定竞争力的关键因素之一。在供应链里，上游企业的供货质量直接影响下游企业的产品质量，无论一个企业的产品质量出现何种较大的波动，都应当及时通知下游购买者做出适当对策。因此，供应链中各企业都应使用兼容的质量体系和工具。
4.销售数据信息
销售数据一般来源于销售点数据(POS)。供应链成员可以通过销售数据来分析销售趋势、顾客偏好和顾客分布等，从而决定库存水平、货架布置和新产品开发等企业运营策略。
5.需求信息
在整个供应链中，共享来自终端消费者的需求信息，可以使得供应链上的各个节点都能了解消费者任何需求变动。此外，需求信息的共享还可以减弱“牛鞭效应”，降低供应链库存。
6.生产信息
在供应链中，下游企业需要根据上游供应商的生产来决定自身库存、生产以及销售计划。同样，下游企业的生产又决定它对供应商的需求，从而影响供应商的库存、生产和销售计划。因此，生产信息的共享，是消除供应链上各个企业生产上的盲目性和无计划性，降低供应链成本的关键。
7.库存信息
共享库存信息是供应链成员间最常用的协作方式。通过获取供应链的库存信息可以降低整个供应链的库存水平。
8.发运出货信息
供应链上每个环节可以直接向上游环节共享发货运输信息。这种模式能够使企业保持较高的服务水平，减少库存，同时又有较高的订单供给率。
9.销售预测信息
每个企业都在做预测，并且按照对未来的销售预测向供应商订货。各企业预测的依据不同，则结果也会出现不同程度的差异。如果通过供应链合作企业共同预测销售趋势，则可以减少“牛鞭效应”和降低库存水平。
10.市场信息
合作企业通过共享市场信息，可以加快供应链整体对市场变化的响应速度，提升竞争力。
11.技术进步信息
毫无疑问，消费者得到的是最终产品。然而，最终产品的每一次更新与进步，都可能是供应链上所有企业共同努力的结果。尤其是在供应链管理的模式下，每个企业不能仅仅专注于小范围内的核心业务，而是要纵观、支持与配合产品的全局技术变化。如果一两家企业的技术进步得不到其他企业相应的配套支持，则无法形成最终产品或服务。因此，合作伙伴之间应该提供相关的技术支持信息。
12.研发信息
尽管供应链成员企业都只专注自己的核心业务，但最终产品是所有企业合作的结果。所以，在研发新产品时，需要供应链所有成员公开研发信息。
13.发展战略信息
企业发展战略决定企业的发展趋势。供应链企业只有相互了解发展战略，选择合适的合作伙伴，才有助于形成长期的合作关系。
三、供应链企业间的合作关系
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流等，将供应商、分销商、零售商直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。它强调供应链上各企业及其活动的集成，保持灵活稳定的供需关系。因此，企业间的合作显得尤为重要。从实践来看，成功的供应链体系都非常重视企业间的合作，保持灵活高效的合作关系对成员企业，特别是对核心企业非常重要。根据供应链内企业间合作目的不同，参照轨道模型思想（如图所示），从信息共享程度和交易成本两个维度将供应链企业间的合作关系粗略的划分为普通型、互助协调型和战略型三个层次。假设节点企业M处于供应链核心地位，Ai、Bi、Ci 分别为节点M的合作伙伴，分布在以核心企业为中心的不同轨道上，且与节点M的关系疏密程度不同。處于同一轨道上的企业与核心企业合作密切程度大致在同一个层次上，合作密切程度可以用交易成本来衡量。随着与M合作关系的深入，企业间交易成本越来越低，而信息共享程度逐渐升高。
1.普通型合作关系
普通型合作关系是供应链中最常见的一类合作关系。合作伙伴为数众多，它们与节点企业关系最为疏远，彼此依赖程度最低，所以交易成本也最高。
2.互助协调型合作关系
在这类合作关系中，合作伙伴与节点企业关系较为亲密，彼此之间依赖程度较高，交易成本较低，但战略意义一般。与这类企业建立长期、稳定的合作关系会维持节点企业业务的稳定，给节点M带来较高的收益。
3.战略型合作关系
战略型合作关系是供应链中最为重要的一类合作关系。在供应链战略型合作关系下,企业与供应商、分销商，以及零售商的关系不再仅仅是单纯的买卖交易关系、对手关系，而是一种更为紧密的合作关系。这类合作伙伴一般数量较少，但与节点企业关系最为紧密，彼此依赖程度最高，交易成本也最低。
四、不同合作关系信息共享策略
在供应链中，由于企业间合作关系及合作目的不同，彼此信息共享的目标也存在差异。因此，本文将根据供应链内不同的合作关系，以前面分类的共享信息为基础，提出了相应的信息共享模式，如表所示。
1.普通型合作关系信息共享策略
一般情况下，节点企业与普通型合作伙伴的合作最为简单，双方甚至在没有任何合作历史的情况下也可以进行合作。在这种合作关系下，节点企业考虑的是对方能否以较低的价格及时提供产品，与其合作旨在降低交易费用。因此，双方采用订单信息共享有助于缩短订单处理时间，降低订单处理成本，从而起到降低交易费用的目的。共享产品信息是供应链存在的基础，是上下游企业建立供需关系的桥梁。产品质量是决定竞争力的关键因素之一。在供应链里，如果上游企业的供货质量出现了较大的波动，通过共享质量信息，都可以及时通知下游购买者做出适当对策。
2.互助协调型合作关系信息共享策略
在互助协调型合作关系中，合作伙伴注重的是长期合作。在这种合作关系下，节点企业与合作伙伴进行合作，除了想降低交易成本以外，更重要的是希望能通过合作减少“牛鞭效应”的影响，以及提高运作效率。同样，这也是与互助协调型合作伙伴进行信息共享的目标。但是，在需求波动剧烈的情况下，仅靠共享需求信息，仍然会出现订单的延误问题，从而大幅度降低整个供应链的订单供给率。而共享销售、需求、库存、生产、运输等信息是减少“牛鞭效应”，以及提高运作效率的有效方式。
3.战略型合作关系信息共享策略
战略型合作关系是最重要的一类合作关系。在这种合作关系下，节点企业与战略型合作伙伴合作的目的是为了快速响应顾客需求，从而提高顾客满意度，并为企业的长期发展提供支持。同样，这也是与战略型合作伙伴进行信息共享的目标。在供应链中，共享市场信息可以加快供应链整体对市场的响应速度，提升竞争力。共享预测信息能及时设计出更准确的生产计划来满足顾客需求。而且，由于强调核心竞争力，单个企业很难依靠自己的实力独立完成所有产品的研发。战略合作伙伴间共享技术进步信息和研发信息，共同研发产品成为满足市场需求的一种方式。因此，与战略型合作伙伴共享研发、发展战略等信息有助于提高客户满意度，以及企业的长期发展。
五、实现信息共享的有效途径
1.完善企业信息系统平台
供应链伙伴间通过完善企业信息系统平台，协调供应链企业间的信息系统的接口，实现信息的快速、准确传递，并利用EDI模式和数据接口模式在供应链中分享POS和库存数据等信息。
2.架构第三方系统平台
在供应链网络中引入第三方信息企业，架构第三方系统平台。由第三方信息企业建设公共数据库，收集外部信息资料，加工处理与供应链相关的信息，向供应链企业提供额外的信息服务，供应链成员通过信息平台共享信息。
3.建设公共平台
建设公共平台，由计算机自动完成企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理。信息平台服务商只对平台运行进行维护或根据用户的需求开发新的功能模块，不提供具体的信息服务，共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。
六、结论
信息共享是提升供应链绩效的关键。但是盲目的共享信息，没有明确的信息共享范围，同样会使信息共享的效益大打折扣，与其初衷大相径庭。本文在对供应链中的共享信息进行分类的基础上，分析了供应链上企业间不同的合作关系，并以此为基础构建了供应链上企业间的信息共享模式，提出了信息共享的有效途径。这对于信息共享问题的系统性研究提供了一定的借鉴，并且为供应链内企业间有效的信息共享提供了一定的决策依据。
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供应链逆向物流存储控制策略研究 篇12
供应链的物流管理作为企业“第三利润源泉”成为全球经济发展的一个重要热点和新的经济增长点, 而在环境法律法规的压力和经济利益的驱动下, 与之如影随行的逆向物流正成为企业管理者和相关学术研究者关注的重要问题。而存贮控制是逆向物流中的一个关键领域。对于生产商而言, 在一个考虑逆向物流的制造/再制造系统中, 销售产品的存贮可以由新制造产品进行补充, 也可以由返回产品经过简单处理进行补充。当产品处于生命周期的成熟期时, 其需求速度应大于商品的回流速度。以下两种模型基本假设条件为:产品处于生命周期成熟期, 确定性需求, 稳定回流率, 退回品的修复时间为L, 产品一经退回即进行处理, 如图1所示。
二、不考虑生产时间模型
1、基本假设
(1) 假设市场需求的一般特性商品处于生命周期中的成熟期, 即市场需求相对稳定, 可以用常数来近似描述产品的市场需求速度。
(2) 假设商品的返回是以一定的比例进行的, 不考虑回收产品的不确定性, 即本期产品的回收量是前期产品销售量的一定比例。
(3) 这里考虑的回流是指通过某次销售后, 从消费者手中产生的回流。这里的回流率是建立在统计意义上的某一相对稳定值或服从某个分布。回流量是指在“正常销售”部分中按照一定回流率回流的量。
(4) 回流处理中各环节发生的成本统称为回流处理成本, 每个回流产品的回流处理成本相同。
(5) 产品退回后立即进行修复处理并进入存贮, 且与新产品的单位存贮成本相同。
(6) 返回产品进行简单处理后可以全部再次销售, 即不考虑回收废旧产品的弃置问题。
(7) 假设返回产品在处理后重新销售时, 与新产品无差异并服务同一级市场, 产品的销售价格一致。
(8) 不考虑订购/制造新产品的提前期, 即存贮降为0时可以立即得到补充。
(9) 不考虑价格折扣问题。
2、模型中符号说明
Q:期初订购量;
T:订货周期;
C:成本;
N:退回产品速度, N为常数;
M:产品的生产速度, M为常数;
R:商品的需求速度;
u:产品的回流率, u为常数且0≤u<1;
hs:单位数量待售品单位时间的存贮持有成本;
hr:单位数量退回产品单位时间的存贮持有成本;
T:订货周期;
P:单位产品的订购价格;
C0:每次订货的固定成本;
Cr:单位退回产品的修复成本;
Cr0:退回产品每次修复的启动成本, 即固定成本;
I (t) :时刻t的存贮水平;
L:退回产品的修复时间。
3、模型提出及求解
基于以上假设, 问题即为计算出单位时间内总成本最小的订货周期T和订货数量Q, 整个订货周期内的成本包括以下四个部分。
(1) 整个订货周期内新产品的存贮成本:单位时间产品需求速度为R, 又单位时间有u R的产品经修复进入存贮并优先销售, 所以单位时间经销售的新产品为 (1-u) R, 即净需求为R'= (1-u) R, 所以整个周期内新产品的存贮成本为:
(2) 整个订货周期内退回产品的存贮成本:产品退回后即进行修复出售, 所以退回产品的存贮是均匀的。修复时间为L, 所以任一时刻的存贮为u RL。
(3) 退回产品的处理成本:Cru RT (3)
(4) 订货成本:C0+PQ (4)
所以整个订货周期内的平均总成本为:
因为不允许缺货, 且当存贮降为0时立即得到补充, 订货量应等于净需求量。即:
将 (6) 式代入 (5) 式, 得:
对T求导并令其为0, 可得最优订购周期为:
将 (6) 代入, 得最优订货批量为:
当没有退货, 即u=0, 公式则成为经济订购批量公式, 由于T*与Q*均与产品价格P无关, 所以以后在成本函数中去掉PR'这项, 此时最佳成本为:
由 (7) 、 (8) 、 (9) 式可知, 考虑逆向物流与不考虑逆向物流相比, 最优订货周期延长了, 最优订货批量降低了, 最佳成本增加了。即使考虑了退回产品的修复时滞, 但是由于生产经营的连贯性, 其对最优订货周期和最优订货批量并没有影响, 只是在最佳成本中有所体现。
4、数例求解
假设某销售商销售某种商品, 每次订货的固定订货成本为900元, 单位商品的订货价格为50元, 销售价格为每件100元。商场规定, 若顾客对商品不满意或商品有瑕疵, 从商品购买之日起两个月内可以退货。对以往销售数据进行统计发现, 退货产品的数量约占销售量的10%, 所退商品中由于商品本身严重缺陷而返厂大修或废弃的比例非常小, 低于1%, 可忽略不计。产品退回就进入回流产品存贮进行修复, 修复时间为两天, 每次修复的启动成本为100元, 每件产品的修复成本为5元。修复后就可以进入待售品存贮, 销售价格与新产品一样, 仍为100元。回流产品存贮及待售品存贮的存贮成本分别为每天每件1元和每天每件2元。根据市场调查统计, 此商品的市场需求比较稳定, 基本保持在每天10件的销量。假定能够瞬时补货, 且要求不允许缺货的条件下, 制定一个长期补货策略。
将问题代入以上模型中, 可将参数整理如下:R=10件/天, u=0.1, hs=2元/件·天, hr=1元/件·天, L=2天, P=50元/件, C0=900元, Cr=5元, Cr0=100元。
将参数代入模型中, 可得最优策略为:
最优订购周期为:T*=10天;
最优订货批量为:Q*=90件/次;
最佳成本为:C*=187元。
三、均匀生产模型
假设存贮降为0, 立即得到补充是一种理想状态, 实际生产总是需要一定过程, 或者购买过程中, 总是存在订货提前期的, 此模型即假设均匀生产, 生产速度为M, 如图2所示。
1、基本假设
(1) 假设市场需求的商品处于生命周期中的成熟期, 即市场需求相对稳定, 可以用常数来近似描述产品的市场需求速度。
(2) 假设商品的返回是以一定的比例进行的, 不考虑回收产品的不确定性, 即假定本期产品的回收量是前期产品销售量的一定比例。
(3) 返回产品进行简单处理后可以全部再次销售, 即不考虑回收废旧产品的弃置问题。
(4) 假设返回产品在进行处理重新销售时, 与新产品无差异并服务同一级市场, 产品的销售价格一致。
(5) 考虑生产时间, 假设均匀生产, 生产速度为M。
(6) 产品退回后立即进行修复处理并进入存贮, 且单位存贮成本与新产品无异。
2、模型中符号说明
R:商品的需求速度, R为常数;
u:产品的回流率, u为常数且0<u<1;
M:产品的生产速度;
hs:单位数量产品单位时间的存贮持有成本;
hr:单位数量退回产品单位时间的存贮持有成本;
Q:周期订货量;
T1:生产时间;
T:订货周期;
P:单位产品的订购价格;
C0:每次订货的固定成本;
Cr:单位退回产品的修复成本;
Cr0:退回产品每次修复的启动成本, 即固定成本。
3、模型提出及求解
基于以上假设, 问题即为计算出单位时间内总成本最小的订货周期T和订货数量Q, 整个订货周期内的成本包括四个部分:整个订货周期内产品的存贮成本;整个订货周期内退回产品的存贮成本;退回产品的处理成本;订货成本。分别计算如下。
(1) 整个订货周期内新产品的存贮成本:单位时间产品需求速度为R, 又单位时间有u R的产品经修复进入存贮, 所以净需求速度为:
因为不允许缺货, 且当存贮降为0时立即得到补充, 生产量应等于净需求量。即:
根据文献, 可知 (M-R') T1=R' (T-T1) , 即MT1=R/T。由此得到整个订货周期内新产品的存贮成本为:
(2) 整个订货周期内退回产品的存贮成本:产品退回后即进行修复出售, 考虑修复时间L, 任一时刻t的存贮水平为u RL, 因为此时刻之前L时间之内的退回产品都还在存贮内, 处于修复过程中。所以, 整个订货周期内退回产品的存贮成本为:
(3) 退回产品的处理成本:Cru RT (13)
(4) 订货成本:C0 (14)
所以整个订货周期内的平均总成本为:
成本函数对T求导得:
令成本导函数为0, 得最优订货周期为:
将 (10) 代入, 得最优订货批量为:
最优生产时间为:
将 (17) 和 (18) 代入 (15) 得平均总成本为:
由上面的一些式子可知, 当没有回流, 即u=0时, 公式即与经典存贮模型的结果相同。与经典存贮模型相比, 最优订货批量减少了, 最优订购周期可能延长也可能缩短:当2R≤M时, 最优订货周期延长;当2R>M时, 最优订货周期缩短。
4、数例求解
假设某生产商生产并销售某种商品, 生产速度为25件/天, 每次生产的固定成本为900元, 单位商品的生产成本为50元, 销售价格为每件100元。另有规定, 若顾客对商品不满意或商品有瑕疵, 从商品购买之日起两个月内可以退货。对以往销售数据进行统计发现, 退货产品的数量与销售量成正比, 约占销售量的10%, 所退商品中由于商品本身严重缺陷而返厂大修或废弃的比例非常小, 低于1%, 可忽略不计。产品退回就进入回流产品存贮进行修复, 修复时间为两天, 每次修复的启动成本为100元, 每件产品的修复成本为5元。修复后就可以进入待售品存贮, 销售价格与新产品一样, 仍为100元。回流产品存贮及待售品存贮的存贮成本分别为每天每件1元和每天每件2元。根据市场调查统计, 此商品的市场需求比较稳定, 基本保持在每天10件的销量。假定能够瞬时补货, 且要求不允许缺货的条件下, 制定一个长期补货策略。
将问题代入以上模型中, 可将参数整理如下:M=25件/天, R=10件/天, u=0.1, hs=2元/件·天, hr=1元/件·天, L=2天, P=50元/件, C0=900元, Cr=5元, Cr0=100元。
将参数代入模型中, 可得最优策略为:
最优订购周期为:T*=12.5天;
最优生产时间为:T1*=4.5天;
最优订货批量为:Q*=113件/次;
最佳成本为:C*=151元。
四、结语
由以上两个模型的结果可以得出结论, 考虑到退货产品修复处理之后的时间, 只是对平均总成本产生影响, 对能得到最优平均总成本的最优订货批量及最优订货周期没有影响。在经典存贮模型中, 用净需求速度替代市场需求速度, 即可得出相应条件下的最优策略。
摘要：供应链逆向物流的存储控制可以分为两大类:当产品处于成熟期时, 其市场需求较为稳定, 属于确定性存贮控制;当商品于导入期或衰退期时, 需求是不确定的, 属于随机性存贮控制。本文通过不考虑生产时间模型和均匀生产模型两种模型, 对成熟商品处理周期与订货周期一致情况下供应链逆向物流存贮控制策略进行了研究, 以求得最优策略。
关键词：供应链,逆向物流,存储策略
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