供应商管理评价表

供应商管理评价表（共9篇）

供应商管理评价表 篇1

供应商业绩评价管理办法

通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。1 范围

本办法适用于对公司所有的采购供应商管理。2 职责

2.1 采购部门负责组织对供应商的业绩评价工作，建立、保存供应商业绩档案。2.2 质量监督部参加对供应商的评价，最终确定合格供应商资格。2.3 生产车间、计划财务部参与对公司供应商的评价。2.4 销售公司负责反馈采购件三包质量信息。3 管理内容

3.1 供应商业绩评价原则

以月度评价为依据，季度考评，年度评价，确定供应商业绩及供货比例、供货资格。

3.2 供应商业绩评价流程及评价结果的应用

3.2.1 各归口部门按月分别对供应商业绩进行评价，评价方法见3.3供应商评价标准，于次月10日前报采购部。

3.2.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每季度对供应商进行一次综合评定，并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“A、B、C”三个等级，具体的等级标准如下：

A级: 总分≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格；

B级: 75分≤总分＜85分，该供应商仍保持合格供应商资格，但应对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审；

C级：总分＜75分，取消其合格供应商资格。

3.2.3 评价结果应经各打分部门的会签后，报送质量、采购主管领导。3.2.4供应商综合评定的作用：

供应商综合评定是制定采购计划的重要依据，采购计划的制定应遵照如下原则： 1)独家供货：

① 若该供应商被评定为A级，正常采购；

② 若该供应商被评定为B级，采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审；

③ 若该供应商被评定为C级，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供方。

2)有2家以上同时供货： ① 供应商评定等级相同时：

同为A级时，则平均供货；

同为B级采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施； 供应商评定同为C级时，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供应商。

② 供应商评定等级不同时：

若一方评定等级为A级、另一方评定等级为B级，被评定为A级的供应商应占供货的主导地位，被评定为B级的供应商，应在月度采购计划中限制其供货数量，一般情况下，评定等级为B级的供应商的供货量原则上不高于30%；

若一方评定等级为A级、另一方评定等级为C级，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格；

若一方评定等级为B级、另一方评定等级为C级，采购部应对评定为B级的供应商下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格。3.2.5供应商年度评审

3.2.5.1 每年12月，采购部门汇总供应商业绩评价结果，经各打分部门的会签、确认，报送质量主管领导批准后执行。3.2.5.2 评价结论界定：

评价结果≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格； 评价结果在85～75分之间，该供应商仍保持合格供应商资格但应对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新评审。

评价结果＜75分，取消其合格供应商资格。

3.2.5.3 采购部门将批准的《合格供应商名单（附合格供应商承担产品清单）》传送质量监督部一份。

3.2.5.4采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因，并报质量监督部备案。3.3 供应商评价标准 3.3.1质量业绩档案（60分）

质量业绩档案由质量监督部统计汇总公示，向合格供应商提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，交采购部一份存入供方业绩档案，作为年度评价依据。a)进货检验（30分）

产品入库批次合格率≥95% 扣0分 85%≤产品入库批次合格率＜95% 扣1-6分 产品入库批次合格率＜85% 扣10分 注：单件包装的采购件按开箱合格率进行考核，标准如下： 开箱合格率≥98%（可予以免试）扣0分 90%≤开箱合格率＜98% 扣１-9分 开箱合格率＜90% 扣10-19分 b)生产过程（15分）

退修、报废率＜0.5% 扣0分 0.5%≤退修、报废率＜3% 扣1-2分 退修、报废率≥3% 扣3-5分 c)零部件三包故障（15分）市场零部件三包故障信息由销售公司统计汇总公示，向合格供应商提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，交采购部一份存入供方业绩档案，作为年度评价依据。

月三包故障数≤2 扣0分 月三包故障数≥5 扣2分/份 用户投诉 扣2分/次 高频次或高损失 d)否决项

厂内出现重大质量问题，包括在接受检验中发现的严重质量问题，厂内装配和试车过程中发生严重质量问题或批次质量问题。一旦出现重大质量问题，质量监督部提出否决申请，由质量副总经理批准后，取消责任供应商的供货资格。3.3.2 计划完成情况（20分）

1）计划完成情况由采购部每月提供，将扣除分数填入“合格供方业绩报告”，存入供方业绩档案，作为年度评价依据。

计划完成率=100% 扣0分 计划完成率≥95% 扣1-3分 计划完成率＜95% 扣4-6分 2）对生产、装车进度的影响，按1分/天.品种扣除。3.3.3服务档案（20分）a)厂内服务（10分）

厂内服务质量由总装车间每月提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，存入供应商业绩档案，作为年度评价依据。

服务及时，车间满意 扣0分 服务效果一般，但能满足生产要求 扣1分 服务效果较差，耽误生产 扣1分/天.品种 b)售后服务（10分）

扣3分/项 售后服务质量由销售公司每月提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，存入供应商业绩档案，作为年度评价依据。

对销售商、顾客服务及时、满意，扣0分 对销售商、顾客服务较及时和较满意, 扣1-2分 对销售商、顾客服务不及时和不满意, 扣3-4分 3.3.5 降成本工作（附加分）

降成本工作由计划财务部根据年初、年末价格对比，确定加、减分数，每年12月15日前汇总报企业规划部，计入供应商评价分。

评价分=（年初价格-年末价格）÷年初价格

3.4 因公司产品调整、计划变更、库存量等原因，造成一些重信誉又有足够质量保证能力的合格供应商全年无供货，采购部门应写出无供货原因，经主管副总经理批准后，可继续保留其合格供应商资格，待再次供货时，按《准入标准评审管理制度》要求再次进行首批样品检验或验证鉴定和试用，试用合格后方可正常供货。3.5 对在供货中常出质量问题的供应商，应不受“供方评价”条款的制约，质量监督部及时组织对该供应商进行评价。4.记录

合格供应商（定期）评审表 合格供应商名单

以上记录由采购部及相关部门保存，保存期三年。

附加说明：

本标准由采购部提出并归口管理 本标准编制人： 本标准审核人： 本标准批准人：

本标准2008年4月首次发布,2010年4月第1次修订。

供应商管理评价表 篇2

选择合适的供应商是整个供应链中的所有的采购环节是非常关键的一步, 选择正确的供应商可以有效降低采购成本, 增加企业利润。而且选择正确的供应商所获取的利润增加额比其他方面获取的利润增加额都要大。同时选择正确的供应商对以后的生产影响也是相当大的, 一家正确的供应商, 对生产的影响主要表现在交货时间, 产品质量, 库存水平等。好的供应商, 能及时提供高质量的产品, 和公司成功的生产提供了有力保障提供一系列的支持服务, 所以选择合适的供应商是所有企业面临的一个问题, 每一个企业都需要发展这种潜在的供应商, 摆脱那些不合格的供应商。这就要求企业选择供应商评价和识别、跟踪、反馈的合作双方之间的合作与整个供应链合作, 以确保系统的稳定运行。

供应商评价指标建立及内容

基于指标的选择, 如果选择太多评价指标, 会有大量的重复信息或造成重要信息不完全, 都会对最后决议形成太多的干扰, 但如果太小的评价指标的选择, 不能完全反映所有因素的供应, 进而会对供应商的选择会产生一些偏见。如何选择合适的指标, 建立评价体系是一个非常重要的指标。

(一) 供应商评价指标建立原则

与供应商建立战略伙伴关系, 公司与供应商之间有着密切的关系, 公司之间的合作有着天然的优势, 另一方面, 如果供应商出现问题, 供应商和企业的两个失败由一方到另一方, 会产生很多麻烦。因此, 选择合适的供应商, 是供应链风险管理的一个重要方面。所以在选取供应商时, 需要考虑多方面的评价, 以确保所选指标具有针对性, 在选取指标时应遵循以下基本规则。

首先, 需要评估的科学指标。第二, 需要客观公正的评价指标。第三, 需要评估适当的规模。第四, 评价指标体系本身具有一定的灵活性。

(二) 供应商评价指标内容

通过研究同时结合传统的供应商评价体系, 许多现代制造企业, 根据企业的特点进行操作, 具有双重评价体系, 该评价体系对供应商供应商的评价具有一定的参考价值。

供应商评价主要从供应商的以下几个方面, 首先, 价格是否合理。第二, 产品合格率。第三, 供应商及时交货。第四, 资源协调能力。根据表1, 可以选择不同的方法来评估供应商, 以便对供应链管理中供应商的评价与选择。

供应商的评价与选择

供应商管理和评估是比较复杂的, 包括在以下几个部分。

(一) 市场调研

现在在中国的市场经济已经进入一个时代的先进, 对现代经济发展的重要措施, 对规范市场经济发展。供应商的选择在时间上, 我们必须尊重市场的发展规律, 充分研究市场。

(二) 建立供应商评价标准

确定供应商评价标准, 前面以有阐述, 这里不再重复。

(三) 成立评价小组

在供应商评价应明确之前, 主要的供应商评估, 一组评估小组。在各个阶段中, 大部分的工作考核在客观上和主观上的因素在评价中的影响。在评估这一阶段的工作中, 有一个比较客观的, 为了保证供应商评价的客观性和公正性, 评估小组的工作认真细致。首先, 评估应包括有关部门的项目, 而不是由一些单一的评价。因为在一个企业与供应商的内容层面上有显著的差异, 只有部分部门参与了评估, 评估结果会导致严重的失真。可靠性差。其次, 建立人事考核队伍, 应在公司与供应商之间的利益相关部门, 避免以牺牲个人利益为代价的集体利益。

(四) 寻找符合总体要求的供应商

在确定项目评估团队的形成后, 下一步是需要从供应商提供这些产品, 寻找信息, 这些厂商可以主动与供应商联系, 也可以收集到一种广告手段。在这个阶段是最重要的上游供应商, 从供应商信息收集的搜索信息作为一个整体, 不包括那些公司不符合发展的要求。与供应商应充分考虑, 以便进一步筛选。

(五) 对供应商评价

这是最重要的, 是首要目标。在初步选举后的评价内容, 应根据深入了解, 可以听取供应商的报告, 也可以更多的现场观察供应商, 以确保在评估的客观性。在讨论一些评价的指标是评估供应商, 但这不是评价指标的绝对值可以用一个简单的比较的指标绝对值的结果进行比较是非常困难的, 尽管事实上, 供应商更直观地反映问题, 但不能反映更深。表1在这一阶段对供应商的评价和选择, 主要方法, 企业可以根据特殊需要选择相应的评价方法。

(六) 供应商谈判

由供应商选择进一步加强措施, 促进公司与供应商之间的更紧密合作的举动。在最初的评估和选择供应商的选择, 然后你需要发送的情况文件信息, 包括商品, 规格, 数量, 交货日期, 如一系列的细节和报价供应商在一个特定的时间内可以提供。在收到供应商的响应后, 公司需要审查的内容, 并记录所有所需的文件形式的信息。该公司提供的信息由不同的供应商, 比较所有的信息之前, 谈判, 以确定正常范围。大量连续采购产品, 必须提供足够合理的价格, 而且还要考虑供应商的利润, 合作共赢, 对商品的需求下降, 并应保证货物的供应短周期。和供应商之间的谈判, 不仅在评估一个选择, 与所有供应商。

(七) 供应商的最终选择与战略合作

在上述步骤完成后, 最后的项目面对供应商的选择, 通过上述步骤, 公司已经了解了一些供应商。供应商选择适合发展的需求, 通过加强企业之间的战略合作, 降低运营成本, 提高市场竞争力。供应商的选择和信息的反馈, 供应商的评价指标可以进一步检验, 从而适应市场。

供应商的管理策略

一系列的地方产业在形成时间的概念并强, 所以对供应商管理的研究起步较晚, 与发达国家相比, 仍然有很大的差距。在产业链中, 企业之间的资源本质上是一种企业间的竞争, 目的是降低供应商的商品价格, 降低货物质量。在斗争中生存。在供应链上游企业一般在很强的发言权的地位, 许多公司往往会为短期利益不断调整供应商, 供应商管理。这是整个供应链管理的供应商陷入更多的麻烦。本文将在这一阶段讨论, 我们必须采取措施, 加强供应商管理。

(一) 加强对供应商的关系管理

我们应该加强供应商关系管理在供应链的上游维持当前的项目, 但随着时间的推移, 随着科学技术的发展, 特别是电子商务和未来供应链的发展, 巨大的变化会发生, 为了迎接未来的挑战, 公司必须首先调整位置, 保持公司与供应商之间的良好关系。在战略的角度, 加强供应商关系管理, 可以使企业之间的资源实现信息交换, 资源共享, 使它与日常生产的企业活动, 促进企业自身的发展也有很多好处, 最好的供应商, 这样可以使供应商获得更多的利益。

(二) 充分利用现代化科技进行供应商管理

在传统的供应链中, 许多公司与许多供应商, 可以供应的商品往往是关于日常生产, 而企业的日常生产, 主要是围绕市场, 这导致供应商的评价是难以确定。在供应商的统计方面, 往往取决于体验只有主观判断, 还是由单一供应商, 以这种方式进行单次评估。很多不公正和主观性, 不太可信。但在当前网络技术飞速发展的时代, 先进的科学技术在各个领域都得到了广泛的应用。公司可以使用信息工具, 如供应商的管理系统, 就价格与所有供应商的质量、交货时间、服务态度、全控方面的充分控制。还可以提高供应商的评价和科学管理的供应商。

(三) 加强供应商分类管理

在许多项目中的资源, 并不是所有的供应商在同一位置, 也并不是所有的供应商都应该引起企业的高度重视。导致公司资源严重浪费。为了实现企业资源优化战略, 企业需要更多地关注供应商的重要性。企业必须在各分类资源整合的重点, 重点, 重点放在资源。三级分类是目前许多公司分类的主要资源法。三级分类根据供应商企业对资源进行有效分类, 这使得公司能够把握忽视次要矛盾的主要矛盾, 集中于重要事项。所谓的三级分类是指所有供应商, 公司在三类:一级供应商公司的数量占公司总数的10%左右。供应商的数量, 但供应和购买商品可以占据60%到70%每购买货物总价值的2%, 类供应商的企业数量约占供应商总数的20%, 对商品提供商品采购占总量也有20%, 在大量的第三级供应商, 达到对供应商总数的70%, 但发货多次总采购量只有10%购买商品的价值。供应商的每一类公司都必须可以很容易地被放置在一流的供应商, 这种类型的供应商提供的商品。公司产生了很大的影响, 给公司带来了巨大的损失, 这种小企业, 也容易对项目管理。

(四) 加强供应商在企业具体项目中的参与程度管理

在传统的供应链合作的企业和供应商之间是非常简单的, 它是购买支付给供应商, 供应商的商品所有的公司。合作结束了。但随着中国社会经济发展的模式, 现在, 许多企业不再这个简单的模型, 在日常生产。项目活动形式很多公司因此, 企业必须转变观念, 向供应商在深化整个项目运行的项目提供最好的帮助和支持。例如, 在项目设计和开发阶段, 负责设计和开发的供应商应该深入到项目, 整个项目提供最好的服务。

结语

随着经济的发展, 各种新的经济模式正在出现, 而供应商在连锁业中发挥着越来越重要的作用, 在企业管理中的作用越来越重要。在供应商管理的选择上, 逐渐变得越来越重要。公司选择合理的供应商, 可以有效降低其运营成本, 提高整体竞争力的战略措施, 并具有非常广阔的发展前景和活力。现阶段应继续探索企业供应商的选择和管理模式, 抓住发展的机遇, 为企业发展和坚实的基础。

建议观点

1、目前电力行业供应商鱼龙混杂, 关系网更为复杂, 使得很多有好的产品, 有好的应用前景的物资无法完成采购。

供应商管理评价表 篇3

［关键词］供应链管理 综合评价 分层管理

供应商评价是供应链管理的基础，也是供应链风险控制的重点。在现代企业中，对供应商的管理不仅仅是与物料、服务采购有关的交易，还应包括供应商评价体系的构建和及时的动态评价。对供应商进行评价的目的在于站在提高企业竞争力的角度，动态地、适时地依据评价体系确定的指标和分配分值对供应商进行考核、分级、奖惩等等，确定其是否实现预期绩效。通过评价，形成相应的文件，为管理者提供必要的供应商决策依据。

一、供应商评价指标体系的构建

对核心企业的供应商进行评价, 必然要通过研究双方在合作过程中存在的问题和可能产生的问题来建立评价指标, 因此, 在构建评价指标体系时,可以利用因果分析图工具。将“影响核心企业与供应商关系的原因”定义为需要研究的问题,然后召集核心企业的相关人员成立评价小组, 针对此问题进行讨论,运用因果分析图,可以找到以下相关因素：

1.质量问题。供货质量存在缺陷对核心企业有着严重的威胁,主要考察供应商以往供货的质量、质量体系、对质量重要性的认知、发生质量问题时的反应和处理速度等。

2.价格问题。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比, 对核心企业和销售商的利润率产生一定程度的影响。

3.经营信誉问题。如果供应商的信用意识薄弱,将造成:(1)所提供产品的采购提前期不确定, 带有随意性;(2)提供产品的质量稳定性差;(3)承诺的服务不到位等。这将严重影响核心企业与供应商关系。

4.技术能力问题。顾客需求的日益多样化, 使得产品的寿命周期越来越短, 更新速度越来越快, 核心企业只有能够及时地为顾客提供在价格、质量、性能上均有创新的产品才能在竞争中取胜。

5.生产能力问题。对核心企业来说,供应商生产能力不足，不能提供稳定、可靠的供货周期，必将在一定程度上影响需求商的生产运作。

通过以上分析,可以将质量、价格、经营信誉、供应商的技术能力、生产能力作为我们对供应商进行评价和分类筛选的评价指标。

二、供应商综合评价

1.运用层次分析法确定评价指标体系权重。通过对评价指标两两之间的相对重要程度之比, 确定评价指标质量B1、价格B2、经营信誉B3、技术能力B4和生产能力B5两两之间的相对重要性, 我们采用九分位法, 构建判断矩阵如下：B1 =（1，3，5，5，9），B2 =（1/3，1，3，3，7），B3 =（1/5，1/3，1，1/2，3），B4=（1/5，1/3，2，1，3），B5 =（1/9，1/7，1/3，1/3，1）。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以计算出权重(相对权重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038。可知,质量是最重要的评价指标,其次是价格、技术能力、经营信誉、生产能力,这与实际情况是相符的。

2.对供应商进行综合评价。基于供应商级别划分的评价指标难以有现成的数据, 通常根据以往的经验采用对供应商打分的形式给评价指标赋予分值, 本文在分析总结国内外有关评价指标赋值依据的基础上, 制定了如下的评分标准。

(1)质量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分；批次合格率≥85%,得75分～85分；批次合格率≥75%,得60分～75分；批次合格率＜75%,得60分以下。

(2)价格(P2)：低于竞争对手，得80分～100分；和竞争对手相当，得60分～80分；高于竞争对手，得60分以下。

(3)经营信誉(P3)：好，得80分～100分；中，得60分～80分；差，得60分以下。

(4)技术能力(P4)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

(5)生产能力(P5)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

根据以上评分标准, 可以对核心企业的供应商进行综合评判。设对供应商的综合评判为S,Pi为各项评价指标权重,Ci为对供应商各项指标的评分,则。

三、分层管理

根据供应商的综合评价得分S对供应商进行级别划分,将供应商划分为“风险共担供应商、合格供应商和问题供应商”三个级别, 并根据所划分的级别及时改进核心企业与供应商的合作策略, 解决市场变化带来的问题,避免损失及规避风险。

1.综合分大于85分的为风险共担供应商, 应继续加强与之合作关系, 实现双赢。

2.综合分位于70分～85分之间的为合格供应商,应逐步改进优化合作关系, 向风险共担供应商方向努力。

3.综合分小于70分的为问题供应商, 应视情况调整与其合作策略。若该级别供应商为垄断性质供应商,核心企业应改善与供应商之间的关系,努力向合格供应商或风险共担供应商转变;若该级别供应商为非垄断性质供应商, 则应根据其合作情况有无改善决定舍弃与否,并积极引入第二方供应商。

四、结束语

供应商作为供应链中的重要环节和节点企业，对核心企业的产品质量、产品价格、产品创新和市场响应能力都有着至关重要的影响，有效的划分供应商级别, 构建科学的综合评价体系并改进与之合作关系,不仅能使企业迅速取得生存发展的市场空间, 同时也改变了企业的组织形式, 进而对企业的行为模式、目标取向等各方面都会产生深远的影响。

参考文献：

[1]查先进:物流与供应链管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2003

[2]郭亚军:综合评价理论与方法[M].北京:科学出版社,2002

施工项目合格供应商评价内容 篇4

(2)验证供应商提供产品的生产许可证、检验报告、材质证明、质量、环保合格证等;

(3)评价供应商的批量生产能力、供货期保证能力;

(4)评价供应商的企业流动资金情况和资金垫付周转能力;

(5)评价供应商同等质量的产品价格竞争力;

(6)评价供应商提供产品的安全保证能力和环境要求的符合性;

供应商管理评价表 篇5

摘要：对于当前我国连锁零售企业来说，提高竞争力的关键在于供应链的管理过程中对供应商的选择和评价，供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。本论文从供应商的初步评价步骤与方法到建立起连续的评价指标体系两个方面对于供应商的评价与选择进行阐述，旨在为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据。

关键词：连锁零售企业供应商评价与选择

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1005-5800(2011)07(c)-010-02

当今社会，风云变幻莫测，为了生存，我国连锁零售企业必须选择一种新型的管理模式来提高自己的竞争力，这种管理模式必须使企业具备很强的应变能力以及风险处理能力，必须以超越于单个企业资源所提供的市场表现力来参与竞争。因此，建立行之有效的供应链系统是现代连锁零售企业的必然选择，而与上游供应商的紧密合作将是供应链建设中很重要的环节，对于供应商的选择和评价更显得尤为重要。

1供应商的初步评价与选择对于供应商的初步评价应采用严格的结构化的方法，一个行之有效的供应商调查应该体现以下特点：(1)调查项目设置应具综合性，内容需包括对选择过程来说比较重要的绩效类型。(2)调查过程应具客观性。(3)项目选择和衡量标准应具可靠性。

(4)评价模式应具有相应的弹性。(5)权重和分值需直观易懂，简单易行。对于供应商的初步评价，可以归纳为以下几个步骤：

1.1确定供应商评估指标确定评价体系中应包括哪些指标，比较典型的评估指标有：供应商的质量系统、成本系统、合作态度、综合素质以及交付能力，确定的指标类型应该是评价该供应商最重要的方面。

1.2确定各个评价指标的权重权重反映该类型的重要程度。权重的分派反映了每一类型的相对重要性，所有的权重之和等于100%。从供应商评估表中可以注意到质量系统是30的权重，明显的反映出该指标对供应链的成功更具有重要性，通过分配不同的权重和增加或减少评价指标可以使评价体系更具弹性。

1.3确定评估子项目并确定权重本步骤用于确认每一个大的评估指标下的绩效子项目，与前两个步骤中所要做的一样需要对第一步中的评估指标进行细分，以便更直观的进行判断，细分的结果能使评价类型的总的评价http:///结果更加客观，细分出绩效子项目之后，也需对各个子项目赋予相应权重，子项目的权重之和应该等于该绩效类型的总权重。

1.4确定类型和子项目的评分系统评价可以使用5分制、10分制或者100分制。一个明确定义的评分系统标准具有很强的主观性，如果不同的个人对同一指标或者子项目的解释和评分结果是相近或类似的，评分制就是有效的，相反，一个空泛、模糊或定义不完全的评价体系会降低评价结果的准确性及可信度。

供应链中断风险评价体系构建 篇6

关键词：供应链 中断 风险 评价

引言

现如今企业所处的市场由原来的卖方市场变为买方市场，供应链的运作出现了从消费者到零售商再到制造商的拉动模式。随着市场环境的变化，其不确定性在增强，竞争日益加剧，加上供应链节点的增加，供应链面临着越来越大的潜在风险。近些年来发生的一些突发中断事件，如飞利浦工厂火灾 事件、苏丹红事件等，企业都为之付出了较大的代价。在前些年的fm global 和harris interactive的调查结果中也可以看到，北美和欧洲的一些全球领先企业中，超过一半的首席财务官、出纳和风险经理认为与财产相关的风险和供应链中断是对主要收益来源的重大威胁。这也揭示出供应链中断风险管理需要被提上日程，变为供应链风险管理的重中之重。

供应链风险管理概述

目前在供应链风险管理理论领域已经有了一定的研究，从本质上来說，供应链中断风险是供应链风险的一种类型，所以供应链中断的某些因素和供应链风险的一些因素相互重合是必然的。

（一）国内研究现状概述

国内关于供应链中断风险的研究多数表现为定性的综述性文章，比较有代表性的研究有：马士华把供应链风险因素归纳为内生风险和外生风险两大类；丁伟东等提出自然环境和社会环境因素独家供应商风险、信息传递风险、物流配送风险、财务状况风险、市场波动风险、合作伙伴风险和利润分配风险。

（二）国外研究现状概述

sunil chopra教授把中断视作供应链风险的首要威胁，并认为自然灾害、劳资纠纷、供应商破产、战争和恐怖袭击、依靠单一供应商等诸如此类的风险驱动事件都可能导致供应链中断的发生。

paul r.kleindorfer则归纳出了三类引发供应链中断的因素：一是运营风险，主要指设备故障、不可预料的供应中断、劳资纠纷引起的人力问题；二是自然灾害；三是恐怖事件与不稳定的政治环境。

现有文献的研究一般集中在供应链风险的协调与控制方面，在研究供应链风险的识别、评估这样等风险管理的基础方面的文章相对较少，针对供应链中断风险评价的研究就显得更少。针对这样的研究现状，本文基于需求主导的拉动式供应链模式，对供应链中断风险的评价进行一定的分析研究。

供应链中断风险评价指标的构建

（一）供应链相关定义

2.动态性。供应链是在市场环境多变、竞争全球化的背景下产生的，因此其结构和功能需要动态的改变，才足以适应市场需求的变化和核心企业的战略变更。

3.面向用户需求。客户的需求触发整条供应链中生产活动的产生，物流、资金流、信息流也随之流动起来。

4.交叉性。供应链中的每个节点企业可能同时与另外几条供应链上的企业存在供求关系，他们同时会服务于多条供应链。因此，大多数的供应链与供应链之间是相互交叉的。

5.协调性。供应链中的各个节点企业的关系正在向着合作双赢的趋势发展，整条供应链是一个利益共同体，处于供应链中的企业应该是一种合作伙伴关系。以核心企业为领导，在相互信任的基础上发挥最大的协调性，以期获得整体利益的最大化。

6.层次性。供应链的各节点企业的地位和作用各不相同，可以划分为核心企业、主体企业和非主体企业，具有层次性。

供应链中断常表现为供应链物流、生产、信息流、资金流的暂停或失败，或供应链系统结构根本上的改变。本文根据拉动式供应链的特点，选择以整条供应链中的物流、资金流和信息流的暂停或者失败为出发点来探究引发供应链中断的因素。出于分析问题的逻辑性及从整体到局部的原则，选取以下指标作为供应链中断风险的评价依据。

（二）物流方面存在的供应链中断风险

顾名思义，物流指的是产品（有形产品或者无形产品）的流动，首先必须有满足订单的产品，其次必须组织相应的运输方式才可以构成供应链中的物流。因此，本文从产品的供应和运输这两个视角来选取物流方面的中断风险评价指标。

1.供应中断风险评价指标。企业上游的供应商不能满足下游客户对产品或零部件的要求，即供应中断风险，它主要包括以下两个因素：一是安全库存不足风险。在精益生产的指导下，很多企业追求零库存，但是安全库存不足造成的风险也随之而来。安全库存直接影响缺货率，缺货率越大，顾客服务水平越小，则安全库存不足的风险越大。缺货率=年缺货次数/年订货次数；二是单一供应商风险。信息时代产品趋于同质化，企业在采购时若仍然采取单一供应商模式则可能造成买卖双方价格上面的不对称。一旦所选择的供应商的运营出现问题，采购企业便不能获得所需的产品，形成供应中断风险。

2.运输中断风险评价指标。指产品在从供应商到客户的运输途中出现问题，主要包括以下两个风险因素：

产品途中受损风险。将产品完好无损地运输到客户手中是运输的关键，物流途中需要做好各种防范措施。运用一段时间周期内的产品受损率来表示此类风险：产品受损率=产品受损数量/总交货量。

送达不及时风险。如何能够将产品及时送达到客户手中是衡量运输能力的一个重要指标。在运输的途中往往会遇到一些如运输设施故障等负面的影响因素。在此用一段时间周期内的产品准时送达率来作为运输风险的衡量指标之一：准时送达率=准时交货次数/总订货次数。

（三）资金流方面存在的供应链中断风险

资金的顺利流动对于企业良好的运作十分重要，然而现代企业运作中资金流与物流往往不是同步的，再加上供应链节点的增加，运营环境的复杂性增强，这就使资金方面中断风险的发生成为可能。本文选取财务状况风险和金融环境风险两个指标作为评价资金流方面中断风险的依据。

1.财务指标。相关的财务指标可以反映供应链中相应企业的资产运营能力、赢利能力和发展能力，本文选取以下两个主要财务指标作为风险评价的标准：一是净资产收益率低风险，净资产收益率反映了供应链中的企业运用投资取得回报的能力，此项指标值越高表示企业运用净资产的获利能力越强，财务风险越低，净资产收益率=一定时期内的净利润/同期净资产；二是资产周转率低风险，资产周转率反映了企业全部资产经营的质量和利用效率，此项指标值越高表明来年利用相同的资产收益也越多，财务风险越低，资产周转率=一定时期内的销售收入/同期资产总额。

2.金融环境指标。包括两个指标：一是通货膨胀风险，通货膨胀导致的最直接的后果就是物价的上涨，这给企业的购买和销售活动都造成了一定的影响，通货膨胀率越高，风险越大。通货膨胀率=（现期物价水平-基期物价水平）/基期物价水平；二是汇率波动风险，对于一些进出口的贸易，还需关注汇率波动风险，汇率波动越大，风险水平越高。

（四）信息流方面存在的供应链中断风险

1.信息获取风险。如今信息已经成为了一个不可忽略的生产要素，然而环境的不确定性和供应链的复杂性使信息的获取和传递都存在着一定的风险隐患，选取信息获取和信息传递两个方面进行分析：

一是客户需求骤变风险。在拉动模式的供应链中，生产活动是围绕最终客户需求展开的。需求急剧增大，则供应会产生不足；需求急剧减少，则产品会过剩，额外的库存管理费用和产品变质的损失都会产生，从而形成供应商下游节点之间的中断。

二是需求预测偏差风险。供应商希望下游企业的采购是大量且稳定的，下游企业则希望上游供应商能够保证灵活的供应以实现柔性化的生产和销售。因此，准确的需求预测能够帮助供应链中这一冲突的协调。需求预测偏差是衡量企业对市场需求敏捷反应力和预测准确能力的指标。需求预测偏差率=|预测需求量-真实需求量|/真实需求量。

2.信息传递指标。供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递的过程中，由于信息共享难以有效实现，使信息发生扭曲而逐渐放大，从而影响上游供应商的生产、供应、库存和营销计划。此项风险称为牛鞭效应风险，它是信息传递过程中经常会发生的现象，选取其作为该项风险的评价指标。

供应链中断风险的评价

供应链中断风险的综合评价是一个涉及到多因素的问题，既有定性指标又有定量指标，本文选择了ahp（层次分析法）和多级模糊综合评价法相结合来进行供应链中断风险的评价。对定量指标根据具体数值和企业自身的风险等级划分的情况引入模糊数学的方法进行处理；对定性指标采用模糊统计法，进行专家调查得出模糊评级矩阵之后再进行信息的综合处理，从而实现定性和定量的相结合。具体处理步骤如下：

本文的模糊评价指标集r由三层因素构成，具体指标构成如图1。本文采用五级评价集来表示专家对评价对象作出的评价结果，v=（v1，v2，v3，v4，v5），其中依次代表风险高、较高、一般、较低和低。对相应的等级赋值：u=（u1，u2，u3，u4，u5）=（10，8，6，4，2）。

（一）确定各指标与风险之间的关系即隶属度

一是定性指标模糊评价矩阵yk。对于各项定性指标x1，x2，&，x16，请专家对它们对应于哪一个风险评价值进行评价，综合各个专家的意见，得出评价矩阵y=(yij)16x5，其中yij表示对指标xi作出第j级评语的专家人数占总参评人数的比率。

二是定量指标引入模糊概念。将各项定量指标的可能取得的值域划分成五个区间，分别对应上文确定的风险五级评价值ui，然后计算出指标的实际值。将指标的值视作某个区间里的点，该区间中点的隶属度为1，相邻两个区间中点的隶属度为0，其隶属度函数为：

其中，mi-

1、mi、mi+1分别表示区间中点的值，根据这个公式可以计算出该指标值落在第j级评价上面的概率，从而得出定量指标的评价矩阵。

（二）计算模糊综合隶属度值集d

案例分析

a公司是一个家电行业的企业，通过对公司历史资料的查阅，以及对市场、财务及其物流相关员工发放问卷的形式，搜集整理到下列数据（定性指标是通过问卷调查，采用专家打分的方法量化分析）：

（一）模糊评价法计算风险评价矩阵

1.如表1所示，定量指标：缺货率x=4%，根据隶属度的计算公式：y3=(4-2)/(4.5-2)=0.8；y4=(4.5-4)/(4.5-2)=0.2 ；未准时送达率 x=2%，同上，根据公式计算得出y3= y4=0.5 ；受损率x=0.8%，y4=0.3，y5=0.7；净资产收益率x=6.9%，y2=0.17，y3=0.83；净资产周转率x=1.05，y3=0.2，y4=0.8；cpi=6.35%，y3=0.95，y4=0.05。

2.定性指标专家打分法。邀请该公司物流、市场已经持续改进部门的相关负责人和一些资质比较老的员工进行打分，整理得到表2。

所以，从各项指标值可以分析得出，该公司的供应链中断风险处于一般偏高水平，应该引起注意并且根据相应的风险指标进行改善。

结论及建议

供应链中断风险是供应链风险中的一种比较严重的风险，一旦发生将会给整个供应链系统造成不可避免的损失，所以对供应链中断风险进行防范成为供应链风险管理的一项重要任务。本文研究了企业供应链中断风险评价的指标并给出了量化分析的方法，通过计算各项指标的得分情况，可以判断这项指标所在的风险水平，帮助企业尽早发现供应链存在的中断风险并为其提出相应的改进措施提供参考的基础。企业可以从下面几个方面入手防范供应链中存在的中断风险：

第一，建立定期核查各项指标的制度，以便于及时发现其所在的供应链系统中的问题。如果风险得分超出了正常水平可以及时纠正，以免中断事件的发生，影响企业的正常运作。

供应商管理评价表 篇7

二十世纪九十年代以来, 供应链管理 (SCM) 成为学术研究的一个热门领域, 也是当今国际社会上企业实践应用的新兴热点。作为供应链建设中的重要环节之一, 选择合适的供应链战略合作伙伴对于增强供应链的整体竞争力具有至关重要的意义。马士华和林勇 (2006) 将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种新型企业关系是供应链管理模式形成的基础, 也是该模式与传统管理模式的根本区别所在, 集中体现在相互交换主体、供应商选择标准、稳定性等多个方面。在供应链管理模式下, 建立合作关系强调直接而长期的合作, 通过优势互补和协同作业执行共同计划和解决问题。供应链合作伙伴的选择决策对于企业的健康成长意义深远。

针对供应链条件下供应商的选择问题, 国内外学者均从各自角度拟定出不同的模型架构。国外学者中, Dickson (1966) 最早开展了针对供应商选择与评价的研究, 从研究采购问题的文献中归纳出50种不同的影响因素, 并整理为23项评价准则;Yahya和Kingsman (1999) 通过对权威经理人和主管进行调查, 总结出一套标准供选择评价, 并应用层次分析法 (AHP) 赋予相应权重。国内学者方面, 有代表性的研究包括, 林勇和马士华 (2000) 从质量系统、企业业绩、业务结构及生产能力、企业环境四个维度构建的供应商评价指标体系;马丽娟 (2002) 基于易于度量、数据采集方便的考虑出发提出了产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度等九项标准。

通过对照分析可以发现, 现有的评价指标体系多数仍建立在传统交换关系基础上, 更多地考核供应商自身因素, 而很少将制造商与供应商之间的合作因素纳入其中。另一方面, 下游企业的考核标准多聚焦于供应商提供的产品价格、质量等少数静态指标, 不够全面且存在较大程度的主观随意性。

2 供应商评价指标体系的建立

2.1 评价指标体系的设计原则

全面完备性原则:应全面反映合作企业当前的综合水平, 既不重复也不遗漏, 并能够预期供应商的发展前景。

简洁科学性原则:应构建大小适宜的评价体系, 突出影响合作伙伴选择的主要因素, 关注其核心优势, 避免因模型过于复杂而降低实践中的可操作性。

可拓展性原则:应具备足够的灵活性, 保证下游企业能够根据自身特点、招投标实际情况以及产业、行业的特殊要求, 对指标进行扩展、微调。

2.2 平衡记分卡与SCM模式下的供应商选择

平衡记分卡 (BSC) 是Kaplan和Norton提出的一种战略管理视角下的绩效评价框架。该方法从财务状况、顾客满意度、内部运营、学习和创新的角度综合评判企业绩效, 四个维度各有侧重又相互影响, 短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效、滞后指标和先行指标相结合, 过去、现在、未来三个节点贯穿。

平衡记分卡测评事物经济性的思想与供应链合作伙伴的选择与考评思路相契合。文中将创造性获得的供应商平衡记分卡应用于合作伙伴的测评与选择工作, 对于平衡记分卡这一绩效评价的手段是一种推广, 对于基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型的改进, 亦是一种有益的尝试。

2.3 SCM中合作伙伴选择与评价模型的构建

借鉴但不局限于传统平衡积分卡的设计原理, 把企业战略转化为可考核的供应商绩效指标, 兼顾到指标的可获取性, 文中侧重于使用定量指标构建出一个全新的供应商选择与评价模型, 如表1所示。

财务信用:财务信用一级指标的设定, 并不拘泥于财务指标, 意在通盘考量准合作伙伴的企业形象与社会责任。财务状况反映了其抗风险能力, 以“还款周期”衡量其信用情况, 为负指标。市场影响度指供应商提供的产品在市场上的销售情况, 可反映出既定供应商的发展潜力, 用“产品市场份额”表示, 为正指标。

服务水平:在日益激烈的市场竞争环境下, 供应商必须为下游企业提供良好的售前、售中和售后服务, 以维持供应链的平稳运转;供应商应具备及时解决客户服务请求的能力, 或者提供有效的技术支持。此处, 服务水平和质量用“投诉响应时间”和“顾客流失率”来体现, 二者均为负指标。

供货能力:反映供应商供货能力的细化指标众多, 但存在相当大程度的同质性, 通过主成分分析, 文中界定出五个最具代表性的指标。产品价格, 指下游企业购买每一单位产品所需付出的成本;供应商提供的报价应当具备竞争力, 以追求更高的供货份额。交货质量, 指供应商的产品满足下游企业需求的程度, 可通过其交付产品符合企业或国家标准的比率来考查;产品如要持续稳定地达到说明书的要求, 其生产过程必然具有科学的作业流程与完善的质量监控体系。供货弹性, 亦即生产柔性, 可通过“订单计划改变接受度”衡量。生产敏捷性, 即对制造商需求信息的反应能力, 可通过“订单处理速度”衡量。地理位置, 指供应商与下游企业所在地之间的距离, 如货品单价较高且需求量大, 距离近的供应商有利于制造商实现零库存管理, 以降低成本。以上指标中, 产品价格以及“供应距离”为负指标, “产品合格率”“订单计划改变接受度”和“订单处理速度”为正指标。

创新发展:从供应商及其员工两个层面进行考量。技术水平, 反映供应商提供商品的技术参数是否达标, 考察上游企业当前的智力资源, 依据“新产品开发率”判别。创新能力是对企业技术发展潜力的描述, 可利用“企业年R&D投入”判别。员工发展空间, 反映员工素质、技能提高的程度及可能性, 可通过“培训费用比例”衡量。以上三者均为正指标。

需进行运算的指标计算公式列示如下:

产品市场份额=供应商产品数/市场同类产品总数×100%

顾客流失率= (企业当期顾客数或业务量-企业当期流失顾客数或业务量) /企业上期顾客数或业务量×100%

新产品开发率=成功开发的新产品数/产品总数×100%

培训费用比例=供应商年培训费用/供应商年员工工资总额×100%

3 熵权法确定指标权重

确定综合评价指标体系的指标权重因子时, 传统上选择德尔菲法或层次分析法等方法, 受主观因素影响较大。应用熵权法确定指标权重, 可避免上述缺陷。熵原为热力学概念, 在信息系统中, 用信息熵来测度信息的无序度。应用熵的概念可判定某评价指标对信息系统集成方案优劣的影响程度。

设有m个供应商, n个评价指标, xij表示第i个供应商的第j个指标值。由于各指标具有不同量纲, 需要先对原始数据作标准化处理:undefined

以ej表示第j项指标的信息熵, 则:undefined。式中k是与m有关的常数, k= (1nm) -1, 0≤e≤1。

信息熵ej可用来度量第j项指标的信息效用。信息熵越大, 信息的无序度越高, 效用值越小。当信息完全无序时, ej=1, 说明第j项指标的数据对于综合评价没有贡献。某项指标的信息价值取决于该指标信息熵ej的补数fj:fj=1-ej。指标信息的价值系数越高, 在评价指标体系中越重要。第j项指标的权重为:undefined

4 应用TOPSIS法选择供应商

供应商选择问题属于典型的多因素选优, 应用TOPSIS法简单可行、符合逻辑, 其核心思想是选定一个正理想解和一个负理想解, 寻求与正理想解距离最近且与负理想解距离最远的方案, 定为最优方案。文中所架构的供应商平衡记分卡模型中, 尽管评价指标被划分为两个层次, 但评价指标总数较少, 为简化运算、便于处理, 视同含12个指标的单层次模型。

具体评价步骤如下:

首先, 构造矩阵。

供应商指标评价值的加权标准化矩阵为:

undefined

第二, 确定正理想解V+和负理想解V-。

undefined

上式中, J1为正指标集, J2为负指标集。

第三, 计算距离。

供应商评价值与正理想解V+和负理想解V-之间的距离可通过代入n维欧几里德公式计算获取:

undefined

第四, 确定相对接近度并排序。

供应商评价值与正、负理想解的相对接近度为:

Zi=T-i/ (T+i+T-i)

根据TOPSIS法评价值Zi由大到小的顺序对供应商进行排序选优。

5 结语

文中在理论上尝试借鉴平衡记分卡的设计思想构建出基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型, 并利用熵权系数与TOPSIS集成的评价决策方法对指标体系及算法进行了探讨。后续研究将专注于该模型在实践中的应用, 部分指标的设置也将根据实际情况进行进一步修正。

摘要：基于全面完备性、简洁科学性以及可拓展性原则, 借鉴绩效管理中平衡积分卡的设计思想, 从财务信用、服务水平、供货能力、创新发展四个维度创造性的构建起供应链管理模式下的供应商选择与评价模型, 并在利用熵权法确定相关指标权重的基础上, 应用TOPSIS法探讨确定供应链管理中最佳战略合作伙伴的实际操作方案。

关键词：供应商选择,供应链管理,平衡记分卡,熵权法,TOPSIS

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[2]耿浩宁.协威亚公司供应链构建中合作伙伴选择研究[D].四川:西南交通大学工商管理系, 2008.

[3]陈雷, 王延章.基于熵权系数与TOPSIS集成评价决策方法的研究[J].控制与决策, 2003, (7) :456-459.

制造型企业供应商评价研究 篇8

关键词：供应商；评价；指标体系

供应商管理作为制造型企业物流管理的一个重要组成部分，历来为企业所重视。而科学的供应商管理很大程度上取决于企业是否建立了一套科学、合理、可行的供应商评价体系，因此，对供应商评价的研究对于提升企业物流管理水平至关重要。

1 供应商评价的重要性

1.1 供应商的供货质量、交货周期、产品设计、服务水平等直接影响着制造型企业的生产效率和产品质量，进而决定着企业的市场竞争力。

1.2 供应商的价格水平、付款方式等直接影响着企业的采购成本，进而决定着企业的盈利能力。

而如何才能确保供应商提供的产品、服务、价格水平能够满足本企业的需求，最大程度的提高企业效益、降低企业成本，关键就在于企业是否建立了一套科学、合理的供应商评价体系，对供应商的绩效进行综合评价，使优质供应商得以激勵和保留，不良供应商得以淘汰或促使其不断改进。

2 供应商评价原则

目前在对供应商绩效评价的研究和实践中，评价方法也是多种多样，如：主观判断法、ABC法、采购成本法、招标法等。无论选取哪种评价方法，关键是能够实现客观、公正评价。在供应商评价指标体系的设立过程中要充分考虑以下评价原则。

2.1 全面评价原则。要建立全方位、多角度的供应商指标考核体系，对供应商进行全面、综合评价，要避免指标设置的片面性，使评价结果具有科学性和公正性。

2.2 关键指标原则。要注重质量、成本、交付时间、服务等关键性指标，权衡评价成本与评价收益之间的关系，避免指标设置求全造成的评价成本上升或指标设置过度简单造成评价结果不客观等问题。

2.3 公平、公正原则。要建立客观、公正的供应商评价标准和评价细则，客观设置指标考核权重，严格按照评价标准进行评价，考评过程要避免人员主观判断和人员干扰。

2.4 持续改进原则。要根据企业管理需要和外部供应商变化，不断调整、完善供应商评价指标和评价标准，使评价体系不断改进、持续提高，促进评价体系的科学性、合理性和可操作性。

3 供应商评价指标体系

完善指标评价体系是建立供应商科学评价的关键。本文从制造型企业的实际出发，梳理了笔者认为对制造型企业最重要的6类关键性指标并进行了分析。

3.1 评价指标确定

3.1.1 质量类指标，包括次品率或产品合格率，产品抽检缺陷率，样品鉴定情况等。

3.1.2 交货类指标，包括准时交货率，交货周期，订单变化（紧急订货、扩大订货）响应能力等。

3.1.3 经济类指标，包括价格水平（采购价格与市场价格比较），折扣情况，运输成本，付款方式等。

3.1.4 服务类指标，包括业务指导，问题解决能力，服务改善能力，合作态度等。

3.1.5 发展类指标，包括技术研发能力，核心优势，对新技术的应变能力，对外部变化的适应程度等。

3.1.6 综合类指标，包括企业资质、品牌效应，信誉等级，区域位置等。

3.2 指标量化。供应商评价指标确定后，企业需对评价指标进行量化，由于部分指标在实践中，属于定性指标，难以有效衡量，因此，采取科学、适当的方法对其进行量化对于保证评价结果的科学性就至关重要。在具体实践中，订单变化响应能力指标可以通过订单处理时间长短、单位产品处理时间长短、松弛时间百分比等量化指标进行衡量。服务类指标可以通过售后服务完成率、售后服务满意度、售后服务投诉率等量化指标进行衡量。合作态度可以通过准时交货率、退货完成率、订单变化接受率、联系走访次数等量化指标进行衡量。品牌效应可以通过同类产品销售排行、上架率、产品知名排行等量化指标进行衡量。产品创新性可以通过新产品种类数量、新产品推出频率、产品技术领先排行、新产品销售收入比等量化指标进行衡量。研发能力可以通过研发资金及时到位率、研发产品准时交付率、产品平均开发周期等量化指标进行衡量。

3.3 评价模型。供应商评价可根据需要设置不同周期，但评价数据需要在日常管理中进行收集，目前在企业实践中，较普遍的做法为年度评价。企业可以根据年度评价结果，设置为A、B、C、D等不同等级，并区分为战略供应商、重点供应商和一般供应商、不合格供应商等。

而供应商在各年度评价过程中，成绩下降的将进行降级，上升的进行升级，并享受不同供应商级别的不同待遇，对于不合格的供应商将予以淘汰。

4 供应商评价的常见问题

4.1 存在着部分指标难以准确量化和量化过程中成本过高的问题，例如对品牌效应进行量化过程中，如果采取社会调查的方式进行衡量会增加企业的评价成本。

4.2 缺乏对供应商全面了解的有效手段，如对供应商经营规模，技术特长等的了解和掌握，更多的停留在供应商的自我介绍和市场的口碑上，量化指标容易失真。

4.3 由于部分产品在市场上缺乏有效竞争，供应厂家少，导致按照评价体制体系进行评价后，结果很难应用，评价结果流于形式。

5 结语

建立科学的供应商评价体系，是实现供应商队伍优胜劣汰、吐故纳新的有效手段，也是提高企业竞争力，降低企业生产成本，适应企业发展的需要。

参考文献：

[1]时均宇.在煤炭企业建立供应商管理体系的研究[J].中国煤炭，2008（1）.

[2]甘露，刘钟理，李尤.电子商务环境下供应商评价指标体系的构成[J].电子商务，2006（6）.

[3]郑健壮，赖月云.战略性供应商选择的评价指标体系研究[J].内蒙古大学学报，2006，38（3）.

供应商管理评价表 篇9

采购管理-供应商管理-采购流程优化

采购管理-供应商管理-采购流程优化.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。

采购流程优化及供应商评估与管理

开课时间：

2011年9月03-04日 深圳 | 2011年9月16-17日 上海

参加对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

参加费用：2800元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

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《采购流程优化及供应商评估与管理》课程纲要(张仲豪主讲)

● 课程背景

开源节流是经营企业两法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

● 课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？

如何优化采购运作流程？

如何做好供应商的分类管理？

如何做好供应市场的调查？

如何选对我们的采购对象？

如何评估新供应商？

如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？

如何评估现行供应商？

● 课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？

吗？

采购管理的目标顺序应该如何？

购有何区别？

各种采购管理的目标差异

气’？

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三鹿公司真的没有发现 沃尔码采购与宝洁采 为什么采购部门‘老受如需请下载！

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外资与民企相互学习些什么？

如何提升我们的采购职业能力？

如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？

采购管理的基本流程是什么？

各种采购的关键难点在哪里?

如何做好一次性的采购？

不同采购流程的选择

果

如何合理化?

些内容

如何编写岗位说明书?

职能说明书编制的原则

什么？

第三讲：如何做好供应商的分类管理?

原料、运作采购的分类？

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好？

同一物品的单一与多家战略

好？

集团的集中采购与分厂采购?

日常物品?

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如何做好商贸型采购?

采购流程不合理的后

职能说明书应包括哪

采购人员的职责

各职能的KPI指标应是

经销商是多好还是少

如何处理瓶颈物品和 如需请下载！

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如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别？

两类关系的采购区别?

买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些？

如何分析采购供应风险?

四种供应链类型对采购的挑战?

风险分析

采购‘服务’的特点

Pareto（帕累托）分类法

第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、市场规模

量

3、市场进出的难易程度？

影响

5、供应产品的分类

户）

7、市场竞争的特点？

和性质性特点

9、营销模式

11、原材料供应的特点

段

13、行业利润水平

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不同供应市场的采购

采购服务的挑战

ABC的分类

2、生产供应厂家的数

4、行业政策与法规的6、已应用的领域（客

8、产品供应的区域性

10、供应链特性

12、行业的生命周期阶 如需请下载！

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如何撰写供应市场的调研报告？

XX公司供应市场调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象？

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?

供应商（重复性）的客户分类

供应商为何会报不同的价？

性－应首选哪个？

我们应该如何选择供应商？

第六讲：如何评估新供应商？

供应商评估的四大内容？

价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望

估供应商的保障能力？

应该问谁？怎么问？

评估指标的权重分析

第七讲：如何防范合同的纠纷？

为什么会产生合同纠纷？

口头协议有效吗?

则

要约与要约邀请？

合同将不得含以下条款？

定

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供应商的能力与积极

供应商选择的三步曲

不同类型供应商的评

供应商的实力如何评

如何权衡调研结果？

不同合同类型的纠纷

合同法的四项基本原

签了字的合同有效吗?

不可抗力的合理性确 如需请下载！

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国际合同与国内合同的区别

《国际贸易术语解释通则》

INCOTERMS

第八讲：如何做好供应商的日常管理？

QA与QC的区别在哪里？

采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别

服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性？

采购价格与质量有无关系？

质量与价格的关系

如何提高抽样的准确性？

如何提高采购订单的稳定性？

如何提高生产、采购系统灵活性？

如何与供应商保持好日常关系

为什么要建立一定程度的积极性冲突？

如何建立良性的冲突？

买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？

第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法

第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现？

第四步：发现后怎么办？

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第九讲：如何评估现行供应商？

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表?

某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏

供应商的改进方案

好供应商的奖励制定

表现不佳的供应商？

● 相关认证(可选)

认证费用：中级600元/人

高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:

1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 讲师介绍：张仲豪老师

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张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

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