供应链研究（精选12篇）
供应链研究 篇1
摘要：介绍了供应链契约的起源及分类, 供应链契约的基本模型, 然后详细介绍了批发价格契约, 收益共享契约, 回购契约和数量弹性契约模, 最后指出供应链契约的研究现状及未来的研究方向。
关键词：供应链,供应链契约,供应链协调
1 供应链契约研究的起源及分类
1.1 供应链契约的起源
契约主要用于经济和法律领域, 供应链契约是经济学契约理论在供应链中的一种表现形式, 其研究主要源于多阶段库存理论。
自从Pastemack早期提出供应链契约理论之后, 有许多学者对供应链契约做了一般研究, 1998年, Tsay, Nahmias和Agr即对供应链契约建模的研究情况进行了回顾, 并指出供应链契约包含的条款主要有以下几个方面:决策权的分配、定价、最小购买量、数量柔性、退货或返还政策、分配原则、订货提前期、质量等, 并提出一个供应链的契约应该包含多于一个的契约条款。
1.2 供应链契约的分类
根据供应链契约的研究现状, 可以将供应链契约主要分成以下四种主要类型:批发价格契约 (Whole-sale Price Contract) 、回购契约 (Buy Back Contract) 、收益共享契约 (Revenue Sharing Contract) 、数量弹性契约 (Quantity Flexibility Contract) , 其中批发价格契约与回购契约是最早研究也是最为常见的契约类型, 而收益共享契约与数量弹性契约则分别研究了供应链中的核心内容:成员收益和产品数量。当然, 除了上述四种契约模型以外, 还有数量折扣契约 (Quantity Discount Contract) 、数量承诺契约 (Quantity Commitment Contract) 、延迟补偿契约 (Pay to Delay Contract) 、预购契约 (Advance Purchase Contract) 和回馈与惩罚契约 (Rebate and Penalty Contract) 等等契约模型。但是, 这些契约模型都可以由上述四种契约演变而成, 或者是由其中的两种或者是几种契约组合而得。
2 供应链契约的基本模型
供应链契约研究的供应链一般是由一个供应商和一个零售商组成的。零售商面临一个随机的市场需求, 产品是易逝性的, 并且订货周期较长, 考察供应商和零售商之间的相互作用, 供应商是领导者, 零售商是追随者, 供应商给定一套契约参数, 零售商据此确定它的最优产品订购量。同时认为产品市场是开放的, 有关产品的市场销售价格、需求分布和库存成本等信息是对称的。所以, 作为领导者, 供应商能获得所有必需的信息, 推断零售商的产品订购量, 并据此制定最佳决策。供应商和零售商是风险中性和完全理性, 都根据期利润最大化原则进行决策。
3 典型的供应链契约
3.1 批发价格契约
批发价格契约也称价格契约, 是指供应商和销售商相互签订批发价格契约, 销售商根据市场需求和批发价格决定订购量, 供应商根据销售商的订购量组织生产, 销售商承担产品未卖出去的一切损失。简单的批发价契约无法实现供应链的协调, 它的另一种表现形式数量折扣契约应用比较多。
数量折扣契约是指供应商可根据销售商订购量的大小对批发价格进行打折, 从而刺激销售商增加订购量。Monahan 从供应商的角度来考虑对销售商提供数量折扣的经济内涵, 文章假设供应商选择批量对批量 (Lot for Lot) 策略, 证明了一个合理的打折方案能激励销售商增加订购量并能提高供应商的收益。Rosenblatt和Lee研究了全部产品的折扣问题, 他们和Monahan在相同假设条件下还讨论线性折扣问题, 他们认为新增利润并非只给供应商, 买卖双方都能受益。Weng把从供应商的角度扩大到整个供应链来考察数量折扣策略, 通过分析供应商和销售商的关系, 他认为通过提供数量折扣可以协调供应链中供应商和销售商的关系, 并能实现供应链总体利润最大化。
3.2 收益共享契约
收益共享契约也就是供应商给零售商以一个较低的批发价格, 并且获得一部分零售商的销售收益的协议。收益共享契约在国外影碟租赁业得到了成功的运用。Dana和Spier研究了收益共享契约在完全竞争的销售市场上的运用。James, Dana和Spier 分析了收益共享契约在两种情况下的运用:一是需求是随机的, 下游企业在知道实际需求之前确定价格和库存;二是需求可预知且随时间的推移而下降, 价格是可变的, 并用影碟租赁业作为例子进行了分析。Giannoccaro和Pontrandolfo分析了三级供应链中采用收益共享契约的供应链协作策略, 他们认为通过调整供应链契约参数, 可以提高供应链效率, 增加供应链各个成员的利益。潘会平, 陈荣秋提出了零售商和供应商四六分成的观点, 并通过对比分析以及实际案例说明哲一做法的可行性。
3.3 回购契约
回购契约也称为退货策略, 规定销售期初零售商以批发价格从供应商处定购产品, 销售期结束时没有卖出的产品以合理地价格退还给供应商, 从而刺激销售商增加订购量, 扩大产品的销售量。Emmons和Gibert从定量角度调查了供应商和销售商的期望利润, 并且发现对于任何给定的批发价格, 回购策略都有增加双方总的混合利润的趋势, 同时, 他们也证明了需求不确定往往会导致零售价格的上涨。Webster和Weng研究了当供应商具有风险敏感性时的回购策略模型, 证明了提供回购策略可以增加销售商的利润, 并且供应商的利润也不会因为提供回购策略而下降。Tsay研究了在供应商和零售商都具有风险敏感性时, 讨论了风险敏感性对回购策略的影响, 发现忽视供应商和销售商对风险的敏感性可能导致严重的损失。
3.4 数量弹性契约模型
数量弹性契约是指零售商的实际订货量可以在其提前提交的订货量基础上进行一定范围内的变动, 通常零售商在销售季节前首先给供应商一个产品订货量, 供应商根据这个订货量组织生产, 当零售商了解市场的实际需求量之后, 零售商可以根据实际的市场需求重新调整订货量。
Anupnidi等将数量弹性契约扩展到零售商动态订购的情况, 零售商首先承诺最小订购量, 对于超出承诺量的产品, 需支付较高的批发价格, 从而降低零售商和供应商的边际成本。Tsay和Lovejioy则将数量弹性契约扩展到了多需求阶段、多库存地点、延迟交货和需求更新的情况, 发现单阶段中因随机需求而导致的期望收益减少在多阶段供应链中可以得到一定的改善。Plambeck和Taylor研究了多个销售商的弹性数量契约, 他们认为, 在多个销售商的情况下, 很有可能某些销售商的实际需求大于他们最初订购量, 而其他销售商的实际需求可能小于他们最初确定的必须购买的数量, 这就给供应商和销售商之间提供了一种相互协调的可能性, 从而影响他们最初签订的合同和需采取的行动。
4 结论
总的来看, 国内外学者针对供应链契约已经进行了二十多年的研究, 理论体系较为成熟, 并且进行了实证研究, 供应链契约研究还局限在一定范围内, 还有以下领域有待拓展:
(1) 目前供应链契约研究主要集中在两级供应链, 而在实践中, 供应链的结构要复杂得多, 因此可以把供应链契约研究拓展到多对一, 一对多的情况。
(2) 目前供应链契约主要是在需求函数确定, 零售价格视为外生变量的假设下进行研究。而在实际中, 价格因素无疑是影响市场需求的各种要素中, 最为重要的影响因素之一。因此可以尝试在不同需求函数下进行供应链契约研究。
(3) 供应链契约虽然在理论上可以实现供应链的协调, 提高供应链成员的收益, 但是缺少实证研究, 很少有学者把供应链契约应用于某一个具体领域, 从而缺少实施契约的指导性经验。
供应链研究 篇2
2.控制对象不同。
制造业供应链的控制对象为信息流、物流和资金流，而服务供应链的控制对象为顾客流、服务流、信息流和资金流。对于服务供应链来讲，服务是核心任务，并不必然存在有形的物流，服务企业主要是通过生产和提供服务来产生价值获取利润。
3.对时间的响应模式不同。
制造业供应链中，企业对其下游顾客(包括法人及终端消费者)需求的响应，具有滞后性，即顾客取得产品与信息反馈存在时间差。而服务供应链的服务过程，在时间和空间上是同时并存的，服务提供商可以及时了解客户反馈信息。因此，他们对其下游顾客的响应具有即时性。
4.各方参与程度不同。
服务的供应与交付具有同时性，这就要求服务交易从初始就进入一个全新的动态执行管理过程。要保证服务的最终交付，服务供应链中的供应商、服务集成商、渠道商、顾客都要参与到整个过程当中，各参与方有不可分割的特质。而传统制造业供应链中的各相关企业，只需完成与自己直接相关的环节工作内容即可。
5.管理结构的复杂程度不同。
制造业供应链节点企业的类型相对简单、数目固定，其组成要素涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。而且由于制造商的行业类别、技术条件等的限制，使得供应链内企业的关系相对稳定，协调简单。而服务产品具有多样性，供应链中各节点企业的类型要复杂的多，因此，对企业之间的合作与协调能力、核心企业的整合、协调和控制能力都提出了更高的要求。
服务供应链的研究趋势
结合服务供应链自身特点，如何将产品供应链的相关理论，更好地应用到服务供应链管理中，将成为一种研究趋势。主要包括以下几个方面:1.鉴于目前国内外学者对于服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确和统一的`观点，因此，对于服务供应链的理解能否统一;几种观点之间具有怎样的内在联系;如何进一步明确服务供应链的内涵等，是未来研究的一个重要的趋势。
2.一个优秀的服务供应链能否提升企业价值和核心竞争力、对供应链各节点企业的绩效提升能否起到至关重要作用、二者之间的内在联系如何，以及是否存在某种中介促进二者之间的作用，还需要进行大量的实证研究加以论证。
3.服务供应链管理模式的设计和合作伙伴的选择，作为服务供应链运营管理的前期基础性工作，也将成为今后有待深入研究的问题之一。
4.服务产品的无形性，使得服务质量很难像产品质量那样进行测量和监控。因此，今后的研究将进一步侧重对服务协议和服务质量水平的控制。在服务外包过程中如何规范服务采购流程，在非对称信息条件下，如何进行服务质量监控等相关内容，将是今后研究的重点。
5.在服务供应链绩效评价中，由于服务质量的评价受主观因素影响较大，因此，对服务供应链绩效评价指标体系的设计及其测度方法，也将成为值得重点研究的内容之一。
供应链契约研究综述 篇3
关键词:供应链契约;信息不对称;电子商务
一、供应链契约研究的内容及分类
(一)供应链契约的主要研究内容
在供应链契约文献中供应链协调是指供应链成员的目标与供应链整体的目标保持一致,供应链的成员最优化自己利益的同时也使供应链整体的利益最优化。供应链契约是供应链中任意节点的相互关系,采用契约的方式进行管理和约束,它研究的是各参与企业的行为动机和激励问题。这种契约关系不一定要以书面的形式来确定,也可能是一种默认的交易关系,如Cachon将供应链契约分为正式契约和非正式契约,强制执行契约和自愿遵守契约等。
(二)供应链契约的分类
根据供应链契约的研究现状,可以将供应链契约主要分成以下四种主要类型:批发价格契约(Whole - sale PriceContract) 、回购契约(Buy Back Cont ract)、收益共享契约(Revenue Sharing Cont ract)、数量弹性契约(Quantity Flexi2bility Cont ract) ,其中批发价格契约与回购契约是最早研究也是最为常见的契约类型,而收益共享契约与数量弹性契约则分别研究了供应链中的核心内容:成员收益和产品数量。
二、供应链契约的基本模型
供应链契约研究的供应链一般是由一个供应商和一个零售商组成的。零售商面临一个随机的市场需求,产品是易逝性的,并且订货周期较长,考察供应商和零售商之间的相互作用,供应商是领导者,零售商是追随者,供应商给定一套契约参数,零售商据此确定它的最优产品订购量。同时认为产品市场是开放的,有关产品的市场销售价格、需求分布和库存成本等信息是对称的。所以,作为领导者,供应商能获得所有必需的信息,推断零售商的产品订购量,并据此制定最佳决策。供应商和零售商是风险中性和完全理性,都根据期利润最大化原则进行决策。
三、典型的供应链契约及其研究现状
(一)批发价格契约
批发价格契约也称价格契约,是指供应商和销售商相互签订批发价格契约,销售商根据市场需求和批发价格决定订购量,供应商根据销售商的订购量组织生产,销售商承担产品未卖出去的一切损失。简单的批发价契约无法实现供应链的协调。
(二)收益共享契约
收益共享契约也就是供应商给零售商以一个较低的批发价格,并且获得一部分零售商的销售收益的协议。收益共享契约在国外影碟租赁业得到了成功的运用。Dana和Spier研究了收益共享契约在完全竞争的销售市场上的运用。James,Dana和Spier分析了收益共享契约在两种情况下的运用:一是需求是随机的,下游企业在知道实际需求之前确定价格和库存;二是需求可预知且随时间的推移而下降,价格是可变的,并用影碟租赁业作为例子进行了分析。
(三)回购契约
回购契约也称为退货策略,规定销售期初零售商以批发价格从供应商处定购产品,销售期结束时没有卖出的产品以合理地价格退还给供应商,从而刺激销售商增加订购量,扩大产品的销售量。Emmons和Gibert从定量角度调查了供应商和销售商的期望利润,并且发现对于任何给定的批发价格,回购策略都有增加双方总的混合利润的趋势,同时,他们也证明了需求不确定往往会导致零售价格的上涨。
(四)数量弹性契约模型
数量弹性契约是指零售商的实际订货量可以在其提前提交的订货量基础上进行一定范围内的变动,通常零售商在销售季节前首先给供应商一个产品订货量,供应商根据这个订货量组织生产,当零售商了解市场的实际需求量之后,零售商可以根据实际的市场需求重新调整订货量。
四、供应链中信息对称性问题
在供应链管理研究中,大多都假定信息完全且为链中成员所共有,事实上供应链中各成员都有一些私有信息(市场信息、成本信息等),這些信息会对供应链及链中成员的经营决策产生重大影响。所以信息的对称性是供应链管理研究的主要内容,近年来信息对称性方面的研究也不断取得进展。
五、供应链契约的发展趋势
(一)不同结构特征的供应链契约
当前,供应链契约研究主要集中在单周期、单供应商和零售商的情况,对多阶段、多供应商和多销售商的供应链契约协调问题,只展开了一些初步的研究。然而在实践中,供应链的结构要复杂得多,因此可以将供应链契约的研究扩展到供应商和零售商之间是多对一、一对多的情况,甚至是多周期、多产品种类、多层次的供应链网络结构。
(二)供应链契约
目前的供应链契约主要是在需求函数确定,零售价格视为外生变量的假设下进行研究。而在实际中,价格因素无疑是影响市场需求的各种要素中最为重要的影响因素之一。因此可以尝试在不同需求函数下进行供应链契约研究。
参考文献:
[1]陈剑,蔡连桥.供应链契约研究进展[J].管理学报,2006,(1).
[2]郭敏,王红卫.一类供应链在信息不对称下的协调策略研究[J].系统工程,2001,(4)。
服务供应链与制造供应链比较研究 篇4
服务供应链的内涵与发展
随着互联网和全球制造业的逐步发展, 供应链管理逐步向服务行业拓展, 并成为指导企业提高竞争力的一项重要因素。
1.服务供应链的内涵
国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解, 这几种不同的概念同时也代表了不同的研究思路和研究现状。大体可以分成以下几类 (见下表) :
2.服务供应链研究的发展
目前, 学术界对于供应链管理的研究, 涉及内容十分广泛, 主要集中在供应链协调、库存管理、物流系统规划、信息共享系统规划、战略伙伴关系管理、绩效评估系统等传统研究范围。这些理论对于现代商业的发展起到了极大的理论指导作用。
美国学者Lisa M.Ellram在2004年首先提出了服务供应链的概念, 即从供应商到最终客户的过程中形成的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。其后, 国内外学者对服务供应链进行了诸多研究。
国内学者以某些服务行业为研究背景, 试图建立该行业的服务供应链模型。主要包括:田宇、申成霖等对物流服务供应链的研究;张英姿、黄小军等对旅游服务供应链开展的研究;阳明明等对港口服务业的研究等。
服务供应链与制造供应链的区别
服务供应链与传统制造供应链的区别, 主要是由于服务产品与制造产品的本质差异所形成的。具体表现在以下几个方面:
1.管理思想不同。传统的产品供应链是以某个制造企业为核心, 通过链中不同节点企业的制造、组装、分销、零售等环节, 将原材料转换成产成品, 再到最终用户的转换过程, 是一种集成化的管理思想和方法。而服务供应链的管理, 则是针对为顾客提供服务这一过程的集成, 是供应链内企业合作完成一个完整服务的过程, 通过服务的规划、设计、执行、完善等来实现。
2.控制对象不同。制造业供应链的控制对象为信息流、物流和资金流, 而服务供应链的控制对象为顾客流、服务流、信息流和资金流。对于服务供应链来讲, 服务是核心任务, 并不必然存在有形的物流, 服务企业主要是通过生产和提供服务来产生价值获取利润。
3.对时间的响应模式不同。制造业供应链中, 企业对其下游顾客 (包括法人及终端消费者) 需求的响应, 具有滞后性, 即顾客取得产品与信息反馈存在时间差。而服务供应链的服务过程, 在时间和空间上是同时并存的, 服务提供商可以及时了解客户反馈信息。因此, 他们对其下游顾客的响应具有即时性。
4.各方参与程度不同。服务的供应与交付具有同时性, 这就要求服务交易从初始就进入一个全新的动态执行管理过程。要保证服务的最终交付, 服务供应链中的供应商、服务集成商、渠道商、顾客都要参与到整个过程当中, 各参与方有不可分割的特质。而传统制造业供应链中的各相关企业, 只需完成与自己直接相关的环节工作内容即可。
5.管理结构的复杂程度不同。制造业供应链节点企业的类型相对简单、数目固定, 其组成要素涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。而且由于制造商的行业类别、技术条件等的限制, 使得供应链内企业的关系相对稳定, 协调简单。而服务产品具有多样性, 供应链中各节点企业的类型要复杂的多, 因此, 对企业之间的合作与协调能力、核心企业的整合、协调和控制能力都提出了更高的要求。
服务供应链的研究趋势
结合服务供应链自身特点, 如何将产品供应链的相关理论, 更好地应用到服务供应链管理中, 将成为一种研究趋势。主要包括以下几个方面:
1.鉴于目前国内外学者对于服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确和统一的观点, 因此, 对于服务供应链的理解能否统一;几种观点之间具有怎样的内在联系;如何进一步明确服务供应链的内涵等, 是未来研究的一个重要的趋势。
2.一个优秀的服务供应链能否提升企业价值和核心竞争力、对供应链各节点企业的绩效提升能否起到至关重要作用、二者之间的内在联系如何, 以及是否存在某种中介促进二者之间的作用, 还需要进行大量的实证研究加以论证。
3.服务供应链管理模式的设计和合作伙伴的选择, 作为服务供应链运营管理的前期基础性工作, 也将成为今后有待深入研究的问题之一。
4.服务产品的无形性, 使得服务质量很难像产品质量那样进行测量和监控。因此, 今后的研究将进一步侧重对服务协议和服务质量水平的控制。在服务外包过程中如何规范服务采购流程, 在非对称信息条件下, 如何进行服务质量监控等相关内容, 将是今后研究的重点。
5.在服务供应链绩效评价中, 由于服务质量的评价受主观因素影响较大, 因此, 对服务供应链绩效评价指标体系的设计及其测度方法, 也将成为值得重点研究的内容之一。
6.在服务供应链中, 服务能力将取代产品供应链中的库存来缓冲供需矛盾, 服务型企业的服务能力管理将变得极为重要。另外, 服务能力的传递、控制与执行能力的研究, 也应深入探讨。
参考文献
[1]Kevin Poole.Seizing the Potential of the Service Supply.Supply Chain Management Review, 2003, 7 (4) :54-61.
[2]Dirk de Waart, Steve Kemper.Five Steps to Service Supply Chain Excellence.Supply Chain Management Review, 2004, 8 (1) :28-35.
[3]Kaushik Sengupt a, Daniel R Heiser, Lori S Cook.Manufact uring and Service Supply Chain Performance:A Comparative Analysis.the Journal of Supply Chain Management.2006 (Fall) :4-14.
[4]金立印.服务供应链管理、顾客满意与企业绩效.中国管理科学, 2006 (2) .
[5]Jack C.P.Cheng.A serviceoriented framework for construction supply chain integration.Automation in Construction19 (2010) 245-260.
三大汽车集团供应链体系研究 篇5
课 程
所 属 所 属 学 生
名 称 物流战略与策划
学 院 经管学院
专 业 物流管理
学 号 侯 建 20090572 东风汽车集团股份有限责任公司
商业模式：
公司的母公司东风汽车公司前身为第二汽车制造厂，成立于1969年9月。2000年，东风汽车公司进行债务重组，与中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司和国家开发银行共同组建本公司。2001年5月18日，本公司注册成立。2004年，该公司回购除东风汽车公司外所有股东持有股权后变更为股份有限公司
目前该公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益公司，构成东风汽车集团。东风汽车集团主要从事商用车、乘用车及汽车发动机、零部件的生产和销售业务，装备制造业务，金融业务以及与汽车相关的其它业务。根据中国汽车工业协会的统计，按国内商用车和乘用车生产厂商销售总量计算，二零一零年东风汽车集团拥有约10.8%的国内市场占有率。
目前公司的发展及利润源主要有以下三个：
1、多元化合资。2003年，东风汽车将旗下70%资产注入与日产合资公司，成立东风汽车有限公司。东风有限成为中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业。随后几年里，东风汽车更是大举合资旗帜，迅速与悦达起亚、本田建立合资公司，并与法国雷诺展开合资谈判。2010年，借着ECFA（海峡两岸经济合作框架协议）签订之机，东风裕隆汽车有限公司（以下简称“东风裕隆”）在杭州正式宣告成立。这是东风汽车旗下的第五个乘用车合资公司。如此一来，东风汽车拥有PSA、日产、本田、起亚、裕隆五个乘用车合资伙伴，在商用车和零部件板块，东风汽车与美国康明斯、本田发动机以及日产商用车进一步合作，形成多元化合资格局。
2、互补性重组
2010年6月份，东风公司引入民资战略重组东风云南汽车公司，力图把新云汽打造成为东风公司旗下非常有特色、面向西南和东南亚市场的高原型特种商用车生产企业。新云汽的目标是在2011年实现年经营收入5亿元。2010年7月，东风公司通过重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团合资新建东风裕隆汽车有限公司，共同打造大中华汽车品牌。2010年11月份，东风公司下属的东风汽车股份有限公司重组山东凯马汽车制造有限公司，成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司。重组后，东风股份有望成为国内轻型车产销量的老大，冲击福田的冠军位置。
3、自主品牌及新能源汽车。在拥有了东风小康、东风风神、东风柳汽和东风商用车等自主品牌后，东风裕隆的产品布局将使东风的自主品牌真正切入中高端乘用车这一“短板”。与此同时，东风系中的合资品牌也纷纷推出自己的自主品牌车型。就合资品牌而言，与国外品牌多年的合作，经过了初期引进车型、简单消化吸收的市场培育阶段后，已经进入更高水平的二次创新、自主开发阶段。
在自主品牌渐入佳境之际，东风公司也在加快发展节能与新能源汽车，未来五年发展规划正稳步推进。2010年8月，东风公司对外发布节能与新能源汽车战略规划，明确第一批共16个节能与新能源汽车重大专项，将在未来5年陆续投入30亿元专项资金，用于节能与新能源汽车的产品技术开发和产业化建设。
供应商体系：
东风汽车凭借着自身强大的品牌影响力，集结了近500家大小供应商，几百家经销商为自己服务，形成了一条以东风汽车为核心的供应链系统：
（1）公司采购模式基本成熟，供应商评价体系基本建立。东风汽车集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。
（2）公司实现精益生产，积极探索“零库存”管理。实施精益化拉动生产方式，要求协配件供应商按要求实施准时化供应（JIT）。看板发交的零部件，按东风汽车看板的要求送达汽车生产线上的装配点或生产点；非看板供货的零件准时发送到分公司协配仓库。供应商采用租用经东风汽车评审合格的第三方物流仓库，由第三方仓库完成准时化供货。
（3）公司大范围采用网络技术，不断探索信息化建设。1990年“东风汽车”上市后，先后请联想，汉普，SAP等公司进行管理咨询，曾设想实施ERP系统，后因多方面原因而未实施，但ERP思想得到公司上下认可。五年来公司共投入2000多万元用于计算机信息化管理，在研发、制造、供应、仓储、营销网络等方面进行改造，提升公司综合管理能力。
物流管理：
东风汽车经过考察比较，最终选用了中软冠群公司的ES/SuperLogistics系统。ES/SuperLogistics系统具有端对端企业生产与物流管理的能力，符合东风汽车的管理需求。
一、整车物流管理 ●条形码功能
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。车辆经过入库扫描后，系统依据设定的规则，会自动产生并打印入库建议单，司机依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型、同一颜色的车辆被放在同一排，该建议可根据车长和库位情况计算存放的数量，使仓库空间利用率达到最大。此外还可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。
根据先进先出的原则，系统还自动给出所要出库的车型的出库建议，司机可根据出库建议的库位和底盘号，按顺序领取车钥匙并提车。出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接被提走。出库时通过扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。
●全线追踪功能
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源（包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等）和去向（车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等）。
●智能的运输分配和运输跟踪管理
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车可通过预先设定的规则，优化运输路径和车辆编组，并根据承运商的运输情况以及对承运商的考核，对承运商的运费进行平衡，实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了效率，又减少了运输费用，同时也提高了运输分票的科学性，固化了运输分票的规则。具体而言，主要包括：
1、根据运输分票的结果，系统可自动生成运单，避免了重复录入所带来的工作量和可能出现的错误。系统还可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性。
2、系统可跟踪每辆车的在途情况，自动计算出车辆运输所限定的到达日期和返回日期，并可对未返回的车辆进行预警，保证在一时间发现问题并解决问题。
3、可对承运商的运输情况（按时返回率、经销商验收意见、运输质量等）进行考核，考核结果作为承运商运费平衡的依据。
●库存管理
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车实现了仓库的库位管理，不仅使仓库库存一目了然，而且系统还可自动生成车辆的定期养护计划。系统除了能够监控本地仓库的库存外，还能够监控所有存放在经销商仓库中的库存。
●营销管理
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车解决了异地销售的问题。销售公司可远程开销售提车票并给予确认，仓库本部可直接打印票据，避免了单据的远程传递，提高了工作效率。
ES/SuperLogistics系统使所有经销商和直接客户的销售信息在系统中被管理和统计，使企业对市场信息了如指掌，便于管理者做出正确及时的管理决策。
二、生产物流管理 ●条形码管理
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车的生产车间通过条码扫描实现了生产各个环节的条码化管理。通过在生产线上的扣料区粘贴条码以及条码扫描，可对半成品、原材料实现自动扣料，自动生成拉料建议；通过在四大总成上粘贴条码以及条码扫描，可自动维护车辆的相关信息（包括：生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等），并自动扣减消耗量；通过将工人的工牌号编制条码以及条码扫描，可记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间，并可设置允许的滞留时间，对超期的车辆进行预警。
●全线追踪功能
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够跟踪生产过程中的每一个环节，可对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息及车辆的去向信息。其中，配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等；装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息等；去向信息包括车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等。
●生产计划管理
采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够将计划分解为月计划、日计划，系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。月计划、日计划可被分解为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。系统可根据当前维护的销售订单，自动生成计划，自动安排生产。
●采购管理
ES/SuperLogistics系统可根据已确认的生产计划自动生成采购计划，根据采购计划和原料的供应商情况自动生成采购订单，实现了采购与生产的集成。因此，ES/SuperLogistics系统使东风汽车既实现了原料供应的准时化，又减少了原料库存的积压，降低了库存成本。
●JIT生产模式
东风汽车采用ES/SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理，以条码扫描自动扣料的方式确保了生产的准时化。
效益
ES/SuperLogistics为东风汽车的运营管理提供了科学的解决方案，极大地提高了各部门的工作效率。
储运部门通过对车辆入库进行自动化管理，提高了仓库管理的准确性及效率。信息的高度共享使储运部门能实时获得来自销售、生产部门的信息，从而在车辆出库前能提前进行新车的准备安排，在车辆入库前能提前安排所需的仓库，既减少了工作量，又做到了事前计划、事中控制和事后反馈；系统自动生成的出库建议，保证了出库的先进先出，减少了由于老旧车积压造成的资金损失；运输路线的优化和对承运商的管理，加强了运输管理的控制力度，既降低了运输费用，又加强了对承运商的考核，保证了运输质量。
市场销售部门通过与储运部门的信息集成，可以准确了解车辆的库存情况、近期的生产情况，并按照库存情况协调销售，加强存货量大的车辆的销售力度，最大限度地降低车辆库存，减少库存资金的积压。同时，实现了营销异地开票、本地打印票据的功能，优化了营销流程，提高了工作效率。另外，通过对经销商的管理，可随时了解经销商的库存信息和销售情况。
生产部门形成了以销售制定生产、然后以生产推动销售的大循环，既减少了库存积压，又加快了生产节奏，提高了东风汽车的市场竞争力；生产全过程的条码电子化管理，降低了工人的劳动强度，增强了数据的准确性，同时生产效率也得到大大提高；通过计划驱动采购，实现了采购的及时性，降低了采购成本。
总之，ES/SuperLogistics解决方案使东风汽车的整车管理达到国内一流的管理水平，取得了明显的成效，仅仓储费用一项，就使东风汽车每年400万的临时仓储费至少节约了1/3。
上海汽车集团
商业模式：
上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的整车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。
上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务（包括汽车金融）。
上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。
该公司的主要经营业务及商业模式可以从以下几个方面分析：
1、乘用车业务：在发展合资品牌的同时，大力发展自主品牌，巩固公司在国内乘用车市场的领先地位。
2、商用车业务：立足全系列经营，通过兼并收购、自主发展和合资并举快速抢占市场；进一步提升自主开发能力和经营管理能力。
3、零部件业务：
围绕自主品牌乘用车发展，形成动力总成系统、底盘系统、电子系统的集成能力和同步开发能力，重点培育核心零部件自主开发能力。
4、汽车金融服务：
进一步做大做强汽车金融服务业务，完善金融产品体系，为汽车经销商和汽车用户提供方便迅捷、灵活多样的汽车金融服务。
供应商体系：
上汽集团采用JIT即时生产的生产方式要求下属的制造企业与配套的供应商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式，实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性，采用“反应”式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。具体有以下几个措施：
（一）建设仓储物流园区
以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点——物流集散中心：
1．通过在当地的循环取货与分拨，同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸；
2．在未来，这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持。这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期，降低进出口物流在过程中的质量风险，加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力；
3．在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱，要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本；
4．在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括，帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求（包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等）；采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。
（二）异地设厂
为了实现生产的扩张，平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂，本地供应商只占供应商总数的25%左右，供应商半径达到了1200公里，通常其国内零部件的物流成本就达到400元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此，通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导，制造企业逐渐的推动一些高集成，大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。
（三）循环取货
原有的做法是供应商单独送货，现在，经过不断地运作与发展，在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到150个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率，并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存，减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达67.5%的运输成本。由于其巨大效应，一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包，由循环取货来代替供应商自行送货。
（四）产能管理与物料计划
上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在，供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大；供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺；以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求，缺乏最优的预先规划与投入。目前，上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通；不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与JIT即时生产；双向地及时准确地提供产能数据；分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。
在供货商选择中大概有以下三种非正式的规则：
1.如果可能，最好是上汽集团的下属企业； 2.如果不是的话，那它至少应该是位于上海的企业；
3.如果前两项都不满足的话，那它至少应该是位于离上海较近的区域内。总的算起来，上海大众其中价值60％的零部件是由上汽集团下属各企业供应的，剩下的是由那些与上汽集团没有关系的中国企业以及合资企业供应，但它们只占到较小的比重。
下面以上汽旗下的大众轿车的生产为例：
物流管理：
以上汽通用为例，上海通用汽车在企业供应物流和企业销售物流中，全部应用第三方物流来实现。其中包括：进口汽车零部件海运、空运，零部件再分配中心，零部件循环取货项目(Milk run)间接物料一般仓库一体化服务，维修零部件配送中心，维修零部件运输，整车物流服务等。
(1)零部件再分配中心(RDC)上海通用汽车由第三方物流公司通汇公司设置了厂外门对门物料仓库(RDC)，每2小时送货到车间零件暂存区，由此大大减小了上海通用汽车厂内仓库场地，并提高其效率，使厂内起到中转仓库而非存储仓库职能，保证厂内只有2小时库存 从而使物流系统相当高效。RDC仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、O T S 零件、运输管理—本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。
(2)Milk run 原先，对于国产零部件的运输，都是由各零部件供应商自行负责发送至零部件再分配中心(RDC)或厂内零件暂存区。当库存由“ 以班次计算” 降到“ 以小时计算” 时，生产线旁的库存已被大幅度降低，缓冲时间变得非常有限，供应商送货延误和错误导致的生产停线风险随着库存的降低而加大。另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输，造成了运输资源的严重浪费，物料接收DOCK拥挤，接收效率低下，准时率差，极易造成因物料的短缺而引起的停线。为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求，上海通用汽车与安吉天地合作，寻求新的解决方案，引人并实施Milk run 项目，即由第三方物流循环取货。首批由安吉天地对于上海、浙江、江苏82家零部件供应商设计了20条Milk run线路，13条truck load 线路，多频次、小批量和定时的，采用闭环运作模式，在预定的窗口时间内完成向各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处时将其返还。采用Milk run操作模式后，提高了物流资源的利用率(比如公里数的节约，装载率的提高，库存的下降)，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力，并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。
(3)整车物流服务
由整车物流服务供应商安吉天地进行车辆分流管理，包括完善并优化产成品停人整车分拨中心起至车辆最终交付于零售商/直销客户的整个供应链中所涉及的各种职能，完善运输方式，建立公路、水路、铁路联运的优化物流方案，优化车辆接收、发运、检验和维修等业务流程程序；负责整车储运服务供应商的日常工作管理；车辆仓储服务，包括整车分拨中心(V D C)管理和整车库存中心(V S C)管理；信息系统信息收集；分供方管理等。
中国第一汽车集团公司
商业模式
中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂）简称“第一汽车”，1953年7月15日破土动工，中国汽车工业从这里起步。52年来，第一汽车肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展。1991年，与德国大众汽车公司合资建立15万辆轿车基地；2002年，与天津汽车工业（集团）有限公司联合重组；与日本丰田汽车公司实现合作。目前，产品结构已形成以轿车为主的新格局。
第一汽车拥有全资子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽车有限公司、富奥汽车零部件有限公司等全资子公司和一汽轿车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽四环股份有限公司等上市公司及一汽-大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司等中外合资企业。在东北、华北和胶东、西南形成布局合理的三大生产基地，以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。资产总额1058亿元，员工13.33万人。
一汽五大发展战略为：一是产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生 产一代、准备一代、开发一代”的能力。
二是整车发展战略：提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。中、重、轻、微、轿、客要全面发展，实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化”。三是零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。四是海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。加大整车、零部件及总成出口，实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变，为“经营国际化”奠定坚实基础。
五是体系能力建设战略：定位准确，职能清晰，责权对称，制度健全，流程科学，操作规范。纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。
供应商体系
一汽集团有近5000家供应商，是拥有供应商最多的国有汽车集团。一汽通过以下四个采购策略来完成其具有竞争力的采购体系：
1、同步采购。采购前移、参与全过程，即一汽集团通过市场调研确定车型以及相应的技术要求，与供应商一起参与产品开发，协商价格，在此基础上进行批量采购。
2、集中采购。这与东风汽车的采购方式比较相似，即集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。
3、全球采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进入到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。
4、根据汽车制造业的特点进行模块化采购，如模块化采购安全系统、组合仪表、仪表板模块、暖风空调、前端、制动系统等。对供应商进行分级管理，培育核心供应商。
另外，又建立了标准化的采购流程：
以一汽大众公司为例，一汽大众公司是国内大型的轿车生产企业，目前的年生产能力近35万辆，生产大众捷达、宝来、高尔夫三个品牌计82 种车型和奥迪A4、A6 二个级别62 种车型，生产组织难度较大。但由于采用了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。大众物流公司是在1997 年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。通过近七年不断对物流管理的实践与探索，在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平，成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。
计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3(D2801)系统，共享生产信息，包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。
仓储和库存管理是物流公司管理的核心。仓储工作的目的是使实物和信息的流动处于最佳状态，包括合理库存控制与考核、先进先出、定置定位及货物的堆放方式、现有库房面积利用率、库房目视化管理、信息传递、资产管理、数据分析等具体工作。目前，大众物流公司正与一汽大众公司一起继续对合理库存控制和库存管理信息化进行优化，以使从供应商到主机厂之间的物料在合理的范围内流动。
理货是物流配送中的最基本工作，它包括对汽车零件的分类（按零件号）；检验零件的完整性；根据零件的形状、功能、特性，按理货工艺装入专用或通用的工位器具，并进行标识。其中理货工艺规定了所有零件装入工位器具的方式、数量和要求，而且一些零件还要求进行总成的分装后再装入工位器具。最后将理好的货放在规定位置准备送往装配线。理货过程为流通环节中重要的一环，为主机厂和供应商解决了运输与上线间的衔接问题。
运输管理包括运输车辆的调度、按计划备货、零件出库、装箱、送货及信息反馈的全过程，其中还包括根据内部、外部运行时间制定相应的行驶计划，以保证运输的负荷平均、制定相应的应急方案以适应FAW-VW 生产的需要；另外，安全操作（车辆和人员）、工位器具管理（周转频率和周期）、运输的经济性、协调送货、改造运输设备，如密封的运输车和搬运车等相关问题，对整个送货过程都起着重要作用。运输管理是一项单调重复、繁忙而责任重大的工作。
电子看板供货：电子看板供货模式采用条形码技术，条码显示零件号、零件名称、工位、送货地、数量、供货厂家等信息，空器具箱作为要货标，巡线员将此信息输入计算机，各供货厂家或供应商仓库通过联网查询到要货记录，通过打印机打出要货指令。从要货时间起，在2 小时内即将货物送到主机厂生产线旁。此种配货模式的优点是：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记录完整，充分利用网络技术。
准时化供货：随着汽车业个性化、柔性的要求，车型不断增加，生产节拍不断加快，零部件的品种越来越多，线旁无法满足单品种器具箱储备，所以采用JIT准时化配送、供货的模式。它通过取样点对整车数据下载分析，以准确的物料、准确的数量、准确的质量、准确的地点，将零件按明确顺序备货，按照装配车间工位上零件的准确节拍实现供货。改变了传统线上装配工根据车辆的颜色、品种特点在各个货架上选取相应零部件进行装配低效率工作模式，显著提高了企业竞争力。
模块化供货：由于汽车生产链较长，所以在生产组织上难度很大。因此，汽车模块的概念被引入，将各零部件组装成功能模块，模块组装工作可以不在生产线旁完成。即在零部件上线前，按装配要求包装上线，模块式供货有效地减少了物流链的长度，降低了整车生产成本，简化了管理环节。参考文献（简写）：
东风汽车公司，http:///
上海汽车集团股份有限公司，http:///
东风盈利模式图谱浮现http:///qyxx_disp.asp?id=87869 东风汽车股份有限公司供应链管理优化研究，郭光明，《物流技术》，2004年11期 东风汽车物流成本管理模式研究，周彬，《物流技术》（装备版），2011年2期 东风商用车供应链管理模式研究，屠强 徐贤浩，《科技月刊》，2006年3期 东风汽车供应商管理手册，东风汽车公司
“一体化管理”增强上汽核心竞争力，陆文耀，《上海工业》，2003年10期
安吉天地物流公司汽车物流服务方案的研究，杨正纯，上海海事大学硕士学位论文 供应链的选择和管理，托德，《中国质量》，2001年7期
上海通用汽车的一体化物流管理，茹雯 仰书纲，《工业工程与管理》，2004年增刊
上汽经验验证本土化的“一体化管理”理论，陈详国 季建华，《科技进步与对策》 2004年12期 一流的供应商造就一流的企业，薛劲，《中外管理导报》，2001年10期 优化整车物流管理，杨志国，《上海企业》，2011年7期
大众物流公司的第三方物流，赵 辉 罗宜美，《中国物流与采购》，2005年5期 在竞争中把握物流的脉搏——一汽-大众运用第三方物流的实践，周文军，《中国物流与采购》，2004年9期
当前我国汽车产业面临的主要问题，王滕宁，《企业经济》，2005年3期 基于价值链战略联盟的成本管理，戴德明
我国服装行业供应链管理研究 篇6
一、我国服装行业的特点
随着人们生活水平的不断进步，人们对服装的发展有了多样的需求，服装产品主要有以下几种特点：
（1）审美性。目前服装的发展，不止要求服装具有遮身蔽体的作用，而越来越多地要求服装要具有美感，要符合潮流的发展，符合不同消费者的需求。
（2）季节性特点明显。由地域特点所引起的季节性变化，企业也应着重考虑。
（3）周期短。服装产品都具有生命周期，受到季节性或者特殊性因素的影响，服装的流行周期逐渐变短。
（4）款式多、数量少。消费者对于服装需求的不断发展，要求服装生产要具有多样性，但是，由于服装市场的快速变化，服装企业在生产过程中开始不断小批量，多品种地生产。
（5）交货期缩短。服装产品更新换代的速度快，企业要以最短的周期、最快的速度投放市场，否则，企业将因为拖延交货期而失去了销售机会，从而造成产品积压，给企业持续经营带来危机。
二、我国服装行业供应链的特点
供应链管理存在于各行各业之中，不同的行业，其供应链的构成不同。在全球经济不断融合的情况下，对于服装行业来说，其供应链管理应该是一个不断创新的战略策划。
（一）产品类型与供应链类型的匹配
供应链匹配模型是由马歇尔·L·费尔舍教授提出的，他按照需求性质，将产品分为两类，一类是实用性产品，一类是创新性产品。根据产品的不同类型，供应链也分为两种类型，一种是与实用性产品相匹配的的实务功能，另一种是与创新性产品相匹配的市场协调功能。实用性产品产品差异小，实用性低，市场的需求稳定，生产周期比较长。通常来说，这类产品制造流程比较简单方便，不容易缺货。创新性产品与实用性产品的特点相反，它需要应对客户的多样需求，产品更新换代比较快。不同类型产品需要匹配不同类型的供应链。高档服装应属于创新性产品，应该选用快速反应供应链。
（二）以顾客需求为中心
客户存在于供应链的末端，对于供应链的良性发展起着决定性的作用。对于属于生产创新性产品的服装行业来说，其应对的核心竞争压力不是来自竞争对手，而是来自多样的客户需求，因此，在企业生产过程中，要将顾客的需求偏好放在首位，以顾客需求为源头来进行产品生产。同时在企业绩效评估时，应该将顾客满意度作为一个指标。从整条供应链来看，企业的发展依赖于顾客的需求，当市场中的需求发生变化时，链上企业要及时捕捉到信息，并将信息的变化传递给其他伙伴，共同制定出适合市场需要的发展战略，将适销对路的产品递交给消费者。只有当消费者选购了这些服装，链上企业才能收回成本获得收益。
（三）供应链的动态性
由于市场环境的不断变化，顾客对于服装种类、款式的需求也在不断变化，因此，企业需要不断适应市场变化，其供应链也在应对需求的变化下不断变化。另一方面，服装供应链的动态性还体现在不断择优更新、择优合作方面。企业对于合作伙伴也要严把质量关，设定一定的评价体系对合作伙伴的绩效来进行评价。如果合作一段时间之后，发现合作伙伴的绩效不佳，企业则需要重新选择合作伙伴。所以，服装行业供应链动态性的特点，不仅要求企业应该重视合作伙伴的选择，更应该注重合作伙伴管理绩效的评估，以推动供应链良好运转。
三、我国服装行业供应链管理的不足
（一）供应商管理不足
由于我国供应链管理思想起步较晚，供应商管理方面还有很多不足。一方面，我国服装企业缺乏明确的供应商综合评价指标体系。对于供应商的选择企业主要是通过决策者的主观印象、感觉来判断，主观因素较多。另一方面，我国服装企业不注重供应商关系的维护。与供应商的合作不是通过一直合同就可以确立发展的。
（二）库存管理方式落后
库存管理存在于产业链中的每个环节。企业供应链的健康发展，需要供应链上个企业之间的密切配合。由于我国缺乏现代化的库存管理系统，这会导致库存责任不清，库存盘点不及时，而导致的库存积压，库存成本上升，影响了服装企业的发展。
（三）信息系统不够完善
企业通过信息技术可以实现供应链上节点企业的信息共享，实现企业之间同步化运作。目前我国对信息技术的重要性认识不足，信息化是个系统工程，需要服装企业从内到外都作出相应的调整，促进企业内部各个部门之间的沟通和交流。另外，信息技术不断更新，就要求服装企业要不断更新信息技术的使用，实现供应商和制造商、分销商之间信息共享，提高供应链运作效率。
四、可借鉴的国外经验
（一）快速有效的客户反映机制
企业之间的竞争不再是资金、品牌、历史的竞争，而是快速反应能力的竞争。企业应该以低成本在短的时间内，以最快的速度向顾客提供最优质的的产品和服务，这是新竞争时期对于企业生存的要求。企业能够在市场竞争中展现出竞争优势，之间决定着企业的发展命运。因此，企业要想在市场中存活下去，就必须重视时间因素，构建快速有效的客户需求反应机制。
（二）完善供应商合作关系，提高物流配送速度
企业想要持续健康发展，需要合作伙伴的支持和配合。企业要加强与合作伙伴之间的战略合作与信息共享，使战略伙伴在合作过程中不断增强主人翁意识和责任感、使命感。另一方面，在与合作伙伴合作的过程中，要注重优胜劣汰。一个好的合作伙伴是一个企业发展的催化剂，可以使企业向好的方向发展。企业在合作中，可以设立一些考核指标对合作伙伴进行考核，以提高合作伙伴的工作效率。比如，对于物流配送企业来说，可以有设定“准时提货率、及时正点率、货品差错率、服务态度”等指标来衡量，亲自监控每个指标的完成情况，来对代理公司进行整体考评。
（三）优化库存管理模式
在日新月异的快速消费品市场，产品的更新换代速度决定了企业的发展状况。有些服装企业之所以有如此高的库存危机主要是市场需求预测不准确、上下游企业之间缺乏合作、缺乏库存管理绩效评价体制。因此，企业构建库存管理绩效评价指标体系，可以实现与供应商的联合库存管理，协调与供应商之间的合作关系，通过多种措施的采取来全方位优化本企业库存管理状况。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献：
[1]马士华，林勇，林志祥著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
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[4]Donlon JP.Maximizing value in the supply chain[J].Chief Executive，1996（117）：54-63.
供应链风险研究概述 篇7
供应链风险概念的提出, 最初是基于对供应风险概念的研究。它是风险在供应链领域应用的一个特例, 至于供应链风险的定义, 相关的说法很多, 目前没有统一的认识, 一些专家、学者从不同的角度对供应链风险进行了界定。
根据Deloitte咨询公司2004年发布的一项供应链研究报告, 供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行, 使其达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件。
Cranfield School of Management把供应链风险定义为供应链的脆弱性, 供应链风险因素的发生通常会降低供应链运行效率, 增加成本, 甚至导致供应链的破裂和失败。有效的供应链风险管理将使供应链运行安全, 降低运行成本, 提高供应链的运行绩效。
关于供应链风险的定义, 《Decision Makers Direct》上的一篇《Supply Chain Risk Management》将其界定为:一切能够扰乱供应链正常运作的威胁。
Paulsson在其文章中指出脆弱性 (Vulnerability) 、混乱 (Disruptions) 和干扰 (Disturbances) 都是用来描述供应链负面影响的术语。
我国著名供应链管理专家马士华教授侧重从供应链外在环境和内在结构的不确定性出发, 认为在供应链企业之间的协调与合作过程中, 存在着各种产生内生不确定和外生不确定性的因素.并认为只要存在不确定性.就存在一定的风险, 不确定性总是和风险联系在一起。
王燕 (2008) 指出, 作为一种特定领域的风险, 供应链风险是指供应链企业在运营过程当中, 由于各种不确定因素使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差的大小及可能性。
丁伟东 (2003) 等指出供应链风险是一种供应链潜在的威胁, 会导致供应链系统的脆弱性, 对供应链系统造成破坏, 给上下游企业以及整个供应链带来损失和损害。供应链上的各环节是环环相扣的, 彼此依赖, 相互影响, 任何一个环节出现问题, 都可能波及其他环节, 影响整个供应链的正常运作。
2 供应链风险管理的涵义
Cranfield School of Management (2002) 给供应链风险管理的定义是识别和管理供应链风险, 协调供应链成员从整体上减少供应链的脆弱性。从而消除、减轻和控制供应链风险。
Chapmen (2002) 等将其定义为:通过协调供应链各成员, 识别和管理供应链内外生风险, 以从整体上减少供应链的脆弱性。C.S.Tang认为供应链风险管理就是要通过供应链伙伴之间的协调或合作来确保供应链节点企业的利益和连续性;Paulsson认为, 供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或独自进行, 运用风险管理的工具去处理那些由物流或相关活动引起的或受其影响的供应链中的风险和不确定性。
根据Deloitte咨询公司2004年发布的一项供应链研究报告指出, 供应链风险管理是贯穿于供应链运作的始终而寻求供应链战略、技术与知识、业务流程和人力资源等优化构建设计的协同过程。它的目标是为达到供应链的安全持续运行, 实现供应链整体利润最大化而控制、监督和评估供应链风险。
宁钟 (2009) 指出供应链风险管理的目的在于识别潜在的风险, 并采取适当的行动以规避或消除风险, 因此把供应链风险管理可定义为:通过供应链成员之间协作, 识别和管理供应链内部风险和外部风险, 来降低整体供应链的脆弱性。
3 供应链风险的来源
关于供应链风险来源的分类方法, 研究者们存在一些不同的观点。
Cranfield物流和供应链管理中心的供应链柔性研究报告总结出供应链风险来源的16个主要方面, 包括企业的管理活动和行业趋势, 主要有准时化生产、过度关注成本的降低、全球化采购、单一供应商、集中分销、外包等等。
Suh and Kwon (2000) 认为供应链中的风险的主要来源是合作伙伴之间信息的共享, 如果合作伙伴滥用其他供应链成员的信息其危害是巨大的。
Norrman和Lindroth (Norrman, Lindroth, 2001, 2002) 指出供应链风险类型包括:需求不确定, 上游事故的冲击, 由于外包而发生的角色和责任的转变, 上下游业务特征的不匹配, 供应链产能风险, 信息与合作风险, 产品周期和上市时间的缩短及准时递送时间及提前期的缩短。
Harland等人 (2003) 认为供应网络复杂性的增加是供应链风险的主要来源, 而引起供应网络复杂性增加的主要动因是产品服务的复杂化、电子商务的出现与发展、外包的扩大以及全球化。
Juttner等人 (Juttner, et al, 2003) 按照供应链风险的来源、结果、驱动力和缓解策略, 把供应链风险的来源分成三类:环境风险、网络风险和组织风险。
Paulsson (2003) 在其评论文章中还提到了导致供应链风险的因素:过分关注效率而不是效果、供应链的全球化、集中生产和集中配送、外包增长的趋势、需求的多样性以及缺少可见性和控制手段。
Morgan James (Morgan, James, 2004) 对各种风险类型的重要性进行排名, 名次从高到低依次是经济风险、恐怖主义相关风险、政策风险和其他风险。
Kleindorfer & Saad把供应链风险分成两类:第一类指的是调节供给和需求一致性的风险, 第二类指的是影响供应链正常营运的风险, 例如天灾、恐怖袭击, 或是罢工都可算在此类。
Sunil和ManMohan (Sunil, ManMohan, 2004) 。他们对各种供应链风险进行了总结, 把风险的类型归结为中断、延期、信息、预测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能。
比较全面和具有代表性的是Mason-Jones & Towill的观点, 他们认为供应链中应该有五种风险源, 分别是环境风险源、需求风险源、供应风险源、程序风险源以及控制风险源。
(1) 环境风险源:
环境风险源主要是由外部环境不确定所构成的, 大致可以分成政治 (如伊拉克战争) 、天灾和社会性 (如恐怖袭击) 三类风险源。
(2) 需求风险源:
任何在外向物流中可能会发生的风险, 都可以归类为需求风险。
(3) 供应风险源:
Zsidisin认为供应风险是多维度的概念, 他将供应风险源大致分成两类:一方面是供货商方面, 这类风险主要包含了供货商无法掌握需求变动、供应商方面的质量问题以及供货商无法跟上科技变化等等。另一方面是供应市场特征导致的风险, 主要包括了单一供应源以及市场产能的限制等导致的风险。
(4) 程序风险源:
程序风险源指的是在供应链中各伙伴间合作的执行方式, 随着产品特性而采用不同的供应链策略时, 特定供应链上的合作关系及执行方式也会随之改变。若是能随着不同的产品及市场特性采用适合的供应链合作程序, 将可以大大降低风险。
(5) 控制风险源:
控制风险源指的是在供应链中决策的机制、政策, 或是规定, 其范畴很广, 诸如订购量、批量或是安全库存等都包含在里面。
4 供应链风险的评估
随着社会经济的不断发展, 供应链也日趋复杂, 供应链中断事件的频繁发生及其严重后果使得供应链风险评估方法成为国内外学者研究的一个重要方向。供应链风险评估是在单个风险水平估计的基础上确定供应链整体风险水平的过程, 是估计单个风险的性质, 计算风险发生的概率、发生时间及其后果影响的大小, 然后再进行综合评价来确定供应链的总体风险水平以及风险能否被接受的过程。
Pater (2001) 提出了跨国供应链的评分方来度量风险, 并用5个案例研究来展示他们的方法。在其文章中定义了供应链暴露 (supply chain exposure) 的概念, 并提出了一个简单的评分方法来进行评估。这种方法对于初步评估跨国供应链的风险是有意义的, 可以让企业迅速认识到脆弱性的来源是什么, 而且如何改进。但方法的主观因素很大, 其使用效果很大程度上取决于评估人的素质。
丁伟东等 (2003) 利用模糊风险因素分析法进行供应链风险评估, 并通过计算供应链系统的可靠性来衡量供应链系统的风险, 提出了供应链可靠性评估矩阵, 具体有4个步骤:①选定评估因素, 构成评估因素集;②根据评估要求, 划分等级, 确定评估标准;③对各风险要素进行独立评估, 得出评估矩阵和权重矩阵;④进行数学运算, 计算出每个企业的风险评估结果, 定义企业的可靠性。这种定量研究的方法虽然简单, 但是没考虑到风险事件发生的概率, 而且也没有具体说明采用什么方法来评估风险因素的风险值。
Hallikas (2004) 研究了网络环境下的风险分析和评估, 以及供应商网络风险管理过程, 文章关注的焦点是网络协作产生何种风险, 以及如何在网络协作中进行风险管理。Hallikas从风险事件的概率和结果的角度半定量化地研究供应链风险评估, 主要是从财务角度进行评价, 同时考虑到一些非物质结果, 例如信任、荣誉、知识的退化等一些难以货币化的因素。将概率和结果划分为5个等级, 并将结果以一种风险图表的方式表示出来。这种评估能加强企业对内外环境的理解。Hallikas的半定量化的研究方法为供应链的风险评估提供了一个初步的框架和思路。
5 供应链风险的进一步研究方向
(1) 定量研究的加深。
目前所提出的各种供应链风险防范措施和方法大多属于定性的, 定量研究成果较少, 已有的定量研究成果大都集中在供应链风险的测度和最优化风险决策上, 从总体上讲存在模型的适用性需要改进的状况。
(2) 风险预警机制的研究。
风险预警系统或预警机制的研究已在其他领域广泛展开, 鉴于其他领域的风险预警系统或预警机制在防范和控制风险方面的作用, 有关供应链风险预警系统或预警机制的研究也必将很快展开。
(3) 风险管理信息系统的开发。
供应链中组织间的信息共享和知识转移将引起大量的不确定性和风险, 改善信息不对称的情况, 让决策者和利益相关者获得充分而真实的信息, 可以通过技术的手段实现, 如互联网、信息技术, 以及在此基础上发展起来的电子商务。
参考文献
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供应链金融创新研究 篇8
随着全球经济一体化进程的不断推进, 次贷危机、欧债危机的余威依然在持续。基于此, 本文首先阐述供应链金融的含义, 总结供应链金融的理论基础, 同时创新供应链金融的具体措施。
一、新形势下供应链金融的含义
对于供应链金融的含义, 由于出发点和角度的不同, 学术界给出了不同的定义, 至今没有形成一个统一的意见, 其中比较典型的观点主要包括: (1) 基于物流金融的角度, 该观点在整合物流与金融业务的基础上形成一种新的服务类型, 进而为流通领域提供服务; (2) 基于银行等金融机构的角度, 该观点认为供应链金融主要服务于产业供应链上的企业, 为其提供全方位的金融服务, 通过协作, 在银行、企业之间建立起利益共同体和命运共同体, 在一定程度上促进供应链上下游企业之间加强合作; (3) 基于供应链融资的角度, 该观点认为供应链金融是以商业交易为目的, 借助资本融资、现金流等方式对目标进行管理。通过对上述观点进行分析可知, 在确定供应链金融的含义时, 需要以供应链为基础, 同时以市场需求为导向。在新的历史形势下, 随着改革的不断深入, 需要进一步明确供应链金融的含义和范围。
在新形势下, 随着全球经济一体化进程的不断推进, 企业为了降低经营成本, 需要将部分生产活动进行外包, 这种生产方式虽然能够充分利用分工的优势, 但同时带来了供应链整体融资成本和部分节点资金流瓶颈问题。在这种情况下, 供应链核心企业需要对财务供应链加强管理, 为了满足这种市场需求, 银行业需要对自身的业务进行创新, 进而催生了供应链金融。从供应链金融的产生过程来看, 在界定供应链金融的过程中, 需要以资金管理为核心, 通过设计一系列的融资方案, 进而为供应链企业解决资金问题。可以说, 供应链金融在一定程度上提高了供应链的管理效率, 同时推动了银行业的创新。
基于此, 可以将供应链金融的含义概括为:在管理整条供应链的基础上, 为其提供金融服务, 同时结合产业链的实际情况和行业特点, 为供应链的核心企业制订融资方案。从本质上说, 供应链金融是一种融资方案。
二、供应链金融的理论基础
从供应链金融的含义可知, 在供应链管理中, 供应链金融就是一种创新财务融资的方案, 这种方案的理论解释可以分为:一种观点认为在不同网络之间, 供应链管理就是对链条进行管理, 以及利益的连接, 通过对不同环节进行有效管理, 进而在一定程度上对不同的经济形式进行组合。在生产、流通过程中, 供应链作为一种网络结构, 一般由各种资源信息流构成, 而供应链管理则是对供应链中的因果关系进行研究分析;另一种观点是创新供应链金融理论, 该理论认为:在供应链管理中, 通过强化金融服务, 进一步提升管理效果, 最终提高经济效率, 通过科学合理的方案, 解决供应链管理中的资金问题。在创新供应链金融的过程中, 学术界认为, 供应链金融的作用就是帮助企业解决资金问题。受资金的影响和制约, 企业无法对运营决策进行优化。对于资金不足的企业来说, 通过供应链金融可以获得相应的融资服务, 优化运营决策, 进而在一定程度上创造新的价值。
在我国, 供应链金融创新大致可以分为三个阶段:第一个阶段从“物流银行”向“融通仓”过渡;第二个阶段是由“仓单质押”业务向“物流银行”过渡;第三个阶段是从开展“物流银行”业务到提出、实施供应链金融战略。同时, 形成两种模式:一种是借助传统的商业银行贸易融资模式, 同时综合分析生产贸易企业的实际情况和需求, 形成结构性贸易融资业务模式, 这种融资业务模式一般通过货权质押、保险及公证等结构化设计, 在一定程度上帮助企业掌握货权以及监控资金等, 这是一种组合贸易融资方式;另一种模式是在供应链管理模式的基础上建立第三方物流企业模式, 通过这种模式实现供应链融资 (应收账款、融通仓等) 。与结构性贸易融资模式相比, 第三方物流企业模式更专注于对整个供应链、交易等进行评估。
另外, 在新形势下, 对供应链金融进行创新时, 需要注意以下几个方面, 并制定实施相应的措施。第一, 在供应链金融业务创新方面, 多数银行普遍存在后劲不足的现象, 在开展供应链金融业务时, 没有提供融资服务, 以及融资方案;第二, 模式创新缺乏动力。在供应链金融创新方面, 银行普遍存在创新动力不足的现象, 在一定程度上导致供应链金融难以成为银行的核心业务;第三, 缺乏技术创新。当前, 随着网络信息技术的发展, 供应链金融没有实现同步发展, 进而增加了技术创新的难度;第四, 需要突破组织创新, 当前中间产品成为供应链金融存货的关键, 这部分产品具有较强的专用性, 并且风险控制较为复杂。
三、创新供应链金融的具体措施
在新的历史形式下, 创新供应链金融可以从以下方面着手:
(一) 金融行业与物流行业的融合。面对新形势, 对供应链金融进行创新, 主要是对金融产品进行创新, 例如, 银行与物流相互结合, 通常情况下, 可以衍生出新的产品:订单融资、保单融资、互联网金融等。在日常的经济活动中, 无论是金融行业, 还是物流行业, 都属于中介服务机构, 其中, 金融属于付款中介, 而物流则是付货中介, 两者只是交易的对象不同。对于物流企业来说, 无论交易形式如何, 只要保证货物存在就可以完成货物交付活动。
(二) 将金融与物流融入电子商务。在提供的服务内容方面, 对于电子商务公司来说, 一方面提供交易平台服务, 另一方面提供融资平台服务。因此, 电子商务公司在设计网站的过程中, 必须考虑网站的融资功能和物流功能。各商业银行、股份制银行为了向交易双方提供融资服务, 结合电子商务的实际情况, 设计出专门的融资产品。在这种情况下, 金融、物流、电子商务通过相互结合, 进而在一定程度上衍生出网上交易、网上融资、网下交付等新的业务形态。从某种意义上, 电子商务颠覆了传统的交易方式, 在电子商务环境下, 交易双方不再受制时间、空间的限制, 大大缩短了交易环节, 并且买方的真实需求通过碎片化订单得以验证, 同时快速交付为快速交易奠定了交易基础。另外, 电子商务可以有效地绕过第三方, 使得消费者与生产者直接交易, 进而有效地降低了融资成本和交易成本。
(三) 互联网金融。随着互联网技术的广泛应用, 逐渐衍生出互联网金融, 这是一种将互联网技术与金融活动相互融合的衍生物, 其形式主要表现为网上银行、P2P网络借贷、电商融资等。互联网金融的含义比较宽泛, 并且这种活动打破了时间、空间的限制, 在一定程度上降低了金融行业的交易成本。在互联网时代, 受交易中沉淀资金的影响, 对于非金融机构来说, 通常情况下, 也会涉及金融或类金融业务, 例如余额宝等, 其特点主要表现为大数据、小微贷等, 为了规避风险, 不会出现一次性贷给企业上亿资金的现象。当然, 这类非金融机构开展金融或类金融业务, 需要供应商能够延期回款做基础, 并且汇款时间有所不同, 有的半年, 有的一两个月。反之, 对于金融机构来说, 网络银行是互联网金融的主要业务形式, 以工商银行为例, 在全部业务中, 网络银行业务占到78%, 平均每秒产生6, 500 笔业务, 其规模之大可想而知。
(四) 线上供应链金融。在网络时代, 在线供应链金融成为一种趋势。供应链金融的实质并没有因线上供应链金融而发生改变, 但是却颠覆了供应链金融的业务模式, 同时丰富了风险管理技术。线上供应链金融的特点主要表现为:首先, 积极发展行业金融、平台金融;其次, 提升了放贷速度, 简化了操作流程, 同时提高了交易效率。在传统模式下, 银行审批企业的放贷, 通常情况下需要一个星期的时间;相反, 借助在线供应链金融, 企业从提出申请到可以放贷, 一般只需要四个小时的时间;最后, 借助大数据对风险进行管控, 有效确保放贷双方信息的对称性。
(五) 大宗商品在线交易难度大。在零售行业, B2C模式能够取得成功, 但是借助电子交易平台难以对大宗商品进行经营。造成这种现象的原因主要是:第一, 线上交易规模比较小, 传统交易模式依然受到买卖双方的青睐;第二, 政府对远期合约交易行为进行了限制, 进一步削弱了线上交易的吸引力;第三, 无论是系统开发, 还是运营成本, 一般都比较高, 这些都增加了线上大宗商品交易的难度;第四, 市场竞争激烈, 目前从事大宗商品电子商务交易的企业约有800 家, 并且这些企业的交易模式缺乏差异性, 同时电商较为分散;第五, 电子商务与物流实体相互脱钩, 信息系统缺乏统一性和一致性, 仓储运输环节比较薄弱;第六, 通过电子商务进行大额交易, 无论是合同, 还是结算都较为谨慎;第七, 在组织开展大宗商品电子商务活动时, 企业都建立了自己的电子商务交易平台, 例如宝钢、鞍钢等。在社会大背景下, 电商化应该是大宗商品的主流, 为了突破企业之间各自为政的局面, 需要将金融与物流进行结合。
(六) 综合考虑影响在线融资业务的因素。为了满足市场需求, 许多电子商务公司都开设了在线融资业务, 在开展这些业务的过程中, 需要考虑以下因素:一是在线融资产品设计与规则、融资客户的信息;二是账户、贷款、保证金等融资管理因素;三是合同、质物清单等货物监管因素;四是进出存、盘点等仓储系统因素;五是多客户、多货主等收费与结算因素;六是企业基本资料、评估报告等征信因素。电子商务公司在开展在线融资业务时, 需要对上述因素进行综合考虑, 确保电子商务活动的顺利进行。
四、结论
综上所述, 新形势下的供应链金融服务创新, 首先在发展策略上, 通过物联网技术, 给予供应链金融技术支持;其次在组织上, 以供应链管理为核心, 帮助企业、银行顺利完成风控、绩效任务;最后在制度上, 将银行原有的分业管理转变为混业管理, 进而实现制度的创新。
参考文献
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[4]钟莉.供应链金融服务中应收账款融资研究[D].西南财经大学, 2011.
供应链风险问题研究 篇9
关键词：供应链,风险,控制
一、供应链风险的来源分析
1. 外部风险。
(1) 自然环境和恐怖威胁。一些突发的人为不可抗拒的事件, 都会对供应链的正常运转产生巨大的影响。 (2) 政策和法律风险。供应链运营管理中所发生或可能发生的一切与法律相关的风险。 (3) 经济波动风险。指在经济领域中各种导致供应链的经营遭受损失的风险。市场经济环境的周期性变化, 使准确预测的难度加大, 从而增加了整条供应链的风险。
2. 内部风险。
(1) 企业文化风险。在供应链管理中, 由于涉及多个不同的企业, 无法实施单个文化的管理, 不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突, 而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。在跨文化的背景下, 个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都有可能造成沟通和协调的障碍。这种障碍在某种程度上阻碍了不同企业之间的沟通和协调, 也会给企业带来风险。 (2) 库存风险。库存能提高市场反应速度和客户服务质量, 但同时也意味着对宝贵资金的挤占, 增加了厂商的成本和经营风险, 降低了产品的竞争力。要使成本和服务保持均衡必须优化库存策略 (包括适当的库存量和库存地点) , 减少库存风险。
3. 关系风险。
(1) 投机风险。由于各合作企业没有上下级的控制关系, 合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈, 投机现象时有发生, 从而增加供应链的风险。 (2) 信任风险。供应链是个动态战略联盟, 企业之间是合作伙伴也是竞争对手, 彼此之间既存在信息的公开共享, 也存在着企业本身机密的安全问题, 供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为, 因此带来企业之间的信任风险。 (3) 道德风险。道德风险是指供应链企业之间由于信息不对称, 供应链成员为谋取短期利益而伤害供应链长期共同利益的风险, 导致的道德败坏行为造成损失的风险。 (4) 契约风险。从概念上讲, 供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施, 保证买卖双方协调, 协调销售渠道绩效获益的有关条款;即使供应链达不到最好的协调, 也可能存在Pareto最优解, 保证每一方的利益至少不比原来差。而供应链契约风险是指由于信息的不对称, 契约的一方从另一方那儿得到剩余的收益, 使契约破裂, 导致供应链的危机。
4. 资源流风险。
(1) 物流风险。物流风险是指与供应链上的运输、搬运、仓储、加工、制造等活动相关的风险, 如运输时间的改变或中断、商品的损坏或灭失、生产物流的间断等。 (2) 资金流风险。资金流风险是指与投资、现金的流动和结算等活动相关的风险, 如投资失误、电子支付系统的安全和供应链上的成本透明度等。供应链中的上下游企业之间互相提供信用, 各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡, 一旦哪一家企业出现资金危机, 这就导致链条某一环的断裂。 (3) 信息流和知识流风险。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制, 实现供应链整体效率与效益最优化, 是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定, 以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加, 称之为供应链中的信息风险。
二、供应链风险的控制
1. 采用延迟战略、增加市场柔性来改进响应能力。
通过产品设计和工艺的标准化、通用性和模块化来延迟产品的差异化, 为减少风险提供杠杆, 以防原材料和零部件的供应中断。另一方面, 通过市场柔性, 用定制来同客户建立密切关系, 可以在供应链中建立柔性、实行快速交付。在正常情况下, 通过延迟柔性来应对通常的需求波动;而在出现中断时, 延迟柔性可以为恢复供应提供有效的应急计划。
2. 制定发生供应链风险的应急措施。
在供应链风险管理中, 首先通过各种风险控制工具, 在风险发生之前, 尽量消除各种风险隐患, 减少风险发生。但供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统, 往往难以避免发生一些风险事件, 所以供应链企业要对风险事件的发生有充分的准备, 提早预测各种风险的损失程度, 制订应变措施和应对风险事件的工作流程, 建立应变事件的领导小组, 以便在风险难以避免和转嫁的情况下, 企业有能力承担最坏的后果, 将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后, 要运用各种风险控制工具, 对损失的后果及时进行补偿, 促使其尽快恢复。
3. 供应链再造。
(1) 对于供应风险, 核心企业应该从战略的角度选择供应商, 并与主要供应商建立战略合作伙伴关系, 同时还应开发后备供应商。 (2) 对于需求风险, 核心企业可以采用接近客户的网上直销方法, 这不仅有利于缩短上市时间而且可以直接获取需求信息, 降低供应链风险。 (3) 对于流程风险, 核心企业应尽量简化供应链, 即节点企业应按照供应链流程需要进行组织流程重组, 建立跨越企业和职能边界的团队, 合作制定日常生产计划和战略规划, 同时应使产品的零部件标准化。 (4) 对于网络风险, 核心企业有必要建立一种利益协调机制, 对为了实现系统目标而使个体利润受损的企业给予一定的补偿。 (5) 对于供应链上的物流风险、资金流风险、信息流风险和知识流风险, 可以利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系, 通过实现信息共享使供应链成员能够进行协同工作。供应链上各企业之间的信息共享一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率;另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险, 为规避风险和及时采取补救措施赢得宝贵时间。 (6) 对于供应链内部成员企业之间存在的关系风险, 核心企业必须在供应链上建立供应链远景, 从而防止供应链成员短期机会主义行为的发生。另外, 核心企业必须在供应链上建立这样一种理念, 即任何成员企业的风险都是整个供应链的风险。
参考文献
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供应链整合研究综述 篇10
笔者研究目的是深入研究供应链整合的定义, 为后续研究供应链整合与企业绩效之间的关系奠定基础。使研究人员与管理人员正确的理解供应链整合的内涵, 在以后的研究与实践中正确使用供应链整合。
一、供应链整合定义综述
彼得.德鲁克提出的经济链, 在《竞争战略》 (Porter, 1985) 一书中发展成为价值链, 最终日渐演变为现在学术界所认为的供应链。从此供应链管理成为管理学领域 (La Londe, 1997) , 特别在物流领域 (Ross, 1998) 非常重要的概念。以往的文献关于供应链管理的定义有很多种 (Mentzeretal, 2001) , 其中大部分的定义都与整合相关联:供应链管理的核心就是供应链整合 (Pagell, 2004, p.460) 。在供应链管理领域很多学者试图对供应链整合进行定义 (Kahn和Mentzer, 1998;O'Leary-Kelly和Flores, 2002;Vickery, 2003) 。Pagell (2004) 关于供应链整合的定义是企业内部互动和合作的过程, 职能部门间的共同合作已达到各方均满意的结果。Naylor (1999) 认为供应链整合是通过移除所有壁垒, 以使财务流、物流、资源和信息流顺畅流通。消除障碍可以通过不同地域、不同职能之间的活动整合来实现 (Van Donk和Vander Vaart2005) 。
通过相关文献 (Keebler&Min, 2001;Scott&Benito, 2002;Levary, 2002;Pagell, 2004) 的总结, 我们认为供应链整合是供应商、核心企业与顾客之间互动和合作, 通过移除所有壁垒, 以使财务流、物流、资源和信息流顺畅流通的过程, 目的是共同合作已达到各方均满意的结果。
二、供应链整合的维度
供应链整合的维度我们参考Nathalie Fabbe-Costes (2008) 给出的供应链维度划分, 供应链整合的维度分为:范围、层次和强度。
(一) 供应链整合的范围
供应链的定义不论认为供应链是整体还是可以细分的我们都可以看出, 供应链应该包括供应商、核心企业和顾客。Premkumar (2002) 核心企业的职能部门仅仅关注各自部门的利益不利于企业的整体绩效。核心企业中职能的边界是自然存在的, 但是这种概念对企业绩效的影响是负面的。研究发现跨职能团队有利于提高企业绩效, 因此进行内部整合是必要的 (Narasimhan和Kim, 2002) 。供应商整合是指与供应商紧密合作, 同时将供应商看作是企业内重要的职能部分, 核心企业在制定计划时应该让供应商参与其中 (Narasimhan和Kim, 2002) 。顾客整合是指核心企业与顾客紧密合作, 并视后者为企业重要组成部分 (Narasimhan和Kim, 2002) 。因此, 供应链整合应该包括:内部整合 (核心企业的整合) 、供应商整合 (核心企业与供应商的整合) 和顾客整合 (核心企业与顾客的整合)
(二) 供应链整合的层次
在如何判断企业是否进行供应链整合上, 学者们提出了供应链整合层次这一概念。供应链整合的层次上, 有些学者强调材料与零部件的流通, 也有学者更多的关注信息, 资源和现金流, 整体讲学者们对供应链整合的层次相对统一。供应链整合层次包括:信息整合、活动和程序 (物流) 整合以及功能整合 (Nathalie Fabbe-Costes, 2008)
关于供应链整合学者们更多关注供应链的信息流整合。信息整合是指信息在供应商、核心企业和顾客之间不断的交流, 分享。Lee (2002) 认为信息应该是畅通的, 可以从一个系统无差异的传递到另一个系统。内部组织、供应链上的供应商和顾客的信息联系有助于快速掌握市场需求和企业计划 (Premkumar, 2002) 。Narasimhan和Kim (2002) 供应商与核心企业关于市场信息的分享间接影响企业绩效, 核心企业与顾客的信息分享直接影响着企业绩效。
良好的物流管理可以减少产品的生命周期, 降低产品标准化程度, 提高定制能力, 短时间内满足顾客需求, 缩短交货时间, 提高产品竞争力。供应链管理的水平直接关系到产品生命周期, 而产品生命周期是关于距离、不确定性和复杂性的函数。从产品运动的观点看, 企业在物流的速度和灵活性方面可以进行供应链整合提高企业的竞争力, 同时库存水平保持的最低。研究发现产品生命周期的减少可以转化为有形的商业利益。
(三) 供应链整合的程度
供应链整合程度越高, 新产品绩效越好。怎样来衡量“供应链整合程度越高”?国内外学者提出整合度的概念 (Narianne Fabbe-Costes, 2008) 。关于整合度的测量学者大多应用李克特量表。
从以上文献分析我们得出供应链整合分为三个维度:范围、层次和强度, 范围上核心企业可以同时进行供应商整合、内部整合和顾客整合, 也可以单个整合或两两结合;层次上核心企业同样可以如此;强度用来衡量供应链整合的度, 分为高、中、低, 因此不可同时拥有。
三、实证分析
样本数据来自于2005年国际制造业战略调查 (IMSS-IV) 数据库, 并以此来检验供应链整合的维度的划分。国际制造业战略调查 (IMSS-IV) 数据库从1992年开始收集世界范围内制造企业战略对企业绩效的影响 (Voss and Blackmon, 1998) 。本文仅仅选择其中711个样本作为验证本文假设的原始数据。
(一) 量表的信度分析
本研究采用Cronbach’sα系数来检验问卷的信度。Cronbach‘sα值越大表示信度越高。经检验, 本研究的总体样本Cronbach’sα值=0.880根据标准表明其信度非常好。从下表问卷各部分的Cronbach’sα值, 可以看出每个因子信度都在0.70以上, 说明本问卷具有较好的可靠性。
(二) Amos验证性因子分析
1. 供应链整合测量模型
根据相关文献, 我们提出供应链整合测量模型如图1,
对于数据分析更重要的是模型结论一定要具有理论依据, 换言之, 模型结果要可以被相关领域知识所解释。因此, 在进行模型修正时主要考虑修正后的模型结果是否具有现实意义或理论价值, 当模型效果很差时 (模型不可识别, 或拟合指数结果很差) 可以参考模型修正指标对模型进行调整。
当模型效果很差时, 研究者可以根据初始模型的参数显著性结果和Amos提供的模型修正指标进行模型扩展 (Model Building) 或模型限制 (Model Trimming) 。模型扩展是指通过释放部分限制路径或添加新路径, 使模型结构更加合理, 通常在提高模型拟合程度时使用;模型限制是指通过删除 (删除初始模型中不存在显著意义的路径) 或限制部分路径, 使模型结构更加简洁, 通常在提高模型可识别性时使用。
根据修正指数逐步修正得到结果如图2
2. 模型估计与评价
RMR (残差均方根) 为0.040小于0.05;GFI等于0.984大于0.9接近1.0;NFI为0.963大于0.9;CFI等于0.974大于0.9, 因此接受此模型。从拟合指标综合判断, 假设模型较好地拟合了观测数据。
模型修正的理论解释, 供应链功能整合, 更多的是表现在核心企业在进行新产品开发时, 供应商、企业内部和顾客的整合。因此供应商功能整合和内部功能整合, 以及顾客功能整合和内部功能整合应该是高度相关的, 这也使得我们建立他们之间的相关联系。现在企业不断的和上下游进行合作, 合作的目的是获得更多的信息, 信息的获得使得核心企业的物流整合程度不断提高。核心企业同时关注供应商的物流管理和顾客物流管理, 二者同时进行, 因此两者高度相关, 我们建立他们之间的相关联系。
供应链整合在范围上分为供应商整合、内部整合和顾客整合, 层次上有信息整合、物流整合和功能整合。结合范围和层次时, 我们发现物流整合和功能整合高度相关。
综上所述, 通过理论梳理和实证研究, 我们总结供应链整合的定义及其维度, 为以后学者的研究奠定基础。因为定义的不清晰, “供应链整合程度越高, 企业绩效越好”的结论不明确, 需要更深入的研究内部、外部等对其绩效的影响。我们的研究表明供应链整合是个多维度指标, 包括范围、层次和程度三方面, 而认为供应链整合是单维度指标将面对很多问题 (Swinketal., 2007) 。清晰的定义防止管理人员在供应链实施过程中的迷茫, 企业可以根据自身的特点选择不同的整合要素。如代工企业更关注物流和信息流的整合。
参考文献
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企业供应链管理问题的研究 篇11
【关键词】企业；供应链管理；企业供应链体系；运营模式
供应链管理作为企业的一种价值创造手段，直接影响着企业的绩效，同时也是企业管理水平的重要体现。供应链不同于销售链，其跨越了企业界线，进一步拓展了企业的思维，作为一种全新的企业运营管理思想和模式，通过建立健全企业供应链管理能够为企业创造巨大的价值，降低企业成本。通过对供应链各个环节的活动的协调，能够使企业实现最佳的业务绩效，能够从总成本角度来对企业的经营成果进行考虑，为企业健康、持续的发展奠定良好的基础。
一、企业供应链管理的重要性
在供应链管理中，各合作企业之间能够及时将需求信息的变动进行传递，协调好各组织间的流程，有利于减少存货，降低成本，及时将产品送到客户手中。可以说，加强供应链管理能够为消费者、制造商及供应商等创造价值，使消费者在规定时间内及时收到货物，制造商能够最小化库存和成本，并为客户和分销商提供最优质的服务，赢得供应商的满意度，使其能够与制造商保持物流周期的协调一致，实现对库存的有效控制，而且供应商也能够获得较高的回报。实施供应链管理，企业运作成本能够有效的降低，有利于企业核心竞争优势的提升。
二、企业供应链管理思想的内涵
供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利用共享等机制来共同获得收益。
1.信息的共享性。在供应链管理中，需要精确和及时的信息来实现对物流的精确控制，作为供应链的各成员需要明确了解下游客户的需求，同时还要对上游供应商的供应能力进行了解，在信息充分共享的情况下，企业能够及时安排生产，并响应市场的需求，有利于库存的减少，实现了成本的节约。
2.系统的集成性。供应链管理思想作为一种现代管理理念，是在科学技术高度发达条件下产生的，更强调整体性和全局性，其基于整个链为出发点，以提高整体效率、降低成本及资源的合理配置作为最终的目标。即在一种集成思想指导下供应链内的所有企业都集合为一个整体，精确对物流进行控制，进一步实现系统整体的优化。
3.快速的响应性。在供应链管理模式下，打破了传统订单组织生产的管理模式，能够对用户端不断变化的需求信息进行及时反馈，并依据该信息进行计划调整并组织生产，有效的缩短了生产至销售整个过程的周期，使企业能够有效的把握机遇，并提高自身的市场应变能力。
4.组织的虚拟性。在供应链管理中，为了实现某一目标可以有条件选取供应链的一些厂家，将其进行动态组织，形成紧密的供应、生产和销售的联系，针对于市场的变化不断进行重组和优化。基于供应链的基础上，这种组织会随着任务出现而形成，并随着任务的终结而消失。具有较强的动态虚拟性，确保了供应链的灵活性，能够及时、迅速响应市场。
5.利益的协同性。企业的各种活动和行为最终目标都是为了实现企业价值的最大化。因此，在供应链管理中，其内在机制在于各成员利益的协同一致性，需要建立在共赢的利益基础上，供应链的各个成员之间平等合作，能够形成互补，从而实现共同的利益目标。
三、企业实施供应链管理的原则
1.供应链管理应在有条件的企业实施
供应链上这种随任务需求而产生，随任务完成而消失的动态表明，对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业，频繁的组织协调工作会导致成本的加大。由此，供应链管理必须结合企业实际情况，不能“一刀切”。
2.加快企业信息化建设步伐
供应链管理需要以现代电子技术和网络技术作为载体，因此在信息化程度建设较高的企业的中进行供应链管理会取得更好的效果，不仅各成员之间信息交流更为充分，而且信息反馈速度较快，整条供应链会具有较高的应变能力。
3.合理选择供应链长度和合作伙伴
供应链的合作伙伴越多，则其所产生的规模经济效益则会越大，有利于供应链各企业整体竞争力的提升。但过长的供应链也会影响到工作的协调性和响应速度，因此企业需要针对实际情况来选择合理的供应链长度。以保证供应链高速运行作为基本要求，以此来选择合作伙伴。
4.要建立规范的供应链内部约束机制
建立在共同协议基础上的供应链管理在有效减少存货、降低成本的同时也加大了企业的风险。一个成员的行为偏离了整体目标的要求，会对其他成员造成巨大危害，甚至可能使整个供应链崩溃。供应链的这种风险性要求必须明确各个成员企业的权利和义务，企业之间必须建立起规范的内部约束机制，对于合作范围、工作方式、对外保密机制、违约情况处理等要有明确协议和规定。
四、结束语
在现代化企业管理工作中，供应链管理是非常重要的一项内容，几乎所有企业都是供应链的一环，现代供应链管理作为更进一步的合作关系，供应链中的企业优势互补，有效的增强了各自的竞争实力，而且当前供应链中的运作程序更加合理化和弹性化，在当前市场经济快速发展的新形势下具有无法取代的竞争优势，随着供应链管理的发展，全球一体化的趋势越来越明显，这具有非常重要的战略意义。
参考文献：
航材供应链管理研究 篇12
供应链管理是20世纪90年代逐步兴起的一种先进的、集成的管理思想和方法，研究如何在供应链环境下实现整体协调运作、优化资源配置、提高整个供应链的竞争力。在军事领域里，美军最早开展供应链管理的应用研究，已初步实现了军事物资的供应链管理，有效地提高了后勤保障能力，在近期的几场局部战争中了取得了显著的成效。
供应链管理集成化管理思想与航材保障理论发展趋势一致，运用供应链的思想和技术整合航材系统内外部资源，对传统的航材保障进行一定的业务重组、信息化改造，能够大大提高航材保障的快速反应能力，进一步加强航材供应链对新时期军事战略的适应性，对21世纪我军航材保障的现代化建设将产生深远影响[3]。
1 传统的航材保障
航材保障由航材主管部门、航材基层部门等航材保障部门负责实施，其用户是各级场站机务队、修理厂等单位，与各种飞机器材制造厂紧密联系，共同组成了一个复杂的航材保障供应网络。
传统的航材保障中的信息流（包括需求信息和供给信息）、物流均是逐级传递的，如图1所示，一方面，信息反馈速度较慢，而且在送向上游的需求信息中极易出现信息扭曲现象，即“牛鞭效应”[6]；另一方面，航材物流经历的环节多、时间长，这导致信息不能快速反映。因此，传统的航材保障中的信息滞后或者反馈失真，信息共享水平很低，成为航材保障中的瓶颈[4]。同时，传统的航材保障主要使用人工处理、传递信息，信息技术水平非常低。
2 供应链环境下的航材保障
供应链环境下的航材保障，即航材供应链，包括信息流、资金流、物流三方面，其中，信息流贯穿供应链的所有节点和环节，信息共享是供应链各节点沟通、协作的纽带，信息管理系统是支撑供应链运行的重要平台；资金流在供应链保障节点之间流动，是供应链得以正常运转的物质基础，资金流信息的管理可纳入信息管理系统；航材订购后的送货或送工厂修理一般采用第三方物流进行，而物流信息的管理也可纳入信息管理系统。所以，航材供应链管理的关键是信息流的运作———即信息共享和信息管理系统。
2.1 信息共享
供应链管理的核心是通过加强供应链中各活动和实体间的信息交流和协调，以使其物流和资金流保持杨通，实现供需平衡。因此，信息共享是供应链管理的基础，是供应链管理成功的关键之一。
在供应链环境下，通过优化航材保障网络及信息技术将物流和信息流分离，实现航材制造厂与航材基层单位间的航材直接到达，并建立基于信息共享的航材供应链网络[1][4][8]，如图2所示。
与传统的航材保障网络相比，航材供应链网络的信息共享范围较大。航材制造厂不仅与航材主管部门共享订货信息，还与航材基层部门共享送修航材信息[9]；航材主管部门不仅与航材基层部门共享航材库存、调拨、送修、收发信息，还与航材保障对象共享在用航材信息；航材基层部门与航材保障对象共享航材库存、待修以及寿命等信息。
2.2 信息管理系统
信息管理系统运用供应链理论和信息技术对传统的保障方法和手段进行调整，其核心就是建立航材供应链管理信息系统[5]，以保证航材系统内的信息流、资金流、物流的畅通流动，达到整体快速保障的效果。
2.2.1 系统基本功能
根据航材业务的不同职能，将航材供应链管理信息系统划分为库存管理系统、跟踪管理系统、订货管理系统、资金管理系统。其中，库存管理系统实现航材库存管理，对于重要航材和价格昂贵航材或者战储航材，采用条码技术、射频技术，实现航材流动过程中的可视化管理，实时调整供应链各库存节点的航材资源；跟踪管理系统实现航材接收、发付、调拨、送修管理，对航材进行全寿命、全过程的跟踪管理；订货管理系统分为定期订货和临时订货两个模块，定期订货模块实现每年固定时期批订货，由上级主管部门进行网络汇总、统一订货，而临时订货则是在紧缺航材或者战时条件下进行的紧急订货；资金管理系统实现航材经费的分配、汇总、筹措等。系统的一般流程是：首先，资金管理系统完成经费分配，由订货管理系统订货或者送修航材；然后，由跟踪管理系统负责物流过程中的全程跟踪，到达基层保障单位后由库存管理系统进行管理。
2.2.2 系统发展趋势
目前的航材供应链管理信息系统采用的是基于关系数据库的传统管理信息系统，是面向事务处理（OLTP）而不是面向分析处理（OLAP），其数据是日常操作产生的原始数据，太琐碎，对大数据量访问效率较低。但是，科学的决策需要适当的数据组织形式作为保障，需要对大量的原始数据进行分析和综合。
随着数据仓库和数据挖掘技术的快速发展和日渐成熟，信息管理系统发展到新的阶段，产生了基于数据仓库的决策支持系统（DSS）[2][11]。与关系数据库相比，数据仓库管理的是大量历史的、存档的、归纳的、计算的数据，提供汇总和聚集机制，所以基于数据仓库的DSS主要在两个方面超过了基于关系数据库的传统管理信息系统：一是数据仓库中的数据是面向决策需求的、按照便于分析整理的格式存放的信息数据，这有利于充分发挥DSS对决策分析的支持功能；二是数据仓库中的数据存储量大，满足了决策分析对大信息量的需求，提高了DSS的有效性和实用性。
近年来，新机种大量装备部队，训练和保障都面临新的课题，航材消耗和保障任务增大，航材业务信息量剧增，航材保障部门急需从海量的数据中提取出有用的信息以利于航材预测和辅助决策[7][10]。因此，可以利用数据仓库和数据挖掘技术对目前的航材供应链管理信息系统进行优化，开发出基于数据仓库的航材DSS，如图3所示。航材DSS不仅能及时提供航材保障部门所需的各种数据，而且能将各种历史性数据进行分析、评价和判断，协助明确问题、列举可能方案，为指挥部门进行航材预测、做出正确决策提供帮助。
3 结束语