供应商关系管理（共12篇）
供应商关系管理 篇1
一、引言
在当今竞争环境下, 组织的高阶管理者必须要负责任地制定组织的联盟战略, 联盟的触角应该深入到能够带来利润的任何领域, 特别是能带来强烈利润杠杆作用的供应领域。供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系, 企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。从整个供应链来看, 供应商是物流的始发点, 是资金流的开始, 同时又是信息流的端点。供应商, 尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理, 实现与上游供应商的紧密联接和协同运作, 才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息, 而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度, 在这种环境下, 对供应商关系管理问题中影响因素的识别有助于为企业之间建立良好的合作关系提供必要的帮助。
二、供应商关系管理的概念和作用
供应商关系管理 (Supplier Relationship Management, SRM) , 是企业供应链上的一个基本环节, 它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上, 对供应商的现状、历史, 提供的产品或服务, 沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。它是用来改善与供应链上游供应商的关系, 致力于实现与供应商建立和维护长久、紧密伙伴关系, 旨在改善企业与供应商之间的关系的新型管理机制。它是一种以扩展协作互助的伙伴关系, 是一项共同开拓和扩大市场份额, 实现“双赢”为向导的企业资源管理的系统工程。
(1) 供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前, 很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系, 其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称, 客户不得不在采购环节加大监督管理力度, 无形中加大了管理成本, 减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理, 使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系, 通过信息共享, 达到低成本、高柔性的目标。
(2) 供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性。零库存管理、准时制生产、精益物流等先进的管理方式已逐步被国内外企业采用。在这样的环境中, 供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标, 这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
(3) 供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的组成部分。从成本角度考虑, 供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加, 势必最终将附加的成本转移到采购方手中。所以, 加强供应商管理, 选择合适的供应商, 使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态, 对保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。
三、影响供应商关系的因素分析
关于供应商关系的论点, 一直以来大致可以分为两类:一类是敌对关系, 认为企业与供应商彼此把对方看作自身的竞争对手;另一类是伙伴关系, 认为企业与供应商彼此把对方看作是自身的亲密伙伴。而彼得·贝利等则认为, 关系“不是共同的就是对抗的”这种观点如今被认为是太过简单了。这种关系类型是相对的两个极端, 围绕那些影响关系并且对确定采用哪种类型有影响的因素, 还有一个展开的知识体系。也就是说, 不宜把企业与供应商之间的关系简单划分成敌对和伙伴两个极端的关系类型, 企业与供应商之间存在着诸多的因素, 这些因素影响着企业与供应商之间的交易成本、交易效率及风险, 影响着他们之间的合作关系。
影响供应商关系的因素可以从多个层面、多个方面进行分析。本文主要选取信任、双方在关系中的地位以及交易频率等三个因素来进行分析。
1. 信任
从社会学、经济学以及组织行为学的观点, 我们可以对信任给出不同的定义。本文采用罗家德等人认为信任有两层意义: (1) 信任是一种预期的意念, 即交易伙伴对我们而言, 是值得信赖的预期, 是因为期待对方表现出可靠性或善良意图而反映出的一种心理情境; (2) 信任是自己所表现出的行为倾向或实际行为, 来展现自己的利益是依靠在交易伙伴的未来行为表现上。概括来说, 信任是一种相互性的行为, 一方表现出值得信赖的特质, 而一方则表现出信任他的意图来。信任不仅可以来自于个人因素, 还要有来自于制度规范和全体的社会认同。
首先, 信任对于企业与供应商有其必要性。人们的有限理性和机会主义行为会导致契约的不完全性以及交易的不确定性。如果没有信任, 企业与供应商之间必然会出现效率的低下和交易成本的增加。“契约在商业关系下并不总是适合或有效, 对于一项交易而言信任是必需的”, 而且“少了起码的信任, 任何经济行为都不可能发生”。
其次, 企业间的信任行为就如同人与人之间的信任, 有助于彼此能更了解对方, 在双方关系上提供正面的效益, 并且使交易成本降低。当存在制度信任时, 在企业和相应的跨部门团队的合作领域内, 参与者就有机会了解彼此的战略计划, 同时可以共享相关的成本和预测信息, 风险和回报也是公开提出的。在一个不断变化而且不确定性的环境中, 信任创造了一种重要的竞争优势, 因为只有建立在真诚、承诺和共同价值观之上的信任是唯一能保持稳定的因素, 而其他诸如战略、技术、人员等因素都在变化之中;只有在信任的环境中才能减低因为投机行为所可能带来的风险和伤害, 通过共同愿景及信息共享可以避免投机行为发生。
最后, 信任的建立需要无数的前提, 包括公开真诚的信息共享、承诺、明确的期望、坚持的信念、高水平的实际业绩和承诺的履行。只有当双方都同意时, 真正的信任才能够存在。同样, 双方之间实现信息共享、达成共同愿景并履行承诺, 无疑会提升双方的信任, 建立长久而且良好的关系。
2. 双方在关系中的地位
企业与采购商在双方关系中的地位, 也常被理解双方在双方关系中的权力。安德鲁·考克斯指出“权力处于所有企业与企业关系的中心地位。”塞若力认为在网络分析中权力是一个中心概念, 因为它的存在能够制约其他因素。
双方在关系中的地位由交易双方在各自行业的地位、各自的讨价还价能力、潜在的交易对手的数量等决定。一般来说, 如果双方交易的产品是处于一个完全或者近乎完全竞争的市场中, 而且双方在该市场中均处于非垄断的地位, 则双方在关系中的地位较为平等。相反, 如果一方具有较强的市场力量, 则该方在关系中的地位较高, 而较高的地位则意味着具有较强的讨价还价能力, 从而使该方有可能从双方关系中获取较多的利益。比如说, 一个大的公司不太可能与一个非常小的客户组织寻求战略上的紧密关系, 或者不太可能与一个可能相当大但是仅能提供小部分业务的公司寻求战略上的紧密关系。反过来也是一样的, 一个规模很大的买方, 或者合同价值很高的买方, 并不一定认为与供应商形成伙伴关系会有优势。充分但是公平地使用客户购买力, 很可能被看作是合适的关系基础。
3. 交易频率
交易的频率是指交易发生的次数, 通常有经常性交易或重复性交易、一次性交易和偶尔交易。信息不对称是企业不可避免的。信息不对称使企业与供应商处于信息的黑箱之中, 使双方进行零和博弈。在经常性或重复性交易中, 交易成本随着交易频率的增加而逐渐递减, 信任随着交易频率的增加而逐渐增加。
随着信任的增加, 企业与供应商之间会出现更多的信息交换。信息的种类很多, 既包括产品的规格、性能、质量、用途、成本结构等, 还包括库存控制策略、库存水平、生产计划原则、生产方案、销售模式、订货策略、市场需求等。信息共享的程度主要是通过分享重要信息, 甚至是专有信息体现出来。在实际中, 信息共享可能包括相互之间在产品设计的前期阶段参与其中, 共享成本信息、讨论未来的产品计划、共同提供供应和需求预测。信息技术的兴起以及对制造企业质量的重视, 使得许多企业开始重新审视由于广泛的信息共享所引起的收益和风险。信息交换的程度及信息共享的程度决定了不同的供应商关系的性质。
四、对供应商关系管理的启示
供应商关系在企业的战略决策中占有十分重要的地位, 良好的供应商关系能够提高企业的效率和服务质量, 进而提高竞争力;能够及时响应和满足顾客的需要, 为顾客创造价值。无论企业与供应商选择怎样的关系模式, 其实质都是企业与供应商之间包括信任、权利、交易频率及交易的复杂性等在内的各种因素之间相互影响、相互作用的结果。这些因素之间是一种动态变化的过程, 构成企业与供应商关系的基础, 体现出不同的供应商关系, 也是企业选择供应商关系模式的条件。从这个角度来看, 供应商关系管理就是首先要识别企业与供应商之间影响其关系的因素, 然后, 对这些影响因素进行计划、实施和控制, 根据环境的需要和现实的条件, 对供应商关系模式做出合适的选择。本文对影响供应商关系因素的分析, 有如下启示:
1. 规避道德风险
企业与供应商之间不可避免地存在由信息不对称导致的逆向选择和道德风险等问题。只有在企业与供应商之间良好的信任基础上展开合作, 才能减少合作中的逆向选择和道德风险, 提高资源的配置效率、降低交易成本。没有信任, 任何交易都不可能进行和完成。
2. 维持长久合作关系
长期的合作关系相比一次性的交易关系会大大减少了双方交易谈判的时间和次数, 减少机会主义的风险, 降低交易成本。长期的合作关系还有助于专用性资产的投入, 促进供应商合作关系深入发展。对于比较重要的战略性材料, 与供应商建立长期的合作关系尤为重要。
3. 合理选择交易模式
企业可以依据供应商的性质以及其对企业的战略价值, 与不同的供应商建立不同的关系, 采取不同的供应商关系管理方式。企业采购数量较小时, 供应商在讨价还价中占优势地位, 供应商高价出售。当企业采购数量较大时, 企业在讨价还价中处于占优地位, 在这种情况下, 企业就能够以低价购买到需要的材料, 而供应商只能以低价出售。若交易不止一次, 而且在可预见的将来, 交易会重复进行, 则企业在采购数量较小的情况下, 仍然能够以低价购买。原因在于: (1) 初次交易时, 双方彼此不了解, 缺乏信任基础和信息共享, 企业与供应商主要是通过细节磋商和合同约定完成交易, 双方之间的关系主要是纯粹的交易关系或竞争关系。 (2) 随着交易的重复进行, 彼此有了更多的了解和信任基础, 交易成本随着交易次数的重复不断降低, 企业在讨价还价中的地位随着交易的重复数量的增加不断增强, 企业与供应商之间会逐渐由纯粹交易关系或竞争关系转变为合作关系。由此, 对供应商关系进行科学和有效地管理有着非常重要的意义。
五、结语
供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想, 也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式, 与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作, 使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中, 并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场, 降低产品前期的高额成本, 提高市场份额, 实现企业与供应商的双赢。
参考文献
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[2]李亚伯, 成卫华.论“双赢”的供应商关系管理模式[J].现代管理科学, 2005 (8) :63-64, 104
[3]彼得·贝利, 大卫·法摩尔.采购原理与管理[M].北京:电子工业出版社, 2005 (6)
[4]罗家德, 叶勇助.中国人的信任游戏[M].北京:社会科学文献出版社, 2007 (2)
[5]贺卫, 彭驰.供应链的交易成本分析及供产双方的博弈[J].财经科学, 2007 (5) :74-80
供应商关系管理 篇2
摘要
随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。
关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理
目录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„
（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„
三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„
（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„
四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„
（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„
五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„
（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
一、序言
（一）研究的背景及意义
1．研究的背景
随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。
伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。
在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义
我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。
在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电
连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。
（二）研究的内容及方法
1．研究的内容
本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法
论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。
二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述
（一）供应商关系管理的定义及作用
1.供应商关系管理的定义
供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用
（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决
定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）
总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。
（二）连锁经营的概念和一般模式
1.连锁经营的概念
连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式
连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组
成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。
（三）连锁业供应商关系的基本类型
一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系
市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系
连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系
伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚
至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系
它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系
纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。
每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商
关系管理方面的问题。
三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状
（一）家电连锁零售业的行业发展状况
中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。
数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）
随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。
（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况
随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。
前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）
目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。
四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题
供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：
（一）供应商缺乏分类管理
由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。
（二）缺乏有效的供应商评估体系
当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。
（三）与供应商之间的关系日益紧张
在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。
（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善
由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应
商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。
如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）
五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议
针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。
（一）分类管理供应商
由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。
大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。
重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。
普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。
通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。
（二）建立综合的供应商评估体系
供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。
针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。
（三）建立战略合作伙伴关系
双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。
供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。
（四）完善信息共享系统
目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统
数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情
况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。
2.建立供应商管理库存（VMI）系统
供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。
六、结论
浅谈ERP与供应链管理的关系 篇3
一、概述
进入21世纪，以全球化、客户需求个性化、产品生命周期变短等为特征的市场环境企业在面对快速变化市场的同时还要面临日益激烈的企业之间的竞争。为了能够集中精力培养自身的核心竞争能力，需要从整体流程的概念来进行管理，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3.体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
二、ERP与SCM的关系
ERP是一个信息高度集成的管理系统，它使信息集成覆盖范围更广，ERP系统已由一个企业的内部扩展到整个供应链。它包括采集和处理销售信息、控制和调配各个地区仓库的物资、向制造部门反馈需求信息和补充仓库库存信息以及处理应收帐款等功能，也是系统的一个重要组成部分。
为了满足各种管理需求，ERP可有以下扩展功能：
1.为了加强市场分析、市场开拓以及同现有客户和潜在客户沟通的功能，在ERP销售管理和分销资源计划（DRP）的基础上运用互联网、电子商务并结合计算机电信集成技术（CTI），增加了客户关系管理（CRM）系统，从而加强了客户调查、跟踪、分析、收集商业情报以及为客户服务和技术支持的功能，弥补了掌握客户需求信息不足的被动状况，提高了客户的满意度。通过CRM系统还实现了企业各业务部门对客户信息的实时共享。
2.为了加强销售分析的功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘（Data Mining）技术，实现多维数据的查询分析，开发了联机分析处理（OLAP），为实时决策提供有力工具。
3.为领导提供决策信息的高层领导信息系统（EIS），把领导决策所需要的各种信息，经过汇总处理，用各种直观的形式显示。同时为了高层领导经营决策的需要，支持专家系统、人工智能或基于规则的（Rule-Based）决策支持系统，支持各种优化功能。
4.为了向产品研制开发和质量管理部门提供反馈信息、提高客户满意度，支持售后服务、维修和备品备件管理的功能。
5.为了保障物料流动畅通和按需按时供应，减少流通领域的成本费用和提前期，支持流通领域中的运输管理和地区仓库管理的功能。
6.为有利于跨国经营，支持实时切换多语种、多币制、多税制及多工厂管理的功能。
7.为了满足敏捷制造和虚拟企业的需要、并为开展各种电子商务或电子服务创造条件，支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、电子数据交换（EDI）。
8.为有利于企业业务流程重组，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成，系统可以完全适应企业的业务流程或组织机构的变动。
除此以外，ERP还支持人力资源管理，满足知识管理的要求；支持企业投资、融资和资本运作管理，股东财富增长分析；支持各种政府法规、条例及标准管理等。
三、小结
论被装生产供应商关系管理 篇4
1 被装生产供应商关系管理演变历史
很长时间以来, 被装生产是按照计划给被服军工厂分配生产任务, 这使得被装采购部门在与生产厂家打交道时的心理长期处于优势的地位, 双方的这种地位悬殊是典型的旧时期不平等的供应商关系管理。2005年被装全面面向市场采购以后, 供应商关系管理也与市场接轨, 但一开始被装采购部门的心态调整不及时, 管理理念也没有跟上最新的时代要求。对待供应商仍然沿用老一套的管理理念, 将供应商当成价格上的竞争对手, 几乎不主动与供应商建立合作伙伴关系, 疏于与供应商进行及时有效的沟通, 造成了供应商关系管理滞后的状况。近几年来, 被装生产供应商管理部门逐渐认识到供应商关系管理的重要性, 并与部分供应商开展了良性合作, 为建立合作共赢的伙伴关系做了一个良好的铺垫。
2 被装生产供应商关系管理存在问题
2.1 供应商关系管理理念不先进
被装采购的相关部门在与供应商接触的时候, 往往意识不到供应商的重要性, 忽视了供应商的价值, 观念停留在旧时简单的买家与卖家的关系。采购部门与供应商之间的买卖关系很少发展为合作关系, 更难发展成战略性合作伙伴关系。长远的看, 没有与重要供应商建立稳定的战略性合作关系, 对被装采购发展是不利的, 尤其是不利于应急被装采购。科学的供应商关系管理理念, 不应该只是追求单次采购的价格低廉, 更要致力于长远的合作, 从整体上降低采购总成本, 提高采购效益。
2.2 供应商淘汰制度执行不坚决
淘汰是被装生产供应商关系管理的重要手段, 目的是为了让供应商“百尺竿头, 更进一步”。对被装生产供应商实施科学的淘汰, 有利于增强供应商之间的竞争, 提高供应商的服务水平。然而从实际执行情况来看, 供应商只有出现重大过错, 产生重大不良影响时才会取消其资格, 其它的过错或者是态度消极都不会被清除出供应商库。或是碍于情面, 或是出于心软, 遇到供应商出现问题时的一般处理方式是大事化小, 小事化了, 很少采取淘汰供应商的做法。供应商淘汰本就是鞭策供应商的重要手段, 运用好了, 可以促使供应商不断提升服务水平, 在实际工作中弱化淘汰手段的运用, 不仅不能提升供应商服务质量, 还会让一些供应商有恃无恐, 消极怠工。
2.3 供应商损失得不到合理赔偿
完善供应商权利救济机制是近几年供应商呼声较高的事宜, 之所以呼声高, 是因为供应商的合法权益受到侵犯的时候, 往往得不到合理的解决。2007年12月18日, 物资采购投诉处理办公室挂牌, 专职处理供应商的投诉, 供应商可以对采购文件、采购过程和采购结果提出质疑和投诉。应该说, 办公室的成立解决了供应商投诉的相当一部分问题, 不过总体而言仍然缺乏一个健全的权利救济机制来对供应商进行保护。比如采购方单方面变更合同给供应商带来的损失, 理应适当对供应商给予经济补偿, 但事实上是被装采购方与供应商地位不平等, 供应商很难通过正规渠道获得补偿。赔偿制度的不完善, 将极大的打击供应商参与被装生产的积极性, 从而影响被装采购的大局。
3 被装生产供应商关系管理的优化办法
3.1 发展从竞争到合作共赢的供应商关系
要做到被装生产供应商关系从竞争模式到合作共赢模式的顺利转变, 就必须要把握好“两个注意”和“两个转变”。
“两个注意”:一是由于合作共赢模式特有的优势, 生产品种类似的供应商数量只需要保持少量即可, 供应商规模的大大缩减, 可以减少供应商关系管理的难度和成本, 但同时也要注意到供应断货风险的增大。比如在紧急情况下急需采购大量被装物资, 或者某个长期合作的供应商生产线被突发的重大自然灾害的摧毁, 这些情况都容易造成供应商无法正常供货, 严重影响被装保障。故在平时要注意制定预备方案, 做好优质供应商的开发和储备, 避免一些突发情况导致供应商无法正常供货的情况发生。二是由于与供应商保持长期合作关系, 可能会因此导致供应商之间竞争的缺乏, 要注意采取适当措施激励供应商之间保持竞争。对已经建立合作关系的供应商, 要防止其产生一劳永逸的思想, 应该结合动态的绩效考核, 实施有针对性的管理。
“两个转变”:一是供应商关系管理理念的转变。首先被装采购方的高层要重视供应商关系管理在被装采购中的作用, 有了高层领导的重视, 更容易调动人员、资金和信息等资源来保障合作共赢关系的建设。其次是提高被装采购宏观目标, 不能单纯追求价格低廉, 要从被装保障的大局出发, 以实现最高效益的被装采购为指导思想, 制定相应的供应商关系管理制度和政策。二是供应商关系管理方法的转变。首先是要增加与供应商的沟通频率, 尤其是加强与供应商高级管理层的经常性沟通, 寻求高层次管理人员的支持, 减少维持关系的难度。定期沟通可以提高双方的信任度, 防止合作关系的破裂。其次是充分利用网络渠道与供应商进行沟通, 减少供应商关系管理成本, 避免投入过多的人力物力。
3.2 严格且慎重的落实供应商淘汰
严格执行供应商淘汰制度, 将不合格的供应商剔除出供应商库, 督促和提醒其余供应商, 可以有效提高供应商的整体质量。淘汰供应商不是最终目的, 真正的目的是用淘汰的方式增加供应商的危机感, 迫使供应商提高产品和服务的质量。在被装物资采购中, 应该加强市场调查和研究, 按照市场经济优胜劣汰的法则淘汰供应商, 提高供应商的竞争意识和忧患意识, 鼓励供应商之间的竞争, 使被装采购在规范合理的市场竞争中获得最佳经济效益。对于不合格的供应商, 按照相关规定严格淘汰, 绝不姑息养奸;对于发生重大过错的供应商, 该处罚就处罚, 决不心软;对于个别领导打招呼的行为, 坚持原则, 决不妥协。
严格落实供应商淘汰制度的同时, 也要注意供应商淘汰要慎重, 切忌盲目淘汰供应商, 也不要为了淘汰而淘汰, 要综合考察和评估, 慎重决定是不是一定要对供应商执行最严厉的处罚。供应商淘汰应果断, 一旦决定了对供应商执行淘汰处罚, 就必须要雷厉风行、快刀斩乱麻, 不果断、不彻底将会达不到处罚效果。供应商淘汰必须讲究方式方法, 确保有序平稳的退出, 尽量减少损失, 将破坏降到最低。淘汰过程要讲究管理艺术和沟通艺术, 用积极的态度、平和的语调、专业的理由应对供应商淘汰中的沟通问题, 防止供应商“鱼死网破”, 产生不必要的纠纷, 尤其要注意一切行为要合法。为了顾全整个被装采购的大局, 应做好淘汰后的善后安抚事宜, 妥善解决供应商的合理诉求, 照顾供应商的情绪。此外, 供应商的淘汰并不是意味着退出被装供应商库永不录用, 供应商淘汰以后, 经过一定时间的整改可以允许其再次申请, 待考察以后根据考察结果决定是否恢复资格。
3.3 建立平等的过错方赔偿制度
采购方和供应商是采购活动中法律地位完全平等的当事人, 由于一方当事人的过错给另一方造成损害的, 过错方应对无错方进行补偿, 这就叫过错方赔偿制度。现行的被装采购中, 已经有了过错方赔偿制度的例子。例如供应商在参加被装物资招标活动时, 要向被装采购机构缴付比例约为1%-2%的投标保证金, 当供应商违约或者违规时, 采购方有权扣除部分或全部保证金来保护自身利益。然而近年来, 由于被装采购方的过错造成招标结果无效, 甚至是单方面违反已经签署的合同的情况时有发生, 供应商维权寸步难行, 无法得到相应赔偿, 只能无奈接受既有事实。这种单方面的过错方赔偿制度, 不符合市场经济公平的原则, 极大的伤害了供应商的积极性, 还有可能丢失供应商的信任。为此, 必须要建立平等的过错方赔偿制度, 在完善供应商过错赔偿制度的同时, 重点是加紧制定被装采购方过错赔偿制度, 填补制度空白。
供应商关系管理 篇5
所谓客户关系管理，是与顾客保持良好关系，广义而言，即是做好顾客服务质量，加强顾客满意度，以保持顾客忠诚度，以增加顾客未来信心度，客户关系管理的目的是为了更有效率地获取、开发并留住企业最重要的资产一顾客。CRM是一种战略思想，支配企业的各项活动，从战略计划到作业计划，从供应商的选择到面向消费者的个性化营销，从原材料的选择到产品的设计，必须符合这一思想。CRM不仅是营销思想，还要求企业后台各种职能活动的有效支持，唯有各部门同心同力，协调运作，客户关系管理才能真正起作用。
客户是供应链存在和发展的基础，将供应链管理同客户关系管理整合，真正做到以客户为中心，既有助于实现供应链由传统的“推式”管理向“拉式”管理的转变，增强供应链的整体竞争力，也有助于供应链通过客户关系管理构建基于客户的核心竞争力。
2 CRM与SCM的整合
CRM与SCM都是企业为了充分利用内部及外部资源，提高市场竞争力与反应速度而采取的管理模式，二者有各自不同的关注焦点，SCM更多的关注企业的运作，而CRM则以客户作为聚焦的核心。
客户是CSM与CRM共同强调的焦点。企业必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的个性化的选择，对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链是从客户开始到客户结束。为了赢得客户，赢得市场，企业的管理进人了以客户及客户满意度为中心的管理，它以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的市场计划，然后进行生产，从而达到满足客户需求，提高客户满意度的目的，最终使企业生产的产品转化为利润。SCM也由以前的“推动式”转为以客户需求为原动力的“拉动式”，也就是更加重视客户。SCM的精髓就是以客户和市场需求为导向，以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同竞争和双赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
SCM的信息管理系统按照过程进行供应链组织间的计划、执行与控制以及业务处理过程中的决策支持，着重于整个供应链的优化。而要实现有效的完成这种优化功能离不开及时的获取全部的客户信息，并对这些信息进行深人的分析从而提炼出决策的依据。而这方面是CRM技术方案的核心功能之一。CRM构筑了SCM与外部客户沟通的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一个智能过滤网，同时又提供了一个统一的平台。CRM通过电话、互联网、传真等手段的融合，客户可以选择自己喜欢的方式与企业进行交流，企业员工和客户的沟通更加便捷，获取信息更加方便，从而可以提升客户满意度和利润贡献率。此外，CRM对客户互动信息的收集和加工可以帮助SCM系统提供决策依据，拓展业务模式，扩大经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额，帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。
从客户关系管理方面来看，如果一个企业没有供应链管理，只有客户关系管理的话，企业就会面临“信息孤岛”现象，即信息只能在企业与客户之间进行流动，而不能将信息释放到整个供应链中，结果，企业不能满足其所有客户的需求，即形式上的客户关系管理并没有促进客户服务质量实质上的提升。从供应链管理方面来看，从传统的供应链到新型电子商务供应链，都有一个不变的本质，那就是“以客户需求为中心”。市场竞争的关键，已转变为企业掌握客户需求并满足其需求的能力之间的竞争，也必然会体现为企业供应链之间的竞争。现在的企业要实施供应链管理或对传统的供应链管理更新，将集中在如何实现以需求为中心“拉动式”的供应链条，必须朝着周转环节少、灵活性强、交易成本低的方向发展。
独立的供应链管理对于产品或服务的有效传递非常重要，但在产品差异化越来越小的今天，企业必须通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链，因此必须与企业信息系统、与客户数据和知识、与销售、营销和服务职能的集成。如果供应链管理不与客户关系管理相结合，则必定走向失败。
供应链管理和客户关系管理的一体化将使企业能有效地管理供应链，实现成本的节约和服务的改善，实质性地降低经营费用和成本，同时也能有更多时间去关注客户及客户关系，
二者的一体化使得大规模定制成为可能，他在提高客户服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，企业只有提供那些能够符合顾客特定需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并根据顾客的实际选择，按订单制造、交货，库存与仓库减少，提高了生产效率，实现了一对一的直接联系，同时提高了客户的满意和忠诚程度，让企业盈利的机会大大增加。
供应链管理和客户关系管理的一体化还将极大地增强企业的竞争力。传统的企业希望进行市场的纵向集成，保持自给自足的状态，但供应链管理的发展使市场的横向联合已成为大势所趋，企业的多数生产活动均开始采取外包模式，许多企业还考虑进一步将供应链变成一个虚拟机构。但是，如果企业不能直接拥有市场需求、无法了解客户的需求或无法响应客户的需求，那么，要么它的供应链因缺乏交流和信息沟通而呈现出僵化趋势，要么他在供应链中只能处于无足轻重的地位。供应链管理和客户关系管理的一体化则将大大提高企业的竞争能力，实现减少总体成本、提高供应链效率与灵活性以及管理系统整体性能的目标。
总之，供应链管理和客户关系管理的一体化将真正实现企业实时响应客户需求，实现需求和供应链条上资源的最优化配置，从而全面提升企业的竞争能力。企业因此会拥有一个与客户关系管理集成的供应链，与供应链的每个合作伙伴相比，它都有更具竞争性的业务运作优势。
3 基于客户关系管理的供应链构建原则
供应链上客户关系管理的构建原则就是以客户为中心，及时响应客户需求，实现客户满意，赢得客户忠诚，提高客户价值。供应链成员企业间注重客户关系管理，结成合作伙伴关系，再凭借一体化的供应链实现最终客户需要的最大满足。
(1)将最终客户与供应链连接起来。这意味着在供应链伙伴之间要共享交易数据，要利用发达的信息技术在供应链成员企业间构建共享的数据库。通过将客户与供应链连接起来，实现客户信息在供应链上的传递、交流，供应链就能快速响应客户需求。
(2)对供应链进行动态管理，及时反馈需求信息。在市场环境下，通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的需求信息的基础上。同时，动态管理可以使企业及时把握新的市场机会，发掘潜在客户，拥有更多的市场份额。
(3)全面管理企业与客户发生的各种关系。在供应链上的客户关系不仅包括生产商或分销商同最终客户的关系，还包括供应链上成员企业间的合作伙伴关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
(4)与客户间保持良好互动。企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行双向沟通，既可方便第获取所需信息，又可使客户得到更好的服务，获得心理满意，从而保留更多的老客户，并能吸引更多的新客户。
(5)建立一种面向流程的观点。如果供应链不是围绕客户建立的，就会限制客户关系管理带来的利益。而建立以客户为中心的供应链必须本着一种面向流程的观点。流程的观点打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。
4 供应链管理与客户关系管理一体化过程
(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。
(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标，企业决定一体化管理的长期和短期目标，要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。
(3)分析和确认差异。这里，企业要分清分析目标和调查结果之间的差异，然后确认他们的强点和弱点。
(4)确切的阐述一体化战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段，企业将决定怎么接近一体化管理，即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时，也要考虑一体化带来的效益。
(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略，企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统，而且为了一体化管理初步的成功，培训是非常关键的要素。
(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化，而且要建立逻辑的初步一体化顺序。有的初步一天可以同时进行。
(7)设立评估指标。这个阶段非常重要，因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话，投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程，而且需要不断地改善。
供应商关系管理 篇6
关键词：采购人员 采购方 供应商 供应商评价 供应商伙伴关系管理
1 目前供应商关系维护中存在的不良现象
1.1 在对待供应商的态度上，没有做到足够的尊重。采购方将自己与供应商的关系看作“甲方”与“乙方”的关系，因此在沟通时较多地站在甲方的角度与供应商对话，从采购方的角度考虑问题，一味地要求供应商响应采购方的要求。
1.2 缺乏对双方业务情况的充分了解，既没有对供应商在采购方的业务情况进行全面分析，也不知悉采购方在供应商方面的客户地位，因此不能因地制宜地制定相应的供应商关系维护策略，导致采购方与供应商之间难以维持良好的关系。
1.3 在供应商的评价方面，虽然采购方从主观上是希望做到公平公正地评价供应商，但是仍有不少采购方在评价维度、评价手段、取数方法等方面还不是很科学，导致评价结果有时与实际情况存在一定的偏差，也一定程度影响评价结果的应用，使得采购方在供应商关系维护方面的难度更大。
1.4 采购方与供应商无论在业务层面还是领导层面缺乏定期的沟通、交流、互访的机制，没有搭建供应商关系维护的平台。
1.5 采购人员的业务素质尚待提高，由于采购人员不具备一定的沟通技巧而导致供应商关系出现危机的情况也时有发生。
2 供应商关系维护不当
供应商将采购方仅仅当作“客户”，而不是长期合作的合作伙伴，给物料供应工作带来非常明显的问题。
2.1 供应商对采购方的订单不够重视。
2.2 供应商方面订单跟踪不到位，需要采购方的采购人员反复不断地跟催。
2.3 供应商对物料货期答复不准确，时常随意变更，给采购方的生产安排带来很大的麻烦。
2.4 供应商不能给与采购方很好的价格支持，并且将原厂的涨价转移给采购方。
2.5 供应商时常因为采购方的某些异常问题产生锁货行为，如付款时间差问题等。
2.6 供应商在质量问题的处理以及售后服务方面的响应不及时。
3 维护良好的供应商关系，采购方应该从以下几个方面开展工作
3.1 尊重供应商，真正把供应商当作业务合作伙伴，双方绝不仅仅是买卖关系。
3.2 了解双方业务以及采购方在供应商方面的客户地位，针对性地制定双方关系维护措施并有效实施。
3.3 制定合理、科学的供应商考核、评价制度，对供应商进行公平、公正的考核并恰当运用考核结果。
3.4 建立采购方与供应商的定期交流、互访机制，搭建供应商关系维护平台，如高层互访、业务回顾、技术交流、体育娱乐活动等。
3.5 当供应商遇到实际困难时给与其实实在在的关心和帮助，如发慰问函、货款支付的倾斜等。
3.6 采购方利用自身在某些领域的技术或管理优势给与供应商在技术和管理上的帮扶，在供应商能力提升的同时确保向采购方提供产品的质量，达到双赢的效果。
4 供应商良好关系的维护可以解决采购方在物料供应商保障工作中的许多问题
4.1 供应商配合采购方提前或延迟交货
对于一个企业来说，营销计划变更、紧急订单插单是不可避免的，这种情况下，采购人员的职责就是根据营销计划的变化以及相应生产需求的变更，与供应商进行沟通，获得供应商的理解，从而使得供应商根据采购方的要求提前或延迟供应物料。
4.2 供应商接受采购方取消订单行为，承担物料呆滞的风险
对于科研型的生产企业来说，研发试制过程中时常会出现物料改型问题，或者是由于产品升级等原因导致物料更改。为了减少呆滞物料成本，采购方时常会向供应商提出订单取消的要求。基于良好的供应商关系，供应商一般会接受取消订单的要求，全部或部分承担物料呆滞的风险。
4.3 供应商主动提前备料，风险自担
为了维持长期的合作关系，供应商往往为了满足采购方的订单需求，主动根据采购方提供的物料需求预测信息提前准备原材料或者规划产能，为保障供应做好充分的准备，并自己承担可能的订单流失或者物料变更的风险。
4.4 合理的最小采购量问题
对于多品种、小批量且物料需求种类较多的生产型企业，恰当的最小采购量的意义非常重大，对采购方采购成本的降低以及质量、仓储管控工作量减少有着很大的作用。把采购方当做合作伙伴的供应商一般能较好地理解采购方的要求，尽可能在保留原厂最小包装的基础上减少最小采购量要求。
4.5 停产器件的寻货
对于电子产品种类较多的生产企业来说，由于电子元器件的生命周期与产成品生命周期不一致，时常会遇到停产器件的问题，其缺货直接导致一系列产品无法生产，其风险等级和代价都是很大的。合作关系好的供应商会凭借其广泛的商业信息和供應渠道，帮助我们找到货源，解决停产器件的供应问题。
4.6 增值服务
采购方与供应商之间良好关系也会使得供应商为采购方提供一些增值服务，如：与采购方建立联合库存，承担计划外的库存风险；在采购方周边设立办事处，配备技术支持、销售、售后服务等人员，及时响应采购方的需求；向采购方推荐性价比更高、可采购性更好的物料品牌及型号供选择；当采购方出现资金暂时紧张时给与充分的理解，接受采购方的延期付款行为；在外部供应资源或本身资源紧张的情况下，将产能和资源向采购方倾斜；利用供应商自身的技术优势无偿给采购方授课，等等。
综上所述，维护良好的供应商关系对采购方来说可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。
参考文献：
[1]杨静.供应商关系管理对企业绩效的影响[D].浙江大学，2006.
[2]王文卫.供应商关系管理研究[D].华中科技大学，2004.
供应商与客户关系管理策略研究 篇7
1998年我国社会主义市场经济体制初步确立以来, 商品经济快速发展, 商品供大于求, 卖方市场逐步向买方市场转变, 随之而来的就是企业间不断激烈的竞争, 还有面临的更多挑战。面对这种状况, 企业认识到了客户的重要性, 但我国大多数企业客户关系管理并不完善, 存在许多问题。
由于市场供过于求, 许多客户在与供应商的博弈中处于有利地位, 为了追求自己的最大利益, 实现企业盈利的目标, 往往不考虑供应商的利益, 做出损害供应商的行为。同时, 供应商也有许多损害零售商利益的行为。总的来说, 目前我国许多供应商与客户之间处于一种相互伤害的状态下。
这些不当行为主要表现在以下几个方面:
1.1 零售商方面
1.1.1 销售商拖欠供应商货款
目前, 零售行业有一个普遍做法:供应商先在零售商货架上铺货, 等到零售商将其货物卖出之后才向供应商支付货款。虽然双方在合同中会规定结款的最后期限, 但在具体实施过程中, 零售商总是有各种理由拖延货款, 此时, 供应商又因为害怕与零售商的关系被搞坏而不敢诉诸法律途径。这样, 供应商大量资金被积压, 影响生产。
1.1.2 对供应商名目繁多的收费
零售商对供应商有许多没有理由没有规则的收费, 像进门费、上架费、商场庆典费等等。由于这些费用零售商都会从货款中扣除, 因此供应商根本没有讨价的余地。这些费用直接导致了供应商成本的增加, 随之货价提高、销量降低, 直接影响了供应商和消费者的利益。
1.1.3 对供应商的要挟行为
由于销售终端资源一定程度的稀缺性, 供应商的竞争部分集中于终端上。零售商由于议价能力的增强, 利用自己的优势, 要挟供应商, 挤占供应商的利益。除了以上两点之外, 还通过签订不平等合同的方法占尽供应商的便宜。例如零售商有解释和处置供应商行为权利;遇到零售商需要搞促销活动的时候, 还要求供应商降价来配合。在有的情况下, 供应商为了给零售商商业品牌的塑造提供便利, 还要牺牲自己的品牌利益。这样的冲击给供应商造成了很严重的利益伤害, 也不利于双方合作关系的建立。
1.2 供应商方面
1.2.1 限制订货量和销售量
在以供应商为主导的关系链中, 部分零售商会受到供应商的歧视, 会遇到许多来自供应商的歧视性的措施。例如, 为了自己的利益, 供应商规定一个不合理的最低订货量, 迫使零售商增大订货量, 这样就大大增加了零售商的流通和进货环节的费用, 不仅对零售商的利益造成了损害, 也间接地损害了自身的利益。
1.2.2 要挟零售商
具有较强议价能力的品牌供应商会以切断商品供应来要挟零售商执行自己提出的苛刻要求。例如, 供应商会要求零售商为其产品销售的配套设施进行投入, 这些投入大大增加了零售商的销售成本, 损害了其利益。甚至还会对那些销售业绩不佳的零售商采取制裁措施, 使其在竞争中处于不利的地位。
2 改善供应商与客户关系
2.1 供应商与客户建立良好关系的现实意义
供应商与客户建立良好关系能够实现更高层次的整合, 这种整合不仅体现在传统的企业关系和纯粹的物流关系上, 还表现在更高层次上, 即战略层次。良好的合作伙伴关系让企业在成本、柔性、交货期等方面获得了更高的优越性。这种优越性具体表现在:较小的物流成本;快速反应能力及较大的柔性;良好的交货情况。在供需双方利益共享、风险共担的前提下, 这种优越性能够更好的达到企业“双赢”的目的。合作伙伴关系双方之间的合作是全方位、深层次的。不仅在操作层和战术层上完美结合, 更主要都是在战略层上也实现了高度一致。这样, 合作企业间的协调就能够做得更加及时有效。
2.2 改进企业与客户关系的对策
2.2.1 完善售后服务
管理大师杜拉克认为:“目标管理最大的优点就是我们能够用自我控制的管理来代替由别人统治的管理, 自我控制的前提意味着更强的刺激, 追求卓越而不是敷衍了事。”而他所提到的这种自我控制完全是以目标管理为基础的自主改善意识, 在这种自主改善意识里, “为客户”的观念被深深印在心中。
企业的客户关系管理应借助其客户为重的本能, 通过给客户提供优质的服务, 将企业的优势和核心竞争力以最有效的方式传递给客户, 以此提高客户满意度, 进而实现客户忠诚。由于公司试模与客户试模存在一定的差异性, 所以企业应该按照客户的要求做好售后服务, 这在取得客户满意方面是非常重要的。
2.2.2 加强企业与客户的互利关系
当前, 企业与客户之间总是相互伤害对方利益, 最终会影响到双方的合作关系。因此, 强化企业与客户的互利关系十分重要。
(1) 企业要为大客户省钱。菲利普·科特勒认为营销学是企业用来将人类的需求转化为公司盈利机会的一门学科。由此我们可以看出, 只有以客户需求为基础的获取利益行为才能称得上营销, 才可能取得利润。
(2) 战略规划推动客户工作。企业应该制定详细的发展战略计划书, 并在其中列明推进的时间。将计划书正式提交给大客户管理层, 这样客户方能够全盘了解公司的整年发展计划。此后, 公司在每个策略执行前一个月或半个月前通知大客户的管理层。由于客户预先知道了企业的生产计划, 便大大节省了沟通与回馈时间成本, 提高了效率。
2.2.3 建立数据仓库
数据仓库是CRM的核心, 它把CRM流程的所有相关数据都集中在一起, 市场的分析人员可以方便的划分出目标市场, 决定促销活动。数据仓库还可以及时显示客户反馈的信息, 让企业更好的分析客户意见。企业数据仓库的建立能够使客户服务协调一致, 使企业能够更好的为客户服务, 满足客户的需求, 从而实现企业的营销目的。
2.2.4 对客户进行细分
在经济学中, 有一个有名的80:20法则, 即企业80%的利润是靠20%的大客户创造的, 而其余80%的客户仅仅创造了20%的利润。因此, 企业对客户的管理必须分清主次。有效数据仓库的建立帮助企业能够清楚的划分主次客户, 从而对不同的客户采取不同的管理方式。稳固A类客户, 提升B、C类客户, 不断的渗透市场, 扩大市场覆盖率、占有率。
2.2.5 标准化制度化
所谓标准化制度化也就是指客户关系管理的内容能够被正确量化和细化, 这是企业做好客户关系最核心的一条。只有能够通过量化和细化, 管理的措施才能被很好的执行, 效果才能得到有效考核, 从而得以持续改进。
参考文献
[1]蒋艳林.零售商——供应商合作关系建立与协调管理研究[D].西南交通大学.
[2]李光明, 李伟萁.客户管理实务[M].北京:清华大学出版社.
汽车产业供应商关系管理职能研究 篇8
当前汽车企业间竞争已成为各自供应链之间的竞争,零部件供应商成为竞争源头。而汽车产业供应特点鲜明:(1)所需零部件种类繁多,数量大,供应商数量众多;(2)要求供应商有严格的质量与准时供应能力;(3)供应商选择与供应商绩效评价要求严格、指标繁杂、流程复杂。在这种竞争形式与特点下,解决好汽车总装企业与零部件供应商的关系是提升汽车企业竞争力的重要手段。供应商关系管理正是企业为了改善与供应链上游供应商关系提出的。它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想,通过双方资源和竞争优势整合来共同开拓市场,降低产品前期的高额成本,实现双赢的企业管理模式,目的在于改善企业与供应商之间关系的新型管理机制[1,2]。
目前对供应商关系管理研究主要集中于供应商选择评价方法[3,4,5]、供应商绩效评价[6,7]和供应商关系管理系统[8]等具体技术研究,对供应商关系管理职能研究主要集中于供应商选择、供应商审核、采购管理等独立职能。本文针对汽车产业供应特点,在分析汽车产业供应商关系现状与发展趋势基础上,系统地提出供应商关系管理职能、各职能下的业务以及各业务之间相互关系。
1 汽车产业供应商关系现状与发展趋势
在欧美,汽车总装企业与零部件供应商保持相互独立的合同和契约关系,各自独立面向市场自由发展;在日本,总装企业通过合资、控股等方式与一级供应商建立紧密关系,配套企业又将业务层层转包,形成金字塔型供应结构;在我国,一种是汽车零部件供应商直接隶属于总装企业,实际为总装企业的分厂,另一种是独立经营方式存在的零部件供应商。
我国汽车产业供应商关系现状是:(1)总装企业占据主导地位、是生产利润中心,更多的是牺牲零部件企业的利益;(2)零部件企业在资金、技术和人力资源上还受控于总装企业;(3)总装企业与零部件供应商之间技术交流不够充分,技术交流基本上是单向的,零部件供应商处于一种被动接受的状态;(4)零部件供应商与整车企业之间的交易关系还不稳定,缺乏有效的协作与沟通,双方交易带有很多不确定性。
汽车产业供应商关系发展趋势是:(1)总装企业与零部件供应商需要建立长期、稳定、协作的战略伙伴关系;(2)总装企业与零部件供应商由交易导向逐渐向关系导向转变,更注重关系维护与发展;(3)由转移成本压力给供应商向整合双方资源和竞争优势以谋求共赢转变;(4)总装企业与零部件供应商合作范围扩宽、程度加深;(5)改变零部件以往被动接受信息到全面共享信息;(6)改变以往缺乏沟通到沟通及时、有效。
2 汽车产业供应商关系管理职能研究
由于对供应商关系管理职能有不同理解,以及行业差异而显示不同特点,但就汽车产业而言,本文提出汽车产业供应商关系管理应包含职能有:采购管理、绩效管理、关系管理,见图1。
2.1 采购管理
采购管理是汽车企业战略核心职能之一,是总装企业与零部件供应商建立关系的第一步,它直接影响汽车企业的竞争力。如何科学、合理并有效地做好采购管理工作已经成为汽车产业的重要议题。采购管理的基本业务包括供应商信息管理、供应商分类管理、供应商选择管理、招标投标管理与合同管理。其任务及其相互间关系如图2。
(1)供应商信息管理:详细掌握零部件供应商情况,为其它业务提供可靠信息帮助。供应商信息管理主要管理的信息包括:供应商概况、经营状况、品质认证、主要生产设备、质量控制过程等。
(2)供应商分类管理:依据供货产品对企业产生的风险、成本与价值对供应商进行分类,见图3,不同类供应商采取不同供应商选择、绩效管理方法等。
(3)供应商选择管理:供应商选择管理是采购管理核心,主要是对潜在供应商开发与选择。合理的供应商选择流程,见图4;系统、科学评价指标体系以及恰当的供应商选择方法[3,4,5]是供应商选择管理重中之重。
(4)招标投标管理:完成招标、投标管理工作。
(5)合同管理:完成合同签订与归档工作,确保遵守商定的条款和条件。
2.2 绩效管理
供应商绩效管理是对在册供应商绩效进行测度、分析等,主要包括:绩效测度、绩效监控、绩效分析与激励奖罚管理。其任务及相互间关系如图5。
(1)绩效测度:是绩效管理核心。绩效测度遵循系统全面性、简明科学性、灵活可操作性原则,全面、真实、客观的反映出供应商绩效情况。构建一套好的绩效测度指标体系以及选择一种优越的测度方法[6,7]是绩效测度成功的关键。绩效测度结果是绩效分析、激励奖罚管理的重要依据。
(2)绩效监控:对影响汽车总装企业绩效关键指标(质量合格率、准时交货率等)进行监控。单独对这些指标监控意义重大,这是绩效测度重要依据,绩效监控直接影响绩效测度结果的准确性、正确性。
(3)绩效分析:建立在绩效测度与绩效监控结果基础上,对供应商进行整体绩效分析、单个指标进行分析,得到供应商整体绩效值、整体绩效对比值、各个绩效测度指标的值以及单个指标对比值等。绩效分析使总装企业对供应商做出客观、正确的评价。
(4)激励奖罚管理:激励奖罚体现公平、一致、公正原则,要有明确的激励奖罚准则。激励模式主要包括:价格激励、订单激励、信誉激励、信息激励、组织激励、淘汰激励等。激励奖罚管理是关系管理重要保障。
2.3 关系管理
关系管理是把人际关系基本方法融入到关系管理中,目的是改善总装企业与供应商关系。关系管理主要包括:信任构建、利益分配协调、关系评估、信息共享与知识学习。其任务及其相互间关系如图6。
(1)信任构建:双方建立相互信任关系以降低合作中的道德风险,促进双方合作深入发展。完整的信任体系构建包括:信任评估、信任激励及解释机制等。
(2)利益分配协调:是关系管理核心。建立优异的利益分配协调机制,优先考虑战略供应商利益,是维持好双方关系的重要砝码,是资源有效整合的保证。
(3)关系评估:建立评估准则、方法,评估双方关系,评估结果对信任构建与利益分配协调起指导作用。
(4)信息共享与知识学习:加深双方合作,促使战略合作关系形成,建立高效通畅的信息共享渠道,设立信息部门,多沟通、学习。共享的信息主要有订单信息、库存信息、交付信息、跟踪反馈信息等。
2.4 各职能相互关系
供应商关系管理各职能及其各业务间不是独立存在的,相互影响、相互促进、相互依赖,是一个有机整体。各职能、业务间相互关系如图7。
3 供应商关系管理的意义
经过调研分析,汽车产业总装企业与零部件供应商之间存在的问题如图8。
采购管理规范了采购流程;绩效管理使总装企业有效的对供应商进行绩效测度;关系管理改善了双方关系,引导和促进企业间实施有效的关系管理;三者系统作用解答了汽车总装企业与供应商的难题。
另外,供应商关系管理能给企业带来降低成本、减少风险、规模经济、互补技术和专利、提高客户满意程度等好处[9]。
4 结束语
当前汽车产业完整的供应链已经形成,在这种环境下,汽车产业特征与供应商关系发展趋势要求总装企业与零部件供应商建立长期、稳定、密切的合作关系,迫切需要提升采购管理、绩效管理、关系管理能力,切实落实好各项业务工作是改善供应商关系管理的最基本要求。
摘要：分析了汽车产业供应商关系现状与供应商关系发展趋势,系统地提出供应商关系管理应包含职能及各职能下的业务。阐明了各职能、各业务间相互关系,探讨了供应商关系管理意义。意在规范汽车产业供应商关系管理职能与业务,改善汽车总装企业与零部件供应商之间的关系。
关键词：供应商关系管理(SRM),采购管理,绩效管理,关系管理
参考文献
[1]K L Choya,W B Leea,V Lob.Design of an intelligent supplier relationship management system:a hybrid case based neural network approach[J].Expert Systems with Applications,2003,24:225-237.
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[3]段永瑞、田澎、张卫平:《基于DEA的供应商选择方法研究》[J];《工业工程与管理》2004(2):71-74。
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[8]蔡林峰、傅冬绵:《供应链中的供应商关系管理系统研究》[J];《商业研究》2007(3):56-57。
供应商关系管理 篇9
供应链管理将供应商作为协同发展、追求共同经济利益的合作伙伴。供应商处于企业生产经营的上游, 企业和供应商之间的关系较为复杂。在供应商关系管理中, 任何一点失误都将会给企业带来损失。因此, 分析确立企业和供应商关系的动因, 探讨合理的供应商管理机制, 是非常必要的。
1确立企业和供应商关系的动因
1.1 降低成本, 增强盈利能力
从采购原材料到加工生产产品, 再到运输销售产品涉及到多方面的管理内容, 处于供应链中的企业需要处理好复杂的物资调度工作。具有良好合作关系的企业和供应商, 可以通过标准化的数据结构提高企业和供应商的结合度, 降低由于信息不对称等因素造成的差错, 实现各个流程的同步化, 更好地满足企业生产对物料的需求, 从而提高效率, 降低成本[1]。企业和供应商同步化的业务流程能够减少管理失误, 使企业设计和资源采购保持一致, 提高物质需求与供应的符合性, 从而使得整个供应链具有更强的集成性。在降低运输成本、配送成本、人力成本的同时, 保证产品在整个生命周期内均有着较强的创利能力, 从而增强企业的整体盈利能力。
1.2 提高效率, 满足客户需求
企业和供应商建立合作伙伴关系后, 不但能够降低成本, 还能够提高企业运营效率, 更好地满足客户需求。企业可以利用供应链上其他企业的资源和能力, 节省生产中的重叠成本。一旦建立合作伙伴关系, 在一个特定时间内供应商就需要保持稳定的物资供应, 企业在此基础上进行生产, 以实现对客户的关于产品或服务的协议或承诺, 满足客户需求。在良好的供应商关系中, 供应商参与到企业的日常运营当中, 生产资讯被有效、系统地整合, 从而加快各个流程之间的进度, 满足企业追求经济、效率的需求。[2]供应链上的企业和供应商携手合作, 建立强有力的伙伴关系, 能够制定出最优的产品与服务方案, 解决企业生产中可能遇到的一系列难题, 从而更好地满足客户的期盼。
2供应商分类分析
为了发挥与供应商合作的种种优势, 企业需要加强供应商管理, 而供应商分类就是供应商管理的前提。企业需要结合自身发展的实际情况, 对供应商进行分类管理, 在不同的物品采购中采取不同的策略, 与可靠的供应商发展合作伙伴关系。通常情况下, 可以将供应商大致分成以下几类:瓶颈型供应商、普通交易型供应商、大额合作型供应商和关键战略型供应商。瓶颈型供应商指的是在企业生产经营过程中交易数量小, 需求时间不定, 但又不可或缺的供应商。普通交易型供应商指的是交易金额较小、为数众多的供应商, 一般是一些对企业生产运营没有重要影响的供应商。大额合作型供应商是指有着较大交易数额, 企业需要经常与其合作的供应商。此类供应商又可以分为缩减型供应商和增长型供应商。大型合作缩减型供应商将会由于企业核心业务发展需求的转变, 而逐渐被淘汰, 变成普通交易型供应商;大型合作增长型供应商是企业供应商管理的重要对象, 其随着企业的发展而逐步成为战略型供应商。关键战略型供应商指的是在企业生产经营过程中发挥着重要作用的供应商, 企业发展对这类供应商的依赖性较大。在实际的经营管理过程中, 企业应当根据具体业务、企业性质等制定有针对的供应商管理策略。
3供应商关系的管理机制
3.1 供应商激励的基础
为了建立长期有效的供应商关系, 企业高层应当重视供应商关系的管理, 加强和供应商之间的合作交流。企业和供应商需要了解、掌握彼此的生产能力、生产流程等情况, 企业应当让供应商明确了解生产经营所需的原材料的数量、质量与期限等信息。企业应当让供应商了解企业的经营策略、经营计划和相应的措施, 努力促使供应商认可企业发展目标, 使供应商协助企业实现发展目标。[3]企业和供应商之间需要明确彼此的责任与权利, 在利益一致的基础上共同前行, 实现互利双赢的发展目标。企业在业务上和供应商应加强协同运作与联系, 结成稳固、长期的战略伙伴关系, 获得经济的战略资源, 让供应商更加有效地参与到企业的日常生产、经营当中, 从而减少企业库存, 降低成本, 缩短产品生产、投放周期。
3.2 完善供应商信用评价机制
完善供应商信用评价机制是提高供应商管理效率的关键。对于处于供应链下游的企业而言, 需要对不同类型的供应商采取不同信用评价措施:①对于关键战略型供应商, 企业应当投入大量的人力、物力和时间, 建立供应商信用体系。从供应商的成本、质量、服务、交付方面的情况评估供应商的信用, 进而确定需要采取何种激励措施, 以巩固优质的关键战略型供应商。②对于大额合作增长型供应商, 企业应当和对待关键战略型供应商一样, 从多方面进行信用评估, 确保供应的及时性和可靠性。③对于大额合作缩减型供应商, 企业应当提高信用评价标准, 及时剔除一些信用评价不达标的供应商, 以发挥以儆效尤的作用。④对于瓶颈型供应商, 由于企业和这种类型供应商的合作只是暂时的, 不用花费过多的资源对其进行详尽的信用评估, 但是绝对不能放松对此类供应商供货质量的控制, 防止其对其他类型供应商造成不利影响。
3.3 建立激励机制, 促进长期合作
长期的合作关系, 需要有效地激励机制作为支撑。没有合理的激励机制, 企业就难以维持良好的供应关系。公平、一致是企业制定供应商激励机制的基本原则。企业可以采用柔性合同, 与供应商共担风险、荣辱与共, 通过合作发展让供应商体验到互利双赢的好处。有计划地引入竞争机制, 激励、控制供应商, 发展可靠、稳定的关系。在具体的操作中, 企业可以采取快速回款激励、价格激励、订单激励以及信息激励等激励措施。企业选择在回款速度较快、供货价格较低、订单数量较多以及反馈信息及时的供应商作为标杆, 当作其他供应商改进产品、原材料供应的榜样, 促进供应商之间的有序竞争, 为企业采购创造便利。为了建立有效地激励机制, 企业应当对供应商进行合理的评估, 促使供应商不断提高自身的供应质量。企业需要做好评估标准建立、供应商绩效信息收集、供应商公平评判、供应商奖惩制度建立、双方合作目标改进等工作。在评价供应商时, 需要抓住主要问题或主要的指标, 例如交货的准时率、交货的质量等。评价后应当将结果及时地反馈给供应商, 并指出不同结果会享受的不同待遇, 促使供应商不断解决供应中存在的问题。
3.4 选择性的共享信息
信息共享有利于减少投机行为和牛鞭效应, 从而增加企业和供应商之间的信任。企业加强和供应商的信息交流, 促进重要信息的流动, 将企业的生产计划、成本控制等信息与供应商共享, 以保持双方信息的准确性与一致性。[4]在生产运营的初始阶段, 企业应当让供应商参与进行, 保持双方的沟通交流, 既可以让供应商在零部件、原材料等方面提出自己的意见, 又可以让供应商了解到用户价值需求, 自觉地将用户需求转化为对自身零部件、原材料供应质量的控制上来。对于关键战略型供应商, 企业可以与之共享产品设计、生产计划、业务流程、技术项目、目标等信息, 努力达成共识, 赢得供应商的信赖;对于大额合作增长型供应商, 企业应与之加强联系, 共享实际需求、产品计划等信息;对于瓶颈型供应商与普通交易型供应商, 企业应当根据实际情况, 适当分享企业信息。
4结语
综上所述, 供应商在企业的生产、经营中发挥着重要的作用。企业要想保持有序的运营, 就需要和供应商建立长期稳定的合作关系。在供应商管理中, 企业应当建立激励机制, 促进长期合作, 选择共享信息, 互利共赢。
参考文献
[1]陈长彬, 陈功玉.供应链合作关系的形成与发展研究[J].工业技术经济, 2006 (11) :24-28.
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供应商关系管理 篇10
在我国加入世贸组织的背景下, 经济开始随着全球化的浪潮不断发展, 推陈出新, 国内企业与国外企业在各行各业的竞争逐渐浮出水面, 在目前看来, 某些热门行业国内外企业的竞争已经趋于白热化。在这种企业竞争全球化的背景下, 很多企业开始认识到, 供应商在企业生产链条中的重要性。企业对供应商的占有、选择和管理都会影响企业在竞争环境中的成败[1]。从实际角度上来说, 供应商关系的管理是战略性的合作伙伴关系, 这种关系可以为供应商和企业带来双方的赢利。如今企业在全球一体化的环境下互相竞争[2], 如需要实现在竞争中赢到最后的局面, 供应商和企业的关系必须改善, 以此建立长久的伙伴关系, 企业需要掌握先进的管理思想, 制定有效的决策, 这些既是企业在竞争中赢得局面的关键, 也是高效管理战略合作供应商关系的重点。
2.航空制造企业中战略供应商关系管理的必要性
2.1航空制造企业中战略供应商关系管理, 是企业保证供应商管理工作顺利进行的依据。航空制造业由于其企业对供应商的依赖十分紧密, 因此想要确保航空制造业各个项目如期展开就必须对供应商的合作方面给予重视, 加强和供应商的合作, 双方共同制定利益目标, 企业在这种合作关系中需要以人性化的角度, 对供应商进行管理和沟通以及支持信息资源。在这种合作过程中既能对航空制造产品的完成达到保质保量的要求, 又能使供应商关系管理的工作人员得到很好的锻炼和培养, 这种管理能有效的协调供应商和企业的配合关系[3]。
2.2航空制造企业中战略供应商关系管理, 是最大效益发挥主制造商作用的必须项目。企业实施战略供应商关系管理需要深入和细化对供应商方面的管控, 需要对供应商所提供的信息进行全面分析的同时综合评价, 并从中发现问题的存在, 并及时预防或解决问题, 从而可以使用供应商所提供的信息降低对企业正常生产的影响。
2.3实施战略供应商关系管理, 是企业解决生产流程中的质量问题和技术问题的必须。供应商对企业生产产品的质量方面和技术方面可以有一定的帮助, 供应商可以根据自身所供应产品起到的作用加以改良或自行组织设计以及生产制造。供应商在生产环节中的积极参与可以使企业所制造产品的质量和技术得到保障, 对于在生产制造使用中所出现的问题有利于处理问题时间的节约[4]。
3.航空制造企业中战略供应商关系管理的现状所存在的主要问题
3.1企业和供应商虽已经建立起合作共赢的关系, 但此关系为了避免各种矛盾和问题需要进一步的完善。
3.2企业和供应商之间的信息交流应该及时而通畅, 企业对供应商的管理和控制的有力程度建立在信息的高效性上。
3.3企业和供应商的关系管理系统需要设置处理问题的机制, 为许多在合作过程中出现的问题作好预见性准备, 在这种合作过程中出现的问题很可能影响企业项目的进展和完成, 问题严重时甚至影响产品质量。管理系统的不科学性未能对供应商的业绩进行真实的反馈, 这种管理上则存在很大的问题。
4.航空制造企业中战略供应商关系管理目前所存在的主要问题和解决策略
4.1航空制造企业中战略供应商关系管理实施的有效性取决于对供应商选择上的重视。企业需要重点检查供应商所供应产品, 例如在贵州某次航空设备制造供应商的管理中, 本文项目设置以下流程:潜在供应商考察→供应商评价→技术展示→合同谈判→项目推动→实施管理和检查→过程控制 (整个供应链条实施评价和控制, 进行闭环管理)
4.2建立健全的供应商关系管理的相关评价机制。企业对供应商的绩效考核是供应商管理过程中的关键性所在。企业加强对供应商的考核, 可以客观的选择更适合企业需求的供应商, 因此企业可以在采购的规范和风险的控制方面占据主导地位。
4.3企业和供应商之间的交流必须具有高效性。企业和供应商面对的问题需要互相沟通解决, 如沟通不及时则会造成合作方或己方的损失和误会, 因此, 为提高合作效率, 良好的沟通是十分必要的。
4.4企业需建立激励供应商的激励机制。企业设置有效的激励措施对供应商管理方面是作用十分明显的, 往往会取得良好效果。因此建立全面供应商的激励机制能够锻炼供应商的合作积极性, 自主加强和企业之间的信息交流, 维护共同的合法权益。
总结
在企业和供应商之间实施战略供应商关系管理在航空制造业中是十分必要的, 为了实现供应商和企业双方的共赢, 需要建立健全的供应商关系管理的相关评价机制;企业和供应商之间的交流必须具有高效性;企业需建立激励供应商的激励机制。企业应通过对供应商的管理和选择不断提高自身竞争实力, 为我国航空制造业的发展创造优势。
综上所述, 本文研究项目根据目前航空制造企业中战略供应商关系管理进行相关探讨, 研究分析其在企业中的基本项目流程和主要出现的问题并制定建议方案, 为我国航空制造企业在国际竞争环境中争取到最大化的优势贡献一份力量。
摘要：在我国加入世贸组织的背景下, 经济开始随着全球化的浪潮不断发展, 推陈出新, 国内企业与国外企业在各行各业的竞争逐渐浮出水面, 在目前看来, 某些热门行业国内外企业的竞争已经趋于白热化。在这种企业竞争全球化的背景下, 很多企业开始认识到, 供应商在企业生产链条中的重要性。本文研究项目根据目前航空制造企业中战略供应商关系管理进行相关探讨, 研究分析其在企业中的基本项目流程和主要出现的问题, 此项目目的在于为我国航空制造企业在国际竞争环境中, 争取到最大化的优势。
关键词：航空制造企业,战略供应商,关系管理
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供应商关系管理 篇11
今天依旧生机勃勃的中国汽车市场早已不是十年前的样子，今天汽车市场的供求关系也早已在悄悄变化。厂商关系的矛盾在几年的潜伏之后突然在2014年底爆发，使人意外但也在情理之中。
《2015汽车经销商满意度调查》调查结果显示，2015年我国近50%汽车经销商盈利处于持平状态，仅两成经销商盈利。从2015年初到2015年9月份，中国车市一直处于深度调整期。直到四季度各汽车厂家进入调整缓冲期，加之购置税减半政策在“十二五”即将收官之时刺激了一把车市，才让市场和经销商稍稍透了口气。
尽管厂商矛盾最激烈的时候已经过去，一切似乎又恢复了平静，但厂商关系已然已经回不到从前。因为矛盾已经暴露，而这些矛盾的解决也绝不是能靠厂商博弈、高额补贴等权宜之计蒙混过关的。
异常态？新常态
在数月的矛盾和冲突之后，可以看到一些汽车生产厂家已经在调整销量目标，制定新的商务政策，以缓解与经销商之间的矛盾。但是，矛盾的最终解决并非是主观的让步和讨好。不了解矛盾产生的根本原因，所有的措施都将是治标不治本的浪费。
厂商矛盾的表象，是厂家给经销商的利润越来越薄，而同时经销商自身的成本（人工和财务）费用越来越大。但深层次分析，从客观上看，首先中国汽车产业经历了多年的高速发展期，在增长突然变缓的当下汽车生产厂家并没有做出及时的反应，产能过剩问题凸显，价格和销量同时下降是经销商库存高企的祸首。要知道2005年之前汽车是高档消费品，2010年之后市场的快速增长提供了巨大的商机，但又一个5年之后消费者热情的骤降又首先体现在了汽车产品上。其次，售后市场被规范化和互联网的冲击也分走了经销商不少的“羹汤”。
而从主观看，多年来的需求大于供给的市场状态给汽车厂家和经销商创造了一个“狂欢”的蓝海，投资必有回报的心态越来越旺盛。而在供需关系急剧变化的今天，厂商急功近利的浮躁心态并不容易立刻转变。经济下行压力和没有适应新常态的心态和行为都使厂家和经销商矛盾一触即发。
其实，对一个市场的发展来说，高速发展阶段并非是一个稳定的阶段，那个阶段提供了一个繁荣的商业景象，但也粉饰了许多问题和矛盾。而当市场逐渐趋于成熟，矛盾就会在“退潮”时凸显。所以，今天的中国汽车市场上，厂商关系问题被之前的“异常态”时期的赢利掩盖掉了，一旦市场下行，出现亏损，之前积累的许多问题就变得相当刺眼而又棘手。
在2008年之前，应该是比较高速的4S店建设的高潮，特别是豪华品牌，投入量也很大。但是因为当时的红利来讲，是一个土地的红利，还有一个是劳动力的红利，我们在第一波投入过程中，我们双方面都得利了，这个是我们应该看到的这样一个前提。但是2008年之后，整个经济环境受国际环境发生了变化，后来之后，整个经济发生了大的变化，一直到2012年。实际上2008年已经显示了整个市场的颓势，4万亿的投入，掩盖，延缓了这个危机，或者是市场变化的这么一个时期，但是2011年下半年，2012年初，
“居高临下”的厂家？“唯唯诺诺”的经销商？
产能和库存自然是汽车行业各方面关系之恶的源头，如果产能不再过剩，经销商不再压库，那么一切矛盾也将随风而去。但是，形成这个“源头”的矛盾则是千丝万缕的，需要抽丝剥茧的深究，那几个数字更不是一拍脑袋的结果。
一直以来，中国汽车市场上汽车生产厂家对经销商存在一种“居高临下”的权力。可以说，这种权力或者说“优越感”是过去市场高速发展，供过于求和拥有丰富的资源条件赋予厂家的。更具体一点说，这种似乎天然存在的优越感让厂家对经销商有了发号施令和摊派的权力。而同样，在过去土地和劳动力红利还存在的时候，在经销商的4S店还不愁卖车、收获颇丰的时候，经销商对供应商的那种不对等的优越感其实是视而不见的。
但是一旦红利逐渐消失，支撑双方不对等关系的经济基础也已经消失，双方关系的症结却依然存在。症结就是，不对等关系中长期单项决策导致的沟通不畅，以及由此进一步产生的相互的不信任。这是一个心态问题，需要时间去化解。但同时也可以说是一个机制问题，也需要厂家放平心态去调整。
众所周知，奔驰在中国的双渠道问题一直是掣肘其发展的一个障碍。2012年，原本处在高速增长的一段时期，由于运营和经销商方面的问题，奔驰的发展可以说滑入了冰点。2013年，奔驰成立了新的销售合资公司，把进口车和国产车整合在了一汽。北京奔驰执行副总裁李宏鹏承认，合资公司成立后奔驰才意识到，在以往合资生产和进口车的双市场格局中，奔驰经销商是十分被动的。因为经销商听到的是两个声音、两套管理办法、被两批人马管理。这是一个对经销商不利的局面，但也会反射到厂家的销售数字上。但为什么这么明显的问题之前的奔驰没有听到？因为不需要听，只需要作指示。在2013年奔驰销售公司成立之初，奔驰（中国）CEO倪凯曾给奔驰经销商写信，严厉指责经销商不努力不上进，指责经销网络中的几百家店卖的车还不如一个呼叫中心一个销售人员一个月卖的多。从经销商投资人和职业经理人的角度，这样直接的指责是令人无法接受的，所以造成当时经销商和厂家的矛盾冲突点更大了。而从2013年到2015年，奔驰在与经销商关系上最大的改善就是“沟通”。
沟通！沟通！沟通！ 重要的事情说三遍
沟通不畅在营利困难时期的突出表现就是信息不透明导致的厂商相互的不信任。至少对经销商来说，厂家的核心运营规则，计划制定的依据等等是什么样的，经销商曾经几乎是一无所知。不了解，就会不信任，不信任就矛盾重重，但双方真正需要捅开的或许就是那么一层“窗户纸”。
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奔驰的厂商沟通形式有两个层面，一是厂家与经销商之间的沟通，二是奔驰经销商之间的沟通。在厂商沟通层面，奔驰选择了最有决策权的经销商投资人，建立了经销商战略投资人俱乐部。这个层级的沟通目的是建立起和经销商投资人之间战略的合作关系，通过和投资人之间的沟通，让投资人清楚的知道厂家在销售目标上的诉求，对网络管理的要求，进而得到经销商投资人的认可和支持。奔驰这个层面的沟通会议是一年是“4+1”次，以每个季度为单位的有4次和投资人之间的座谈会，还有一次，是专门针对产品方面的会议。在第二个层面，奔驰有成立较早的经销商联会。这是一个厂家倾听经销商声音的平台。通过这个平台，厂家可以了解到经销商的经营经验和痛点，也会根据经销商意见修改年度目标计划。从开始的尴尬局面到后来的熟悉和了解，通过这个平台，奔驰厂商逐渐建立了一种较为信任的关系。
厂家的目标，经销商的目标
信任关系确立之后，厂商很容易达成相互目标的理解。但请注意，首先是“理解”，因为很多时候厂家和经销商的目标是有那么一点点冲突存在的。所以说，两者目标的达成需要沟通和信任做基础，但却绝不止于此。
2005年雷克萨斯在中国的崛起可以说靠的就是两点，一个是客户体验，另一个对区域经理的目标培训。在雷克萨斯，一个销售员要做到区域经理的位置首先要经过两年的培训。这增加的是区域对经销商的辅导和培训的能力，而不是目标的简单粗暴地传达。
奔驰的做法则是在自身目标达成的情况下关注经销商的赢利水平提升。而这个赢利水平的提升，不仅仅通过补贴的方式。李宏鹏认为靠补贴提升赢利的做法并非一个良性的业务。而且从长远看，经销商更希望厂家在销售网络的加大投入和配合。所以，帮助经销商上提升效率和运营水平成为关注经销商赢利的关键。
在目标定位上，宝马做得更加直接和实事求是。如今，宝马对4S店规模、投资的标准，软硬件条件的要求上都做了下调，能够满足最基本的客户需求就可以。尤其是在售后服务方面，宝马推出了“维修工厂”的概念。
“维修工厂”没有客户接待区，还有标识方面的投资也都省了，只要有基本的车间、工位、举升机、设备，可以和原来的母店共用。
能够“出谋划策”帮助经销商更好地赢利，而不是简单的让利补贴，才是长久之计。另一方面，汽车厂家计划的不断调整，对经销商来说也是一件好事。从这个角度看，丰田确实是一家“体贴”的企业。丰田有一个做法，就是每年都有年度计划，这个年度计划在每年月初或者上一年年底制定。同时，在每天的4月份，还会出一个修正计划，就是为了保证年度计划能够跟得上市场的变化，不会太脱离实际。
电商当然不是来了的“狼”
有权威调查显示，目前88%的消费者买车前是要在网上查询信息的，搜索对比价格、了解性能，等等。甚至很多消费者比4S店的销售顾问更专业，知识更全面。信息不断变得透明化，是经销商的产品利润率下降的因素之一。而与互联网购车分割了传统经销渠道的“蛋糕”相比，利润率的降低对经销商来说简直就又是小case了。
但事实上，信息透明化是一个市场成熟稳定的体现，而互联网直接售车目前也尚未形成气候。而且，像汽车这样较为昂贵的耐用型产品，传统4S店依然比单纯的互联网销售更具优势。所以，说电商是“狼来了”有点夸张。但是，在网络化、数字化风起云涌的今天，对由此应当进行的改变不思考、不作为、不承担就有点“掩耳盗铃”了。需要去思考的不只是直接受到影响的经销商，也应当包括供应商。
例如，数字营销可以帮助经销商的经营从以前的粗放型转向精准型。这时就需要厂家提供相应的数据为经销商的精准营销做支撑。因为厂家对自己的品牌的数据掌握得更为齐全，对自己全国的整体消费情况也更加熟悉，而经销商的运营只针对某个特定区域。所以，厂家对经销商在大数据上的沟通在消费个性化、定制化的今天将是更有意义的。
而谈到更进一步的经销商与电商合作的问题，也有尝到“甜头”的经销商把电商比作“水库”。DS经销商就是其中之一。毫无疑问，DS在尝试电商渠道时进行了花样百出的创新“一元订车”、“一元尊享DS购车基金”众筹微营销等等。但，营销是手段，卖车才是目的。对于DS的实体店经销商从最初的抵触到接受，并最终找到自己的位置这个过程来看，电商和实体经销渠道的配合是一个探索的过程，也是一个有可能的事情。总之，DS电商除了帮助厂家增加了50%的销量，还帮助经销商有效清理了库存，成了一个合格的“水库”。而在大家都担心的互联网抢夺实体店资源的问题上，最终DS经销商发现，电商的作用是打通线上，拿到更多资源，而最终的交付还是要通过经销商完成。
当然，“甜头”不代表所有，经销商依然害怕电商甩货，害怕渠道被吞并，害怕最终被电商取代
但是，吃老本的时代已然已经过去，与其坐在店里杞人忧天，不如从接受新事物开始，边走边打算吧。
后记：
一段关系的改善，有很多方，比如在恋爱关系中。可以赔礼道歉送花买包包，比如厂商关系中，厂家可以将商务政策进一步透明化，斟酌产品定仇但前提是，双方的心态要扭转，同时具备沟通和好的意愿。有隔阂的关系永远是有漏洞的，尤其在诱惑颇多的今天，而诚意则是稀缺和难得的。
供应商关系管理 篇12
近年来, 许多企业为充分发挥其核心竞争能力, 提高效益, 越来越多地外包非核心技术及中间产品, 集中企业有效的资源于核心能力的发挥。但这也带来了相应的问题, 企业取得竞争优势的低成本战略越来越依靠供应链系统的有效性, 成本会计和管理的范畴必然需要跨越单一企业的边界, 形成组织间成本管理。进行组织间成本管理涉及外协供应商的成本数据披露和其他商业秘密, 供应商往往担忧成本数据披露带来的种种不利因素, 因此必然影响供应商的满意度。本文以交易成本理论和社会学理论为基础, 阐述组织间成本管理与供应商满意度间的关系, 并以信任和组织间管理控制系统为调节变量研究对这一关系的调节作用, 旨在帮助企业更好地取得组织间成本管理的成效。
1 理论背景
1.1 组织间成本管理
传统的成本管理只注重企业边界以内的成本管理, 甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低, 而忽略了与企业经营过程联系日益密切的外部企业的成本协同。在许多企业, 购买商品和服务构成60%至70%的制造成本 (Van Weele, van der Vossen, 1998) 。当企业逐渐将它们的注意力聚焦于核心竞争力, 他们就将构成其产品全部成本大部分的以及那些不依赖于他们核心竞争力的重要项目进行外包 (Gilley, Rasheed, 2000) 。这些项目可以利用外部供应商的优势能力, 包括供应商出众的成本效率、性能和质量以及及时整合新技术的能力。因此, 现在购买商为了努力降低成本, 往往密切关注供应商的产品和生产过程。组织间的成本管理可以被定义为, 为共同降低成本, 买方与供应商之间的协调行为。但是, 并不能将公司外包的全部项目简单地认为就是购买产品或加工产品, 其中许多项目涉及和依靠买方或供应商的专有知识, 购买方密切关注供应商的产品与制造过程, 这就经常涉及到组织间成本管理的问题 (Cooper, Slagmulder, 2004) [1]。在缺乏所有权控制的条件下, 新的组织间关系模式可以使焦点企业借助于组织间关系成员来取得必要的低成本生产资源、更高的产业时速和关键外协专业知识。
组织间成本管理具体的技术方法有:①目标成本法, 最突出的一个特点是将成本压力部分地推向供应链上游企业;②功能-价格-质量 (FPQ) 权衡, 主要是开展价值工程 (VE) 和价值分析 (VA) ;③并行工程及其并行成本管理, 在设计过程中让供应商尽早涉及其中, 可给供应商更多的时间进行主要功能的根本性的重新设计。平行时, 买方和供应商工程师团队独立运作, 而在同步时, 他们一起工作以共同设计最终产品和外包项目的主要功能。
1.2 供应商关系满意度
在本文中, 供应商的关系满意度包括两个组成部分:①供应商从合作关系中获得的财务收益的满意度;②供应商对合作质量的满意度。本文以供应商认为的关系满意度作为买卖双方组织间成本管理合作的绩效指标。一是供应商关系满意度可以反映组织间成本管理给供应商带来的客观的财务经济利益, 财务绩效对关系的满意度产生决定性的影响。二是关系满意度作为关系效力的一种标度 (Anderson and Narus, 1990) , 良好的关系满意度是合作伙伴长期合作的前提, 如果双方有替代关系存在, 长期不满可能会导致交易关系的终止, 更不用说开展组织间成本管理了。三是供应商关系满意度可以反映交易关系中供应商根据自己的各种经历而产生的主观的、积极的态度。合作的质量, 即合作的强度和密度, 会很明显地影响关系满意度。
2 研究模型及假设 (图1)
2.1 组织间成本管
理和供应商满意度的关系IOCM的目标是要通过降低供应链总成本加强交换关系的效率。特别在复杂的实践过程中, 有时合作双方产品设计者需要一个相当长的时间密切合作变更设计而降低成本。正如Cooper和Yoshikawa (1994) [2]指出的, 成本管理实践的成功很大程度上依赖于以互惠互利为基础的买购双方的合作模式。但是, 通过买方和供应商之间的成本管理协作产生的附加利润需要在买供方之间合理分配。为了避免买卖双方的冲突, 以及为了弥补在IOCM过程中供应商的额外R&D投资, 购买方经常签署大比例合约给部件供应商。此外, 在开展IOCM时, 购买方往往大力支持供应商以提高他们的产品质量、生产率和效率。其中包括向供应商提供如何处理与分包商的谈判、现场援助指导、解决业务问题或改善供应商的生产力, 并提供特殊的设计技术和工程技术支持。另外在产品设计过程中双方共同参与成本管理的做法, 有助于确保目标成本的实现以及消除双方的信息不对称, 有助于避免供应商的误解。因此, 供应商可能不仅大大受益于买方的经济支持, 而且买方支持应该在合作中也有助于供应商满意度。因此本研究假定:
H1:IOCM技术使用的程度越广泛, 供应商关系满意度就越高。
2.2 信任
Sako和Helper (1998) [3]结合经济, 社会学和心理学的理论, 给出他们的信任定义“一方坚持这样的期望, 其贸易伙伴将以双方都能接受的方式行事, 当机会主义的可能性出现时, 其会公正地采取行动”, 该信任定义反映了互惠的社会心理预期, 用经济方法和经济概念 (机会主义) 预测信任。与此类似, Schoorman, Mayer和Davis (2005) [4]在其理论框架中结合交易成本经济学和社会交换理论, 在其定义中认为:“信任基于三个组成部分:依赖性 (期望合作伙伴采取的行动是为了各方的最大利益) , 可预测性 (行动的一致性) , 和真诚性 (合作伙伴将不会有机会主义) ”, 它使用了交易成本经济学 (机会主义) 和社会交换理论 (互惠的期望) 的概念。一个企业建立如联盟和伙伴的组织间关系的能力, 已成为以知识为基础的竞争力的重要来源 (Eisenhardt和Martin, 2000) 。许多研究者发现这种关系中最常见, 也是最关键的一个成功因素是信任。信任促进更开放的沟通, 信息交流和冲突管理 (Blomqvist, 2002) 。同时Blomqvist (2002) 还认为一定程度的信任是组织间关系合作发展的一个前提条件。
组织经济学 (Economics of Organization;Williamson, 1981) 与新制度经济学以最小化交易成本的观念来探讨组织与制度如何形成, 格兰诺维特 (1985) [5]把两个变量 (人际关系连带与信任) 结合起来讨论交易成本, 进一步发展了“市场或层级”的分析概念。一般认为, 信任降低交易成本和社会的复杂性。Barney和Hansen (1994) 认为信任可能是提高经营业绩的一个关键因素和维持可持续竞争优势的一个源泉。因此本研究推测:
H2:信任会加强IOCM和供应商关系满意度之间的正相联系。
2.3 组织间管理控制系统
Anthony (1965) 把管理控制定义为“在组织目标达成的过程中, 管理者确保富有成效地获取和使用资源的方法”。[6]这一定义使学者们将管理控制系统 (MCS) 定位于以会计为基础的包含了计划、活动控制、业绩衡量、一体化机制等的控制方法。在组织间关系中, MCS用来创造条件, 以鼓励合作伙伴达到满意或预定的成果。将Merchant和Van der Stede (2003) 的MCS定义用到组织间关系 (IOR) 情境中, MCS包括各种政策和程序, 用以确保合作伙伴的行为和决策与IOR的目标和战略相一致。
Abernethy (2004) 和Dekker (2004) 通过对组织内和组织间的MCS研究给出了MCS的两个主要功能:①监测。MCS通过监督目标的完成情况, 以衡量和奖励业绩。企业希望通过组织间MCS提供预警信号和调整激励机制, 以减少彼此的机会主义和分歧。②协调。由于组织间工作负荷的不确定和专业化分工、不同的知识和能力产生的相互依存, 需要MCS发挥协调功能。为减少不确定性, 组织间MCS需提供共享的信息, 以帮助各方及时沟通共同目标。因此本研究推测:
H3:组织间管理控制系统会加强IOCM和供应商关系满意度之间的正相联系。
3 研究设计
3.1 问卷设计和样本
本研究在已有研究的基础上, 多次与相关研究学者和企业高管讨论, 开发初始调查问卷。除被调查企业的基本情况和填表人资料的问题外, 其他问题都采用Likert七点式量表。根据方便抽样原则, 调整了个别原有测量项目, 将表达不准确的问题进行重新设计和修正, 形成最终调查问卷。
本研究采用问卷调查方式收集数据, 问卷调查企业一般是组织间成本管理开展较好的企业, 主要涉及船舶行业、电子产品配套业、纺织与服装业共500家企业, 同时在作者单位的财务主管干部班学员中进行问卷的现场发放82份。实际回收问卷221份, 剔除填写不全和所有答案一样的问卷19份, 得到有效问卷202份。
3.2 数据分析方法选择
结构方程模型 (structural equation model, SEM) 现在被越来越多的学者用于实证数据的分析, SEM比传统的因素分析结构给予更多普遍性的测量模型, 并且能够使研究者专一地规划出潜在变量之间的关系 (周子敬, 2006) [7]。本研究采用基于最大似然估计的协方差分析软件AMOS17.0。
3.3 测量模型
3.3.1 组织间成本管理
本文对IOCM的测量基于Cooper和Slagmulder (2004) 提出的概念, 即企业通过使用不同的工具融合买卖双方的业务活动以实现成本节约。但是, 由于企业采用IOCM的具体做法各不相同。因此, 本研究考虑用通用的测量来反映组织间成本管理, 以避免不同的企业应用不同的组织间成本管理工具产生的可能影响。受访者被问及买卖双方联合开展成本节约活动的程度。具体来说, 受访者被要求在Likert七点量表中表达程度, 有如下测量变量:①为组织间开展成本管理的跨组织团队关系程度;②以成本为导向的联合开发产品的程度;③以优化和 (或) 改善组织间工艺流程的联合作业程度。
高分则表示对上述观点的强烈赞同。
如表1所示, 组织间成本管理测量模型的3个测量项的组合信度大于0.7, 平均提取方差 (average variance extracted, AVE) 值大于0.5, 表明该测量模型的信度和收敛效度较好。
3.3.2 供应商关系满意度
供应商关系满意度的测量改编自Jap和Gansan (2000) [8]的测量量表。它原先包含三个维度“从买供双方合作关系中获取的销售量满意度和财务收益满意度以及对合作质量的满意度”。本研究认为销售量满意度和财务收益满意度有一定的重合, 供应商普遍关心关系的确定性。因此本文将销售量满意度改为“从买供双方合作中产生的关系确定性满意度”。本文使用Likert七点量表, 从“我非常满意”变动到“我非常不满意”。
如表1所示, 供应商关系满意度测量模型的3个测量项的组合信度大于0.7, AVE值大于0.5, 表明该测量模型的信度和收敛效度较好。
3.3.3 信任
信任的测量量表主要是根据Sako和Helper (1998) 的合作企业间信任理论建立而成, 主要关注组织间信任建立途径及表现形式, 共5个观察变量。
①合作伙伴很可靠, 不会使企业陷入困境;②对目前合作伙伴满意并有长期合作的意愿;③合作各方自愿进行信息共享并能从中获益;④合作中专项投资越多, 企业的信任安全感越强;⑤如出现不利于组织间合作的事宜, 有相应的条款措施予以规范。
如表1所示, 信任测量模型的5个测量项的组合信度大于0.7, AVE值大于0.5, 表明该测量模型的信度和收敛效度较好。
3.3.4 组织间管理控制系统
组织间管理控制系统是一个抽象的词组, 以往的实证研究表明还没有完美的测度来衡量它。相关文献认为针对具体客户起草和确定的详细合同, 是最常用的测度, 在本研究中可代表组织间管理控制概念的本质。在这个意义上说, 本文采用Cannon和Perreault (1999) 的合同测度来衡量组织间管理控制。有如下测量变量:①我们对供应商设计特定的、考虑全面的协议;②我们有正式的协议详细列明双方的义务;③我们已经细化对供应商的合同协议。
如表1所示, 组织间管理控制系统测量模型的3个测量项的组合信度大于0.7, AVE值大于0.5, 表明该测量模型的信度和收敛效度较好。
本研究还进行了Fornell-Larcker检验, 如表2所示。每种结构判别效度通过比较变量的AVE平方根与对应变量间相关系数绝对值进行检验。本研究计算组织间成本管理、供应商关系满意度、信任和组织间管理控制等4个变量间的相关系数, 然后将AVE平方根值置于相关系数矩阵表的对角线上进行比较, 具体检验结果见表2。结果表明, 所有变量的AVE平方根均大于其所在行与列相关系数的绝对值, 说明每个量表均通过判别效度检验。
3.4 结构模型
在确保测量质量的情况下, 本研究对结构模型进行了拟合统计如表3所示, 该模型支持假设H1。组织间成本管理增加供应商关系满意度, 两者之间表现为正相关 (P<0.001) 。
通过复回归调节分析, 本研究测试信任和组织间控制系统对组织间成本管理和供应商关系满意度之间的调节作用。测试结果如表4所示, ①信任加强IOCM和供应商关系满意度之间的正相联系, β系数显著, △R2=0.015, 支持H2假设;②组织间管理控制并不加强IOCM和供应商关系满意度之间的正相联系, 交互项IOCM×IMCS的β系数不显著, △R2=-0.029, 不支持H3假设。
***p芨0.001, **p芨0.01, *p芨0.1, ns:不显著.
在做调节效应检验时, 本研究首先将所有的变量做中心化处理, 中心化以后可以减少回归方程中变量间多重共线性的问题。关于交互项, 本研究采用Marsh等人 (2004) 的研究结果, 高负荷的指标配对相乘, 即“大配大, 小配小”。如果两个潜变量的指标不一样多, 在中心化以后, 通过删除负荷较低者, 将两个潜变量的指标变成一样多, 然后按负荷高低配对, 产生乘积指标 (温忠麟, 2010) [9]。
4 结论与启示
本研究的目的是研究组织间成本管理对供应商关系满意度的影响程度及原因。同时还研究了信任和组织间管理控制对两者之间关系的调节作用。研究结果表明, 企业间开展组织间成本管理对供应商关系满意度是正面的, 供应商受益于组织间成本管理。组织间管理控制和信任这两种典型的商业交易中的治理机制对组织间成本协调而产生的关系结果的影响不一样, 信任具有“独特的贡献力”, 而组织间管理控制确不显著。
根据交易费用经济学, 复杂的合同不可避免的是不完整的, 有限理性以及合同覆盖所有未来的或有费用是不可能的, 或成本过于昂贵。组织间成本管理的目的是为了使买方能够更好的帮助供应商通过确定关键领域尤其是改善研发方面以降低成本。这往往需要买卖双方共享成本信息, 相互披露成本结构, 并通过相互合作了解内部的运作, 联合采取行动, 降低供应链最终产品的总成本。但供应商出于自身利益的考虑, 往往担心买方机会主义地利用披露的成本信息, 因此必须转变双方间的治理结构。正式控制和信任作为组织间两个典型的治理机制, 每个机制对公司关系成果的有效性尚不清楚。根据本文的研究结果表明, 在当下中国企业实际制度环境, 就组织间成本管理而言, 以信任为基础的、非契约性的和更灵活的管理形式更为需要, 可以最大限度地发挥双边联合收益。再好的管理控制都会因信息不对称而给对方留有机会主义的空隙, 因此正如Nooteboom (2002) [10]认为的公司治理结构在很大程度上依赖信任, 而不是传统的权威和价格的约束机制。
一些相关的文献表明, 正式控制和信任, 可以同时有助安全交易, 而其他研究认为这两个机制可以相互替代。本文得不到当前组织间管理控制不能起到有效作用的结论, 只能得到组织间管理控制没有显著的调节作用, 应该认为企业开展组织间成本管理都建立了相应的组织间管理控制系统。在受访企业中, 本研究发现企业间正式控制和信任并非相互替代, 在一个开放和发展的关系中, 必要的组织间管理控制系统能很好地帮助信任建立, 并有助于买卖双方更乐于开展组织间成本管理。
摘要：企业为提高效益将更多的注意力关注于自己的核心竞争力, 并将很多重要项目进行外包。同时为寻求成本控制即降低成本, 以及技术的进步, 企业需协同供应商开展组织间成本管理。对供应商来说披露成本信息会带来各种机会主义的风险。本研究通过202份问卷数据为基础, 运用结构方程模型进行实证分析。研究结果表明, 企业间开展组织间成本管理对供应商关系满意度的影响是正面的, 供应商受益于组织间成本管理。组织间管理控制和信任这两种典型的商业交易中的治理机制对组织间成本调节而产生的关系结果的影响不一样, 信任具有“独特的贡献力”, 而组织间管理控制的调节效应确不显著。
关键词：组织间成本管理,供应商关系满意度,信任,组织间管理控制系统
参考文献
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