供应链管理策略（精选12篇）
供应链管理策略 篇1
0前言
华西医院通过对医疗业务近10年的标准化供应链管理, 在经过无数次的流程再造和修正后, 总结了一套按照医用耗材特性进行规划的医院供应链管理策略。
什么是医疗业务物流供应链?我们把以医疗服务需求为始发, 通过医院的战略采供, 贯穿医疗业务实施过程的医疗物资或医疗辅助物资的采购、库存、配送等, 直到把医疗产品通过医疗业务实施到病患诊疗的全过程称为医疗业务供应链[1]。
医院供应链的运作需要众多参与者的协调和互动。
它是医院内外各部门通过良好的服务管理、流程秩序, 制度规范、信息和分析结果有机的联系在一起, 共同完成医疗的业务流程、耗材实物流程、资金流出、信息流程, 从而实现医疗服务管理价值 (如图1) 。
1 医疗业务中医用耗材管理的特性分析
1.1 医疗业务中耗材供应链的管理范围
医院的供应链管理几乎涵盖了医院所有业务部门的日常作业和管理活动。如医院文件档案传输 (包括病历、医生处方、检验报告单、医疗收费单据和账目等) 、医用物资传送 (药品、药械器材、无菌医用耗材、手术器械等) 、医用标本送达 (化验标本、病理标本等) 、以及医院后勤部门的采购、装卸搬运、储存保管、供应等保障活动, 都可以纳入医院物流范畴, 医院物流在现代医院管理中拥有战略性地位。
1.2 医疗业务供应链管理的核心
在医院的供应链管理中, 最核心的任务是医用耗材、办公用品等物资的采购与使用管理, 它们管理的好坏直接影响到医疗业务每一分、每一秒的服务产出效果。供应链始发于医疗业务需求引发的直接医疗物资和间接医疗物资需求, 再通过物资管理部门组织招标采购、签订协议、厂商送货, 验收入库、出库制单, 分拣货物、配送, 最后到使用部门, 终结于医疗服务产出, 这样供应链完成一个周期的循环。在这个循环中它包含了供应和使用两个管理分支。同时由于物流中的物质材料大部分是以医用耗材为主, 直接或间接应用于人体, 和人的生命安全密切相关。因此, 在医院供应链中的各个环节管理都要精确到位, 否则, 细小的差错都会造成不可挽回的损失。
1.3 医院供应链管理的特殊性分析:
:一多、二强、三高、四不一
在医院供应链中由于医疗产业的特殊要求以及它的服务对象和服务产出是疾病治疗手段或方案, 使得医耗材料的管理呈现出了与一般企业的生产物料所不同的特性, 它们主要表现在 (图2) :
(1) 一多
品种繁多, 医院使用的耗材、试剂等品种多, 仅医用耗材就分为7大类45小类, 达数千个品种规格; (2) 二强
(1) 时效性强, 一次性材料都有保质期限, 一些医用高值耗材 (冠脉药物支架) 有效期很短, 管理不善易导致报损浪费; (2) 专业性强, 相当部份材料只能专科专用, 如医用高值耗材类心血管介入材料、起博器、人工关节等;
(3) 三高
(1) 运输存储条件要求高, 有的需消毒后配送, 有的需冷藏保管, 如各种血气分析片; (2) 质量要求高, 关系病人的诊疗效果及生命安全; (3) 价格高:如介入医用耗材技术性、安全性要求高, 主要依赖进口, 因而价格高昂;
(4) 四不一
(1) 材料单位不统一 (2) 包装不统一 (3) 名称不统一 (4) 记账收费标准不统一, 一些医用耗材不能单独计价收费, 如纱布棉签压脉带等;能够收费的医用耗材加成比例也不尽相同:如单价500以下, 加成10%;单价500至1000以内, 加成5%;单价1000以上的, 只能顺加2%。
上述种种特性, 使医院设备部门在制定医院供应链管理方案时, 要结合医院实际, 制定出具有医疗行业特色的物资供应管理方法和配送流程。
2 医院供应链管理的策略:集、减、优、寄、异
如何高效、低成本的保障临床科室的物资供给, 是医院设备物资管理必须解决的问题。针对采购供应链和配送供应链的各个环节, 医院需从合并业务、调整组织架构、整合人力资源着手, 优化产品品牌;实行重点品项、重点科室分类管理;同时科学排程、规划物流方案、人力配置及配送线路等;借助市场经济杠杆及医院品牌广告效应等得天独厚的优势, 充分利用供应商的空间、人力和物力资源;关注异常管理, 做到了从采购、储存、供应多环节的低成本运行。
2.1 集中归口管理
调整组织架构, 整合资源, 管理归口, 降低管理成本。将所有物资采购业务划归独立部门管理, 对人员、空间进行整合重组。医院的所有物资采购任务由不同业务小组完成, 通过建立以考核小组组长为核心的、可量化的、关键工作指标绩效管理体系, 促进小组的科学排程和组内、组间的分工协调, 做到“科学分工、动态调整、互调协同”, 从而实现采购、存储与配送的一条龙服务。量“出”为“入”, 平衡协调临床供应保障与减少库存量的关系。
2.2 减少品种
在高新技术不断涌现的今天, 医疗材料市场品种繁多, 质量也参差不齐, 医院供应链管理应根据医院战略定位, 结合临床工作的习惯, 选择质优价廉的产品。为便于管理, 降低资材成本及管理成本, 原则上每类产品只选择一家, 尽可能减少品种, 单一品项采购数量上升, 采购单价也随之下降。如:华西医院在实施单一品项管理后, 仅部分挂网医用高值耗材就从48个品项减少为16个品项。
2.3 优化库存管理, 降低库存量
在供应链的仓库管理中, 一方面要努力减少资金占用, 减少呆滞废料, 杜绝浪费, 同时亦可节约管理人力;另一方面减少零星供应商, 集中定点批量采购;同时与供应商建立长期的战略伙伴关系, 依托厂商库房作为医院的后备库房, 医院各级库房存货总量原则上为一个月, 供货商的存货能力在招标采购时需要给以关注。
2.4 寄销管理
所谓寄销是指医院代为保管厂家材料, 使用后方作为医院采购物品, 进行入库出库帐务结算处理, 支付款项。这样就能做到无库存, 无积压, 无呆滞废料产生, 不占用医院资金。
2.5 强化异常管理
将使用量与工作量挂钩, 定期汇总整理分析各类耗材, 尤其是用量大、价值高的医用耗材, 关注异常情况, 查找异常原因, 对非正常原因导致用量异常的品项, 严格控制供应, 杜绝浪费发生。
3 总结
医院医疗业务除药品外, 需要数量品项众多的耗材。这些耗材成本中, 各类所占总金额百分比分别是:高值耗材60%, 普通医疗耗材26%, 临检试剂10%, 非医用耗材略占4%;因此为提高供应链管理效率, 降低运营管理成本, 除上述管理策略外还需要对耗材进行分类管理和重点科室管理。其一, 根据分类制定不同的管理模式;将管理的重点聚焦在高值医用耗材和普通医用耗材上。其二, 针对医疗业务的不同工作性质和服务特点将医院科室分为:临床科室、医技科室、教学科研部门、行政后勤部门;其中临床科室中有手术室、重症监护室、急诊室、普通临床科室;手术室内不仅材料使用量最大, 而且拥有全部医用高值耗材, 于是管理的重点依次是:手术室、重症监护室、急诊室、普通临床科室、教学科研及行政后勤部门。
摘要：本文以华西医院近10年在建立标准化供应链管理中积累的经验为基础, 分析如何按照医疗业务中使用的耗材特性建立医院供应链管理策略。并尝试将华西医院从实践中总结的经验进行理论归纳, 使医院的物流供应服务能在未来一个相当长的时期内, 始终如一履行为医院临床提供“高效低耗”的工作职责。
关键词：医用耗材,供应链管理,寄销管理
参考文献
[1]Robert M.Monczka, Robert J.Trent, Robert B.Handfield:Purchasing and Supply Chain Management[M].3rd Edition.American:South-WesternCollege Pub, 2004:118
供应链管理策略 篇2
供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。
1、选择供应商的原则和步骤
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
2、选择供应商的流程及标准
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
2.1建立供应商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
2.2体现网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
2.3关键点控制的四项原则
关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。
从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
2.4体系的维护
供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。
2.5供应商选择的十个原则
总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
○学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
3在供应商管理中应用“六Σ”
多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。供应商管理计划包括六个解决步骤：
1、识别对象，确定可选的供应商名单；
2、成本评估，确定目标与所需资源；
3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；
4、特性分析，分析选定的方案；
5、执行计划，完成项目；
6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。
供应链管理策略 篇3
关键词：供应链；采购管理；变化；策略
中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-10-2
0 引言
随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。
1 供应链下企业采购管理模式的变化分析
1.1 企业与供应商之间的关系发生了变化
在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。
1.2 企业采购驱动发生了变化
企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。
1.3 采购管理重点发生变化
在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。
1.4 采购流程发生变化
在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。
1.5 库存管理发生变化
受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 供应链条件下扩展采购职能
首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。
其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。
再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。
最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 加强对供应商的管理
上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。
2.3 构建完善的采购信息管理系统
供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市場终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。
3 结语
综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。
参 考 文 献
供应链管理策略 篇4
1.1 物流危机管理要渗透到日常物流管理中
众所周知运输行业是物流市场的载体, 这些资源应全部进入市场, 在市场上能自由买卖, 通过市场对物流资源优化配置, 而目前, 行政管理体制把这些基础资源分割了, 横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同, 各自规划, 甚至完全分离, 相互之间转换起来很困难, 需要不断地重新装卸、运输和组织, 由此带来一系列问题。因此, 日常物流管理工作应该围绕危机管理加以规范。要使现代物流管理能够有效地处置和化解危机, 关键建立快速应变机制, 以准确及时的危机预警和完整有效的危机预案做保证, 保证现代物流管理工作在危机状态下也能应对自如。
1.1.1 以危机意识为契机, 为物流管理建立良好
的宏观制度保障环境, 减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一, 也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作, 更需要企业与地方之间、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流管理渠道是否顺畅具有直接的影响力和关键作用, 而行政割据对物流管理的影响最终会导致交易成本的增加。因此, 在行政割据的情况下, 应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流管理所产生的负面影响。
当机制建立后, 有关的政府部门还必须推行健全的政策进行相应的支持, 协调机制才能起到真正的作用。如果没有适当的政策和强有力的安排来配合机制的建立, 那么, 机制的协调作用将难以得到发挥, 企业的物流管理仍会面对很大的风险和阻碍。
1.1.2 加强供应链上各企业之间的物流管理合作, 协同防范危机风险。
为了减少危机造成的负面影响, 处于供应链上的各企业应该共同增强风险意识, 加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。可以确定的是, 不确定因素往往会带来难以预料的影响, 因此, 物流管理活动是否能够在最短的时间内做出真正有效的, 并且与社会应急机制相配合的快速响应是降低不利影响的重要保证。
1.1.3 在日常物流管理中要建立各种应急预案, 对风险做到“早发现, 早预防”。
物流管理职能是企业的重要职能之一, 因此, 物流的危机管理目标与企业的危机管理目标是一致的。在企业的物流管理活动中不仅要树立危机意识, 更重要的是建立应急机制来贯彻危机意识并将其制度化、规范化和长效化, 从而达到对危机实现常态管理的目的。
1.2 积极探索开展“第三方物流”
第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式, 通俗地讲就是将企业的物流服务进行“外包”, 聘请专业的物流公司来为企业服务, 它是近年来国外企业比较推崇的一种企业管理模式。第三方物流的出现很好地解决了部分企业在物流管理上存在的经验不足、设施不全、专业人员匮乏的矛盾, 使企业腾出更大的精力去发展生产, 同时由于第三方物流的规模性、专业性还能使企业的物流费用得到大幅度的降低。
第三方物流特别适合于生产链条短、产品单一的中小企业。规模小的企业本来在市场竞争中就处于劣势地位, 如果在企业的发展中片面追求“小而全”, 不切实际的建立一套自己的物流体系, 势必会造成企业精力分散, 专业不突出, 有限的资源被浪费, 最终导致企业效益低下, 甚至会走向破产的边缘。相反, 如果有效的运用第三方物流, 便可以使上述矛盾得到有效的缓解或解决。有资料统计显示, 利用第三方物流服务比本公司自营可节省可见成本约20%左右。
1.3 积极倡导“零库存”管理模式
在现代物流体制下, “零库存”管理模式已为越来越多的企业所接受。它可以大量地为企业节约仓储费用。“零库存”并不是库存真正为零, 而是指通过实施特定的库存控制策略, 实现企业库存的最优化, 消灭呆滞物资。
首先, 应大力开展“代储代销”业务。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向供方承付货款, 这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备, 但从目前情况来看, 有相当一部分企业还没有意识到或者说还没有充分重视这个潜在的效益增长点。
其次, 充分利用供应商库存。批量订购可以节约采购费用, 但大批量到货却增加了企业的仓储费用.对此, 企业要充分利用“买方市场”这个有利形势, 尽可能地利用供应商的库存.对于大批量采购的物资, 完全可以结合生产使用情况要求供应商分批到货, 这样, 物资到货后就可以直接用于生产, 从而减少仓储费用。
再次, 大力开展“配送”业务。“配送”是指企业及时地把按照订单生产出来的物品送到用户手中, 它是通过物资的流通来减少库存。
最后, 消灭不合理库存。对于企业长年积压的呆滞物资应该充分面向社会市场, 通过调剂、置换、处理等方式变现, 变“死库存”为“活资金”。
2 加强一体化的供应链管理, 降低物流管理的危机机率
供应链管理要的是一体化运作, 切忌各自为政, “各人自扫门前雪”;供应链管理要的是信息的速度、准确度, 切忌虚假信息;供应链管理要的是快速反应, 切忌麻木迟钝;供应链要的是资源优化组合, 切忌基础设施过剩 (过多的重复与重叠) ;供应链要求有效的成本控制, 切忌大起大落, 等等。“用户是上帝”, 消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”, 这是全球的总趋势, 这是各个企业的压力, 也是推动供应链管理发展的主要动力。因此供应链管理应特别注重以下七个方面的管理, 以确保降低物流管理的危机机率。
所谓供应链管理, 就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中, 作为一个环环相扣的完整链条, 通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动, 实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换, 达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化, 通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合, 大大降低交易成本。
2.1 理念的转换。
中国的许多事情难于启动, 或发展缓慢, 究其原因, 不是客观的就是主观的, 建立供应链系统, 优化供应链管理, 我认为在中国已到了可以启动的时期, 特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下, 对于供应链这一新的营运模式很陌生, 不熟悉, 不理解, 所以必须理念转换。
2.2 把客户的需求放在第一位, 建立供应链拉式系统。
先确定需求, 然后按需生产, 减少产品过剩和缺货的风险。
2.3 实施企业供应链流程再造。
供应链好比一条管道, 里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程, 要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。
2.4 建立起供应链环节中企业之间的信任度。
中国一个很大的问题是信用, 缺少信用体系, 也缺少信用认证制度, 企业之间有一种不信任感, 恐怕受骗上当, 惶惶不可终日。在这种状态下, 供应链无法建立也无法运行。所以, 实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。
2.5 既要在供应链中成为主角, 也要甘当配角。
一个企业要以自己为核心建立供应链, 自己要当好主角, 但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角, 有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商, 也可能是生产商, 也可能是销售商。有时在供应链中处于上游, 有时处于中游, 有时处于下游。不同的角色, 就有不同的功能, 要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。
2.6 有了战略目标定位, 必须有战术定位, 从小
处着手, 一步一个脚印, 俗话说“千里之行始于足下”, 要从实际情况出发, 切忌蛮干。
2.7 信息网络技术的广泛应用。
供应链管理成为一种新的运作与管理模式, 如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。
摘要：现代物流是以满足消费者的需求为目标, 把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。但是从物流构成环节中的商品运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工, 以及相关的物流信息等环节运作过程中往往会出现一系列问题。因此, 在日常物流管理中就要将物流危机管理渗透其中, 并加强供应键这一环节的管理工作, 确保物流管理的畅通。
供应链物流成本控制策略 篇5
有效顾客响应（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。ECR成本控制法是指通过在供应链管理中实施有效顾客响应（ECR）来达到降低供应链物流成本的方法。ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR的战略主要集中在以下四个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。
ECR战略的实施，可以减少多余的活动和节约如下相应的成本：①节约直接成本。即通过减少额外活动和相关费用直接降低的成本。②节约间接成本，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了，如制造费用（包括减少加班时间、更充分利用生产力），包装成本（促销包装更少，品种减少），购销的交易费用（包括合同的减少、自动订货等），物流费用（有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流）等。
2.2及时采购
作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要，不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。
建议采取降低采购成本的措施：
(1)降低产品价格，即：通过一些项目小组集中采购，扩大一次性采购的数量来促使要采购的产品的价格显著下降。
(2)降低采购成本，即：将注意力由巧妙的降低采购产品的价格转为对成本基础的战略性管理上，以使采购的成本降低。
(3)成本清除，即：购买商与其供应商采取合作发展计划，并在成本、公开关系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。供应链管理环境下的供应商关系是一种从传统的非合作型竞争走向合作型竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的—个趋势。
及时采购不但可以减少库存，还可以提高物流速度、加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。如果没有及时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，也难以保证供应链的整体同步化运作。及时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。
2.3供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)
长期以来，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都采用不同的库存控制策略来管理各自的库存，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即“牛鞭效应”——需求放大现象。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变
化的要求。库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。
一般来说，以下情况适合实施VMI策略：零售商或批发商没有JIT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。
2.4联合库存管理（JMI-jointly managed inventory）
联合库存管理（JMI-jointly managed inventory）是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
它结合了对产品的制造更为熟悉的生产或供应商以及掌握消费市场信息能对消费者消费习惯做出更快更准反映的零售商各组的优点，因此能更准确地对供应和和销售做出判断。在配送系统的上游，通过销售点提供的信息和零售商提供的的库存状况，供应商能够更加灵敏地掌握消费市场变化，销售点汇总信息使整个系统都能灵活应对市场趋势；在系统另一端，销售点通过整个系统的可视性可以更加准确的控制资金的投入和库存水平。通过在配送系统成员中减少系统库存、增加系统的灵敏度（EllramandCooper，1990;Battaglia，1993;Cooper，1993），由于减少了需求的不确定性和应对突发事件所产生的高成本，整个系统都可以从中获益，这也是从库存管理的角度降低供应链上物流总成本的重要方法之一。
2.5减少供应商的数量
美国企业的供应商数量是日本企业的供应商数量的2倍，但是，美国企业供应商供货的缺货比率为0．35％-2．6％，日本企业供应商的缺货比率是0-0.01％。一份关于美国汽车行业的调查研究表明，在1983-1988的6年时间里，美国汽车制造商的供应商数目下降幅度
1达到25％。通常情况下，交易成本与供应商的数量呈正相关关系，用一个方程式表示如下：
C=F+k(Q／n)
其中：n代表供应商的数目；F为固定交易成本部分，为一常量；k为变动交易成本系数；Q为企业某种原材料的总购买量。则总交易成本与供应商数量的关系为：
TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ
公式表明，如果企业有条件地精选少数优质供应商，减少供应商的数量，可以降低交易成本。
在选择和评价供应商时，常用的方法有：（1）直观判断法，是根据调查和征询所得的资料的基础上做出判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法比较直观，操作简单，但是主观性太强，科学性稍差，可用于产品的非主要原材料供应商的选择，不适于选择企业的战略性合作伙伴。（2）采购成本法，对于交货期和质量都能满足要求的供应商，通过计算并比较其采购成本进行选择，采购成本主要包括产品售价、采购费用、运输费用等，通过计算对比选出性价比高的供应商。（3）招标法，招标法持续时间稍长，手续繁琐，竞争性强，1云虹，马旷怡．基于供应链的企业物流成本管理研究[J]．中国电子商务，2009年第9期
供应链管理策略 篇6
关键词：供应链；物流成本；控制；策略
当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。
一、供应链物流的概念
物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。
供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。
物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。
在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：
（一）设计，规划和优化物流活动的成本。
（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。
（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。
（四）物流活动中需要保障的资金成本。
（五）物流活动中人员劳动成本。
（六）物流活动中需要消耗的其他成本。
二、基于供应链管理的企业物流成本特点
（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。
（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。
（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。
三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题
（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。
（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。
（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。
四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率
（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。
（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。
（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。
（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。
结语：
供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。
参考文献：
[1] 姜猛.供应链条件下的企业物流成本控制[J].北京市经济管理干部学院学报，2011（26）
供应链绿色物流管理策略 篇7
关键词：供应链,绿色物流管理,对策
为了让消费者对整个物流过程更加满意,因此对供应链进行绿色管理,从供应者到需求者,克服时间和空间上的各种阻碍,从而快速有效的为消费者提供服务流动和绿色的商品的过程。供应链的绿色物流管理是一个十分复杂的概念,可以从多个角度、多个层次来进行理解,既包括处理废弃物时的循环物流管理,从而实现各个企业成员和供应链中各种资源的再利用;也包括了供应链上各个节点企业的绿色物流管理,绿色物流管理就是为了让物流的整个管理过程和物流操作流程都实现绿色化。
一、供应链绿色物流管理内容
1. 收集和管理绿色的信息。
商品、物料在空间上的转移是供应链绿色物流的重要组成部分,同时,关于绿色物流的所有信息也都是绿色物流管理的内容,而且管理好这部分信息不仅是实现供应链绿色物流管理最基础的部分,同时也是前提。因此,要实现供应链绿色物流,就必须要加大管理,就必须要广泛利用、储存、管理和收集信息,比如绿色商品信息、保质保鲜技术、包装材料信息、消费信息等。把这些信息收集到之后,把这部分信息运用到绿色物流系统中,从而促进供应链物流的绿色化。
2. 逆向物流管理。
对于逆向物流管理,不同的学者也有不同的观点。从广义上而言,与物流相关的活动都属于逆向物流管理,比如重用和处理材料,置换、再生、还原资源等。从狭义上而言,逆向物流管理是在管理危险物时物流的作用或者废弃物再生时物流的作用。
3. 包装和流通加工的绿色化管理。
在包装商品的时候,一定要采用保护环境的包装,要节约资源,要再循环、可回收、可再用和少耗材。而流通加工是包括商品检验、标签贴付、价格贴付、组装、分拣、计量、分割、包装等作业的总称。虽然物流过程中的加工非常简单,但是也要遵循高环保、少耗费的原则,实施绿色加工,减少二次污染和货物的损耗。
4. 储存和运输的绿色化。在储存和运输的过程中,一定要采用先进的保鲜技术,从而保证产品在运输的过程中不会变质,保障存货的数量,而且也可以减少存货给环境造成的污染,降低存货的毁损率,在没有损坏的情况降低污染。企业在运输之前,要科学的设计运输规划,选择最佳的运输路线和工具,从而最大限度的避免重复运输和迂回运输。在运输的时候要选择排放物达标的货车,降低废弃排放,从而从根本上实现绿色运输。
二、供应链绿色物流管理的措施
1. 建立有效的测量和评价体系。
管理者在做决策之前,一定要确切的知道管理方案的实施效果。评价体系是为了集成化程度更高,能够更加优化供应链物流的绿色化程度,在以后的发展中,供应链能够最大限度地实现绿色化管理。因此测量和评价更加重视供应链绿色物流今后的发展,除了评价当前供应链管理方式之外,还用测控外部的物流,把财务指标和非财务指标统一起来,使得各个指标之间能够实现平衡,在评价现有供应链绿色物流管理方案的时候,一定要重视层次分析法。
2. 再造物流流程的绿色。
首先,企业在管理供应链的时候,一样采取绿色化的运输策略,要采取一贯制运输,不要迂回运输,提高车辆的利用率,提高运输的效率,在建设配送中心的时候,一定要充分考虑货车的往返载货率,从而减少运送过程中产生的废物。其次,条件运输的时候应该积极开展共同配送,从而实行统一集货和送货,从而减少污染,还可以为减缓交通堵塞做出贡献,同时共同配送还可以在一定程度上降低物流成本,提高配送服务的水平。最后,流通加工要绿色化,要重视集中加工,把分散加工的部分进行集中加工,从而有效利用边角废料,降低废弃物的污染。此外,在物流的各个环节进行技术改造、引进和创新,提高信息化水平,从而提高管运技术水平和能力,力求最大限度地提高环保能力。
3. 强化供应链上各企业的绿色观念。供应链上各个企业都有绿色观念是顺利实施绿色物流管理的重要组成部分,企业应该经常对企业的管理人员和员工进行培训,让他们意识到绿色物流的重要性,从而在企业中形成绿色物流的文化,潜移默化的影响企业的员工。而且企业也要积极给消费者树立绿色消费和绿色需要的意识,从而更好地对供应链绿色物流进行管理,营造良好的绿色物流管理的氛围。
4. 合理制定供应链绿色物流计划。
合理制定计划是实现绿色物流管理的前提和保证,很多成功实行绿色物流管理企业的经验要加以借鉴,再结合自身企业的特点来制定绿色物流管理计划。企业应该选择与绿色物流方面专业性比较强的供应商进行合作,降低绿色物流的成本,从而增加企业的收益和提高物流的服务水平。
三、结语
在供应链管理基础上重视生态环境,这是供应链绿色物流管理的实质,重视物流给环境带来的影响。绿色物流管理是一种新兴的物流管理模式,符合21世纪人类生存发展的需求,因此对供应链实行绿色物流管理是一种必然的需求。供应链的每个管理过程都要考虑环境问题,让供应链上的节点企业都联合起来,发挥集体的力量,在实现环境效益的同时给企业成员带来更加可观的经济效益。
参考文献
[1]马燕,供应链绿色物流管理研究[J].绿色经济,2013,(12):11~12.
[2]赵有广,马琳.试论建设绿色物流系统[J].财贸研究,2011,(01):14~19.
[3]陈柳钦.有关绿色物流的理论探讨[H].科技导报,2011,(02):62~64.
造纸企业绿色供应链管理策略 篇8
绿色供应链的概念提出较晚,学术界对绿色供应链管理至今也没有一个成熟的、统一的、权威的定义。笔者认为绿色供应链管理是在集成供应链管理优势技术基础上,使供应链各个节点企业对产品从物料获取、制造、包装、仓储、销售、运输、使用到报废处理的整个生命周期中,实施环境管理和控制措施,从而使整个供应链对环境的影响最小,资源效率最高。因此,绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率,创造经济效益和社会效益协调优化的一种现代管理模式。
从这个定义可以看出,绿色供应链管理具有深刻的内涵:
(1)GSCM是一种充分考虑资源、环境这两大问题的一种现代企业管理模式。
(2)GSCM实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。
(3)GSCM注重对环境的保护,强调环境与经济的协调发展。
二、造纸企业实施GSCM的必要性
我国造纸业进入快速发展时期,纸张生产量和消费量居全球第二位,但这只能说明我国是造纸大国,而不是造纸强国,我国造纸业在发展中还存在着诸多问题,我国造纸企业的“绿色性”不够。主要体现在三个方面,一是资源缺乏,原材料结构不合理;二是能源能耗较高,在降低能耗方面和国外发达国家有很大差距;三是环境污染较为严重,造纸企业仍然是污染的大户。这些难题是我国造纸企业亟待解决的问题,实施GSCM是解决这些难题的有效模式。
三、构建造纸企业GSCM模型
结合造纸企业供应链的特点,构建造纸企业绿色供应链模型,如图1所示。
四、造纸企业GSCM策略
造纸企业的绿色供应链包括绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色消费、绿色回收、废弃物综合处理以及在整个过程中贯穿的绿色物流,将这些环节划为4个系统,分别是绿色采购系统、绿色生产系统、绿色消费系统和绿色物流系统,本文针对这4个系统提出具体策略,如图2所示。
1. 绿色采购系统
进行绿色采购应该从两个方面着手,一方面是要尽量选择对环境和生态无危害或危害小的原材料;另一方面要慎重选择供应商,进行绿色供应商管理。
(1)选择绿色材料。造纸企业在原材料的选择上应该优先使用木材、芦苇、竹子等原材料,工艺质量较好;增加废纸、废渣的回收和再利用,对环境污染降低,减少或杜绝麦草等原料。造纸企业选择绿色造纸原料,不仅有益于环境保护,同时有利于提高产品的档次。
(2)进行绿色供应商管理。核心企业最终纸产品质量与一级供应商和二级供应商供应的原料质量有直接关系。
2. 绿色生产系统
绿色生产系统里,主要推行绿色制造。绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源、能源消耗的现代生产模式,其手段是借助于各种先进制造技术、制造工艺、管理技术,其目标是使得产品在从设计、生产、包装、运输、使用到报废处理为止的全生命周期中,对环境负面影响最小,资源利用率最高,并使企业经济效益和社会效益协调优化。
(1)推行绿色设计。产品设计阶段是决定企业供应链绿色化程度的最重要环节之一,也是绿色制造的首要环节之一。其基本思想是把改善环境的努力和对污染的预防从设计开始做起,在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时,优化各有关设计因素,使得产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗减到最小。
(2)推行绿色生产——清洁生产。造纸企业应以“减量化,再利用,资源化”为原则,采用新工艺、新设备、新材料,从工艺流程、技术革新、设备管理、节能降耗、资源利用等全方位入手,对生产过程中的消耗、排污进行全程控制,实现经济增长模式的根本变革,达到企业可持续发展的目的。
3. 绿色消费系统
从绿色销售和绿色消费两方面来实施环境策略。
(1)绿色销售。绿色销售是绿色供应链中十分重要的一环,通过销售活动达到协调人类、环境与发展三者之间的关系,改善生态环境,提高人们的生活质量。造纸企业应从以下方面开展绿色销售:
首先,进行绿色引导。绿色销售的任务就在于把顾客的需求和需要引向对生态负面影响最小的产品。其次,进行绿色包装。进行包装时材料节省,废弃物量少,节约能源和资源;易于回收和再循环使用;废弃物能用各种方法加工成新能源或新材料,不产生二次污染;材料可以在自然界降解不污染环境。最后,设计绿色分销渠道。
(2)绿色消费。主要指消费无污染的产品,消费过程中尽量避免对环境造成污染,自觉抵制和不消费那些破坏环境的产品。从企业来讲,进行如下活动:
一是开展公众绿色教育。国外很多国家将绿色教育引入了课堂,我国也应该开展绿色教育,增强公众的绿色环保意识。二是造纸企业要协调好和政府、绿色组织、著名科学家和学者等的关系,得到他们的认可和支持,加强绿色产品的影响力和认可度。三是建立与竞争者的绿色战略联盟。行业竞争者们共同推广绿色消费,共同发掘绿色消费市场,共同获利。
4. 绿色物流系统
绿色物流系统主要分为绿色运输与配送、绿色储存等正向物流和废纸回收、废弃物再利用等逆向物流环节。
(1)绿色运输与配送。为降低运输和配送的不经济行为,造纸企业应该采取以下措施:
首先,采用合理运输方式。一是选择联合运输方式。使各种运输方式扬长避短,既节省了能耗,又降低了运输成本,方便了货主,减少了人力支出;二是开展共同配送,减少货流,有效地消除交错运输,缓解交通拥挤状况,提高市内货物运输效率,减少空载率,提高配送服务水平,降低企业库存水平,降低物流成本;三是采用夜间行车的方式。从环保的角度讲,夜间运行方式可减少燃料消耗。
其次,要合理选择绿色运输工具。不同运输方式对环境的影响不同。另外,企业应尽可能地选择如以天然气、酒精与汽油混合作为燃料的汽车,也可积极发展电动汽车及排放尾气为水蒸气的新型燃料汽车。
(2)绿色储存。造纸企业库存物品在要为原材料木浆、草浆、进口浆板及进口废纸等;主要化工原料有烧碱、硫化碱、石灰水等;产成品是大量纸张。在对这些物品保管过程中的非绿色因素主要有两个方面:一是用一些化学养护方法防止纸张变黄、发霉、生虫;二是对于化工原料,保管不当容易爆炸或泄漏。这两方面对周边环境造成污染和破坏。绿色储存措施主要是要根据物资的性能、特点,分门别类的采取不同的方法储存保管。
(3)废纸回收系统。利用各种措施,建设废纸回收系统,提高废纸利用率。第一,组建大型废纸回收中心。有实力的造纸企业应联合本地区同行业造纸企业,建立联合大型废纸回收中心,创造废纸回收的规模优势,规范中心的废纸交易规则和制度,提高废纸管理人员的素质。对于无实力的造纸企业,则可以借助行业内其他废纸回收系统。第二,引进使用先进设备和技术,提高废纸的利用率。大型废纸回收中心,要上先进的技术装备,依靠科学技术开发、利用废纸,比如,加强脱墨剂、脱墨工艺的研究,开发、研制更先进的筛选净化、脱墨设备,同时加强使用特制废纸(如瓦楞纸)的处理方法及再生利用技术,有效提高废纸的利用率。第三,拓宽废纸利用的途径。
(4)废弃物再利用系统。由于造纸工艺特点,在造纸过程中必然会产生一些废弃物,诸如:废水、废浆渣、工业废气等,我们要想方设法将这些废弃物进行处理,使其能够得到二次利用、多次利用,给企业创造新的财富。
第一,重视废水处理,提高废水的循环回用。造纸废水主要来源于3个环节,即化学制浆产生的黑液、漂白过程中产生的污水、造纸过程中产生的白水。这些废水经过处理后可以广泛用于工厂消防、道路抑尘、绿化灌溉等。第二,废浆渣回收再用,实现增产减污。如果废浆渣遗弃仍会产生污染,通过过滤机浓缩后回用生产纸板,只要添加量合理,不会影响质量,变废为宝,增产减污。第三,进行黑液碱回收工程。回收废液中碱,并可制成碳酸钙用于造纸辅料,减少外购,减少废弃物排放污染,一举两得。第四,回收黑液木质素。第五,综合利用粉煤灰。可建成粉煤灰综合利用工程,将粉煤灰通过配制法生产硅酸盐水泥。
在面临来自国内外环境法律法规、ISO 14000环境系列标准及社会公众的环保压力下,造纸企业通过实施绿色供应链管理策略,可以实现经济和环境协调发展,提高整条供应链的竞争优势。
摘要：造纸企业对环境危害较大，如何最大限度地提高资源的利用效率以及降低造纸企业对环境的负面影响己成为国内外学者与政府关注的焦点，而绿色供应链管理正是解决这一焦点问题的管理新模式。本文采用系统分析的方法，从绿色采购系统、绿色生产系统、绿色消费和绿色物流系统方面来对造纸企业实施绿色供应链管理策略。造纸企业通过实施绿色供应链管理可以提高产品的绿色性，增强对环境的友好性。
关键词：造纸企业,GSCM,环境策略
参考文献
[1]苏讯．重视环保的芬欧汇川[J]．绿色包装与城市生活，2006，(3)：13-15．
[2]王志凤．绿色供应链管理对企业综合竞争力的影响分析[J]．江苏经贸纸业技术学院学报，2006，(4)：24-26．
[3]代颖．绿色供应链管理——现代企业的可持续发展模式[J]．经济体制改革，2003，(1)：13-16．
供应链管理的风险控制策略研究 篇9
供应链管理的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递和共享的基础之上。当前, 供应链管理过程中存在各种信息风险, 企业建立良好的信息系统对于有效的控制供应链管理信息风险至关重要。企业通过信息化的管理可以节省与外界沟通的时间, 提高信息的准确性, 提高信息使用的效率, 进而提高供应链管理的运行效率。供应链管理中信息风险主要通过影响信息共享来使经营管理效益下降, 直接影响供应链管理的成功实施。要建立健全信息共享机制, 根本的途径是:首先要加快企业信息化步伐和提高企业信息管理人员的素质。其次要加强核心企业对整条供应链的监督与管理, 同时要完善合作协议。
二、建立完善分配机制与激励机制
当前, 供应链成员企业已经认识到供应链能带来巨大的经济效益和价值, 但是供应链管理中道德风险的存在成为供应链成员企业间建立信任关系的主要障碍。因此, 需要加强同供应链合作伙伴的沟通和激励, 建立长期稳定的、互相信任的合作关系, 构筑利益共同体, 增加供应链可视度和成员之间的信任度以及忠诚度, 利用动态合同和“敏捷信任”来规避风险, 增强供应链的强度和协同性, 通过合理的收益分配机制调动各节点企业的努力程度和合作积极性。
激励机制的直接目的是为了提高各成员企业遵守道德规范的积极性, 其最终目的是为了实现供应链的组织目标, 以谋求整体利益和个体利益的一致。激励机制的核心是设计一套完善的利润分配机制, 并制定一套行之有效的行为规范。在现代的供应链管理中, 供应链上的成员企业都比较善于运用先进的管理手段和管理理念。因此, 在供应链管理中, 应着力强化顾客中心理论, 以此来达到控制和防范供应链管理中道德风险的目的。
三、建立稳定的战略合作伙伴关系
供应链节点企业要实现预期的战略目标, 客观上要求各节点企业形成共享利润、共担风险的双赢局面, 这样可以避免节点企业的投机行为, 从而对供应链管理中的投机风险进行有效控制, 因此, 与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系, 成为供应链成功运作、风险控制的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系, 首先, 要求供应链的成员加强信任。其次, 应该加强成员间信息的交流与共享。再次, 建立正式的合作机制, 在供应链成员间实现利益分享和风险分担。只有供应链各成员企业都从供应链管理中受益, 供应链的整体利益才能得到维护, 企业联盟才能更加稳固。
供应链管理中的各种矛盾主要集中于合作伙伴之间的关系问题。因此, 需要在强化合作伙伴关系上下功夫。在供应链建立之初, 选择合作伙伴时就要注意选择讲信誉、守信用的企业加盟。大家有共同的战略目标, 有合作的意愿, 能够在互惠互利的基础上风险共担, 利益共享, 同舟共济, 共创未来。作为控制力强大的核心企业, 要从供应链管理的大局着眼, 在加强供应链管理的同时, 也要兼顾到节点企业的利益, 不能为了自身利益而严重损害其他节点企业的根本利益。供应链中的企业也要共同遵守互惠互利的原则, 不能只顾自身短期利益, 背信弃义、不守信用, 进而损害整个供应链的利益。在强化合作伙伴时, 核心企业也要发挥应有的作用, 建立完善的激励和监督机制。
四、保持供应链的弹性
供应链的“弹性”是指整个供应链对环境变化的适应程度。富有“弹性”的供应链是充分满足用户需求和降低供应链风险的有效手段, 主要包括以下两个方面内容。一方面提高供应链中企业的柔性。消费者不再满足于大规模制造出来的大众款式商品, 而是要标新立异, 追求个性, 并且需求时尚的变化也越来越快。供应链中的企业要根据客户的需求变化快速调整生产, 提高设计和生产的柔性。能够对产品的变型、工程更改做出迅速反应, 实现多品种、高速、小批量的生产方式。加快新产品投放市场的速度。避免由于市场需求变化, 不得不重新选择供应而带来的风险和低效率。另外一方面改变库存管理模式, 降低库存风险。供应链管理追求的目标之一是总成本最低, 通过JIT生产和采购, 实现零库存管理。但是, 由于用户的需求不断变化, 供应链中也存在着不可预测的风险, 个别节点企业因缺货不能正常生产, 就可能造成整个供应链的中断, 因此建立合理的库存是必要的。库存的合理性源于客户服务水平的确定, 应根据统计学原理来确定合理的库存水平。
摘要：当前, 企业面临的国际竞争加剧, 传统企业间的竞争方式逐步转变为供应链竞争。企业在供应链管理上, 需要应用先进的供应链管理技术, 但是在应用过程中, 把风险管理运用到企业供应链管理中, 同样是十分必要的。本文对供应链管理的风险控制策略进行了研究。
关键词：供应链管理,风险控制,策略
参考文献
[1]杨红芬、吕安洪、李琪:《供应链管理中的信息风险及对策分析》, 《北京工商大学学报》 (社会科学版) , 2002年第2期。
供应链管理中的采购优化策略 篇10
采购作为满足社会需求的一种重要手段, 对整个社会的生产与生活产生了极其重要的影响。一般来说, 制造商要用销售额的30-80%来进行原材料和元器件的采购, 采购直接影响其生产经营过程与综合效益, 高绩效的采购活动将成为企业构建核心竞争优势的关键因素。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此, 制造商在运作之初就必须意识到, 作为整个供应链管理的重要一环, 采购工作对于企业成本的控制举足轻重。要使企业在激烈的竞争中求生存、谋发展, 不仅要在研发、制造、销售上寻找改进点, 而且也需要在采购供应链上挖掘潜力。这必然要求企业采用科学、系统、有效的采购优化策略去指导、改善和实施采购运作, 形成企业独有的采购优势, 以促进研发, 保障生产需求供应, 提高市场反应速度, 杜绝采购腐败, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供有效动力。
一、优化采购分析
所谓采购分析, 是指分析应采购什么、谁来采购、向谁采购、采购多少、什么时候采购、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。主要包括采购需求分析与采购资源市场分析。具体来说, 采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、资源分布情况、供应商情况、品种与数量、品质与价格、交货时间和地点、交通运输情况、交易的付款期限等等。通过优化采购分析, 应该解决一些关键性的问题:采用何种采购技术?采购费用是多少?与同行业的其他企业相比, 采购成本的高低情况?选择哪些供应商?建立何种关系?如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体?什么时候需要什么品种?首选供应商的采购量是多少?日常采购执行与合同如何确立?通过以上分析使企业明确支出项目, 在标杆比较的基础上制定相应的采购战略。应该注意的是, 采购分析是一个持续进行的过程, 为了保证采购分析流程的准确和快捷, 制造商应该建立信息化系统与采购数据库。采购数据库主要由物料数据、供应商数据和采购价格数据三部分构成。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制, 以保证采购数据的及时性、安全性与准确性, 使企业能够快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、实施采购、跟踪采购情况。例如中国台湾明基公司在接到客户订单后, 会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息, 计算出物料需求清单。SRM (供应商管理) 系统会根据系统中预先设置的供应商属性, 将物料需求清单分成传统PO、JIT (准时化采购) 和VMI (供应商掌握用户库存) 三个部分, 并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商, 让其登陆公司的网站查询订单信息;VMI信息则及时反馈给供应商。当预感供应开始紧张时, 企业会进行提前备料和生产周期的安排, 以防止供应断链的发生。这样一来, 供应商和明基之间运作流畅, 减少了大量不必要的浪费。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发, 供应商的成本也是总成本的一部分。制造商在考虑最原始的物料成本的同时, 还要考虑上游供应商的成本、运输时间与成本以及库存时间与成本。制造商要从长远出发, 多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润, 才会有长远的合作。例如, 诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中, 通过邀请其主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区设厂, 使其手机生产的物料供应可以做到随用随取, 基本实现了零库存, 大大节省了运输和库存的时间与成本。随着本地化的采购比例不断扩大, 企业供应链中的采购总成本将会进一步降低, 从而使供应商和采购商的整体竞争力得到加强。
二、实施采购电子化策略
采购电子化就是以电子化方式进行与采购相关的规划与作业, 它充分利用了现代网络的开放性、信息的多样性、交易的快捷性和低成本等特点, 为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境, 即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化, 避免了人为因素的干扰, 提高了采购的透明度, 有利于加强采购控制, 促进采购管理定量化、科学化, 提高采购的工作效率和采购质量, 确保物有所值, 防范采购道德风险;扩大了采购市场的范围, 缩短了供需距离, 简化了采购流程, 有利于实现采购业务操作程序化, 缩短采购周期, 使生产企业由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”;使企业采购成本和库存量得以降低, 采购人员和供应商数量得以减少, 资金流转速度得以加快, 同时使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。
由于现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争, 因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系, 而电子商务采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链, 从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方, 并根据生产需求及时调整采购计划, 使供方严格按要求提供产品与服务, 实现准时化采购和生产, 降低整个供应链的总成本。最近的一项研究显示, 应用电子采购可以降低产品成本的5%~10%, 降低流程成本的70%, 缩短采购周期50%~70%。当然电子采购系统也要支持采购基础管理, 包括供应商评估、采购运输管理、品质管理、合约管理、付款条件管理、采购零组件的规格制定等。在传统采购方式下, 很难在大范围内统一企业的采购活动, 而电子采购系统中的数据管理和自动处理功能为企业处理复杂的采购活动提供了便利条件。在这方面, IBM公司堪称表率。该公司实施电子采购后, 将欧洲的辅助产品供应商从几千家压缩到10家左右, 有效地降低了管理成本, 缩短了订单周期, 加强了业务控制, 5年里节约的采购费用高达70亿美元。IBM的竞争优势借此得到显著提高。
三、精简与优化供应商群体
早在20世纪80年代, 国际上一些知名企业已经意识到供应商群体过于庞大带来的弊端, 大规模实施供应商群体精简。施乐公司将供应商数目从原来的5000家减少到400家, 精简供应商达92%之多;克莱斯勒将供应商群体从2500多家减少到300家。供应商的精简与优化, 大大降低了采购的成本与采购的复杂性, 提高了采购的品质和企业对市场反应的敏捷度。IBM通过50个供应商满足其85%的生产需要, 这足以说明采购管理表现优秀的厂商在供应商群体的精简上所做的努力。
好女最怕嫁错郎, 采购最怕找错供应商。如果贪图价格便宜, 供应商选择不当, 将会带来无穷后患。供应商的开发为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础, 为此, 制造商必须成立评选小组, 建立科学合理的供应商评估指标体系, 主要包括经营业绩、信誉程度、制造能力、技术水平、品质性能、交货速度、管理绩效等指标, 将合格厂商按甲 (优) 、乙 (良) 、丙 (中) 分级建立档案。每隔半年, 从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等方面对供应商认证评估一次, 按得分高低重新划分调整, 进行动态管理, 把供应商开发与管理有机结合起来, 扶优汰劣, 实现采购环境的最优化。在资源得到合理配置的基础上, 通用开发了一整套供应商关系管理程序, 对供应商进行评估。对好的供应商, 采取持续发展的合作策略, 并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商, 寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商, 则请其离开通用的业务体系。一般情况下, 对供应商的评估可以按以下流程进行:第一步, 审查供应商的基本信息, 包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等;第二步, 对过了基本审查关的供应商, 派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查, 对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等方面做详细的认证。第三步, 由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。第四步, 根据合作情况, 逐步加大采购的力度。第五步, 对供应商进行年度评价, 对表现出色的供应商, 邀请他们到公司交流明年的工作部署。
四、突出采购绩效评估与激励策略
制造商应根据自身的采购使命与管理模式确定相应的采购组织与采购岗位, 制定准确的岗位说明书, 明确采购职责, 建立有效的采购绩效评估系统;实行制度化管理, 建立采购部门目标绩效考评制度、采购人员绩效考评制度和供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估系统时, 要重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系。一般来说, 采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购价格差额比率、来料合格率、采购周期、供应准确率、库存周转率、服务满意度等。制造商如能建立采购组织绩效指标体系, 并持续进行评估, 就能及时有效地发现工作中存在的问题, 制订改善的措施和解决的方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。采购绩效评定的关键领域包括两个基本内容:采购效率与采购效果。采购效率决定于制造商的采购人员构成、管理水平、采购程序与政策及其采购信息系统;采购效果主要通过采购物料成本 (价格) 控制与削减、采购全面质量管理、采购物流水平体现出来。
采购目标的实现离不开有效的激励, 有效激励的前提是具有明确的标杆和目标。制造商必须建立合理的监控体系和激励机制, 使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正自己与组织的关系。让采购人员感受到工作带给他们的成就感, 同时通过物质上的奖励激发工作热情。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂, 表面看是降低了效率, 但是它避免了个人专断行为的出现, 防范采购员采取一些冒险和短期的行为, 使其真正做到爱岗敬业, 尽职尽责。
五、优化采购物流系统
采购物流系统是指任何物品从卖方 (供应商) 到买方场所 (制造商) 进行的转移活动, 包括包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。主要由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。企业可以通过位移载体、存放载体、位移路径的科学管理与优化, 降低采购物流成本。制造商要加快资金流转速度, 实现即时化生产和柔性化制造, 离不开高效运作的采购物流系统。作为现代企业急需解决的关键问题之一, 优化采购物流系统必须作好以下几个方面的工作:理顺送货计划, 体现批量采购的规模效益;优化物流路线, 提高协作配送效率;通过信息电子网络化管理, 最终建立企业的采购供应链模式, 从而使之快捷高效地运作。
六、协同采购
1. 制造商内部协同。
长期以来, 随着企业规模扩大和专业门类的细化, 不少制造商内部各部门之间的壁垒越来越严重, 特别是产品研发设计、采购部门、制造部门之间缺乏协调沟通, 常常只关注本部门的利益, 将精力集中于个别零部件的成本节省, 并没有将企业的整体成本放在首位, 导致成本居高不下, 产品丧失竞争力。制造商要实施高效的采购行为, 需要企业内部各业务部门的协同配合, 包括产品研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、IT部门等;并适时进行相关数据的维护, 如物料、供应商、采购价格等。只有这样才能确定战略采购的优化重点和顺序, 以合理的价格采购到所需的合适数量的物料。
2. 制造商与外部的协同。
供应链管理策略 篇11
关键词：物流管理；人才培养；大规模定制；延迟策略
中图分类号：C939 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0118-02
一、基于延迟技术的大规模定制生产模式
供应链中延迟技术的前提是企业已经发展到大规模生产阶段，企业的生产效率已经提高，然而消费者的需求是多样化的，于是就要求企业达到大规模还能定制这种“鱼与熊掌可以兼得”的层面，大规模是讲效率高，定制是讲个性化，于是就出现了大规模定制这个词，大规模定制生产模式是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产，它通过把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机地结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，尽可能满足单个客户的需要。简言之，就是个性化定制生产和服务的大规模生产，其核心是产品品种的多样化和定制化。
延迟策略是针对大规模生产和实现产品多样化这对矛盾而提出的一种方法。而基于延迟策略的大规模定制则是将大规模定制生产模式与延迟策略有机地结合起来。不同于通常将供应链简单划分为“推动”式和“拉动”式，基于延迟策略的大规模定制生产模式是对这两种供应链结构加以整合，将整个生产流程分为推动和拉动两个阶段。供应链推动阶段（通用化过程）是供应链流程的前段过程，是所有客户需求的产品都要经过的部分，按照长期预测对基本功能单元进行生产和运送，从事通用的零部件生产组装，以推动方式经营为主。拉动阶段（定制化过程）是供应链流程的后段过程，从事产品差异化生产，对产品特殊功能单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动方式经营为主。两个阶段的结合面称之为延迟边界（缓冲地带），到达这里的是由通用部件形成的在制品。在制品达到延迟边界并不立即下单制造或往下游移动，而是利用延迟策略，等到确实需求信息或订单到来，再将在制品根据个性化需求加以修改，与特殊的部件和模块进行有效的组合，实现定制化服务。可见，基于延迟策略的供应链模型的基本思路是：通过对产品构造差异的分析，将产品构成单元中分成不变的部分（通用的）和差异化部分（定制的），延迟产品差异点部分的生产（生产延迟）和延迟在制品向第二阶段的移动（物流延迟），直到获得市场足够的需求信息才向下游移动，并加以制造形成产品。
二、目前物流管理专业教学中存在的问题
（一）教学形式比较陈旧
现阶段的物流专业教学模式仍未脱离重知识传授、轻能力培养的被动式学习模式，仅局限于从课本上获取有限的物流知识。调查数据显示，教学形式基本上只有讲课和少量的企业参观两种，特邀讲座、研讨会、市场调研等形式多样的模式極少应用，学生对上课形式普遍感觉枯燥和难以理解。
（二）教学方法的简单化
长期以来，我国的物流教育主要是课堂授课，注重理论上的传授，学生动手能力、创新能力差，忽视了对学生应用能力的培养。据调查，目前笔者所在院校的学生所经历过的教学方法，除了理论加视频及图片辅助认知法就是案例和实务操作法，以项目为中心的小组任务驱动法、模块化培训式教学法等先进方法基本上没有实践过。
还有教材问题、配套的教学实验设备问题，由于存在以上的问题，物流专业的在校学生一方面很难获得社会实践的机会；另一方面通过现有的课堂学习又难以获得行业最前沿的知识。一方面学校大批量规模制造的产品，也就是学生的技能和社会需求有脱节；另一方面这样的产品都相似，相互之间没有什么差异，然而企业的需求又是多样化的，学生的能力又不可能是全能的，什么岗位都会干、都适合干。在这种情况下，进行深入的教学方法改革就成了高职物流管理专业的迫切任务。
三、供应链延迟策略在人才培养中的运用
如果把学校看成一个生产制造企业，学生是学校生产加工的对象，学生在学校里所学到的各种技能和知识便成为学校所生产的产品，而学校的客户也就是企业则是产品的需求方，因此“满足客户需求”就成为衡量学生学习质量和学校教育质量的唯一准则，也就是说，一个学校培养的人才好不好，学校的教育质量高不高，关键是看学校培养的学生能否为企业所用。学校培养学生和企业生产产品有诸多的相似之处，对于不同的企业类型、不同的岗位，他们对同一专业的大学毕业生有不同的知识和技能要求，这就对很多高校的人才培养和专业设置提出了很大的挑战：如何才能既减少专业课程设置、课程教学的复杂性，降低各种管理成本，同时又要使培养出来的大学生充分满足人才市场的各种各样的需求。于是需要对物流管理专业的人才培养模式进行一定的改进，也就是引入供应链延迟定制的思想，由基于预测的专业和课程设置改为以预测推动和需求拉动的专业和课程设置培养模式。
首先，定出学生所需要学习的基本模块。虽然我们决定培养出的学生是个性化的，多样化的，能适应各种物流企业或非物流企业的物流部门各个岗位的人才，具有多样化的特征，但就像制造企业一样，虽然产品种类很多，但它们的基础模块是可以通用的，相似的，而且这些模块可以实现各种组合。
可以将高职物流管理专业的课程分成几大模块：基础课模块（如管理学、经济学、物流基础、工具基础课），专业基础课模块（如运输经管理、仓储与配送管理、物流管理信息系统），专业方向课模块（如工程物资采购与管理、建设项目物流管理、各种任选方向课）和教学实践课程（如物流实验课、企业实习课程、各种观摩课程）。
其次，确定延迟差异的时间点。为了能使学生能够学习多样化的课程同时减少教学管理上的复杂性，提高效率，可以对物流管理专业进行如下专业差异和课程差异点延迟。第一年、第二年先学习一些基本的模块，使学生具有基础课程的素质和专业课程的素质，为最后的差异化打下一个很好的基础。第三年可以对学生进行差异化的教学。
最后，差异化的内容。到大三学年时，学生对所学专业已经有了一定的认知并且在专业认识上相对成熟，因此对该阶段的学生开始细分方向。怎么定细分方向，差异化以什么为标准，当然要看市场需求，可以据此进行定位，也可以对企业进行订单式培养，这时候需求来临或接到订单再进行产品定制完全来得及，因为我们的模块在前面已经准备完毕，或者说我们已经有一批完工60%-80%的半成品，接下来就是差异化的阶段。
比如可以让学生选择学习生产运作与管理、现代制造技术、流程管理、项目评估、工程物资采购、工程造价等课程，也可以请企业对学生进行培训和讲座，如果能够多让学生进企业进行实习和实际观摩也是培养学生专业技能的一种方法。通过这样一种专业和课程设置模式，市场需求的不确定性和学校大规模定制培养学生就可以很好的衔接，因此学生的就业率会提高，学校的客户企业就会满意。
四、小结
本文对高职院校物流管理专业人才培养模式进行了分析，将供应链管理中大规模定制以及延迟策略思想应用于物流专业人才培养，定制一些通用教学模块，把差异化的知识后移，不去过早地给学生定位，因为市场的需求是多样以及多变的，这样既能降低学生学习知识的复杂程度，又能培养出各种企业所需的人才，提高就业率。
参考文献：
[1] 盛亚，钟涛.基于大规模定制思想的高等教育培养[J].浙江工商大学学报，2009，（1）.
[2] 丁海燕.围绕市场需求，实施标准化“订单教育”[J].工会论坛，2004，（6）：92-93.
供应链管理策略 篇12
1 网络环境下图书馆实施供应链管理的动因分析
1.1 社会需求的拉动
随着社会的进步与变化,图书馆的职能发生了一系列的改变:从信息保存者转变为信息提供者;从单一媒体的提供转变为多媒体的提供;从按时提供转变为即时提供;从馆内处理转变为外包处理;从区域服务转变为国际服务等[1]。这些都要求在图书馆业务流程中不仅要考虑图书馆内部的业务流程,而且还应该对客户、渠道成员、供应商等组成的供应链的业务流程进行管理,使图书馆的管理与社会环境相适应,实现图书馆与社会的同步发展。
1.2 科技进步的推动[2]
在技术生命周期越来越短的趋势下,科学技术进步对图书馆知识供应链的创新推动作用是不可低估的。图书馆现在应用的专家系统、知识仓库、语义网络、神经网络、群件、数据挖掘、数据库管理系统(DBMS)、元数据、互联网/内部网等多项先进技术推动着图书馆知识供应链的实践发展,这类科学技术创新的研究与开发往往是根本性创新,它们对知识供应链的构建起到加速作用。
1.3 竞争发展的需要
由于目前图书馆缺乏主动出击市场的动力和积极性,图书馆外部资源利用率低,许多图书馆与供应商和其他图书馆等之间缺乏积极合作,这样就会造成图书馆的市场竞争力低下,很难与瞬息万变的社会环境相适应。因此,图书馆要想在激烈的竞争中占有一席之地,就必须注重协调图书馆的各个业务流程,同时积极地与其他合作伙伴建立和保持一种有价值的供应链合作伙伴关系,以达到协同整合,获得竞争优势和长远发展。
2 网络环境下图书馆供应链系统的模式及特点
网络的普及与发展,使图书馆在接受冲击时又因自己具有专业的信息处理能力而面临新的机遇[3]。网络环境下供应链管理要求图书馆以用户需求为导向,不仅着眼于管理措施对信息资源供应商、图书馆、用户等独立环节的作用,而且强调供应链中业务流程的优化及其责任的确立,强化管理的柔性和适应能力。
2.1 图书馆供应链系统的模式
图书馆供应链系统的构成要素主要有:读者(最终用户)、图书馆的供应商(印刷型资源供应商、电子型资源供应商、图书馆集成管理系统供应商等等)。由于图书馆与其他图书馆的联系日益密切,如馆际互借、联机编目等。因而,网络结构下的图书馆的供应链还包括其他图书馆,指导图书馆工作的各级管理机构(如图工委、国际图联等)。据此我们可以构建出网络环境下图书馆供应链系统的模式图如下:
由上图可以清晰看到图书馆供应链系统的模式构成。首先,图书馆自身建立起一体化的组织结构,成为供应链的核心,但这个核心组织的立足点是“读者的需求”。根据读者的需求,图书馆通过采访、编目、典藏、流通等一系列环节,各部门之间形成了一个一体化、相互协作的内部组织。其次,读者为供应链的下游。通过注册读者借书、开设读者信箱、举办咨询讲座、问卷调查等征求需求信息,同时收集用户的反馈意见。再次,供应商为图书馆供应链的上游。供应商不仅要根据图书馆的需求及时为其提供所需图书的种类及数量,而且还需要及时向图书馆推介新书和新开发的数据库。在供应链中,从上游到下游的是图书物资流,是图书馆提供的服务内容,从下游到上游反馈的是读者信息流,是读者的图书需求信息,是图书馆提供服务的基础[4]。
2.2 图书馆供应链系统的特点
作为一种网络结构,图书馆供应链上的每个成员都是一个节点,节点和节点之间是需求与供应的关系。这种关系在管理中的特征表现为:
第一,复杂性。供应链中各成员的行业、性质、宗旨、目标、层次不同,结构比单个图书馆的内部结构要复杂得多[5]。而且,随着信息网络技术的不断发展,节点组织间的空间跨度不断增大,形成交叉结构模式。
第二,系统性。供应链条中各节点是整体知识系统中的一个子系统。供应链系统整体的价值及功效由链条中各节点价值及功效所决定。链条中任何一节点的价值及功效产生“瓶颈”,就会产生“水桶效应”。
第三,动态性。由于用户需求的变化和自身任务的调整,图书馆供应链成员处于动态变化之中,具有不稳定性。供应链中的节点组织因适应内外环境的变化,需要在不同时期调整组织的发展战略和策略,输入和输出的信息也随之发展变化。
第四,协作性。供应链成员所具有的竞争合作关系,是管理活动的必要保证。各成员和成员群相互共享资源,实现资源之间的互补,从而获得较为稳定而有利的各自生存环境,促进供应链整体的价值实现。
3 网络环境下图书馆供应链管理的基本策略
3.1 建设互动共享的管理文化
良好的组织文化是决定供应链成功运作与否的关键因素,图书馆可通过以下措施营造互动共享的文化环境:第一,客户关系管理。对用户需求作系统分析,为用户提供个性化信息服务和差异化信息服务;重视同合作伙伴的关系管理,提高图书馆在他们中的地位和形象。第二,利益管理。图书馆应向供应链中的每一个成员提出一种共同的要求,并说明为什么对整个供应链来说他们是必要的、有价值的贡献者,同时确立合理的收益分配标准。第三,信息流和知识管理。在图书馆供应链的成员之间搭建各种互动交流平台,营造互动的文化氛围,通过对信息和知识的分享与利用,提高整个供应链的知识创造力。
3.2 重组图书馆的业务流程
业务流程重组对图书馆供应链管理的意义在于提高管理绩效、推动信息流与物质流的结合、利于现代化信息技术的应用、提升图书馆对环境变化的快速反应能力,还有利于对工作队伍素质的培塑。第一,供应链系统重组。图书馆要根据供应链体系运营中存在的问题从战略角度来评估合作伙伴:制定合作伙伴的评价标准,评估并再选择合作伙伴。第二,业务流程重组。图书馆供应链成员需要根据自身的问题对业务流程提出期望,实际上是对流程进行梳理的过程。供应链系统重整和业务流程重组不能截然分开,前者是基础,后者是手段,并为前者服务。
3.3 建立图书馆供应链信息管理平台
供应链管理的诞生和发展依赖于信息技术。在供应链中图书馆应用的主要信息技术有电子数据交换技术(E-DI)、条形码技术、通信技术、电子商务技术、销售时点信息系统(POS)、电子自动定货系统(EOS)和Internet/Intranet等。另外图书馆要成功地实施供应链管理,必须将图书馆内部以及外部供应链成员之间的各种业务看作是一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系,运用信息技术建立分布的、透明的信息集成系统,包括内部信息管理系统、对外信息交流系统与供应链决策支持系统等[6]。
3.4 构建合理的图书馆人力资源体系
人力资源管理是供应链管理的核心内容之一,人力资源管理将人作为一种资源进行开发、管理,最大限度地发挥其潜能。图书馆供应链管理的各个环节都离不开高层次的人才,网络环境下要求图书馆员既是知识中介和信息提供者,同时也是知识创新者,是知识型馆员,具备较高的专业素质,特别是具有敏锐的信息洞察力。所以,图书馆人力资源体系建设要以人为中心,培养的图书馆人才在具有广博的现代科学技术和网络技术的基础上,还必须掌握最新的知识技术,熟练应用知识搜集、存储、处理和传播技术,进行知识处理、开发、检索、维护和服务,并能自觉遵守知识伦理与道德准则。
3.5 完善图书馆供应链管理绩效评价
图书馆工作的目的是满足用户的信息需求,此目标的实现与否,是衡量图书馆知识供应链管理的基本评价准则,用于考察图书馆及其供应链成员是否以“最大程度地满足用户信息需求”为己任,是否树立了“以用户为中心”的服务理念,并围绕用户需求不断创新,改善服务模式、效果和政策。目前对图书馆供应链管理绩效进行评价的研究是一个薄弱环节,无论是理论,还是实践应用都很不够。
4 结束语
随着网络通讯技术的迅猛发展,在互联网的支持下,图书馆引入供应链管理理念是一种必然的发展趋势。但从目前图书馆供应链管理的现状看,都还很不成熟,有许多亟待解决的问题。因此我们应先立足网络时代发展的要求,积极探索供应链管理的理论与方法,从图书馆的实际情况出发,学习借鉴企业界供应链管理的成功经验,与市场机制相结合,并在实践中不断总结和完善,建立一套适合图书馆自身特点的行之有效的供应链管理机制。
参考文献
[1]沈嵘.图书馆供应链管理模式的实施分析[J].图书馆学研究,2006(9):39-41.
[2](美)兰利,等.供应链管理:物流视角[M].宋华,等译.北京:电子工业出版社,2010:6.
[3]李书林.网络环境下图书馆信息服务中的供应链管理研究[J].情报,2007(8):140.
[4]樊予英.基于供应链管理理念的图书馆管理创新[J].华中农业大学学报,2009(4):134.
[5]冯晓红.试论图书馆的供应链管理[J].现代情报,2009(1):131-133.