供应链（精选12篇）
供应链 篇1
目前, 现代服务贸易以及非生产性服务外包, 已经成为全球经济一体化的一项崭新内容, 现代服务业的重要性日渐凸显。根据中科院最新预测, “十二五”规划的最后一年, 我国服务业增加值将会占GDP比重的48%, 届时, 我国很有可能迎来一个服务经济时代。因此, 如何提高服务产品质量, 已成为当今实业界和理论界研究的重要课题。本文从服务供应链这一全新视角出发, 通过对服务供应链理论研究成果的总结, 探索服务供应链与制造供应链在定义、特点、管理、运作等方面的异同, 并为今后的研究方向选择提供参考。
服务供应链的内涵与发展
随着互联网和全球制造业的逐步发展, 供应链管理逐步向服务行业拓展, 并成为指导企业提高竞争力的一项重要因素。
1.服务供应链的内涵
国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解, 这几种不同的概念同时也代表了不同的研究思路和研究现状。大体可以分成以下几类 (见下表) :
2.服务供应链研究的发展
目前, 学术界对于供应链管理的研究, 涉及内容十分广泛, 主要集中在供应链协调、库存管理、物流系统规划、信息共享系统规划、战略伙伴关系管理、绩效评估系统等传统研究范围。这些理论对于现代商业的发展起到了极大的理论指导作用。
美国学者Lisa M.Ellram在2004年首先提出了服务供应链的概念, 即从供应商到最终客户的过程中形成的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。其后, 国内外学者对服务供应链进行了诸多研究。
国内学者以某些服务行业为研究背景, 试图建立该行业的服务供应链模型。主要包括:田宇、申成霖等对物流服务供应链的研究;张英姿、黄小军等对旅游服务供应链开展的研究;阳明明等对港口服务业的研究等。
服务供应链与制造供应链的区别
服务供应链与传统制造供应链的区别, 主要是由于服务产品与制造产品的本质差异所形成的。具体表现在以下几个方面:
1.管理思想不同。传统的产品供应链是以某个制造企业为核心, 通过链中不同节点企业的制造、组装、分销、零售等环节, 将原材料转换成产成品, 再到最终用户的转换过程, 是一种集成化的管理思想和方法。而服务供应链的管理, 则是针对为顾客提供服务这一过程的集成, 是供应链内企业合作完成一个完整服务的过程, 通过服务的规划、设计、执行、完善等来实现。
2.控制对象不同。制造业供应链的控制对象为信息流、物流和资金流, 而服务供应链的控制对象为顾客流、服务流、信息流和资金流。对于服务供应链来讲, 服务是核心任务, 并不必然存在有形的物流, 服务企业主要是通过生产和提供服务来产生价值获取利润。
3.对时间的响应模式不同。制造业供应链中, 企业对其下游顾客 (包括法人及终端消费者) 需求的响应, 具有滞后性, 即顾客取得产品与信息反馈存在时间差。而服务供应链的服务过程, 在时间和空间上是同时并存的, 服务提供商可以及时了解客户反馈信息。因此, 他们对其下游顾客的响应具有即时性。
4.各方参与程度不同。服务的供应与交付具有同时性, 这就要求服务交易从初始就进入一个全新的动态执行管理过程。要保证服务的最终交付, 服务供应链中的供应商、服务集成商、渠道商、顾客都要参与到整个过程当中, 各参与方有不可分割的特质。而传统制造业供应链中的各相关企业, 只需完成与自己直接相关的环节工作内容即可。
5.管理结构的复杂程度不同。制造业供应链节点企业的类型相对简单、数目固定, 其组成要素涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。而且由于制造商的行业类别、技术条件等的限制, 使得供应链内企业的关系相对稳定, 协调简单。而服务产品具有多样性, 供应链中各节点企业的类型要复杂的多, 因此, 对企业之间的合作与协调能力、核心企业的整合、协调和控制能力都提出了更高的要求。
服务供应链的研究趋势
结合服务供应链自身特点, 如何将产品供应链的相关理论, 更好地应用到服务供应链管理中, 将成为一种研究趋势。主要包括以下几个方面:
1.鉴于目前国内外学者对于服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确和统一的观点, 因此, 对于服务供应链的理解能否统一;几种观点之间具有怎样的内在联系;如何进一步明确服务供应链的内涵等, 是未来研究的一个重要的趋势。
2.一个优秀的服务供应链能否提升企业价值和核心竞争力、对供应链各节点企业的绩效提升能否起到至关重要作用、二者之间的内在联系如何, 以及是否存在某种中介促进二者之间的作用, 还需要进行大量的实证研究加以论证。
3.服务供应链管理模式的设计和合作伙伴的选择, 作为服务供应链运营管理的前期基础性工作, 也将成为今后有待深入研究的问题之一。
4.服务产品的无形性, 使得服务质量很难像产品质量那样进行测量和监控。因此, 今后的研究将进一步侧重对服务协议和服务质量水平的控制。在服务外包过程中如何规范服务采购流程, 在非对称信息条件下, 如何进行服务质量监控等相关内容, 将是今后研究的重点。
5.在服务供应链绩效评价中, 由于服务质量的评价受主观因素影响较大, 因此, 对服务供应链绩效评价指标体系的设计及其测度方法, 也将成为值得重点研究的内容之一。
6.在服务供应链中, 服务能力将取代产品供应链中的库存来缓冲供需矛盾, 服务型企业的服务能力管理将变得极为重要。另外, 服务能力的传递、控制与执行能力的研究, 也应深入探讨。
参考文献
[1]Kevin Poole.Seizing the Potential of the Service Supply.Supply Chain Management Review, 2003, 7 (4) :54-61.
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[6]曾文杰, 马士华.制造行业供应链合作关系对协同及运作绩效影响的实证研究.管理学报, 2010 (8) .
供应链 篇2
制造业供应链的控制对象为信息流、物流和资金流，而服务供应链的控制对象为顾客流、服务流、信息流和资金流。对于服务供应链来讲，服务是核心任务，并不必然存在有形的物流，服务企业主要是通过生产和提供服务来产生价值获取利润。
3.对时间的响应模式不同。
制造业供应链中，企业对其下游顾客(包括法人及终端消费者)需求的响应，具有滞后性，即顾客取得产品与信息反馈存在时间差。而服务供应链的服务过程，在时间和空间上是同时并存的，服务提供商可以及时了解客户反馈信息。因此，他们对其下游顾客的响应具有即时性。
4.各方参与程度不同。
服务的供应与交付具有同时性，这就要求服务交易从初始就进入一个全新的动态执行管理过程。要保证服务的最终交付，服务供应链中的供应商、服务集成商、渠道商、顾客都要参与到整个过程当中，各参与方有不可分割的特质。而传统制造业供应链中的各相关企业，只需完成与自己直接相关的环节工作内容即可。
5.管理结构的复杂程度不同。
制造业供应链节点企业的类型相对简单、数目固定，其组成要素涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。而且由于制造商的行业类别、技术条件等的限制，使得供应链内企业的关系相对稳定，协调简单。而服务产品具有多样性，供应链中各节点企业的类型要复杂的多，因此，对企业之间的合作与协调能力、核心企业的整合、协调和控制能力都提出了更高的要求。
服务供应链的研究趋势
结合服务供应链自身特点，如何将产品供应链的相关理论，更好地应用到服务供应链管理中，将成为一种研究趋势。主要包括以下几个方面:1.鉴于目前国内外学者对于服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确和统一的`观点，因此，对于服务供应链的理解能否统一;几种观点之间具有怎样的内在联系;如何进一步明确服务供应链的内涵等，是未来研究的一个重要的趋势。
2.一个优秀的服务供应链能否提升企业价值和核心竞争力、对供应链各节点企业的绩效提升能否起到至关重要作用、二者之间的内在联系如何，以及是否存在某种中介促进二者之间的作用，还需要进行大量的实证研究加以论证。
3.服务供应链管理模式的设计和合作伙伴的选择，作为服务供应链运营管理的前期基础性工作，也将成为今后有待深入研究的问题之一。
4.服务产品的无形性，使得服务质量很难像产品质量那样进行测量和监控。因此，今后的研究将进一步侧重对服务协议和服务质量水平的控制。在服务外包过程中如何规范服务采购流程，在非对称信息条件下，如何进行服务质量监控等相关内容，将是今后研究的重点。
5.在服务供应链绩效评价中，由于服务质量的评价受主观因素影响较大，因此，对服务供应链绩效评价指标体系的设计及其测度方法，也将成为值得重点研究的内容之一。
6.在服务供应链中，服务能力将取代产品供应链中的库存来缓冲供需矛盾，服务型企业的服务能力管理将变得极为重要。另外，服务能力的传递、控制与执行能力的研究，也应深入探讨。
供应链 篇3
关键词：供应链 竞争战略 运营
一、供应链管理
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。
二、 竞争战略与供应链战略的匹配
公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：
1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配
获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三．提高供应链运营水平，获取战略匹配
决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。
竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。
供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。
供应链运营：
1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。
沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。
2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。
沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了GPS/GIS系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。
3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。
4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。
沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（MIS）,处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS系统）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）﹑物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。
沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。
随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。
作者单位： 杨冀琴， 成都铁路运输学校，
漆晓宇， 成都大学工商管理学院
(编辑 雨露)
参考文献:
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社，2000.41-46.
产品供应链与服务供应链对比研究 篇4
强调转换经济增长模式, 提高服务业所占比重一直是近些年我国经济发展的重点。“重制造轻服务”是我国工业的现状, 例如在成熟汽车工业市场, 整车销售、零部件、服务利润比重分别约为20%、20%、60%, 我国目前则主要集中在车辆销售、零部件供应上, 对于后续的车辆保养、救援等关注不够。其他工业行业也大致如此。供应链管理是20世纪90年代在经济全球一体化加剧、信息技术快速发展和物流高效率下发展而来, 强调以“客户”为核心和源头, 对提高服务效率提供了新的视角。
供应链管理最早以制造行业的“产品供应链”为研究对象, 随着研究的深入, 开始向服务行业或服务扩散, 就是一般概念上的“服务供应链”, 出现了制造和服务融合、相互支持发展的态势, 从本质上来讲, 产品供应链和服务供应链在属性、管理与运作上存在较多不同, 对比研究其异同对于有效的供应链管理有积极作用。
1 服务供应链的内涵
对服务供应链目前没有形成统一定义。国内外研究人员对于服务供应链的定义大致基于两个角度:鉴于服务在满足顾客需求的重要作用, 把与产品相关的服务活动和环节提取出来形成服务供应链;把在传统制造业中的供应链管理思想应用于服务行业, 是产品供应链的一种延伸与扩展。
研究者都认识到产品和服务不同又不能完全分割, 在研究的过程中, 对概念的界定更体现在对产品和服务的划分上。本文更倾向从产品服务化角度来理解服务供应链。
在服务供应链上国内外相关研究可分为两个阶段。
第一阶段开始于二十世纪九十年代后期, 主要是在产业的层面上研究制造业和服务业的融合现象, 在概念的演化上经历了服务增强型制造、服务嵌入型制造和服务导向型制造, 探讨了服务型制造企业在企业组织层面的微观机理。
第二阶段主要在2000年以后, 把供应链理论引入服务业中, 对比制造供应链和服务供应链的异同点找到适用服务业的供应链管理方式。Wart and Kemper认为服务供应链是为了支持企业产品的售后服务而涉及的物料的计划、移动和修理的全部过程和活动。Sengupta等学者用实证的研究方法提出并验证了适用于服务部门的供应链模型。Joseph B.Skipper比较了产品供应链和服务供应链上下游企业间的交互依赖程度, 认为服务供应链上的节点企业作用程度要较高, 更倾向于协调合作, 并提出了三种协调方式:标准化、规划和适应性调整。
2 产品、服务供应链共性
服务供应链与产品供应链在管理和控制理念上相同, 都属于跨组织边界的管理, 都属于供应链管理。也可以说产品是服务的内容之一, 两者在产生背景、管理内容和集成内容上有很多相同之处。
2.1 产生背景
都是在企业间竞争程度加剧;企业又要聚焦于自身的核心竞争力建设, 没有办法精通于各不同环节的活动与过程;上下游动态合作在降低风险等情况下合作。
2.2 管理内容
产品更多的是有形具体物质, 更多地体现在库存、运输等活动上, 但就供应链管理来讲, 产品和服务供应链管理都是侧重在生产、营销等各环节间的信息共享、计划协调等方面, 也可体现在对产品和服务的设计上。
2.3 集成内容
都包括对于上下游企业的相关功能的整合。
3 产品、服务供应链差异
3.1 对象不同
产品大多是有形的, 可以生产出来, 等客户需要的时候运输到需求点从而满足顾客需要。而服务是无形的, 生产和消耗一块进行, 要达到和产品同样的服务水平, 需要企业拥有更多的生产能力, 而且服务不容易像产品那样做到品质高度一致性。
事实上产品和服务常常是交融在一起的, 没办法进行完全的细分。
3.2 结构不同
按照供应链节点间的拓扑结构, 可分为几类 (见图1) :
(l) 串联系统 (见图1) , 上下游节点间连接路径唯一, 该系统可视为上下一体化, 现实当中较为少见。
(2) 分布式系统 (见图2) , 制造商的分销渠道呈现树状结构, 该系统制造商具有较大影响力, 而且生产的产品结构较为简单。
(3) 组装系统 (见图3) , 与分布式系统相反, 零售商即下游节点具有较大影响力, 供应商在叶子的地方。
(4) 网状系统 (见图4) , 整个供应链呈网状, 上下游节点间的信息、物流交互路线复杂, 成员间存在交叉关系, 该系统在现实中最具代表性。
服务由于具有多样性, 其供应链结构相应地比产品供应链更复杂和更灵活。
3.3 运作模式不同
由于服务具有不可储存性、无形性和即时性, 所以只适合“拉式”运作, 这就对服务供应链的服务能力提出了较高的要求, 要想达到较高的客户满意度就必须具备较高的服务供给能力。而产品供应链则可视情况采用“拉式”和“推式”运作模式。在成本控制上比服务供应链会更具优势。
3.4 牛鞭效应影响因素, 表现不同
需求预测、订货提前期、批量订货、价格波动等都是导致供应链变动性的主要因素。由于产品和服务的特性不同, 这几个因素所起作用也不一样。产品供应链中牛鞭效应主要体现在冗余和巨量的库存上, 最后波动性变大的直接后果是不同节点上库存量差异大。而服务供应链中, 由于服务消费和生产的同时性, 又不具备存储性, 其牛鞭效应主要体现在订单拖延、服务水平低和服务能力闲置上。
3.5 管理目标不同
产品供应链管理的目标是减少库存波动、提供供应与需求的匹配能力, 在满足客户服务水平的基础上减少成本。总库存周转率是衡量的重要指标之一, 库存周转速度越快, 就意味着产品的管理效率越高, 运营越有效率。例如DELL公司的成品库存约为一周左右的需求量, 比行业的20天左右的平均库存水平要低。
服务供应链的管理目标则是为满足客户需求协同与上下游企业协作。产品供应链在提供最终产品时, 原材料会逐级加工, 形成阶段附加值。每个阶段的中间产品, 都有严格统一的质量标准来检测把关。产品供应链中的交易成本也发生在相邻上下游节点间, 与最终顾客的交易成本在整个供应链中占比也较低。对服务来说, 其质量的评判主观性较强, 现在的服务往往有个集成服务商, 由集成服务商和顾客形成服务关系。例如某软件集成商给高校提供模拟经营系统, 这套系统可能是由该集成商独立开发或从其他软件供应商采购不同部件, 进行集成、调试, 和所需的硬件产品一起打包提供给客户。为让客户能更好地熟悉系统, 软件集成商常常还需要提供专人进行培训, 甚至一定时期地入驻来让顾客接受自己的产品。这种情况下, 服务集成商与客户的信息交互、沟通的成本就占了较高的比例。或者说, 和最终顾客的交易成本占了整个服务供应链交易成本的大部分。
3.6 动态性不同
产品供应链由于涉及产品生产、制造流程, 出于工艺稳定性考虑, 供应链节点成员在一定时期内相对稳定。而服务供应链由于服务需求的不稳定, 提供的服务的无形性使得更换上下游节点企业相对容易, 不会产生像产品供应链那样库存损失等问题, 在节点企业的合作商更具动态性。
4 结语
服务供应链之所以和产品供应链有区别, 是在于: (1) 服务是无形的, 且服务是个过程, 其评价指标是主观的, 同样的服务会有不同的评价; (2) 服务包括人的因素, 服务质量不一致和容易受外界环境和客户的影响。掌握产品供应链和服务供应链的异同点有利于我们更好地管理供应链, 提高绩效。
参考文献
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[3]王佳琦.服务供应链模型构建及服务流程合成的研究[D].北京交通大学硕士论文, 2008.
[4]程建刚, 李从东.服务供应链研究综述[J].现代管理科学, 2008 (9) .
供应链 篇5
(2013年8月)北汽股份公司大力推进平台化和一体化建设，建设集团化物流体系和采购信息系统，不断攻克重点零部件难点问题。当前，北汽股份公司已经围绕自主品牌乘用车的产品线，重点建立起了两个供应链体系。成立了由零部件开发部、供应商管理部、综合采购部组成的约170人的采购中心。
金融海啸使中国一跃成为全球最大的汽车生产国，在时代潮流的荡涤中，中国自主品牌汽车抓住机遇，凭借着自身不断的探索和发展，开始逐渐占据了更多的市场份额。在探索中不难发现，建设一个强有力的供应链体系正是自主品牌实现由弱变强的必要条件和可靠后盾。那么，供应链体系要如何建设才能满足自主品牌汽车不断向前发展的需求呢?近日，北京多家媒体和北汽股份公司采购总监祝庆就这一问题进行了深入的沟通与探讨。
一线大牌背书品质：国际供应商占比达70%
当今时代，消费者对汽车的购买需求越来越多元化，这就对汽车生产企业的供应链体系提出了快速应变的更高要求，不仅要满足消费者不断更新的需求，而且要保证供应产品的质量和供应稳定并控制价格。英国著名的经济学家马丁克里斯多夫曾一语中的：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
作为一家成立仅两年多且将主要精力放在自主品牌经营上的汽车企业，北汽股份公司大力推进平台化和一体化建设，建设集团化物流体系和采购信息系统，不断攻克重点零部件难点问题，联合海纳川、北京现代和北京奔驰，借力北汽集团优势力量加强与供应商的深度合作，在供应链体系建设方面取得了很多成绩，逐步体现出北汽自主品牌的后发优势。
当前，北汽股份公司已经围绕自主品牌乘用车的产品线，重点建立起了两个供应链体系。一是以成本为导向的微车业务的供应链体系，在保证质量基础的前提下，规划低成本能力强的供应商为主导供应商，充分发挥现有供应链的优势;二是以品质为导向的中高端产品的供应商网络，规划和引入现代、奔驰以及国内外一流的行业内领先的供应商为主导供应商，切实提高供应链质量与水平。核心供应商是助力企业发展的重要伙伴。世界上主流品牌的整车企业都有自己的核心供应商体系。北汽股份公司拥有博世、大陆、海拉、米其林、采埃孚等表现卓越的国际一流供应商。目前，这些供应商为北京汽车自主品牌、北京奔驰、北京现代等北汽股份公司的成员单位提供服务。
围绕供应链体系建设，北汽股份公司成立了由零部件开发部、供应商管理部、综合采购部组成的约170人的采购中心，主要负责自主品牌零部件采购和其他综合采购，以及供应商的综合管理。北汽股份公司采购总监祝庆向记者介绍说，“萨博平台的乘用车系列，原则上以萨博的原供及国际品牌供应商为主。国际品牌的供应商在中国有工厂的基本上都吸收过来，在供应商中占比70%，而采购金额占比近80%。”在采购流程上，北汽股份公司力争与国际接轨。祝庆总监说，“我们采购流程里含有潜在供应商评估，多家比价定点，零部件鉴定批准，供应商质量管理等，一整套流程完全与国际接轨，与通用、大众别无二致。”
合资企业提供成熟路径：现代、奔驰基础上淬炼北汽体系
供应链是一个包含供应商、物流以及客户等多个主体的系统。供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式。它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共同应对外部市场复杂多变的形势。因此，面对经济全球化时代复杂多变的市场环境，企业要实现高效率的供应链管理相当不易。“在整车制造成本中，采购成本占了大头。在整车质量问题统计中，供应商质量问题又占了大头，所以，供应链管理对于整车企业有多重要，就不言而喻了。”祝庆总监有感而发。
目前，北汽股份公司已进入全面运营阶段，自主品牌主打产品绅宝的上市，让北汽“欧洲技术、高端品牌、中国创造、世界市场”的自主品牌宗旨更加凸显出来。北汽股份公司对于供应商的产品和服务质量也提出了更高要求。北汽股份公司以保证供货质量，优化成本为原则，已形成一套完善的供应商培养、管理体系。
除对世界品牌供应商的培养外，目前北汽股份公司还形成了区域供应商培养体系。在北京、株州等地分别设立有分公司的北汽股份公司充分利用当地资源，就近配套。比如关于座椅的生产，北汽股份公司即选择给北京现代、奔驰配套生产的江森、李尔来做;保险杠方面，选用的是给北京地区奔驰、现代供应保险杠的北汽模塑。
除了应对市场需求的变化，供应链的优化同样能够有效降低汽车企业的生产成本。为了保证供应链质量，降低成本，北汽股份公司对供应商管理还形成了一套完整的竞争机制。祝庆总监说：“我们的竞标，至少找符合要求的三家供应商，或者更多供应商，告诉他们车型，描述我们的产量，技术要求是什么，让他们进入到竞争体系内。我们评价供应商的报价，也在技术、质量，包括它的质量管理体系方面都做评估。同时，我们也让供应商主动做技术优化，降低成本，比如说材料工艺的改善，降低废品率。包括将场地挪到北京附近来，一系列的工作去主动帮它降低成本。这样对双方都更有利，也有助于双方的持续发展。”
北汽股份公司还有一个供应商评估PSA的流程。就是对潜在供应商的研发能力、质量保障、生产能力，及包括物流等诸多方面依次打分。祝庆总监介绍，“我们遵照汽车行业公共标准TS16949，根据PSA评分表对供应商打分后，产生三种结论：完全批准、有条件批准、拒绝。有条件批准就是有一些问题，但是这些问题不是很严重，调整后能达到标准的，我们给他改善的机会。”
此外，本着互相促进的理念，北汽股份公司也会主动对优秀供应商信息进行传播。祝庆总监说：“经销商、消费者对自主品牌采用了哪些国外优秀品牌的零部件非常感兴趣。对供应商信息的传播也能提升我们整车的品质，提高大家的认知，对我们整个品牌的宣传是很有好处的。”他还表示，“自主品牌车型，尤其是基于萨博平台的轿车系列，品牌供应商至少要过50%，这是最低的要求。”在帮助优秀供应商进行信息传播的同时，北汽股份公司对供应商也有更高的期望。祝庆总监期望绅宝的供应商“能够像整车企业一样钻研技术，开发一些新产品给整车不断注入新的活力。”
与供应商共襄事业：打造全供应链整体的竞争能力
发展是硬道理，变化是主旋律，从传统管理到全程供应链管理，全球范围内汽车制造企业都将面临一场彻底的管理革命。这不仅是企业竞争环境的改变而引发的一场管理革命，也是现代信息技术发展推动的一场管理革命。
通过对瑞典萨博核心技术的收购，北汽股份公司将萨博近70年的造车经验全面导入到整车及核心零部件的研发体系、供应商管理体系、生产制造体系和质量控制体系中。
2013年供应商年会上，北汽股份公司正式发布了北汽供应商质量管理体系。
祝庆总监说，“我们所有的流程源于萨博，高于萨博。”具体到供应商质量管理，祝庆总监介绍，“大约要经过16个过程。概括来讲，可以分为以下几步：第一，选供应商之前必须经过严格把关;第二，在定点之后，进入项目开发环节。包括对风险的评估，供应商决定干预程度等重要的内容;第三、在开发的过程中，由SQE团队，即供应商质量工程师团队深入到整个零件的开发过程中。从开发阶段一直到出样品，到小批试装，再到量产阶段，全程参与跟踪。包括像现在样品的鉴定，对过程的审核，这些都是采用萨博质量管理的标准技术。最后，每一个零件都要得到PPAP批准，即生产件批准程序。必须要把所有的问题解决掉，最后得到整个批准之后，才允许供应商批量生产和供货，这是一整套完整的程序。”
汽车供应链系统是环环相扣的，汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。对能力稍弱的供应商，北汽股份公司还有一套供应商发展机制。融合奔驰、现代的做法，北汽股份公司还制定了供应商质量管理手册，目的是指导供应商更好的满足生产要求。“除大众、通用这样的合资品牌，自主品牌中只有上汽和北汽发布了自己的供应商质量管理手册”，祝庆总监指出，“这方面的优势，主要得益于源于萨博的管理技术，得益于来自奔驰、现代的一批管理人员的成熟经验。”
从一款车型开始研发到完成量产，质量控制贯穿始中。这个过程既是开发过程，也是采购的过程，同时还是质量控制的过程。祝庆总监补充说，“原理相同的质量管理流程被不同的企业应用，基于企业在技术上的差距和执行力的强弱，产品质量差距会很大。”无疑，拥有16个过程之多的质量管理流程为北汽如何保证零部件的质量，合格的零部件的采购，以及整车质量提供了可靠依据。而北汽股份公司也正是凭借技术上的优势和高效的执行力打造出了绅宝这样的高品质好车。
聚焦供应链 篇6
“整零“关系时好时坏。最近一两年，“整零”矛盾日渐突出。建设完善的供应链体系，提高供应链管理水平，成为中国汽车工业健康发展的当务之急。
中国已连续3年成为全球第一汽车生产大国，正在逐步成长为全球供应链中心。博世、电装等跨国公司的“进入”，快速占领了中国多数“江山”，目前仍然保持较快增速。中国汽车工业协会副秘书长董建平认为，在汽车产业低速增长的大背景下，如果本土企业不尽快加强技术创新，提高竞争能力，恐怕未来的生存环境更加严峻，生存空间更为窄小。低速增长期对于中国汽车工业可持续发展来说，不一定是坏事。本土企业有时间反思自身不足，并把更多精力放在修练内功上，不断加强自主创新能力，努力提高企业管理水平，认真分析供应链现状与不足，逐步建立适合的有竞争力的供应链管理体系。
本期汽车零部件栏目，回顾2012年我国汽车供应链的现状，分析供应链管理中存在的问题，思考供应链上下游的关系，试图从福特、大众、丰田等成熟的供应链管理体系中寻找优秀供应链管理精髓，探寻建立具有竞争力的中国汽车供应链体系的良方，以有效提升中国本土汽车企业的国际竞争力。
供应链的博弈及供应链中的博弈 篇7
在博弈论模型中, 根据全体局中人的支付总和是否为零, 分为零和博弈与非零和博弈。如果对任一局势, 全体局中人的支付总和为零, 则称该博弈为零和博弈;否则, 为非零和博弈。在零和博弈中, 一方的所得必定意味着另一方的等量损失。当博弈局中人超过两个时, 就产生其中一部分局中人合作的问题, 这种情况的两个极端是:零和博弈 (即无合作) 或与所有局中人合作而使他们总收入达到最大的博弈。
零和博弈 (即无合作) 的典型例子是“囚徒困境”。它解释了两个理性的个体, 在信息不对称、互相不信任、都想实现自己利益最大化的情况下作出决定, 且这种决定有时是无效率的, 甚至是两败俱伤的。在日趋激烈的市场竞争中, 随着企业在各行业的竞争互相交织, 双方有可能形成同盟建立供应链并与供应链中的局中人合作, 这样才能共同提高彼此的竞争力或市场份额, 并使他们的总收入达到最大。
二、囚徒困境
两个犯罪嫌疑人被捕并受到指控, 但除非至少一个人招认犯罪, 警方并无充足的证据将其按罪判刑。警方把他们关入不同牢室, 并对他们说明不同行动带来的后果。如果两人都不坦白, 将均被判为轻度犯罪, 入狱一个月;如果双方都坦白招认, 都将被判入狱6个月;最后如果一人招认而另一人拒不坦白, 招认的一方将马上获释, 而另一人将判入狱9个月——所犯罪行6个月, 干扰司法加判3个月。
囚徒面临的问题可用下面所示的双变量矩阵来描述。 (正如同一个矩阵一样, 双变量矩阵可由任意多的行和列组成, “双变量”指的是在两个参与者的博弈中, 每一单元格有两个数字——分别表示两个参与者的收益)
囚徒的困境
在此博弈中, 每一个囚徒有两种战略可供选择:坦白 (或招认) 、不坦白 (或沉默) , 在一组特定的战略组合被选定后, 两人的收益由上图双变量矩阵中相应单元的数据所表示。分析上图即, 如果囚徒1选择沉默, 囚徒2选择招认, 囚徒1的收益就是-9 (代表服刑9个月) , 囚徒2的收益为0 (代表马上开释) 。那么, 怎样求解这个博弈?如果双方都想使自己呆在监狱的时间最短, 他们选择什么战略是“理性的”?囚徒1可能会做这样的推理:“两种事件可能发生:囚徒2要么坦白要么保持沉默。假定囚徒2坦白, 我不坦白的话将被判9个月, 我也坦白的话则判6个月。另一方面, 如果囚徒2不坦白, 我不坦白我被判刑1个月, 但在这种情况下, 如果我坦白我可以被释放。无论怎样, 我选择坦白都是最好的。因此, 我将坦白。”但是囚徒2能够而且大概也将做同样的推理——因此他们都将坦白并且都在监狱呆6个月。然而, 如果他们“不理性”地行动, 都保持沉默, 他们都可以在1个月后被释放。但是他们都是理性的, 所以他们都会坦白。
三、供应链
传统的营销模式中, 供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系, 从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”, 一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改变这种弊端, 因为现代供应链模式通常是围绕核心企业, 通过信息流、物流、资金流与商品的控制, 将产品生产物流当中涉及原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网链中, 每个贸易伙伴既是其中的供应商, 又是其供应商的客户。它们既向其上游的贸易伙伴订购产品, 又向其下游的交易伙伴供应产品。它的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任与相互合作为基础, 供应链成员是信任与合作的双赢或多赢的战略联盟, 其一方的成功是以自身核心优势服务另一方的成功, 整个供应链的成功是以供应链上的每个成员企业的成功为基础的, 他们是“一条绳上的蚂蚱”, 体现了“竞合思想”。
四、供应链中的博弈
1.传统供应链与现代供应链的博弈对比
在现代供应链上, 信息属于拉动式, 由后向前, 即信息由顾客流向生产商。这就要求供应链上的各企业的活动必协调一致, 并要求信息共享, 这样企业在信息畅通的条件下才能使供应链的各方整合构成一个整体。
设供应链上共有n个企业, 即A1, A2, A3, …, Ai, …, An.并设甲方B=Ai, 乙方C={A1, A2, A3, …, Ai-1, …, An}我们只是用数字来代表获得的收益。
分析:甲方B与乙方C都是理性的。甲方B有这样的推理:我有两种选择合作与不合作。如果C合作, 我合作我获得的收益是2000, 我不合作我获得的收益是2100。如果C不合作, 我合作我获得的收益是500, 我不合作我获得的收益是1800。无论怎样, 为了自己的利益我选择不合作。乙方C也有这样的推理。所以传统供应链上的n个企业的合作不能实现。但在现代供应链上, 供应链的每个成员企业大家竞争的目的不是为了制对方于死地, 把对方赶出市场, 而是实现双赢, 所以供应链上的企业经过沟通会选择 (合作, 合作) 的方案。
2.供应链中运输中的博弈
在一笔日常的经营上, 一笔运输买卖, 卖家多收到了多少利润, 买家必然多付出多少成本。买家和卖家的利益是根本矛盾的, 这就像是一场球赛中不会出现两个赢家。但企业依据竞合思想的指导, 第三方物流的出现, 企业之间逐渐的建立供应链, 使矛盾局面逐渐的向双赢局面实现转换。
现在以现行的物流运送建立模型, 分析一下这种双赢的方案。 (模型中数据为假设数据)
假设以赤峰物流公司为例, 每天物流菜车从赤峰市场发车, 途经林西、西乌旗, 到达东乌旗后返回赤峰, 每日一班, 在返城时基本为空载。假设正常运营时单程我们的营业额为1000元, 各种基本费用即成本为500元, 则利润为500元, 利润率为50%。由于我们返程时几乎为空车, 所以空载率为50%。当建立供应链以后, 即第三方物流提供信息服务以后, 菜车从东乌旗返回赤峰时不必空载。返回时委托方付给运输方的运输费用是800元。但是运输方和委托方每次必须各付给第三方物流50元的信息服务费。按照假设, 我们建立模型。 (虚线代表信息的流动, 实线代表实物的流动)
(2) 对于委托方发货人是什么情况呢?如果委托方是自己包车运送货到赤峰的话, 运送成本是1000元 (因为返程车也是空驶) , 他现在找到物流中心找到返程空驶的车帮他送货, 他的成本只要850元, 成本削减了150元。因此, 接受提议对托运人也是有利。
(3) 还有个受益人就是第三方物流。他出卖的只是信息, 盈利100元。
在各个模型下, 我们需要思考为什么一笔生意会出现三个赢家。这就是建立供应链后所实现的共赢了。这个模型中核心的, 也是最大的受益人是第三方物流, 他不需要成本, 得到的是近100%的收益, 而他在赢利的同时给运输方和托运方都带来了收益。这就是第三方物流蓬勃兴起的契机。
3.供应链中采购中的博弈
采购是企业活动的主要组成部分。通常小批量的采购, 每单位采购品的费用比较大, 每单位的成品的成本就会很大, 这就会影响企业的竞争实力。而大批量的采购无论对供应商来说还是对采购方来说都具有减小成本的好处。但并不是采购越多越好, 资金的周转率、仓库储存的成本以及市场价格的变动等都直接影响采购。而且现代企业强调精益生产, 精益生产的思想就是“零库存”, 减少库存造成的浪费。这样的矛盾决定了企业必须在库存、采购、成本之间找到一个优化的方法——建立供应链, 即需要相同原料的企业联合起来与供应商建立一条供应链。可建立如下模型。
假设A={供应商}, B={采购方1, 采购方2, 采购方3}={B1, B2, B3}
在建立供应链之前只有采购方1与供应商2进行买卖活动, 由于采购批量小, 设供应方为棉花商且提供给采购方纺织厂每单位棉花的价格为2.5元/千克, 棉花商除去运输等费用, 每千克棉花获取的利益为1元。采购方定期采购, 十吨为一批, 每批的库存保管费用为2000元。三个规模相近的纺织厂采取的都是同样的策略。建立供应链之后, 每个纺织厂可缩短定货时间, 并再次减少批量, 这样可省去库存保管费用, 又由于B集团采购批量加大, 采购商在价格上要求给予他们一定的优惠, 每批500元。
分析:我们可以从表中看出建立供应链之后就实现了双赢即选择 (建立, 建立) 方案, 建立后采购集团就有6500元的利益, 供应商也比建立前多有2000元的收益。当采购方建立采购集团时, 供应商不同意降价, 供应链不能建立时, 供应商的利益为0。采购集团可以寻求别的供应商建立供应链, 但是寻求的过程要花费一定的成本。当采购集团不满意供应商的降价, 并重新寻找时, 寻求的过程还是要多花成本。所以在某种程度上, 双方不要试图去压制对方导致供应链的破裂或不能建立, 所以建立平等的伙伴关系的供应链才是供应商和采购集团的最优选择。
五、总结
现代供应链优于传统供应链的优点就在于“竞合”思想的实现。现代竞争中, 信息的竞争占了很大比例, 所以在建立供应链时, 信息成为供应链的一个重要环节。例如, 文中为避免空车行驶, 就有了第三方物流的介入。经过建立模型分析比对供应链能够实现双赢或多赢, 但值得注意的是这必须建立在平等的基础上。
参考文献
[1]霍红, 马常红.物流管理学, 2004.1.
推式供应链与拉式供应链探析 篇8
关键词：推式供应链,拉式供应链,推拉结合式供应链
推式供应链与拉式供应链是两种典型的供应链模式, 在教学中, 学生常常因为片面地理解而认为拉式供应链优于推式供应链。本文比较了推式供应链与拉式供应链的特点, 并对推拉结合式供应链做了分析, 探讨了各种模式的适用范围和选择供应链模式的影响因素。
一、推式供应链模式
推式供应链以制造商为核心, 制造商利用从零售商处获得的订单来预测顾客需求, 产品的生产建立在长期预测的基础上, 并在客户订货前进行生产, 产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。由于牛鞭效应的存在, 企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多, 这给企业的计划和管理工作增加了难度。在推式供应链中, 共享需求信息和实现计划同步是削弱牛鞭效应影响的有效措施。
传统的供应链大多为推式供应链, 企业试图通过高效率、低成本的供应链来获得竞争优势, 然而随着市场竞争的日益激烈, 产品的生命周期正在逐渐缩短, 市场需求的变化也越来越频繁, 企业发现一味地追求高效率、低成本, 并不能保证企业在竞争中获胜, 相反的, 一些企业创造性地改造了他们的供应链, 并获得了成功, 他们的管理实践表明推式供应链有其局限性。在推式供应链中, 各节点企业只是按照预先的计划或协议组织生产, 缺乏节点企业间的协调沟通, 对市场变化做出反应需要较长的时间, 这可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期, 难以满足顾客需求, 导致服务水平下降;当某些产品需求消失时, 会使供应链产生大量的过时库存, 甚至出现产品过时等现象。推式供应链有一些弊端, 但这并不代表这种供应链模式已经过时。
二、拉式供应链模式
对应推式供应链的另一种供应链模式是拉式供应链。拉式供应链与推式供应链不同, 在拉式供应链中, 生产和分销是以实际顾客需求, 而不是以预测资料为依据的。在纯粹的拉式系统中是不需要持有任何库存的, 要按照订单进行生产。
虽然拉式供应链具有许多优势, 比如缩短提前期、压缩库存, 但要获得成功并不容易, 特别是当提前期太长以至于无法及时响应需求信息时, 实施拉式供应链模式就会非常困难。
除此之外, 在拉式供应链中, 由于不可能提前较长一段时间做计划, 通常也难以从制造和运输的规模经济中获益。实际上只有极少数的产业和产品采用完全的拉式供应链, 比如飞机制造、轮船制造这一类的行业。
采用拉式供应链模式, 需要具备两个条件:1.快速的信息传递机制, 能够将顾客的需求信息及时传递给供应链上不同的节点企业;2.缩短提前期。如果提前期不太可能随着需求信息缩短时, 拉动式系统是很难实现的。
三、供应链模式的选择
推式供应链与拉式供应链各有优势, 推式供应链的优势在于效率性而拉式供应链的优势在于反应性。推式供应链能够为一个目标需求量 (市场预测) 提供平均成本最低、最有效率的产出, 而且可以用现货实时满足需求, 但是当预测不准确时, 会产生缺货或库存积压的风险。拉式供应链能够为顾客提供定制化的产品和服务, 但是这是以较高的成本为代价的。
企业在选择合适的供应链模式时, 需要考虑到产品特点、来自需求端的需求不确定性以及来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。只有综合考虑, 才能选择适合企业的供应链模式。
1. 需求不确定性对供应链模式选择的影响。
在其他条件相同的情况下, 需求不确定性越高, 就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式即拉式供应链模式;相反, 需求不确定性越低, 就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式即推式供应链模式。
2. 规模经济对供应链模式的影响。
在其他条件相同的情况下, 规模效益对降低成本起着重要的作用, 如果组合需求的价值越高, 就越应当采用推动战略, 根据长期需求预测管理供应链;如果规模经济不那么重要, 组合需求也不能降低成本, 就应当采用拉动战略。
对于需求不确定性较高、规模经济对生产和运输影响较小的产品, 拉式供应链是合适的选择。对于需求不确定性较低, 而且规模经济对生产和运输影响较大的产品, 实施传统的推式供应链则是合适的选择。对于这一类产品, 依据长期预测的方式来管理存货, 也不会增加存货持有成本, 而且可以利用规模经济来降低运输成本。
推式供应链与拉式供应链各有优点, 不同产业因产品与市场不同, 采用不同形态的供应链, 甚至同一公司对不同的产品线, 也会采用不同类型的供应链。比如亚马逊书店, 其畅销书部分提前进货, 用库存满足顾客的订单, 即推式供应链, 而对于冷门书籍, 则是采用接单后再向出版社到货的拉式供应链。另外, 产品在新上市的阶段, 通常采用推式供应链模式尽快把新产品推向顾客;当产品进入生命周期的衰退期时, 采用拉式供应链模式则是更明智的选择。
四、混合式供应链模式
完全的推式供应链或者拉式供应链并不常见, 绝大多数产业和产品采用了混合式的供应链, 即推拉结合式供应链。推拉结合式混合供应链结合了推式供应链和拉式供应链的优点, 扬长避短。推拉式供应链较好地解决了单纯的推式供应链所带来的系统库存过大问题和拉式供应链需求预测不准确问题。既可以为顾客提供定制化产品和服务, 又可以实现规模经济。混合式供应链模式又分为前推后拉模式和前拉后推式两种。
前推后拉模式的供应链将供应链下游的顾客需求整合到供应链上游的生产和制造中, 在供应链的上游采用推式策略, 在供应链的下游采用拉式策略。以戴尔为例, 戴尔计算机的组装, 完全是根据最终顾客的定单进行的, 即拉式供应链模式。但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的。此时它采用的是推式供应链模式。也就是说, 供应链的推动部分是在装配之前, 而供应链的拉动部分则从装配之后开始, 并按实际的顾客需求进行, 是种前推后拉的混合供应链模式。
前拉后推式的供应链则在供应链的上游采用拉式策略, 在供应链的下游采用推式策略。前拉后推的混合式供应链模式适用于那些需求不确定性高, 但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。一个典型的例子是关于家具行业的。一般家具生产商提供的产品在材料上差不多, 但在家具外形、颜色、构造等方面的差异却很大, 因此它的需求不确定性相当高。另一方面, 由于家具产品的体积大, 所以运输成本也非常高。此时就有必要对生产、分销策略进行区分。从生产角度看, 由于需求不确定性高, 企业不可能根据长期的需求预测进行生产计划, 所以生产要采用拉动式供应链模式。另一方面, 这类产品体积大, 运输成本高, 所以, 分销策略又必须充分考虑规模经济的特性, 通过大规模运输来降低运输成本。为了适用行业的特点, 很多家具行业厂商采取了前拉后推的供应链模式。即家具制造商在接到顾客订单后才开始生产, 当产品生产完成后, 将此类产品与其他所有需要运输到本地区的产品一起送到零售商的商店里, 进而送到顾客手中。也就是说, 家具厂商的供应链模式是:采用拉动式战略按照实际需求进行生产, 采用推动式战略根据固定的时间表进行运输, 是一种前拉后推的混合式供应链模式。
五、结论
总之, 推式供应链与拉式供应链各有优势, 推拉结合的混合式供应链综合了推式供应链与拉式供应链的优势, 既可以为顾客提供定制化产品和服务, 又可以实现规模经济, 企业在选择供应链模式时, 需要考虑到产品特点、需求的不确定性以及企业自身生产和分销规模经济的重要性。只有综合考虑, 才能选择适合企业的供应链模式。
参考文献
[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.
[2]大卫·辛奇-利维.供应链设计与管理概念、战略与案例研究[M].上海:上海远东出版社, 2000.
供应链 篇9
供应链管理正经历着根本性的转变。以往, 供应链管理大多关注于利用供应商和物流服务商的可生产能力和生产量确保低成本。现今, 先进的供应链管理层越来越认识到供应链管理不仅可以降低成本, 更重要的是还可以增加商业价值。由此这些管理层了解到协调顾客与供应商的可生产能力以及绩效指标的重要性。
今天的供应链相对简单和有重点, 事实表明今天的供应链的关注点是保证供应、供应链领导力和提供货品及服务的时间。我们会自然而然的将今天的供应链看作为基本战术实施-保证供应、按时交货和低成本。
明天的供应链则更具复杂性, 需要处理更多方面的问题和更大的需求, 例如产品创新、技术、信任、环境绩效等等。明天的供应链包括设计和执行, 是以市场营销和寻求供应商为立足点的全球化, 且对供应和需求的变化有较强的适应能力, 并关注于避免发生成本而不仅仅是减少成本, 既能认识到风险也能有计划的、恰当的管理风险。简而言之, 明天的供应链是更重要的战略实施。
另外, 明天的供应链不仅仅关注于效率, 还关注有效性。相对于今天的供应链管理者, 关键是如何从目前的战术供应链管理发展到将来的战略供应链管理。要将今天的供应链发展到明天的供应链, 主要需要六个方面的考虑:协调统一的战略考虑、通过供应链模型加强风险管理等方面管理、通过过程导向管理整合&衡量供应链、建立信任以合作关系、建立驱动供应链结构和组织持续发展的框架、有合适的管理人才和领导人才。我们可以通过运用科学管理工具缩小这六个方面的差距, 推动今天的供应链发展到适应需求的明天的供应链管理。
二、供应链的发展趋势
前景光明供应链管理确实是在改变。今天的供应链正在从基本的订单导向、成本驱动、关注执行演变成关注战略、设计导向、动态、多目标驱动。传统上, 供应链行为主要由公司三个职能部门管理:采购、物流、营运。将来, 供应链管理需要利用组织中所有职能:和传统采购及营运职能一样的会计、财务、工程、市场营销。供应链管理逐渐使得管理层在全公司范围内管理营运及其过程。
在很多企业, 供应链管理已经成为核心能力, 这一能力将使供应链管理者产生和保持可持续的竞争优势。供应链管理的关注点从上游供应链方转换到下游需求方。渐渐的, 顾客成为供应链的驱动力, 而非供应商。
当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:
“供应链管理向需求链管理发展”在经济全球化和现代先进技术条件下, 应运而生各种社会资源供应网络, 这使商品需求相对过剩, 客户需求相对短缺。因此能不能留住顾客已经关系到企业的生存。一旦有顾客需求, 企业就会立刻发动一切资源, 寻求相关专业化企业设计、定制产品, 并将符合顾客需求的最终产品按时运送到顾客手中。因此供应链管理越来越强调客户这一端。
需求链强调的是对顾客个性化需求的管理, 因此它能及时地把顾客的潜在需求及时反馈给设计、生产部门, 制造出使顾客满意的产品。整个市场运作以顾客的需求拉动, 供需协调, 避免了供应链推动式管理的种种弊端。
“适应性供应链”“适应性供应链”是灵活的供应链, 无论在供应方面还是在需求方面都有能力应对挑战和变化。在供应方面, 挑战表现为可利用性、原材料价格、新运输方式的选择等变化。在需求方面, 需要回应顾客组合和顾客需求的变化。面对这些情况的发生, 供应链必须有能力快速而有效的回应这些变化。
越来越多的企业意识到供应链反应时间和响应速度是影响企业市场竞争力的关键因素之一。在国内和国际市场上赢得顾客的竞争要求企业能快速、敏捷、灵活地响应市场。供应链中的各个企业通过各种手段保持企业之间物流、信息流的沟通, 以实现对最终客户需求的快速响应, 并因此降低库存成本, 提高供应链整体竞争水平的目的。
三、读《为明天打造供应链》有感
通过对《为明天打造供应链》这篇文章的阅读和理解, 不仅了解了供应链管理的现状, 也看到了随着经济的全球化, 经济模式变化的多样化, 价值链中分工的细致化和专业化, 供应链将以顾客需求为导向, 向战略化、复杂化、多样化、全球化、专业化、一体化发展。同时, 也可以看到供应链管理在整个组织中变得越来越重要了, 这不仅体现在成本管理上, 还体现在价值创造上。开源和节流同时在未来供应链管理中体现。
除了理论上的收获, 就个人职业发展也颇有收获。作为供应链管理从业人员, 了解供应链管理的发展趋势, 从战略高度对个人发展以及工作有了一个宏观的方向性指导。需求拉动和灵活反应将成为自身工作中所需要考虑的战略方向, 了解整个商业流程并知晓各个职能的供应链管理人才将成为个人发展的努力方向。
摘要：通过研读文章《Getting ready for Tomorrow’s Supply Chain》, 综述了供应链管理的发展趋势, 分析供应链管理的前景和趋势.
关键词：供应链管理,发展趋势
参考文献
[1]《供应链设计与管理 (概念、战略与案例研究》[美]大卫。辛奇-利维、菲利普。卡明斯基、伊迪斯。辛奇-利维著, 季建华、邵晓峰议
[2]《Getting ready for Tomorrow’s Supply Chain》author:Rhonda Lummus, Steven A.Melnyk, Robert J.Vokurka, Laird Burns, Joe Sandor《Supply Chai Management Review》, Sept.2007, 11 (6) :48-57
供应链 篇10
为了应对供应链上的极端事件，有学者从压力测试的角度进行了研究。姚卫新等[4]将金融行业的压力测试方法引入供应链风险评估中，提出了供应链压力测试的核心思想及过程。游佳敏[5]在论文中探讨了供应链压力测试的实施流程。分析了供应链风险压力测试实施的前提条件，包括制度层面与技术层面的条件。对压力测试实施过程中包括的九个环节内容一一作了详细阐述，讨论了压力测试的后续工作，并对测试过程中的难点和挑战进行了补充说明。蒋芬[6]的论文研究了在风险尚未发生之时，通过设定风险情景，估量这些风险一旦发生将给供应链带来的影响效应。研究涉及了单一风险因素和多种风险因素的影响，综合考虑了供应和需求风险因子共同冲击带来的影响。对于需求风险和中断风险，构建了供应链模型进行了压力测试研究。
为了应对供应链上的极端事件，有学者从压力测试的角度进行了研究。姚卫新等[4]在供应链风险评估中引入了金融行业常用的压力测试方法，对其核心思想进行了阐述，并描述了它的测试过程。游佳敏[5]论述了压力测试实施的具体流程，从制度与技术两个层面分析了实施压力测试的前提条件，对实施压力测试的九个环节作了一一阐述，对测试过程中存在的困难和挑战展开了讨论。蒋芬[6]的论文研究了在风险发生之前，通过设定不同的场景，评估风险发生后带给供应链的影响程度，构建了压力测试模型对两种常见的风险—需求风险和中断风险进行了研究。
针对供应链上极端事件频发的现状，也有大量学者从供应链弹性的角度提出了应对措施施。Sheffi[7]提出通过提高冗余、增加柔性、改善企业文化三个方面来改进供应链的弹性。
Snyder等[8]指出，通过供应商的多源化可以有效应对供应链极端事件，能及时恢复供应链上的物品供应。Wang等[9]应用了生物细胞的弹性理论，构建了一个面向供应链的细胞式弹性模型，研讨了通过提升供应链成员间的关系，从而达到应对极端事件的目的。吕坤[10]根据风险发生时间的先后顺序，从弹性准备、弹性应对、弹性恢复三个方面进行了研究。殷芹芹等[11]分析了弹性供应链网络对企业发展的影响，提出了提高供应链网络弹性的若干策略，也多构建和管理弹性供应链网络提出了建议。刘家国等[12]从供应链弹性的影响因素出发，构建了供应链弹性三因素模型，在实证研究的基础上得到了若干肯定性结论。其他学者也从各个角度对弹性供应链进行了研究，对供应链网络应对风险、降低损失、提升弹性具有较好的指导意义。
本文将把两方面研究的成果结合起来，把压力测试设定为前置性工作，把设计和构建弹性供应链作为针对极端事件的应对性措施，分析了构建弹性供应链的必要性，提出了必须遵守的设计原则，也着重剖析了提升供应链弹性的基本策略。
1 构建弹性供应链的必要性
极端事件的发生是难以预测的，其后果也难以估量，因此在供应链的构建和设计中，必须让供应链具有足够的弹性，才能使其能承受极端事件的冲击，并且迅速恢复到原有的正常状态。一个企业如果拥有了具有足够弹性的供应链，就能更迅速、更有力地对风险作出反应，从而获得其他企业不具备的竞争优势。以下从技术、资源、市场三个维度剖析设计和构建弹性供应链的必要性。
1.1 技术维度
进入新世纪以来，信息技术日益普及和成熟，供应链上的各节点企业能够更高效、更准确地获取商品流动的信息，在此基础上企业之间及企业内部的协调也更加顺畅，使得在全球范围内的低成本、高效率地配置各种资源成为可能。各企业为了追求供应链的高效率，不断地按照“精益化”的理念进行着运作，从而使供应链更易受到极端事件的冲击，因此仅有供应链的“精益化”是远远不够的，还必须构建基于信息技术的具有弹性的供应链，从而使企业能够将更多的能力投放到挖掘并满足顾客的需求上来，实现供应链管理的最终目标—为顾客创造价值上来。
在极端事件发生时，企业必须最大限度地降低顾客的损失，这就要求企业通过各种新兴的信息技术，及时高效地与供应商、经销商、零售商等上下游企业进行协调。
1.2 资源维度
全球化的市场竞争越来越激烈，裹挟着许多企业参与到国际市场，也迫使他们融入到一个或多个供应链体系中。在事件跨度和空间跨度均比以往更加复杂的国际市场中，任何一件微小的事件，都有可能以蝴蝶效应的形式演变成极具冲击力的极端事件。因此单个企业之间的竞争已经逐步演变为企业联盟或产业链之间的竞争与合作，这样才能使极端事件的影响降低到最小。单一企业拥有的资源总是相对有限的，但多个企业组成的纵向性合作组织就联合了众多企业的资源和优势，既能满足最终用户的需求，又能灵活地应对极端事件。
与此同时，企业的分工更加精细，任何一种市场需求都会引发大量企业参与竞逐，从而使供应能力变得相对过剩，客户对众多企业而言反而相对稀缺，因此只有那些在极端事件发生时仍然能调配到稳定资源和服务的企业才能赢得顾客的绝对忠诚度。
1.3 市场维度
靠单个企业预防并承担极端事件的冲击是难以奏效的，通过供应链上各个企业的合作和协调是获得集体抵抗力和竞争力的有力武器。弹性供应链不仅能拓展企业可利用资源的范围，也能将企业内部的个别环节交由外部合作企业完成，从而以较低的成本拥有额外的应对能力。同时极端事件引发的风险也被分摊到其它企业，增强了抵御风险的能力。对于供应链上的非核心企业，弹性供应链具有两方面的优点:一是提高了它们抵御风险的能力，为专业化发展提供保障;二是便于分享合作企业的知识和技术，为获得战略性调整机会提供便利。
在遇到极端事件时，企业在关注内部有效管理的同时，切不可忽视顾客的需求。传统的供应链管理必须弹性供应链转变，并时刻将重心聚焦在顾客的需求上，这是企业经营的中心目标，是市场竞争的必然。供应链上各企业越是聚焦于顾客需求，越容易赢得顾客的忠诚度并获得持续回报，具有弹性的供应链是创造优势的强力工具。
2 构建弹性供应链的原则
使供应链具有弹性并有效地运作，离不开信息的共享，信息在各节点企业准确并及时地传递是前提条件。在受到极端事件冲击时，供应链中的信息系统也会遭到威胁，这种威胁一旦演变成既定事实，将使供应链的恢复更为困难。因此，为了使供应链拥有弹性，在设计和构建时就要围绕弹性开展工作，并遵守以下三个原则。
2.1 完整性原则
首先是观念的完整性。管理人员除了需要时刻学习，保持观念的领先性外，还必须对供应链上的各种复杂因素进行深入的研究，如各成员企业的角色、合作的目标、动态变化情况、相互间的影响等。
其次是功能的完整性，在遇到极端事件时，供应链的功能不仅要满足实际需要，而且在信息化方面也能满足管理的需要，制定出相应的管理规范。
2.2 安全性原则
设计和构建弹性供应链的另一个重要原则是安全性原则。各节点企业在决策过程中要对极端事件造成的风险进行全盘的考虑。切不可漠视风险而将注意力集中在效益上，否则即使在短期内企业的运作效果良好，但从长期来说却埋下了摧毁供应链的隐患，所以要在供应链的弹性和效益之间进行仔细的考量，达到一种平衡。
另外，要制定规范统一的安全策略，充分掌握可信的安全机制、技术及手段，来避免相关的风险。技术的进步已经使信息系统成为供应链必不可少的支撑手段，该系统的健壮、可靠是不可或缺的。
2.3 信息标准化原则
信息是供应链正常运作的润滑剂，如果没有统一的标准的信息，就无法将供应链的相关状况准确及时地传递给成员企业，尤其是面对突发事件时，这一情况更加突出。为了实现信息的标准化，核心企业应该发挥自己的优势和影响力，组织其它成员企业研究并制定标准。一类是内部化的信息标准，这种标准只供供应链上的成员企业使用，是为了保持供应链竞争力而设置的保密性标准。另一类是外部化信息标准，这种标准可以公开对外发布，目的是为了更好地发布供应链的消息，供外部企业或者民众使用。
3 改善供应链弹性的举措
为了使弹性供应链真正发挥作用，除了需要遵循以上的三项原则，在实际的运作中更采取切实有效的举措，使供应链的弹性作用表现出来，并落到实处。供应链的核心企业应该与成员企业共同努力，增强协调性，从而将极端事件的危害降低到最小。
3.1 提高供应链的快速反应能力
所谓供应链快速反应能力是指面对极端事件时，根据供应链的战略目标及自身情况快速地进行处置，迅速切换应对措施，调整相应策略的能力。许多供应链在应对极端事件时难以快速反应，原因在于敏捷性不够。为此，供应链上的成员企业必须尽可能缩短物品的流动事件。可以从三个方面达到这一目标。一是增加平行活动，减少串行活动;二是对重要物品采用直接配送;三是减少供应链上非增值环节，降低浪费。
提供供应链的透明性也是增强供应链快速反应能力的关键因素。透明性是指从供应链的起始节点看到终结节点的能力，即通过信息共享，供应链上下游的库存状态、物流状况、生产计划等能够透明地共享。要提高供应链的透明性，必须消除信息“盲区”。首先要加大与客户及供应链共享信息的程度，从而及时把握供应链的动态，在应对极端事件时，可以重新调整资源及供应链运作方式。第二要对供应链内部进行整合，如果内部结构存在大量“暗礁”，那么供应链的透明性就大打折扣。第三要在供应链上设置监测点，有助于核心企业迅速查明供应链发生中断的位置及严重程度，并根据严重程度分别进行处置。
3.2 改善供应链的柔性
供应链柔性是指供应链面对极端事件的一种灵活性反应能力。供应链柔性的改善是低成本、高效率、精益化的鼓励方式，不仅有助于企业应对日常需求的波动，而且使供应链能够对现有资源进行重新部署，从而是极端事件的影响降低到最小。可以从三个方面改善供应链的柔性。
一是产品或流程标准化。标准化使上下游各企业能获得通用的、可替代的标准部件，使企业能从多个供应链获得物品，摆脱受制于人的状态。同时也进一步提高共同分担库存的能力。流程标准化实际上使各企业的鼓励制度及文化渐趋一致，为更广泛的合作奠定基础。
二是订立应变性合同。在构建弹性供应链过程中，应变性合同与传统的合同差异非常大。主要的差异体现在内容上，它设计了许多随市场变化而变化的选择性条款。应变性合同要分阶段执行，即根据前期的执行情况再确定下一阶段执行何种条款及执行到何种程度。这两点与传统合同相比为供应链的柔性化运作提供了很好的保障。
三是并行化运作。为了应对市场的不确定性，在产品的设计、开发、生产、分销等重要领域，在供应链上采用并行化运作方式可以大大提高效率、降低反应时间，加快供应链的恢复。为达到这一目标，必须建立一个相对独立的集中化的供应链管理部门，在遇到极端事件时，这个独立部门能快速评估出供应链的活动状态并提出建议。
3.3 保持适量库存冗余
也就是适当增加零部件库存量，这一方法直接且简单。例如9·11事件以后，在美国的一些企业中就流行了增加零部件库存的方法，以便对极端风险作出及时的反应，有些企业不光自己这样做，甚至要求自己的供应商也如法炮制。不过增加库存量可能会引起成本的升高，而且与许多企业推行的精益化思想产生矛盾。因此企业要对增加库存和应对风险进行评估，做到两者间的平衡。可以从两个角度开展这项工作，一是与主要供应商共同管理库存，不仅能分摊成本，还能够提高库存的缓冲水平。二是对重要零部件增加库存，对一般的通用性零部件的库存不作增加，从而可以降低部分成本。
在选择供应商和供应渠道时，要重点考察它们自身隐含的风险。除了考察供应商自身的稳固性以外，还要考察其所在国家、地区的政治局势、社会冲突、自然灾害等情况，这些因素的重要性一点不比成本和服务低。不能将所有重要零部件的供应商集中在状况非常相似的国家或地区。
3.4 建立层次化的防御体系
通过信息技术的支持，供应链上核心企业帮助销售商与下游客户建立共享信息的在线系统平台。通过这个信息平台，将上下游的企业全部纳入供应链管理体系中。针对不同规模的上游供应商和下游客户，核心企业可以统一调配，设定与其相适宜的服务，从而推动供应商的生产和客户的销售、服务。
在应对极端事件时，弹性供应链可以帮助核心企业全面整合成员企业的经营数据。在风险难测的情况下，可以解决上下游企业间数据传输失灵、汇总不准确、管理不到位的现象。同时使上下游企业的业务数据、经营数据、销售信息及时汇总到核心企业，达到供应链管理的完备性。核心企业通过这样的方式能方便地查询、汇总整个供应链的相关业务信息和经营状况，也能明确供应链的弱点所在。此举提升了核心企业对供应链上下游企业的统一监控和管理力度。
层次化的防御体系可以将风险分散化，集供应链全体成员的力量来应对极端事件，对提高供应链的弹性极为有利。
3.5 实施多源供应策略
实施多源供应策略，可以在某个供应商无法正常提供产品时，其它供应商仍然能供应产品，而不会造成供应链的中断。这就为供应链的快速恢复打下了基础。实施多源供应的方法之一是限制单个供应商的供应比例，这样在需求确定的情况下，必然导致供应商数量的增加。供应商增加以后，单个供应商无法正常供应时，其造成的影响也就相应降低。方法之二是主动扶植多个供应商，在平时的合作中主动提供帮助和资源，让它们达到能力的共同提升，既可以降低单个供应商失效造成的影响，又可以在它们的竞争中获得价格和服务上的优惠。
实施多源供应策略，能避免单一供应商独大的局面，防止在供应紧张时价格无法控制。有利于品质控制及服务改善，在多源供应的情况下，完全可采用按质论价的方法，形成自然的竞争压力，会迫使供应商不断地改善产品的质量及服务的水平。
多源供应会给供应链的管理造成工作量的增加，不仅是供应商数量的增加所造成的工作量的增加，供应商关系的维持及订单的合理分配也是一项很难处理的工作。多源供应也会带来额外的质量控制工作量，零件批号的管理以及产品的逆向追溯问题会复杂很多，产品的一致性也难以保证。
3.6 需求延迟化
在供应链遇到极端事件时，供应中断是不可避免的，为此可以采取一定的激励措施，使下游顾客推迟货物需求，为整个供应链的恢复获得宝贵的时间。需求延迟必然产生成本，其中之一是为了弥补客户损失而进行的赔偿，或者价格折扣。延迟的数量越大、延迟的时间越长，延迟产生的成本越高。不过一般情况下，这种成本的升高并不是线性上升的，只有达到一定数量和时间，成本才会明显上升。如果控制在一定幅度内，延迟成本并不会让供应链无法承受。
通过延迟交货，为供应链的及时恢复赢得了时间。对于延迟时间的大小，一般对应于供应商的最大提前期，也是市场可接受的时间。如果太长的话就与供应链弹性的初衷不一致了，达不到降低供应链损失的目的。
4 结语
研究供应链的弹性问题，离不开对供应链脆弱性的研究，由于学者的背景及研究的前提不同，对供应链弹性的认识也不完全相同。有的强调供应链的恢复能力，也表示供应链对各种正面、负面影响的调适能力。有的强调发生极端事件后供应链返回到原有状态的能力，实质强调了供应链的柔性及适应性。有的认为弹性供应链具有在失效状态下仍能保持供应连续性并且能快速恢复到常态供应的能力。尽管研究的角度不同，结论也有差异，但都离不开破坏以后的恢复能力。
设计和构建弹性供应链是应对极端风险的有效方法，其中心思想是提升供应链的弹性，而前提是必须遵循若干设计和构建的原则。提升供应链弹性的途径有多种，但这些途径具有强烈的被动色彩。所以供应链应该加强对极端事件的预测，弥补供应链上的脆弱点。所以供应链不仅要具备弹性，也要拥有主动性。从而做到事先对供应链面临的风险了然于胸，事中将供应链危害降到最低，事后迅速恢复供应链的状态。
摘要：对供应链进行压力测试能够模拟各种极端事件的冲击情景,从而预先获知供应链的脆弱性。但还需要在此基础上为供应链提供克服极端事件影响的建议。为此本文从弹性供应链的角度提出了相关的策略。论文首先分析了构建弹性供应链的必要性,提出了必须遵循的原则,最后从抵御供应链风险的角度阐述了六个方面的举措。
关键词：弹性,供应链,压力测试,极端事件
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企业供应链优化 篇11
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、 ERP的供应链计划
ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于APS的供应链优化
1、基于APS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、 安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。 当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、APS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
APS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、APS与SCM、ERP的关系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。
综上所述： 企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后， 实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。
作者单位：徐州工业职业技术学院
参考文献：
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注释：
1、APS：高级计划与排程(Advanced Planning System) 它是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素;不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。它采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。
供应链 篇12
经济全球化以及供应链时代的来临给企业的发展带来了众多挑战:采购、生产和销售跨区域或全球化;多个供应链参与者介入;生产时间延长、交付延后;在库、在途成本增加;关税、汇兑、金融监管问题;融资难、融资成本高等使企业的管理变得更加复杂和困难。一体化财务供应链管理是决定企业经营成败的关键因素, 其本质是财务管理与供应链管理的有机结合, 使传统的财务管理活动具备动态性的特征, 核心内容是对供应链中营运资本及收支活动的管理, 目的是优化现金流转, 提高资金利用率, 最终降低整个供应链财务总成本, 提升企业的竞争力。
财务供应链管理与服务的实现需要具备两个因素, 一是金融工具必须完善, 二是财务管理水平必须要高。运用金融和财务两个杠杆, 根据企业业务特点, 将商业流程和金融服务结合到一起, 使企业能够制定供应链融资方案和融资操作, 帮助企业盘活资金流, 更好地控制物料或商品库存造成的隐形资金消耗, 促进上下游合作伙伴的业务发展安全, 顺畅完成交易和供应链运作过程。
一体化财务供应链的价值有三方面:对于企业, 可外包非核心业务, 提升企业外部财务供应链运作水平, 提高企业融资及现金流通能力、稳定供销网络有效、降低供应链成本、提高供应链效率;对于银行, 财务供应链可有效规避风险, 优化业务结构, 扩大盈利空间, 有利于商业银行由传统的借贷型银行向先进的交易型银行转型;对于产业经济, 则有利于调整当地产业结构、形成完善的产业生态链、提升区域产业竞争力和可持续发展能力。
一体化财务供应链服务, 是年富经过多年行业积累而摸索出来的独创模式。财务供应链, 是指供应链活动中因商品交易而产生的资金流和单据流转所形成的企业外部财务业务网链, 其涵盖了企业对外融资、结算、汇兑以及相关的税务、票据、保险等处理活动。
二、年富一体化财务供应链管理模式
一体化财务供应链系统是企业财务管理和供应链管理的有机结合, 年富非常重视商业模式和服务价值创新, 经过不断业务创新, 建立起完善的一体化财务供应链管理模式, 在自身和外部的资源不断得到有效整合的同时, 使得企业财务管理与供应链管理有机的融合。
三、年富一体化财务供应链的特点
年富的财务供应链服务是现代供应链主流产业模式下创新与整合思想的产物, 能够根据国内的经营环境和企业的特点, 为供应链的特定环节或全链条提供定制化的综合性企业外部财务服务。具体有以下四个特点。
第一, 以提供供应链财务/金融解决方案为核心的一体化服务。国内多数中小企业处于成长期, 存在偿债能力弱、融资规模较小、财务规范性差、缺乏完善的公司治理机制等问题, 而大型金融机构一般缺乏相关的金融服务方案, 因此财务供应链系统在为中小企业提供服务的过程中常常需要以财务或金融作为切入口, 为客户提供包括供应链优化, 管理提升、风险控制等内容的一揽子供应链财务/金融解决方案。
第二, 金融工具的充分运用。根据客户业务特点, 一体化财务供应链能有效的将商业流程和金融服务结合到一起, 为客户制定供应链融资方案和融资操作, 帮助客户盘活资金流, 很多对中小企业而言比较陌生的金融工具能够被有效采用, 大大提高了运营资金的来源和使用效率。
第三, 高水平的财务管理服务。一体化财务供应链服务必须要有较强的财务专业人才, 提供高水平的财务管理服务, 而年富的高管团队拥有众多来自上市公司或知名企业的财务管理人员, 有多年的财务从业经验, 年富的财务供应链专业服务可以帮助企业更好地控制采购和销售过程物料或商品库存造成的隐性资金消耗, 促进上下游合作伙伴的业务发展安全, 顺畅完成交易和供应链运作过程。
第四, 信息系统的充分对接。年富不仅自身拥有现代化的信息系统工作平台, 不断开发与升级信息管理系统;同时, 还通过与海关、银行、企业客户等信息系统实现对接, 获取巨大的信息资源, 实现信息共享。
四、年富一体化财务供应链解决方案
(一) 供应链配套服务
为了配合财务供应链解决方案的全面实施, 年富依托多年建立起来的一体化供应链服务平台并整合各种符合标准与要求的供应商资源, 结合运营团队操作经验, 在信息系统支持下, 供应链配套服务包括商务、物流、通关、商检等配套服务, 实现精准、及时的供应链服务运作。
1. 商务服务。
在进出口贸易 (包括一般进出口贸易、加工贸易) 和国内贸易融资的过程中, 年富凭借自身的专业团队和运作平台, 提供代理批文、申办手册、订单处理、开证收证、收汇结汇、报关商检以及保险、税务等交易过程的商务配套服务。
2. 进出口通关及商检服务。
主要的服务内容有:代理报关、商检、代办批文/3C认证、进出口税务服务、办理C.O/Form A、代理商检等。
因为拥有海关客户协调员制度企业、海关A A类管理企业等资质, 所以年富拥有电子审单、提前申报、自动验放、事后交单;网上支付和先放后税;货物实行优先查验;进口环节货物先放行后征税;一般贸易“分批放行, 集中报关”;“一站式”服务, 便捷办理海关、商检手续等便利措施。
这些服务能提高通关、商检效率, 快速交付, 减少货物在途时间。再加上年富可协助预归类、审价、预申报, 为快速通关提供保障。
年富专业的物流服务, 能有效优化仓库与在途管理, 使库存管理清晰化, 优化运输路径, 缩短货物运输时间, 保证货物安全、准时交货。对于供应链上特定的需求, 年富还能提供“门到门”配送, 快速响应与即时配送服务, 并提供在库、在途实时在线查询, 规模化的经营大大降低了物流与供应链成本。
参考文献
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