供应链管理理论（精选12篇）
供应链管理理论 篇1
1 供应链管理
1.1 供应链
关于什么是供应链, 许多学者从不同的角度给出了不同的定义。本文采用马士华教授给出的定义, 即围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原料开始, 到中间产品及最终产品, 最后由分销网络把产品送到消费者手中, 全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体性功能网络结构模式。
1.2 供应链管理 (SCM)
供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将客户需求的产品在正确的时间, 将正确的数量承诺给客户的质量送到既定的地点。
1.2.1 供应链管理和物流管理的关系
供应链管理和物流管理在企业的供求形式上表现出相同的方式, 但是前者强调的是对与企业相关的供求各方, 不仅包括供应商, 也包括供应商的供应商;不仅包括供求商, 同样包括供求商的供求商之间网状结构关系的计划、协调和控制等一系列活动。而后者则着重保证企业连续生产以及物料流动成本的控制等方面。供应链是信息流、物流和资金流的统一, 也就是说物流管理是供应链管理中一项重要内容。在供应链管理体系中, 通过对企业供应链的掌控, 完成从原材料到产品按顾客需要交付客户的整个增值过程。而物流实现的是企业与企业之间伴随产品流动而产生的价值交换。SCM必须采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。物流管理要求在企业内部和外部加强物料和产品的及时流动以便企业能够顺利回收资本, 同时控制由物流产生的库存成本和运输成本。
1.2.2 供应链管理中的信息梯度
在供应链的三个基本要素:物流、资金流和信息流中, 信息流可以说是企业最难控制也是影响SCM成效的重要因素。企业与企业之间在发生交易行为之前必定有双方信息交换过程, 供应方为供求方提供物料的价格变动、准备时间等, 对于如PC这样成熟的供应链中, 还有如零件的贬值情况, 新产品的研发情况等等;对于供求方会为供应方提供物料需求数量、物料交货时间、以及对物料产品特性的要求等等。
在各种行业中普遍存在供求双方对信息的交换不流畅、不完整的现象, 这是由于在供应链中的信息流存在着一定的梯度所导致的。信息梯度表现为供应方对供求方信息接收的偏离, 信息梯度在零售商与最终消费者之间表现的最为突出。将来自客户需求方面的信息作为整条供应链信息基数, 随着供应链的向后延伸, 可以看出整条信息链呈现出以下特点: (1) 由客户到供应商信息流呈现梯度下降的趋势; (2) 在信息梯度中客户到零售商的下降幅度最大; (3) 信息流伴随着诚信的流动; (4) 供应链管理的目标是让信息流趋于实际水平。
2 联想SCM系统
2.1 联想SCM的项目构建
PC行业作为一个以高新科技为基础的成熟行业, 产品生命周期很短、关键零部件月贬值2%、行业毛利率降至5%以下的产业, 降低产品运营成本对企业来说其重要程度可想而知。联想深知这一点, 早在2000年就开始对自身生产流程进行优化, 2000年8月联想在国内第一家成功实施ERP, 将自己的生产运作放到IT系统上进行操作和控制。通过ERP的成功实施, 联想极大的提升了企业业务运转效率, 集团结账天数从过去的20天降到1天, 从需70人次加班到只需7人, 报表从30天缩至12天。这些显著的效率提升都为联想带来了巨大的利润回报。继成功实施ERP之后, 联想在戴尔、HP等通过SCM实施, 大幅减低企业生产成本, 随后的两年联想开始为自己的供应链运用SCM系统。在SCM软件系统选择上, 联想选择了全球十大PC厂商i2, 虽然自己的ERP选择了SAP的软件系统, 但是i2SCM强大的功能是联想所追求的。SCM、ERP虽然都被视为企业管理软件, 但是他们覆盖的领域和切入的角度有所不同。SCM是着重于企业计划层面的企业管理软件, 它控制的是整个企业运营关系链;ERP则强调在企内部生产运营中进行优化活动。
2.2 SCM在联想中发挥的巨大成效
联想通过实施SCM, 借助联想的ERP系统和高效的供应链系统, 利用自动化仓储设备, 柔性自动化生产线等设施, 将采购、生产、成品配送以及客户服务等诸多环节纳入自己的管理范围之内, 对供应链上的每个环节加以管理, 力求让整条供应链的成本和效率达到最优水平。
2.2.1 联想VMI仓库模式
在实施SCM以后, 加强了与供应商的信息沟通, 尽可能的消除与供应商之间的信息梯度, 建立了VMI (供应商管理库存) 。VMI模式突破了传统的企业与企业之间孤立合作的模式。以前联想的两周库存导致供应商为了及时补货, 会预先库存部分物料, 而这部分库存成本供应商会通过提高物料价格转嫁给联想。现在通过在供应商工厂建立VMI动态仓库, 而这部分物料库存属于供应商, 联想只是建立了一个隶属于自己的中转仓库。联想有需要就到VMI仓库提货, 这样可以保证联想在上游不会发生供货不足导致的产品滞产。在VMI仓库管理上, 联想与主要供应商每天通过2次数据交换, 调整真实需求和库存水平之间的误差, 双方通过可视化库存管理共同监测仓库中的存量状况。供货商一旦发现VMI仓库的物料消耗到达警戒线, 就会及时进行补充。
V M I模式令联想在按单生产时库存从原来的14天缩减到了5天, VMI模式的成功关键在于企业与企业之间必须消除企业信息围墙, 将信息梯度降低到最低水平, 这样才能令VMI仓库中的库存水平对双方都有利。对于供应商可以减少由于对联想需求掌握不足所带来的物料积压库存成本, 对联想而言供应商的库存成本降低必定会降低采购成本, 而PC行业零部件更换速率非常大, 且其月贬值率在2%左右。VMI仓库的建立, 降低了联想在采购环节的风险。整个模式的构建体现了供应链双赢的核心思想。
2.2.2 电子招标
在成功引入ERP之后, 生产流程趋于用电子信息加以控制, 之后联想将采购环节也依托于电子采购。首先根据物料采购模式通过电子商务网站下订单, 经过综合系统处理之后, 订单变成相应的零件需求数量, 然后再到ERP系统中去查找数据, 看使用库存是否满足生产。如果能综合计划系统就向制造系统下单生产, 并把交货日期反馈给客户;如果物料不足或是缺少部分物料, 综合计划系统就会生成采购订单, 通过采购协同网站向联想的供应商要货。
2.2.3 联想黄金供应链
通过VMI的构建、CTO (客户定制) 、电子招标以及联想双业务运营模式的探索, 联想在国内为自己建设了一条让国内企业为之叹服的“黄金供应链”。CTO流程的优化满足了客户不同需求的同时, 提升了客户定制产品的交付能力;电子招标采购模式充分利用互联网给企业带来的商机, 极大的降低了联想的采购成本。在联想端对端的“双业务模式”的系统集成下, 联想建立了以北京、上海、深圳3个工厂为中心, 覆盖全国大中城市的39个分拨配送中心的物流网络。经过2 0 0 0~2 0 0 4年的一些供应链列优化, 联想在中国市场打造了一条比以戴尔敏捷供应链更为高效的“黄金供应链”。其相应速度和成本控制已经超越了戴尔, 联想在中国的成本只有戴尔的1/4左右, 其相应速度只需4天 (戴尔需要1周) [4]。这条供应链为联想在中国市场的蓄势待发奠定了基础。
3 联想推式和拉式SCM
联想的业务模式是以“产品+销售”为驱动, 实施“双业务”运营模式。所谓的双业务, 是指联想将客户分为“关系型客户”和“交易型客户”。而“双渠道”即使联想根据客户的不同类型分别采取不同的供应链管理模式。
3.1 推式供应链
推式供应链管理运作模式是指以制造商为核心, 产品生产出来后从分销商逐级推向用户的运作模式。推式模式对应的是联想以往的“交易型客户”经营模式, 这条供应链不可能和直接面对企业那样能比较精准的掌握市场需求, 需要对市场进行预测, 还要加强对渠道库存的管理。
推式供应链由于提前生产, 如果对市场的预测不准确, 会造成较高的库存成本。在对联想业务的调整上, 联想将原来的7个大区更加细分为18个分区, 同时让高层管理与分区管理只有一层之隔, 使组织结构尽量扁平化, 这样缩短了信息流的长度, 降低了信息梯度对信息流失的影响。
推式供应链的管理重点是要放在对市场需求信息的准确掌握, 让订单和配件的预测数据更为准确、调整频率更为密集, 从而使企业出厂产品在满足市场需求的同时, 又不会出现由于缺货导致的供应不足。
3.2 拉式供应链
拉式供应链管理运作模式是指以最终用户为驱动源, 整个供应链的集成度较高, 信息交换迅速, 可以根据用户的需求实现定制化服务[6]。联想的拉式供应链实则引用戴尔直销模式下的“关系型客户”运营模式, 面向最终客户实行量身定制的服务模式。
由于拉式供应链直接面对客户的具体需求, 这对企业的各个环节的要求都对应增加, 不仅要求企业对市场需求的特性进行消化吸引, 同时必须同步提升自身的研发能力, 新产品开发能力等等。否则, 面对PC产业日益多样化的需求时, 企业将难以应付, 最终导致客户满意度下降和客户流失等现象。
联想在2004年战略调整之后, 借鉴戴尔在拉式供应链上成功, 构建自己的拉式供应链, 力求掌握商用大客户和个人PC市场。而拉式系统的信息流尤为重要, 因为客户直接和生产商沟通, 减少了分销商和零售商的信息梯度, 确保了生产商能掌握到更多的信息。
3.3 两条供应链优缺互补
推式供应链使分销商和零售商处于被动地位, 企业间信息流动少, 主要依托生产商对市场的预测来安排生产量, 下游的分销商、零售商被动的接受地接受销售计划, 各方协调性差。由于提前生产, 库存成本上升的风险大, 同时快速反应市场的能力弱, 这种供应链一般比较长, 容易产生牛辫效应, 导致整条供应链成本上升。这种方式适合于联想在国内的关系客户中实施批量生产。通过批量生产为供应链带来规模经济的好处, 要成功实施推式供应链, 对市场预测的要求比较高。
拉式供应链要求企业直面客户的需求, 流入企业的市场信息充足, 企业不是用库存而是在用生产满足客户需求, 因此JIT (准时生产) 是次模式的重要前提, 次供应链的主要成本集中在客户需求采集和售后服务等方面。就两种模式在业务和生产上的关系可以区别为, 推式是产多少;而拉式则是需要多少。推式模式下企业处于主动地位, 对客户的需求的变化能力弱, 对下游的供货的需求反应能力强。因为推式模式是在预测市场需求的前提下展开生产, 这样就必定产生生产提前所带来的成本, 包括由提前带来的库存成本, 产品不能满足实际需求的滞销成本。另一方面由于预测与实际需求的误差, 会产生生产成本过量, 而这两部分成本都属于企业生产资源的浪费, 所以同归于过剩成本。由于采用批量生产, 其再生产上的投资成本和批量成本显然很低。对于拉式而言, 由于直接从市场搜集客户需求, 按单生产, 所以对需求变化反应能力强, 接到订单到产品出厂最后到达客户手中必定有一定的交付时间限制, 所以拉式供应链对供货的需求反应能力弱, 由于是按单生产, 拉式供应链产生的过剩成本显然要比推式低的多。然而要建立一条高效的拉式供应链, 必定要有强大的CRM系统支持, 除了有一支专业密集的客户团队, 还要有JIT的生产能力。这使拉式供应链的投资成本比推式高。在批量成本方面, 可能面对的是一个客户, 一般的生产批量较小, 所以在批量成本上, 拉式处于中等水平。
联想结合自身特点建立起了独特的SCM系统, 在联想的工厂中存在着两种生产线, 一种是传统的一字型流水线生产线;另一种是呈环形分布的生产线, 生产线中的每个员工都要完成多道生产工序。前者即是在推式SCM模式下的批量生产体系, 后者则是对应于联想拉式供应链。
4 结语
作为国内第一家成为世界500强的PC生产商而言, 联想通过对生产流程的优化和供应链管理的实施, 成为中国国内PC行业的领军企业。其供应链也将随着其业务范围的扩大和地域文化的差异性, 变得更加不确定。今后在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM将成为业界关注的重点。
参考文献
[1]陈兵兵, 陈军军.供应链管理的价值与实现途径[J].物流技术与应用, 2005 (4) .
[2]李明, 李善基.VMI在现代电子行业库存管理中的应用[J].广西工学院学报, 2006 (S1) .
[3]田伟.浅谈供应链管理原理[J].中国商界 (下半月) , 2009 (03) .
[4]刘文芳.从供应链管理视角看企业核心竞争力[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2008 (11) .
[5]李肖钢.生产企业供应链物流模式的竞争优势分析——基于海尔、戴尔、丰田模式的分析[J].物流科技, 2007 (07) .
[6]冯禹丁.联想供应链整合:最复杂的问答题[J].商务周刊, 2007 (Z1) .
供应链管理理论 篇2
供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。
即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
企业信息化做好三面六点解析SCM选型分析
供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。
第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。
第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。
第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。
这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。
国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括：
制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。
制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。
在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。
供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。
它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。
SCM选型
供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发
展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。
这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。
对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。
而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。
不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。
而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。
对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方
案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。
不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。
再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。
供应链管理的前沿
至于说供应链的未来发展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块发展。
供应链管理理论 篇3
关键词：供应链管理 政府采购 效益
2003年《政府采购法》实施后，对如何建立一个良好的政府采购制度，并充分发挥制度的作用，是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前，我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足，要提高我国政府采购管理水平，建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系，就需要不断探索与创新，将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合，改善政府采购管理理念。只有这样，才能从根本上解决我国政府采购管理工作中存在的弊端与不足，才能在当前时代背景下，促进政府采购工作健康发展。
一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究
在现代化建设发展过程中，市场经济体制改革不断深入与发展，经济全球化、一体化格局逐渐完善，使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时代发展的产物，它是一种新的管理思想，强调供应链上参与者及其活动的整体集成，以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中，但是在政府采购工作中却涉及较少，很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨，将政府采购与供应链管理相结合，并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。
供應链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中，并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题，提出切实有效的处理措施，以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。
二、供应链管理的有效性与精髓
供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成，并以优化供应链上的资源配置，从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。
第一，供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上，以此改善传统单一的竞争方式，而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。
第二，供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系，这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势，能够达到双赢的目的。
第三，供应链管理能够优化信息资源配置，整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合，还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递，而且安全性很高，从而减少信息出现不真实或错误的情况，以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。
三、政府采购的供应链体系
（一） 政府采购的定义
政府采购的定义没有实质性的规定，但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展政务活动，实现其行政管理或社会管理职能，并取得一定公共利益的需求，以相关法律规定和程度，使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标，实施相关管理工作，以此获取供应商的产品或资源的活动。
（二） 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理
首先，政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求；政府采购要满足用户需求，并具备快速供货的能力。其次，实现政府采购信息化是信息时代发展的必然趋势，利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式，并以此为政府采购未来发展方向。最后，政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。
（三） 政府采购的供应链体系
在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系，其管理程序就是一条价值链。由此可见，这些方面都体现了供应链管理的特点，其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析，政府采购与企业采购还是有很多不同之处，要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作，就需要建立政府采购的供应链体系，进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。
四、政府采购中实行供应链管理的意义
首先，建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平，节省政府开支，降低采购商品的管理成本。另外，政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化，提高政府运行效率，并扩大公用竞争力，提高商业交易的公正性，进而保证采购质量。
其次，政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全，给经济发展和社会运行施加压力，也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上，还能够提高企业生产经营技术水平，对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。
五、结语
综上所述，政府采购工作的革新与发展是一场政府部门，也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的，其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索，希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高，并获取科学合理、切实可行的实施方法。
参考文献：
[1]王惟远，落巨福.基于信息化手段的高校政府采购管理模式研究[J].实验技术与管理，2013（5）.
[2]孙章君.政府采购管理系统设计和实现[J].计算机光盘软件与应用.2013（4）
供应链管理中的全面供应商管理 篇4
本文建立了供应链管理下的TDI公司新的供应商评价指标体系,主要从供应商产品竞争力、经营管理能力、内部竞争力、企业信誉与兼容性四个维度全面综合地评价供应商,科学、定量、客观反映供应商真实状况,在供应商选择时实行淘汰供应绩效较差的供应商,保留选择各项供应指标优良的供应商,避免出现以往供应商出现的各种问题。
2 评价指标模糊判断矩阵的建立
本文以质量(C1)包含的三个评价指标为例介绍评价指标模糊判断矩阵的构建过程和判断矩阵中Di j值定义与说明。质量(C1)包含质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)三个评价指标,则根据模糊层次分析法构建模糊判断矩阵R如表1所示。
表1中Di j值介于0~1之间,以D12为例,D12表示相对于上一层评级指标质量(C1),质量体系(D1)与产品合格率(D2)进行比较时具有模糊关系“质量体系(D1)比产品合格率(D2)重要得多”的隶属度,即质量体系(D1)比产品合格率(D2)的相对重要程度的定量描述,以D12具体数值为例介绍表中Dij值代表的意义如表2所示。
评价指标质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)相对于上层评价指标质量(C1)进行比较得到相应的隶属度,可得如下所示模糊判断矩阵R:
根据上述方法对TDI公司供应商选择层次结构分析模型中每个层次供应商评价指标相对于上层准则层构建模糊判断矩阵。
3 TDI公司供应商选择模型实例应用
本文以提供给TDI公司的同一物料的四个供应商的资料和数据为例,进行TDI公司供应商选择模型实例应用。
3.1 供应商评价指标合成权重确定
(1)评价指标层次单排序权重确定。
根据构建TDI公司供应商选择层次结构分析模型,构建各层TDI公司评价指标判断矩阵并进行一致性检验,得到模糊互补矩阵,最后根据公式计算模糊互补矩阵中的各评价指标层次单排序权重。
供应商评价指标:质量体系为例介绍该评价指标的层次单排序权重值计算过程。首先根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型构建模糊判断矩阵并进行一致性检验得到模糊互补矩阵R(见表3)。
根据上步得到的模糊互补矩阵R得到:
将上述参数代入公式,计算得到质量体系层次单排序权重值W1:
按照上例过程获得TDI公司供应商评价指标体系中所有其他供应商评价指标的层次单排序权重值。
(2)评价指标层次总排序权重的计算。
对于计算出TDI公司供应商评价指标的各层次单排序权重,基于本文第节介绍的评价指标层次总排序权重计算公式,计算最底层供应商评价指标的层次总排序合成权重。
其中质量体系为例给出详细计算过程:
由上节中计算出的各评价指标次层次单排序权重表格得到:W21(产品竞争力相对TDI公司供应商选择的层次单排序权重值)=0.400 0;W32(质量相对于产品竞争力的层次单排序权重值)=0.700 0;W43(质量体系相对于质量的层次单排序权重值)=0.433 3。
由公式2.10,质量体系层析总排序权重:
根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型,所有其他最底层供应商评价指标层次总排序权重计算方法均参照质量体系层次总排序权重计算过程,所有最底层供应商评价指标层次总排序权重计算结果(见表4)。
根据表4中各评价指标层次总排序权重得到供应商评价指标权重集W向量组。
3.2 供应商评价指标值集确定
收集并整理本案例TDI公司四个供应商的相关资料和数据,首先根据质量体系评分标准对四个参选供应商质量体系评分,得到各个供应商分值均大于0.6,即这四个供应商均可作为供应商备选供应商。
TDI公司供应商各评价指标值确定结果如表5所示。
根据表5得TDI公司供应商评价指标值集组向量D。
3.3 TDI公司供应商选择结果集确定
根据供应商评价指标层次总排序权重集向量组W和供应商评价指标值集向量组D,利用公式计算供应商评价指标选择结果集,最终TDI公司供应商选择结果集(0.736 1,0.817 8,0.667 6,0.585 3),按照TDI公司供应商选择模型应用得到的结果,供应商B综合得分最高,为0.817 8;供应商A综合得分次之,为0.736 1;供应商C,D综合得分分别居第三、四名,得分为0.667 6,0.585 3。
根据TDI供应商选择模型实例应用结果,TDI公司采购物料时,可优先选择供应商B作为主要供应商,从其采购较大份额物料;可考虑将供应商A作为次要供应商,从其采购较小份额的物料,以保留长期的供求关系;暂停从供应商C,D采购物料,通过检查供应商C,D各单项供应商评价指标评价结果值找出差距,建议通过改进供应绩效管理中不足之处,提高供应绩效,如有明显改进效果,可保留TDI公司备选供应商资格;如无明显改进,则将其淘汰。
4 结语
本文建立了TDI公司供应商选择模型(基于模糊层次分析法)并给出具体的选择步骤和计算公式。该模型应用过程中模糊判断矩阵一致性检验时是根据模糊互补矩阵的任意指定两行或任意指定行和其余行对应元素之差为一常数的定理调整构建的TDI公司评价指标模糊判断矩阵。本模型中模糊判断矩阵一致性检验相比于传统层次分析法简单易行;克服了传统层次分析法可能需要数轮调整、检验、再调整、再检验才能使判断矩阵具有一致性的缺点;模糊判断矩阵的一致性检验的定理相对于传统层次分析法一致性判断标准更加科学、准确。该模型简化了判断矩阵一致性检验方法,它是一种综合了定性分析和定量分析的评价方法,可客观、真实评价选择TDI公司的供应商,避免TDI公司原有供应商定性选择方法带来的主观性和随意性。
参考文献
[1]孙万岭,李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业,2012(3):18,17.
[2]谷珊珊,李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报,2011(2):244-251.
供应链管理理论 篇5
4 从供应链理论角度来讲石化企业物资管理存在的问题
4.1 机构组织设置不够合理，整个物资流通流程不够顺畅
传统的物料管理，通过建立多个组织，实现分散管理，导致工作难以相互协调机构之间，各机构不能尽职尽责地做好自己的工作，互相干扰竞争，使整个材料流通过间歇流。
4.2 机构体系过于庞大繁琐，工作效率低下，生产成本高
虽然企业物资管理的内容，但模式是相似的，这不仅造成系统过于庞大，也造成了重复投入大量的设备，可能会大大增加企业的生产成本，导致大量机构人力资源繁琐的浪费，充分利用。
4.3 物资采购管理工作不够到位，弊端漏洞很多
对库存的目的采购的发展模式，企业与供应商之间的合作不够稳定，短期的合作，彼此之间有很多矛盾，很多时间被用来解决矛盾，供给和需求往往竞争大于合作的关系，合作氛围差。
4.4 相关业务流程过于复杂，影响效率
许多水平相关的业务流程，工作效率低，工作的审批机构批准，不能严格与实际相符合，与审批机关批准设立的多个层，将严重影响急救的采购机会的实现，往往会扩大成本，材料不能充分利用现有的现象，部门之间互相推诿，降低工作效率。
4.5 物资供应管理信息系统存在较大的局限性，不适应市场发展
供应链管理理论 篇6
【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理
在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。
一、相关概念辨析
供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势
（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。
三、供应链环境下项目采购管理策略选择
一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。
参 考 文 献
[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）
[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）
供应链管理理论 篇7
关键词：供应链,协同管理,平衡计分卡
一、引言
国际市场竞争随着经济全球化的进程日益激烈, 企业间合作的效率亟待提高, 这些使得供应链的概念在80年代末被提出, 并在各个行业中得到广泛应用。供应链管理方式已在多数企业中取得了成功, 供应链协同SCC (Supply Chain Collaboration) 是供应链管理的最为有效的模式, 在供应链的视角下, 企业应该怎样更好地实现协同, 实现供应链价值最大化, 很多学者从不同的角度对其进行了研究, 得出了相关研究成果。
二、供应链视角的企业协同管理相关理论基础
(一) 供应链管理理论
供应链的概念最早出现在20世纪80年代左右, 但到目前为止没有形成统一的定义。学者刘彦 (2012) 认为, 供应链管理是以企业为核心, 通过各种渠道, 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终消费者连成一个功能网链结构的集成管理模式。
(二) 协同理论
协同理论最早是由美国战略管理学家伊戈尔安索夫提出的, 20世纪60年代, 他定义了协同在管理上的概念:所谓协同, 就是指企业通过各业务单元的相互协作, 可以使企业的整体价值大于各独立组成部分价值的简单加总。
(三) 平衡计分卡理论
平衡计分卡是美国的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年创立的通过平衡计分卡来进行绩效评估的方法, 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统, 从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的绩效。
三、企业间供应链企业协同管理的动因分析
要实现供应链协同管理, 首先要找出实现供应链协同管理的关键因素。根据供应链管理理论、协同理论的思想及其与平衡计分卡之间的联系, 我们以平衡计分卡的主要内容为切入点, 从以下方面分析了供应链企业间协同管理关键影响因素。
(一) 供应链成员间信息共享
信息共享有利于实现聚合效应。供应链的核心理念就在于通过实现多种核心能力的最佳合作来抓住市场机遇, 实现“1+1>2”的聚合效应。供应链价值的提升关键就在于供应链节点企业间实现及时的信息获取与信息共享, 各节点企业所掌握的核心竞争力的优势才能真正表现出来, 才能做到互相取长补短、相辅相成。
(二) 供应链整体战略的选择
供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争力并使整体利益达到最大的准则和规范。而实现供应链战略的协同可以从两个方面体现:一是竞争战略与供应链运作战略协同;二是各节点企业之间的战略协同。另外, 形成各个节点企业之间的战略协同, 这种协同不仅仅局限于企业内部, 而应该是跨越企业之间的边界, 向上延伸到供应商、向下延伸到客户, 甚至延伸至供应商的供应商和客户的客户, 使得各个节点企业的职能性战略与供应链战略保持协调一致。
四、实现企业间供应链协同管理的策略研究
供应链企业之间的协同管理可以降低企业运营成本、提高核心竞争力, 然而实现协同的关键是实现信息及时有效的分享。平衡计分卡的思想与供应链绩效管理的理念基本吻合, 它可以从系统的角度全面考查供应链战略的实施情况。平衡计分卡为供应链节点企业间的协同和整体战略管理系统提供了一个框架, 平衡计分卡的指标设计过程就是供应链绩效评价体系的建立过程。
(一) 及时分享与财务、业务、客户有关的信息
基于企业供应链管理的平衡计分卡就是一个考评供应链节点企业间信息共享程度的信息系统。它在信息共享方面的要求是在供应链战略目标下, 使供应链上各个企业增进互相了解, 同时了解供应链之外市场的变化情况, 使各节点企业的目标与供应链整体目标保持一致。因此, 以平衡计分卡建立的信息系统也是一种沟通工具, 为供应链企业提供了一个沟通的平台和机会。
(二) 供应链企业之间形成战略合作伙伴关系
要实现供应链整体功能最大化, 需要企业间的密切配合与良好的分工, 建立起有效的合作伙伴关系。在多变的市场环境和激烈的市场竞争中, 仅仅建立起这种合作伙伴关系是不够的, 还需要注重合作的战略方式。而平衡计分卡正是一种战略管理工具, 通过建立平衡计分卡, 在确定合作伙伴关系的同时, 也要保持整个供应链在财务、供应商关系、客户、内部业务流程等方面的弹性, 使供应链能对市场变化做出迅速的反应, 使目标具有战略性。
(三) 提高供应链企业的创新与学习能力
供应链的协同管理要求我们不断的总结已有的经验、不断改进现有的战略, 根据环境调整下一步的行动方案, 以实现供应链的价值最大化。对于供应链企业协同管理, 企业的学习能力可使供应链处于动态管理中, 不断影响供应链战略的制定、实施和修正。供应链企业必须建立学习发展意识, 营造学习氛围, 鼓励员工学习新的技能, 促进员工各方面素质的提高, 这将为企业的发展奠定牢固的基础。
(四) 以平衡计分卡模式为基础建立绩效评价体系
建立供应链企业绩效评价体系, 我们应保证评价的灵活性, 全面性, 可测性及客观性。平衡计分卡是从财务、内部业务流程、客户、创新和学习四个角度对企业进行综合的评价, 因此我们在平衡计分卡的四个维度基础上又考虑了供应商关系和信息共享的评价。主要内容有:
1. 财务方面。
财务指标考核供应链过去的经营成果, 显示了供应链战略的实施和执行是否达到供应链整体目标。财务指标一般与盈利能力有关, 主要的指标有:营业收入、销售量、资本收益率等。
2. 供应商关系方面。
对供应商关系进行评价有利于供应链绩效的改进, 提升供应链整体的核心竞争力。主要的评价指标有:准时交货率、质量可靠性、库存周转能力等。
3. 客户方面。
平衡计分卡从顾客方面选择指标对其进行评价, 关注客户的需求, 如时间、质量、性能和服务。主要评价指标有:顾客获得率、顾客保持率、市场份额、投诉次数等。
4. 内部业务流程。
平衡计分卡从内部经营的角度考察企业是否具备完善的业务流程、组织结构和信息系统, 以及是否能够为客户提供及时、有效、优质的产品和服务。主要的评价指标有:交货质量合格率、供应链持有成本、响应时间等。
5. 学习与成长方面。
学习与成长方面注重供应链的可持续的发展, 注重供应链长远战略目标的实现。其主要的指标有:员工满意度、员工保持率和新产品销售率等。
6. 信息共享方面:
信息共享对供应链个节点企业保持战略目标的一致至关重要, 在供应链管理系统下, 企业了解市场的变化, 从而有针对性地改进工作, 促进供应链各企业之间实现更好地配合, 保持与供应链整体战略的一致性。主要评价指标有:信息分享的及时有效性、对供应链产品结构的认识、为上下游企业提供的信息是否已改进整体绩效等。
基于以上分析, 建立以下战略目标设计绩效体系, 见表1。
以新日电动车股份有限公司为例, 为了体现企业战略, 不同时期的战略目标应有不同的平衡计分卡评价体系相匹配。如2004年为了提高客户满意度, 在平衡计分卡中加大了对客户满意度的考察, 因此在2004年中该企业的客户满意度达到了92%, 平衡计分卡评价体系为企业的战略实施做出了巨大贡献。
而在2005年由于企业需要削减成本, 因此又对评价体系进行了修改。在财务维度中增加了同库存成本有关的指标, 而对客户满意度指标中的速度指标和符合率指标进行了修改, 增加了成本这个财务指标的重要程度。通过几个月的管理, 整个供应链的平均库存成本下降了15%, 储存期超过五个月的部件成本下降了60%。
通过这几年的平衡计分卡评价体系的使用, 新日电动车股份有限公司的企业供应链管理很好的实现了企业的战略目标, 在保证较低成本的基础上为客户提供了满意的服务, 平衡计分卡为新日电动车股份有限公司的企业供应链管理绩效提高发挥了巨大作用。
五、研究结论
基于供应链视角的协同管理作为目前提高企业竞争力最主要的管理思想和方法之一, 被越来越多的企业所采纳。它突破了传统的管理理念, 随着激烈的全球市场竞争及科学技术的发展应运而生, 并不断被完善提升。实施供应链协同管理是企业在当今市场中生存和发展的必然选择, 也是供应链节点企业间实施战略互补和管理协同的必要途径。为此, 我国企业实施供应链协同管理时, 应做到有效及时的信息共享, 同时应着重构建供应链战略合作伙伴关系, 建立起供应链的信任机制和管理体制, 实现更高效率的配合与运营。最后, 根据平衡计分卡的模式, 从财务、客户、学习与创新等角度建立有效的绩效评价体系。
参考文献
[1]刘永胜.试论供应链管理对提高企业核心竞争力的作用.商业研究, 2004 (11) .
[2]滕春贤, 盛晓飞, 鄢章华.具有需求扰动的供应链协调仿真研究.统计与决策, 2010 (16) .
[3]刘彦, 毕新华.供应链协同管理研究述评.社会科学战线, 2008 (09) .
[4]王家盛, 王玖河.我国企业供应链协同管理的策略研究.燕山大学学报 (哲学社会科学版) , 2008 (09) .
[5]赵晶.企业供应链协同管理影响因素及对策.合作经济与科技, 2011 (02) .
[6]徐诗军.基于平衡计分卡的价值链管理绩效评价体系构建略探.企业家天地, 2010 (05) .
供应链管理理论 篇8
关键词：供应链管理,政府采购,效益
2003年《政府采购法》实施后,对如何建立一个良好的政府采购制度,并充分发挥制度的作用,是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前,我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足,要提高我国政府采购管理水平,建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系,就需要不断探索与创新,将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合,改善政府采购管理理念。只有这样,才能从根本上解决我国政府采购管理作中存在的弊端与不足,才能在当前时代背景下,促进政府采购工作健康发展。
一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究
在现代化建设发展过程中,市场经济体制改革不断深入与发展,经济全球化、一体化格局逐渐完善,使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时代发展的产物,它是一种新的管理思想,强调供应链上参与者及其活动的整体集成,以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中,但是在政府采购工作中却涉及较少,很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨,将政府采购与供应链管理相结合,并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。
供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中,并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题,提出切实有效的处理措施,以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。
二、供应链管理的有效性与精髓
供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成,并以优化供应链上的资源配置,从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。
第一,供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上,以此改善传统单一的竞争方式,而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。
第二,供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系,这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势,能够达到双赢的目的。
第三,供应链管理能够优化信息资源配置,整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合,还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递,而且安全性很高,从而减少信息出现不真实或错误的情况,以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。
三、政府采购的供应链体系
(一)政府采购的定义
政府采购的定义没有实质性的规定,但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展政务活动,实现其行政管理或社会管理职能,并取得一定公共利益的需求,以相关法律规定和程度,使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标,实施相关管理工作,以此获取供应商的产品或资源的活动。
(二)分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理
首先,政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求;政府采购要满足用户需求,并具备快速供货的能力。其次,实现政府采购信息化是信息时代发展的必然趋势,利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式,并以此为政府采购未来发展方向。最后,政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。
(三)政府采购的供应链体系
在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系,其管理程序就是一条价值链。由此可见,这些方面都体现了供应链管理的特点,其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析,政府采购与企业采购还是有很多不同之处,要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作,就需要建立政府采购的供应链体系,进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。
四、政府采购中实行供应链管理的意义
首先,建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平,节省政府支,降低采购商品的管理成本。另外,政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化,提高政府运行效率,并扩大公用竞争力,提高商业交易的公正性,进而保证采购质量。
其次,政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全,给经济发展和社会运行施加压力,也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上,还能够提高企业生产经营技术水平,对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。
五、结语
综上所述,政府采购工作的革新与发展是一场政府部门,也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的,其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索,希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高,并获取科学合理、切实可行的实施方法。
参考文献
[1]王惟远,落巨福.基于信息化手段的高校政府采购管理模式研究[J].实验技术与管理,2013(5).
关于绿色供应链管理的理论研究 篇9
关键词：绿色供应链,管理,理论,绩效评价
随着经济的发展和人类对环境的影响, 生态环境保护越来越成为世界各国政府和人民共同重视的问题。进入20世纪60年代以来, 大多数国家先后调整了自己的发展战略, 全球性的产业结构呈现出绿色战略趋势, 绿色工艺、绿色产品、绿色产业不断出现。绿色战略涉及到供应链中所有企业的各项活动, 绿色供应链管理便应运而生了。
一、绿色供应链管理的概念
美国国家科学基金 (NSF) 资助40万美元在密歇根州立大学的制造研究协会 (MRC) 进行了一项“环境负责制造”研究, 于1996年提出了“绿色供应链”的概念, 旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用, 其目的是使供应链对环境的负面影响降到最小、资源利用率最高。在管理流程上, 绿色供应链改变传统供应链的结构, 增加了回收环节, 实现物料和能量的回收和使用, 从而形成物流“闭环”, 以最终实现经济效益和环境效益的最优化, 使经济可持续发展。
绿色供应链是考虑了供应链中各个环节环境问题的现代管理模式, 以绿色制造理论和供应链管理技术为基础, 将绿色意识渗透到整个供应链中的各个企业、部门及个人, 注重对环境的保护, 促进经济与环境的协调发展, 是现代企业实现可持续发展的一种有效途径。目前, 理论界对绿色供应链管理还缺乏系统的研究, 关于绿色供应链管理的确切定义也没有一个统一的表述, 但其基本思想可表达为“以供应链管理技术为基础, 通过对供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络的管理, 将环境保护意识贯穿于从产品设计、制造、包装、运输、使用和报废处理的整个产品生命周期过程, 通过绿色设计、绿色材料、绿色工艺、绿色生产、绿色包装和绿色回收等技术手段, 生产出绿色产品, 使供应链各企业共同获利并对环境的负面影响最小, 资源利用率最高, 核心竞争力增强。”
二、绿色供应链管理的内容
绿色供应链管理建立的是一种跨企业的协作, 覆盖了从原材料选择到最终产品销售的全过程。主要包括以下六个环节。
(一) 绿色设计
绿色设计又称面向环境的设计, 将产品生命周期延伸到“产品使用结束后的回收再利用及处理”, 在设计阶段就充分考虑到产品生命周期全过程中对环境的各种影响, 从根本上防止污染。研究表明, 产品性能的70%—80%是由设计阶段决定的, 而设计本身的成本仅为产品总成本的10%。绿色设计主要从零件设计的标准化、模块化、可拆卸和回收上进行研究。
(二) 绿色材料
绿色材料选择主要有以下途径:选用新型绿色材料;选用低能耗、无污染, 加工中能耗少或无污染的材料;选用可降解、可回收、可再生材料。从绿色材料循环生命周期可以看出, 整个循环过程需要大量能量, 同时产生许多环境污染, 这就要求生产者在原材料开采、生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中, 充分利用能源和节约资源, 减少环境污染。
(三) 绿色生产
生产过程通常包括毛坯制造、表面成形加工、检验等环节, 需综合考虑零件制造过程的输入、输出和资源消耗以及对环境的影响, 即由原材料到合格零件的转化过程, 物料流动、物能资源的消耗、废弃物的产生、对环境的影响等状况。
(四) 绿色包装和运输
1. 绿色包装。
绿色包装主要从以下几个方面进行考虑:实施绿色包装设计, 优化包装结构, 减少包装材料, 考虑包装材料的回收、处理和循环使用。
2. 产品运输过程中的环境影响是一个经常被忽视的问题。合理规划运输路径, 以最短的路径完成运输过程。
(五) 绿色营销
绿色营销是企业对销售环节进行生态管理, 它包括分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价等。
(六) 绿色回收处理
绿色回收就是考虑产品、零部件及包装的回收处理成本与回收价值, 对各种方案进行分析与评估, 确定出最佳的回收处理方案。产品废弃阶段的绿色性主要是回收利用、循环再用和报废处理。
三、绿色供应链实施成功的关键要素
(一) 高度重视环保, 树立环境意识
绿色供应链管理的核心企业都把自己定位为绿色供应链管理的领导者, 在环境管理的理念上主动提高社会责任感, 不仅要制定自身标准高于有关法律规定的节约资源、减少废物、避免污染、绿色设计等目标, 而且还积极提高整条供应链乃至整个行业的环保水平, 使真正意义上的绿色供应链成为可能。
(二) 政府为绿色供应链运行提供法制规范和保障
政府要完善法制建设, 实行严格的环保政策, 将环保审查与质量监督结合起来, 提高对污染源的惩罚标准与打击力度, 在法规与制度上降低传统制造模式的报酬率, 为绿色制造模式提供公平的竞争环境。
(三) 核心企业对合作伙伴有效的选择
核心企业要考虑其生产能力、生产成本、产品质量等传统因素, 还应采取适当的绿色指标体系进行综合评价。在绿色供应链运行中, 核心企业必须对合作伙伴进行有效的管理, 了解其环保执行情况, 将环保质量监督与合作厂商资格认证结合起来, 把环境管理作为全面质量管理的一部分。供应链管理某些方面的小小成功会对供应链管理产生巨大的杠杆作用, 核心企业与供应商的合作正是利用杠杆效应的积极方面。
(四) 供应链成员间的有效沟通
供应链合作伙伴可通过网络、网站或简报, 以信件、宣传手册等方式交流环保标准和环保要求, 提供环保信息, 宣传绿色文化, 讨论和解决有关环境方面的问题, 达到信息共享, 保护环境, 最终共赢的目的。
四、绿色供应链的绩效考核
(一) 绿色供应链绩效考核的内涵
绿色供应链绩效是指绿色供应链的运作效果, 而绿色供应链绩效评价是构造绿色供应链绩效评价体系, 运用数量统计和运筹的方法, 通过定量和定性的分析, 对绿色供应链在一定时期内绩效做出客观、公正和准确的综合评价。
(二) 绿色供应链管理的评价方法
1. 绿色供应链管理的绿色度。
目前, “绿色”这个概念应用很广, 如绿色设计、绿色制造、绿色供应链等, 但至今没有一个明确的定义。综合国内外的研究, 我们认为“绿色”是一个与环境影响紧密相关的相对概念。如本文对绿色供应链的评价, 通常是以相关的环境标准和法规为基准, 当供应的环境影响符合要求时, 即认为是绿色的。绿色供应链管理的绿色度可定义为绿色的程度或对环境的友好程度, 即对环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色度越小, 反之则越大。
2. 绿色供应链管理的评价体系。
实施绿色供应链管理绩效评价指标体系只是一个参考。在具体操作过程中, 企业可根据自己需要对指标进行调整, 使其更具操作性, 同时也要注意指标的代表性和科学性。实施绿色供应过程环境评价, 减少或消除环境污染, 可减少或避免因环境问题引起的罚款, 减少不必要的开支。因此, 绿色供应链的环境评价是一种战略经营决策, 使制造者无论从经济社会方面, 还是从环境方面都受益很大。
(三) 绿色供应链绩效评价指标的构建
为了全面、客观地考核与评价绿色供应链的整体绩效, 需建立一套规范化、科学化同时具有操作性的评价指标体系。根据绿色供应链管理的内容及特征, 参考环境管理标准ISO14000系列, 可以从供应链的财务价值指标、信息价值指标、客户服务指标、成本指标、业务流程指标和绿色环保指标6个方面来建立绿色供应链整体绩效的评价指标体系。
五、总结
随着我国经济的快速发展, 对自然资源的需求必然急剧增加。严重的环境问题必将迫使企业为治理污染而增加投入, 从而提高产品的成本。此外, 我国已加入WTO, 产品面临国际“绿色壁垒”的严峻挑战。在这样的背景下, 实现工业生产“绿色化”就显得格外重要。为此, 我们从供应链的源头抓起, 强调绿色供应链的战略合作伙伴关系, 特别是加强与上游供应商在环保方面的合作关系, 帮助企业走出“末端治理”的误区, 真正实现没有资源与废弃物之分的循环的生产方式, 从而降低我国企业和整个社会的内部和外部环境成本。
参考文献
[1]王能民, 孙林岩, 汪应洛.绿色供应链管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.
[2]但斌, 刘飞.绿色供应链及其体系结构研究[J].中国机械工程, 2001.
[3]刘光复, 刘志峰, 李钢.绿色设计与绿色制造[M].北京:机械工业出版社, 1999.
[4]施先亮, 李伊松.供应链管理原理及应用[M].北京:清华大学出版社, 2006.
[5]刘飞, 曹华军.绿色制造的理论体系框架[J].中国机械工程, 2000.
供应链库存管理之VMI管理 篇10
关键词：供应链管理,VMI,库存
0 引言
近年来,供应链管理(Supply Chain Management,SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视,许多物流企业也开始探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。所谓供应链管理,就是围绕核心企业,对供应链中的物流、信息流、资金流,以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调和控制的一系列现代化管理。
在供应链管理环境下,传统的库存控制方法———企业各自为政的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入。因为在传统的供应链上,基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存,每个企业都有自己的库存控制目标(以本企业的最大利益为中心)和相应的库存控制策略,而且相互之间缺乏信息沟通,因而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后,往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大,从而大大增加了供应链的整体库存水平,在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作,以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务),这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的,库存管理职能也应当进行必要的整合,而不是分散开来。显然,传统的库存控制方法已无法满足供应链管理的需要。作为最能体现供应链集成化管理思想的VMI模式,则有助于打破传统上企业各自为政的库存管理模式,使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。
目前,VMI管理系统(Vendor Managed Inventory)是较为先进的供应链库存管理技术与方法之一。VMI的主要思想是指在用户和供应商相互合作的基础上,基于双方成本最优化的原则,由供应商管理用户的库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。这种管理是在双方协调的基础上经常被修正和改进的。
1 供应链管理环境下的库存问题
库存管理一直是企业生产运作管理中最成熟的领域之一,但是过去的库存管理只是针对单个企业而言,这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求,供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有以下几个方面。
1.1 没有涉及供应链的整体观念
一般的供应链系统没有针对全局供应链的绩效评价指标,这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对供应链客户的反应时间与服务水平,客户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。
1.2 交货状态不稳定
当顾客下订单时,他们总是想知道什么时候能交货,在等待过程中,也可能对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟后,许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给客户,结果是客户的不满和抱怨。
1.3 低效率的信息传递系统
在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理中的重要数据,这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应客户需求,必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解客户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
1.4 库存控制策略简单
在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自于企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。
1.5 缺乏合作与协调
为了应付不确定性,供应链各个节点企业都设有一定的安全库存,这在运作中是必要的。问题在于,在供应链中,组织的协调涉及到更多的利益群体,如果企业间缺乏协调与合作,相互之间的信息透明度不高,会导致交货期延迟和服务水平下降,同时库存水平也会由此而增加。这样,企业都不得不维持一个较高的安全库存,既占用大量的资金又减少了利润,供应链系统为此会付出高昂的代价。
2 供应链环境下的库存控制———VMI管理
2.1 VMI的基本思想
关于VMI的定义,国外有学者认为:“VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。VMI库存管理系统就是供货方代替客户(需求方)管理库存,库存的管理职能转由供应商负责。
2.2 VMI的实施方法
实施VMI策略,首先要给出订单的处理方式,建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和客户一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数,然后建立一种订单的处理标准模式,如EDI标准报文,最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
库存状态透明性(对供应商)是实施VMI的关键。供应商能够实施跟踪和检查到客户的库存状态,快速、准确地作出补充库存的决策,对企业的生产(供应)状态作出相应的调整,从而敏捷地适应市场的需求变化。为此需要建立一种能够使供应商和客户的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略实施可以分为如下几个步骤:
(1)建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存,供应商就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
(2)建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。目前已有许多企业开始使用MRPⅡ或ERP企业资源计划系统,这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对这些功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。
(3)建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如补充订货单、最低库存水平等、库存信息的传递方式如EDI或Internet等。
(4)组织机构的变革。这一点也很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能负责控制客户的库存,实现库存补给和高服务水平。
2.3 VMI的战略作用
对零售商而言,采用VMI使得零售商不用再为库存问题操心。过去零售商为保证服务质量和担心缺货而在月初提高库存量,在月末则为改善财务指标而努力降低库存,这导致了零售商处于一种矛盾的两难困境中,VMI则使零售商从上述困境中解脱出来。
对制造商而言,由于其远离市场,无法掌握真实的市场需求信息,为了应付需求的不确定性和提高服务水平,只好维持一个较高的成品和原材料的库存水平,这将给制造商带来沉重的财务负担和承担较高的库存风险。VMI使得制造商能够直接掌握市场信息,这将帮助制造商根据真实的市场需求信息进行库存决策,另外,由于VMI使用持续的补给策略,制造商可进行小批量的生产。由于上述原因,制造商只须维持一个较低原材料和成品库存水平,从而有效地降低库存量,达到大幅降低库存费用的效果。
采用VMI库存模式使得供应商可以有效地安排配送路线,减少低负载配送的概率,这进一步减少了供应链运作的成本。
在VMI系统中,制造商能够看到所有零售商的库存状况,在不损害对任何一个零售商服务水平的情况下,通过平衡所有零售商的需求,能够保证最重要的订单最先得到满足。另外,采用VMI可以更好地解决退货问题,一个零售商的退货可以满足另外一个零售商的需求。
实践表明,VMI不但能够节省供应链的运作成本,而且能够提高供应链的服务水平。当然,成功地实施VMI依赖于在零售商和供应商之间建立高效的EDI系统,而基于Internet的EDI系统将有效地克服这一实施VMI的障碍。
3 结束语
通过供应链内信息共享、加强信息交流、增强各节点的联系和整体性,在系统化的思想下调整各节点的决策策略,可以发现应用供应链管理的思想对于企业的库存可以起到很大地优化作用,因此其在降低库存、降低成本、缩短物流周期和信息传递周期等方面效果是十分显著的。当然,由于供应链需要信息共享,库存共管等方面的合作,因此其合作伙伴选择显得非常重要,另外,也需要考虑到供应链上企业利益成本的分享和分摊问题。
参考文献
[1]马士华,等.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
[2]赵树军.供应链上的不确定因素与库存[J].物流技术,2002(7):10-11.
[3]郭成.供应链下的VMI模式探讨[J].商品储运与养护,2001(6):23-24.
刍议企业供应链管理 篇11
关键词：竞争力；供应链及其管理；“牛鞭效应”；渠道冲突
中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈尔”和“杉杉”这两个国内知名品牌称得上是服装行业的领跑者，在激烈的市场竞争面前，雅戈尔选择关联性发展模式，以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展；而杉杉选择了非关联性发展模式，即采取服装、高科技、资本运作等三个板块彼此独立经营、互不搭界的运作模式。1999年至今，雅戈尔在销售收入和利税方面双双领先杉杉，在2004年中国民营企业竞争力50强的评选中，雅戈尔名列36位，而杉杉未能入选。作为中国服装行业的知名企业，杉杉与雅戈尔之间的差距日益明显。
一、 “雅戈尔”与“杉杉”：竞争力指数分析和比较
中国社科院在借鉴国内外竞争力评价理论和评价指标体系基础上，设计了包括“总资产利润率”（TAP）、“销售收入的成长”(SIR)和“净利润的成长”(PIR)三个具体指标的中国民营企业竞争力指数指标体系：
①总资产利润率A=200*TAPave=[（2005年净利润/2005年总资产）+（2004年净利润/2004年总资产）+（2003年净利润/2003年总资产）]/3*200
若A>=40，则取A为40；若A<=0，则取A为0。
②销售收入的成长：
B1=[（2005年销售收入-2004年销售收入）/2004年销售收入]
B2=[（2004年销售收入-2003年销售收入）/2003年销售收入]
销售收入的成长B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，则取B为30；若B<=0，则取B为0。
③净利润的成长：
C1=[（2005年净利润-2004年净利润）/2004年净利润]
C2=[（2004年净利润-2003年净利润）/2003年净利润]
净利润的成长C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，则取C为30；若C<=0，则取C为0。
④竞争力指数ECI=总资产利润率（占40%）+销售收入的成长（占30%）+净利润的成长（占30%）
根据这一指标体系，利用2003-2005年的数据，计算出了雅戈尔集团股份有限公司和杉杉股份有限公司的竞争力指数：
数据显示：雅戈尔的竞争力指数为25.19，杉杉的竞争力指数为12.50。是什么因素决定了企业的竞争力的大小？
又是什么原因使成立时间和上市时间更早的杉杉在市场竞争中走到雅戈尔之后？英国著名供应链管理专家Martin Christopher认为，“21世纪的市场竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。
二、“雅戈尔”与“杉杉”：供应链管理分析和比较
1. 供应链与供应链管理
供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求供应链的整体效率，重点不在于简单地使某个供应链成员的成本达到最小，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低。由于供应链中存在“渠道冲突”1，不同成员存在着不同的、相互冲突的目标，供应链整体的成本很难达到最低。
营销过程中的“牛鞭效应”常常困扰企业的发展。所谓“牛鞭效应”，是企业营销活动对市场需求的变异或放大现象，即零售商往往根据商品销量的历史记录，对未来销售情况进行预测，从而确定订货量。为了防止断货脱销，他们往往会向批发商增加一定数量的订货。而批发商出于同样的考虑，也会在向销售中心订货时增加一定的订货。这样，在市场需求量并没有增加的情况下，经零售商和批发商的订单却被一级级地放大，企业据此扩大生产，其结果导致库存大量增加，生产、供应、营销的混乱。
2. 雅戈尔与杉杉的供应链比较
服装市场的低进入门槛和高利润使得国内服装经营行业和企业处于接近完全竞争状态。尤其是入世以来，大量外国强势服装品牌涌入中国市场，原处于国内行业领先地位的雅戈尔和杉杉等服装企业面临着增长势头趋缓、市场占有率下降的危机。为了分散企业风险，雅戈尔和杉杉均采取相应战略调整，实施多元化发展，但两个企业选择的模式和决策完全不同。
雅戈尔采取了以纵向一体化与横向多元化发展相结合的模式，即以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展。向产业链上游方向延伸发展纺织业，有利于解决服装加工所需原材料供货；向下延伸至外贸领域，有利于由内向外扩大主业的产品销售市场；涉足证券和房地产是为调剂主业资金余缺，并提升资本运作效率、把握投资机会；介入基础设施建设领域，有利于提升资本运作的稳健性。总之，雅戈尔“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企业深入到供应链的每一个结点，各个结点有了共同的目标，服务于雅戈尔的主业——服装加工业。供应链的形成，一方面，加快了企业对市场需求的反应速度。当市场需求量突然增加的时候，能得到原料的及时供应，从而不至于因为原料供给滞后而坐失良机；当市场需求量突然减少时，企业能从自身的销售渠道和网点及时了解市场信息、控制生产，避免造成商品积压。另一方面，作为一个企业整体的内部诸环节，供应商、制造商、配送中心和销售商等，在总部的整体协调控制下，均能在维护整体利益的前提下实现自身的发展，从而能够有效地控制营销过程中的“牛鞭效应”。
杉杉实施的是横向多元化发展模式，即一方面实行产、销剥离，只注重品牌经营，而将加工过程外包出去，并通过借助特许加盟商代理销售杉杉产品；另一方面，企业又涉足高科技产业发展，并通过集团公司作为孵化器，向高科技型企业转化，形成服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的运作模式。这种让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的模式，使杉杉涉及三种完全不同的领域，形成完全不同的供应链关系，而要在不同的供应链中与诸多企业协调一致，实属不易。另外，高科技和资本运营对于杉杉来说是陌生行业，在这两条供应链中与其它企业的磨合都需要很长的时间，唯有服装制造业，是杉杉熟悉的行业和经验所在，而这一部分又外包了出去。无论理论还是经验都表明，企业要想发展都应有明确的主打产品，杉杉的主打产品就是服装，消费者接纳的是杉杉的服装，而不是杉杉的高科技产品。华夏证券关于杉杉股份的一份调研报告指出杉杉的高科技板块对公司业绩增长的推动相当有限，而杉杉在服装行业则实现了较好业绩：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业之间的竞争从某种意义上说已经转化为供应链之间的竞争。与杉杉相比，雅戈尔拥有一条较为完整、协调的供应链，从而通过各方面的资源整合，降低成本、提高效率，是其领先杉杉的重要原因。
三、“雅戈尔”与“杉杉”：进一步发展的几点建议
1.雅戈尔应借鉴“沃尔玛”经验，加强营销网络的沟通和管理
在营销网络的构建上，雅戈尔采取了区域部门化，形成了一个庞大的营销网络。庞大的营销网络使得雅戈尔的上下沟通变得困难，信息不能及时有效地传达。对于这一难题，一方面，要加强电子商务平台的建设，使产品的供求信息能够及时、准确地在销售商与总部之间传达，“雅戈尔数字化工程”已经发挥了显著的作用。然而，无论网络多高级，数据信息多丰富，它能告诉决策者已经卖了多少，却不能体现出将会卖出多少，因此管理人员必须深入基层，了解和处理具体事务，这可以借鉴沃尔玛有效沟通的经验。沃尔玛的分店数量庞大，为了解决分店的部门主管和总部的供应商代表沟通的难题，沃尔玛采取按部门举办研讨会的方法，要求上至各级主管，下到采购人员，每周必须用三到四天巡视商店，然后带着有价值的情报和构想回到总部进行交流，拿出解决问题的对策，并立刻执行。雅戈尔作为拥有庞大的营销网络的企业，必须清楚，根据实际的销售情况对市场需求的预测一定是不准确的，所以必须深入市场当中，了解消费者的消费偏好，来制定生产计划，并根据销售情况，进行快速的调整。
2.杉杉应适当放缓横向多元化进程，短期内仍应以服装为主业
当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化；当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移。但是多元化是一个循序渐进的过程，不能盲目追求。杉杉在总资产方面与雅戈尔相差甚远，雅戈尔所做的尚且是行业内的多元化，那么杉杉是不是有足够的实力涉足高科技和资本运营这些主业之外的行业呢？高科技和资本运营对于杉杉来说都是陌生的行业，并非其优势所在，过早涉及不熟悉的领域，必然要付出相当大的探索成本，短期内业绩难以提升。因此，杉杉短期内应以服装制造主业，利用原有的生产、营销网络和品牌优势，逐渐从横向的多元化向服装行业回归，改变企业负利润增长率的现状。在企业积聚起充足的资源后，为了分散服装市场的风险，可以逐步实施纵向乃至横向现多元化，包括涉足深入高科技和资本运营这样的行业。
作者单位：华中科技大学经济学院
参考文献：
[1]孙焱林.实用现代管理学[M].北京：北京大学出版社，2004.288-289.
[2]燕涛,黄江伟.同城"德比"的领跑与追逐[J].中国中小企业，2005，10：19-21.
[3]吴冠之,朱晓东.供应链过程中的渠道逆向控制冲突[J].经济管理，2006，16：61-65.
[4]薛继安.动态竞争下企业管理模式的最佳选择—供应链管理[J].企业经济，2002，1：69-71.
[5]中国贸易联盟.雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较[EB/OL].www.ctun.net.2006-5-8
[6]中国服装采购网.杉杉模式能否打造真正的国际品牌？[EB/OL]. www.21efz.com.2006-8-25
注释：
制造业供应链战略管理理论分析 篇12
制造业供应链战略管理决策是制造业供应链管理的规划和蓝图, 而供应链管理是在今后对供应链能力的不断认知与开发中形成的。本文主要讨论制造业供应链战略管理决策过程, 也就是, 供应链管理与经营战略如何紧密协作及供应链管理如何在组织中实施执行。因为供应链管理是为客户创造价值的前提响应, 所以它依赖于战略的决策。任何供应链管理的实施都应该从战略开始, 因为战略要求交叉的多职能的思维, 而这种思维与大多数组织中所要求的不同;余下的任务需要协调运作这些战略决策。一个好的供应链战略管理应该把供应链中所有活动视为一个整体。
然而, 很多组织对供应链战略并没有一个清晰的定义, 既然别的组织都实施了, 他们也应该实施。据安德森咨询公司的调查发现, 所调查的公司中有适当的物流/供应链战略的公司不到25%, 尽管50%的公司都说他们正在开发物流/供应链战略, 但仅有45%的公司知道他们的物流成本。另一项由Emst&YoungLLP和Stevens技术研究院资助的调查表明, 在80个被调查的公司中, 仅有13%的公司认为他们公司的供应链战略与公司运营的整体战略保持一致, 在Stuart利用客户——供应商关系纵向研究中的数据, 研究发现这种一致并没有促使供应链管理在正发展的全面战略决策中的地位和重视程度有明显的提高。
对有效的供应链战略管理决策过程进行定义如下:它是周密策划并执行的供应链战略管理决策, 并采用下列指标来衡量, 如有一个长期的供应链战略管理决策, 有一个规范的执行供应链战略管理决策的过程, 有一个正常的监督供应链管理执行系统, 并能够把经营策略转换成供应链管理术语, 能够通过采用供应链管理来赢得竞争优势, 能够与所有员工讨论交流供应链战略管理决策。如果供应链战略管理决策过程具有上述全部或大部分特点, 那么这是一个有效的供应链战略管理决策过程。相反, 如果供应链战略管理决策过程具有上述较少特点, 那么这是个效率低下的供应链战略管理决策过程。在一个大规模的调查中, 收集了经理们对上述问题的意见看法。通过分析他们的意见看法, 可以评价一个组织的供应链战略管理决策过程的有效性。这种分析方法已经被Bates等人用来评价组织的生产经营战略决策过程。
费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类:有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类, 即:功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品, 这些产品满足基本需求, 需求稳定且可以预测, 并且生命周期长。但是, 稳定性意味着竞争较激烈, 进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品, 企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润, 但是, 创新性产品的新颖却使需求不可预测, 而且产品的寿命周期一般较短。
二、制造业供应链战略管理的前提条件
(一) 企业要具备核心竞争力。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上, 这种关键业务就是企业的核心竞争力, 充分发挥其主要优势, 同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系, 而把非核心业务由合作企业完成, 即业务外包。美国的派拉哈勒德和哈默认为“核心能力”是“一组现金技术的和谐组合”, 这种技术不仅仅是科学技术, 还包括生产与组织管理, 如产品开发技术、制造技术、成本技术控制、营销技能和售后服务、市场反应能力等。因此, 供应链管理作为一种新的管理理念, 它强调企业如何塑造自己的核心能力去巩固和其他企业建立战略合作关系。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力, 来源于能够产生更高的、具有强大的竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的, 它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势, 因而必须将有限的资源集中在核心业务上。
(二) 企业要有强有力的市场地位和品牌的知名度。
一个响亮的品牌及其内在的品质是企业的一项重要资产。它能够使客户接受一个较高的商品价格, 可以提高企业的销售和收益, 降低市场周期性衰退带来的影响。2007年在全球最具有价值的品牌报告中, 诺基亚在100个“全球最具价值品牌”的排名中名列第四, 凭借经验丰富、创新、客户友好以及安全的解决方案, 诺基亚继续保持了移动通信全球领先者的地位。如果没有这种强有力的市场地位和品牌优势, 谁都不敢轻易加入到供应链之中, 因为一旦加入到供应链中, 就意味着共同投资, 共同承担市场风险。因此必须具备强有力的市场地位和品牌的知名度才有可能成为供应链中的领头人。
(三) 联盟方的信任是供应链管理成功的关键。
供应链管理的研究和实践表明:增加供应链节点企业间的联系与合作, 提高信息共享程度, 用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏文件和集成度差的决策体系, 使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流, 以更好地协调, 降低供应链成本, 降低各个环节的延迟时间, 消除信息扭曲的放大效应, 是实施供应链管理的关键。而这种信息共享程度是建立在合作成员的信任基础上, 以强调可靠性预期为标准, 强调合作伙伴的可靠城市、遵守承诺。诺基亚公司曾接到一个客户的特殊要求, 该客户要举行开业周年庆典, 对手机的外形提出了特殊的要求, 诺基亚公司接受了客户的订单。别小看一部手机, 它是由200种左右的原材料制成的, 即使在手机的制造过程中少了一个小小的螺钉, 都无法满足客户的订单要求。因此, 如果供应商不能按期履约提供原材料的话, 都会导致失去客户的严重后果。由此可见, 合作伙伴的可靠诚实及其遵守诺言是多么的重要, 这是供应链管理成功的关键。
三、我国制造企业供应链战略管理现状和问题
(一) 对供应链管理思想认识不足。
由于供应链管理在我国还是一个比较新的概念, 再加上我国制造企业原来的管理思想较落后, 许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够, 还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电子商务混淆起来, 另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上, 物流管理只是供应链管理中的一个组成部分, 而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式, 供应链管理涵盖的范围很广, 供应管理仅仅是其中一个环节而已。
(二) 供应链战略没有得到足够的重视。
很多制造业企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待, 认为供应链管理是一个操作层上的问题, 是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中, 供应链战略也未得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。
(三) 供应链战略与其他战略的匹配存在问题。
供应链战略作为制造企业的一项职能战略, 需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合, 才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中, 本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中, 没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题, 导致不同战略之间不匹配, 在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。
(四) 供应链战略合作关系有待加强。
建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点, 也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作, 以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。但是, 很多国内企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上, 企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还鲜有出现, 企业之间的供应链战略合作关系有待建立和加强。
四、制造业供应链战略管理对策
(一) 正确认识供应链管理思想。
制造业企业在实施供应链管理之前必须建立正确的供应链管理思想, 并以供应链管理思想来指导供应链战略规划和实施。供应链管理的基本管理思想主要包括:“横向一体化”的管理思想, 也就是集中资源建立核心竞争优势;非核心业务外包, 与业务伙伴结成战略联盟关系;供应链企业形成一种合作性竞争关系;以顾客满意度作为目标的服务化管理;追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成;借助信息技术实现目标管理等。企业必须树立这些管理思想, 并在供应链管理过程中认真贯彻这些思想, 保证供应链管理的成功实施。
(二) 从战略高度规划供应链管理。
供应链管理不是一种单纯地对生产和供应进行优化的方法, 而是需要从战略层上来考虑的一个重要问题。供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调, 目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效。企业必须从战略上重视供应链管理, 并对其进行战略上长远的规划。
(三) 全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配。
企业在开展供应链管理时, 需要从系统的观点出发, 通过全面规划相关战略, 以实现供应链战略、企业基本竞争战略以及其他职能战略之间的协调一致。首先, 企业的供应链战略必须和企业竞争战略相互匹配。波特提出了三种基本竞争战略, 即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。而企业供应链战略可以分成有效性供应链战略和反应性供应链战略。其中, 有效性供应链战略需要与低成本竞争战略相匹配, 而反应性供应链战略需要与差异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。其次, 供应链战略作为一种职能战略, 需要与新产品开发战略以及市场营销等其他职能战略相互匹配。对于反应性供应链战略而言, 新产品开发和营销战略都需要围绕提高反应能力来设计。新产品开发战略就需要使顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发, 提高企业的反应能力。市场营销战略就要求建立足够的零售网络、避免缺货、与客户进行良好的沟通、有效的广告和促销活动;对于有效性供应链战略而言, 新产品开发和营销战略都要围绕降低成本来设计。新产品开发战略需要通过尽量采用标准件和通用件来降低成本。营销战略的目的则要求定位于在扩大市场占有率的基础上, 尽量降低销售成本。
(四) 建立供应链管理的战略支撑体系。
国内企业在开展供应链管理的过程中, 需要建立起供应链战略的支撑体系, 以保证供应链战略的成功实施。所谓供应链管理的战略支撑体系指的是培育企业的核心竞争力、实施业务外包以及建立战略合作伙伴关系。
(五) 建立以战略管理为导向的绩效评价体系。
在高科技产业迅速发展的今天, 绩效管理已经成为项目成败的关键决定因素, 任何一个项目, 都必须建立有效的绩效管理机制, 系统分析涉及项目管理的诸多要素, 建立一个既满足具体、可行、可衡量的要求, 又与企业的战略目标、项目的发展阶段、现实工作基础相符合的绩效目标, 并对其进行考核, 确保项目目标的实现, 从而从战略上推进企业的可持续发展。实践证明, 加强项目绩效的考核与评价, 对推动项目的有效实施和经济效率的提高具有十分重要的意义。
五、我国制造业供应链战略发展对策
通过对制造业物流现状及存在问题分析, 本文提出了制造业供应链发展战略的总体目标:通过构建制造业供应链联盟合作体系, 来实现制造业资源优化整合和物流合理化, 带动制造业信息化、技术进步和可持续发展, 提高我国制造业的整体水平和国际竞争力。通过创新战略、信息化战略、物流标准化战略和绿色制造供应链战略的协调发展, 实现我国制造业供应链管理的经济效益和社会效益最大化, 最终实现我国制造业的跨跃式发展。绿色制造供应链发展战略是供应链发展的未来方向, 它的实现要通过供应链模式、技术的创新及信息化、物流标准化来实现;物流标准化战略是实现各项战略的基础和前提;信息化战略是实现各项战略的重要手段;创新战略是实现各项战略的重要途径。因此, 它们之间是相辅相成, 共同发展的, 通过充分协同实现总体战略目标 (见图1) 。
(一) 创新战略。
创新是增强企业核心竞争力的主要工具, 同样供应链也需要通过创新来改善供应链整体绩效。创新战略就是面对用户需求, 依靠技术进步和管理创新, 提高物流技术水平, 构建共担利益和风险的、快速反应的制造业供应链联盟合作体系实现整个供应链的JIT供应, 从而提高供应链整体效率和竞争实力。
(二) 信息化战略。
信息化战略就是基于EDI/Internet, 确立制造业统一的数据交换标准;基于电子商务, 构建企业网、制造业行业数据库和专家库;推行企业信息化工程, 实现企业内部信息和外部网的快速有效地连接, 从而达到供应链各个节点企业信息共享和资源共享。供应链成功与否的关键在于合作伙伴间资源共享程度的高低, 资源的高度共享带来了巨大的经济效益, 竞争与合作在交错中推动着社会经济快速发展。为了实现这种联合与共享, 企业信息化理所当然的成为企业发展融入全球经济的必经之路。企业将从以物质、能量占有为主导地位向着以信息占有为主导地位转变和发展, 网络技术的发展加速了这一进程。
(三) 物流标准化战略。
物流标准化战略就是政府组织、企业、高校科研院所和各行业协会参与, 参照国家标准、借鉴国际标准, 制定我国制造业的物流标准 (包括物流技术和设备标准、物流管理标准、物流业务操作标准和相关法律环保等标准) , 扶持跨国企业和核心企业在国家和省级标准下建立供应链内部的物流管理标准, 从而提高制造业的整体物流效率。
六、结语
本文对制造业供应链战略管理的现状以及实施前提条件进行了分析, 针对我国企业面临的问题, 提出了从创新战略、信息化战略、物流标准化战略和绿色制造供应链战略的协调发展, 实现我国制造业供应链管理的经济效益和社会效益最大化的建议, 希望能对我国制造业的迅速发展提出理论依据。
摘要：随着我国制造业的迅速发展, 对供应链管理的要求愈加强烈, 并且逐渐从操作层发展到战略层面。站在战略的角度, 分析了实施供应链管理的前提条件, 总结了我国供应链战略管理所存在的问题, 并提出相应的解决策略, 为我国制造业企业通过供应链战略管理树立竞争优势提出理论依据。
关键词：制造业,供应链,战略管理
参考文献
[1].马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000:342~376
[2].Marshall Fisher, What is the right supply chain for your product[J].Harvard Business Review1997, March-April:105~116
[3].叶广宇, 蓝海林.供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论, 2003, 1:33~361