供应链管理（精选12篇）
供应链管理 篇1
1 新的供应商评价指标体系简介
本文建立了供应链管理下的TDI公司新的供应商评价指标体系,主要从供应商产品竞争力、经营管理能力、内部竞争力、企业信誉与兼容性四个维度全面综合地评价供应商,科学、定量、客观反映供应商真实状况,在供应商选择时实行淘汰供应绩效较差的供应商,保留选择各项供应指标优良的供应商,避免出现以往供应商出现的各种问题。
2 评价指标模糊判断矩阵的建立
本文以质量(C1)包含的三个评价指标为例介绍评价指标模糊判断矩阵的构建过程和判断矩阵中Di j值定义与说明。质量(C1)包含质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)三个评价指标,则根据模糊层次分析法构建模糊判断矩阵R如表1所示。
表1中Di j值介于0~1之间,以D12为例,D12表示相对于上一层评级指标质量(C1),质量体系(D1)与产品合格率(D2)进行比较时具有模糊关系“质量体系(D1)比产品合格率(D2)重要得多”的隶属度,即质量体系(D1)比产品合格率(D2)的相对重要程度的定量描述,以D12具体数值为例介绍表中Dij值代表的意义如表2所示。
评价指标质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)相对于上层评价指标质量(C1)进行比较得到相应的隶属度,可得如下所示模糊判断矩阵R:
根据上述方法对TDI公司供应商选择层次结构分析模型中每个层次供应商评价指标相对于上层准则层构建模糊判断矩阵。
3 TDI公司供应商选择模型实例应用
本文以提供给TDI公司的同一物料的四个供应商的资料和数据为例,进行TDI公司供应商选择模型实例应用。
3.1 供应商评价指标合成权重确定
(1)评价指标层次单排序权重确定。
根据构建TDI公司供应商选择层次结构分析模型,构建各层TDI公司评价指标判断矩阵并进行一致性检验,得到模糊互补矩阵,最后根据公式计算模糊互补矩阵中的各评价指标层次单排序权重。
供应商评价指标:质量体系为例介绍该评价指标的层次单排序权重值计算过程。首先根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型构建模糊判断矩阵并进行一致性检验得到模糊互补矩阵R(见表3)。
根据上步得到的模糊互补矩阵R得到:
将上述参数代入公式,计算得到质量体系层次单排序权重值W1:
按照上例过程获得TDI公司供应商评价指标体系中所有其他供应商评价指标的层次单排序权重值。
(2)评价指标层次总排序权重的计算。
对于计算出TDI公司供应商评价指标的各层次单排序权重,基于本文第节介绍的评价指标层次总排序权重计算公式,计算最底层供应商评价指标的层次总排序合成权重。
其中质量体系为例给出详细计算过程:
由上节中计算出的各评价指标次层次单排序权重表格得到:W21(产品竞争力相对TDI公司供应商选择的层次单排序权重值)=0.400 0;W32(质量相对于产品竞争力的层次单排序权重值)=0.700 0;W43(质量体系相对于质量的层次单排序权重值)=0.433 3。
由公式2.10,质量体系层析总排序权重:
根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型,所有其他最底层供应商评价指标层次总排序权重计算方法均参照质量体系层次总排序权重计算过程,所有最底层供应商评价指标层次总排序权重计算结果(见表4)。
根据表4中各评价指标层次总排序权重得到供应商评价指标权重集W向量组。
3.2 供应商评价指标值集确定
收集并整理本案例TDI公司四个供应商的相关资料和数据,首先根据质量体系评分标准对四个参选供应商质量体系评分,得到各个供应商分值均大于0.6,即这四个供应商均可作为供应商备选供应商。
TDI公司供应商各评价指标值确定结果如表5所示。
根据表5得TDI公司供应商评价指标值集组向量D。
3.3 TDI公司供应商选择结果集确定
根据供应商评价指标层次总排序权重集向量组W和供应商评价指标值集向量组D,利用公式计算供应商评价指标选择结果集,最终TDI公司供应商选择结果集(0.736 1,0.817 8,0.667 6,0.585 3),按照TDI公司供应商选择模型应用得到的结果,供应商B综合得分最高,为0.817 8;供应商A综合得分次之,为0.736 1;供应商C,D综合得分分别居第三、四名,得分为0.667 6,0.585 3。
根据TDI供应商选择模型实例应用结果,TDI公司采购物料时,可优先选择供应商B作为主要供应商,从其采购较大份额物料;可考虑将供应商A作为次要供应商,从其采购较小份额的物料,以保留长期的供求关系;暂停从供应商C,D采购物料,通过检查供应商C,D各单项供应商评价指标评价结果值找出差距,建议通过改进供应绩效管理中不足之处,提高供应绩效,如有明显改进效果,可保留TDI公司备选供应商资格;如无明显改进,则将其淘汰。
4 结语
本文建立了TDI公司供应商选择模型(基于模糊层次分析法)并给出具体的选择步骤和计算公式。该模型应用过程中模糊判断矩阵一致性检验时是根据模糊互补矩阵的任意指定两行或任意指定行和其余行对应元素之差为一常数的定理调整构建的TDI公司评价指标模糊判断矩阵。本模型中模糊判断矩阵一致性检验相比于传统层次分析法简单易行;克服了传统层次分析法可能需要数轮调整、检验、再调整、再检验才能使判断矩阵具有一致性的缺点;模糊判断矩阵的一致性检验的定理相对于传统层次分析法一致性判断标准更加科学、准确。该模型简化了判断矩阵一致性检验方法,它是一种综合了定性分析和定量分析的评价方法,可客观、真实评价选择TDI公司的供应商,避免TDI公司原有供应商定性选择方法带来的主观性和随意性。
参考文献
[1]孙万岭,李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业,2012(3):18,17.
[2]谷珊珊,李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报,2011(2):244-251.
[3]罗智.供应链管理环境下的供应商评价和选择[J].现代商业,2011(14):136,135.
供应链管理 篇2
供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。
即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
企业信息化做好三面六点解析SCM选型分析
供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。
第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。
第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。
第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。
这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。
国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括：
制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。
制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。
在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。
供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。
它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。
SCM选型
供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发
展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。
这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。
对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。
而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。
不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。
而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。
对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方
案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。
不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。
再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。
供应链管理的前沿
至于说供应链的未来发展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块发展。
供应链管理 篇3
[关键词] 顾客满意度库存管理信息化供应链管理
随着科学生产力的提高，大型的生产系统日趋复杂，不同的生产商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将其送至客户。在传统的管理模式下，这个链条上的每一个环节都有大量库存存在。对于企业来说，库存面临着这样的矛盾：一方面库存是提高服务水平和顾客满意度的需要；另一方面库存又会产生大量库存成本，降低了企业资产的流动性和赢利性，还存在商品积压、变质、损坏的风险。现代供应链理论的一个重要观念就是用及时、准确的信息代替实物库存，大大降低企业库存成本和风险，增强企业的竞争优势。
一、传统库存管理模式无法从根本上解决顾客满意和库存投资的矛盾
库存是指处于储存状态的物品或商品，这在企业经营过程的各个环节中都可能存在。适量的库存与较高的库存周转率可以帮助企业在经营风险和资产流动性之间取得平衡，获得最大收益。
1.传统库存管理的目的
不确定性是库存存在的根本原因，库存经常是用来防备需求或供应时间、数量或质量的不确定性的发生，合理的库存可以使企业保持平衡连续生产经营。
2.传统库存管理的特点
（1)传统库存管理侧重于单个企业库存最优化。传统库存管理主要是协调和整合各个部门的活动，如采购部门为降低采购价格而偏好于大量采购，这使库存增加；销售部门为了避免缺货，提高顾客满意度，倾向于备齐各类商品和维持较高的库存水平等，而较高的存货水平会大大加大储存费用。这样，企业内部的供产销各个环节都可能与库存管理部门之间有一定的冲突，而库存管理主要是解决企业内部部门之间的库存管理协调问题，使整个企业利益最大化。
（2)传统库存管理存在顾客满意度与库存投资方面的矛盾。传统库存管理模式是各企业之间各自为政，即零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商有自己的库存，各自库存策略不同且相互封闭，导致缺乏信息共享、缺乏合作与协调。另一方面，为满足客户需求和避免由于缺货而导致的销售机会丧失或待料停工，每个企业都倾向于保持“保险”性质的库存，由此导致从零售商到批发商到制造商到供应商，各个企业依次累积越来越多的“保险”库存，最终造成大量商品分别滞留在各个企业的仓库里，导致库存成本大量增加，最终导致商品价格上升，反而降低了顾客满意度，这就是顾客满意度与库存投资方面的矛盾。从提高顾客满意度来看，商品价格是一个重要考虑因素，降低价格以降低成本为基础，而作为成本的构成部分——库存成本，必须下降。保险库存首先要降低，但其结果可能导致不能及时满足顾客的需求，满意度下降了，在传统库存管理模式下，这种矛盾几乎无法解决。
3.传统库存管理的方法和技术
传统的库存管理是以单个企业为对象，主要目的是对企业的库存进行分类和重点管理，确定订货的时间及订货数量，使该企业的库存总成本最少。具体方法主要包括经济批量模型(EOQ)和对库存分类管理的方法(ABC)。生产企业常采用的技术手段有材料需求计划（MRP）、制造资源规划（MRPⅡ）及准时生产方式（JIT）和精细生产（Lean Production）等。MRP是建立在对市场需求预测和顾客订单基础上根据产品生产进度计划、组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机进行数据处理，确定出所需材料的需求量和需求时间，利用计算机技术对传统库存管理方法进行改进。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。但是，MRPⅡ和JIT等都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。
二、现代库存管理模式——供应链条件下的库存管理
供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计与规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立产、供销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率达到最优化并保证供应链中的成员取得相应当绩效和利益，来满足顾客需求的整个过程。供应链管理的最根本目的是增强企业竞争力，把提高顾客满意度放在首位，即做到将正确的产品和服务按照合适的状态与包装，以准确定数量和合理的成本费用，在恰当的时间送至指定地点的确定的用户。
1.现代库存管理的目标
库存管理的目标服从于整个供应链的目标，即流通中各个阶段的库存控制在所需的最小程度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本。
美国信息系统协会的巴里·劳伦斯等学者认为在合适当时间和地点满足最终用户的需要，是一个容量管理问题，即生产容量和贮存容量。生产容量要求拥有可得性和足够的时间窗（time window）来制造和配送;贮存容量是用来防止公司脱销的库存。表面上看，在适当的地点、适当的时间获得产品的过程可能与最终目标（以尽可能低的价格满足顾客）相冲突，但是好的供应链管理体系中，信息化管理与预测可以改善可得性、削减空置的生产容量或贮存容量，从而降低成本，提高顾客满意度。
2.现代库存管理的特点
（1)建立供应链战略联盟，共同降低缺货、积压的风险。供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它的出发点是利用各方协作能实现任何一方无法实现代目标。供应链战略联盟给企业带来的好处有：缩短配送前置时间；提高配送可靠性；提高及时配送率；降低库存水平；减少产品质量问题；稳定、且具有竞争力的价格。
（2)从库存管理向信息管理转变。不确定性是库存存在的根本原因。完善的供应链管理信息系统，从源头上减少或消除不确定性，通过先进的IT技术提高信息传递到及时性，提高信息的质量。供应链管理通过对组织内部业务流程的重构，各成员企业建立共享的电子数据交换系统，实现信息共享，物流畅通，提高客户反应速度，从而有效地消除不确定性。现代供应链用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，降低总库存成本，消除了顾客满意度与库存投资方面的矛盾。
（3)现代库存管理的管理方法和技术。EOQ和ABC在供应链中每一个节点都会使用。但从供应链整体来分析，单一企业库存管理的方法显然不够，单个决策者做出库存决策，其目标在于使整个系统成为最小。基于信息技术的供应链管理满足了现代库存管理的要求。
随着信息技术的进步，材料需求计划和及时管理方法融合在一起，构成了企业资源规划系统(ERP)。20世纪90年代中后期，在现有ERP系统的基础上，一些专门致力于企业内部特定职能的供应链执行技术，包括计划、采购、生产、仓储、运输、财务结算和客户服务被开发出来，各种信息收集和预测工具的集成，使得简单的ERP系统的优势得以强化。订单管理系统（OMS)使得定单处理过程自动化;需求计划系统（DP)对需求进行预测并且检测预测的准确性;仓库管理系统（WMS)管理仓库中的库存、产品存放位置;运输管理系统（TMS）对强度、文档管理和其他运输作业计划和自动化;高级计划和调度系统（APS)对生产计划和生产做出安排;客户管理系统（CRM)管理客户支持和销售队伍自动化；射频技术(RF)是产品在扫描时就会立即报告系统，分销商的系统也会立即得到产品流动的通知。这些系统都被用来提高信息传输的有效性和及时性，是有效的信息管理工具。
对于库存管理来说，整合供应链中的信息工具，做到“系统可视化”尤其重要。借助有关标准的认证和跟踪系统，企业和它的供应链伙伴能够“实时掌握”客户服务的进展状况，以及这些公司的盈利能力，从而安排自己的生产经营，才能有效地控制和削减库存。
刍议物流管理与供应链管理 篇4
1 物流管理和供应链管理的概念
物流管理是指在社会再生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论基础上的,有狭义与广义两个方面的含义:狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动,是企业之间的一种物资流通活动;广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程,即现在人们通常所说的供应链管理。
供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理,其核心是以供应为基点,将生产、流通直到消费者终端连接起来,实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是电脑及通讯网络技术、优化的组织结构和良好的贸易伙伴关系。其精髓表现在:以顾客的需求为大前提,通过供应链内各企业的紧密合作,有效地为顾客创造更多的附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动做出管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。简言之,供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链,它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。
2 物流管理与供应链管理的内在联系
供应链管理是随物流管理的发展而提出和逐步完善的,它们之间有着密切的关系,主要表现在以下两个方面:
2.1 供应链管理源于物流管理,但又超出物流管理的范围
供应链管理的演化分为仓储与运输、总成本管理、物流一体化、供应链管理四个阶段,它起源于物流管理,是物流管理的延伸和发展。传统物流主要局限在一家企业中,从原材料、零部件直至最终产品的全过程的物流活动被人为地割裂开来,极大地制约了物流作为一个系统的整体效益。而供应链管理不仅注重对所有企业职能的集成和优化,它还将企业外部存在的竞争优势机会包含在内,关注外部集成和跨企业的业务职能,通过重塑他们与代理商、顾客和第三方联盟之间的关系,来寻求生产率的提高和竞争空间的扩大。供应链管理使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生,在这种新型的物流管理体制下,相关联企业加强合作,有效控制供应链上物流、资金流、价值流、信息流等,提升各相关联企业的竞争优势。从这个角度来说,供应链管理起源于物流管理,但是其范围已经超出物流管理。
2.2 物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础
物流是为满足顾客需求,对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存。从供应链的角度来看,物流是供应链的组成部分,并贯穿整个供应链,连接供应链中的各个环节,是企业相互合作的纽带。在供应链管理下,物流旨在以快捷准确的产品转移、比传统运输更为低廉的物流成本、基于网络的快速高效的现代化信息传递、反馈与共享,实现供应链各个环节的供与需的无缝连接。供应链管理是否有效在很大程度上取决于采购运输、仓储、配送等物流作业环节的管理和运作状况。可见,物流管理已经成为供应链管理的重要组成部分,国外也有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。
3 供应链管理环境下的物流管理特点
由于供应链管理下物流环境的改变,使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。与传统物流管理相比,供应链管理环境下的物流管理在支撑体系、核心理念、配送体系、技术支持、信息响应、管理特征及整合能力、虚拟集成能力等多方面都有很大的改进。它以客户为中心,以现代信息与网络技术和协同产品开发、客户关系管理等先进管理平台作支撑,通过灵活的网状配送体系和可控性供应链物流流程使企业快速响应市场,为客户提供个性化服务,追求客户增值效益。
在传统的物流系统中,需求信息和反馈信息(供应信息)都是逐级传递的,因此上级供应商不能及时地掌握市场信息,因而对市场的信息反馈速度比较慢,从而导致需求信息的扭曲。另外,传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面,当需求出现时又无法满足。这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。归纳起来,供应链环境下的物流管理的特点可以分为如下几点:
3.1 信息共享
在供应链管理中,节点企业之间是战略合作关系,具有利益一致的特点,企业之间的信息交流不受时间和空间的限制,整个供应链上的信息是共享的,避免了信息失真的现象,物流网络规划能力增强。供应链管理充分利用第三方物流系统、第四方物流系统、代理运输等多种形式的运输和交货手段,实现了企业内外关系资源的集成和优化,降低了库存压力。
3.2 响应敏捷
供应链管理促进了电子化商务交易和企业管理信息的计算机化,从而大大提高了企业作业流程的重组能力,降低了成本,为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。
3.3 物流过程的实时控制
对信息跟踪能力的提高,使供应链物流过程更加透明化,也为实时控制物流过程提供了条件。在传统的物流系统中,因为没有共享的信息系统和信息反馈机制,许多企业有能力跟踪企业内部的物流过程,但没有能力跟踪企业之外的物流过程。
综上所述,物流是供应链管理中的一个关键部分,供应链管理包括了物流管理在内的各个有关管理环节和流程,如市场销售、生产等等环节和活动。在供应链由推动转变为拉动型以后,应该从供应链整体竞争力的角度来看待物流管理,把物流管理作为企业或供应链与内部或外部的供应商、销售商、配送中心、中间客户或终端客户等联系的核心系统,充分发挥物流对增强供应链的效益的关键性作用。
摘要：本文介绍了物流管理与供应链管理,阐述了两者之间的内在联系,归纳了在供应链管理环境下的物流管理特点。
关键词：物流,供应链,管理,特点
参考文献
[1]孟祥茹,等.现代物流管理[M].北京:人民交通出版社,2002.
供应链管理中的采购管理论文 篇5
1 供应链管理概述
1.1 供应链及供应链管理的定义
关于供应链(Supply Chain， SC)的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成;我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始
制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。
不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。
供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2 供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业供应链管理探究 篇6
【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。
1. 供应链管理的必要性
传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。
供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。
从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。
2. 供应链管理的关键问题及国内现状
优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。
在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。
但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。
3. 供应链管理的优化
以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并對企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。
沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。
当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。
结论
纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。
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[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术
2004，08
供应链管理下的采购管理研究 篇7
1.1 采购和供应商关系的转变
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时, 都是尽力去采用压低采购价格的手段, 费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立, 完善的解决这些问题, 使得采购可以寻找到更多的供应商, 并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后, 在供应关系链上, 双方可以共同分享库存的数据信息, 从而有效地降低了库存积压成本, 很好地解决了产品质量和成本问题, 最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织, 也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2 采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中, 采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存, 以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式, 就以生产的订单需要方式进行的, 所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案, 使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门, 从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3 采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通, 更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此, 适时生产采购理念的提出和推广, 对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革, 改变过去“为库存而采购”的经营管理模式, 同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力, 大力加强和供应商的信息沟通和合作, 努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中, 通过供应商的信息反馈, 及时地做出必要的调整, 同时也加大对供应商的培训力度, 也要积极参与到供应商的新产品设计开发中, 把握产品质量, 在这些参与过程中, 把事后把关转变为实时把控。
1.4 在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式, 采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成, 以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方, 第一, 采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核, 工作效率低下;第二, 由于各个部门之间本位主义的作用, 使得信息不能够顺畅的流通, 导致内耗的加大, 最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下, 信息化技术日渐成熟, 加快了管理审批流程的速度, 从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5 库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中, 供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来, 企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动, 并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈, 高库存的管理模式已经使得企业负担加剧, 把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理, 从各个细节上做出了相应的调整, 以适应企业的发展需要。
2 供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1 采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格, 所以过去传统采购模式, 就是采购人员通过不断地增加供应商数量, 提供多方货源, 让多个供应商之间相互形成竞争, 从而降低采购材料的价格, 最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下, 采购部门人员所面对考虑的问题, 相比于原来情况要复杂得多, 需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中, 同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣, 都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货, 同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力, 面对日益激烈的市场竞争, 企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整, 都关系着企业的生存和发展。因此, 总的来说, 在新型供应链模式下, 交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2 采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要, 所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系, 具体的操作过程如下:
(1) 在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
(2) 对有意向供应商可以先发出招标文件, 等供应商接标后再进行初步的审核。
(3) 要详细对供应商进行考核和评估, 择优选用。
(4) 与选择的供应商建立合作伙伴关系。
(5) 和供应商共同提高经营利润。
(6) 实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性, 不言而喻。因此, 企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外, 对供应商的考核指标中, 不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标, 同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3 对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用, 是价值链实现增值的关键一步。因此, 科学合理的建立和改进库存管理模式, 是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理, 才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系, 然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订, 实现零库存管理。所谓零库存管理, 就是在客户订单的作用下, 从客户到生产, 再到采购, 最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理, 不仅可以降低库存量, 还可以提高库存的运作周期。
3 结论
总而言之, 在采购中降低采购价格, 从而获得稳定有利的价格竞争力, 同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通, 能较快速的针对新产品设计做出反应, 进而提高产品的质量和降低库存水平, 大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言, 跟采购达成的战略合作关系, 能更好地掌握采购需求, 改善生产的流程和质量, 也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施, 可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献
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供应链管理下企业采购管理的实施 篇8
一、供应链管理概述
1. 供应链管理的概念
供应链管理 (Supply chain management, SCM) 采用跨越公司边界的整体化管理模式, 管理从原材料供应商, 通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。
对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯 (Evens) 认为, “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦 (Phillip) 认为, “供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率, 注重企业之间的合作”。
2. 供应链管理的主要内容
供应链管理涉及到以下几个方面:供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理, 例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润, 并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。
3. 供应链管理的目标
供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果, 使线上与线下更好的结合, 为企业节省不必要的额外开支, 同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证, 更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短, 在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。
二、传统企业的采购管理中存在的问题
传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域, 很少把它与企业的发展战略联系在一起, 使得企业采购存在一些问题, 如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动, 虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了, 但重点还是在于价格。
1. 传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博过程。
在企业传统的采购模式中, 采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多, 他的竞争力就会越大, 这就会使得采购方处于不利环境。同样的, 供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换, 所以说此过程是企业之间信息互博的过程。
2. 传统的采购关系是一种临时性的合作, 并且重在竞争、轻于合作。
在企业传统采购模式中, 采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调, 在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情, 因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力, 把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。
3. 对于客户的需求反应迟钝。
在企业传统的采购模式中, 因为供需双方之间的信息共享量少, 在变化莫测的市场中, 采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同, 也就会造成采购方在市场需求减少的时候, 会库存积压;而在市场需求增加的时候, 会供不应求。
4. 采购的目的只是为了能够按时补充库存。
在企业传统的采购模式中, 采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解, 在采购过程中缺少主动性, 采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量, 为了采购价格更低, 订购批量经常会超过生产的需求计划。
三、供应链管理下企业采购管理的实施
供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分, 采购管理则是其中一个很重要的部分, 它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理, 在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理, 再选择适当的供应商, 最后要开发与维持供应商的合作关系。
1. 把企业所采购的原材料进行ABC分类管理
对于大型企业来说, 它们要生产产品就必须有各种各样的原材料, 它们不仅是种类不一样, 购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大, 然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限, 以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制, 且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制, 使采购各环节更好管理, 确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。
ABC分类法原理:按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类, 然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段, 对A类材料必需进行重点管理, 而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点, 又兼顾一般。
(1) 以下是根据ABC分类法原理进行分类
A类 (关键材料) —它是企业生产所需要的关键材料, 是产成品的使用性能与安全性能的决定因素;占采购物资中总价值60%~80%、种类占5%~20%。
B类 (重要材料) —它是企业生产所需要的次重要材料, 对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些;占采购物资中总价值10%~25%、种类占20%~30%。
C类 (一般材料) —基本上就是可以用其它材料来代替的, 对产成品没有多少质量上的影响;占采购物资中总价值15%以下、种类占60%~0%。
(2) 对分类好的物资进行管理
A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点, 详细记录检测信息, 加强管理。对A类需要进行时的监控管理。
B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间, 一般进行正常的例行管理。
C类物品。它对企业没有什么重要性, 就稍微兼顾一下就行了。
2. 选择合适供应商合作伙伴
供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行, 就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求:
(1) 供应商评价指标
①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度, 通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成, 从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴, 一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求;还可以通过对供应商的财务状况进行评估, 如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好, 也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作, 所以造成采购者对供应商的依赖程度很高, 因此采购者必须选择好供应商, 以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作, 使得采购者受到不可避免的损失。
②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分, 当从供应商那里采购的产品出现问题的时候, 制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话, 供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司 (Alcoa) 对供应商的质量要求有四个方面:管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO (国际标准化组织) 9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户, 因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益, 而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益, 而且还可以免除产品的质量检测。
③生产设备与技术水平, 是决定供应商所提供产品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素, 所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题, 所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感, 并且在处理意外事件时必须快速冷静处理, 这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平, 供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商, 这样才能符合企业规划的长远发展战略。
(4) 价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比, 在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品, 以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。
⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素, 一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产, 如果供应商不能及时为企业提供材料, 就会导致企业无法正常进行生产, 使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者, 从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压, 造成库存成本增加, 使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产, 使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。
(2) 供应商选择方法
供应商选择方法有很多种, 但本文只用层次分析法, 层次分析法 (The analytic hierarchy process) 简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为:最高层A, 表示需解决的问题, 即选择的最佳供应商伙伴;中间层B, 表示采用某种法案来解决问题所需要的指标, 即五种评价指标:B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力;最底层P, 表示解决问题所选的方案, 即各个候选供应商:P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。
3. 开发和维持长期的合作伙伴关系
供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调, 这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化, 并根据所了解到的内容对自身进行改善, 提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂, 使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。
(1) 合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调, 在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员, 让大家一起享受合作带来的好处, 使得大家都能在工作中更加积极。
(2) 合作双方应经常对合作中涉及的一些因素 (如成本、作业计划、质量监控等) 进行讨论并进行调节, 这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。
(3) 供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品, 这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求, 并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求, 为消费者提供高质量的服务。
(4) 使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高, 对物质自量要求也提高, 促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐, 这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动, 要让供应商感受到你的积极与能力, 要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作, 积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖, 双方之间互惠互利, 在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。
四、结束语
企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链, 而一个好的供应链要有好的管理, 好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理, 因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上, 统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富, 在财富的积累下使企业更加的壮大。
摘要：企业管理已经不再是单独的对内部资源进行管理了, 而是针对整个的供应链进行管理。想要使整个供应链能有条不紊进行下去, 就必须使企业采购管理在供应链管理中得到有效的实施。当采购管理得到优化时也会使得企业的采购成本得到降低、让企业竞争力得到有效地提高。
关键词：供应链管理,采购管理,ABC物料分类,供应商评价指标
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供应链管理 篇9
1.1 物流危机管理要渗透到日常物流管理中
众所周知运输行业是物流市场的载体, 这些资源应全部进入市场, 在市场上能自由买卖, 通过市场对物流资源优化配置, 而目前, 行政管理体制把这些基础资源分割了, 横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同, 各自规划, 甚至完全分离, 相互之间转换起来很困难, 需要不断地重新装卸、运输和组织, 由此带来一系列问题。因此, 日常物流管理工作应该围绕危机管理加以规范。要使现代物流管理能够有效地处置和化解危机, 关键建立快速应变机制, 以准确及时的危机预警和完整有效的危机预案做保证, 保证现代物流管理工作在危机状态下也能应对自如。
1.1.1 以危机意识为契机, 为物流管理建立良好
的宏观制度保障环境, 减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一, 也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作, 更需要企业与地方之间、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流管理渠道是否顺畅具有直接的影响力和关键作用, 而行政割据对物流管理的影响最终会导致交易成本的增加。因此, 在行政割据的情况下, 应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流管理所产生的负面影响。
当机制建立后, 有关的政府部门还必须推行健全的政策进行相应的支持, 协调机制才能起到真正的作用。如果没有适当的政策和强有力的安排来配合机制的建立, 那么, 机制的协调作用将难以得到发挥, 企业的物流管理仍会面对很大的风险和阻碍。
1.1.2 加强供应链上各企业之间的物流管理合作, 协同防范危机风险。
为了减少危机造成的负面影响, 处于供应链上的各企业应该共同增强风险意识, 加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。可以确定的是, 不确定因素往往会带来难以预料的影响, 因此, 物流管理活动是否能够在最短的时间内做出真正有效的, 并且与社会应急机制相配合的快速响应是降低不利影响的重要保证。
1.1.3 在日常物流管理中要建立各种应急预案, 对风险做到“早发现, 早预防”。
物流管理职能是企业的重要职能之一, 因此, 物流的危机管理目标与企业的危机管理目标是一致的。在企业的物流管理活动中不仅要树立危机意识, 更重要的是建立应急机制来贯彻危机意识并将其制度化、规范化和长效化, 从而达到对危机实现常态管理的目的。
1.2 积极探索开展“第三方物流”
第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式, 通俗地讲就是将企业的物流服务进行“外包”, 聘请专业的物流公司来为企业服务, 它是近年来国外企业比较推崇的一种企业管理模式。第三方物流的出现很好地解决了部分企业在物流管理上存在的经验不足、设施不全、专业人员匮乏的矛盾, 使企业腾出更大的精力去发展生产, 同时由于第三方物流的规模性、专业性还能使企业的物流费用得到大幅度的降低。
第三方物流特别适合于生产链条短、产品单一的中小企业。规模小的企业本来在市场竞争中就处于劣势地位, 如果在企业的发展中片面追求“小而全”, 不切实际的建立一套自己的物流体系, 势必会造成企业精力分散, 专业不突出, 有限的资源被浪费, 最终导致企业效益低下, 甚至会走向破产的边缘。相反, 如果有效的运用第三方物流, 便可以使上述矛盾得到有效的缓解或解决。有资料统计显示, 利用第三方物流服务比本公司自营可节省可见成本约20%左右。
1.3 积极倡导“零库存”管理模式
在现代物流体制下, “零库存”管理模式已为越来越多的企业所接受。它可以大量地为企业节约仓储费用。“零库存”并不是库存真正为零, 而是指通过实施特定的库存控制策略, 实现企业库存的最优化, 消灭呆滞物资。
首先, 应大力开展“代储代销”业务。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向供方承付货款, 这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备, 但从目前情况来看, 有相当一部分企业还没有意识到或者说还没有充分重视这个潜在的效益增长点。
其次, 充分利用供应商库存。批量订购可以节约采购费用, 但大批量到货却增加了企业的仓储费用.对此, 企业要充分利用“买方市场”这个有利形势, 尽可能地利用供应商的库存.对于大批量采购的物资, 完全可以结合生产使用情况要求供应商分批到货, 这样, 物资到货后就可以直接用于生产, 从而减少仓储费用。
再次, 大力开展“配送”业务。“配送”是指企业及时地把按照订单生产出来的物品送到用户手中, 它是通过物资的流通来减少库存。
最后, 消灭不合理库存。对于企业长年积压的呆滞物资应该充分面向社会市场, 通过调剂、置换、处理等方式变现, 变“死库存”为“活资金”。
2 加强一体化的供应链管理, 降低物流管理的危机机率
供应链管理要的是一体化运作, 切忌各自为政, “各人自扫门前雪”;供应链管理要的是信息的速度、准确度, 切忌虚假信息;供应链管理要的是快速反应, 切忌麻木迟钝;供应链要的是资源优化组合, 切忌基础设施过剩 (过多的重复与重叠) ;供应链要求有效的成本控制, 切忌大起大落, 等等。“用户是上帝”, 消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”, 这是全球的总趋势, 这是各个企业的压力, 也是推动供应链管理发展的主要动力。因此供应链管理应特别注重以下七个方面的管理, 以确保降低物流管理的危机机率。
所谓供应链管理, 就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中, 作为一个环环相扣的完整链条, 通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动, 实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换, 达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化, 通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合, 大大降低交易成本。
2.1 理念的转换。
中国的许多事情难于启动, 或发展缓慢, 究其原因, 不是客观的就是主观的, 建立供应链系统, 优化供应链管理, 我认为在中国已到了可以启动的时期, 特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下, 对于供应链这一新的营运模式很陌生, 不熟悉, 不理解, 所以必须理念转换。
2.2 把客户的需求放在第一位, 建立供应链拉式系统。
先确定需求, 然后按需生产, 减少产品过剩和缺货的风险。
2.3 实施企业供应链流程再造。
供应链好比一条管道, 里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程, 要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。
2.4 建立起供应链环节中企业之间的信任度。
中国一个很大的问题是信用, 缺少信用体系, 也缺少信用认证制度, 企业之间有一种不信任感, 恐怕受骗上当, 惶惶不可终日。在这种状态下, 供应链无法建立也无法运行。所以, 实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。
2.5 既要在供应链中成为主角, 也要甘当配角。
一个企业要以自己为核心建立供应链, 自己要当好主角, 但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角, 有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商, 也可能是生产商, 也可能是销售商。有时在供应链中处于上游, 有时处于中游, 有时处于下游。不同的角色, 就有不同的功能, 要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。
2.6 有了战略目标定位, 必须有战术定位, 从小
处着手, 一步一个脚印, 俗话说“千里之行始于足下”, 要从实际情况出发, 切忌蛮干。
2.7 信息网络技术的广泛应用。
供应链管理成为一种新的运作与管理模式, 如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。
摘要：现代物流是以满足消费者的需求为目标, 把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。但是从物流构成环节中的商品运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工, 以及相关的物流信息等环节运作过程中往往会出现一系列问题。因此, 在日常物流管理中就要将物流危机管理渗透其中, 并加强供应键这一环节的管理工作, 确保物流管理的畅通。
供应链管理在旅游管理中的应用 篇10
大约在1980年时期,美国首先掀起了供应链管理的热潮,而且在西方的一些发达国家中得到了非常成功的试验。供应链管理的理念是从制造行业中诞生并且发展起来的。供应链管理的中心内容是:不仅强调低成本,高品质,而且还重视满足客户的需求。在制造行业发展过程中,逐渐出现了企业的建立,企业从开始建立一直到现在,始终关注的焦点就是企业的成本、时间以及产品质量这三大要素。企业每时每刻都在围绕这三大要素绞尽脑汁,意图达到以最低的成本获得最大的利益。随着制造业的不断发展,企业发现降低成本与提高竞争力的管理理念已经满足不了企业的发展要求。不能单从企业内部资源的优化配置上入手,还要想法设法利用企业外部的资源,逐渐走向合作双赢的道路,从而达到了从整个供应链入手实现降低响应时间的目的。因此,企业开始注意到,高效的供应链管理有利于企业提高经济效益,并且提高企业在竞争市场中的地位以及影响力。
一、旅游服务供应链基本内涵
目前我国的旅游服务供应站链还没有一个明确的含义,有一些的专家认为“供应链是由在满足一个顾客需求的过程中所参与的企业组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,还包括这个产品的承运商、仓库、批发商以及顾客自己。在每一个企业的内部运行过程中,供应链还要包括这个产品的所有活动,例如企业中的新产品研发、市场营销、资金与客服服务等”。还有一些专家认为“一个供应链是由很多个设施组成的一个系统,这些设施分别进行完成物料的采购、产品加工、直到产品供给最终消费者的各道工序。”虽然我国的供应链还没有进行一个完整而统一的定义,但是供应链管理有一个统一的核心思想作为指导,这个核心的思想就是各个企业要专注自己最擅长的核心业务,把其他的非核心任务来委托给其它具有优势的合作人,企业通过供应链的关系加强了自身的竞争力。企业通过供应链的管理模式,在最短的时间里找到了最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度来赢得了这个市场。旅游业的供应链是由各个旅游企业共同组成的,满足旅游者在旅行过程中的食、住、行、娱、够等方面的需求。旅行社在旅游业中起到组织调节各个企业之间的工作,把旅游行业的相关服务项目采购到自己的手里,组成一个整体性的服务产品,再把组合产品销售给顾客。旅游业内会以旅行社为核心,组成一个为旅行者服务的服务系统,形成一个旅游服务业供应链。
二、供应链管理在旅游管理中应用的重要性
(一)有助于推动我国旅游行业的发展,提高旅游企业的竞争力
自从我国加入WTO之后,外资旅行社就可以在我国成立独资公司,可以直接和交通和饭店进行交易。我国旅游经营企业在管理和规模都缺乏经验,跟国际旅游企业的管理理念和规模都有一定的差距。我国旅游企业为能更好了发展,必须建立和完善旅游服务供应链的管理体系,形成一个旅游批发商和旅游零售商的垂直分工体系,把旅游资源进行优化配置,实现我国旅游企业的规模经济和范围企业,只有这样才能增强旅游企业的核心竞争力。
(二)有助于满足不同类型客户的需求
随着我国的科学技术的不断发展和信息技术的普遍应用,人们的知识水平也在不断的提高,顾客从网上获取的相关信息也会越来越便捷,旅游产品在激烈的市场竞争中也在不断的发展,产品会越来越多、越来越好,顾客对旅游的期待值也就会越来越高。在激烈竞争的市场上,传统的纵向一体化旅游模式已经不能适应现在以消费者为主导的市场需求了。旅游企业需要应对市场环境的急剧变化,及时掌握住消费者的需求,要不断的对旅游服务系统的管理观念进行创新,可以为游客提供一个满意的服务,这个已经成为旅游经营企业的主要职责。我国旅游企业现在的状况是数量多、规模小、分属部门不同,只靠企业自身的能力很难满足消费者的需求,旅游企业只有通过运用供应链管理模式才能满足现在顾客多样性的需求。
三、旅游服务供应链管理的基本现状
(一)从国外角度进行研究分析
西方发达国家的经济水平要比我国的经济水平高,旅游业的起步相对比较早,已经建立起了比较完善的市场发展体系。现在西方发达国家的旅游服务主要从四方面进行研究,第一是旅游服务基础的研究,从不同的行业和不同部门进行研究旅游服务的特点和作用;第二是消费者对旅游者的感知研究,从消费者的角度出发进行分析他们对旅游的期望和满意程度等,进行研究影响旅游行业的感知因素;第三旅游服务质量的研究,这个是主要研究怎样去提高旅游的服务质量;第四旅游电子商务的研究,这个是主要研究怎么运用电子手段来促进未来的旅游行业的发展。这四个方面的研究角度主要是旅游者的感知和满足方面,应用了心理学和社会学等对旅游业进行研究的。这些问题具有宏观性的不足,大多是从旅游服务角度来谈服务过程存在的问题,没有进行全面的分析旅游系统存在的缺陷和问题。国外对旅游业供应链管理模式的研究是很少见的,但是对旅游业做出的贡献是有目共睹的。西方一些发达国家在实际做法中是和供应链管理理念相一致的,随着旅游市场的发展在欧美国家旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分布,在运行过程中批发商和零售商会根据市场的状况和企业实力在自己的领域进行水平分布,从而实现了专业化的经营。
(二)从国内角度进行研究分析
我国的旅游业发展比较晚,从改革开放之后才有真正意义的旅游业。我国的旅游业在对如何提高旅游服务质量,满足顾客的需求等方面的认知还是不够深入。国内的旅游服务主要是对顾客的心里、态度和技巧等方面进行研究的,缺乏旅游服务系统的整体研究。
四、供应链管理在旅游管理中应用的可行性
供应链管理模式起源于制造业,旅游业是属于服务业的,怎么把供应链应用到服务业中,下面介绍供应链管理在旅游管理中应用的可行性。
一方面,旅游活动和制造业一样是一个过程,这个过程贯穿主体、中介体、客体这三者之间,表现出的胃客流、信息流、物流的统一。在这个过程中客流和信息流是一个特殊的物流,所以可以把现在的物流管理和供应链理论运用到旅游中。另一方面,旅游业的客体、中介体、主体这条服务供应链中,质量、成本、时间同样是三个关键的要素。质量要素决定了旅游者在过程中的满意程度,可以决定顾客的消费决策,影响到了旅游企业的客源市场;成本要素决定了旅游业的利润,最终影响到了企业的生存和发展;时间要素决定了影响到旅游者的需求速度,关系到顾客对产品质量的感知,体现出企业的办事效率,最终影响到了质量和成本。供应链管理模式为旅游业的质量、成本、时间三个基本要素提供了基本保障,供应链管理模式在旅游服务管理中具有不可代替的作用。除此之外,供应链管理不仅是当前环境下最先进的运行模式,也是参与者之间协调相关活动的全面整合系统,在运行的时候强调强强联合、资源整合等,会对旅游服务分工协调系统提供先进的理念启发,对旅游服务供应链的运作管理提供理论指导。
五、总结
供应链管理是一种先进的管理模式,把这种管理模式和旅游行业相结合,应用到旅游行业中。通过旅游供应链服务管理的研究,可以把中国的旅游资源进行重新调整和整合,为中国的旅游事业的发展提供了先进的管理理念,希望能为中国的旅游事业做出贡献。
供应链管理 篇11
摘 要：本文在探讨高校综合实验平台建设实际意义的基础上，依据我国特色实验教学的目的和要求，提出综合实验平台的构建框架，运用模拟仿真技术将现代企业经营决策所需的大部分基础知识和理论有机地结合在一起，使学生在短时间内从多方面锻炼高层次专业技能，达到加速培养现代经营决策人才的目的。
关键词：管理决策模拟 供应链管理 综合实验平台
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1673-8454（2009）03-0025-03
一、平台建设意义
企业对管理决策、物流及供应链的重视程度越来越高。[1] 然而由于管理决策能力的培养一般要经过较长时间的学习和实战锻炼过程，加之高校实验室建设通常滞后于人才培养的需求，因而出现了实际需求和人才培养不对称的现状。基本的实验室环境还不能够实现管理决策的模拟，也不能够有效地模仿真实的供应链环境及其生产环境，难以解决管理决策实践难的问题。[2] 为此，打破现有实验环境的局限性，开展管理决策模拟与供应链管理综合实验平台建设，为学生提供可以模仿真实的供应链环境及其生产环境是非常必要的。
二、综合实验平台的建设理论及框架
管理决策是决策者为达到某种预定目标，综合运用管理工程、工业工程、财务管理、系统工程、生产运作管理、战略管理、企业资源管理等科学理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。模拟方法则是用模型去模仿真实系统，用抽象的系统来描述和类比现实系统的某些行为特征，通过对现实世界的分析和抽象形成仿真模型，并在检验、修正和运用后，再去解决现实世界中的问题。[3][4]
在这些理论技术的支撑下，管理决策模拟与供应链管理综合实验平台建设的思路是根据我国特色实验教学目的和要求，在类似真实的供应链及其生产环境中运用模拟仿真技术，使学生短时间内充分运用自身所学的理论、知识和方法在仿真环境下进行实践性尝试，锻炼多方面高层次专业技能，达到加速培养现代经营决策人才的目的。
籍此，我们在借鉴国内外管理学科先进实验教学经验的基础上，构建了一个由“底层支撑系统”、“基础实验系统”、“物流与供应链管理综合实验系统”、“面向管理学科各专业的决策模拟系统”四个层面组成的管理决策模拟与供应链管理综合实验平台，如图1所示。各层次具体方案如下。
1.底层支撑系统方案
底层支撑系统是构建整个综合实验平台的软硬件支撑环境，其方案通常是购置设备和基础服务软件，因而常常导致系统的重复建设和资源的严重浪费。考虑到这些问题，底层支撑系统的建设方案是依靠现有实验室软硬件资源搭建，并根据管理决策模拟所需采购部分硬件支撑性设备，确保在不浪费现有资源和不影响现有基础课程实验的基础上，对现有系统网络、系统软件、基础数据、软件服务、开发工具进行重构，充分利用原有设备的服务机能为综合实验平台建设服务。根据新系统需要，本部分建设内容划分为硬件环境重组和现有系统完善两类。
硬件环境重组主要依靠实验室工程师及高级技工，在不影响现有基础课程实验的条件下，运用现有资源摒除系统中的不稳定因素，建立面向新系统的可扩展接口，优化网络拓扑，并采用购置新硬件设备及系统的办法扩充实验室的承载力和服务支撑能力，以提高系统效率、数据可容纳空间，为项目的实施提供安全和稳定保障。现有系统完善则依靠教师科研力量以及与关系密切的企事业单位的科研力量，按照培养高层次高素质人才、服务社会的目标，实现对现有实验室中的现有实践教学服务系统进行整改与完善。
2.基础实验系统方案
基础实验室系统建设主要是搭建一个平台化的模拟实验基础环境，把当前与管理决策相关的服务性系统集成起来，形成系统化的服务接口，在完成对底层支撑系统的访问的同时实现与上层应用服务系统的交互，以确保系统的稳定性和访问有效性。从实用角度看，基础实验室系统建设主要完成四方面内容：扩充面向管理决策模拟的硬件和网络环境；构建支撑管理决策模拟的数据仓库和数据环境；建设面向优势专业的数据仓库服务系统；搭建面向管理决策的数据资源分析与知识发现环境。
通过这四方面的内容建设，为管理科学与工程学科下各专业提供管理决策模拟基础实验环境，该环境在优势专业数据仓库的基础上，通过数据分析软件进行数据分析，最终实现一个平台化的模拟实验基础环境，为准确应用层面的管理决策服务提供有力支持。
3.物流与供应链管理综合实验系统方案
物流与供应链管理综合实验系统的建设思路是构造一个类似真实供应链环境及其生产环境的“微型工厂”。在方案上主要利用计算机网络技术，模拟定单管理、采购管理、供应物流管理、生产运作管理、销售物流管理、配送管理、逆向物流管理、基于Internet的供应链交互信息管理等物流环节，形成一套完整的物流业务流程，使学生对物流涉及的主要硬件设备有感性的认识，满足管理学科相关专业开设的物流管理、供应链管理、现代制造系统、生产计划与控制、生产与运作管理等课程的基本实验、综合性实验、设计性实验，以及相关课程设计和毕业设计的需要。
根据管理类相关专业的课程教学要求，我们制定如图2所示的物流与供应链管理综合实验架构，其整个系统包括内部系统和辅助系统两大部分。内部系统是物流和供应链管理的核心，辅助系统则为内部系统提供了外围的辅助实验环境。内部系统共划分为基础层、专业层、优化层三个层面，其中基础层主要建设仓储管理、运输管理、配送管理等实验平台所需要的主体基础系统；专业层则以教学专业配置为导向划分为供应链管理系统和生产物流系统，以实现专业性质的系统实验服务；优化层是内部系统的最高层次，它是现代智能化系统服务的集中体现，该层面主要通过引入人工智能技术以实现物流方案和管理策略的优化，进而为学生建立一个具有一定前沿性质的实验基地。
本部分内容的建设可为管理学科相关专业的物流管理、供应链管理、生产与运作管理等课程开设零件库管理、运输系统沙盘仿真、设施规划与物流分析、组装线平衡、混流装配生产、成品库管理、配送管理、多级库存管理、牛鞭效应等多项实验。
4.面向管理学科各专业的决策模拟系统方案
面向管理学科各专业的决策模拟系统则主要是针对学院内部优势学科，按照不重复、可扩展、高实用原则，充分考虑优势学科建设中决策模拟实验的必要性，建立起的应用型系统服务环境。限于文章篇幅，此处仅列出“电子商务与信息管理决策模拟系统”和“人力资源管理决策模拟实验系统”的建设方案。
（１）电子商务与信息管理决策模拟系统：当前，电子商务与信息管理技术发展日新月异，企事业单位对具有决策分析能力的高素质人才的需求日益增加，现有的实验教学内容已经满足不了学生实践深层次信息化理论的需要。因而，在专业实验教学中，应将当前市场迫切需要的高层次理论知识融入到实践环节中，使学生从模拟环境中学到现实生产中的实践知识。考虑到本专业包含了网络安全、Internet信息技术、数据挖掘技术、人工智能等多方面前沿科技，这些深层次实验系统价值昂贵，因而在建设时不能一蹴而就，应该对基础性的、且能够为管理学科其他专业提供服务的系统进行优先建设。为此，可主要围绕网络安全和数据挖掘展开。
建设时，首先把网络安全技术融入到底层支撑系统和基础实验系统建设中，运用安全认证技术建立系统的访问权限机制，通过SNMP（简单网络管理协议）实现网络代理管理，并针对各子实验平台形成一个统一的访问接口，协调管理系统用户、教师用户和学生用户，采用BBS以及FTP系统为教师提供与学生交流的环境，最终使系统的运行环境具有较强的安全性和交互性，进而使学生可在整个实验平台中感性地认识网络的安全环节和安全技术的运用成果；然后，建立个性化的可定制安全虚拟服务环境，让学生自主地定制路由规则、安全级别、访问规则和使用权限，在虚拟环境中模拟系统安全部署的各个环节；其次，以安全单元形式提供安全机制控制系统，把系统安全划分为访问控制、漏洞探测、安全监听、日志记录、攻击捕获等多个安全单元，各单元内部使用可视化模块进行组合，通过学生对模块的重组或内部模块修正，达到对安全的实践目的；最后，鉴于数据挖掘技术设计性实验难度较大，因而建设时可在建立原始数据仓库的基础上，建立数据训练标准样本，提供抽样模型，建立模拟的分类器和关联规则挖掘系统，形成以决策树为主导、子图挖掘为辅的数据挖掘项目，并预留可调节参数接口，为学生提供验证性的数据挖掘实验环境。通过本部分系统的建设可开设网络安全、访问控制、计算机安全、数据挖掘等实验。
（２）人力资源管理决策模拟实验系统：常见的招聘管理、绩效考核管理、薪酬管理等人力资源管理专业实验，已具备了人力资源管理实验体系建设的雏形，但从实验的内容上看多为验证性实验，综合性、设计性的实验少，实验内容及方法比较固定，学生只是机械地模仿完成，因而不能很好地培养学生的自主实验能力，也不能把人力资源管理的相关知识有机地融合起来。为此，把人力资源管理决策模拟实验系统分为“人员素质测评决策模拟”和“人力资源管理技巧开发训练”两大系统，以强化对评测决策、管理训练的模拟，提高学生的高层次知识应用能力。其具体建设内容如下：
人力资源管理技巧开发训练系统较为简单，其可由常见的决策过程与策略规划能力训练子系统、人际沟通与冲突训练子系统、会议模拟子系统组成。人员素质测评决策模拟系统则是本部分建设的重点内容，其主要是应用教育测量学、现代心理学、行为科学、管理学相关研究成果，借助计算机模拟技术，对人员的知识能力水平、个性特征、发展潜力等进行准确定位，提高企业的招聘效率与质量，锻炼学生招聘决策的分析过程，从而使学生扎实地掌握综合素质测评、职业能力倾向性测评、经理人员资格测评、工作动力测评、领导者能力结构测评、创新能力测评、管理人员基本素质测评、行政职业能力测评等甄选技术。通过本部分系统的实施，可开设招聘与甄选管理技巧开发、管理沟通技巧开发、人员素质测评模拟等实验。
三、综合实验平台的特点分析
就实践应用来看，管理决策模拟与供应链管理综合实验平台为培养高素质人才提供了良好的实验基地，它进一步强化理论与实践的结合，解决了高层次理论知识实践难的问题，提高了学生对高层次知识的运用，并为学生验证创新思维提供了开放的实验环境。其具有五个鲜明的特点：①技术先进性：采用先进的自动化技术，以及具有前瞻性的信息通信与管理技术，使学生通过实验及时了解国际业界的最新技术动态。②交互性：管理决策模拟过程通常是以互动小组为最小实验单元，这给来自不同专业、不同领域、不同实践背景的学生提供了一个相互交流平台，学生可通过学习、讨论，以及汇总、分析实验结果等环节的训练培养协作和交流能力。③适应性：平台建成后可逐步推动学生参与到教师科研项目中，使学生在理论知识学习的同时，参与实际的科研工作，进而增强学生的创新能力。④综合性：平台集中生产管理、市场营销管理、财务管理等相关知识，使用模拟教学方式将知识性、实用性、趣味性和竞争性有机结合，将深层次经济管理类专业课程融会贯通，简明扼要，通俗易懂。⑤可操作性：改变了重流程演示、轻环节实验的习惯做法，探索出多种实用的必做的实验内容，使学生通过多种软、硬件的实验学习，掌握各种常用的和最先进的管理手段，学会管理的技术和方法。
四、总结
在当前社会经济高速发展的前提条件下，由于决策支持的需要，信息部门需要建立决策支持系统，以帮助业务部门将业务数据转化成决策信息。[5] 如果在高等教育中把实践周期长、难度大的管理决策过程采用系统模拟的方法展现给学生，势必提高学生在实际环境运用理论的能力，并从广度、深度两方面拓宽学生的知识面。
管理决策模拟与供应链管理综合实验平台则正是在上述需求的基础上而建立的一个虚拟的仿真模拟实验环境，我校通过本项目的实施，不仅提高了专业课程的授课水平，也为提升毕业设计、课程设计、生产实习等实践性教学环节的质量打下良好的硬件基础。特别是，利用现实供应链管理情景仿真和决策方法相结合的实验方法，能够在类似真实的供应链环境及其生产环境中培养学生的洞察力、创造力、协调力和运用决策方法等基本素质，提高了学生对管理决策和供应链管理的感性认识，强化了学生对深层次专业知识的理解。
参考文献：
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[3]曾小彬.试论经济管理类专业计算机模拟实践教学及其发展[J].实验室研究与探索,2003(6):1-3.
[4]张永兵.教学实验室导论[M].济南:山东教育出版社,2002:22-45.
供应链管理 篇12
一、闭环供应链管理与营销管理的内在关联
1、闭环供应链管理是企业营销观念创新的结果
营销观念是企业市场行为的指导思想, 即企业在营销管理过程中, 处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和观念。企业的营销观念发展至今已经经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会市场营销观念等若干个阶段。而正是在企业营销观念的转变中, 闭环供应链管理应运而生。闭环供应链管理的最终目标就是在企业和社会可持续发展的基础上提高顾客的满意度, 其不仅强调通过链上各实体的协同运作来实现整个系统的最大效益, 同时也考虑到了社会效益和环境效益。因此闭环供应链管理的作用就是在提高顾客满意度的同时实现市场份额的增加、成本的降低以及优化企业的社会形象, 从而全面提高企业的实力。
2、闭环供应链管理是企业营销策略的本质要求
竞争是企业营销策略的本质, 而竞争的成败取决于企业能否比竞争对手创造出更高的价值, 更好地满足顾客需要。因此, 企业应该把不断地创造市场认可的价值作为营销的中心, 而诸如目标市场的选择、产品定位、品牌化经营、销售渠道建设、促销方案等具体营销活动的计划安排则应围绕这一中心进行。创造市场认可的价值, 获得和维持竞争优势, 并非完全是企业营销部门的职责。为了创造价值, 企业营销不仅要求企业内部各个部门围绕顾客需求相互合作, 形成内部价值链, 同时也要求企业必须进入上下游企业的价值链, 从而形成更广泛意义上的闭环供应链。只有闭环供应链上的所有节点企业共同协作, 实行一体化管理, 才能保证客户的最高价值让渡, 进而使企业获得竞争优势。
二、闭环供应链管理与营销管理的相互影响
1、企业营销管理对闭环供应链管理的影响
企业营销管理对闭环供应链系统的设计和运行有着决定性的影响, 营销管理的要求不仅决定了闭环供应链系统中物流服务的领域, 同时也是闭环供应链中成本变动的直接诱因。具体表现在如下几个方面:第一, 企业的产品组合策略对闭环供应链的物流影响非常大, 如果企业产品线非常广, 那么对于闭环供应链中的生产、订货处理、在库管理、销售以及回收等相关问题就会变得非常复杂, 此时应充分考虑产品线组合状况和平均销售规模会对闭环供应链成本造成的影响。第二, 顾客服务的实现与闭环供应链活动关系紧密, 其往往要求企业闭环供应链具备快速地向顾客提供服务、提高服务的稳定性和信赖性以及拥有确保销售的足够库存量等三个方面的能力。第三, 营销管理对市场做出的预测是否与实际需求相符, 直接关系到闭环供应链运行的合理性, 同时也直接关系到闭环供应链成本的增加。第四, 企业对营销渠道或阶段的管理与整合, 会直接或间接影响闭环供应链的结构布局和由此产生的效益。
2、闭环供应链管理对企业营销管理的影响
闭环供应链管理也对企业营销管理产生重要的影响。第一, 闭环供应链管理对营销管理的影响主要体现在成本削减上。先进的闭环供应链管理方法与技术不仅消减了大量的企业营销成本, 而且为市场活动的展开提供了技术基础和手段。第二, 闭环供应链管理能增加交易中的价值, 物流或在库管理的现代化, 不仅使服务的可信赖性得以提高, 而且也使交易能够迅速开展, 有利于商品价值的及时实现。此外, 新的供应链管理方法也为企业营销提供了服务的基准和发展的空间, 进而对广泛开展营销活动, 提高经营绩效提供了更多机会。第三, 闭环供应链管理的指导思想同市场营销组合 (产品、价格、促销、分销) 一样, 是追求整体活动的协调和整体结构的优化, 因此进行闭环供应链管理时一定要站在全局角度综合思考。如企业应将产品策略与生产规划、库存控制进行有效协调, 以便不断调整闭环供应链结构;应从营销和供应链两个角度综合考虑产品定价策略;应在供应链部门与营销部门之间建立便于信息快速传递的信息系统以便相互支持;应将闭环供应链管理中的需求预测、订单处理、包装、运输、回收等环节与营销管理紧密结合, 以便使企业营销策略成功付诸实施等。
三、闭环供应链管理与营销管理有效整合的实现途径
1、以市场需求为切入点促进整合
在任何市场上, 企业都会面临众多的竞争对手, 企业不可能实现所有的市场潜力。而企业与竞争对手之间争夺市场的过程也就是企业的闭环供应链管理能力和营销方式发挥作用的过程。一方面, 企业的闭环供应链管理是以顾客需求为驱动源的, 通过链上节点企业相互合作, 最大程度地减少内耗与浪费、降低成本、提高顾客服务水平来满足顾客需求的管理过程。企业在闭环供应链管理中是通过密切关注顾客需求来实现市场需求的。另一方面, 企业也可以通过付诸一定的营销努力来实现市场需求, 营销策略是在市场潜力获知的情况下做出的, 企业的营销努力越大, 实际市场需求就越接近市场潜力。营销策略体现了企业影响市场需求的作用, 市场潜力的进一步调整依靠的就是模拟企业的各种营销策略。目前, 已经有一些国外著名公司开始通过运用营销策略来影响市场需求, 进而影响闭环供应链的运作效率。上述做法使得这些公司不仅赢得了巨大的市场份额, 而且也获得了持续的价值增长和强劲的竞争优势。如7-11 (Seven-Eleven) 便利商店便是典型的成功案例。
2、建立供应链企业激励机制
从单个企业内部到企业之间, 到一个区域以至整个社会, 闭环供应链问题存在于产品制造、再制造与流通等各个环节, 所要解决的问题具有相当的普遍性。而上述问题也不是某一家企业可以解决的, 而是必须依靠整个行业内的供应商、制造商、零售商, 以及产品回收商和再处理商的共同努力。因此供应链激励是闭环供应链管理的一项重要工作。
从企业营销角度看, 建立供应链激励机制能使企业的营销策略, 通过供应链传递并成为闭环供应链系统的营销策略。如果企业的营销策略由于委托-代理的风险而造成中断, 则企业就无法准确实现市场实际需求, 从而造成闭环供应链的损失, 所以建立供应链企业激励机制至关重要。建立激励机制要求企业运用正确的激励手段实现激励目标, 一般比较常见的激励机制包括:价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、新产品或新技术的共同开发、组织激励等。闭环供应链管理环境下的激励手段各种各样, 通过正确的激励手段与模式, 能调动委托人和代理人的积极性, 兼顾合作双方的共同利益, 消除由于信息不对称和败德行为带来的风险, 使闭环供应链上的节点企业在营销方式上协调一致, 使闭环供应链系统的运作更加顺畅, 从而获得营销计划中的最佳结果。
参考文献
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