供应链理论（精选11篇）
供应链理论 篇1
建筑行业与其他行业相比效率低下, 浪费现象严重, 因此迫切需要对行业进行创新和变革以提高行业竞争力。1992年Lauris Koskela首次提出将精益思想运用于建筑行业, 自此精益引入建筑管理中。英国调查报告显示, 供应链对于建筑市场持续发展至关重要[1]。精益建筑供应链 (Lean Construction Supply Chain, LCSC) 是将精益的精髓与建筑供应链理念相结合的一种理论。
1 建筑供应链
供应链是指从采购原材料开始, 制成中间产品以及成品, 最后将成品通过销售网络送到用户手中, 由参与将服务和产品提供给最终用户这个过程的上下游企业组织所构成的网络[2,3]。每一条供应链都至少有一个核心企业, 它是整条供应链的协调中心, 调整整条供应链的资金流、物流和信息流, 推动其他企业参与供应链的职能分工和合作。
建筑供应链自引入以来仍无一个统一及权威的界定, 各学者通常根据自身研究情况进行定义, 其定义内容基本都强调对信息流、资金流和物流的控制。本文认为建筑供应链是由业主需求出发, 以承包商为核心企业, 通过对信息流、资金流和物流的管控, 从项目立项开始, 经过项目可研、设计、实施等过程直至项目最终报废拆除为止的所有活动所组成的建设网络。
2 精益供应链
精益供应链 (Lean Supply Chains, LSC) 来源于精益思想, Holweg和Reichhart认为它是下游供应链在努力减少无价值活动的同时为最终用户在正确的地点和时间生产正确的产品[4]。Vonderembse认为LSC是一个持续改进的过程, 专注于消除供应链中的浪费或非增值活动[5]。
作者认为LSC是将精益理念与供应链管理思想相结合, 以为客户创造价值为目标, 通过客户的需求驱动和对信息流、资金流、物流的管控, 围绕核心企业, 以减小浪费、降低成本、提高敏捷性和生产效率为方法, 最初产品设计开始至最终产品到达顾客为止, 将供应链上各用户连成一个网状结构[6]。LSC要求供应链各企业共同努力合作, 只有合作才能建立精益供应链, 若只是单个企业在努力, 那最终只是该企业内部实施精益生产而已。LSC致力于最大程度的满足客户的需求, 它的出现成为企业提高竞争力的一种有效手段。
3 建筑供应链与精益供应链的对比分析
精益供应链在制造业领域已取得佳绩, 已有相当丰富的实践基础, 而建筑供应链的研究更多是理论研究阶段。精益供应链认为浪费是一切不必要成本的源头, 它旨在消除供应链中一切非增值的活动, 从而减少浪费, 降低成本, 而建筑供应链质量、工期等其他因素与成本一样重要。
精益思想对于建筑行业中严重的浪费现象有很好的借鉴作用, 精益思想的时化生产 (Just In Time, JIT) 理论对于建筑行业工程项目工期的管控有一定的作用, 精益思想的全面质量管理 (Total Quality Management, TQM) 对建筑行业质量把关提供参考[7], 这些均说明在建筑供应链中融入精益思想的可能性。
4 精益建筑供应链
4.1 精益建筑供应链的概念
精益建筑供应链源于精益思想和建筑供应链, 自精益思想引入建筑业以来, 已超过15个国家在他们的建筑中运用精益思想[8]。与一般供应链相比, 建筑供应链更加复杂, 而精益建筑供应链 (以下简称LCSC) 为解决建筑供应链存在的问题提供很好的借鉴。LCSC最终目标是最大限度满足顾客需求、实现成员的效益协作、消除非增值活动、加强供应链的竞争力。通过对建筑供应链、精益思想的解读, 笔者认为LCSC是指以为业主创造最大价值为目标, 以业主需求为出发点, 围绕承包商, 通过对信息流、物流和资金流的管控, 持续改进以减小浪费、降低成本、增加灵活性和提高质量, 在全生命周期内将业主、承包商、分包商、供应链商等连成一个整体的功能型网链结构模式。
4.2 精益建筑供应链特点
LCSC具有是在建筑供应链的基础上进行改进, 它有自己的特点, 通过对LCSC这一定义的理解及分析, 可以知道它的特点大致有以下几点: (1) 顾客需求拉动。LCSC融入了精益思想中以顾客即业主需求拉动产品或服务的理念, 以业主需求拉动生产。开发商建筑符合业主功能要求的建筑产品, 减少不必要的功能成本, 可以避免一些无价值的损失浪费, 从而提高建筑产品的销售业绩。 (2) 减小浪费、降低成本。精益思想致力于减少浪费、降低成本, 这也是LCSC最基本的特点和作用。建筑中存在各种浪费, 比如说由于建筑现场安排的不合理导致不必要的二次搬运成本即是LCSC致力于改造的。LCSC通过对资源的整合和优化, 从而有效减少这些损失, 也就是说LCSC致力于消除供应链中一切非无价值活动, 用以减小损失、降低成本。 (3) 提高建筑产品质量。建筑产品的质量涉及住户的人身安全, 因此质量始终是建筑业的核心, 这一点也与精益思想的理念相融合, 在精益生产模式中, 整条生产线会因出现一个不合格品而终止, 全体员工将一起研究该产品, 确保不再出现第二个。LCSC在精益生产的基础上, 专注于改善项目质量, 生产高质量的住户满意的建筑产品。 (4) 增加灵活性。1995年神户地震中断供气和供水系统, 工厂停顿, 由于精益思想认为库存属于浪费的一种, 因此采用精益模式的企业几乎无额外库存, 这次事故充分暴露精益模式的脆弱性, 自此柔韧性这一概念引入精益思想中。建筑业面临各种风险, 这需要供应链具备一定的灵活性, LCSC应能快速响应市场, 应对风险及各种突发状况。 (5) 为顾客创造最大价值。LCSC的核心思想和最终目的是为顾客创造最大价值, 所有的努力都是围绕这一点出发。LCSC致力于提高质量、减小浪费、降低成本等, 其最终的目的均是为各用户带来最大的价值, 建筑满足用户需求的有价值的建筑产品, 这也将有助于帮助企业提高核心竞争力。 (6) 持续改进。LCSC是一个追求完美、不断完善的过程, 在整条供应链构建过程中必然会存在许多不足, 这些不足之处不可以一次发现和行改进, 需要通过实践过程中不断发现问题, 不断完善, 以达到尽善尽美, 这也是精益理念的基本原则之一。
4.3 精益建筑供应链优势
LCSC相对于传统建筑供应链而言有其特有的优势, 它是在传统供应链基础上融合了LSC的优点建立的。 (1) LCSC努力为业主创造最大价值。LCSC在设计最初即融入业主所要求的功能、使用、运营及维护等主要特点;业主将参与设计施工全过程, 使信息更加透明, 并且在施工阶段运用并行工程整合施工和设计;项目交付使用后物业公司向业主提供相应服务, 承包商以业主对建筑产品的评估作为重要评价依据。 (2) LCSC能促进各方协作。LCSC是以供应链各参与的互信为基础运行, 总承包商作为供应链的核心企业, 其自身利益与业主密不可分, 彼此之间的互信能够使供应链运行更流畅, 使双方都能获得更好的收益, 这也为供应链中互信的实施提供可能。另一方面, 总承包商带领和促进设计、施工和物业管理等各方更好的协作, 使各方均能获得利益。 (3) LCSC使成员更好的交互信息, 从而降低交互成本。LCSC模式下建筑设计、施工和物业管理等由总承包商负责, 总承包商成为核心中枢机构, 可以更快速与各方交互信息, 减小不必要的浪费, 并降低成本。
5 结论
LCSC是当前一种新型的供应链管理模式, 是在传统建筑供应链中融入精益思想, 是LSC与建筑供应链的整合, 是精益思想在建筑业应用的一种方式, 它具备精益供应链优势和建筑供应链的特点, 并形成自己独特的优势, 在建筑业中推行LCSC管理模式, 有助于提高供应链各企业的竞争力。
摘要：精益思想引入建筑行业已有二十几年, 精益思想有助于企业的发展。通过对供应链、建筑供应链以及精益供应链的研究, 对比分析建筑供应链及精益供应链, 引入精益建筑供应链理论, 最后说明精益建筑供应链存在的合理性。分析精益建筑供应链的定义、特点, 介绍精益建筑供应链的优势。结果表明, 在建筑行业中推行精益建筑供应链管理模式, 有助于提高企业的核心竞争力。
关键词：供应链,精益供应链,精益建筑供应链
参考文献
[1]蒋玉飞.总承包模式下建筑供应链绩效评价[D].大连:大连理工大学, 2009.
[2]Martin Christopher.Logistics and Supply Chain Management (4th Edition) [M].FT Press, 2011
[3]汤世强, 施丽华.供应链管理[M].北京:清华大学出版社, 2011.
[4]Andreas Reichhart, Matthias Holweg.Lean distribution:concepts, contributions, conflicts[J].International Journal of Production Research.2007, 45, (16) :3699-3722.
[5]MA Vonderembse, M Uppal, SH Huang, JP Dismukes.Designing supply chains:Towards theory development[J].International Journal of Production Economics.2006, 100, (2) :223-238.
[6]Jeffrey Wincel.Lean Supply Chain Management:AHandbook for Strategic Improvement[M].Productivity Press, 2004.
[7]何阳, 陆惠民.精益建筑供应链下建筑企业核心竞争力分析[J].工程管理学报, 2010, (4) :468-471.
[8]Wang Lian-yue.Think of Construction Lean SCM Based on IOT[J].IEEE Symposium on Robotics and Applications (ISRA) .2012.
供应链理论 篇2
（一）成绩：姓名：
一、单项选择（60分）
1.医院供应室的工作区域划分为（）
A、去污区、检查包装区及无菌区、无菌物品存放区B、洗涤间、包装间、灭菌间
C、工作间、生活间D、生活区、清洁区、污染区
E、去污区、检查包装区、灭菌物品存放区、一般工作区
2普通病人用过的再生器械处理程序为（）
A、消毒—清洗—灭菌B、清洗—消毒—再清洗C、消毒—清洗
D、清洗—消毒—灭菌E、分类包装—消毒灭菌
3不属于去污区的房间是（）
A、回收间B、一次性物品处理间C、清洗间D、运输车清洗间E、包装间 4去污区的工作流程不包括下列哪项（）
A清洗B回收清点C配套包装D分类浸泡E初步消毒处理
5根据感染的危险性将住院器材分为几类（）
A2类B3类C4类D5类E6类
6包外化学指示胶带封包时，其长度不得低于（）
A 5cmB 3cmC 10cmD 8cm
7属于高度危险性医疗器材的是（）
A胃镜B吸引管C手术器材D体温计E麻醉面罩
8戊二醛的灭菌浓度为（）
A 1%B 5%C 2.5%D 2%E 4%
9由于供应室物品灭菌不彻底造成的院内感染属于（）
A内源性感染B交叉感染C垂直感染D血源性感染E环境感染 10紫外线杀菌作用最强的波段是（）
A 150~200mmB 200~250mmC 250~270mmD 220~240mmE250~300mm 11使用紫外线灭菌其灯管使用时间一般不得超过（）
A 500小时B 1000小时C 1500小时D 2000小时E 800小时 12紫外线进行物品消毒时，其有效距离为（）
A25~60cmB 10~20cmC 60~100cmD 2cm以内E 1cm以内
13医用一次性皱纹纸包装的无菌物品，有效期宜为（）
A 1个月B 3个月C 6个月D 12个月
14清洗后物品质量的检查下列哪种方法最简单易行（）
A 目测B 镜检C 杰力试纸测试D 隐血试验
15设计消毒供应中心时，在风向选择上应注意（）
A 无菌物品存放区域应设在风向的末端B 去污区域应设在风向的始端
C 无菌物品存放区应设在风向的始端D 以上均对
16关于手工清洗的适用范围，下列哪项不正确（）
A 严重污染物品的初步处理B 精密复杂的器械
C 不能采用机械清洗方法处理的器械D 一次性医疗物品
17采用新的包装材料和方法进行灭菌时应进行（）
A 物理监测B 生物监测C 化学监测D 以上都做
18下列哪种灭菌方式要求每批次均进行生物监测（）
A 干热灭菌B 环氧乙烷灭菌C 低温甲醛蒸汽灭菌D 过氧化氢等离子灭菌 19手工清洗时水温宜为（）
A 15-20℃B 15-30℃C 30-45℃D 20-30℃
20清洗消毒器的清洗效果可每检测一次（）
A 6个月B 12个月C 18个月 D 24个月
21消毒后直接使用的物品应监测一次（）
A 每月B 每季度C 每半年D 每年
22紧急情况灭菌植入型器械时，可在生物PCD中加入化学指示物（）
A 2类B 3类C 4类D 5类
23灭菌包内放置化学指示物的部位应为（）
A 中心部位B 边缘C 最难灭菌部位D 最上层
24酸性氧化电位水有效氯含量为（）
A 60mg/L±10 mg/LB 50mg/L±10 mg/L
C 65mg/L±10 mg/LD 55mg/L±10 mg/L
25酸性氧化电位水PH值为（）
A 2.0～3.0B 1.0～2.0C 3.0～4.0D 4.0～5.0
26酸性氧化电位水残留氯离子应小于（）
A 1000mg/LB 500mg/LC 1500mg/LD 2000mg/L
27手工清洗后的待消毒物品，使用酸性氧化电位水流动冲洗或浸泡消毒（）
A 1分钟B 2分钟C 3分钟D 5分钟
28选择避光、密闭室温下储存酸性氧化电位水不应超过（）
A 2天B 3天C 4天D 5天
29CSSD内存放、保管、发放无菌物品的区域为（）
A 无菌区域B 清洁区域C 污染区域D 以上都不对
30超声波清洗时间正确的是（）
A 3-5分钟B 3-4分钟C 5-10分钟D 10分钟以上
二、填空题（20分）
1、CSSD内对重复使用的诊疗器械、器具和物品，进行------------------
-----的区域，为污染区域。
2、去污是去除被处理物品上的------------------------的过程。
3、终末漂洗是用---------------------------对漂洗后的器械、器具和物品进行最终的处理过程。
4、消毒后直接使用的诊疗器械、器具和物品，湿热消毒温度应-------，时间-------，或A0值-------；消毒后继续灭菌处理的，其湿热消毒温度应--------℃，时间---------或Ao值---------
5、根据器械的材质选择适宜的干燥温度，金属类干燥温度--------------；塑胶类干燥温度------------
6、无干燥设备的及不耐热器械、器具和物品可使用----------------进行干燥处理。
三、问答题（20分）
1、何谓高危险物品？如何消毒？
2、CSSD的工作区域划分应遵循哪些基本原则？
1-5ADECB6-10ACDBC11-15BACAC16-20DBBBB21-25BDCAA26-30ABBBA
填空回收、分类、清洗、消毒
2、有机物、无机物、微生物
3、软水、纯化水、蒸馏水
4、消毒后直接使用的诊疗器械、器具和物品，湿热消毒温度应 ≥90℃，时间 ≥5min，或A0值 ≥3000 ；消毒后继续灭菌处理的，其湿热消毒温度应 ≥90℃，时间 ≥1min 或Ao值 ≥600。
5、根据器械的材质选择适宜的干燥温度，金属类干燥温度 70℃～90℃ ；塑胶类干燥温度 65℃～75℃。
6、无干燥设备的及不耐热器械、器具和物品可使用 消毒的低纤维絮擦布 进行干燥处理。
三、问答题（20分）
1、何谓高危险物品？如何消毒？
高危险物品指穿过皮肤粘膜进入人体无菌组织或器官内部的器材，或与破损的组织皮肤粘膜密切接触的器材和用品，如：手术器械、缝线、刀片、缝针、宫腔镜、腹腔镜、活检钳；节育器材；换药碗、输血器、输液器、各种穿刺针、针灸针；凡士林纱布、油剂、粉剂、灭菌敷料、手套、宫颈扩张器等。
高度危险性物品必须选择灭菌方法，以达到灭菌效果。如：压力蒸汽灭菌、环氧乙烷、戊二醛、万福金安器械消毒液等。
2、CSSD的工作区域划分应遵循哪些基本原则？
答：（1）物品由污到洁，不交叉、不逆流。
供应链理论 篇3
关键词:基因重组;能力要素;供应链
中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1003-4161(2009)04-0082-03
英国著名的供应链管理专家克里斯托弗曾指出:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,市场上只有供应链而没有企业”[1]。在虚拟制造、战略联盟的背景下,企业基因重组理论对供应链问题赋予了新的含义和要求。因此,为了提高供应链的竞争力,我们应该提升对供应链的管理,目前国内外对供应链管理的研究取得了很大进展,也提出了一些方法和模型,取得了较好的效果,本文在借鉴传统供应链管理的基础上提出一种新的供应链管理思路,就是运用企业基因重组理论建立基因重组供应链,为公司供应链管理提供解决方案。
1.企业基因剖析
企业基因是企业价值链中一组可以为企业带来特定产出的价值元素,这些价值元素基于一定的资源基础,如知识、资产或流程。从本质上讲,企业的各个基因(能力要素)本身也正在组合成企业基因组,这些企业基因组有自己的产品、服务和顾客,在资源的使用上也更为集中[2]。有了企业基因的概念,我们就可以对公司进行分解。公司分解是指公司战略会被越来越多地建立在更为基础的业务构成层面,把自己公司和其他公司的某些部分进行重组,并创造更有竞争性的实体——将单个基因进行重新排列以形成更有效能的基因组。
企业基因重组的模式有两种,同时,这两种模式并不相互排斥,甚至可以存在于同一次重组活动中。一种模式是企业将精力集中于单个能力要素,并最大限度地挖掘这些能力要素的价值潜力。另一种模式是基于价值链的能力要素战略,即创建最具竞争力的能力要素组合以创造最优质的产品和服务。
2. 供应链基因重组的概念
供应链基因重组是基于企业基因的,因为供应链本质上是一条价值链,每个企业实质上是价值链上的具有独特能力要素的一环,那么供应链也可以看做是一组企业基因的集合,这些企业基因通过转化和整合成为供应链基因,供应链基因进而决定了供应链的素质,比如竞争力、抗风险能力、创新能力等。本文从能力要素的集成与敏捷性角度定义供应链基因重组如下:多个企业之间为取得最大的竞争优势,赢得市场机遇,通过信息技术、信息网络,将各企业的核心能力和资源集成在一起,形成一个有机的能力要素网,并进行有效管理,形成一个敏捷性的动态组织,实现资源共享,共同完成某项目。其本质是供应链上的核心企业利用自己的能力优势整合和优化链上各企业的基因(能力要素),以最大限度增强供应链素质的一系列活动的过程。
能力要素网模型图2-1是建立在供应链基因生态系统概念基础上的。供应链基因生态系统实际上是一个资源池,能力池。通过选择,它储备有可能合作的各类能力实体,并通过网络信息系统互联互通。在图中,XYZ构成了一个供应链基因生态系统。图2-1中的小圆圈代表不同类型的能力要素。当机遇出现时,某一能力要素根据需要,在能力要素生态系统中选择一组能力要素组成能力要素网。能力要素网络成员通过数据流建立联系。图中的箭头表示数据流。在传统的供应链中,企业与企业之间的合作主要限于数据之间的交换,而在能力要素网中,成员能力要素共同完成产品的市场,成员之间不仅是数据信息的交换,而且是过程的全面集成[3]。
3.供应链基因重组模型构建
3.1 建立模型的基本思路
因为供应链管理是一个复杂的系统工程,任何供应链都是很多要素集成的结果,对这些要素进行有效管理并发挥出其优势才是根本,为此,要建立适应供应链的管理体系,并不是大企业的专利,从理论上讲任何企业都可以做到,因为几乎所有企业都参与到供应链当中,问题在于最大限度地获取供应链的影响力和控制权,使所在链拥有更大的竞争力,而不是局部的消耗,这种能力并不是每个企业都有。具备这个条件的企业就是供应链的战略中心企业,战略中心企业要实现供应链的有效管理,实现供应链各环节基因重组并不断优化。
3.1.1 挖掘能力要素。公司业务是公司从事经营活动的各项事务,是能力要素的载体,为了挖掘各能力要素,就要对公司业务重新进行更有针对性的定义,目的是弄明白公司业务究竟涉及了哪些能力要素和哪些产出,以及这两者是如何连接起来的。这需要把公司业务分成两个维度:首先把业务分解成一个个单一的能力要素,实际上可以先从研发、生产、市场等沿着组织内部的价值链对业务单元进行初步的分解;然后再逐渐将能力要素进行细分。为了准确定位能力要素,需要对能力要素进行详细描述,以明确经济驱动力。为此,建立起一个“能力要素树”是必要的。“能力要素树”有助于我们去了解某项能力要素在价值链上是处于物质层面、交易层面还是知识层面。根据战略影响程度及绩效表现水平可以把能力要素及业务进行排序,弄清特定的能力要素和特定的业务之间是否有内在关系,并可以描述能力要素驱动型组织在某个时期的状态。在此基础上,组织就可以对不同的能力要素做出取舍。
3.1.2 能力要素战略制定。企业基因重组理论告诉我们,在能力要素驱动型组织中存在着两个管理维度:一是业务开发管理维度,指的是对一系列能力要素进行有效的整合去生产最好的产品;二是能力要素管理维度,指的是致力于将能力要素在市场中进行充分的价值放大[4]。这两个维度互不排斥,企业可以偏重于前者也可以偏重于后者。这样自然就有两种战略,一种是内部整合战略,其任务就是保证利用内部最好的能力要素生产最好的产品以最好地满足市场的需求。一种是外部整合战略,如果自身条件无法满足需要的话,就要从公司外部获取。因此,企业不同的能力要素应该参与不同的价值链或价值基因去创造价值。
3.1.3 能力要素合作伙伴选择。任何着眼于构建能力要素驱动型价值基因的公司策略都包含了对外部合作伙伴的精心选择。从能力要素优化组合的角度来看,决定合作伙伴是否合适有两个基本因素:一是潜在的合作伙伴在多大程度上能帮助企业向能力要素驱动型组织转化,从而在能力要素层次上获得竞争优势;二是潜在的合作伙伴所具有能力要素与企业所具有的能力要素有多大的互补性,也就是说,在多种能力要素的组合上合作伙伴们能走多远。另外,选择一个合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解其未来的合作伙伴,包括它想要与本企业形成联盟的战略意图。企业在选择它们的合作伙伴时,很大一部分考虑是希望获取对方的资源,并通过联盟向它们学习。
3.1.4 建立供应链基因库,不断筛选和优化基因。因为供应链面对的环境是不断变化的,供应链中的成员企业也是不断变化的,供应链必须要结合内部与外部环境的实际,对链中所有的不和谐因素进行预测,及时的筛选一些优势能力要素并对其进行组合和优化,争取让每个能力要素都发挥出更大的作用,不断对链中的基因或基因组进行检查,促使链中企业不断优化自身资源,保持自身的能力要素具有竞争优势,不断提高整条供应链的竞争性和适应性,实现链上各组织和供应链的双重进化。
3.1.5基因重组供应链合作企业选择策略。基因重组企业选择的假定前提是:通过与实现机遇产品的能力相对比,供应链核心企业已经确定了自身核心能力以及自身在实现机遇产品中所承担的关键业务过程,在此基础上对实现机遇产品所缺少的核心能力及剩余的关键业务过程进行合作伙伴的选择。建立供应链基因重组的一个关键环节是选择灵捷的、有竞争能力的合作企业。影响重组合作多方协同工作的因素是多方面的,合作企业的选择是一个非常复杂的问题。企业在进行伙伴选择时,首先评价企业是否具有承担机遇产品关键价值环节的能力要素,然后对各候选企业的特征信息进行分析、整理、评估,确定一个最优的企业组合,继而确定合作企业的参与方式。供应链基因重组企业的选择要侧重于能力集成及组合优化,且不宜过于复杂。基于这一观点,供应链基因重组过程可以按照下述的参考模型进行图2-2。
合作企业选择是构建基因重组供应链的关键环节,合作企业是供应链能力要素的载体,企业在构建基因重组供应链时应该从合作企业的能力要素(微观)和合作企业的整体素质(宏观)两个方面着手,并且对每一个方面都应设置指标体系进行综合评价,这样可以降低供应链运作的风险。
3.2 基因重组供应链模型
3.2.1 传统视角下供应链模型。传统的供应链管理注重的是企业的横向集成,往往通过通讯介质将供应商、零售商、分销商及最终用户连接起来,是一种点到点的集成。这种集成缺乏灵活性,实体与实体之间缺乏有效的合作,不能实现资源共享与有效利用。物流、信息流、资金流在传统的供应链上一般是逐级传递的,这种逐级传递方式必然造成信息传递效率的降低和不准确性的增加,产生牛尾效应(信息的放大,扭曲),信息流传递的低效率进而导致物流不能低成本、高效率的流动图3-1[5]。
3.2.2 基因重组视角下的供应链模型。企业基因重组弥补了传统供应链的不足,不仅使供应链上各成员间更紧密地连接、合作与交流,而且把供应链的概念延伸到了供应商的供应商和客户的客户,建立了一种跨企业的协作,覆盖了从需求预测、产品设计、外协和外购、储运、制造、分销、客户服务的全过程,为企业实施供应链管理提供有力的信息技术支持和广阔的活动舞台。利用能力要素对供应链管理模式进行优化, 有利于引导企业设计、开发供应链管理的模式,为在信息时代更好地实施供应链管理战略决策奠定基础,为充分挖掘供应链管理的潜力、实现供应链管理的优化创造条件。其优势在于通过网络技术可以方便迅速地收集和处理大量信息,使供应商、制造商、销售商及时得到准确的数据,制定切实可行的需求、生产和供货计划,以利供应链的组织和协调运作。采用电子商务,企业可以及时处理信息、跟踪客户订单执行、进行有效的采购管理、存货控制以及物流配送等系统服务,促进供应链向动态的、柔性的、虚拟的、全球网络化的方向发展,提高供应链的持续竞争优势。
基因重组供应链的主要工作就是关注合作企业的选择和对供应链整体运行效果进行优化,关注供应链的每一个价值环节,使其每一个环节保持增值,使其适应组织内外环境的要求,更重要的是要使供应链具有自选择与优化功能,这样,实际上就从组织上得到了保证,避免了供应链系统的结构性风险,从而提高了整条链的竞争力。
4.结语
供应链基因重组是在企业基因重组理论的基础上发展而来的,随着供应链管理重要性的不断提高,供应链成为竞争的主要单位,供应链与供应链之间的竞争比企业与企业之间的竞争更加复杂,企业基因重组理论为供应链的竞争提供了全新的视角,在单个企业竞争力不断依附于供应链的竞争条件下,我们也可以运用企业的视角来研究供应链。超越企业层面的基因重组实现供应链层面的基因重组,是当今企业必须面对的现实。有了企业基因重组的理论,我们就可以对公司进行分解。这意味着我们将有机会把自己公司和其他公司的某些部分进行重组,创造更有竞争优势的供应链。供应链的每条价值链实际上都是由许多企业基因组成的,供应链应该在能力要素水平上进行优化组合。供应链基因重组突破了传统的企业动态联盟,使得供应链成为一个有机的组织体,创造出了一种新的商业模式。通过供应链的基因重组不断提高供应链的竞争力,使企业与供应链相辅相成,相得益彰。
参考文献:
[1] Martin Christopher.Logistics and Supply Chain Management Strategies for Reducing Cost and Improving Service.Publishing House of Electronics Industry,2003:5.
[2]巴斯金(美),公司 DNA一来自生物的启示[M].中信出版社,2001:10.
[3]敏捷虚拟企业[M].华中科技大学出版社,2007:5,28-29.
[4](美)奥瑞克等,企业基因重组一释放公司价值 [M].电子工业出版社,2003:5,15-16.
[5]James.A.Rappold Guidelines for collaborative supply chain system design and operation.information systems frontiers 427-453,2001.
[作者简介]周韬(1980—)男,洛阳理工学院教师,西北工业大学工商管理硕士(MBA),主要研究方向:企业战略管理,物流供应链管理。
循环经济和闭环供应链理论 篇4
中国经济处于高速发展阶段, 但能源问题日渐成为制约中国经济发展的瓶颈, 虽然中国能源生产总量增长迅速, 新能源比重逐年攀升, 但能源供应仍长期不足, 2008年缺口达2.5亿吨标准煤。此外, 据资料显示, 在已探明的矿产中可开采年限, 铁矿约70年, 铜矿约69年, 钨矿约18年, 原油约19年等。资源大量依靠进口已经成为中国的现状, 2008年用于进口矿物原料、润滑油及有关原料支出达1692.42亿美元。
另一方面, 工业的迅速发展也给我国的环境带来沉重负担, 2008年全国工业废水排放2416511万吨, 工业废气排放403866亿标立方米, 产生工业物体废物190127万吨。我国已开始进入家用电器报废高峰期, 每年理论报废量超过5000万台, 报废量年均增长20%。
综合上面两个问题, 从国家战略层面而言, 节能减排, 发展循环经济, 倡导产品回收和再制造已经成为必然趋势。
二、产品回收立法和闭环供应链理论
我国于2009年颁布《废弃电器电子产品回收处理管理条例》, 将于2011年1月1日起开始实施, 汽车回收和再利用立法目前已被列为国务院重点立法内容。实际上倡导废旧产品回收和再制造已在世界范围内形成共识, 如欧盟1997年制定《废旧汽车回收法令》, 2003年出台《废旧电子产品回收法令》;美国上世纪90年代先后出台《循环经济与废旧物管理法》和《信息产品废旧产品回收办法》;日本也制定了《家用电器回收法》。
早在上世纪80年代已有学者介绍美国再制造行业的经验, 提出发展再制造行业是发展中国家获得技术的重要途径, 经过将近三十年的发展, 闭环供应链理论日渐成熟, 形成完整的科学体系。西方学者从商业研究角度将闭环供应链管理定义为:“设计、控制和运营一个闭环供应链系统, 以实现在包含不同种类和规模产品回收和高效率再利用的产品全生命周期内, 实现价值创造最大化”, 明确了闭环供应链管理的目标。
三、闭环供应链的典型活动
闭环供应链是在传统的供应链的基础上整合了逆向供应链的过程, 其主要活动既包含传统供应链中的供应、生产、配送, 又包括逆向供应链中的典型活动:
(1) 产品回收。产品回收是指通过有偿或无偿的方式从消费者手中获取产品。回收方可能是产品制造商, 也可能是产品销售商或者受委托的第三方企业。
(2) 逆向物流。逆向物流是指回收产品的储存和从回收点运往处理点等物流活动, 产品运输视产品种类可能采取铁路、公路、水路等多种方式, 逆向物流主体可能是制造商, 产品回收方, 或者第三方物流企业, 这里制造商也可以同时作为产品回收方。
(3) 检测与分类。检测和分类是指对回收产品进行质量检测和分类。检测和分类是一个非常重要的环节, 决定着产品的再利用方式, 同时产品检测时间点和地理位置的选择有可能会直接影响到闭环供应链从回收产品中收回价值的数量, 回收产品后马上进行检测, 并将可以整机再利用的产品及时交付运输, 进入再利用环节可以大幅度增加收回价值数量。
(4) 产品再利用。产品再利用是指采用最经济的措施对回收的产品加以处置, 包括直接重用、修理、翻新、部件备用、原材料再生。
(5) 再配送。再配送是指将翻新或再制造的产品再次配送到市场上进行销售, 这里可能是与新产品具有相同的质量在同一市场进行销售, 也可能是销往二级市场。
四、产品回收渠道
闭环供应链回收渠道研究者众多, 到目前为止研究渠道大致可以分为以下三种:
(1) 制造商回收产品。制造商向其顾客提供预付费的信箱, 消费者免费可将产品邮寄给制造商, 施乐复印机业务采取了这一策略, 在对企业用户上门回收产品或者在安装新产品时将废旧产品加以回收, DELL电脑公司采用了这种策略。
(2) 零售商回收产品。由最靠近顾客的零售商回收产品, 制造商以一个转让从零售商处购买已回收的产品。柯达相机在回收一次性相机时就采用这种策略, 与一次性相机销售店合作, 当顾客冲洗照片时将使用过一次性相机加以回收。
(3) 第三方企业回收产品。制造商委托第三方回收产品, 并根据回收产品的数量支付给第三方企业一定的费用。汽车行业中如美国三大汽车也巨头通用、福特和克莱斯勒都曾采用这种方式。
五、结论和研究展望
随着环境保护、资源节约意识的增强, 发展循环经济, 实现可持续发展成为一种广泛的共识, 在这一背景下产品回收、再制造实践和闭环供应链理论迅速发展并逐渐形成一个完备的知识体系, 闭环供应链中各项典型的基本活动都已经被识别和得到充分的认知, 几种常见的产品回收渠道也在实践的基础上被一一提出, 在回收渠道如何选择方面以实现利润最大化层面也多有涉及, 对我国的企业管理者和政策制定者而言具有较大的借鉴意义。而目前对产品回收以后, 如何管理产品再制造, 协调供应链和制造商之间的利益这一角度仍然缺乏足够的研究, 并且大多集中于库存管理方面, 以成本控制为主要目标, 或者出于技术层面, 例如产品检测、分解等角度。从商业化的角度出发, 分析再制造产品的市场需求, 研究企业的产品回收和再制造策略, 未来将是一个非常重要的研究方向, 对企业而言也具有重要的实际意义。
参考文献
[1]中华人民共和国国家统计局, 中国统计年鉴[R], 2009年
供应链理论 篇5
摘要：供应链的协同合作问题，是供应链研究中最为重要的几个问题之一。文章从关系理论角度分析“关系租”是构建供应链协同合作关系及实现供应链整体竞争优势的来源，指出供应链要拥有关系专属资产，具有互补性的稀缺资源或能力，以及共同学习、知识交换和建立更有效的治理机制等。
关键词：供应链；协同合作；关系理论
当今，全球市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间整体实力的对抗。传统供应链企业的关系管理，强调供应商、生产商、零售商、消费者之间的个别序列(Sequential)关系，但如今竞争激烈的市场、快速变动的外部环境，使企业已经不能再把自己当作独立的个体。而应重视供应链中的协同合作(Collaborative)关系。供应链是典型的、需要协同合作的系统，因为供应链中各节点企业都各自对各个目标有不同评价标准，形成各种矛盾与冲突，组建供应链后，它们需要共同协作，使供应链获得的利益大于各节点企业单独获得的利益之和。建立良好的协同合作关系直接影响整个供应链绩效的发挥，对供应链的构建具有重要的意义。笔者认为，关系理论为研究供应链协同合作提供了独特且强有力的视角。
一、关系理论及“关系租”
目前，一些学者从企业或组织间的角度来寻求企业竞争优势的来源。美国宾西法尼亚大学的学者戴尔和辛格(Dyer＆Singh，1998)提出了关系理论(Relational View)，认为竞争优势可源自于组织间相互合作的异质性(Idiosyn，cratic)，也就是说联盟或网络关系比其它组织甚至其它的网络更容易建立比较密切的纽带(Ties)，从而嵌入(Embedded)到彼此组织内，产生较大的竞争优势。所以Dyer＆Singh强调联盟或网络关系所产生的“关系租”是组织间竞争优势的主要来源，是由交易关系的双方或网络成员共同投入组织间特定关系资产共同产生的综合效益(Syner灯)。Jeffery H，Dyer和Harbir Singh开创性地对“关系租”做出了如下定义：如同超常报酬，从厂商彼此的交换关系中产生，单一厂商无法完成，必须通过特定联盟伙伴的共同努力才能创造。联盟伙伴通过整合、交换或投资于特定资产、知识与资源(能力)，且(或)利用有效的治理机制来降低交易成本。或有效地整合资产、知识或能力以获得租金。他们俩又进一步指出。通过旨在组织之间建立关系的特定投资。可以以独特的方式对资源进行整合。因此，厂商之间的特殊关系是“关系租”与竞争优势的来源。厂商的重要资源可拓展厂商的边界，这些资源可能镶嵌于厂商间的资源与惯例之中。
由于供应链已使企业的经营范围包含了一切能增强竞争力的相互关联的产业，促使企业从竞争、对立走向合作，并降低了企业相互参与的壁垒(Potter，1998)；另一方面，企业的重要资源有可能超越单个企业的境界。从而转向整个供应链网络。诸如，美国生产商价值55％的资源是由企业外的供应商所提供，在日本甚至高达69％。这些都表明当今企业的重要资源和竞争优势在相当大程度上是由价值链决定。换言之，一个供应链网络中的成员如果都能进行关系性特定资产的投资，并以一种特定的方式将各种资源结合起来，就能产生一种大于单个企业收益之合的超额利益，即关系性租金。正是这种关系性租金成为了供应链生产率提高和竞争力实现的源泉。
二、供应链协同合作关系的构建：基于关系理论的视角
“关系租”来源于关系专属资产，具有互补性的稀缺资源或能力，以及共同学习、知识交换或更有效的治理机制等。供应链协同合作关系的构建可以从“关系租”的来源进行分析。
1，拥有关系专属资产(Ralation_Specifie Assets)。Amit与Schoemake等人(1993)通过引入关系专属资产(Relation—specffic Assets)这一概念，强调关系专属资产是“产生关系租的必要条件”。关系专属资产的投资从多方面影响供应链之间的相互关系。
Madhok从理论上指出关系专属资产是实现协同效应的关键。近年来基于价值出创造的观点成为合作关系研究的重要工具，许多学者开始关注关系专属资产的价值创造功能。其中Dyer指出合作中各方在人力资源、地点以及设备三方面的关系专用性投资能够产生相应的“关系租”从而创造价值。Madhok则讨论了关系专属资产对诱导和实现合作具有的潜在协同效应的作用。
在不同治理模式下，各方关系专属资产投资的程度与方式也会不同。根据定义，厂商必须执行某些特定活动来发展竞争优势，将关系专属资产的效用发挥出来。如果厂商选择联盟而结成伙伴方式则可以创造资产并从中寻找到优势。因为厂商特定的投资可以让双方有合作的期望，可以增进与销售商、供应商对关系的承诺(Anderson，2000)。因此在此过程中，若厂商为其他供应商进行了特定关系资产的投资，交易双方则在关系资产可用年限内必会维持双边(BilateraI)合作的关系；但若在这个期间内关系契约遭到破坏，则资产提供者首先面临着投资无法回收的困境，当然另一方也会因为无法找到合适的合作对象而遭受损失。可见。关系资产越具有专用性，交易双方越愿意维持彼此合作关系，这种专用资产的投资越会拥有较大的合作利润、较大的产品差异化：同时，支付较低的总价值链成本、遭受较少的质量缺陷和发展较快的产品发展周期。HP、丰田等企业发展中，对供应商所进行的投资和所维持的长久伙伴关系可以充分地证明这一事实。同时，企业间交易数量(Volume 0f Exchange)也对关系租金的形成产生影响。据此，可以认为，企业间防止机会主义行为的保护机制的时间越长。以及企业间交易的数量越大，则供应链通过特别关系专属资产创建关系租金的能力就越强。
2，持有互补的资源禀赋(Resource Endowment)。一个企业的持续竞争优势往往受到企业战略资源的薄弱环节的制约。根据经济学的“木桶理论”，一个木桶所能盛水的数量取决于组成的木桶的最短的木板，而不是最长的那块木板。同理，要提高企业的持续竞争优势。企业必须尽力发展所缺的战略资源。克服战略资源的薄弱环节。供应链中的企业依靠外部企业的力量来克服战略资源的薄弱环节。即企业不是用自己最有优势的战略资源来弥补最薄弱的战略资源部分，而是用自己的最有优势的战略资源和成员企业的战略资源重新整合，实现企业间的资源互补，从而获得更大的持续竞争优势。成员企业间的资源互补，提高了每个企业对自身资源的利用效率，为企业的生存和发展开拓了更广阔的空间。泰吉(T.T.Tveiee)和奥兰德(G.E.O-sland)等人还提出了用“战略缺口”假设来解释这种现象。他们认为。企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩
效目标与它们依靠自我资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业内部扩张型的发展，在客观上要求企业走联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加联盟的动力越大。从经济学的角度看，供应链成员企业间资源互补不仅实现了帕累托最优，在单位利益不受损害的情况下，尽量增加了各方的利益，还减少了不必要的浪费，使整个社会的资源配置更加合理和有效。供应链成员企业的资源结合在一起，将可以形成一种综合的效能，比它们在结合之前更有价值、更显稀缺、更加难以被效仿。因而，成员企业将形成比它们各自经营时更加强大的竞争优势。在此基础上。便创造出关系租金价值。
值得一提的是，供应链成员企业间互补的资源禀赋必须要有一个良好的融合渠道和结合机制。当成员企业拥有的经验越多、对对方企业信息的处理和辨别能力越强，以及双方在组织系统、规程和文化等方面的兼容性越高，供应链成员企业创建关系租金的能力就越强。
3，企业间知识分享(Knowledge-sharing)。一般而言，知识的交换和转移包括显性和隐性知识。显性知识具有明显的界限，所有者通过产权的形式对其实施权利。没有所有人的许可，任何人都不能合法地使用这些资源。这些资源利用专利、合同、契约为“隔离”的手段，使非所有者无法轻易模仿和占有这些资源。隐性知识由于边界的模糊性，大都缺乏明确的范围和边界。同时缺乏明确的方式表述，缺乏法律的保护，隐性知识需要在团队或是实践操作中学习。
为了知识资源能有效地转移和分享，供应链一方面要建立信任交流的机制，从而保证不同企业隐性知识资源在供应链中有效地分享，提高供应链的运行效率；另一方面。供应链中的每个企业为了防止自身的隐性知识资源流失，同时要抑制企业间获取其他参与方知识资源进行模仿和替代的机会主义动机。lnkoen和Beanrish研究认为，联盟中的合作方常常利用联盟作为占有对方知识资源的伪装。一个参与者的行为由这样一个原则决定：在不损失自身资源的前提下，获得其他企业的资源。并不是所有的知识分享都是积极的、Hamel认为，联盟提供了一个学习竞赛的场所，抢先学习到所需要的资源的参与者可以在其他参与者还没有学到的时候解散联盟。他还认为，联盟的参与者希望通过联盟的伪装，学习对手的知识资源，从而成为一个有力的竞争者。为了防止这种能力的流失，Larsson，Ben-gtsson，Henriksson和sparks认为参与者必须形成计划。并有效地管理，从而达到集体学习的目的。因此，联盟的结构要易于防止机会主义行为，同时也有利于联盟间建立信任交流。
根据知识资源特点，供应链在成立的初期，各方就需要考虑一定的关系背景、自身潜在的风险和财务收益。由于大量知识资源是以非文字表述的、模糊的、深埋于组织内部的隐性知识。只有在互相信任的前提下，紧密的协作才能被分享，形成知识分享中的规模效应。从而为供应链创造知识“租”。关系理论认为一个企业应该与其联盟伙伴系统地分享知识和技能(尽管这将会扩散给竞争对手某些知识)。从而从其联盟伙伴内部交换到有价值的知识。当然，这种战略只能在下述条件下才是可行的：即企业从其联盟伙伴处整合知识流的预期价值应该超过由于知识扩散给企业竞争者所造成的竞争优势丧失的预期损失。另外，供应链成员企业可以通过设计企业规制防止机会主义行为，从而便于企业间相互的知识分享。当企业投资于成员企业间知识分享规制的力度越大，其创建关系租金的能力就越强。此外，知识分享规制还应该能够激励企业保持信息透明和合作互惠，同时抑制各种搭便车行为(FreeRiding)，这样的规制安排越完善，创建关系租金的潜能就越大。
4，建立有效的治理机制(Governance)由于机会主义行为影响交易费用和合作意愿，从而侵蚀双方合作的基础，必须予以控制。治理机制是控制机会主义行为的手段。在创建关系租金中起着重要的作用，这是因为它能影响交易成本和联盟企业从事价值增进活动的意愿，这里治理机制是指，为保证供应链各方的利益，防止单独企业的机会主义行为造成联盟的失败，而采取的一些激励、约束与控制机制。从时间顺序来看，包括事前治理机制与事后的治理行为，前者主要包括组建供应链前伙伴的选择、供应链缔结所选择的治理模式以及合作协议的设计与拟定；而后者则主要包括在供应链运作过程中的协调沟通、冲突解决与目标控制等机制。供应链的治理不仅表现出一种静态的结构因素，如供应链的治理模式以及供应链签订的合作协议，更表现为一种动态的行为因素，如供应链运作过程中的不断的协调、沟通与控制。
供应链治理结构的核心是抑制各方面的机会主义行为。因为，市场交易存在的道德风险和机会主义行为常常会带进供应链里，供应链的特定目标任务，也容易使成员企业各方产生损人利己的动机，如免费搭车、盗用问题。从博弈理论来看，参与供应链的企业如果都追求自身成本最小利益最大化，结果会使供应链陷入“囚犯困境”。这样供应链的绩效只能是次优的，而且导致其结构的不稳定。
供应链理论 篇6
通过研究发现, 由于存在上游供给方与渠道商力量悬殊、生产方垄断、渠道方分散、需求客户竞争激烈等一系列问题, 导致传统的库存管理方法不能有效解决现代企业在库存管理中遇到的问题, 因此供应链库存管理应运而生, 并且不可或缺。
所谓供应链库存管理, 就是应用供应链管理理论对产生库存的物流环节以整体的观念加以优化控制。其目的就是利用先进的信息技术, 收集预测市场需求的信息并传递给供应链各部门, 并用实时准确的信息取代实物库存, 减小需求预测的误差, 从而降低库存的持有风险[1]。
供应链库存管理模式具有以下4 个特点:一是复杂性, 供应链库存管理模式比传统企业单纯管理库存更为复杂, 在库存管理过程中会带有更多的联动性, 即在控制库存的过程中也会对生产、运输、销售等环节加以协调, 甚至需要上下游企业之间的配合;二是动态性, 企业为了适应市场的需求变化以及自身的战略模式, 使得其中的交叉环节需要动态信息更新以保证库存量维持在合适的水平上;三是面向市场需求, 供应链在形成、存在、重构等环节与客户的需求紧密相连, 这是由于它们都是基于一定的市场需求而发生的, 因此供应链库存管理是一种基于需求的管理模式;四是交叉性, 由于某些部门的节点环节既是这个供应链的成员, 同时又是另一个供应链的成员, 众多的供应链形成错综复杂的交叉结构, 因而在控制库存成本过程中会产生此消彼长的难题[1,2]。
2 企业供应链库存管理中存在的问题
2.1 没有基于供应链整体的视角处理库存问题
供应链库存管理中的问题并不是孤立存在的, 与供应链每个节点环节有着千丝万缕的联系。供应链库存管理是一个链条式的模式, 从商品生产到加工、运输、销售等所有环节都与库存环节紧密相连, 因而企业的利润依赖于供应链各个节点的效率和效果。然而企业的每个部门又是一个独立单元, 它们往往对库存控制的目标并不完全一致, 甚至是互斥的, 这就使得供应链综合衡量的理念无法顺利实施。以往企业库存管理系统都是片面地基于库存环节进行管理, 系统中只记录和运算仓储环节的数据, 这是目前企业库存管理普遍采用的方法, 它忽略了库存环节不能孤立存在的问题, 没有考虑到生产、运输、售后等环节都会对需求数据和库存成本产生联动影响, 这也是导致库存管理不力、库存成本过高的原因之一。
2.2 库存控制策略单一
库存控制策略单一, 缺乏针对性, 有两个方面的含义:一是库存管理人员对库存的管理理念仅仅停留在表层, 除了做好产品的出入库工作和定期盘点, 保证仓库产品的安全之外, 库存管理人员还应该具有敏锐的观察能力和更专业的管理知识。一个优秀的库存管理人员必须具备一些库存分类知识, 在保证完成基本职能的同时应该对不同的库存分类对待。二是库存策略本身, 企业为了节约成本获得利润都在避免库存成本过高造成的浪费, 此时企业大多采取控制不确定性需求的战略, 然而企业库存成本过高的原因除了不确定性需求之外, 还有很多其他原因, 比如仓库的自动化程度低、淤滞库存量大、库存成本核算方式不合理等。站在供应链全局的角度管理库存固然是比较有效的方法, 但不是所有企业都要从供应链的源头即不确定性需求来控制库存, 因此每个企业应根据各自不同的原因制定有针对性的库存控制策略。
2.3 库存信息传递效率较低
供应链库存管理与传统库存管理的区别之一就是库存数据信息产生的方式不同。供应链库存管理的库存相关数据信息产生于供应链上的每个节点之间, 只要准确高效传递数据, 就既可以更好地满足客户需求, 又可以使库存量维持在合适的水平上, 以保证企业正常生产运作。然而大多数企业并不能做到协作共赢, 库存信息也就不会共享, 甚至每个企业的不同部门之间都存在竞争, 库存信息传递过程中会存在扭曲现象, 这些都导致库存信息传递效率较低, 库存量精确程度不高, 生产计划的实施就会遇到障碍, 致使制造商对最新订货信息的有效反应能力大大减弱[3,4]。
3 基于供应链管理理论的库存管理策略
3.1 供应商管理库存策略
供应商管理库存 (Vender Managed Inventory, VMI) 是一种基于供应链理念的横向库存运作模式。传统的补货方法是用户发出订单给供应商进行补货, 这样在货物到位后由于时间差必然导致库存过剩。与传统的订单模式不同, VMI策略通过博弈和调研等方法预测消费需求和库存量, 以预测所得数据作为补货依据, 事先得到消费需求信息, 是一种拉式补货驱动模式, 这样供应商就可以更有效地计划生产, 更高速地反映市场需求变化。
实施VMI策略, 订单的处理方式就一定要改变, 需要更新为标准化的托付订单处理模式。VMI策略的关键就是库存的透明性和可预测性。VMI策略的实施过程可以概括为以下4 个步骤。
1) 建立顾客信息系统, 这是首要任务。为了对企业库存实施高效管理, 供应商能做的就是尽量获取顾客的相关信息, 利用这些信息建立顾客信息数据库, 对信息数据库中的数据加以预测整理, 分析需求变化趋势, 进而高效管理库存。
2) 建立销售网络管理系统。供应商要想对库存环节加以控制, 就要建立一个完善的销售网络管理系统, 以确保自己产品信息在供应链上快速传递, 确保产品条码的可读性和准确性, 这样才能保证产品在储存运输过程中能被高效识别。
3) 在供应商与分销商之间建立合作框架协议。应由供应商和分销商共同商议确定订单业务流程以及控制库存的有关参数 (如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式等) 。
4) 变革组织机构。VMI策略改变了供应商传统的组织模式, 过去库存管理相关工作一般由会计经理处理, 对库存管理实施VMI策略后, 产生了一个新的职能部门来负责库存的管理工作, 对于企业而言, 新职能部门的工作更具专业性与针对性[2]。
围绕VMI策略实施过程中的4 个步骤, 在企业库存管理过程中, 实施VMI策略有4 点优势:一是缓和了需求与供给之间的不确定性, 提高了整条供应链的柔性, 缩减了库存成本;二是明显提高了补货的效率, 缩短了提前期, 缓解了 “牛鞭效应” (营销过程中的需求变异放大现象) , 供需双方都受益;三是由供应商承担客户的库存管理决策费用及管理责任, 使物流服务得到改善, 有效化解了存货水平与顾客服务水平的冲突, 使双方联系更加紧密;四是双方信息在一定程度上共享, 买方有可能实现零库存。同时VMI策略也有4 点局限性:一是要求供需双方高度信任, 由于VMI策略给予供应商很大的决策权力, 使得双方的信任较难维系;二是供应商权力过大, 下级节点企业的积极性不高;三是对库存管理缺乏系统性和协调性, 一旦供应链某个节点出现失误, 必定对仓储环节甚至整个企业造成打击;四是由于供应商之间的信息共享, 因此存在企业信息滥用与泄露的可能性。
从以上分析可以看出, 企业应结合自身特点, 决定是否实施VMI策略。当企业上游供应商具备雄厚的规模实力时, 可以采取此策略。
3.2 联合库存管理策略
联合库存管理 (Jointly Managed Inventory, JMI) 策略是在VMI策略基础上发展起来的一种由供应商和用户联合管理库存的新模式, 主要是解决供应链体系中的 “牛鞭效应”问题。JMI策略要求上游企业与下游企业权责对等并且风险共担, 把供应链管理系统集成为上游和下游两个协调管控中心[3]。从供应链整体出发, 库存连接的供需双方打破了传统各自为政的库存管理模式, 有效控制了供应链上库存环节产生的费用与风险。目前, JMI策略的实施过程可以分为以下4 个步骤。
1) 建立供需协调管理机制。供需双方要有共同合作的目标, 确立一种联合库存的协调控制方法, 建立一种信息沟通的渠道或系统, 同时由利益分配、激励机制作为保障。
2) 发挥两种资源计划系统的作用。将制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning-II, MRP-II) 系统应用于原材料库存协调管理中心, 将配送需求计划 (Distribution Requirement Planning, DRP) 系统应用于在产品联合库存协调管理中心, 供应链库存管理系统应该把两种资源计划很好地结合起来加以应用。
3) 建立快速响应系统。快速响应 (Quick Re-sponse, QR) 系统也是一种供应链管理策略, 该系统的建立很大程度上提高了供应链的运作效率, 有效缩短了供应链中从原材料到用户过程的时间。
4) 充分发挥第三方物流系统的优势。第三方物流系统起到了联系供应商和用户的作用, 是它们之间的桥梁纽带, 为企业带来很多好处:一是使供应与需求双方都取消了各自独立的库存, 供应链的敏捷性和协调性得到了增强;二是面向协调中心的第三方物流系统的建立解决了供应链用户服务水平和运作效率偏低等问题[4]。
在企业库存管理过程中, 应用JMI策略有以下3 点优势:一是该策略的成功实施是供应链同步化运作的前提条件和保证;二是缓解了供应链中需求扭曲的现象, 降低了库存需求的不确定性, 提高了供应链的稳定性;三是有效降低了缺货成本和库存缺货风险, 是零库存管理、准时采购以及精细化供应链管理的前提保证。同时JMI策略也有以下3 点局限性:一是建立和协调JMI策略的成本较高, 在如此高的成本压力下, 企业合作联盟很难建立;二是建立协调中心的运作和管理比较困难;三是需要较高的监督力度, 然而目前国内大多数企业仍无法做到。
从以上分析可以看出, 企业应结合自身特点, 决定是否实施JMI策略。当企业内部具备大型ERP, SCM, CRM系统支持并且供应链节点具备良好的沟通和信任时, 可以采取此策略。
4 结束语
展望未来, 供应链库存管理虽然仍存在激烈的竞争、应用实施有一定的局限性、规模扩张和风险控制相互制约等挑战, 但是它具有更大的发展空间, 尤其是在经济转型时期, 可以推动物流行业快速发展。准确的信息和缜密的配合成为供应链库存管理的关键制胜点, 随着供应链物流管理体制不断发展与普及, 供应链库存管理必定会更加完善。
参考文献
[1]邹昊飞.中小型制造业供应链库存管理的应用研究[D].成都:四川大学, 2004.
[2]魏宝红.供应链中库存管理问题与对策研究[J].价值工程, 2015 (4) :24-25.
[3]董鹏, 薛建谱, 庞晓琛, 等.基于供应链管理的制造型企业库存优化研究与实践——以AIP公司库存管理优化为例[J].消防技术与产品信息, 2015 (1) :50-55.
论供应链理论的演变与发展 篇7
当今竞争优势的获取源于相互联系的企业所形成的网络即供应链所具有的能力, 供应链被称为价值链或需求链, 包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链作为产品和服务向顾客传递的载体, 同样也是顾客信息向企业传递的关键途径, 是联结企业与顾客的重要纽带。供应链涉及从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中的各个环节, 其目的在于使供应链能适应产品和服务的特点, 使最终顾客满意。实践表明, 通过适当的供应链策略来获得竞争优势成为许多企业在市场中取得领先地位的法宝。
2、供应链的演变
市场的变化越来越难以预测, 企业需要把精益和敏捷两种哲学思想结合在一起发挥更大的作用, 使企业在竞争激烈的市场中取得成功。
精益思想的起源可以追溯到JIT (Just in Time) 管理思想, JIT管理思想起源于丰田生产方式, 强调消除浪费, 追求供需的平稳运行。近些年来精益生产证明了消除浪费可以显著提高供应链的绩效。JIT管理系统的建立可以同时提高顾客服务水平和效率。
敏捷供应和快速响应紧密联系在一起, 是同精益供应有显著区别的一种范式。敏捷供应适用于创新性产品和需求波动较大的情况。响应性是生产系统和组织对顾客要求的反应能力。对于生产运作响应性的讨论可以追溯到十几年前, 最早是由Stalk和Hout (1990) 等人提出的“基于时间的竞争”这一概念, 之后响应性被许多公司和学者所采用, 与此同时, 在纺织工业应用快速响应计划, 在快速消费品行业采用有效顾客响应行动获得了巨大成功。敏捷性涉及公司方方面面的能力, 包括组织结构, 信息系统, 物流配送, 特别是员工的思维方式, 敏捷组织的一个主要特性就是柔性。柔性, 根据牛津字典的解释, 意味着“适应的能力”。后来学术界将它同组织联系在一起, 特别是生产系统。为了达到快速响应的目的, 要求生产系统和物流系统的柔性。在供应链系统中, 这种柔性取决于系统的结构和环境因素。在管理文献中, 柔性被认为是对环境不确定性的适应能力。组织适应内外环境变化的能力被认为是获取竞争优势的源泉。尽管柔性生产系统是讨论的重点, 但是柔性不应只局限于生产职能部门。后来制造柔性的概念扩展到企业范畴。为了获取柔性, 企业供应链必须具备一些显著的特性, 文献[1]认为敏捷性供应链应具备的属性和能力包括基于互联网的信息合作, 虚拟企业的利润来源, 企业网络的能力而不是仅靠外购和战略联盟。敏捷型供应链是市场导向型而不是预测驱动型, 随着产品不断推陈出新和需求的不确定性, 这就要求从战略的角度和全局的观点优化供应链的配置。对能力而不是对库存投资是敏捷供应的中心思想。敏捷制造促成了三个柔性范畴的发展:引入响应缓冲, 制造延迟决策, 延迟产品差异化, 敏捷的基本技术是延迟产品差异化, 保有零部件库存, 直到取得订单才进行生产。
在过去20多年里我们知道了很多关于制造环境下的柔性。然而除了Mather (1988) 和Fisher (1994) 提出的概念性框架, Matson和Mc Farlane (1999) 关于工厂和供应商的定量评估之外, 目前多数讨论只是局限于定性描述。
Fisher (1997) 指出功能性产品指的是需求可以预测的产品, 创新性产品指的是需求难以预测的产品。对于这两种产品要求不同的供应链设计, 功能性产品需要精益型供应链的支持, 以便降低成本, 减少浪费, 提高效率。创新性产品需要敏捷性供应链的支持, 快速响应市场需求, “精敏” (Leagility) 思想更好地诠释了功能性产品和创新性产品的差异性, 在满足低成本的同时也要达到快速响应的要求。
现在人们已经认识到区分功能性产品和创新性产品的重要性。Fisher (1997) 讨论了供应链环境下的响应性, 认为产品特性 (创新性和功能性) 、产品生命周期和供应链的配置相关。Fisher提出了一个简单的矩阵, 指出了产品特性和供应链特性的关系。但是Fisher矩阵存在一个问题即对于复杂性产品, 例如汽车, 既是功能性产品又是创新性产品, 却使用相同的流程, 在相同的工厂生产, 使用同一条供应链。另外, Fisher建议以零件或部件的形式保有库存, 这种方法显然在电子行业取得了重大成功, , 例如戴尔等企业, 但是, 由于汽车零配件的多样性和产品过时的风险较大, 对汽车行业却是不现实的。
尽管存在争议, 精益和敏捷这两个概念似乎都具有同市场, 产品和过程相关联的特性。Naylor等人认为采用何种方式取决于市场经验和分离点的定位。敏捷方式被认为是在市场需求波动的情况下使用, 而精益方式适用于稳定的外部环境。MarsonJones和Towill (2000) 认为精益方式和敏捷方式看似截然对立, 但是组织需要采取方法将两种方式结合在一起形成组织战略, 这取决于每种产品的数量和分离点的选取。分离点概念的最早提出要追溯到Mather (1988) 提出的P/D比率, 更早的在日本文献 (Shingo, 1981) 中有所提及。订单分离点的概念充分利用了延迟化策略来减少市场需求变化的波动。延迟化是指供应链延迟产品差异发生的时间, 直至接到产品订单时才让其发生的一种能力, 目的是在供应链推动阶段的大部分时间采用通用零部件, 在接近供应链的拉动阶段再增加产品的差异化。有趣的是分离点策略可以用在精益和敏捷两种场景下。在精益方式中的目标是将顾客的需求拉动沿供应链上游移动, 所有层级的运作决策取决于下一级的需求信息, 在“精敏”方式中, 要尽可能向下游延展建立敏捷系统, 精益供应链需要向上游配置分离点。
集成供应链概念首先在1985年由Houlihan提出, 早期的供应链整合通常是垂直整合, 核心企业对上下游企业具有完全控制权, 现在的动态竞争环境要求企业具有更大的柔性, 同其它企业建立伙伴关系, 共享信息, 分享技术。这就需要建立一个权变模型解决长期, 中期和短期的战略和策略问题。供应链的整合同以下几个词语密切相关:JIT, 并行工程, 大规模定制, 商业流程重组, 企业资源计划, 客户关系管理, 垂直整合, 虚拟企业等。
3、供应链的权变理论
Stevens (1989) 认为制造分销过程和组织战略和组织结构随着时间变化而变化。过去半个多世纪中, 传统的大批量低成本的生产和分销系统已经发展成为高柔性, 集成的敏捷供应链。Stonebraker和Afifi (2004) [2]提出了供应链整合模型。如图1所示:
过去半个多世纪中, 以技术为基础的供应链的进化解释了组织结构的变化。在某种环境下, 集成供应链是合适的, 而在另一种环境下, 这种努力是徒劳的。供应链技术发展的四个阶段不仅代表了管理实践的历史发展情况, 而且也代表了某些特定公司和行业的发展过程,
Holweg (2005) [3]考虑了许多影响响应性的权变因素包括不同的过程、不同的产品结构、不同的市场需求, 他提出了响应性的三个维度:产品, 过程和数量。产品维度指的是同产品结构密切联系的产品定制化点等相关要素, 产品是模块化还是集成化。产品的内部和外部变化的种类, 产品的生命周期是供应链的主要决定因素。过程维度包括生产提前期, 生产过程和供应商, 物流系统的响应能力以及分离点的选取。影响数量维度的因素包括需求数量的易变性, 顾客对运送产品的时间要求, 产品的多样性和特定需求的分布等。
考虑到可能涉及的权变因素即不同的公司所面临的内外环境不同, 生产系统, 物流系统, 产品特性和市场环境等千差万别, 不可能单一的方法适用于所有的公司和产业。一种方案不可能解决所有的问题, 不同公司和产业可以通过对主要因素的分析找到适合自己的发展战略。
4、结论
21世纪企业之间的竞争是其拥有的供应链之间的竞争, 供应链管理已日益引起企业的高度重视。每个企业所处的行业和外部环境具有不同的特点, 一种成功的供应链战略不可能适用于所有企业, 企业需要平衡内外因素制定合适的供应链战略, 以便在市场中取得竞争优势。
参考文献
[1]Yusuf Y Y, Gunasekaran A, Adeleye EO, Sivayoganathan K.Agile supply chain capabilities:determinants of competitive objectives[J].European Journal of Operation Research, 2004, 159:379-392.
[2]tonebraker P W, Afifi R.Toward a contingency theory of supply chains[J].Management Decision, 2004, 42 (9) :1131-1144.
论基于供应链理论的企业物资管理 篇8
关键词：供应链管理,物资管理,关系,特点
一、物资管理的概念
传统的物资管理概念:是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。它主要包括物资供应计划的编制、物资的订货和采购、物资消耗定额的制订和管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约和综合利用、供应商的管理等。
现代的物资管理概念:为了满足顾客的需求, 按照系统思想和管理科学原则, 通过计划、组织、控制, 对企业向顾客提高服务的过程中所需物资进行管理, 其目标是实现顾客和企业利益最大化。可以说, 物资管理的涵义是随管理理论的发展而变化的。
二、供应链管理与物资管理的关系
供应链管理的实质就是对供应链物流、信息流、资金流、价值流、工作流的管理。根据定义, 供应链管理主要涉及到五个主要领域:需求 (Demand) , 计划 (Plan) 、物流 (Logistics) 、供应 (Sourcing) 、回流 (Return) 。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导, 以各种技术为支持, 尤其以Internet/Intranet为依托, 围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
物资管理是内部供应链的范围, 局限于企业内部。这种以生产为核心的企业物资管理模式不再适应当前新形势, 必须从整体上考虑企业运作, 把生产看作整个供应链的一具环节来考察, 即把原料供应、运输、仓储、生产制造、产品运输、客户及客户需求作为一个整体来对待, 通过供应链管理和优化, 实施降低成本, 提高产品质量, 提高生产柔性, 改善客户服务, 提升竞争优势。
供应链管理注重总的物流成本 (从原材料到最终产品的费用) 与用户服务水平之间的关系, 为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起, 从而最大限度地发挥出供应链整体的力量, 达到供应链企业群体获益的目的。
三、基于供应链理论的企业物资管理特点
随着全球经济一体化和企业的国际化经营, 应把企业物资管理置于全球网络供应链中。供应链管理是一种新的管理思想, 与传统的物料控制和管理有很大的不同, 主要体现在如下几个方面:
1. 供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体, 涵盖了由供应商到消费者的全过程。
2.强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 (任两节点之间都是供应与需求关系) , 同时它又是一个有重要战略意义的概念, 因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系, 实现优势互补, 共同提高竞争力, 合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系, 而不是一种简单的赢和输的关系。
3.供应链管理最关键地是要求采用集成的思想和方法, 统筹控制整个供应链的各个功能, 将企业内部及供应链各节点企业进行整合, 对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合, 成为一个整体功能过程, 而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
4.供应链管理具有更高的目标, 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务, 而不是仅仅完成一定的市场目标。
5.库存概念发生了变化, 它不一定是必需的, 而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理, 而是企业之间工作流的管理。
6.快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力, 并且包括对未来需求的快速适应能力。
物资采购是企业产品增值的起点, 是企业核心业务流程的始端。更深一步理解, 物资采购不仅仅是简单的从市场购买所需的原材料, 而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源, 即供应商身上。从供应链的角度来说, 采购处于企业和供应商的连接界面, 它在供应链上的企业之间, 为原材料、半成品和产成品的生产合作交流驾起一座桥梁, 沟通生产需求与物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接, 提高供应链上各企业运作效率的关键环节。
在供应链管理的环境下, 企业的物资供应管理特点主要表现在以下几方面:
(1) 为订单而采购
在传统的采购模式中, 采购的目的很简单, 就是为了补充库存, 即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程, 不了解生产的进度和产品需求的变化, 因此采购过程缺乏主动性, 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商, 这种准时化的订单驱动模式, 使供应链系统得以准时响应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。
(2) 重视外部资源管理
传统物资采购管理的不足之处, 就是与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化采购思想出现以后, 对企业的物流管理提出了严峻的挑战, 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力, 增加和供应商的信息联系和相互之间的合伟建立新的供需合作模式。
一方面, 在传统的采购模式中, 供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应, 另一方面, 关于产品的质量控制也只能进行事后把关, 不能进行实时控制, 这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此, 供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性, 外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看, 外部资源管理是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
(3) 战略协作伙伴关系
供应链管理模式下采购管理的第三个特点, 是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略防作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中, 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题, 而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:
第一, 库存问题。在传统的采购模式下, 供应链的各级企业都无法共享库存信息, 各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策, 不可避免地产生需求信息的扭曲现象, 因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下, 通过双方的合作伙伴关系, 供应与需求双方可以共享库存数据, 因此采购的决策过程变得透明多了, 减少了需求信息的失真现象。
第二, 风险问题。供需双方通过战略性合作关系, 可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险, 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第三, 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件, 通过合作伙伴关系, 双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商, 不必要为日常琐事消耗时间与精力。
第四, 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系, 供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程, 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
第五, 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍, 为实现准时化采购创造了条件。
(4) 信息集成和共享
信息共享是供应链管理的基石。供应链网络结构上的节点企业要协调彼此之间的产品流、资金流和信息流, 他们就需要能够访问反应供应链状态的准确和及时的信息。因此, 所有合作伙伴企业对供应链上各信息及时准确的掌握程度, 成为提升供应链性能的一个关键因素。
要保证供应链是真正地由消费者需求来驱动, 那么信息共享是关键。我们知道消费者需求信息是会经常失真的 (著名的“牛鞭效应”理论) , 信息共享是我们在处理信息失真问题时的一个有效措施。当供应链上某一节点企业根据局部信息制定需求预测, 并且将之传达到上游合作伙伴时, 往往就出现了信息失真。而且这种信息失真在供应链中从一个企业向另一企业传递时会被逐级放大。因此, 信息失真是降低供应链管理效率的一个主要因素。
有效避免“牛鞭效应”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整个供应链有效管理的基石, 需要参与供应链整合的所有合作伙伴共享销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据, 以及配送计划数据等多方面的信息。
参考文献
[1]张咏梅葛学韬刘立华:基于供应链管理理论的煤炭企业物资超市的建立与实施[J].煤炭经济研究, 2007, [05]
供应链理论 篇9
一、为库存而采购转变为订单而采购
现在生产方式是以准时生产方式 (JIT) , 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理, 追求一种无库存, 或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统, 或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法。为了实现适时适量生产, 首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库, 前一工序的加工结束后, 使其立即转到下一工序去, 装配线与机械加工几乎平行进行。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样, 制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点, 生产计划只下达给总装配线, 以装配为起点, 在需要的时候, 向前工序领取必要的加工品, 而前工序提供该加工品后, 为了补充生产被领走的量, 必向再前道工序领取物料, 这样把各个工序都连接起来, 实现同步化生产。而之前的在需求大于供给的状态下, 为了保证经营的连续性, 长期形成了为库存而采购。现在随着供大于求的市场变化, 必须转变观念, 为订单而采购, 减少库存。
二、从采购的商品管理转变为供应链管理形成整个供应链节点企业的共赢
供应链是一个市场经济中很成熟的管理模式, 供应链管理是企业最基础最核心的管理。企业最初是抓销售, 视为企业的重心工作, 后来发现最重要的是采购, 整个采购系统受到高度重视, 现在的问题不是销售, 也不是采购, 而是整个供应链管理。供应链是一个物流链、资金链、信息链和价值链。正如美国的著名的经济学家克里斯多夫讲过:市场上只有供应链而没有企业, 真正的竞争不是企业企业之间的竞争, 而是企业与企业之间的竞争。由于经济全球化, 在供应链管理环境下, 企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被当今的“横向一体化”模式所代替, 围绕一个核心企业, 形成上下游企业战略联盟, 这些上下游的供应商、生产商和分销商可能在国内, 也可能在国外, 这些企业的商流、物流、信息流、资金流作为一体化运作, 采购是供应链链接的关键。采购商、供应商不是单一的买卖关系, 而是战略伙伴关系。从单一的企业利润最大化转变为整个供应链上所有节点企业的共赢。传统的竞争方式开始走向终结, 取尔代之的是合作竞争现代企业追求的不再是单赢而是双赢或是多赢。竞合机制开创了“1+1>2”的合作增效模式。这种新型模式在提高物流服务水平、降低成本、提高反应能力, 增强物流系统适应性与灵活性方面作用不可代替。
三、从单一的计算机运用转变为完善的信息系统
采购工作已经不是单纯的采购, 而是基于完整的健全的计算机网络信息技术的多重采购环节的工作, 信息技术的全面发展, 给物资采购带来了良好的契机, 扩大了采购渠道, 制约了采购风险。物流信息化是指企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或是部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列理活动, 以实现对物质资料的流动过程的控制, 从而降低成本、提高效益的物流管理活动。ERP系统的全面应用掀开了物资采购的新篇章, ERP系统中的很多模块, 其中包括BOM模块、订单模块、物资采购模块、收货模块、发货模块及财务模块等。各模块之间就是一条完整的流水线, 每一个环节都非常重要, 每一个物料代码就是一个物资, 物资需求计划的导入依赖于订单模块与BOM模块的数据准确, 物资采购模块的工单形成了采购申请, 最终ERP物资的出库形成了会计凭证, 供应的物资通过ERP网络传递到企业的各个部门, 物资采购记录也真实的得到了保存, 为下一步的采购工作提供了参考。并且物流信息化可有效防治供应链中的“牛鞭效应”。牛鞭效应是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的过程中, 由于无法有效实现信息的共享, 导致需求信息出现越来越大的波动。电子商务网络在管道系统的运行为物资采购拓宽了采购渠道, 可靠安全的供应商网络更是减少了采购人员对供应商的考察时间, 也大大降低了采购风险, 网上采购更是开启了采购方式新的里程碑, 网络资源的共享使采购人员坐在办公室就能买下所有需要的物资。现代采购管理是在恰当的时间, 以适当的价格、精确的进货批量的商品和服务所采取的一系列管理活动。现代采购的快速反应、准时供应、有效客户回应、连续补货等都是电子商务来实现的。
供应链是为满足消费者需求而进行的对原材、中间库存、最终产品及相关信息从起始地点到消费地点的有效的流动与储存计划、实施和控制的整个过程, 它构成了企业价值链的基础活动, 是企业取得竞争优势的关键。随着全球化竞争的加剧、信息技术的发展、供应链理论的广泛深入应用, 采购必将成为新的利润点, 并且成为企业的核心竞争力。
摘要：介绍了在供应链理论下企业采购发展变化, 以及这些变化对企业带来的好处, 企业根据这种变化, 有针对性的对企业原有采购模式进行改革, 必将成这新的利润点, 有可能成为企业的核心竞争力。
关键词：供应链,JIT,企业采购
参考文献
[1]曲应:生产方式变革与供应链管理[J].北京机械工业学院报.2000.15 (3) :64-66
[2]马士华等著.代应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000
供应链理论 篇10
【关键词】随机需求；可承诺量；EMSR理论；客户等级
0.引言
可承诺量（ATP，available to promise）是指在同时考虑产能、物料与客户需求等各种企业资源约束的前提下，由企业主计划产出的用于进行未来订单配置的产品库存量与计划生产量中尚未分配到客户订单的那部分产品量。将供应链系统主计划（MP）产出的所有ATP分配到客户区域的过程即供应链ATP预分配，其内容是先对订单按某种规则进行排序，然后将主计划产出的可承诺量结果分配给完成排序后的订单[1]。
供应链所处的环境可分为供给限制模式和需求限制模式，及它所面临的市场是买方市场或者卖方市场。当企业所处的是需求限制模式时，即企业的供给大于市场需求，那么由于受利润最大化的驱使，它会自动的减少供给，来降低经营成本。因此，供应链要么处于供给限制模式中，要么朝着这种模式的边缘移动。此时，如采取FCFS(先到先服务策略)，可能会造成高用来满足等级客户需求的资源被低等级客户消耗掉，从而使的企业收益无法实现最优化。因此在供给限制模式中，使用预先分配ATP到不同等级的客户的概念，也就是越重要的或价值越高的客户订单配置较高的ATP额度予以保留，来提高企业效益。这种效益管理方式最初借鉴了航空公司对航班座位的存量控制理论[2]。
存量控制也称作容量控制或舱位控制最初是运用在航空业中，并取得了巨大的成功。存量，是指能提供给客户的产品或服务的数量或能力。存量控制是指为不同的价格水平或客户等级分配合适的产品数量。随着市场的细分，不同的产品购买者为企业带来的利润是不同的，怎样在不同等级的客户中合理地分配有限的资源，从而为企业带来最大的收益，这就是存量控制理论需要解决的问题。
1.基于存量控制的可承诺量配置模型
1.1模型假设
考虑企业为按库存生产企业（MTS）且只生产一种产品，顾客需求是随机的在短期内超过企业生产能力。一个订单配置的计划期内企业总的可承诺量为期初库存，没有货物补充。将客户分为k种类型，k=1，…，K，k的值越小，客户级别越高，给企业带来的收益越大，且低收益客户级别比高收益客户级别先到。在整个过程中不考虑订单的到期日，定义变量如下：
ATP■ 分配给j级客户的可承诺量，j∈[1,K]
r■ 将产品卖给j级客户带来的收益，j∈[1,K],
X■ j级客户的随机需求量,j∈[1,K]
F■(X) j级客户的需求的分布函数
d■■ 来自于j级客户的订单i的需求量
1.2 Littlewood准则
Littlewood准则是Littlewood于1972年提出的运用于航空业的一个经典的单资源容量控制模型。该准则引入了一种新的衡量方法：当来自潜在的高价格票顾客的平均收益大于来自低票价类型的收益时，停止销售低价票。根据此方法，在开始销售之前，就可以对每个价格类型的顾客确定一个保护水平和分配量，该分配在销售期间是固定的，不随着需求的变动而变动。现将Littlewood准则运用到订单配置中，模型假设企业只面临两个等级的客户，且高优先级客户的订单先于低优先级客户到达。
按Littlewood准则，要将一个产品卖给低优先级客户，则必须要保证收益不小于将产品保留给高优先级客户所获得的期望收益，即要满足：
r■≥r■P■(X■>ATP■) （1）
经转换得到为高优先级分配的可承诺量，即其保护水平为：
ATP■=F■■■ （2）
1.3 EMSR理论
美国麻省理工学院Peter Belobaba博士于1987年先后提出了EMSR-a和EMSR-b模型。该模型的基本原理是：重复使用Littlewood准则中静态规则，将两级票价的模型拓展到多级票价类型的情况。将该模型运用到订单配置中即可考虑多级客户的可承诺量预分配。模型假设：有k种客户类型，各类型收益分别为r■>r■>····r■，且低收益类型先于高收益类型达到。收益为r■客户订单在阶段K（第1个阶段达到），收益为r■的客户订单在阶段K-1（第二个阶段达到）。
1.3.1 EMSR-a
基于以上假设可以通过EMSR—a理论来求各等级客户ATP的分配量。例如：在阶段j+1，这时j+1等级的客户已到达，此时要决定为剩余等级的客户j，j-1，．．．，1预留多少可承诺量。在剩余等级的客户类型中，可以运用Littlewood准则独立的来求出每一等级的保护水平，即ATP的预留量。假设只有一种客户类型剩余，设为类型K，运用Littlewood准则，为类型K保留的可承诺量ATP■为：
P■(X■>ATP■)=■ （3）
经转换可得：
ATP■=F■■■ （4）
对每一等级客户k=j,j-1,…,1，重复使用上述方法，即可求得各等级客户的ATP预留量。
1.3.2 EMSR-b
EMSR-b理论是另一种为解决静态容量控制而提出的启发式算法。该模型将未来类型的需求（较高优先级客户的需求）进行累加，并看作一个类型，且这个类型的收益等于其包括类型的加权平均收益。与EMSR-a类型相比，EMSR-b类型的仿真是基于需求的累加，而不是保护水平的累加，具体为当在阶段j+1时，此时将j，j-1，．．．，1类型客户看作一类客户，定义其需求为之和为：
S■=■X■ （5）
设类型1，．．．，j的平均加权收益为：
■=■ （6）
E[X■]表示类型j客户需求的期望值。根据Littlewood 准则，类型j和更高类型的客户的可承诺量为：
P■(S■>■ATP■)=■ （7）
对每个阶段j重复使用EMSR-b模型进行计算，可以得到各个类型客户的可承诺量的预分配量。当知道各类型客户需求分布规律时，运用EMSR-b模型可以很方便的计算出其预分配量。
算出各等级客户ATP预留量后，即可根据到来订单的需求量决定是否决定改订单。
2.算例分析
这一节把EMSR-a与EMSR-b方法下的订单接受策略运用到一个算例中去，并把它们与FCFS策略进行比较，假设r■=15，r■=10，r■=5，整个订单计划期ATP的总量为800。等级1，2，3客户的需求均服从正态分布，均值和方差分别为(200,20■)，(300,25■)，利用上文中介绍的EMSR—a与EMSR-b的计算公式，可得出各等级ATP的分配量，见表1
表1 EMSR-a ,EMSR-b策略下各等级客户ATP的分配量
得出各等级的ATP分配量后，对订单的到来进行大量的仿真，在此基础上分别按照FCFS和上文介绍的订单分配策略来对订单进行配置，经过计算得到不同策略下的总收益和订单履约率的期望值，如表2。
表2 EMSR-a,EMSR-b和FCFS策略下的总收益和履约率的比较
由表2可知，当企业运用EMSR-a与EMSR-b订单接受策略时，在企业收益方面明显优于FCFS策略，将近高于FCFS策略的20%。而在履约率方面，由于假设条件为各等级客户的订单依次到达，因此并没有对履约率造成太大的影响。在本例中运用EMSR-a的效果要比EMSR-b稍微好些。但根据Belobaba所做的一系列研究显示[3]，很难确定说那个最优。既有EMSR-a比EMSR-b带来更高收益的情况，也有相反的情况，但两者均处于在最优收益的2%误差范围内，因此很大程度上是因为数据的随机性所造成的。
3.总结
本文主要讨论了在MTS生产环境下可承诺量在客户等级维度上的配置问题以及相应的订单接受策略。在随机需求的基礎上，通过EMSR理论将主计划产出的ATP在各客户等级上合理的分配，可以有效的维护与重要客户的的关系同时使企业收益得到最优化。
【参考文献】
［１］Hartmut Stadtler,Chridtoph Kilger.Supply Chain Management and Advanced Planning-Concepts,Models,Software and Case studies[M].Third edition.Germany:ISBN 3-540-22065-8 Springer Berlin Heidelberg New York,2005.192.
［２］Chien-Yu Chen.Optimization-Based Available to Promise(ATP)[C].Dissertation submitted to the Faculty of the Graduate School of the University of Maryland, College Park in partial fulfillment of the requirement for the degree of Doctor of Philosophy,2006.
供应链可靠性理论研究综述 篇11
作为一种全新的经营模式,供应链管理不仅越来越广泛地被运用于企业实践中,也受到越来越多学者的关注。 然而,现实中大量不确定性因素的存在给供应链的正常运行带来了巨大挑战,更对企业的发展造成了巨大影响,因此如何保证供应链的可靠性具有重要意义。供应链的可靠性为供应链的良好运行提供了保证,也是实现供应链价值的前提。本文在梳理和归纳供应链可靠性的基础上,将供应链的可靠性研究分为概念研究、指标研究、评估研究以及改进研究四个方面,并对现有研究进行了分析和总结, 以期为后续研究提供参考。
2供应链可靠性概念研究
供应链可靠性概念的基础是可靠性工程理论,Thomas第一次将该理论应用到供应链中,提出用可靠度来度量供应链的可靠性并对供应链可靠性的概念作了说明[1]。S. Y. Sohn等认为供应链的可靠性等同于产品质量可靠性[2]。 Dave Luton认为供应链的可靠性就是库存可靠性[3]。我国学者霍佳震等认为企业履行承诺的能力可以反映供应链可靠性[4]。穆东、杜志平认为供应链的可靠性就是一定约束条件下订单交付的能力[5]。以上学者关于供应链可靠性概念的认识虽有不同,但都倾向于侧重供应链某一方面的可靠性,并不全面。刘元洪认为供应链的可靠性是指供应链正常运行的能力[6]。这一概念比较全面地反映了供应链各个方面的性能,得到众多学者的认可。
3供应链可靠性指标研究
在供应链可靠性指标的研究上,一些学者是从供应链整体角度进行研究的。刘元洪针对供应链内外部环境提出自然环境、信息传递、物流配送、资金周转、内部控制是影响供应链整体可靠性的因素[7]。赵宏霞、杨皎平认为供应链整体可靠性的影响因素来自节点企业、供应链结构、供应链协调三个方面,并对每部分作了更进一步的细分[8]。田贵良、许长新将供应链协调可靠性影响因素归结为同一产品的供应商数以及单一供应环节的协调可靠性[9]。陈梓杰等基于应急物流的特点,将应急物流供应链整体可靠性分为物流筹措节点可靠性、物流运输和配送节点可靠性以及物资分配节点可靠性[10]。曾峰、李夏苗认为来自信息、管理、技术、设备、财务、信用以及不可抗力方面的风险是影响供应链可靠性的主要因素[11]。万娜娜利用主成分分析法消除了供应链可靠性影响因素之间的相互影响,减少了因素选择的工作量[12]。就行业研究来看,旅游供应链可靠性的研究成果相对比较完善。伍春、唐爱君以旅行社为供应链核心企业,综合考虑核心企业竞争力、质量、柔性等诸多方面因素,构建了旅游供应链可靠性评价指标体系[13]。张凤玲、岑磊在此基础上继续深化,从协调可靠性、关系可靠性、结构可靠性和供应链柔性四方面构建了旅游供应链可靠性评价模型[14]。陈敬芝从旅游供应链运作质量标准要求、核心旅游企业竞争力以及供应链运作柔性三个维度构建了可靠性评价指标体系[15]。
另外是针对成员企业可靠性指标的研究。赵宏霞、杨皎平在阐述供应链整体可靠性因素时,将供应商、制造商、分销商、物流商这些节点企业视为供应链元件的可靠性,并分析了各元件在供应链中相关的可靠性影响因素[9]。刘元洪认为供应链成员企业可靠性的影响因素主要是衔接不确定性以及运作不确定性,并借鉴SCOR模型第一层绩效性能指标将供应链成员企业可靠性分为面向客户的指标和面向内部的指标[16]。其他关于供应链成员企业可靠性指标的研究基本与上述刘元洪关于供应链成员企业可靠性指标的分类相同,故不再对其他与此相关的文献进行阐述。
4供应链可靠性评估研究
供应链可靠性的评估主要是通过建立模型、以可靠度量化供应链可靠性实现的。谈晓勇、朱心亮结合灰色理论建立了供应链成员企业可靠性多层次灰色关联度综合评价模型,并通过实例验证了该模型的可行性和应用价值[17]。 罗燕春、卢琳采用该理论对旅游供应链可靠性进行了评价[18]。梁岐泓、左新慧以供应链风险评估为基础,对供应链的两种结构分别进行了供应链可靠性分析[19]。陈成、 薛恒新构建了一种基于MAS的供应链可靠性综合评估模型,该模型可以从局部到整体对供应链可靠性进行全面评估[20]。蔡鉴明、曾峰将GO法运用于供应链中,通过将供应链物流系统构成图转化为GO图,实现了对供应链整体以及各环节可靠性的计算[21]。李阳珍、胡思涛等利用该方法分别研究了生鲜农产品供应链可靠性以及物流服务供应链可靠性[22、23]。郭雪松等通过随机着色Petri网对供应链的基本活动加以描述,分别探讨了需求确定条件下和不确定条件下模型中参数对供应链可靠性的影响[24]。李植利用TOPSIS方法对煤 炭供应链 的可靠性 进行了评 估[25]。李恩平等在BN原理基础上建立了供应链可靠性故障树诊断模型,进而将其转化为贝叶斯网络模型,并通过实例对供应链的可靠性进行了分析[26]。
5供应链可靠性管理、改进研究
供应链可靠性管理以及改进策略基本都是根据供应链可靠性评估、指标建立的分析结果而来。Yuanhong Liu等认为可以利用可靠性分配来达到提高供应链系统的目的, 供应链系统中所有的节点企业都被分配一定的可靠性指标, 并针对没有达到供应链可靠性目标的节点企业提出了改进措施[27]。罗俊通过分析影响供应链可靠性的内外部因素, 提出从加强信息交流、建立战略联盟、危机管理机制、快速响应、柔性化等方面提高供应链可靠性的策略[28]。王玮、范世东从节点企业、供应链结构以及供应链协调可靠性方面分析了整个供应链的可靠性,提出对供应链业务流程进行重组与改进、建立供应链信息共享机制、改善供应链之间的协调性、建立供应链的风险管理机制的供应链可靠性管理建议[29]。刘浩基于旅游供应链可靠性指标体系重点提出了提高旅游供应链的可靠性的管理措施[30]。许锋重点分析了全球金融危机下供应链可靠性的影响因素,提出在金融危机下提高供应链可靠性的策略[31]。
6总结与展望
通过以上文献的研究分析,可得出以下结论:
首先,从整体上看,大多数学者对供应链可靠性的研究属于基础理论研究,由于具体行业供应链的特点及背景有所不同,结合具体行业供应链的可靠性研究才更具有针对性,尤其在供应链可靠性指标和可靠性管理的研究上。
其次,就研究的行业分布而言,对旅游、军事供应链可靠性的研究相对比较完善,而对其他行业供应链可靠性的研究则比较缺乏,应着重加强对其他行业供应链可靠性的研究。
再次,深入开展供应链可靠性理论的实证研究,将理论建立在数据基础之上,增强理论研究的说服力。目前相关文献研究中关于供应链可靠性的实证分析几乎没有,这也成为今后供应链可靠性理论研究的一个方向。