供应商管理库存策略（共12篇）
供应商管理库存策略 篇1
供应链管理SCM(Supply Chain Management)就是对于供应链整个作业流程的优化,以实现供应链有效性的管理。我国科学技术和经济的迅速发展,SCM思想得到进一步的发展,越来越多的企业开始重视SCM思想。而在SCM下,传统的库存管理因为仍是各自为政,流通环节中的每一部门都是各自管理自己的库存,零售商、供应商、批发商都有自己的库存,不仅占用了大量的成本,流通环节中各部分不能很好的衔接,又由于各个库存的控制策略不同,因此不可避免的产生需求放大的现象,即“牛鞭效应”现象。在SCM下,各个环节都是同步进行的,传统的库存控制不能满足这种要求。因此,供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)成为SCM下企业最重要的管理工具,越来越多的企业把VMI策略作为减少库存成本、提高企业绩效管理的有力工具。
一、VMI库存控制概述
(一)VMI库存控制概念
VMI(Vendor Managed Inventory)即供应商管理库存,是指以供需双方都获得最低成本为目的,在共同地协议下由供应商运用系统的,集成的管理思想来进行管理库存,使库存管理得到持续改进的合作性策略。APICS(美国生产与库存管理协会)对VMI的定义是“一种优化供应链绩效的方式”,在此方式下供应商可以获得客户的库存数据,负责根据客户需求维护库存水平。VMI是一种战略合作伙伴之间的合作性策略,是下游组织对上游组织的库存策略进行管理。
(二)VMI库存控制思想
VMI的主要思想是在用户的允许下由供应商设立库存,由供应商依据用户实际销售及安全库存的要求,并利用电子数据交换和电子商务技术,获取用户库存与销售数据,经过统计并预测出用户实际销售的需求。VMI的整个运作系统由供应商负责处理,这种思想打破了传统的各自为政的库存控制技术,体现了供应链的集成化、系统化的思想。VMI系统大大改善了整个运行流程,加强了供应商与用户的紧密合作,大幅改进了供应商对市场的响应时间,能较早把握市场的需求信息,从而减少了不必要的库存成本,同时可提早引进与生产市场需求的商品,降低缺货率,又降低了整个供应链的库存。企业要获取VMI的运行效果,需要共同制定VMI运行计划,步骤如下:(1)达成合作协议和确定目标。实施VMI策略时,企业之间的相互信任和信息透明是很重要的,供应商和用户之间都要建立较好的合作精神,才能够建立战略合作伙伴关系;目标的确定关系到企业VMI实施的效果,大多数把节约成本作为开展的目标。(2)建立物流信息数据管理系统。建立一个完善的网络化的物流信息数据管理系统,是供应商获得用户有关信息的必要条件。通过所建立的顾客需求信息的数据库,供应商能够及时掌握市场需求变化的有关情况,以作为库存决策的依据。(3)建立完善的物流配送系统。在VMI的实施过程中,通常是由供应商负责运输货物,完善的配送系统能保证货物送达及时,以提高效率,最大限度减少损失。(4)建立供应商与用户的合作框架协议。在此协议中,供应商和用户共同协商,选择了正确的运行模式、明确了VMI建设费用的分摊,并确定订单处理的业务流程以及控制库存的有关参数,如最低订货点、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)。(5)变革组织机构和业务流程。这一点很重要,如果VMI建立起来,供应商就要建立新的职能部门去负责控制零售商库存,而零售商的订货部门不再承担产品的订货任务,只需负责把得到的市场需求信息传递给供应商。如果在流程上仅仅是把某些环节计算机化,而并没有根本改变业务流程,VMI将很难实现。只有充分利用IT技术,在物流中不合理环节进行调整、重组业务流程,改变供需双方的组织与运行模式,VMI才能得以实现。
(三)VMI库存控制策略的重要性和必要性
现代供应链管理理论对企业库存的认识是双重的。一方面认为库存不仅增加企业的仓储,而且占用了大量的流动资金,应当最大限度降低库存;另一方面,企业为了保证生产经营所需物质,势必保持一定数量的库存储备,而传统的库存管理思想明显无法满足这一要求。因为在传统的供应链上,供需双方各自管理自己的库存,缺乏信息沟通,进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后,往往使得库存需求信息沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大,从而大大增加了供应链的整体库存,在很大程度上削弱了供应链的整体竞争力。而供应链管理的目标就是用最小的成本实现最大的客户价值,这要求供应链上各环节的活动应同步进行,库存管理职能也应当进行必要的整合。因此,VMI作为一种库存控制策略,在需求变化加快的市场下越来越受到企业的重视,被作为一种重要策略。其应用实现了供需双方之间信息的交换、共享,减少了库存,降低了缺货率,更好地完善和提高了客户满意度。
二、供应链物流中牛鞭效应形成机理及抑制策略
(一)牛鞭效应形成原因分析
牛鞭效应(Bullwhip Effect)是20世纪60年代由福雷斯特教授提出,又称其为“福雷斯特飞轮效应”,也称其需求放大效应,是指最终市场需求信息在供应链中从下游企业向上游企业的传递过程中,需求信息被逐级不断放大的现象。假设供应链的各节点企业信息是相对分散的,只根据相邻企业的需求信息进行生产或供应决策,当消费需求波动处于上升阶段时,上一级企业发现需求的平均值和波动方差值均增大了,面对期望有更大幅度的消费增长,就采用过量订货方式,以自我保护,这样订单沿着供应链逐级向上传递,每一个节点企业根据下游企业的需求量的较大增长幅度,都觉得自身也需增加安全库存,以应对可能更大增幅的订单,同时考虑到交货的不可靠性和运输等其他不确定因素,因此给供应链上游企业发出更大增幅的订单,当这些信息传递给最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,特别是当订货提前期较长时,这种信息扭曲将变得更为严重,需求变异系数比终端的需求变异系数大得多见图(1),这样就造成库存过大,增加了供应链的库存成本。有关数据表明,由于牛鞭效应造成的无效的生产运作将使企业多支付12.5%到25%费用。显然,牛鞭效应对供应链产生了消极的影响。导致牛鞭效应的主要原因有以下方面:(1)需求预测方法。在传统的库存管理控制中,供应链上的每一级各自独立管理库存,通常运用最大最小库存法,当某物品的实际库存量低于最小库存,即发出订货,将库存补充至最大库存。而其中预测方法中的需求期望值和需求标准差均是估计值,它们的精确性取决于企业对预测方法的正确运用,由此,下游企业的需求预测方法决定了库存订货点的数量和时点,并影响到向上游企业发出的订货量。(2)交货周期。在传统库存控制模式下,若交货周期延长,则需求的变动随交货周期增长而增大,交货周期越长,需求变动引起的订货量就越大。交货周期的延长一方面是由于产品生产和销售地距离较远,增加了期间运输时间;另一方面由于在生产、供应、运输、装卸等各个环节存在着诸多不确定因素,且企业间缺乏必要的信息交流,于是企业希望对交货时期预留了一个“安全期”,因此造成交货周期的拉长。而企业在整个供应链中对于需求波动的应变能力较弱,且交货周期的延长,使得他们面对市场需求变化的风险加大,增加了整个系统的不确定性,这也就加重了牛鞭效应。(3)批量订货。传统的库存管理通常采用经济订货批量,这样既能减少订货次数和订货成本,又可获得批量运输的费用折扣,若下游企业采用批量订货,上游企业实际面对的是间歇型的批量订货,即多个零售商向其发出订单的时间是随机的,时而一个大数量订货,时而订货为零。因而,上游企业得到的是扭曲和振荡波动的批量需求。(4)价格波动。商品供应价格总是存在周期性波动,价格较低时,零售商通常会通过对库存、订货与购买成本的分析,大量购入和囤积商品,以增加库存量,使订货量远远大于实际需求量;当价格回升时,零售商将减少价格较高时段的订货次数,直到它的库存水平低至最低点时(最小库存水平),才会订少量的货,使它的库存水平维持在一个较低的水平。这造成订货数量的周期性振荡,也导致需求的剧烈振荡,加大了供应链系统的不确定性,导致牛鞭效应也是必然的。除此之外,经济波动、短期博弈、库存责任失衡和应付环境变异等也是牛鞭效应产生的原因。
(二)牛鞭效应消除的途径
(1)建立共享的、集中化的信息系统。通过集中信息处理,供应链上每一级企业共享信息,共同拥有生产、销售、需求等信息,这样就有力地减少了由于信息不对称或不完全带来地风险。在VMI策略中,供应商通过共享信息数据库中获得下游企业以前的销售情况,以此作为向他们配货的依据,而不是根据他们的订货数量,这样就有效防止了下游企业夸大订货量;通过共享信息系统中的信息了解当前的生产能力、库存水平等方面情况,信息透明度高,缓解了企业的恐慌心理,减少了博弈行为,也就有效防止了牛鞭效应的产生。(2)采用EDI技术。采用EDI技术,把用户信息统一通过EDI系统处理后最终集成到供应商处,使在VMI运行过程中,能更准确、及时地掌握消费者地需求变化情况,从而作出快速的库存和补货决策,避免了需求数据在传递过程中因预测、统计不一致而出现逐级放大的现象。(3)建立企业战略联盟。在VMI运行的基础上,企业战略联盟的建立,不仅有助于从组织上促进企业间的信息共享,而且能从大系统角度,开展信息、库存管理等问题。企业间在VMI基础上进行合作,彼此更加了解对方,也愿意共同解决问题,这就有利于从根本上改进供应链的整体效率,提高了整个供应链上的企业的竞争力,同时更准确地掌握销售资料和库存以作为对市场需求预测地解决方法,从而大大降低牛鞭效应发生的可能性。本田美国公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的实例。双方通过VMI合作,建立了紧密的合作关系,Donnelly公司也掌握了本田美国公司的库存量和销售情况,对市场需求有了准确的预测,大大减少了库存,库存平均周转周期不到3小时,从而大大减少了牛鞭效应的发生。
三、VMI策略分析及模型应用
(一)VMI策略逻辑结构
实施VMI策略后,库存由原来供应商和零售商各自管理变为由供应商管理库存,供应商和零售商共享市场需求信息,供应商根据零售商库存水平情况及时进行补货,VMI策略逻辑结构见图(2)。
注:库存水平I1=E(Itr)+E(Itm),I2=E(Itv);机会成本g1=E(g(Str))+E(g(Stm)),g2=E(g(Stv));利润w1=E(w(Str))+E(w(Stm)),w2=E(w(Stv))。
(二)VMI策略模型设定
(1)建模描述。在分析中假定实施VMI策略前后都是在信息共享的前提下,且零售商和供应商均采取再定货点策略对货物进货进行决策。即在每个期间末,当本期的需求已经结束,下一期需求的货物已接收并到达时,包括考虑到了机会成本(包括库存成本和缺货损失),采用再定货点策略来决定存货水平及相应的订货量。本文主要从信息共享但未实施VMI策略和信息共享且实施VMI策略两种情况来分析计算零售商和供应商的库存水平、成本和利润均值。(2)参数说明。Stm:供应商在第t期间的再定货点;Str:零售商在第t期间的再定货点;Stv:供应商在第t期间的再定货点(VMI);Itr:零售商第t期间的库存水平;Itm:供应商第t期间的库存水平;Itv:供应商第t期间的库存水平(VMI);g(Str):零售商第t期间的机会成本;g(Stm):供应商第t期间的机会成本;g(Stv):供应商第t期间的机会成本(VMI);w(Stv):零售商第t期间的利润;w(Stm):供应商第t期间的利润;w(Stv):供应商第t期间的利润(VMI);bm:供应商所进单位产品的销售利润pm:供应商单位产品的缺货损失;pr:零售商单位产品的缺货损失;pv:供应商单位产品的缺货损失(VMI);hr:零售商单位产品的存储费用;hm:供应商单位产品的存储费用;hv:供应商单位产品的存储费用(VMI)。
(三)数学建模
本文构建以下模型:
(1)信息共享、未实施VMI策略。首先需要计算未实施VMI策略时,零售商的库存水平、成本与均值。先假设零售商所面临的市场需求为Dt,并且有:
式中d为常数;ρ、q为相关系数,设-1≤ρ≤1,-1≤q≤1;εt表示需求估计值的误差,为一个随机变量,服从均值为0,方差为σ2的正态分布,Xt表示在第t-1期间促销打折等活动所带来的需求量的变化。
式中Itr是根据零售商的最优订货水平Str引发的库存量的平均值,为在t+1期间到t+lr+1期间的市场需求量,lr为零售商发出订单到接收到货物的提前期,在此认为该值为一个常量。需求量表达式为:
根据以上公式可得出供应链的库存水平、成本与利润均值。库存水平:E(Itr)+E(Itm)
机会成本:E(g(str))+E(g(stm));利润:E(w(str))+E(w(stm))
(2)信息共享、实施VMI策略。当实施VMI策略时,供应商应当从供应链整体的角度出发来制定订货策略。因此,此时不是零售商和供应商分别制定再定货点策略,而是供应商负责为供需双方制定计划。此时的市场需求期间应为t+lm+lr+1,lm为供应商订货提前期,认为这是一个常量。在制定最优订货水平时,需计算出市场需求量,即顾客在第t+1至第t+lm+lr+1期间的需求量。根据3式可得:
注:I1为未实施VMI策略的库存水平I2为实施VMI策略的库存水平
注:g1为未实施VMI策略的机会成本g2为实施VMI策略的机会成本
注:w1为未实施VMI策略的利润w2为实施VMI策略的利润
假设如果一件产品未按时销售,其存储费用hv=hr;则单位产品的缺货损失pv=pr+bm,可得供应链的库存水平均值:
(四)基于模型案例分析
通过案例对实施VMI策略前后供应链的库存水平、机会成本和利润进行分析比较。假设供应链上有一个供应商和一个零售商,供应商对零售商供应某种货物。零售商对市场进行分析调查得知市场上对该货物的需求遵循(3-1)式所示的分布,其中d=50,Dt=90,Xt=25,εt=10,ρ=0.4,q=0.3,ex=20,σx=20,lm=4,lr=6,供应商单位产品的短缺损失pm=20,供应商单位产品的存储费用hm=5,供应商所进单位产品的销售利润bm=40,零售商单位产品的短缺损失pr=50,零售商单位产品的存储费用hr=10,对σ赋予不同的数值,得到表(1)的计算结果。计算过程:先计算当σ=2时,I1、g1、w1的数值。运用Excel中的标准正态分布函数的反函数(NORMSINV函数)求得kr=0.967422,km=0.841621。将算例中的已知量及kr、km分别代入上述(3-7)、(3-10)中,两式结果相加得出I1;再运用标准正态分布函数(NORMDIST函数)及概率分布密度函数(NORMSINV函数)求出(3-8)、(3-11)中Fs(kr)、Fs(km)、fs(kr)、fs(km)的数值,两式结果相加即为g1;求w1时,先将算例中已知量代入(3-4)求得et,再代入到(3-9)、(3-12)中,求得w1=37812。同理可求得σ不同时及I2、g2、w2的数值。
根据上表数据曲线图,见图(3)。从图(3)可见,在变量不定的情况下,实施VMI策略的库存水平总是低于未实施VMI策略下的库存水平。由于实施VMI策略时,相当于将零售商与供应商处的安全库存全部放置于零售商处,通过运用上述计算公式计算时,未实施VMI策略前,I1的计算考虑了两次需求的均值,而实施VMI策略后对I2的计算只考虑了一次需求均值,因此I2>I1。从图(4)机会成本均值的结果可以看到,实施VMI策略后的成本均值比之前增加了,造成这种情况的原因是,实施VMI策略后,对于供应链整体来讲,所考虑的单位产品缺货损失均比实施VMI策略前的情形下变大了,也就是说,供应链对市场的产品供应数量和服务量增加了。图(5)中由于实施VMI策略后供应链上整体产品供应数量和客户服务量的增加,从而导致供应链订货量的增加,以及相应利润的增加。由于此分析是在都实现信息共享的前提下进行的,且供应链上的结构简单,只有一家供应商和一家零售商,所以牛鞭效应的影响在这两种情况中相差不大,但足以说明实施VMI策略后牛鞭效应的影响得到有效的抑制。
四、VMI模式缺陷及应对策略
(一)VMI模式缺陷
(1)供应商付出多,而经销商与零售商获益多。这在之前的数据分析中显而易见,实施了VMI策略后,供应链整体库存水平降低了,而供应商的库存成本提高。在此情况下,理性的供应商一般不愿承担额外的库存费用而去实施VMI策略。(2)VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。建立密切的合作关系,就要互相了解,互相信任。而实际情况中,双方往往彼此没有深刻了解、缺乏诚信,这样就不能充分交换信息数据,以致于每天都需各方制作物料使用状况日报表,以使相关信息达到平衡,其运作成本增高,同时信息有一定的滞后性。(3)技术成本较高。供应链上各级企业在技术、管理能力上总会存在差距供应商在技术、管理上如果都不及下一级企业,而该企业拥有实力较强的物流部的情况,下一级企业还得反过来协助该供应商建立一套相关系统来满足自身的要求。这样就使得该企业在技术、管理方面的成本增加,同时工作接口过多,从而提高了工作受到影响的潜在性。(4)实施VMI策略必须要有大规模的数据测试及EDI技术维护。EDI是VMI不可缺少的,但它在发送数据时也会发生错误。在使用EDI时应进行广泛的检验,以验证被发送信息的正确性。因此,还必须花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性。(5)不能适应特殊状况。零售商进行任促销活动都需要提前与供应商进行沟通,否则极易出现货品短缺。(6)突发事件对抗性差。由于在VMI模式下的库存水平低,极易遭受非预见性的风险损失,如地震、火灾、盗窃等灾害造成的货品短缺。
(二)VMI模式应对策略
(1)充分利用企业资源。企业的主要资源包括资金、技术、人力、设备、销售网络及配套设施等因素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”。我国国内大多企业都存在缺乏资源现象。在VMI策略运行的环境下,要加强各企业在供应链上的紧密合作。这样,企业间就能相互学习,取长补短。同时,充分有效利用对方优势资源,来提高自身的管理、服务质量,使企业的物流服务更专业化,提供更多的增值服务,从而可以帮助企业降低运营成本,提高企业运作的灵活性。(2)规避风险。一是技术风险,企业内部物流技术薄弱,信息传递不及时、准确,可能导致企业产品信息很难跟上客户需求信息的变化,由此造成企业产品的竞争力受挫。这就要及时补上短缺资金,重视资金在技术投入上的作用。二是投资风险,物流设施、设备、运作、管理需投入大量资金,没有很好的规划,盲目扩大规模造成大量设施、设备闲置,浪费资金。要使每一个资源都充分利用起来,最大限度减小浪费。三是存货的风险,由于一些非预见性的灾害发生,要提高存货的安全性,就要随时作好突发情况发生的准备,建立、完善一套完整的保护方案。(3)激励机制。供应商承担的库存费用比实施VMI策略前提高了,供应商不愿参与博弈。为激励供应商采用VMI,零售商可以通过提高单位产品的采购价格来补偿供应商,以致于供应商实施VMI策略后在利益上不会遭受损失。
五、结论
本文通过对供应链管理下的VMI库存控制策略进行研究,阐述了牛鞭效应的产生原因并针对具体出现的问题提出在VMI策略中抑制牛鞭效应的有效控制方法。文中重点通过对VMI策略实施前后库存水平、成本、利润公式的推导,运用算例进行比较分析,并利用算例计算的数值模拟出库存水平、成本、利润均值得平滑数据点图。从图中可以看出实施VMI前后库存水平、成本、利润的显著变化,库存水平降低了,虽然供应商负担更多的成本,但相对整体供应链的利润随之有显著增长。通过利用数据分析及图表描述,可以确定实施VMI策略后牛鞭效应得到了有效的抑制。
摘要：随着现代物流的快速发展,如何有效地实施VMI策略已成为企业关注的焦点。本文在VMI基本思想基础上,对信息共享情况下VMI策略实施与否的相关库存控制指标进行了建模及动态分析。验证了VMI策略有效抑制牛鞭效应有显著效果,同时对VMI策略存在的问题提出了相应解决对策。
关键词：VMI策略,供应链管理,牛鞭效应
供应商管理库存策略 篇2
关键词：供应链库存管理;VMI;JMI
0 引言
供应商管理库存的应用研究 篇3
关键词： VMI 库存控制 牛鞭效应
随着库存管理不断的发展，近年来将库存管理与其他学科相结合而派生出了一些交叉分支，如库存与市场营销的结合，库存与采购的结合，库存与收益管理的结合，库存与应急管理的结合等等，这些分支不仅丰富了库存管理的内容，也大大地优化了目前的库存管理，而其中JIT是库存管理的发展趋势，所谓的JIT就是在所需要的时间，按照所需要的量，生产所需要的产品。一个新的概念“零库存”随之诞生，零库存是个概念上的含义，并不是没有库存，而是只维持连续生产所需的库存，JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的，目前也很少有企业能做到真正的零库存。
一、供应商管理库存的背景
随着社会经济的发展，市场由原来的卖方市场向买方市场转变，以生产为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客为中心的供应链管理。市场竞争也开始由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，而库存管理在供应链管理中起着举足轻重的作用，供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务的要求下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。
然而目前库存管理却存在着一些问题：
1.产品系列化和多样化导致库存水平的上升；存货形式的多样化加大了库存管理的难度；库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性等。
2.由于流通中库存各自为政，导致信息反馈闭塞以及扭曲，这样就导致了信息从最终客户端到达最终供应商那里，在流通过程中被逐级的放大扭曲，与最真实的的信息有了很大的偏差，即所谓的牛鞭效应，导致供应商的生产、供应、库存管理和市场营销等方面增加风险以及混乱。
因此，各自为政的库存管理已经不能适应现代供应链集成化管理思想，在市场变化的要求下，出现了一种新的库存管理方法——供应商管理库存。
二、供应商管理库存的特点
（1）信息互通，流通效率高。这样就能避免信息在下次传达到上级那里被放大或扭曲，能高很好的保持高效率的掌握市场信息变化，从而降低供应风险。
（2）降低成本，实现双赢。在供应管理库存下，销售方可以减少库存管理的费用，而供应商能从库存管理中了解销售商的供应需求和市场需求变化，从而做出相对的生产计划和对策，减少生产、供应、库存管理的费用以及风险。
三、供应商管理库存
供应商管理库存（简称VMI），是指供应商在销售方的允许下，管理销售方的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这样水平的策略。在采用VMI情况下，虽然销售方的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在仓储的空间安排等管理决策方面仍然由销售方主导。VMI是建立在销售方和供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为销售方提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢；具体来说，VMI是一种以销售方和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略H1。VMI的理念与RMI（零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。VMI特点主要表现在两方面：一是信息共享，销售方帮助供应商更有效地做出计划，供应商从销售方处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；二是供应商完全管理和拥有库存，直到销售方将其售出为止，但是销售对方对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
四、小结
在实际应用中， VMI模式并没有像字面上所显示的那么简单。由于目前VMI在中国的运用尚处于摸着石头过河的阶段，实施VMI的企业不多，而真正成功的案例少之又少。VMI要想在中国被真正意义上的认可和接受，尚缺乏一些国内企业的成功案例的支持。实践是检验真理的唯一标准，任何先进的理论都必须通过实践得以践行。尽管VMI的优势在国外的零售业得到广泛的认可，但是，在中国现有的经济环境背景下，VMI是否适用？对谁适用？仍然需要广大制造业企业联手业内的专家和學者进一步的探讨和研究，并在具体的实践中得到认证和推广。简言之，VMI在中国的发展不能完全照搬国外成功企业的运作模式，而是将VMI的理论和中国的经济环境相结合，走出一条具有中国特色的VMI之路。
参考文献：
[1]赵晓波，黄四民.库存管理[M].北京：清华大学出版社.2008：23—32.
[2]王妮.JIT管理方式在我国应用的研究[J].沈阳：东北大学出版社.2010：13—15.
供应链管理下的零库存实施策略 篇4
仓储库存是物流系统的重要节点, 衔接着生产、运输、销售、需求等物流活动。高效合理的库存管理关系到企业供应链系统的运作效率、成本、质量、利益及客户满意。
1.1 供应链管理下零库存内涵
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均处于周转的状态。零库存并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现各节点企业库存量的最优化。“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代, 日本本田汽车公司实施全新的生产模式-JIT生产制, 具体的管理手段包括看板管理、单元化生产等技术, 最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压, 生产效率得到大大提高。此后, 在其它国家, “零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物料配送、产品销售等领域, 成为企业降低库存成本的最佳策略[1]。
1.2“零库存”管理是供应链管理的发展趋势
(1) 随着生产力的发展, 市场上所需的物资大都已由卖方市场转向买方市场。产能过剩消费不足而带来的高库存开始成为企业管理的万恶之源。而实施零库存管理, 可以解决仓库建设, 在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用, 人员配备, 库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质、贬值等问题, 提高库存管理效益[2]。因此很多企业往往认为, 如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存, 企业管理中的大部分问题得到暴露就会随之解决。零库存便成了企业管理中一个不懈追求的目标。
(2) 随着社会迅速的发展, 市场竞争的加剧, 顾客的需求向着个性化、定制化、多品种, 小批量, 短周期的方向发展, 对于企业的快速响应需求的能力提出了更高的要求。如果再秉持传统的库存管理观念, 大批量少批次采购, 大批量生产, 大批量销售, 容易造成各个环节的库存过高, 拖累企业的经营, 也会带来产品巨额贬值的市场风险。近几年国内李宁、安踏、特步、361度、匹克、中国动向六大运动品牌2012年因高库存关店潮轮番上演之后, 即使经过了2013年一年的消化, 6家公司的库存仍未能消化完毕[3]。钢铁、房地产业等行业同样存在去库存化问题, 库存积压严重不仅占压企业大量的资金, 造成企业整个系统效率的低下与迟缓, 还有可能让企业资金链断裂影响到企业的生存。
(3) 现今企业之间的竞争已变为供应链之间的竞争, 零库存管理也从传统的企业内部突破放眼到企业所处的供应链进行管理, 从而实现供应链利益的最大化及供应链成员利益的最大化。买方市场上的求异、求快、求新、求好的需求, 使得企业必须重新审视自己所面临的竞争环境, 迅速整合自己所需资源, 构建精益敏捷的供应链, 才能低成本、高质量地快速响应市场需求。
2 供应链管理下库存存在的原因分析
库存是上下游成员在数量、时间、空间、品种矛盾的调节器。库存的实质是为了平衡供应链上下游供需方 (广义上指供应链条上物资、服务、产品的供需方) 在数量、时间、空间上的矛盾, 而这些矛盾差距往往是由供应链节点成员内部、成员间关系的不确定性及外部环境的不确定性造成的。
库存管理目标是在保障需求的同时最小化库存成本。从供应链角度来看, 由于无法准确预测不确定性因素的大小和影响程度, 只能通过建立库存来应付不确定性来以满足需求。因此库存的存在很大程度上是为了应付供应链内外的不确定性因素带来的风险。风险越大, 所建立的经营库存与安全库存也越高。如果能有效地降低或消除不确定因素就可以有效地减少库存。
2.1 忽视供应链内外影响库存的不确定因素
(1) 供应链各个节点内部存在的不确定性。如供货商供货的不确定性, 企业生产过程的不确定性, 客户需求的不确定性, 物流仓储配送的不确定性。这些不确定性往往是由各个节点成员自身内部的经营管理能力所决定的。
(2) 供应链各个节点之间合作衔接的不确定性。各个节点成员之间的目标不稳定性、关系不确定性、节点成员信息与其他资源孤立封闭, 无法开展高效低成本的供应链业务合作。合作衔接后的不确定性也会造成节点之间交易成本的上升、效率的下降, 并导致库存上升。合作衔接不确定性是由供应链上下游成员目标、价值观及能力决定。
(3) 外部环境的不确定性。外部环境包括市场环境、经济环境、地理交通环境、法律政策环境的规范性与相对稳定性。比如对于物流库存节点的规划是否科学及相对稳定;硬件平台及软件平台是否健全;一国的经济与政治是否稳定等, 外部环境的不确定同样会传递到企业的经营, 为了减轻或消除不确定性因素带来的风险, 库存往往就成为抵抗风险的平衡器。
2.2 传统库存控制策略存在的问题
库存管理问题除了对不确定性因素没有充分的预估外, 还存在传统库存控制策略存在问题。
(1) 传统库存控制策略简单封闭。传统的库存控制策略以单纯降低库存成本为主要目标;库存控制策略多数是面向单一企业的, 其库存控制没有体现供应链管理的思想, 主要是库存使用者管理库存;采用的信息基本上来自企业内部;传统的库存控制是为了满足生产需求, 与市场需求相脱离。库存控制是封闭于企业内部的, 未能考虑供应链及外部环境不确定性因素, 库存管理与外部环境相脱离, 导致库存与外部的需求无法很好的匹配, 容易造成库存过高或不足现象。
(2) 库存控制缺乏合作与协调, 没有体现供应链管理的思想。供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体, 由于企业之间缺乏合作与协调, 信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难, 导致企业不得不维持较高的安全库存。这也是上述供应链不确定性因素发生的根源。
3 供应链环境下零库存的实施基于的理论依据
按照系统原理, 库存管理与其他业务活动 (包括研发、采购、生产、销售、财务、信息管理等) 是互相影响互相制约的, 并构成有机的物流系统及供应链系统。零库存的实施必须遵循一定的基本原则或理论依据, 才能使零库存的实施得以保障支持, 并有利于物流系统及供应链系统目标的实现。
3.1 效益背反原理
物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理。企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统往往存在效益背反也就是此升彼降现象。库存管理要以企业整个系统目标作为出发点实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的战略目标, 需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标, 需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题, 避免出现木桶现象。而在供应链管理环境下, 企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要从供应链系统视角上去优化库存, 要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作及快速响应, 因此要兼顾到整个供应链的目标, 只有如此, 企业的供应链才能不致断链, 企业之间的合作与正常经营才能持续, 零库存实施才有可能。
3.2 约束瓶颈理论
约束瓶颈理论说明局部改善不等于整体改善, 所有的局部优化必须有益于系统整体业绩。库存只是企业系统的一部分, 库存的最优化不等于企业系统的最优化。实现企业系统的最优化才是企业的目标。库存的最优化也有赖于其他环节的相辅相成。要最优化企业系统, 提高系统效率、持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节, 进而挖掘瓶颈潜能。实施库存的最优化管理, 不能光把目光放在库存上面, 而应该不断地寻找与打破系统中的动态变化着的瓶颈因素 (包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统) , 让库存与其他作业系统动态同步优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业系统瓶颈的约束控制, 库存最优化才能实现, 企业整个系统功能才能提升, 供应链竞争力才能不断提高, 企业的产销率才能提升。
4 供应链管理下的零库存实施策略
供应链管理下的零库存实施策略的思路是降低或消除供应链的不确定因素, 这是降低库存的必由之路。降低或消除不确定性, 就会减轻或消除供需在数量、时间、空间、品种、质量上的矛盾或差距, 进而降低库存, 实现零库存。
4.1 优化物流与供应链网络及组织结构设计
供应链网络及组织结构的设计与选择, 决定了供应链在成本、效率、服务方面的竞争能力[4]。要从时间与空间上换取库存, 提高响应速度, 降低物流成本, 首先需要从供应链网络及组织结构加以设计。综合考虑外部环境的物流基础设施硬件与软件平台, 对供应链的节点设施及路线进行科学的规划与设计, 并且优化供应链组织结构, 简化供应链节点成员间的业务流程, 有利于实现成员之间业务之间的无缝快速连接, 缩短业务之间的时间间隔与空间间隔, 提高响应速度, 降低库存。上下游成员供需时间间隔涉及的业务流程包括订单处理、采购、生产、运输、仓储、销售等, 加快各个业务环节内部及之间的效率, 加快物资的周转, 提高供应链的响应速度, 贴近终端客户需求, 既可以减轻牛鞭效应———需求放大现象, 又用速度换取库存, 从而更好地实现库存管理的目标。其次, 通过优化供应链设施网络布局及组织结构, 通过生产地点, 或物流节点, 物流线路的调整优化, 实现JIT物流服务。可缩短上下游成员供需空间间隔, 同样可以提高响应速度。比如惠普打印机供应链产地本土化改为销地本土化;戴尔的供应商仓库, 物流服务商就近喂哺戴尔组装厂的生产线, 实现与业务合作方的零距离、零库存, 零配送。
4.2 建立互利合作的战略联盟关系
成员之间基于目标、价值观、利益分配的认同一致性建立互利合作的长期、广泛而深度的战略联盟关系, 有利于降低成员之间衔接关系的不确性, 有利于成员间在业务上的协同合作, 有利于供应链交易成本管理成本的降低, 实现供应链速度、成本、效益目标的最大化。
供应链库存管理的背后实则是利益分配。由供应链核心或主导企业向上或下游企业进行的供应商管理VMI、联合管理JMI或外包第三方物流企业, 库存转移、联合管理或外包有利于实现库存的集中管理, 利于整合优化库存及物流其他活动。不管采用哪种方式管理库存, 如以牺牲其他成员的利益来获得自身的库存最优化, 其他成员合作的积极性与配合度就会下降, 缺乏互赢的合作是不长久不确定的。因此供应链成员的利益协同化是保证供应链长期合作关系的基础。核心企业要想与上下游成员建立良好的战略合作伙伴关系, 构建快速低成本高质量的库存配送体系, 就应该要照顾供应商的利益, 支持激励上下游成员的发展, 实现互赢目标。比如戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系, 就在多方面照顾供应商的利益, 支持供应商的发展。首先, 在利润上, 戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本 (包括运输、仓储、包装等费用) 外, 还要让其享受供货总额3%~5%的利润, 这样供应商才能有发展机会。其次, 在业务运作上, 还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作, 即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误, 制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂, 以尽可能减轻供应商的压力, 保证其利益。再次, 戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性, 变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与, 从而充分发挥整个供应链的能量。比如, 让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一, 这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。
此外, 充分必要的信息交流, 帮助成员方降低成本、改进质量、加快产品开发进度等支持手段使得供需多方的关系链更为稳定, 基于利益协同化的供应链才能走得更远更强。
4.3 构建供应链信息同步共享机制
供应链的信息同步共享机制有利于上下游无缝的业务合作及同步作业, 缩短各环节时间并且有利于消除牛鞭效应, 有效地降低各种不确定性因素, 以信息代替库存, 实现库存的最优化。
构建供应链信息同步共享机制需要供应链上各个环节必须打破企业边界, 实现跨企业间的协作, 通过各种信息技术、供应链信息平台共享库存及销售信息, 实现高效的采购、生产, 高效的分销和配送。上下游成员信息共享与沟通, 有利于及时充分准确了解下游需求, 减轻或避免牛鞭效应现象的发生;有利于JIT管理方式在供应链上的实施, 也有利于成员间实现业务协同同步并行工程, 减少时间上的浪费。用信息来换取库存, 用时间换取库存, 又能增强供应链的快速响应客户需求的能力。如果能够实时同步地掌握客户需求变化的信息, 做到在客户需要时再组织生产, 那就不需要持有库存即以信息代替了库存, 实现库存的“虚拟化”。
4.4 加强供应商的选择与合作管理
供应链良好的合作基于对供应商的选择与管理。零库存需要上游供应商的从产品数量、质量上的快速响应配合。供应商要改从单源变适当的多源选择, 有利于化解供应商不确定性带来的风险。健全对供应商的管理包括选择、监督、考评、淘汰、激励、扶持机制。实施零库存对供应商选择评价的标准应包括供应商柔性敏捷生产、交付能力、质量、成本、服务、供应商系统的兼容性和安全性, 并对供应商进行有效的合作管理是供应链实行准时化采购、生产、配送、零库存的基石。
4.5 做好下游的客户关系管理
在供应链管理中, 下游快速分销需求能力也是拉动消化库存实现零库存的源动力。客户管理是供应链管理的起点, 供应链源于客户需求, 同时也终于客户需求, 因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。供应链上的库存要做到最优化, 就要保证供应链上的库存不是静止的, 而是条快速流动的河流, 河流的源动力就是客户需求。通过市场需求拉动供应链管理, 这种基于订单需求的经营活动不是为了库存而生产, 这是传统的推动型供应链的做法, 而是为了满足实在的客户需求, 这样从根本上消除了呆滞物资, 消除了库存。对于非订单式的不确定性需求, 企业可通过后台CRM管理来实现非订单式的需求数据的收集挖掘分析, 通过科学的预测分析手段使需求预测尽量准确化, 降低预测需求的不确定性而带来的库存增大。
企业通过实施前台CRM客户关系管理系统与后台的ERP系统, 拆除企业与客户之间的墙, 企业部门之间的墙, 企业与企业之间的墙, 从而实现信息同步沟通和准确传递, 既有利于与客户建立长期的关系, 又更能理解与把握客户需求, 有利于快速获取与响应客户订单, 既降低了库存, 也提高了客户的满意度及忠诚度, 保持订单或需求的可持续, 快速满足客户需求。
4.6 提高供应链成员内部管理水平, 加强供应链业务合作
供应链成员企业内部运营水平及产品在市场的竞争力也是影响库存的一方面因素。实施零库存管理意味着企业在采购、生产、销售等方面必须协调一致, 任何一环出现问题都会导致零库存管理的失败。因此各级成员管理效率及水平的提高是建立弹性敏捷供应链的前提。成员企业通过业务流程再造与优化, 砍掉多余的作业环节与多余的部门, 企业集中精力资源于核心业务与环节, 外包非核心业务, 提升各项业务的管理效率与效果, 促进物资流动及成本的下降;通过信息技术的改造, 利用各种的软硬件技术, 比如MRP、ERP、DRP、APS (高级计划排程系统) 、CRM、并行工程 (CE) 、敏捷制造 (柔性制造系统) 、EOS (自动补货系统) 及各种物流信息技术, JIT采购, JIT生产及配送分拨系统等, 以市场、客户、员工为导向融企业文化、人力资源、信息技术和管理方法为一体提升企业的运营能力和产品的竞争力。上下游成员管理水平的提高及相适应最终才能实现整个供应链低成本、高质量、高效率的目标。
供应链核心企业可以通过设置上下游成员的门槛来获得相应数量与质量的合作伙伴, 并且还应通过各种的支持、激励与监督考评方式加强对上下游成员的管理, 提升他们的竞争力与合作能力。
4.7 灵活选择积极开展第三方物流、VMI、JMI库存管理方式
第三方物流作为专业的物流, 起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用, 能发挥专业化运作效益、规模效益、及系统协调效益, 有利于供应链上的节点成员充分发挥自己的核心竞争力。面向供应链协调中心的第三方物流系统通过协调整合供应链物流资源与活动, 利用先进的管理方法和信息技术使流程优化, 并使供应与需求双方都取消了各自独立的库存, 不仅降低供应链成本, 而且增加了供应链的敏捷性和协调性, 并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率[5]。
第三方物流、VMI、JMI都体现了基于合作的集成化库存管理理念。VMI与JMI的使用都要积极发挥第三方物流的专业集成化作用。库存上的共同合作有利库存及其他业务的统筹整合至最优化, 使供需双方能共享利益和消除浪费。供应链成员企业同时采取协同规划、预测与补给 (CPFR, Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) 式供应链库存管理模式, 改善上下游成员业务合作关系, 提高预测的准确性、有利于实现JIT采购、JIT生产、JIT配送, 提高供应链效率及对市场需求的响应能力。
4.8 不断健全外部环境, 注重基础设施的建设
不断完善外部环境, 有利于降低外部环境的不确定性带来的风险, 降低整个社会的运营成本, 提高企业的运营效率。除了企业的努力, 还需要政府的重视与投入。政府要不断健全物流法律制度, 增强法律政策的可持续性与透明性, 优化外部的公共基础设施包括硬件 (各种交通设施) 及信息平台软件的规划布局, 加大投入建设。
最后要注意的是, 供应链管理下的零库存实施需要遵循效益背反原理及约束瓶颈理论。通过零库存的实施不断暴露企业的问题, 并解决问题, 从而打破企业的一个个瓶颈约束, 实现企业及供应链的成长及利益最大化。
摘要：高效合理的库存管理关系到企业供应链系统的运作效率、成本、质量、利润及客户满意。本文指出“零库存”管理是供应链管理的发展趋势, 分析了供应链环境下的库存存在的原因, 提出供应链管理下零库存实施策略基于的理论依据, 最后具体分析了供应链管理下零库存的实施策略。
关键词：供应链,零库存,策略
参考文献
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[4]林丽金, 马凤棋, 陈乐群.基于供应链组织工作视角探析农产品质量安全保障[J].农业经济与管理, 2013 (6) :45
供应链下的库存管理论文 篇5
1做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制的途径
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。
2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
(1)供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的`库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
(2)联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。
(3)协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
(4)多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
3结束语
供应商管理库存策略 篇6
[关键词] 供应链管理 零库存
随着我国社会主义经济发展的不断深入，企业竞争的全球化发展日趋激烈，国内企业纷纷寻求降低成本、提高效益的方法，使得“零库存”管理开始提上日程，日益受到各方面的重视。
“零库存”是指以仓库储存的某种物品的数量为零，即不保持库存。“零库存”的涵义可以从两方面去理解，一是绝对意义的“零库存”，一种是相对意义的“零库存”。我们讨论的是相对意义上的“零库存”，因为绝对的“零库存”是无法做到的、不现实的。而供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它是通过将就供应节拍加快, 节拍间歇缩短, 每种物品的备货数量相应减少，实现各节点企业库存量的最优化。因此，供应链管理模式下的零库存可以避免仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，可以提高企业对市场的反应速度，还可以及时发现企业存在的管理问题，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质，等问题。实践证明，在企业中实施零库存能有效降低企业成本、提高产品质量、顾客满意度和产品核心竞争力。本文将从企业内部供应链零库存管理的内涵入手，分析企业内部供应链实施零库存管理的条件，探讨实现零库存管理的主要方法。
一、企业内部供应链“零库存”管理的内涵供应链管理的基本结构
从上图的企业供应链管理的基本结构分析，可以看出库存管理可以分为：企业外部的库存管理和企业内部库存管理。也可以区分为广义的“库存管理”和狭义的“库存管理”。
由于外部供应链的受市场和供应商的影响较大，因此，对企业外部的库存管理实施“零库存”管理相对比较难于驾驭，而企业内部供应链的库存管理实施“零库存”管理完全是企业内部的因素决定的，因而，企业本身是完全有能力、也是必须要进行的，也是国内企业要不断修炼“内功”重要体现。
二、企业内部供应链实施零库存管理的条件分析
企业要实施“零库存”管理就应该进行系统地、全面地、因地制宜地推行这项工作，要成立有专门的推行小组来全面负责这项工作，要有充分的准备、周密的计划、合理的步骤，才能取得成功。下面，从六个方面对企业内部供应链实施零库存管理的条件进行分析。
1.在企业推行各种管理及改进活动。以某日资公司为例，在国内设厂后的几年里，该公司在不断地推行着各种管理及改进活动，如“5S活动及改善”、“QCC小组活动”、“NIHAO人事制度改革”、“生产管理信息系统导入”、“ISO9000”等都取得了成功。这为该公司推行“零库存”管理提供了必备条件。
2.生产组织形式的转变。包括两个方面：一是生产流程的改变，一是管理人员的重新组织安排。在改变之前，该公司是按工艺专业化进行组织生产的，所有的一次部品分类集中在一个或两个部门，二次部品（半成品）则机种分类集中在三个部门，成品则按机种分类安排在三个部门，生产任何一个成品都要经过三个部门以上。公司在、正式推行“COMPASS”管理体制后，要求重新安排生产部门的组成，即由原来的工艺专业化转变为产品专业化形式，每个部门生产一至两三个机种的产品，包括这几个机种的二次部品的装配、成品的装配。但是不包括一次部品的生产，因为一次部品的生产设备都是大型的自动化冲压设备，从场地安置、生产管理都不适宜分到各装配部门去，故一次部品仍按工艺专业化形式生产，因此一次部品的在库量的削减只达到50%左右。与此同时，各部门的主管和课长进行交叉调配，使得熟悉各机种、各工序生产的管理人员得到合理分配。这项转变在“COMPASS”管理体制推行的半年内就完成了。这项工作是为下一步削减在库量做了充分的准备。
3.出、入库方式的改变，初步进行在库量的削减。在生产组织形式转变完成后，就开始对生产部门和物流部门的关系进行协调，生产部门由以前的每天出、入库各一次转变为每日出、入库各两次（转换机种时，随时出、入库）。而且，物流部门必须将零部件配送至生产线。这样，物流部只是每天增加了一些数据的修改和物料的运送，而整个在库量可以削减一大半。而且，生产部门每日出库的数量严格受生产计划数量的控制，如果出库数量足够，而计划没有完成的话，则生产问题就暴露了，生产部门不可能隐瞒。生产部门和物流部门的关系协调是花费较长时间的，估计花费大半年时间才协调顺利。
4.生产现场仓库的设立，更加提高物流工作的效率，为在库量进一步削减提供强有力的支持。由于出入库的方式转变，给物流部门的工作带来较大压力，如何削减物流的工作量成为改善，工作效率的提高成为的目标，因此，推进部门建议设立“现场仓库”，将物流部的整体仓库化整为零，分散到各生产部门，在生产部门划出一块地方给物流部作为现场仓库使用，现场仓库归物流部管理。由于在库量的削减，现场仓库所占的面积不是很大，同时，生产方式是按产品专业化进行来改善，物料比较简单，处理起来还是比较容易的。生产仓库设立后，生产部门与物流部门的联系更加直接、便捷、灵活，信息交换更加迅速，提高物流工作的效率，为在库量进一步削减提供强有力的支持。
5.增加检验频度，削减部门内的在制品库存量。检验方式的改变主要从两个方面着手：一是对合格率高的部品或非关键参数实施省检，通过SPC控制进行质量管理。二是提高检验的频度，将以前每天抽检一次抽检数量，改为上午、下午两次抽检各一半。上午抽检合格的部品下午转运到下工序装配。这样，生产部门内部上工序上午生产的二次部件在下午就可以给下工序使用了，由于是本部门内部的转运，因此，转运距离非常近，同时也方便实施“看板管理”方式。经过这样的转变，生产部门内部的在制品在库量削减一半左右。
6.技术部门、生产管理部门要大力支持，要改变办公地点。技术部人员的办公地点分设在生产车间，经常巡视生产现场，迅速处理生产过程中的技术、质量问题。计划部门也要对生产部门生产过程出现停顿的现象及时做出反应，以防生产停止。
三、实现企业零库存的途径及主要方法探讨
1.采用看板管理方式。看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，它要求工序间或企业间或生产者和供应者之间采用固定格式的卡片为凭证， 由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节制定供应。其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中, 可以通过增减看板数量的方式来调节库存量。看板方式最早产生于美国，后来在日本得到了完善和发展。从运作方法和原理上看，看板管理就是后道工序向前道工序或者下游企业向上游企业的“取货制”，而它的实质就是信息媒介体。由此可见，实行这样的供货办法，不仅可以做到准时向需求者供应货物，而且可以做到同步向需求者供应货物，这样供应者就不需再另设库存了。
2.采用JIT配送方式。JIT（JustInTime），即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工，来达到减少库存的一种方式，这种方式以最准时、最经济的生产资料采购和配送来满足制造需求。企业可以通过采用标准的J IT供应运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现存储, 从而实现零库存。
3.采用同步方式。同步方式也称轮动方式，是指企业对其生产系统进行周密的设计这一前提条件下，使各个环节效率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂停停滞的这样的一种零库存、零存储形式。这种生产方式一般是在传送带式生产的基础上，进行更大规模延伸形式的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。如企业顺次生产A、B零件时，完全可以通过加工A零件的时间，来准备好生产B零件的一切原料，从而就可以减少调整准备时间，做到生产、备料的同步性。当然也可以通过改进工艺方法及改良工艺装备，来达到消除工序间的转换时间，从而使得整个生产系统能够同步、顺畅进行。
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供应商管理库存策略 篇7
企业的供应链管理中, 为了保证供应链的正常运行, 从供应商、制造商、批发商到零售商的每个环节都存在库存, 以便更好地应对企业生产过程中出现的不确定性。那么企业为了保证在供应链环境下库存管理有效控制牛鞭效应, 所以供应链库存管理需要采纳具有创新思想的管理方法, 有效降低本企业和其他合作伙伴的库存水平, 降低整个供应链的库存水平, 降低物流成本, 进而增强企业的竞争力。
拖鞋企业是制鞋企业的不可或缺的分支企业, 其能服务满足众多人口的需求, 所以说拖鞋行业的规模是非常可观的。
拖鞋企业的库存管理主要涉及到对化工原材料、代加工材料、半成品及成品的管理。
拖鞋企业物流管理 (具体拖鞋企业物流管理流程图如下图) 过程中防止超储积压或不足, 满足生产与销售的需要, 谋求“保证供应不缺货。整理订单、分析订单及生产计划原料、配件等环节都是人为来处理, 信息化没有上线, 采购主要通过电话、短信、QQ、邮件等方式实现完成。 (如图)
拖鞋企业在这样的库存管理中主要存在产品积压严重、供应与需求的信息传递效率较低、库存控制策略简单等问题, 业务产生后, 利用传统管理方式难免会出现数据丢失或其他人为因素使统计误差的现象, 这样进行业务查询和统计时比较困难, 这给企业的库存信息管理工作带来很大的不便, 致使拖鞋企业决策的灵敏度大大降低, 主要表现如下具体方面:
(1) 拖鞋企业生产过程中化工原材料会有库存, 一般情况下, 拖鞋零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货, 由于存在订货提前期, 零售商在考虑平均需求的基础上, 增加了一个安全库存, 这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货, 如果批发商不能获知顾客需求的实际数据, 它只能利用零售商已发出的订单进行预测, 这样批发商在零售商平均订货量的基础上, 又增加了一个风险库存, 由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动, 为了满足与零售商同样的服务水平, 批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。这样到拖鞋生产商或供应商处波动幅度就越来越大, 增加了供应链的库存成本, 同时拖鞋企业库存管理系统还很不健全, 对于众多物品的库存管理, 并没有分类处理。场地限制, 物料没有空间, 生产工艺中间环节半成品较难管理。
(2) 拖鞋企业代加工配件库存剩余现象, 由于拖鞋企业库存系统的各个节点之间的信息传输, 只停留在传真, 电子邮件和电话、短信、QQ其他信息传输等传统传递方式上, 传递方式效率较低, 延迟现象非常严重, 会严重影响拖鞋企业决策的准确度和需求预测的精度, 这样使得拖鞋企业生产计划变更时, 使得代加工配件企业不及时进行调整, 导致代加工配件如:拖鞋图标、面套等配件就会转变为不良库存, 造成成本的浪费。
(3) 在生产规划中, 工作定额的统计往往依靠工作中的经验, 这样造成库存积压无法销售, 只能降价出售。
拖鞋企业存在明显的季节性特点, 所以如果化工原材料、代加工配件及拖鞋成品存在大量积压, 使得拖鞋企业增加成本。
在新的竞争模式下, 拖鞋企业库存管理存在的弊端越发凸显, 那么就更加需要拖鞋调节供求差异, 保证生产、经营活动的正常需要;使库存管理与顾客需求真实地一致起来, 提高拖鞋企业与代加工配件企业之间的信息共享, 强化经营的竞争力, 提高客户服务水平尤为重要。
在拖鞋企业实现供应链库存管理过程中, 首先应用适合于拖鞋企业供应链管理库存管理的ERP软件:即正航导航者ERP, 是一套专注于小型企业核心业务——采购、销售、库存、财务、生产的管理软件。能帮助拖鞋企业建立一个信息集成、业务流程自动化的工作环境, 帮助拖鞋企业提升市场反应速度以及决策的准确性。
正航优制达人ERP秉承“优化管理, 高效制造”的管理理念, 适应拖鞋企业管理模式, 针对生产精细化管理, 提升产供销协作能力, 帮助企业洞察管理漏洞, 高效控管企业运作流程中各个环节。满足企业成长需求, 针对产品种类繁多、库存管理混乱、物料需求核算困难、生产管控随意等问题, 提供企业经营过程中关注的各项报表, 帮助企业有效控制成本。
正航导航者ERP具有库存分析功能、仓库、批号等多层次仓存管理、库存批号自动生成、物料预警功能、多重物料管理功能、独特的其他出入库管理功能, 同时采购分析报表、库存信息追踪管理、采购业务处理、完整询价管理、系统流程清晰、采购订单可由采购询价单, 采购请购单, 销售订单转单生成, 也可手工直接新增, 使单据之间的联系紧密定义灵活、可分可合, 以满足用户不同的业务需要, 用户可流畅地完成物流业务处理进行完善的企业物资供应信息管理。
进而在应用正航导航者、优制达人ERP软件的基础上, 采用ABC分析法、联合库存管理及第三方物流供应商管理库存等策略, 具体策略实施步骤如下:
ABC分类控制法实施步骤包括 (1) 收集数据。 (2) 处理数据。 (3) 制ABC分析表, 要求制定ABC数据表格。 (4) 根据ABC分析表确定分类。
联合库存管理策略主要是建立在拖鞋企业与代加工配件企业及各经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它要求拖鞋企业和代加工配件企业及经销商同时参与, 共同制定库存控制计划, 使供需双方能相互协调, 使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。这样经销企业的库存状况一目了然, 库存充足的企业可以和不充足的企业进行交换, 同时经销企业们应达成协议, 具体实施步骤包括 (1) 建立信息共享与沟通的系统。 (2) 拖鞋企业与代加工配件企业及各经销商之间要建立相互联系的信息系统。
第三方物流供应商管理库存战略即第三方物流战略, 对制造商来说是利用外部资源, 变物流的固定费用为变动费用, 并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果, 接受高质量的物流专业化服务, 为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用, 使供需双方都消除了各自的库存, 提高了供应链的竞争力。
这样, 拖鞋企业进行供应链库存管理实现拖鞋企业与代加工配件企业及各经销商之间共享库存数据信息, 使得库存得到了最佳的控制, 既规范了拖鞋企业的库存管理又消除拖鞋代加工配件及拖鞋成品冗余, 进而使拖鞋企业的竞争力得到提升。
参考文献
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供应商管理库存分析 篇8
一、供应链模式下库存管理的问题及优化思路
(一) 供应链模式下库存管理存在的问题
目前供应链管理环境下的库存控制主要存在三大类问题, 即信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题, 并由此产生了以下问题: (1) 缺乏供应链的整体观念, 供应链上各节点企业的运作缺乏同步性。 (2) 信息传递系统低效率。目前许多企业的信息系统没有很好地集成起来, 当供应商需要了解用户的需求信息时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息, 使短期生产计划的实施遇到困难。 (3) 控制策略简单化, 忽视供应链中的不确定性。如市场变化而引起的需求波动, 供应商的意外变故导致的缺货, 以及企业内突发事件引起的生产中断等。 (4) 缺乏合作与协调性, 没有考虑上游企业和下游企业的库存状况。 (5) 影响供应链库存管理绩效评价。由于供应链各成员企业有各自不同的目标, 不仅库存管理绩效评价尺度不同, 而且使用的指标也缺乏整体考虑。
(二) 供应链模式下库存管理的优化思路
供应链条件下的库存管理优化思路是整体优化, 即实现在供应链上与存货有关的总成本最小化、利润最大化。包括取得成本 (订货成本与购置成本之和) 、储存成本、缺货成本。由于现实需求和供应都不能确定, 提前期和需求的不确定性使与存货相关的总成本的预测及控制难度增加。如上游企业可以通过供应链上的数据信息共享, 直接获得下游企业的销售、库存情况 (甚至是管理下游企业的库存) , 据此来提早安排生产计划, 保证按时送到。而不必等到下游企业发出订单, 再根据订单来生产。通过信息共享不但能够取代库存, 还能减少订货提前期, 从而加快产品周转。
由于整个供应链的最优库存策略不能保证减少每个节点企业的库存成本, 因而每个企业都有可能试图从自身利益出发偏离最优库存策略。为了促使供需双方都愿意参与整体优化, 有必要设计一种成本共担合约, 即以合约的形式对供应链库存成本重新分摊, 使供需双方的利益与供应链库存成本直接关联, 并确保双方都从整体优化中受益。
二、一种有效的库存管理方法——供应商管理库存
(一) 供应商管理库存 (VMI) 基本思想
供应商管理库存 (VMI) 模式的提出, 主要源于对供应链管理模式功能集成化的考虑。其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能, 从而达到降低整体库存费用的目的。通过供应商和用户之间实施战略性合作, 采用对双方而言都能实现成本最低的方案, 并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。1998年, 美国对强生、宝洁、沃尔玛和凯玛特等知名企业进行的一次调查研究显示, 实施供应商管理库存后为企业带来的效益包括降低库存, 减少成本;改善缺货, 提高用户服务水平;缩短提前期;提高需求预测的精确度;实现配送最佳化。
(二) 传统库存管理模式与VMI模式的比较
第一, 模型假设及符号定义。假设供应链的成员只有一个销售商和一个供应商, 且二者的信息是共享的。为分析传统模式与VMI模式的优劣, 笔者假设: (1) 仅考虑单周期T内的供给、需求和存储问题; (2) 消费者的需求是随机变量, 用x表示, 密度函数为 期望值 (3) 假设缺货成本无限大, 为避免缺货, 供应商和销售商都制定较高的安全库存水平: Q为供应商在传统模式下的安全库存, 为销售商在VMI模式下的安全库存, , 为消费者需求的最大值; (4) 供货不需要时间; (5) 供应商与销售商的单位商品的库存成本一致; (6) 商品集中到货。设K为供应商商品售价;H为单位库存成本;K为每次订购费用;P为销售商的商品售价;Q为发生滞销时商品的处理价格; 为供应商获取 数量商品的总花费, 包括供应商的产品生产或购置费用以及其他相关费用;s为VMI模式下每次购买者订购的数量。为简化问题, 在单周期T内, 供应商和销售商分别在期初进货, 到期末不能售出的商品采用折价处理, 供应商的处理价格为0, 销售商的处理价格为q, 而且当价格为q时, 商品全部售出。
第二, VIM模型分析。笔者拟通过表1来比较两种模式:
(1) 总库存成本比较。传统模式下的总仓储费用VC为:
在VMI模式下实现了信息的共享, 所以 VMI模式下的仓储费用更小。
(2) 总利润的比较。假设有足够长的时间, 使最终都有 数量的商品被消费者购买, 且不考虑由于信息共享带来的库存的变化, 认为库存成本相同, Vc=Vv。传统模式下零售商和供应商的总利润为:
VMI模式下的整条供应链的总利润为:
显然, 两种模式下要保证LV>LC, 只需 即可。于是当 时, 能保证在VMI模式实现整条供应链的总利润提升。
(三) 供应商库存管理 (VMI) 的实施
VMI实施的前提主要有: (1) 正确选择合作伙伴。企业之间理念的差异较大, 这时选择合作伙伴是关键的。只有双方对生产和库存管理基本一致, 才能就建立VMI的控制策略和方式达成一致。同时, 在实施该策略中, 相互信任与信息透明是很重要的, 供应商和用户 (零售商) 都要有较好的合作精神, 才能相互保持较好的合作。 (2) 关于成本与风险的分担。成本直接关系到各自的利润, VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题, 而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本, 使双方都能获益。 (3) 流程的标准化管理和质量保证。流程管理和质量体系是关系VMI成败的重要因素。流程的管理由供应商和用户共同负责, 运用ERP确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等。质量保证则应由供应商来完成, 在出厂之前确保原材料已被检验合格。 (4) 信息平台的持续改进。信息共享是合作的前提, 需要EDI或Internet, 同时需要一个决策支持系统 (DSS) , 具备自动发送订单、下达计划的功能, 双方共同完成需要的信息和库存控制参数等。从有效信息代替无数库存, 要求信息技术的持续改进和支持。
三、实施供应商管理库存模式的问题与建议
(一) 存在的问题
首先是确定的高成本投入与不确定的收益的矛盾。VMI需要强大的IT系统来支持, 也意味着巨额的资金投入, 这种投入是否有所回报是供应商最为关心的。部分产品销路很好的供应商认为, 因实施VMI在2~4周的时间里为那些暂时不准备提货的客户保留库存, 而放弃其他急欲订货的客户是不值得的。其次是合作者间存在着较大的成本差异。由模型可看出, 在简单VMI模式下, 供应商管理库存, 所有的库存成本由供应商承担, 而销售商的库存成本为趋于0, 合作者间的库存成本存在较大的差别。一些从VMI中获益的企业也承认, 如果一味地将成本强加于供应商, 将会导致原材料价格提升, 也就谈不上“双赢”。再次是VMI没有标准的管理模式及相应的软件。VMI模式的本质是实现快速连续的补货。但就具体的细节问题, 又很难找到统一的标准模式的软件。这就意味着供应商要为了每一个VMI付出时间和金钱。最后, 客户内部作业影响VMI的实施效果。VMI的顺利实施依赖于一个标准的平台, 需要唯一的编码系统来对货物进行标识, 它是数据采集和信息传递的前提。但在有些生产企业里, 零部件的使用是由生产工程师决定的, 带有很大的随意性。从库存管理的角度讲, 这违背了VMI的初衷, 企业也得不到应有的回报。
(二) 对国内企业实施VMI的建议
一方面由于国内企业对VMI的认识和实施VMI的硬件条件不足;另一方面完全实施VMI的投资很大, 一旦不成功会对企业造成破坏性的影响。针对这些问题, 笔者提出以下建议以供参考: (1) 统一并加强企业中高层对VMI的认识和重视, 邀请专家或相关咨询机构参与, 确保VMI项目的技术可行性。 (2) 选择适当的产品。并不是所有的行业和产品都适宜采用VMI。适合采用VMI战略的产品应具有产品采购量大、产品采购成本巨大、内部加工生产该产品不经济的条件。 (3) 选择正确的合作伙伴, 并建立合理的VMI合约, 建立健全成本分担机制。实施双方在选择合作伙伴时必须要注意双方 (至少有一方) 是否具有实施VMI的能力, 包括技术能力、生产能力、供应链的管理能力、预测能力等。一份内容合理, 权责明确的VMI合约 (包括专门术语的定义、运作方式的具体描述、提前期的规定、仓储条款和成本分担机制等内容) 可以保障双方的合理利益。 (4) 选择适当的模型。一个完整的VMI系统应至少包括需求预测模块和库存配送决策模块。对不同的行业, 不同的产品甚至不同的供应商和零售商而言都有其自身特点, 对需求预测、库存控制等都有不同要求。因此, 在实施VMI时选择符合行业、产品、实施双方特点的相应模型, 是最终实现实施VMI的目标的关键。 (5) 建立沟通协调机制, 统一供应链绩效评价机制。VMI系统作为一项涉及不同利益体的系统工程, 其成功运行需要双方的反复磋商, 定时反馈系统存在的不足, 以便不断地修改完善系统。因此实施双方有必要建立一个顺畅的沟通协调机制和统一的绩效评价机制, 以利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。
VMI的成功与否取决于很多因素, 合作各方应立足于整个供应链, 承担起各自的责任和风险, 不断调整业务流程和优化VMI, 只有这样, VMI才有可能发挥出它应有的作用, 更好地为供应链库存管理服务。
参考文献
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供应商管理库存策略 篇9
供应与采购全球化趋势给企业库存决策带来挑战。企业的市场面向全球,其需求更具有不确定性。同时,全球化采购给企业提供更多的供应选择。零售商面对需求波动,除了常规供应外,往往还建立应急供应来对突然增加的需求进行快速反应,但也会导致成本的增加。供应需求不确定性和供应多源性共存,导致企业决策异常复杂。需求与供应的不确定时常导致零售企业库存往往不能满足所有顾客需求。这种情况下,对顾客进行分类管理,优先满足价值高、缺货损失大的顾客需求是实践中常用的策略。例如,VIP客户就是被划分的一类优质客户。零售企业在需求不确定环境下构建多源供应体系、进行客户分类管理及库存决策问题的研究,具有重要的现实意义。
与本文相关的研究可分成两类,即多类顾客需求下的库存控制策略研究和多源供应下的库存控制策略研究。将顾客进行多类划分是基于顾客精细化管理的理念,探索不同顾客的价值差异对库存控制策略的影响。Nahmias和Demmy[1]在两类顾客需求下获得到了成本和服务水平的近似表达式。Melchiors等[2]研究了两类顾客需求、损失制且前置时间确定的库存系统,建立了成本函数并进行了数值仿真实验。Isotupa[3]研究了普通顾客和具有优先权的顾客且损失销售制的库存排队系统。汪小京等[4,5]研究了多类顾客需求下的库存控制和服务优化问题,将顾客按照他们愿意支付的价格对其进行分类。引入排队系统于库存管理中构建排队库存系统(queueing-inventory system)[6],是一种常见的分析多类顾客需求的库存控制方法。例如,Zhao和Lian[7]采用排队库存模型分析了两类顾客排队的库存系统优先级服务规则。Isotupa[8]在两类顾客、损失销售制的基础上又设计了库存配置策略(Rationing inventory),即当库存小于某一阈值后就不给普通顾客提供服务。Wang等[9]则在服务水平约束下研究两类顾客需求下的库存配置策略。Sarkar等[10]建立了两类顾客下的三阶段生产库存排队系统。针对顾客分类管理虽然减少了优质顾客损失但同时会导致普通顾客的过度丢失的矛盾,Liu等[11]引入一种柔性服务机制并构建一种排队库存系统,提高了两类顾客需求下的库存控制效率。实际上,可以通过增加供应源来满足多类顾客的需求。
多供应商策略已经被广泛采用于应对前置时间风险、过度需求、供应中断等方面。Zhao[12]研究表明多源供应策略能够降低平均库存量,从而能够有效降低企业的库存成本。Sajadieh等[13]建立了前置时间和订货价格依赖订货量的双源供应模型,研究了几种情景订货量分割的性质。Tang等[14]证实了多源供应和供应合同灵活设计策略能够减小风险带来的损失。Glock等[15]研究随机需求下的多源供应订货策略,考察配送结构和供应商数量对供应链期望总成本和缺货的影响。李武等[16]针对有阶段采购量区间约束及最小总量要求的多源供应的采购问题,建立了关于总成本的非线性规划模型。
本文在需求和供应随机的情况下,研究零售商两类顾客需求、双源供应联合作用下的阈值库存配置策略,一方面,在双源供应下构建基于顾客分类管理的库存配置模型;另一方面,采用排队技术分析零售采购系统,细致刻画了需求到达、补货到达行为过程,为相关研究提供一种新的分析方法。
2 模型与分析
2.1 模型描述
本文考虑的模型是存在普通供应源和应急供应源的情景下,零售商面向两类顾客服务的零售库存系统。①系统将到达的顾客分成优先权顾客和普通顾客(实践中是容易区分的,比如持有VIP证或者已经签署合作协议等),他们到达系统分别服从参数为λ1和λ2的Poisson过程,且顾客按照到达的先后顺序排成一个队列来接受服务。②每个顾客需求一单位产品,即系统完成对顾客的服务需要相应地消耗一单位库存(注意,由于生产、运输等众多环节,往往产生在途库存。本文中库的存指是已经到达的实际库存,不包括在途库存。),且服务瞬时完成(相对于补货前置时间,顾客订单的处理时间可以忽略不计)。③系统采用(r,Q)订货策略,即当系统实时库存下降到再订购点r的时候,立即向供应商发出批量为Q的订货请求。④零售商选择从普通供应源或应急供应源获得库存补货,令β=1表示从普通供应源补货,β=0则为从应急供应源补货。来自普通供应与应急供应两个渠道的相应补货前置时间L1与L2分别服从参数为μ1和μ2的负指数分布[3,11]。由于应急供应源具有更快的市场反映能力,则μ1<μ2.令Z=βμ1+(1-β)μ2为实际补货到达强度。普通供应的产品单位成本为c1,应急供应的产品单位成本为c2,且c1<c2.⑤零售商面向两类顾客采取库存配置策略(Rationing Inventory),即设置一个阈值T(0<T≤Q),当库存下降到T时,零售商只对优先权顾客提供服务(维持优限权顾客的服务水平),而此时到达的普通顾客需求就流失了,造成普通顾客缺货损失;⑥当系统库存下降到0时,到达的两类顾客需求都立即流失。⑦顾客需求到达过程和系统补货过程相互独立,且任何时候系统外部只有一批未到达的补货。
2.2 模型分析
用I(t)来描述时刻t系统库存水平状态,状态空间为E={0,1,…,r+Q}。按照文献[3]、文献[6]、文献[10]的分析,需求到达间隔时间、补货前置时间均服从负指数分布,则库存水平状态过程I(t)构成状态空间E上的一个马尔科夫过程。根据阈值T的取值范围,下面分两种情况来分析系统稳态下的库存水平概率分布。
(1)当0<T≤r时,即阈值小于等于再订购点,记P1(i)(i=0,1,…,r+Q)为系统库存水平的稳态概率分布。建立如下的稳态平衡方程:
稳态情况下,经过迭代运算,结合归一化条件,得出系统库存水平状态的稳态概率分布为:
(2)当r<T≤Q时,即阈值大于再订购点。记P2(i)(i=0,1,…,r+Q)为系统库存水平的稳态概率分布。通过建立稳态平衡方程,经过迭代运算并结合归一化条件,得出系统库存水平状态的稳态概率分布为:
根据系统库存水平状态稳态概率分布,可以推导出作为系统库存控制的稳态性能指标。记珘In、珟Re、珮Hp、珟Lp分别表示单位时间平均库存水平、单位时间平均订货频率、单位时间优先权顾客的平均缺货频率、以及单位时间普通顾客的平均缺货频率。由于0<T≤r与r<T≤Q情况下的库存水平状态稳态概率不同,为了便于描述,令
①单位时间平均库存水平:
②单位时间平均订货频率:
③单位时间优先权顾客的平均缺货频率:
④单位时间普通顾客的平均缺货频率:
3 系统库存控制问题
3.1 库存成本
从成本最小化角度来研究库存控制策略。库存成本主要由库存存储成本、订货成本、缺货成本等部分构成。设单位时间单位库存的存储费率为h、单次补货的固定订货费率为k、优先权顾客的缺货损失费率为ω1、普通顾客的缺货损失费率为ω2.则,单位时间平均库存成本率函数为:
式(23)的库存成本函数是包含整数(r,T,Q)决策变量的整数型非线性函数,不易理论分析函数的性态。下面通过数值仿真技术来考察成本函数关于决策卞量的性质。如图1所示,成本函数分别随着决策变量r、T、Q的增大呈现出先减小再增大的趋势,显示库存成本函数关于决策变量分别都存在唯一的最小值。
(注:λ1=10,λ2=10,μ1=5,μ2=10,ω1=60,ω2=20,c1=10,c2=15,h=1,k=10)
3.2 库存系统最优控制模型
以单位时间库存成本最小化为目标,以阈值T、再订购点r、订货批量Q以及普通供应概率β为决策变量,构建如下的库存控制决策最优化问题P:
其中,约束条件r-Q≤-1保障库存系统无永久性缺货。由于所构建的库存控制优化问题P是带有约束的非线性整数优化模型,古典优化方法都不适用于该问题的分析。近年来,智能算法如遗传算法、蚁群算法等在非线性优化问题上取得了显著成效。遗传算法是一种基于自然选择原理和模拟生物进化机制的智能优化算法,理论较为成熟。本文则引用Deep(2009)[17]提出的实代码遗传算法(MI-LXPM)。首先进行扩展的Laplace染色交叉操作实现对整数的编码[18],然后运用扩展的指数变异操作[19]并实现决策变量的整数约束,接下来采用锦标赛选择策略,最后采用精英保存策略以及截尾解码技术。对于优化问题P的约束条件的处理方法则采用Deb(2000)[20]提出的嵌入锦标赛选择中的分段比较惩罚函数法,该方法不需要任何的惩罚参数,克服了常规惩罚函数需要寻找适当惩罚参数的缺点。
4 数值实验
数值实验目的是着重考察系统的最优库存配置策略并揭示出参数对不同类型库存最优策略影响,并得出最优策略。遗传算法中种群大小设置为100、最大进化代数为100、交叉率为0.85、变异率为0.1,并在Matlab2013b平台上实施仿真实验。
设置参数λ1=10,λ2=10,μ1=5,μ2=10,ω1=60,ω2=20,c1=10,c2=15,k=10,h=1。采用上述的遗传算法,经程序运行7秒后达到预设的精度,此时,系统最优库存控制策略(r*,T*,Q*,β*)=(14,2,25,1),最优库存成本Cost*=235.1998,平均库存珘In=23.0206,平均订货频率珟Re=0.7937,优先权顾客的平均缺货频率珮Hp=0.0485,普通顾客的平均缺货频率珟Lp=0.1454。
①表1比较了在相同优先权顾客到达强度λ1情况下的三种系统补货策略,即库存配置策略、优先权策略(当库存水平下降到再订购点r时,则只对优先权顾客服务,此时普通顾客流失)、无优先权控制策略(系统不区分优先权与普通顾客)。结果显示,系统从普通供应源补货;随着到达强度λ1的逐渐增加,最优库存成本费用增加,再订购点以订货量均增加;相同到达强度λ1的情况下,最优库存成本费用也逐渐增加,通过比较可得,库存配置策略优于以往的优先权控制策略以及无优先权控制策略。
②表2总结了两种供应源补货价格比不同情况下的最优库存控制策略。结果表明:当优先权顾客到达强度λ1较小(λ1=10)时,只有当从应急供应源补货的价格c2与普通供应源补货的价格c1相同时,采用应急供应源补货为系统最优控制策略,随着c2/c1逐渐增大,则系统采用普通供应源补货为系统最优控制策略;当优先权顾客到达强度λ1足够大(λ1=1000)时,c2/c1相对比值较小,即价格差距较小,表中c2/c1等于1、1.5时,系统采用应急供应源补货为最优控制策略,但随着c2/c1增加,系统则采用普通供应源补货为最优控制策略。
注:λ2=10,μ1=5,μ2=10,ω1=60,ω2=20,c1=10,c2=15,k=10,h=1。
注:λ2=10,μ1=5,μ2=10,ω1=60,ω2=20,μ1=5,μ2=10,k=10,h=1。
5 结束语
本文采用排队技术讨论双源供应环境下的两类顾客需求的阈值库存控制问题,首先,以系统库存水平为分析的切入点,建立了库存水平状态稳态概率分布的平衡方程,并推导出库存水平状态的稳态概率分布以及作为库存成本控制的系统稳态性能指标。然后,建立系统成本函数及成本模型并采用了处理混合整数模型的改进遗传算法。最后,通过数值仿真验证了算法的可行性并实验考察了系统参数的敏感性。研究表明:①在零售商采用库存配置策略优于优先权策略以及无优先权策略。②当顾客需求到达强度较大时,在应急供应源补货价格与普通供应源补货价格相差较小时,零售商可优先采用从应急供应源补货,能够有效地降低库存成本。
供应链环境下的库存控制策略研究 篇10
1. 信息类问题
在供应链中, 各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据, 这些数据分布在不同的供应链组织之间, 要做到有效地快速响应用户需求, 必须实时地传递, 为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变。但目前许多企业的信息系统并未很好地集成起来, 因此信息类问题就成为库存控制中的重要问题。
2. 供应链运作问题
供应链运作中存在诸多的不确定因素, 为减少不确定性对供应链的影响, 首先应了解不确定性的来源和影响程度。供应链作为整体, 需要协调各方活动才能取得最佳的运行效果, 通过协调使整个供应链能够根据用户的要求步调一致, 形成更为合理的供需关系, 适应复杂多变的市场环境。
3. 绩效评估问题
有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标, 但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平, 常常忽视一些其他服务指标;有些企业采用订货满足率评价指标, 但它不能评价订货的延迟水平。因此科学、全面地分析和评价供应链库存管理绩效就成为一个非常重要的问题。
综上, 有效的供应链管理应使各个环节的活动在统一的标准下同步进行, 而传统的库存控制方法无法满足这一要求, 因此就有必要提出新的供应链库存控制方法。
二、VMI模式的提出
1. VMI的实效
企业真正的竞争力在于它的核心业务, 将库存交由供应商来管理的方式, 其实不仅是为了减少资金、人员投入, 更多的是为了加快信息传递效率, 继而加快厂商快速反应能力。
在VMI中, 假设由一个供应商负责选择零售商库存水平, 为了得到对供应链库存的控制, 供应商同意给予零售商一个固定的批发价。VMI通常要求将库存和需求数据通过电子方式从零售商传送到供应商, 即EDI。在分析比较实例数据后我们发现VMI零售商业绩较好, 证明转让库存控制带来很大好处。
2. VMI模型分析
利用博弈论的思想分析供应链中各方选择如何行动的关键问题是纳什平衡是否存在、是否有惟一的纳什平衡以及最优对策是否属于一组纳什平衡。加冲在一篇论文的模型中允许一个供应商为他自己和他所有的零售商选择最优对策。假设供应商选择的对策使自己绩效最优, 而使零售商绩效不次于他们在竞争时的绩效, 发现供应商选择的不总是最优对策。尽管这样, 供应商总是对供应链选择比在竞争解中较好的对策。
此外, 可能零售商还销售来自另一供应商的代用品, 此时VMI不能实现供应链最佳利润, 主要问题就在于他没有考虑到当客户转而购买其它产品时零售商所赚得的收入。在产生这些冲突时, 有必要找到一些协调的手段来规定一个企业的行为要有利于另一企业。比如采取数量折扣合同, 或转让付款方式, 或对各方加以服务限制。这些手段都是为了让各方更愿意选择最优对策, 尽管不可能达到最优解, 但改进的效果是可行的。
三、案例分析
DH公司把VMI看作增加服装销量、提高用户服务水平、减少库存成本、加强与客户联系的战略性措施。DH公司首先进行了一系列技术基础建设, 选择STS公司的MMS系统, 以及基于客户机/服务器的VMI软件, 并采用Windows NT, 用PC做服务器, 带有五个用户终端。并在STS公司的协作下, 对员工进行系统培训, 设置了必要的基本参数和使用规则, 为主机系统的数据和EDI服务管理编制了特定程序。随后, DH公司对其分销链上的客户开始实施VMI系统。公司把分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据及相关数据都统一输入系统。在VMI系统建立起来后, 客户每周将销售和库存数据传送到DH公司, 然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。公司运用VMI系统根据销售的历史数据、季节款式等不同因素, 综合运用多种预测工具, 为每一个客户预测每周 (或每月) 的销售量和库存需要量。
据DH公司统计, 在实施VMI系统后分销商的库存数量减少50%, 销售额增加23%, 公司和客户都达到了预期的目标。此外, DH公司还打算进一步扩展VMI系统, 以便快速获取客户数据, 并建设ERP系统和利用Internet的丰富资源进一步降低运营成本。
摘要：本文分析了供应链管理下的库存控制存在的问题, 随后探讨了在供应链管理环境下, 企业实施VMI模式的必要性, 并分析了VMI模式的特点及其实施方法。最终通过实例证明企业运用VMI模式有助于企业降低库存成本, 提高整体竞争水平。
关键词：供应链管理,库存控制,VMI,模式
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供应商管理库存策略 篇11
[关键词] 建筑业供应链管理JMI
一、引言
库存管理是建筑业供应链管理的战略重点，但在库存管理中普遍存在，降低项目库存会导致缺货风险，从而降低客户服务水平；提高库存，能够确保客户需求，但会增加库存成本；但是，由于业主服务水平的期望越来越高，为了满足业主的要求，企业的库存成本不断上升。如何在提高服务水平，满足施工需求的前提下，有效地控制库存成本，成为库存管理的核心问题。随着供应链管理在建筑业的应用以及供应链节点之间的合作与联盟，给建筑业实施联合库存奠定了必要的基础，因此本文在建筑业供应链管理的基础上采用联合库存管理模式，能够很好的解决传统建筑业库存管理存在的问题。
二、建筑供应链管理中影响库存的因素
1.企业内部管理对库存的影响
建筑业库存管理相对于制造业比较落后，以现场临时库存为主，缺乏规范性，同时受到建筑企业内部各管理部门对库存管理有很大的影响，比如财务部、项目部、采供部、预算部等企业内部部门之间缺乏跨部门的无缝化的协调与合作，各部门可能从本部门的利益考虑，从而对库存持有不同的观点，使得企业内部对库存方案制定的不一致，导致最终制定的库存方案并非是最优方案。
2.建筑业供应链节点企业对库存的影响
首先，项目建设各阶段的相对独立性，造成库存预测的不确定性；建设项目一般分为三个阶段：开发决策阶段、项目实施阶段、运营维护阶段；由于各个阶段相对独立，因此相互之间缺乏协调与合作，必然影响信息共享；从而影响库存预测。其次，同一项目不同施工单位前后施工工序对库存的影响。建设项目施工过程存在前后工序的衔接与配合，因此作为后续工序的施工企业的库存材料受到前面工序进度的影响，最后，施工过程中各种变更对库存造成的影响，主要包括施工变更、设计变更等。
3.外部环境对建筑业库存的影响
主要指建设项目的地质、气候、法律法规等外部环境因素对库存管理造成的不确定性；比如在施工过程中突然阴雨天气，突然的地质变化等都会造成对施工进度的影响，从而造成项目库存的不确定性。
三、建筑供应链中的联合库存管理
1.联合库存管理的思想
传统的库存观点认为库存是“储备”，库存是维持正常生产、保持连续、应付不测需求所必须的；随着学者们对库存管理研究的深入，产生了以准时制（JIT）库存为代表的库存“闲置”观点，认为库存是一种浪费，因此主张消除库存，通过无库存生产方式不断地降低库存水平；进一步研究发现，库存是一种组织行为问题，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理，也即我们将要分析的联合库存管理，通过系统的观点对整个项目库存进行考虑，各节点企业共同参与的无缝化库存管理。
联合库存管理，强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，每个库存管理者不仅从相互之间的协调性、协调性考虑，而且考虑外部环境因素的影响，任何相邻节点之间需求的确定都是供需双方协调的结果，节点企业之间实现了信息共享，风险共担，这就保证了整个建筑业供应链网络的库存与需求预期保持一致，提高了供应链的同步化程度，克服了供应商管理库存（VMI）的局限性和规避了传统库存控制中的“牛鞭效应”。下图为建筑业联合库存管理模型。
建筑业联合库存管理模型
2.建筑业实施联合库存管理的优势
(1)实现了信息充分共享：项目建筑供应链链条较长，而且在同一项目中可能有多条供应链并存，因此建筑业供应链应该是一个复杂供应网，严重影响节点企业间的库存信息交流，JMI系统实现了建筑业供应链相关节点企业的信息共享，不仅包括供应商与承包商需求之间的信息共享，而且包括设计方、业主、监理方以及各施工企业之间的需求信息。
(2)降低整个项目库存成本和提高了库存的效率：JMI实现了供应商和施工企业库存管理的一体化，实现了联合采购，实现了建筑业供应链节点之间的联合库存，减少了库存量，从而降低采购成本；加快了库存周转速度，减少了由于变更等引起的材料浪费。
(3)实现了建筑业库存管理的战略联盟：JMI在以信任与合作为基础，以项目节点企业共赢为原则，不仅在纵向上实现了供应商与承包商之间协调，而且实现了建设施工企业（包括业主、设计方、监理方，分包商等）之间库存的横向集成，形成了无缝化的、以核心企业为中心的长期的联合管理库存模式，充分体现了战略供应链的整体竞争优势。
3.建筑业供应链联合库存管理的实施策略
(1)建筑业供应链信任协调机制：首先，信任机制的建立与信任关系的延续、发展应以共同愿景（Common Will）描述为基础，选准某个“切入点”并沿着一条共同的“价值主线”不断展开诉求，建立共同目标，以节点企业间双赢为原则，建立共同的合作目标；其次，建立JMI的协调机制；节点企业合作关系是实施JMI成败的关键，建立企业良好的合作关系，需要双方的互相信任，信任度越该高，信息越透明，信息共享程度越高，JMI实施越有效。
(2)建立利益的分配和激励奖惩机制：正如亚当.斯密所言，人类几乎随时随地都需要同胞的协助，要想仅仅依赖他人的恩惠，那是绝对不行的，他如果能够刺激他人的利己心，使有利于他，并告诉其他人，给他做事是对他们自己有利的，他要达到目的就会容易得多了；因此激励可以使供应链节点之间诚意合作，树立整体的价值观；但在实施JMI的过程中，由于各节点是独立的经济主体，因此可能存在为实现起自身利益最大化，而采取欺诈行为，即存在败德行为（Moral Hazard）问题，因此也需要基于惩罚的约束机制，来有效防止节点企业隐藏信息的道德风险。
(3)现代化信息平台的建立：建筑业供应链的内部结构复杂，各节点企业相互依赖，JMI的效率取决于节点企业的协同行为，而信息及其有效传递是JMI运行的基础；因此应该将條码技术、扫描技术、POS、GPS和电子数据交换(EDI)集成起来，充分利用Internet优势，实现信息快速、准确的共享。
(4)JMI模式的选择：传统的建筑业库存模式是各个节点企业根据自己的需求单独建立库存，而JMI要求各节点企业所需材料都直接存入核心企业原材料库的统一化、集成化库存模式；其重点是节点企业根据JMI信息平台提供的信息预测施工材料需求，保持合理的库存，既满足施工进度需求，又避免了各节点企业各自为政的库存模式，从而能有效的提高库存的利用率。
四、结论
JMI模型能够避免传统库存管理和VMI中存在的局限性，但是同时我们也应该看到，要实现JMI不仅需要各种技术和软硬件的支持，而且需要供应链相关节点间的信息共享与协调合作，因此需要加快建筑业信息化平台的建立和从整体上改善建筑业供应链管理，才能高效地实施JMI。
供应商管理库存策略 篇12
近年来, 随着国民经济的迅猛发展以及互联网技术的普及, 越来越多的企业愈发重视在线渠道的销售。企业的在线渠道销售, 不仅可以帮助企业扩大其市场份额, 还可以通过网络消费行为采集到顾客的需求以及消费偏好等有用信息。在线渠道作为传统渠道的重要补充, 同传统渠道合称为电子商务环境下的“双渠道”, 这是网络与电子商务发展的结果。在线渠道和传统渠道间的关系逐渐被学术界和企业界所了解和认识[1]。
2 双渠道供应链管理
电子商务可以帮助企业降低成本、增加收益和提高效率等, 其迅猛发展推动了双渠道供应链的建立, 在线渠道同供应链管理因为诸多的相似性而具有较强的结合性。如今, 整体供应链方式从传统的单一销售开始向网络销售与零售两种方式混合模式。这种双渠道供应链要求供应商一方面建立直销渠道销售产品, 另一方面还要通过零售商在传统零售渠道上销售产品。
双渠道供应链按照研究方法可分为定量分析和定性分析。定量分析研究对象主要是理论模型, 一般可以分为定价模型[2]、库存模型[3]、服务模型[4]、契约模型[5]和信息模型[6];而定性分析则是依据验证性的方法对渠道冲突[7]以及渠道设计等方面进行分析。
3 供应商管理库存模式
供应链概念自提出来后, 针对供应链的管理研究不断的发展。供应链中的上下游双方由传统单纯的交易角色进入了合作模式, 发展联盟关系, 将双方的利益绑定在一起, 共同发展, 降低供应环节的成本, 实现风险共同承担、商业信息共享的合作目标。根据实际情况, 将供应链库存管理模式分为以下几种:联合库存管理模式、多级库存优化和供应商管理模式等。
3.1 供应商管理库存概念
VMI管理模式作为一种比较重要的供应链库存管理模式, 遵循着供应商为中心的原则, 以双方低成本运营为目标, 在共同合作规范约束下, 上游供应商获取下游企业对于库存决策代理权, 通过协议框架进行监督与约束库存管理中的操作行为, 使得库存管理得到不断的改善。与传统的管理方式相比, 管理的施政主体是供应商[8]。
3.2 双渠道下供应商管理库存的运行机理
在进行VMI管理模式实施方案时, 一是将传统的订单处理方式改建;二是建立一套处理订单的标准模式;最后将票据、交货以及订货业务处理环节集成到供应商方便处理的形式。
VMI管理模式的指导思想是, 以上游供应商为主体, 负责整个库存管理过程中的决策权, 并承担相应的风险, 同时负责把控流通在供应链上的商品动向以及库存的数量;从下游企业的角度来看, 商品物流控制权在上游供应商手上, 自己手上基本实现了零库存。
VMI管理模式在操作程序上包括:经营过程中, 下游企业根据自身的生产计划、销售计划以及销售统计数据科学地制定需求计划, 并及时将这些市场计划上报给上游供应商以及物流中心;物流中心基于供应商目前的实际状况, 严格为供应商制定安全库存;供应商基于目前自身的安全库存水平, 结合需求预测量与当前库存量两方面数据对是否补货作出决策。
4 双渠道下供应商管理库存模式优缺点
VMI作为一种双渠道供应链管理下的库存控制方法, 具有使供应商和销售商实现双赢的优点[9]。该模式帮助供应商克服传统的供需双方运营信息沟通不及时导致了信息不对策造成的损失, 降低额外成本, 促使下游企业极大程度的降低了单个库存的需求, 缩短供需双方的交易时间, 方便供应商对整个经营活动的控制。销售商获取的优点表现为, 克服自身非专业库存管理者的缺点, 集中精力于自己的业务, 节省精力于更多的资源实现商品成本的降低以及服务质量的提高。
任何一种模式都存在不足之处: (1) 供应商需要专门建设IT系统与硬件设施来实现对库存进行管理, 需要加大基础投资; (2) 供应商的参与员工必须能够熟悉VMI操作方式, 时间成本投入大; (3) 一旦合作伙伴规模扩大, 处理信息的复杂度将会明显提高。实际操作中, 因为供应链中的主导权在供应商手中, 所以在生产商与供应商双方利益发生冲突的时候, 生产商明显将处理非常不利的处境。VMI的适用条件:下游企业没有系统或基础设施来有效管理他们的库存;上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。
参考文献
[1]许传永.双渠道供应链的优化与协调若干问题研究[D].合肥:中国科学技术大学, 2009.
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[5]Yan R, Pei Z.Retail service and firm profit in a dualchannel market[J].Journal of Retailing and Consumer Services, 2009, 16, (4) :306-314.
[6]侯雅莉, 周德群, 田蓓艺.收益共享契约下的供应链订购决策分析[J].工业工程, 2009, 12, (l) :24-27.
[7]艾兴政, 唐小我.基于讨价还价能力竞争供应链渠道结构绩效研究[J].管理工程学报, 2007, 21, (2) :123-125.
[8]李静芳, 马士华.如何成功运用供应商管理库存[J].物流技术, 2001, (6) :17.
[9]许星剑.VMI的运行机理和对策分析[M].哈尔滨工程大学硕士论文, 2004.4.