供应商的档案管理

供应商的档案管理（精选12篇）

供应商的档案管理 篇1

供应商档案管理作为供应商管理的基础, 为供应商开展采购业务、提升采购效率、降低采购成本, 提供了准确、有力的支撑。

供应商档案管理要求

1.供应商档案管理的重要性

供应商档案管理是供应商管理的重要组成部分, 具备凭证作用和参考作用。其凭证作用反映在真实、完整记录了供应商的资质、供货、业绩等信息, 保留了供应商审批、评价、变更等资料的签批手稿、发布文件及备忘等, 为后续的工作核查提供备案依据。供应商档案的参考作用反映在供应商档案的资料、数据, 涉及面宽, 来源渠道广泛, 为供应商的准入、供货业务、考评提供了准确的基础数据和依据, 具备可靠的参考价值。

2.供应商档案管理存在的问题

大型企业由于供应商数量多、类别繁杂、资料繁杂、部门不统一, 档案的系统化、规范化管理困难比较大。主要表现在:一是仍存在大量纸质档案未实现数字化现象;二是各部门之间信息互不交换, 无法形成统一的档案信息资源库;三是各部门档案管理水平参差不齐, 无法保证资料、文件的真实性、可靠性、完整性与可用性;四是自动化、智能化管理程度不高, 查询档案信息的效率较低。因此, 需要供应商档案的管理进行细致明确的规范。

3.供应商档案管理要求

供应商档案管理应遵循管理集中统一、资料完整准确、维护及时安全、查阅便利的原则。

管理集中统一是指档案资料由企业及下属子单位设立专职专岗进行收集、录入、保存, 并制定统一的规定要求进行管理。

资料完整准确是指录入的信息资料真实、准确、齐全, 不残缺短少。

维护及时安全是指信息录入、变更、修订及时准确;对具备时效性的资质、文件及时维护;各数据资料具备相关性, 不能人为割裂分散或零乱堆砌;档案资料完好, 并要延长保存期;档案机密不被盗取。

查阅便利。要求档案根据科目和查阅需求建立索引, 并根据查阅制度要求方便及时查阅。

供应商档案管理体系

供应商档案管理体系由档案收集整理、档案审核、档案录入维护、档案编目统计、档案查阅五部分组成。整个供应商档案体系的每部分都必不可少, 并有一定程序, 它们组成一个有效运行体系, 为实现档案管理系统整体功能而发挥各自的作用, 但同时也相互关联、相互制约。例如档案审核有时与收集整理工作结合进行, 编目统计会在保管录入时就结合实施。

1.档案收集整理

收集整理是从各相关单位部门收集档案所需的信息数据, 并进行归纳整理到标准格式, 便于信息录入。收集整理的内容有基础信息、业绩信息、变更信息、查阅信息等几个方面。

基础资料部分主要是记录供应商的资质信息和综合实力信息、通讯信息。

资质信息主要项目为营业执照、生产许可证、卫生许可证、税务登记证、特种行业生产销售许可证、体系认证等信息, 这些资质需要满足企业对合格供应商的基本准入要求。

通讯信息主要项目为供应商企业的地址、邮箱及主要领导的职务、联系方式等。

综合实力信息主要项目为企业规模、资金实力、年度销售额、生产能力、企业主要工艺设备、技术工艺特点、企业以往的销售业绩及客户, 以及获得的专利证书、获奖业绩等体现企业综合实力的信息。同时, 也需要将企业生产现场、主要工艺设备等反映实际生产情况的场景拍成图片, 录入档案。

供应商业绩信息主要记录供应商的日常业务交付信息、定期的业绩评价、定期的质量审核等信息。

日常业务交付信息是指供应商的供货类别、供货品种、合同价格, 及按季度和年度统计的交付数量、交付金额、交付及时率、交付合格率、三包外赔率、三包外赔金额等信息。

供应商业绩评价信息是企业依据供应商的业绩评价标准, 有采购、质量、销售等相关部门对供应商按季度、年度实施的评价结果。

供应商审核信息是企业对供应商进行质量的例行审核、专项审核时, 根据审核评价标准, 对企业的评价结果、整改项目、整改验证等信息。

供应商奖惩信息是记录供应商在企业中获得的奖励和处罚信息, 信息主要是与企业的合作关系、年度评议结果、停供整改等年度内各项重大信息。

供应商变更信息主要是记录供应商资质信息的变更、供货信息的变更。

查阅信息是记录档案的查阅方式、查阅人员、查阅内容等, 是对信息保密和查阅的留底存档。

2.档案审核

审核是从各渠道对收集整理的信息内容进行验证, 以保证录入档案的信息具备真实、有效、完整, 是整个体系中的重要把关环节。

供应商资料的审核主要是审核资料的真实性、有效性。其中资质资料主要是审核单位名称的一致性、资质的时效性、物资生产销售的合法性等。例如, 各项资质的单位名称是否一字不差;体系证书是否在有效期、是否年审;企业经营范围是否包含所采购的物资类别等。综合实力资料需要供应商提供销售收入证明、设备清单、产品的技术参数等必要的证明材料, 主要审核是证书的真实有效性、企业产能和销售额的相关性、销售业绩的可靠性等。

供应商业绩和奖惩的信息, 主要是审核业绩评价的客观性和公正性。根据业绩的日常记录和三包反馈信息, 落实业绩评价的客观性和公正性。

对供应商的信息审核无误后, 可以将信息录入供应商档案, 并以此作为供应商的基本概况留存。

3.档案录入维护

录入维护是将档案资料存档、录入系统, 并定期维护。供应商初期档案经审核后, 存档和录入系统的同时, 必须对档案和系统进行维护, 并且维护和录入要求在记录上留有痕迹。

供应商档案是动态档案, 具备时效性和连续性的特点, 随着供应商各项证、照的时效期、企业规模变化及业绩评价、奖惩内容等档案信息的变化, 对档案信息进行定期维护也是必然的。档案的维护包括对具有时效性证书的及时更新;对供货业绩的及时录入;对奖惩信息的及时录入等。

供应商档案维护根据信息内容进行定期维护。定期分为年度、季度、随机三种。年度维护的是基础信息、年度评价信息, 季度维护的业绩评价信息, 随机维护的是供应商重大奖惩信息、供应商更名、业务范围变化、退出、停供等。

4.档案编目统计

编目对供应商档案建立目录和索引, 方便档案保存和查找。统计是根据采购需求, 统计供应商情况, 为采购过程中“采”的环节提供数据支撑。

编目需要编制供应商目录和内容分类目录、主题目录、专题目录及查阅指南等, 提供各类档案检索工具, 为查阅档案者服务。

统计是根据内容进行分类统计, 统计出各项信息数据, 为采购环节的政策制定提供依据。经常用的是根据供应商的供货类别、供货金额、供货单位、工艺技术特点、地域分布、企业规模等项目, 对供应商进行分类统计。例如, 按供货类别进行统计供应商, 可以统计出该类别供应商的数量及每个供应商产能, 可以作为供应商优化或引进的依据。

5.档案查阅

档案查阅首先要建立严格的档案查阅制度, 既保证信息的有效利用, 便于查阅, 同时也要求有信息的保密措施。其次, 为查阅人员提供查阅需求。

档案的基本功能是服务功能, 为查阅者提供集中、系统、专业、广泛的信息, 满足查阅者对档案资料的需求是查阅制度建立的目标。

档案资料根据内容不同, 设立不同的保密级别, 建立相应的分级查阅机制。通常供应商的信息分为一般级别和保密级别, 针对不同的查阅人员进行授权, 可查阅不同级别的信息。同时, 为维护供应商信息安全, 档案信息应对企业外部是严格保密的。

档案的安全管理

供应商档案信息的安全性包括:机密性, 使非合法授权者不得使用;真实性, 可确定档案来源的合法性;完整性, 确保档案没有被有意或无意地篡改。根据供应商档案安全性的要求, 防止档案泄密、信息被窃、被改写或被删除等严重后果, 要对供应商档案系统采取必要的安全防范措施。

供应商的档案管理 篇2

一、目的

对客户指定供应商进行评估和考核，确保客户指定供应商所提供的产品、交付和服务满足公司的要求。

二、范围

本程序适用于客户指定供应商产品实现相关的供应商管理。

三、管理办法

3.1 客户指定供应商的评审

3.1.1根据客户指定供应商名单及《供应商基本概况表》，按照<供应商管理程序>5.2款进行评估

3.1.2 客户指定供应商的生产现场和生产能力评估以总分70分以上（含）为合格。经批准后列入《合格供方名录》 3.1.3经评审后被列为不合格的客户指定供应商，需向客户指定供应商通告问题，提出整改要求并设定整改期限。与此同时，通告给客户知道。

3.2 不合格的客户指定供应商管理

3.2.1如客户指定供应商的不合格原因或异常原因一再发生，却无法获得供方的有效的改善措施或方法时，则需对供方进行不定期的稽核，或带着问题，协同客户一同去供应商现场解决，必要时，给供应商一些可操作的整改建议 3.2.2将客户指定的供应商的品质、交期、服务等问题一一详细记录，通告给客户知道

3.2.3如果供应商不配合改善或改善无效，则建议采购部门寻找替代供应商（SQE参与潜在供应商的推荐与合格供应商选择），并向客户推荐

供应商管理库存的应用研究 篇3

关键词： VMI 库存控制 牛鞭效应

随着库存管理不断的发展，近年来将库存管理与其他学科相结合而派生出了一些交叉分支，如库存与市场营销的结合，库存与采购的结合，库存与收益管理的结合，库存与应急管理的结合等等，这些分支不仅丰富了库存管理的内容，也大大地优化了目前的库存管理，而其中JIT是库存管理的发展趋势，所谓的JIT就是在所需要的时间，按照所需要的量，生产所需要的产品。一个新的概念“零库存”随之诞生，零库存是个概念上的含义，并不是没有库存，而是只维持连续生产所需的库存，JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的，目前也很少有企业能做到真正的零库存。

一、供应商管理库存的背景

随着社会经济的发展，市场由原来的卖方市场向买方市场转变，以生产为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客为中心的供应链管理。市场竞争也开始由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，而库存管理在供应链管理中起着举足轻重的作用，供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务的要求下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。

然而目前库存管理却存在着一些问题：

1.产品系列化和多样化导致库存水平的上升；存货形式的多样化加大了库存管理的难度；库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性等。

2.由于流通中库存各自为政，导致信息反馈闭塞以及扭曲，这样就导致了信息从最终客户端到达最终供应商那里，在流通过程中被逐级的放大扭曲，与最真实的的信息有了很大的偏差，即所谓的牛鞭效应，导致供应商的生产、供应、库存管理和市场营销等方面增加风险以及混乱。

因此，各自为政的库存管理已经不能适应现代供应链集成化管理思想，在市场变化的要求下，出现了一种新的库存管理方法——供应商管理库存。

二、供应商管理库存的特点

（1）信息互通，流通效率高。这样就能避免信息在下次传达到上级那里被放大或扭曲，能高很好的保持高效率的掌握市场信息变化，从而降低供应风险。

（2）降低成本，实现双赢。在供应管理库存下，销售方可以减少库存管理的费用，而供应商能从库存管理中了解销售商的供应需求和市场需求变化，从而做出相对的生产计划和对策，减少生产、供应、库存管理的费用以及风险。

三、供应商管理库存

供应商管理库存（简称VMI），是指供应商在销售方的允许下，管理销售方的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这样水平的策略。在采用VMI情况下，虽然销售方的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在仓储的空间安排等管理决策方面仍然由销售方主导。VMI是建立在销售方和供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为销售方提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢；具体来说，VMI是一种以销售方和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略H1。VMI的理念与RMI（零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。VMI特点主要表现在两方面：一是信息共享，销售方帮助供应商更有效地做出计划，供应商从销售方处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；二是供应商完全管理和拥有库存，直到销售方将其售出为止，但是销售对方对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

四、小结

在实际应用中， VMI模式并没有像字面上所显示的那么简单。由于目前VMI在中国的运用尚处于摸着石头过河的阶段，实施VMI的企业不多，而真正成功的案例少之又少。VMI要想在中国被真正意义上的认可和接受，尚缺乏一些国内企业的成功案例的支持。实践是检验真理的唯一标准，任何先进的理论都必须通过实践得以践行。尽管VMI的优势在国外的零售业得到广泛的认可，但是，在中国现有的经济环境背景下，VMI是否适用？对谁适用？仍然需要广大制造业企业联手业内的专家和學者进一步的探讨和研究，并在具体的实践中得到认证和推广。简言之，VMI在中国的发展不能完全照搬国外成功企业的运作模式，而是将VMI的理论和中国的经济环境相结合，走出一条具有中国特色的VMI之路。

参考文献：

[1]赵晓波，黄四民.库存管理[M].北京：清华大学出版社.2008：23—32.

[2]王妮.JIT管理方式在我国应用的研究[J].沈阳：东北大学出版社.2010：13—15.

供应商的档案管理 篇4

对中油管道物资装备总公司 (简称:公司) 管道局主营业务产业链中唯一从事物资保障的专业化公司来讲, 供应商管理和选择更是重中之重。如何在竞争前提下供需双方合作双赢、共同发展, 成为新时期企业发展研究的课题。随着内部信息化管理的不断完善, 整合外部资源、加强供应商管理成为公司战略规划实施的重要工作。传统的供应商管理是以压缩采购成本, 获得经济利益为主要目标, 因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。新的供应商管理模式是建立以质量为内在核心, 以信息网络为运作平台, 依托企业内部管理信息系统, 逐步培育战略供应商, 并与之建立长期稳定的供需合作关系, 谋求供需双赢、共同发展的供应商管理模式。

建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是我们要解决的几个问题。

公司在2007年4月出台了《网络供应商管理办法》, 首次全面系统地诠释了供应商管理理念及长期构想。其基本构成是:阶段性连续考核体系、网络化管理体系和动态控制。其核心思想在供应商管理体系的建立、运行和维护中得到充分体现。

一、阶段性连续考核体系

众所周知, 合理规范的供应商评价体系对供应商会产生积极的激励作用。公司采取阶段性连续考核的方式, 将供应商考核体系分为入网审核、运行考核、供应商关系考核几方面。供应商选择不仅是入围资格的选择, 而且是连续的可累计的选择过程。

1. 入网审核是对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系、产品质量、信誉及销售等方面进行评审和综合分析, 合格的供应商则进入AA级 (即入网) 供应商管理体系。

2. 供应商运行考核, 采取日常业绩跟踪和阶段性评价的方法, 即即时考核和年度考核, 采用量化考核, 使用供应商考核评分表, 依据评分标准打分。考核内容分为产品质量、价格、交货情况以及售后服务等四个方面。年度考核则根据有关业绩的跟踪记录和即时考核记录, 按照每一个签订的合同对供应商的业绩表现进行综合考核和全面的评价。

3. 供应商关系考核是通过对与供应商的长期合作过程的管理, 将收集到的信息和考核结果进行全面的分析、甄别, 采取晋级或降级确定战略合作关系。评价指标尽可能量化, 减少了主观因素影响。

二、网络化管理体系

公司对供应商的管理采取网络化管理体系。主要指入网后供货商的选择、合同的签订和合同后期的评价考核等都由系统管理、统计和分析, 将不同的信息点连接成网的管理方法。

公司拥有两个采购专业化公司和多个项目部, 能满足不同顾客群的采购需求。这种分散的采购模式在新的网络管理系统中得到统一, 网络管理使公司的所有业务以及与各个供货商的关系更加直观、一目了然。网络化的管理也体现在业务流程的执行监督方面, 尽量减少人为因素, 加强操作和决策过程的透明化和制度化。供货商网络化管理还可以避免由于人员变动造成的合作关系丢失以及由于采购员沟通缺乏造成的供货商资源不公开。从2007年开始公司所有采购合同纳入网络审批流程。目前, 网络供应商管理系统和合同审批系统已经对接, 实现了从供应商的选取到合同签订直至结束都真实、直观地反映在系统中。

三、动态控制

公司对入网供应商实行动态控制。有的虽然建立长期的合作关系, 但并不意味着不再对其进行评价和选择, 相反, 结合公司实际经常定期或不定期地对供应商进行评价、考核和筛选, 按照双赢的原则, 经过不断的审核、改进、提高过程, 增强整体的竞争力, 也就是说与公司建立了战略伙伴关系的供应商群体也是时时变动的, 这样才能使企业及时制定合适的采购策略。

供应商管理体系的运行需按照企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的考核标准。网络内的供应商意在培养战略合作伙伴关系供应商, 而网络之外的供应商也有与公司合作的机会, 其流程控制不同, 实现短期的竞争和长期合作关系的并存。这种动态控制也体现在网络对供应商的时时监控上, 根据即时考核和年度考核对网内供应商进行分析, 决定其合作关系的级别, 维护供应商管理体系的生命力。

2关于对供应商管理的规定 篇5

关于对供应商管理的规定

中矿金业股份有限公司按照“真情相待、互惠互利、共同发展”的对外关系原则与符合条件的供应商建立供求关系。为强化采购的监督和管理，规范采购行为，维护当事人的合法权益，参照中华人民共和国财政部《政府采购管理暂行办法》的有关规定，制定《中矿金业股份有限公司关于对供应商管理的规定》。凡自愿与中矿金业股份有限公司建立供求关系的供应商必须认可并遵守该规定。

一、供应商的准入管理

1、对供应商实行资格审查登记制度，只有经资格审查合格的供应商才有可能成为中矿金业股份有限公司举办的招标采购、议标采购和询价采购的潜在供应商。

2、申请中矿金业股份有限公司采购资格登记的供应商，应当具备下列条件：

（1）具有独立法人资格和承担民事责任的能力；

（2）具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；

（3）具有良好的资金和财务状况；

（4）具有履行合同所必需的设备、专业技术和售后服务能力；

（5）依法缴纳税款和社会保障资金；

（6）申请登记参加中矿金业股份有限公司采购活动前三年内，在经营活动中没有违法记录；

（7）法律、法规和规章以及管理部门规定的其它条件。（8）特殊要求的供应商规定的其他条件。供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011（9）认可中矿金业股份有限公司的企业文化；

3、供应商资格的申请与登记

凡具备上述条件的供应商，可向中矿金业股份有限公司贸易部提出供应商资格申请，接受中矿金业股份有限公司贸易部的资格审查，办理注册登记手续。

申请资格登记时，供应商应向中矿金业股份有限司贸易部报《中矿金业股份有限公司供应商资格登记表》（格式附后，下称登记表），并提供经企业法人签字确认和加盖公章的以下资料：（1）营业执照副本复印件；

（2）织机构代码证副本和法人代表身份证复印件；

（3）开户银行和资信证明；

（4）税务登记证副本复印件；

（5）特许经营许可证书（如化危品经营许可证、道路运输证、劳保护品经营许可证、安全生产许可证、安全标志证书等）、业务资质证书、品牌授权代理证书复印件等；

（6）企业前两年度年终资产负债表、损益表，注册会计师审计报告复印件。

（7）公司简介及公司经营的产品详细目录。

4、供应商的资格登记申请自受理之日起三十天内，经中矿金业股份有限公司相关职能部门审核证明文件资料或派员实地调查拿出是否准入意见。经审查合格的供应商将登录在中矿金业股份有限公司贸易部建立的供应商库中。

二、供应商的权利与义务 供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011 供应商参与中矿金业股份有限公司的采购活动，在公开、公平、公正和诚实、信用的原则下，享有参与权、竞争权、交易权、投诉权和诉讼权。

供应商对于中矿金业股份有限公司任何单位或个人违反法律、法规的行为，有权检举和控告。

供应商参与中矿金业股份有限公司采购活动，应承担以下义务：（1）认可并遵守《中矿金业股份有限公司关于对供应商管理的规定》；

（2）维护中矿金业股份有限公司的合法权益，为中矿金业股份有限公司的使用单位提供符合规定质量的货物和优质的服务；

（3）遵守关于物资采购的法律、法规，严格按照中矿金业股份有限公司采购的要求进行操作；

（4）对获取的中矿金业股份有限公司商业秘密负有保密责任；

（5）登记资料如有变更，及时书面报告中矿金业股份有限公司贸易部；

（6）为使中矿金业股份有限公司更准确地采购商品，注册供应商须向中矿金业股份有限公司贸易部提供代理或经销商品的市场价格（媒体）信息及变更情况。

（7）法律、法规和规章规定的其它义务。

三、供应商的资格管理和行为监督

中矿金业股份有限公司相关职能部门定期对供应商资格进行验证，对供应商准入资格每年进行一次复审。符合条件的，重新予以登记。供应商工商变更、注销、合并或分立，供应商解散破产等原因，应在30天 供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011 内向中矿金业股份有限公司贸易部办理采购供应商的资格变更或注销。

不同地域、所有制形式的供应商，在招标中地位是平等的，机会是均等的。坚持公平竞争，禁止供应商欺行霸市、垄断市场和价格。

建立不诚信供应商档案。一旦发现并核实供应商有不诚信行为，即对其进行登记备案，并在中矿金业股份有限公司网站发布公告。公布不诚信供应商的名单和不诚信行为，以此为手段约束不诚信行为。

对有下列行为之一的供应商，中矿金业股份有限公司有权取消其供应商资格。给中矿金业股份有限公司造成损失的，应当承担赔偿责任。构成犯罪的，依法追究其法律责任：

（1）以任何方式诋毁、诽谤中矿金业股份有限公司的；（2）采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的；

（3）提供假冒伪劣产品的，以次充好、以假充真，不讲信誉的；

（4）提供虚假资格申请材料和虚假投标材料，骗取中矿金业股份有限公司采购供应商资格或骗取中标资格的；

（5）向采购当事人、评委和询价小组的成员行贿或者提供其他不正当利益的；

（6）中标后在规定期限内，无正当理由不与采购人签订采购合同或不按合同履约的；

（7）登记资料变更或需要终止资格，不及时办理资格登记变更或终止手续的；

（8）拒绝中矿金业股份有限公司相关部门实施监督检查的；（9）在投标过程中与采购当事人、招标机构或其它供应商违规串通的； 供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011（10）其它违反政府采购法律、法规、规章行为的。

对经过多次采购实践考验，证明其认真履行采购合同的供应商，在以后的招标和询价采购业务中可将其作为优秀供应商予以优先推荐。

四、供应商供货质量管理

1、供应商所供物资必须符合国家或部颁标准，达到中矿金业股份有限公司使用单位要求，并有正宗的生产厂家证明、质量合格证明、经营资质证明等完备的销售手续，绝不供应假冒伪劣产品，绝不弄虚作假、以次充好。

2、加工件严格按照需方要求或标准加工，不准偷工减料、更改尺寸或材质。

3、所有物资在使用过程中，如出现质量问题，除无条件给予及时更换外，并自愿承担因物资质量问题对中矿金业股份有限公司所造成的一切损失。

4、如因物资质量问题出现争议，中矿金业股份有限公司有权封存供应商在中矿金业财务帐户的款项，直到质量问题合理解决为止。

5、如因物资使用单位反映有质量问题需鉴定或仲裁的，费用由供应商承担。

6、应付货款中扣留两万元作为长期供货质保金。停止供货无异议时予以退还。

五、供应商进出中矿金业股份有限公司的管理规定

按照中矿金业股份有限公司实施的职业健康安全管理体系和质量管理体系要求，也为了保证供应商来我公司期间的安全，特做如下规定：

1、凡进入中矿金业股份有限公司的供应商，须自觉遵守公司护卫人 供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011 员的管理，在指定的位置停放车辆并登记。

2、凡进入车间的供应商，必须先接受中矿金业股份有限公司的安全教育，然后在贸易部人员带领下参观、学习。

3、进入公司生产场区，须自觉佩戴相应的劳保护品，否则严禁进入生产场区。

4、严格遵守中矿金业股份有限公司保密制度，未经分管副总经理批准严禁私自携带本公司的任何资料、文件。

5、外来人员须在带领人员的引导下活动，禁止个人乱动或乱摸、操纵电器设施。

6、来中矿金业股份有限公司洽谈业务及送货的人员，均须自觉遵守我公司的各项规章制度和安全操作规程。

供应商进出中矿金业股份有限公司期间必须遵守上述规定，否则发生问题由责任人自己负责。

六、供应商送货及结算管理

为加快发票入帐速度，缩短供应商资金回拢时间，特作如下规定：

1、月份计划下达后要严格遵守供货时间，送货时间为每月6日、7日、8日号和16日、17日。特殊情况及追补计划、临时催办物资在其他时间送货要提前一天通知贸易部。对延误供货时间耽误了我公司生产的供应商取消其供货资格。所有供应商要备足货源，做到及时供货。

2、收货凭证在送货时能审价的要当时审价，数量太多不能当时审价的要归集到一起，当月送审，次月开具发票，不准拖延，保证发票的及时入帐。因开具发票拖延造成的后果全部由供应商承担。

3、要妥善保管收货凭证，红联丢失一律不补。供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011

4、收货凭证、月份对价单中所供物资属于月份计划的，必须在月份对价单、收货凭证的前面标明计划报价单中的序号，属于追补计划的必须标明通知时间；收货凭证上直接标明中标价格。

5、收货凭证必须认真填写清楚，不得有涂改现象，否则按作废处理。

七、物资采购网上招标管理

1、物资购进采用询价、比价、确定中标供应商的赊购方式。

2、物资采购计划询价单将于每月29日在中矿金业网（。

5、中矿金业股份有限公司贸易部实行“货比多家”，选择信誉高、供货质量好、送货及时、价格优惠的供应商为中标单位，中标情况将于次月3日前在中矿金业股份有限公司网站--物资采购栏目中公开发布。

6、各中标供应商应将中标物资及时备齐，填好“收货凭证”于每月6日、7日、8日和16日、17日两次集中送货时将中标物资送至中矿金业股份有限公司贸易部进行验货，验货合格后送至所需的生产单位。

7、中标物资送齐后于当月20日前将发票（附带收货凭证红联）送至贸易部，入帐后次月8日付款。外地供应商不能到我公司办款的，需提前提供收款收据及单位开户银行和帐号有关信息，由中矿金业股份有 供应商管理规定 ISO/ZKJY-Ⅲ-1102-2011 限公司贸易部工作人员代为办理电汇业务。

八、供应商承诺

1、供应商对《中矿金业股份有限公司关于对供应商管理的规定》已详细审查并完全理解和认可，同意放弃对该规定有不明及误解的权利。

2、供应商自愿按照该规定履行责任和义务。

3、供应商自愿按照规定中的一切要求进行投标和其它商务活动，完全理解中矿金业股份有限公司不一定接受最低价的投标或收到的任何投诉。

4、不干预中矿金业股份有限公司采购活动的正常进行。

中矿金业股份有限公司

供应商的档案管理 篇6

[关键词 供应链 供应商管理 优化方法 评价模型

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。

一、供应商优化管理的思路

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企業本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：

1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。

2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。

3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。

4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。

5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。

二、供应商管理的优化方法

在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：

1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。

2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。

3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。

4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。

6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。

三、供应商评价模型的建立

1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:

(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。

(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。

(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。

(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。

(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。

(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。

2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：

(1)产品的性能/价格比;

(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;

(3)交货能力准时交货能力、柔性交货能力;

(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;

(5)发展能力。

价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;

质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;

交货能力：通过供应商准时交货和柔性交货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔性交货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。

发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量

3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。

供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]夏健明陈元志:核心竞争力视角下的企业边界[J].经济管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供应链竞争环境分析模型[J].技术经济与管理，2003，(2)

[3]张悟移:战略管理在供应链中的应用[J].云南师范大学学报，2002.（7）

[4]林勇马士华:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000,5

[5]仲维清侯强:供应商评价指标体系与评价模型研究[J]数量 经 济 技术经济研究，2003,3

[6]李恩科马玉祥徐国华:系统信息综合评价的灰色层次分析 法 [J].情报学报，2001,4

[7]马丽娟:基于供应链管理的供应商选择问题初探[J].工业工程与管理，2002,6

怎样应对卖场的供应商管理 篇7

卖场对供应商的管理政策的基本依据

卖场对供应商的管理, 通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩表示为A B C, 各自的业绩贡献度范围是10%以上、5%～10%、5%以下;毛利率表示为abc, 假设各自的范围是1 5%以上、5%～1 5%、5%以下。如果一个供应商的业绩贡献度是15%, 毛利率是10%, 那么它的总利润贡献度就是1 5%×1 0%=1.5%, 依此公式来计算, 并将所有的供应商以此来排序, 从最后的开始进行淘汰筛选。卖场当然愿意选择Aa级供应商, 其次为Ab、Ac, 首先会被淘汰的就是Cc级供应商, 不过考虑到其在费用方面的贡献, 部分卖场还是会勉强将其保留下来一段时间, 一旦其贡献值降低就将被淘汰。

重要供应商的产品特征

所谓重要供应商, 一定是其在某些方面有特殊的地方, (以宝洁为例) 任何卖场在洗化这个类别离开宝洁的产品都不可能有很好的业绩。因此, 毫无例外, 所有的卖场都会将宝洁作为他们的重点供应商。之所以会如此, 主要在于它强势的商品品牌和它对市场的主流引导作用。我们可以从商品的角度做以下简单的分析:

1.品类结构的广泛。从洗发水到脸部保养品到洗衣粉, 再到牙膏牙刷, 甚至还有婴儿纸尿裤等。基本上涉及到洗化的所有分类, 单品就超过一百多个。

2.品牌较多。一共拥有玉兰油、潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、伊卡路、汰渍、护舒宝、帮宝适、佳洁士、舒服佳等十几个品牌, 而且基本上都是分类里的主流品牌, 顾客忠诚度非常高。

3.价格控制合理。作为大众日常消费品, 宝洁公司兼顾品牌与价格, 对产品的性价比定位非常合理。

4.品牌广告深入人心。你可以不知道安利雅姿、SKII、雅诗兰黛、兰蔻, 但你一定不会不知道玉兰油, 还有汰渍、飘柔、海飞丝……所以, 卖场就不能不卖玉兰油, 市场需求的压力会迫使大卖场以顾客满意为主导。

当然, 宝洁毕竟只有一个, 不能要求所有的厂商都成为宝洁, 但是我们应该思考的重点在于, 宝洁成功吸引卖场的方面在哪里?我们该如何结合自身的实际做有效地借鉴, 毕竟成功者总有些闪光点值得欣赏的。

供应商要如何了解卖场对供应商的分类

一般情况下, 卖场不会将一些关键的内部管理信息透露给供应商, 但是任何事物发之于中必行之于外, 卖场对不同类别的供应商通常会采取不同的管理政策, 因此不难从侧面看出。对于重要供应商, 卖场政策的倾斜主要表现在:

1.新品的申报政策:重点供应商在申报新品的时候从来不用担心卖场会不接受。而非重点供应商通常会为申报新品而煞费苦心, 结果还是要付出比A级供应商更多却不一定有好的结果。

2.付款政策:大多数卖场不会无缘无故拖欠供应商账款, 但是总会有一些特殊情况的发生, 这个时候, 卖场最先考虑和解决的一定是重点供应商, 因为他们是卖场的主要业绩和利润贡献者。

3.陈列, 主要指正常的货架陈列。卖场在按分类摆放商品的时候, 还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。卖场中随处可见重点供应商的商品多是按照这一标准来进行陈列的, 例如宝洁的专柜陈列。但对于其他供应商, 则很难做到这一点。

4.促销安排:卖场都会有一些促销区, 一般来说促销区的面积不可能太大, 大约只能占到整个卖场面积的十分之一, 但是它却可以创造高达30%以上的业绩, 因此促销区的陈列也是各供应商除正常货架之外争抢的重要地盘。作为卖场, 也有自己的计划, 最好的陈列位置一定要给那些最能创造业绩的商品, 而这些商品通常也是重点供应商所供应的。

从以上几点细节中, 供应商基本能够判断在卖场里哪些是重要商品哪些是重要供应商, 同时自己也可以判断出自己是不是重点供应商, 有什么差距。

如何应对卖场对供应商管理的措施

首先, 尽量完善商品结构, 将一线品牌的强势商品作为谈判的筹码, 增强二三线品牌的特色性。尽管一线品牌可能占用大量的资金, 利润回报又相对较低, 但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足。

其次, 改变经营策略。对于那些实力相对较差的供应商, 与其让自己在所有卖场的市场份额都一起死掉, 不如集中火力, 重点投入到那些高回报的卖场, 成为这些少数卖场的重点供应商。当自己逐渐强大起来的时候, 再行开发其他卖场。

再来, 人员服务意识的跟进。采购每天要面对很多的供应商, 能跟他留下印象的一定是让他感觉深刻的, 所以及时的跟进专业的商品知识、熟练的营销技能、成熟的为人处世, 这些业务人员身上表现出来的东西很大程度上左右着采购的个人感觉, 毕竟谁都想跟让自己舒服点的供应商合作。

供应商管理的研究与探讨 篇8

供应商是指可以为企业提供设备、材料、服务、信息, 以及其他资源的单位, 也是企业在生产经营中的战略伙伴, 在现代企业的采购活动中发挥着重要作用。企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商, 只有获得合格供应商所提供的各项资源, 企业才能有稳定的生产线, 才能有稳定的产品, 才能顺利地进行自己的生产运作, 确保企业生产的正常运转。供应商的质量及水平的高低直接影响采购的结果, 供应商管理活动是一项动态的PDCA循环过程, 因此提高供应商管理水平也成为企业所关注的重点。

一、物资管理中供应商管理的重要性

供应商已经成为企业生产活动中不可或缺的重要组成部分, 因此, 如何加强对供应商的有效管理, 使其为企业的生产提供质量优良的材料及服务已经成为当今企业物资管理中的重点, 在竞争日益激烈的今天, 企业的管理者想尽办法在与供应商合作上下功夫, 也正因为如此, 企业的管理者越来越重视与供应商之间的关系, 随着价格越来越透明、技术越来越全面, 企业和供应商的关系不仅仅是“买”和“卖”的关系, 还包含了一个体系共赢的关系, 由此可见, 加强供应商管理对实现互利共赢有着极其重要的意义。

1. 加强供应商管理, 有利于企业降低成本提高利润

加强对供应商的管理可以有效降低成本。有数据显示, 如果大型企业的采购成本占单位成本的40%~60%, 那么通过选择合适的供应商, 可以使成本降低5%~8%左右。通过对供应商进行有效管理, 可以确保其为企业提供低价、质优、稳定的原材料来源, 还可以增加企业对原材料价格、质量、数量的控制能力, 有利于降低企业的采购成本, 使企业获得更高的利润增长空间, 提升企业的整体实力, 使其在激烈的市场竞争中通过增强的弹性利润, 规模不断扩大, 竞争力不断增强;同时, 通过对供应商的持续管控, 可以建立稳定长久的合作关系, 避免因频繁更换供应商而造成成本增加, 从而保证了企业的健康发展。

2. 有效进行供应商管理, 可以提高产品质量

产品质量是企业竞争力的重要组成部分, 产品质量也是企业的生命, 除了企业自身的生产能力外, 供应商提供产品的质量也是决定因素之一。有数据显示, 30%的质量问题是由供应商引起的。因此, 提高原材料、零配件的质量是改进产品质量的有效手段。通过有效地对供应商进行管理, 选取合适的准入制度及评价制度, 使供应商的管理动态化, 淘汰不合格的供应商, 从而确保其提供材料及服务的质量, 并通过适当的奖励制度, 确保沟通和信息交流通畅, 可以使供应商提供契合度更高的产品, 从而推动自身产品质量的提升。

3. 加强供应商管理, 帮助企业实现零库存

目前企业在激烈的市场竞争中, 为了有效盘活资金, 提高企业的经济效益, 在库存管理中往往采用的是零库存管理, 即不备用库存或极少量的库存, 以使更多的资金能流通在生产及销售环节, 而企业想达到零库存管理, 就必须加强对供应商的管理, 把企业自身库存减少的压力转嫁到供应商身上, 使其能成为企业的另一个仓库, 缓解企业库存压力;而在企业急需产品时, 通过对不同供应商的合理调配, 能快速解决需求, 缩短供货周期, 满足企业需求。

二、物资管理中供应商管理存在的问题

1. 供应商管理制度不完备, 选择上缺少战略层面的考量

多数企业的供应商管理是由需求部门负责管理, 基础管理薄弱, 材料不完整, 没有行业管理和行业标准, 缺乏专人和专业化的管理水平, 虽然建立了一定制度, 但流于形式, 制度不完备, 没能从供应商的准入、审核、评价、考核、风险等各方面建立完备的制度管理, 有的企业即使建立的了比较全面的制度文件, 但在执行程度上不到位, 造成供应商管理中没有对供应商实行有效制约机制, 有些供应商资质出现问题, 内部存在操作风险, 造成供应商不能及时退出, 如仍与供应商进行合作, 有可能给企业的业务发展和形象带来不利影响。而对于供应商的选择上, 大多数企业只考虑价格, 考察内容局限性较大, 对供应商的资信评估、合作内容、售后服务等考虑较少, 只注重短期效应, 忽视综合能力的评估, 导致人力物力浪费, 容易造成经济损失。

2. 供应商信息获取渠道不通畅, 渠道单一

目前, 企业获取供应商信息的渠道比较单一, 只能通过内部网站、部门邮箱, 以及供应商自荐的形式寻找需求供应商, 但网上信息的不准确性及企业管理人员的限制, 再加上供应商的注册资金、规模、经营情况参差不齐, 导致了企业对供应商信息掌握不够充分, 不能引入有能力和实力的供应商为企业提供服务, 难以做到优中选优, 很大程度上制约企业对供应商的管理, 影响了企业的正常生产运营。

3. 供应商信息具有不对称性, 内部管理水平有待提高

由于没有充分认识到供应商管理的重要性, 更没有与重要供应商建立深入的合作关系, 缺少制度文件及评价标准, 而受市场经济的影响, 供应商企业建立的门槛相当较低, 经常出现供应商信息变动, 而企业由于信息不对称, 不能主动应变, 只能被动接受。由于不能了解供应商的经营状况, 财务收支情况, 往往在谈判时, 从供应商提供的材料才发现其存在财务风险、资质风险或技术缺陷, 使得我们的采购谈判陷入被动, 影响采购的效率。同时, 供应商不重视自身管理水平的提升, 只注重经济效益, 忽视了企业内部文化水平的提升, 部分供应商受管理和文化水平的限制, 对内部管理缺少合理的规划及制度保证, 内部管理混乱, 导致了供应商提供产品无法满足要求, 影响了企业生产的正常运转;而供应商的整体水平不高, 使得企业无法获得更加优质的原材料, 同时也不能从供应商身上获取相对优秀的管理经验, 不能实现合作共赢。

三、如何有效进行供应商管理

1. 建立供应商管理制度体系, 并严格执行

在物资管理中要建立供应商管理体系, 有明确而完备的供应商管理制度并执行到位。在供应商管理制度中, 要从供应商的准入、考核、管理、评价、风险管理等各方面建立相应的制度文件, 通过对供应商的供方资质、过程能力、日常绩效三方面对供应商进行管理, 使供应商管理的各个方面都有制度可循, 建立供应商管理的选择部门、监控部门、使用部门, 运行供应商质量管理评分机制, 对供应商进行打分评价考核, 根据考核结果进行动态管理, 对于考核不合格的供应商进行淘汰, 确保合作供应商的质量。同时要建立相应的监管部门, 监督供应商管理中的制度执行情况, 确保制度落到实处, 发挥其作用。

2. 扩大供应商信息渠道, 建立供应商目录

要通过各种方式积极进行供应商信息的获取, 除了借助外部资源, 还可以通过企业内部的网站和邮箱, 及传播媒体对外发布等方式获取供应商的信息, 如电台、广播、专业网站等形式征集供应商, 积累供应商信息资源, 同时企业和个人根据需要, 可以推荐自荐, 由主动到市场寻找符合资质要求的供应商, 以减少供应商选择的不确定, 降低供应商带来的风险。而为了将企业与供应商的关系从短期合作向长期发展转化, 双方本着“互信、互利、合作、共赢”的原则, 实现战略合作伙伴关系, 建立供应商目录, 明确供应商的资质、能力、产品、资金及联系方式等相应信息, 全方位对供应商进行有效管控, 并通过对供应商目录的动态评价, 对提供优质服务的供应商可以采取优先合作, 优先付款方式激励其提升服务质量, 对应不能提供符合要求产品的供应商要及时进行淘汰, 使供应商目录动态运行, 并根据所提供产品的类别及供应商资金情况划分目录类别, 分类进行管理。

3. 加强与供应商的信息共享交流, 合理进行供应商评价

目前, 供应商产品信息更新很快, 为了能快速获取供应商产品信息, 可以建立供需双方的信息交流和部分资源共享机制。首先, 供需双方要经常保持交流渠道的畅通, 可以进行电话、网络、邮件等多方式的信息交流, 就企业与供应商关心的有关成本、质量控制、市场动态等方面信息及时沟通与交流, 以便于更好地确定供应商提供产品的价格和严把产品的质量关。第二, 企业也需要将自己所需材料的设计改变、工艺改变、特殊要求等变化情况及时准确通知供应商, 使得供应商能够及时根据相应的变化对自己的生产作出调整, 最终满足企业的需求。第三, 企业和供应商之间要建立定期走访机制, 通过实地考察发现并了解双方在合作中出现的问题, 及时有效给与解决, 并通过有效的沟通, 为今后更好地合作提出进一步的要求, 形成良好的合作氛围。特别要重视对供应商的有效评价, 要抓住关键绩效指标和问题, 比如以前出现的问题是否能按要求整改到位、交货质量是否不断提高、交货的准时率是否有提高、售后服务是否按要求准时完成、价格的波动是否在合理范围等。结合评价指标, 将评价结果如实反馈给供应商, 与他们共同探讨问题产生的原因, 并提出改进的措施, 从另一个角度也在提升供应商内部的管理水平, 使其提供的产品性能更加优良, 满足企业的需求。

四、结论

供应商对企业的发展起着十分重要的作用, 在当今竞争如此激烈的市场经济体制下, 企业要想能提高企业的竞争力, 保持自己的竞争优势, 就要加强对供应商的管理, 做好供应商管理制度的建立、扩建供应商信息获取的渠道、做好与供应商之间的信息交流及供应商评价工作, 并针对供应商管理重要环节采取有效管理对策, 使企业能从供应商处获得质量稳定可靠的供货, 从而达到降低本企业的采购成本、增强企业市场竞争力的目的。

参考文献

[1]骆建文.采购与供应管理[M].北京:机械工业出版社, 2010.

[2]李亚伯, 成卫华.论“双赢”的供应商关系管理模式[J].现代管理科学, 2005, (8) .

供应商管理的困难与解析 篇9

一、供应商管理中存在的主要问题

1. 采购过程与供应商管理的相互关系。

采购管理是供应链管理中非常重要的环节, 而供应商管理又是整个采购体系的核心, 两者密切相关, 形成一个完善的供应商管理体系已经成为项目采购过程的重要部分。

2. 供应商的选择问题。

供应商管理的首要问题就是供应商选择方式和数量。选择供应商的方式一般是公开招标、有限竞争招标、询价采购和指定供应商等方式。对企业来说, 供应商种类繁多, 如缺少有效分类, 往往造成工作中考虑不周缺乏对重要供应商的重视, 会影响产品最终完成进度。供应商选择方式中应以公开招标为主, 但在某些行业, 往往存在研究所指定的供应商, 造成采购部门选择供应商空间减小, 谈判难度加大。

3. 唯一供应商问题。

对于采购方而言, 唯一供应商作为单一货源将极大增强企业供应的风险, 不利于项目进展, 不利于有效降低采购价, 缺乏采购成本控制力度。因此, 应尽量避免唯一供应商出现, 寻找多家供应商, 以选择最优采购, 但也不宜选择过多供应商, 3-4家为宜, 以保证各个供应商承担的份额充足。

4. 供应商的选择激励机制。

目前相当比例的企业仅把供应商当做外部供应者, 出发点一般是如何赢取自身利益的最大化, 而不去考虑供应商与自身关系和供应商发展对自身的影响。这样就难以与供应商建立长期合作伙伴关系, 不会积极主动帮助供应商改进和发展。在此基础上对于供应商控制和监督往往存在难题。即使建立了供应商绩效评价体系, 往往在设计方面指标不完整, 内容不具体的问题;而在实施中, 往往实施不到位, 反馈不及时等问题也制约着供应商绩效评价体系发挥作用。

5. 供应商管理的内部认识误区。

在相当多企业中, 供应商管理常常只是采购部门关心的事情。事实上, 供应商管理已远远超越了采购范畴, 涉及到产品设计、质量管理、生产、销售、物流和售后服务等的综合管理体系。为了更好的完善供应商管理过程, 需要公司其他部门与采购部门通力协作, 同时也需要采购部门与供应商通力协作。

二、优化供应商管理

1. 采购过程与供应商管理过程整合。

企业管理者应该将采购过程与供应商管理过程融合, 配置在公司内部具有强大执行力的资源, 充分将供应商管理在采购过程正面作用体现, 以便供应商管理体系作用的深度发挥。

2. 优化供应商选择方法。

首先, 可以建立供应商资源库, 设立供应商合格清册, 不断补充优秀供应商, 提高采购效率, 降低采购风险;同时要做好做好供应商的评审工作, 对重要供应商要定期进行现场评审;

其次, 要建立供应商全面评价体系。除常规的交付率、价格、合格率等指标因素外, 对于供应商的管理水平、工作环境、人员能力、财务状况、设备稳定性等进行评价。通过全面评价体系降低供应商管控的风险。

最后, 对供应商做好分类管理工作。针对不同重要性供应商运用不同的管理策略, 不要采用简单的一刀切管理模式。差异化的管理模式能够有效的优化企业资源配置。

3. 与供应商建立战略伙伴关系。

对企业而言, 与长期合作供应商建立战略伙伴关系是一种双赢。供应商将不再是和企业无关系的个体, 而是与企业发展息息相关的伙伴, 采购方与供应商成为了利益整体。这样将使得企业获得货源上保证和成本优势, 保证产品生产规模的稳定性, 以追求整个供应链绩效利益的最大化。

4. 优化完善供应商评价机制。

通过对供应商采用统一指标和标准进行评价, 要确保统计数据全面、准确和时效。对于重要的长期供应商, 通过采用建立双方信息沟通平台, 增加双方之间信息的透明性, 实现信息的及时共享。及时发现问题、查找原因、解决问题、进而采取预防措施。同时在设立指标评价体系的时候, 要注意将大类指标细化, 完成较为全面的评价。

三、小结

对于现代企业而言, 供应商管理是一个长期持续的过程良好的供应商管理是推动企业不断发展的催化剂, 是提升企业的核心能力和竞争力的必要措施;企业需要时刻关注供应商管理的过程, 通过选择服务和创新能力更强的供应商, 优化完善整个供应链系统, 这是实现与供应商双赢需要坚持不懈的道路。

参考文献

[1]马长昊.浅淡采购过程中的供应商管理[J].山西经济管理干部学院学报, 2010, 18 (1) , 55-56.[1]马长昊.浅淡采购过程中的供应商管理[J].山西经济管理干部学院学报, 2010, 18 (1) , 55-56.

[2]腾青.供应商管理中的问题及对策[J].电子与封装, 2010, 10 (5) , 36-40.[2]腾青.供应商管理中的问题及对策[J].电子与封装, 2010, 10 (5) , 36-40.

[3]程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[J].价值工程, 2005, (4) , 23-25.[3]程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[J].价值工程, 2005, (4) , 23-25.

[4]张小朋.供应商管理模式的探究[J].青海统计.2009 (08) , 43-45.[4]张小朋.供应商管理模式的探究[J].青海统计.2009 (08) , 43-45.

供应链下的供应商选择管理 篇10

1 供应商管理中存在的问题

采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中,只有缺少供给时,才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金,或即使找到了,由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作,但却对收集的信息存在局限性,往往只关注那些直接与供应有关的信息指标,如生产率、缺陷率、及时性等类指标,不能在总体上全面的考察供应商的能力,导致一些不稳定因素的后期滋生主要体现在以下几点。

1.1 供应商所提供的供货周期不够稳定

其危害后果主要表现如下。

(1)需求商的生产排程计划受到冲击对于任何一个在制品的生产加工过程中部分物料的短缺必然导致制品作业计划的中断与延迟,导致产品交货期的延误,企业生产与交货期计划受到冲击。(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升,引起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本,产品的竞争力受到削弱。

1.2 供应商产品质量问题

供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供应商的货物,如果质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。

1.3 信用意识薄弱

具体表现的内容如下。

(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。(2)提供产品的质量稳定性差。(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。(4)承诺的服务不到位。

2 供应商选择模型

供应商的选择包含许多因素,是一个多指标决策问题。早在20世纪60年代Dickson选出了供应商评价应该考虑的23个指标,且认为其中的产品成本、产品质量和交货质量是最为重要的3个指标。随着全球化竞争加剧,企业对供应商的要求越来越高,致使供应商评价指标体系也在不断地发生变化。供应商选择的过程一般由四个阶段构成,即(1)定义问题。(2)指标构建。(3)预处理。(4)供应商优选。在供应商优选阶段,往往需要借助特定的定量分析模型进行评价。现有文献中关于供应商的选择模型大致可以分为五类:分类模型、人工智能技术、线性加权模型、数学规划模型、集成模型。这些模型虽然在理论上极大地丰富了供应商选择的方法,但在实际应用中都受到了局限。一方面,传统的供应商选择模型在处理指标权重时没有很好地结合实际问题的情况。现有的多数模型都要求决策人能够给出各个评价指标的精确权重信息。但是设定足够精度的指标权重是一件非常困难的事情。另一方面,随着理论研究的深入,供应商选择模型往往过度注重于所建立模型的数学分析过程,且大多数模型的求解需要借助专业的软件。这些特点并不利于模型的推广和应用。基于数据包络分析(DEA)的供应商选择评价方法不需要决策人给出指标权重,而是将指标权重视为内生变量,这类方法完全没有考虑决策人的主观判断。在实际中,决策人既难以提供指标权重的准确判断,但又并非对权重信息一无所知。因此,决策人在更多的情况下愿意提供权重的不完全信息,其中最常见的是决策人根据自身经验和知识给出各指标的相对重要性排序。基于以上考虑,本文针对指标权重信息不完全的供应商选择问题,给出了一种简单的评价与决策模型,该方法不需要利用专门的优化软件进行求解,也未涉及到专业的建模分析利用Excel等常用的电子表格工具就可以实施,对于实际工作者而言,可以很容易掌握。以下为该模型与方法的介绍。

假设企业筛选了C1,C2,C3,C4...Cn,共n个主要因素作为评价供应商优劣的指标。以xij表示供应商Si关于指标Cj的评价值,

其中i=1,2,3...n,j=1,2,3...m

首先对该供应商的指标评价矩阵X=(xij)nm进行规范化处理。记y=(yij)nm为规范化的指标评价矩阵。

根据简单加权法的思想,可将加权综合评价值:

作为衡量供应商优劣的标准,其中wj(j=1,2,3...m)为指标Cj权重,且满足

本文给出的供应商评价模型不要求精确的指标权重,但决策者可以提供指标相对重要性的信息,即指标权重大小的排序。

假设权重排序为w1>>w2>>w3...>>wm,该假设不失一般性,,建立线性规划模型以确定供应商Si(i=1,2,...,m)的综合评价值的最大可能值和最小可能值。

通过求解一系列线性规划模型可以得到各供应商综合评价值的范围。但是,这要求运用专业的线性规划软件进行计算。随着问题的规模扩大,计算量也随之增加,这就意味着当有大量的可供选择的供应商时,评价工作将十分繁重。为了求出模型最优解,将模型简化

得到最优解最优解分别如下。

上述式子表明:供应商Si的综合评价值的最大(最小)可能值就是该供应商规范化指标值的m个部分平均值(j=,12,...m中的最大(最小)者。也就是供应商S的综合评价值可以表示为区间数:

因此,要对m个供应商的总体优劣进行评价,只需对m个形如上关系式的区间数进行排序即可。

关于区间数排序,本文采用Facchinett等人提出的区间数两两比较的可能度公式。对于任意两个供应商Si和供应商Sj,记它们的综合评价值分别为:

和

则供应商Si优于供应商Sj的可能度为

对于m个可供选择的供应商,将它们的区间数评价值进行两两比较,依据上式可得可能度矩阵:

可能度矩阵包含了行m个供应商优劣关系相互比较的全部可能度信息,这里采用如下的排序公式:

计算供应商Si(i=1,2,…m,))的综合排序权重wi为:

最后依据排序权重大小对供应商进行排序。

3 结语

传统的供应商选择模型由于评价方法复杂,求解困难,在应用中具有很大的局限性。本文从实际出发,介绍了一种供应商选择评价模型。这个模型的主要特点是:(1)模型的最优解求解过程简单,具有显式表达式。(2)不需要精确的指标权重信息,但可以考虑决策人给出的评价指标的相对重要性信息。(3)模型的应用不需要借助优化软件,可在常用的电子表格软件上实施。实际中的供应商选择问题总是复杂多变,本文的模型中假定备选供应商都有精确已知的指标值,但实际情况并一定是这样,对于指标值不确定且权重信息不完全的情形该如何建立有效的选择与评价方法,这需要进一步的研究。

参考文献

[1]王迅,陈金贤.供应链合作关系形成栅理的博弈分析[J].统计与决策,2008(7):66～68.

供应商的档案管理 篇11

关键词：商用飞机研制 供应商 管理

中图分类号：V22 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）07（c）-0000-00

商用飞机作为目前所有制造业中技术和知识密集度最高，上下游关联产业拉动面最广和产品附加值最高的产业。在商用飞机研制阶段，供应商的管理是重中之重。综合世界商用飞机制造企业波音公司、空中客车公司、庞巴迪公司等供应商管理模式，主要为“主制造商-供应商”模式和风险共担的合作方式。我国商用飞机研制采用了“主制造商-供应商”模式以及“风险共担，利益共享”的机制。

然而我国对商用飞机供应商管理的研究尚处在初级阶段，对供应商如何选择、实施管理等问题都急需探讨研究。该文拟对商用飞机研制阶段的供应商管理模式进行研究。首先对通过分析提出我国商用飞机研制阶段的供应商管理定位及管理对策，在此基础上，提出适用于我国目前商用飞机研制的供应商管理模式。

1 商用飞机研制阶段供应商管理定位及策略

1.1 供应商管理定位

很多因素会影响供应商管理模式的选择，从供应商的角度考虑，所提供的产品的复杂度，不确定度，重要程度以及价值都会影响供应商的地位，供应商本身的态度也会决定了制造商对他们的管理模式。从制造商本身考虑，制造商所处的发展阶段以及制造商在整个供应链中的议价能力等也都會影响对供应商管理模式的选择。根据考虑的因素不同，可以得出不同的供应商分类以及相应的管理模式。本文通过文献调研，总结了三个维度对供应商管理模式进行分类，分别是产品类型，买卖双方的势力对比，合作阶段。

基于以上分类方式，总结出图1.1，可以根据该图对供应商进行定位，并选择对应的供应商管理模式以及相应的管理策略。

图1.1供应商管理模式分类

在左上角的图中，由供应商提供产品的类型，可以将供应商大致分为四类，分别是商业型，优先型，伙伴型和战略型。右上角的图是基于左上角图中得出的四类供应商的基础上，针对制造商不同的阶段，提出了不同的具体的供应商管理措施。

左下角的图中，供应商的关系又分为了买卖型和合作型两类，其中在左上角得出的四类供应商中，战略型和伙伴型属于合作型供应商，而优先型和商业型是属于买卖型供应商。左下角的图探讨了在不同的买卖市场上，不同的合作方式的特征，买卖双方的势力对比影响供应商管理和合作中的具体方式和利益分配，作为主制造商首先要正确定位现有的势力对比情况，根据公司实际情况选择合适的势力对比管理。

我国缺乏飞机设计和管理经验的积累，也没有与国外供应商建立长期的合作基础。这些方面使我们虽为主制造商，但在合作过程中需要依赖供应商提供技术和管理支持，而与国外机载系统供应商建立良好的合作关系对项目的进展和公司未来的发展具有战略意义，因此本文将我国商用飞机研制阶段的供应商管理定位为制造商处于弱势地位的战略型供应商管理。

1.2 制造商处于弱势地位的战略型供应商管理策略

处于弱势地位的战略型供应商管理应注重供应商关系的管理，定义为“伙伴”关系的培养。“伙伴”关系有助于建立共同目标、促进项目进展、开展长期合作，对于弱势地位的战略型供应商管理更为有利。主制造商可与供应商开展多途径、多层次的交流；此外，保障和健全信息交流机制对于“伙伴”关系的培养也尤为重要。主制造商与供应商的交流应覆盖管理层和研发团队，应提升信息的共享程度，保障信息传递的及时性和准确性；最后，主制造商也需重视企业文化对“伙伴”关系培养的影响，一方面需了解中西方企业文化的差别，另一方需在公司企业文化建设中渗透与供应商的伙伴意识，而不应把供应商单纯地视作乙方，重视企业文化会使供应商关系管理事半功倍。

2 商用飞机研制的供应商管理模式

供应商选择、组织与协调、评价与改善、供应商关系管理以及供应商管理支持流程构成了供应商管理的模式（图 2）。从时间维度上来看，主制造商首先开展供应商选择工作，然后组织与协调供应商与主制造商之间的协同工作关系，在此过程中，主制造商需要评价和改善供应商的绩效，而供应商关系管理和供应商管理支持流程则贯穿供应商管理的整个过程，其主要目标是服务于以上三大流程，最终共同创造出主制造商与供应商管理部的价值。

图1供应商管理模式

2.1 供应商选择

供应商选择流程涉及系统供应商、设备供应商、材料与标准件供应商，包括了选择计划管理、RFI管理、RFP管理以及合同工程附件的签订等供应商选择阶段。

2.2 供应商组织与协调

组织和协调供应商的工作方式多种多样，本文将其总结为文件管理、会议组织与交付物催缴三大模块，其中文件管理包括收集、编制、发送与归档等操作，会议组织包括筹备会议、参与会议和完善会后工作三个阶段，交付物催缴按照催缴要求的提出者分为主制造商触发的催缴流程与供应商触发的催缴流程两种。

2.3供应商的评价和改善

供应商的评价和改善工作包括三个阶段：编制计划、实施评估和改善绩效。编制计划主要是为明确评价时间、评价内容、参与评价的人员信息等；在具体评估供应商的过程中，将评估工作分为月度、季度、年度三类流程；评估之后按照评估结果对供应商的绩效进行改善和采取适宜的奖惩措施。

2.4 供应商关系管理

从供应商管理定位及其对策可以看出处于弱势地位的战略型供应商管理应注重供应商关系的管理。

供应商关系管理贯穿于供应商参与产品研发制造的全生命周期，可以分为五大职能模块——选择支持、融合、合作、公共关系、风险与绩效管理。同时供应商信息库的建立和管理也是供应商关系管理的重要组成部分，它贯穿上述五大职能。

2.5 供应商管理支持流程

主制造商还需负责供应商管理支持工作，主要体现在现场支持、平台支持等。

主制造商还需加强供应商体系的建设，包括完善供应商管理组织体系的构架，完善供应商管理文件体系和工作流程。

此外，职能的规范化有助于管理工作的开展和职责的明确，供应商管理需要注重知识管理与转移体系的建立。成功的企业之所以成功，关键在于对所出现的问题及时进行分析和改善，并记录在案，知识的管理和传承尤为重要。

3结语

我国商用飞机研制阶段的供应商管理模式正在探索中前进，供应商管理工作也在摸索中发展。在商用飞机的设计研发阶段，供应商管理并不简单考虑买卖关系，还需考虑供应商关系发展和合作效率，合理的供应商管理模式能够缩短研发时间、提升产品质量、降低总体成本，在实现双赢的同时，能确保商用飞机研制任务能高标准地按时完成。

参考文献：

[1] Kamath， R. and J. Liker， “A Second Look at Japanese Product Development”， Harvard Business， PP. 154-173， Nov.–Dec， 1994.

浅谈供应商的开发与管理 篇12

进入20世纪90年代以后,随着科学技术进步和生产力的发展,顾客的消费水平和对产品、服务的要求不断提高,企业间竞争日趋激化,使企业受到了前所未有的挑战,这一挑战的最基本特征是“竞争环境的变化太快,而企业自我调整、适应的速度跟不上”。快速持续且无法预测的竞争环境的变化对企业的组织结构和产品生产模式提出了新的要求:大量新的技术和新产品带来的一瞬即逝的市场机遇和高投入、高风险的挑战要求企业有足够的技术储备和资金上抵御风险的能力。因此,靠单个企业孤军奋战已很难生存下去,企业或组织不得不为满足这样的变化而调整其供销关系,实施与业务伙伴协同商务的供应链管理,简历基于双赢原则的动态联盟。

供应商管理便是这种联盟的重要方式之一。选择优秀的供应商并维持稳定的合作关系将会使企业更具有竞争力。

我们公司在供应商资源选择上,坚信选择比培养更重要。公司在努力构建国际化采购管理业务机制。以全球供应链的视角,通过构建、优化国际化采购业务管理的流程体系和供应链信息平台,建立寻源、评估、互动协同的供应链管理系统支撑平台。

1、供应商开发和管理概述

1.1 术语和定义

供应商资源开发:寻找具有设计、开发、制造特定零部件能力的供应商,并对其实际能力进行评价分类,以提供给零部件开发应用的过程。

市场供应商:现有体系以外具备零部件配套和和开发能力的供应商。

准供应商:经过技术交流、商务交流、项目组评价、判断可以满足零部件开发要求,通过选点评审,并经公司供应商管理委员会批准同意开发拟定产品的供应商;

合格准供应商:准供应商在新产品开发过程中提供的产品满足其开发产品的技术(T)、质量(Q)、成本(C)、交付期(D)、服务(S)要求,项目组评审通过后报公司领导批准同意进入量产阶段的供应商:

1.2 供应商分类

根据供应商的综合能力、产品特性和供应商在产品开发中所起的作用,将供应商分为四种类别:合作伙伴、成熟供应商、咨询式、合同制。

合作伙伴:最高级别供应商,供应商具有较大规模,技术上独立自主,有能力设计子系统和部件,并且具有完整的样件制造和测试能力,有工程师长期驻场。整车概念设计阶段就参与进来,与主机厂一同制订产品的技术规格,根据双方确定的技术规格再进行产品的设计及开发工作。

成熟供应商:工程设计和制造能力非常成熟,能负责较复杂组件的开发工作,是比合作伙伴略次一级的供应商,依据项目开展需要,派出工程师驻场。主机厂提供技术规格,供应商根据给定的技术规格进行详细的产品设计,并将最终结果交主机厂确认实施。

咨询式:所负责开发的产品相对简单,在企业所处的行业内具有一定的技术专长。供应商向主机厂推荐产品,经主机厂对产品的性能测试合格后应用到整车上,主要用于标准规格的产品,如:轮胎、蓄电池等。

合同制:主要负责提供简单零件,多为通用产品、标准件或者是供应商目录内的成熟产品,主机厂确定产品设计,选择可根据图纸实现产品的供应商。

1.3 各类别供应商职责和要求

1.4 不同类型的零部件供应商的选择策略

2、供应商资源开发

2.1 供应商资源开发的目的

基于公司“十二五”战略目标的相关要求,积极通过各种渠道发掘国内外零部件市场供应商资源,充分了解全球范围内相关的汽车产品和汽车技术,掌握汽车零部件行业各类先进技术和先进工艺,给各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证。

2.2 供应商资源库开发的现状

目前我公司还缺少专业的汽车零部件供应商资源开发队伍。现有供应商能力参差不齐,我司也缺乏对供应商培养与提高的能力。供应商资源有限,不能够满足新产品开发时的均衡选择需要。大部分的供方质量、技术水平有限,难以满足需求。公司缺乏与关键总成、零部件供应商形成战略伙伴关系,针对新技术、新工艺缺乏关注与引入。目前,尚未建立适用的供应商资源库。

2.3 零部件供应商资源库开发的过程与方法

2.3.1 资源库的建立过程

资源库的建立需要公司SCE (商务工程师)、SQE (质量改进工程师)、STE (技术工程师)分工协作,共同努力才能完成:

2.3.2 市场资源库的获取方法

获取市场供应商资源主要途径有:

(1)零部件厂商的来访介绍;

(2)国内外采购指南;

(3)新闻传播媒体,贸易杂志、广告等;

(4)各主机厂和供应商的公司网站介绍;

(5)汽车新技术、新工艺发布会,零部件展销会;

(6)采购专业顾问公司;

(7)竞争厂商的市场调查;

2.4 资源库的建立

根据统计的供应商原始资料信息:审核结果,供应商分类结果,特征信息(企业性质、行业地位、优/劣势、配套半径、配套信息等)及其它基本信息等,建立“超市”形式的供应商资源数据库结构,支持不同类型零部件开发中的供应商资源的选择,如图2。

依据“超市”形式的供应商资源数据库结构,搭建便捷查询式的电子化信息管理平台:0级查询界面,提供应用结果输出;1级界面提供供应商的特征信息,支持供应商资源的选取与决策;2级界面提供供应商详细资料信息,如图3。

信息维护员根据SSE统计的供应商原始资料信息,在电子商务式的资源库管理平台中完成供应商相关信息的输入和管理工作,保证资源库中信息的准确、有效。

SSE定期(如每年)对供应商进行重新审核和评定,实时更新和维护供应商资源库,保证资源信息的及时性和有效性。

2.5 资源库的更新与维护

资源库在供应商资料数据发生变动时SCE需及时维护,不断地引入新的资源。当供方类别及特征发生变化时、供应商信息需要及时更改。

当发生以下情况时,信息维护员需对供应商资源库信息管理平台进行更新和维护。

(1)先进供方资源的引入;

(2)供应商Q、C、D、T、S等的变更;

(3)供方类别及特征的变化;

(4)供方绩效表现的更新;

(5)供方信息的变更;

(6)落后供应商的剔除等。

每个供应商的绩效表现的更新、供方信息的变更等信息,也要及时更新。绩效表现每月或者每季度维护一次。

3、供应商管理

3.1 供应商绩效管理的目的

在公平、公正、公开的原则上,明确整车零部件协同开发过程中供应商绩效考评内容,能够及时、准确和全面地识别技术中心整车供方在产品协同开发项目中的综合绩效表现,推进供方技术(T)、质量(Q)、成本(C)、交付期(D)、服务(S)指标的实现;

3.2 供应商的管理的重要性

供应商的合格与否直接关系到企业生产、经营的质量和成本,所以对供应商进行有效地管理非常重要,也非常必要。现代企业基本上都认识到与供应商的共同利益关系,通过加强供应商的管理与合作,来维护供应的稳定和安全,以期实现双赢的目的。

3.3 供应商的审核

SCE (商务工程师)牵头组织STE (技术工程师)及SQE(质量工程师)成立联合审核小组,依据审核计划安排去供方进行文件审核和现场审核。分别从供应商Q (质量)、C(成本)、T (技术开发能力)、D (开发周期)、S (配合及服务)五个方面进行评审,并根据设置的不同权重进行评分,得出供应商在五个纬度的雷达图表现并输出详细的《供应商审核报告》。

4、结论

供应商资源库的开发已经迫在眉睫,这也是大型的汽车制造公司发展到一定阶段的必然趋势。资源库能给各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证,提高新产品开发的效率,缩短新产品开发的周期。

供应商的管理对于企业的长期发展非常重要,良好的供应商管理不仅可以降低企业成本、提高企业产品质量、满足客户需求,而且还可以提升企业的核心能力和企业竞争力,因此,我们必须重视供应商的管理,时刻关注供应商管理中出现的问题,及时采取措施,最终实现共赢。

参考文献

[1]江淮汽车集团研发中心,JAC供应商管理手册,第一版,江淮汽车股份有限公司,2007年1月.

[2]江淮汽车集团研发中心.JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010年1月.

[3]马长吴,浅谈采购过程中的供应商管理,山西经济管理干部学院院报,2010年3月.

[4]孟宇,企业改进供应商管理的思考,中国科技信息,2009年3月.