采购绩效

采购绩效（通用11篇）

采购绩效 篇1

随着采购与供应职能的发展, 采购绩效评估的内容也会发生改变。采购与供应绩效评估的内容是随着采购活动重心的改变而改变的。

采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。这样一套采购绩效考核指标才能够充分地、真正地施展出采购绩效考核和评估的监视、激励、 惩罚的作用。同时, 应该留意, 在设定采购绩效考核与评估的指标时要确定绩效指标符合相关原则并充分考虑绩效指示的目标值。

采购职员在工作职责上, 必需达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务, 并以数目化的指标作为衡量绩效的标准。

正常使用的指标

计划绩效指标是指供给商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。涉及采购运作、 交货周期以及交货可靠性的表现。

价格与本钱指标是企业最正视也是最常见的绩效衡量尺度。通过价格与本钱指标分析, 可以衡量采购职员议价能力以及供需双方势力的情形。采购的价格与本钱指标包括参考性指标和控制性指标。

时间绩效指标主要是用来衡量采购职员处理订单的效率, 以及对于供给商交货时间的延迟交货或提早交货所造成的缺货或者库存用度的增加控制。

采购效率指标主要是用来衡量采购职员的工作能力和效率的。采购效率指标应包括以下内容:采购金额以及占销货收入的百分比、开发新厂商个数、处理订单的时间、订购单的件数、错误采购发生率、采购指标完成率、采购部分的用度等。

数目绩效指标是当采购职员为争取数目折扣以达到降低价格的目的时, 可能导致存货过多, 甚至发生废物的情况。

质量绩效指标主要是指供给商的质量水平以及供给商所提供的产品或服务的质量表现, 主要包括供给商质量体系、来料质量水同等方面, 可通过验收记实及出产记实来判定。

其他采购绩效指标是指其他与供给商表现相关的指标等方面的指标:技术与支持, 采用计算机系统处理事务和业务的供给商数目、使用电子商务的供给商数目、介入本企业产品开发的供给商数目及介入的程度等。供应商总数、采购的物料种类以及项目数、供应商均匀供给的物料项目数目、独家供给的供应商数量及比例、合作伙伴型供给商及优先型供应商的数量及比例等。

通过绩效评估不仅可以清楚展示目前部门及个人的工作表现, 从而找到现状与预设目标的差距, 亦可奖勤罚懒, 提升工作效率以促进目标的早日实现。

对采购绩效的评估可以分为对整个采购部门 (采购团队) 的评估及对采购人员个人的评估。对采购部门绩效的评估可以由企业高层管理者来进行, 也可由内部客户来进行;而对采购人员的评估常由采购部门的负责人来操作。

对采购绩效的评估是围绕采购的基本功能来进行的。采购的基本功能可以从两方面来描述:第一, 把所需物料及时买回来, 保证生产持续进行, 就像给一辆汽车加油以使其可连续奔驰一样;第二, 开发更优秀的供应源, 降低采购成本、 实现最佳采购。现在越来越多的老板认为“省钱最多的采购员”就是最优秀的采购员。

一些企业在年初时就设定了一系列的指标作为采购部的工作目标, 在月底或年底时把实际工作表现与预设目标进行比较以判断采购成绩是否达标。当然, 评估体系是否合理对绩效评估的推广有很大的影响。

评价采购绩效百分率指标

评价采购绩效百分率指标通常包括采购成本节省率、来料品质达成率、准时交货率等方面。

许多企业在年初的工作计划中就设定了当年的采购成本下降若干百分点的目标 (一般为5%~15%) , 采购部在月度总结 (月报) 及年度总结 (年报) 中就需将此工作实绩放在首位, 百忙中的老板对此采购部的报告可能只关注这一点, 其他方面可能只是匆匆一瞥。

某些企业的具体做法是这样的, 把上一年度12月31日的采购价格作为基准价, 将每月或全年的采购价 (采购金额) 与基准价 (或基准金额) 比较, 便可算出采购成本节省率。

采购成本节省率=[ (实际采购金额一基准采购金额) /基准采购金额]×100%

在实际作业中, 这些计算所需的数据往往是从M R P系中运行报告 (Run Report) 获得。如果一个企业没有推行M R P系统, 依靠手工去计算的话, 那对采购人员来说是一件非常痛苦的事情, 因为采购部一个月下的订单可能有好几百份, 其整理、计算工作量之大可想而知。

在许多企业中, 原材料的品质是由采购部与品管部共同推进供应商去改善的, 故来料品质达成率这一指标也是衡量采购绩效的一个重要指标。来料品质达成率= (不合格批的数量/来料总数量) ×100%。

若某供应商的来料品质较差, 除了敦促该供应商限期整改外, 也可给予该供应商一些实际上的帮助, 如帮助其改良生产工艺、培训其品检人员、完善其品质管理体系等。

供应商不能按计划交货, 往往给企业的生产计划带来极大的麻烦, 计划部或生管部对经常不能如期交货的供应商“咬牙切齿”, 计划人员与采购人员的矛盾也往往由此而生。要想提高准时交货率, 除了企业应尽量提供较为可靠的需求预测给供应商外, 亦需对那些不能如其交货的供应商以经济上的惩罚, 甚至取消供货资格。

准时交货率= (准时交货之数量/总采购数量) ×100%

用于评估采购绩效的指标远不止上述三项, 诸如:新物料开发数、新供应商开发数、紧急订单完成率、采购工作效率等等都可以作为评估采购绩效的指标, 不同企业对采购的关注点不同, 可根据企业的具体情况增减评估指标。

在国外, 一些不属于任何企业的采购研究机构从不同的企业获取必要的采购数据, 加以整理后予以公布, 于是企业采购人员或企业高层管理者可将本企业的采购绩效与同业其他企业的采购业绩或同行业平均业绩进行比较, 这样就可清楚本企业的采购绩效在业界处于一种什么水平, 以利改进工作中的不足之处。在我国, 目前几乎没有这方面的数据可查, 只能凭感觉去判断企业目前的采购绩效在业界处于一种什么样的水平, 或跟自己以前的采购业绩进行比较, 看是否取得了进步。

对照比较方法

有了绩效评估的指标之后, 必须考虑依据何种标准, 作为与目前实际绩效比较的基础。

选择公司以往的绩效作为评估目前绩效的基础, 是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门, 无论组织、职责或人员等, 均没有重大变动的情况下, 才适合使用此项标准。

若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大, 则可用预算或标准绩效作为衡量标准。标准绩效的设定, 有下列三种原则:固定的标准, 标准一旦建立, 则不再更动;理想的标准, 是指在理想的工作条件下, 应有的绩效;可达成的标准, 在现状下, 应该可以达到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。

若其他同行公司在采购组织、 职责及人员等方面, 均与公司相似, 则可与其绩效比较, 以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得, 则可用整个同行绩效的平均水准来比较。

预算或标准绩效是代表在现状下, “应该”可以达成的工作绩效; 而目标绩效则是在现状下, 要经过一番特别的努力, 才能达到的较高境界。目标绩效代表公司管理者对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

随着采购与供应职能的发展, 采购绩效评估的内容也会发生改变。采购与供应绩效评估的内容是怎样随着采购活动重心的改变而改变的。在开始阶段, 评估主要针对行政办公, 内容很简单。随着采购的发展, 评估内容越来越具有战术性和战略性, 评估内容的范围在不断扩大。因此, 采购绩效评估的内容是动态的, 必须随着组织的发展而发展。办公性效率让步于成本有效性, 并最终被战略有效性所取代。只有评判标准紧跟发展需要才能更好地评估采购绩效。

采购绩效 篇2

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。一汽大众采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率（活动）指标

采购绩效 篇3

关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用

中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2

0 引言

企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。

1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理

企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能

力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理條例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。

2 采购绩效管理推进企业战略实施

在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥[3]。

3 采购绩效管理有助于优秀企业文化的形成

企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用，主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析：

第一，可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系，同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。

第二，可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围，构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式，有利于优化采购工作环境，激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中，实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。

第三，通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立，可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向，同时还可以实现企业未来的快速进步与发展，让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式，可以为未来的企业经营发展打下良好基础，为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。

第四，通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立，可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会，同时还可以开发团队的企业经营发展实力，实现企业采购考评的激励作用，提高整体的员工绩效合作水平和合作能力，提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争，同时还可以营造和谐稳定经营发展环境，建立起学习型企业发展文化。

4 采购绩效管理在采购管理中的地位和作用

综上所述，采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系，同时也属于整体人力资源系统的管理核心，同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用，采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统，在整个管理系统中，采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的全体参与和融合，通过采购管理的各个关联环节分析可以发现，采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践，都需要从实际角色沟通入手，明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责，同时采取合理科学的管理理念，将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中，管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题，针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。

企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容，同时也是不可缺少的重要发展环节，通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确，应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果，了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用，不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响，也同时影响到了整体企业的综合发展，实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善，所以，应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略，明确未来的企业发展方向和发展目标，通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用，处于关键性地位，需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。

5 结语

综上所述，企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用，采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。企业的采购绩效管理和企业的整体经营发展体系开始逐步为企业的日常经营发展带来了有力支持，同时也进一步明确了企业的长远发展规划。

参 考 文 献

[1]中国人民银行沈阳分行内审处课题组，李良宏，方振平，刘芳.人民银行采购管理绩效审计实践与思考[J].金融经济，2016（02）：194-196.

[2]孙亚刚.浅谈政府采购中的绩效管理[J].经济研究导刊，2011（19）：240-242.

政府采购绩效评价研究 篇4

政府采购有时也被称为公共采购，是指国家机关、事业单位和团体组织为了开展日常的公共活动而使用财政资金采购货物、服务或工程等一系列对象的行为活动。政府采购的主题包括政府采购管理机构、采购单位、政府采购机关、社会中介机构、供应商及采购资金管理部门，政府采购客体包括货物、工程、服务等。

政府采购具有以下几个特点：一是政府采购的特定性，表现为采购主体的特定性、采购行为的政策性及资金来源的公共性;二是采购规模的巨大性及采购范围的广泛性;三是采购效果的社会性及采购过程的非赢利性;四是采购过程的规范性和守法性。一般情况下，政府采购应该遵循以下原则：公平、公开与公正原则、有效性及绩效性原则、经济性原则、集中与分散相结合的原则。

二、政府采购绩效的影响因素

（一）政府采购规范

随着政府采购的日益增多，国家及各级地方政府已经制定了一套较为完善的政府采购规范制度，在规范政府采购行为的同时，也影响了政府采购绩效。如现行的招投标法规定招标投标过程至少在35天，一定程度上牺牲了绩效指标。

（二）采购预算编制质量

一些预算单位编制的采购预算不够规范，表现为：一是采购预算编制的粗枝大叶;二是缺少全局观念，随意挪动预算资金的现象时有发生。结果导致预算随意性很大，编制的预算指标及规格也不尽详细，时常更改已经确定的采购预算，增加了政府采购计划执行难度，一定程度上影响了政府采购绩效。

（三）财政部门分散审批制

现实采购中，涉及政府采购预算的审批相对分散，且不能统一地下达给相应的采购管理部门，造成了采购执行过程也缺乏统一性和集中性。如同一月份可能出现数次采购相同物资的现象，导致采购无法形成规模效应, 增加了采购成本, 影响了采购绩效。

（四）采购定额标准不统一

国内政府采购缺乏相对统一的定额标准，导致政府采购的预算编制标准不尽统一，增加了采购计划编制、实施过程中的难度。政府采购过程中必须考虑上述种种不同的配置、预算等，很大程度上影响了政府采购的绩效。

（五）采购操作环节

《政府采购法》正式实施的时间尚短，政府采购过程中的一些问题还没有充分暴露出来，且缺少应对现有政府采购问题的办法。采购实践与采购制度缺乏合理的统一性，尚需进行进一步探索。

（六）采购人员素质

政府采购是一项政策性和技术性要求很高的工作，因此对采购人员素质要求较高。而政府采购对象的范围很广泛，采购人员不可能精通所有领域的采购专业，采购部门也不可能集中所有领域的采购人才。因此，采购人员素质的提高上需要一个过程。

三、政府采购绩效评价指标

政府采购绩效评价可以从政府采购经济性指标评价、效率性指标评价及政府采购软指标等三个方面考虑。

（一）经济指标

经济指标包括政府采购绝对规模指标、政府采购相对规模指标、人均采购额指标、人均采购成本指标和采购结构规模指标等五个方面。

1、政府采购绝对规模。

政府采购规模直接反应出该年度政府采购的工作成果，是一个绝对量化指标，也是综合反映其他绩效指标的基础。政府采购绝对规模表示为：

政府采购绝对规模=年度政府采购总额

2、政府采购相对规模。

政府采购相对规模衡量该年度政府采购规模的相对指标，反映政府采购行为在政府部门中的影响程度。政府采购相对规模表示为：

3、人均采购额。

人均采购额表示为每一个采购人员所采购的金额，该数值越大，表明政府采购效率越高。人均采购额表示为：

4、人均采购成本。

人均采购成本表示为每一个采购人员所耗费的采购成本，该数值越小，表明政府采购人均资源消耗越少，即政府采购效率越高。人均采购成本表示为：

5、采购结构规模指标。

采购结构规模指标反映各类采购对象费用站政府采购总金额的比重。采购结构规模指标表示为：

（二）效率指标

效率指标包括规模效率指标、人员效率指标、预算编制效率指标和预算执行效率指标等四个方面。

1、规模效率。

规模效率反映出单一政府采购活动中的采购金额，可以综合考虑采购对象，也可以分别将物资类、工程类和服务类进行区分。通常，规模效率指标值越高，则政府采购效率越高。规模效率表示为：

2、人员效率。

人员效率反映出每个采购人员所分担的采购金额大小，通常，人均采购金额越大，则表明人员效率越高，政府采购效率也越高。人员效率表示为：

3、预算编制效率。

预算编制效率是指政府采购预算占采购金额的比例，反映政府采购行为的规范程度及资金使用效率。预算编制效率表示为：

4、预算执行效率。

预算执行效率是指政府实际采购金额占采购预算编制金额的比例，反映政府采购预算的实现程度。预算执行效率表示为：

（三）政府采购软指标

政府采购软指标包括政府采购节约率指标、采购透明度指标和政府采购投诉率指标三个方面。

1、政府采购节约率。

政府采购节约率是政府采购绩效评价的最基本指标之一，可以从单一采购项目的节约率、采购对象节约率及总体采购节约率三个方面考虑。政府采购节约率表示为：

2、采购透明度指标。

采购透明度指标主要衡量政府采购活动中公开招标次数占全部采购次数的比率。该比值越大，表明采购透明度越高。采购透明度指标表示为：

3、政府采购投诉率指标。

政府采购投诉率指标主要衡量政府采购活动中遭投诉查处次数占全部采购次数的比率。该比值越大，表明政府采购效率越低。政府采购投诉率指标表示为：

参考文献

[1]、刘正光.政府采购中的风险与防范[D].西南交通大学, 2002.

[2]、何方.我国政府采购制度运行中存在的问题及对策[J].黑龙江对外经贸, 2006 (9) .

采购部绩效考核方案 篇5

(一)考核目的为加强采购经理对采购工作的管理，充分发挥采购经理的监督管理及协调能力，提高采购经理的工作效率与积极性，降低采购成本，提高采购质量，确保采购任务顺利完成，从而保证企业经营目标的实现，特制定采购经理绩效考核办法。

(二)适用范围采购部

(三)考核指标及考核周期针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容为工作业绩进行考核。

(四)绩效考核原则

1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标(总分100分)详见《采购经理绩效考核关键指标》

三、考核实施采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

(三)考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

总经理负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用采购部人员的工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准(以绩效考核工资的20%百分制考核，按得分计算本条应得绩效工资)：

五、绩效申诉

(一)申请受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理行政人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调沟通。不能协调的，上报公司行政人事部进行协调。

(四)申诉处理答复行政人事部应在接到申诉书的10个工作日内明确答复申诉人。

六、其他

(一)本办法由行政行事部制定并负责解释、执行、检查与考核。本办法报董事长批准后实施，修改时亦同。

采购绩效 篇6

〔关键词〕集团采购；绩效评价；指标体系；层次分析法

〔中图分类号〕G203 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821（2012）10-0023-06

对每个图书馆而言，各种电子资源的引进及持续支持都是一笔不小的费用，为了更好地达到资源的共建共享，很多单位都参与了集团采购形式。江苏省高等学校文献保障系统（Jiangsu Academic Library & information system，简称JALIS）建设项目于1997年3月正式启动，其重要子项目之一——集团引进电子资源，无论是建设时间还是实施机制，在国内都处于领先地位。“十五期间”JALIS重点引进了超星、维普、Springer、EBSCO等一批面广量大、使用效益高的中外文数据库资源，累计购买中文电子图书54万种、中文全文电子期刊1.4万种，外文全文电子期刊4 000余种，为江苏高等教育提供了有效的保障[1]。

然而，电子资源数量之多、投入之大，如何更合理、更科学地集团引进电子资源一直是JALIS及各成员馆关心的问题，本文针对集团引进数字资源的自身特点，结合问卷调查和权值分析，建立包括评估对象、评估指标及权重在内的完整的集团引进数字资源评估体系，对JALIS联盟采购的电子资源的整体绩效进行科学系统的、全方位的评价，以达到资源建设的最大效益化，指导资源建设未来的发展，促进资源的服务与共享。

1 JALIS集团引进数字资源的特点

1.1 JALIS引进资源类型丰富、涵盖面广

自1997年JALIS正式启动至现在，已引进多种电子资源，包括中文科技期刊数据库、超星数字图书馆、Springer电子期刊/电子图书数据库、EBSCOhost、中文社会科学引文索引CSSCI、新东方多媒体数据库、读秀知识库、LexisNexis学术大全数据库、国研网，中国人民大学报刊复印资料全文数据库、CALIS西文期刊篇名目次数据库等十多种数据库。资源类型丰富，语种涵盖中外文数据库，加工类型包含全文数据库、二次文献数据库，文献类型包括电子期刊、图书、报纸、多媒体数据库，较大地满足了江苏省各个层面高校图书馆的文献需求。

1.2 JALIS的集团采购模式多样化

JALIS的集团采购模式主要包括引进数字资源的采购模式、经费分摊模式。JALIS的采购模式主要分为集团买断和联合购买两种。其中集团买断又分为两种方式，一种是由JALIS管理中心全额出资买断数据库的使用权，江苏省高校校园网用户均可免费使用，如CSSCI数据库；一种是由JALIS管理中心集团买断，经费由JALIS补贴和各成员馆自筹组成，而各成员馆的经费分摊模式则主要采用分级分类的等级机制，分级分类标准一般依据各成员馆单位的规模、性质、人才培养的目标等分成3～4个等级，各个等级分别对应不同的服务费用，使得更多的学校有能力购买电子资源，如中文科技期刊数据库、超星电子图书。联合购买是根据资源需求，各参团成员馆以联合采购出资的方式购买数据库，如国研网、读秀知识库等，其经费分摊模式也一般以学校的级别来分类。

1.3 JALIS引进电子资源服务模式独特

JALIS根据江苏高校电子资源的具体情况，主要采用集中镜像和网络服务两种方式[2]提供资源访问服务。集中镜像方式主要针对中文电子资源，集团用户访问控制采用IP地址认证方式，镜像站点的访问控制和服务管理由JALIS管理中心统一管理，并由JALIS提供若干份长期保存用版本，放置在集团的镜像站点，如中文科技期刊数据库和超星数字图书馆[3]，首创了集中镜像的服务模式。网络服务方式主要针对外文数据库，在数字资源的长期保存上，网络服务方式提供整个集团一份长期保存版本，如Springer-Link电子资源。

此外，JALIS还提供了各高校的浏览和下载等统计数据，监督和协调数据库商对成员馆的试用、购买、培训等服务。并将采购情况通报、提供数据库评估报告、门户网站的信息服务及其他相关咨询服务。

1.4 JALIS引进电子资源改善了省内资源的共建共享

数字资源共享[4]是指各成员馆和JALIS集团在自愿、平等、互惠的基础上，通过建立馆与馆之间和馆与集团之间的各种合作、协作、协调关系，利用各种技术、方法和途径，开展共同揭示、共同建设和共同利用信息资源，以最大限度满足用户的信息资源需求的全部活动。

电子资源价格昂贵，单个图书馆较难独自承担。而采购集团可以成功地运用团体购买力，要求出版商提供最大限度的优惠，从而降低图书馆购买电子资源的费用，并共享数据库服务器存储，节省了人力资源、硬件资源、技术支出等资源。例如中文科技期刊数据库的引进，使得大多数高职高专院校实现了电子资源零的突破。

2 JALIS引进数字资源绩效评价指标体系

2.1 现有数字资源绩效评价体系概况

国外对数字资源绩效评价的研究开始于20世纪90年代后期，主要有3个方面的研究：一是学者对电子资源的绩效评价研究，二是采用专门的评价工具进行评价研究（如ARL的统计和评价项目），三是由政府部门对数字图书馆联盟整体绩效进行评价。

国内目前的数字资源评估体系，主要是部分学者针对数字资源进行的评价分析，并且单从定性的角度进行分析评价。如肖珑，张玉红提出了一套比较系统的评估方法和指标，给出了电子资源内容、检索系统及功能、使用情况、价值与成本核算、出版商/数据商服务、存档6个方面的评估内容和指标[5]。也有学者结合了定量和定性分析的方法评价数字资源，如徐革对大学图书馆电子资源进行绩效评价研究，但并未站在集团层面提出集团引进的数字资源的评价指标[6]。

国内外均很少从数字图书馆共享体系的角度对引进资源进行整体的分析研究，并且未较好的结合定性和定量分析方法进行有效分析。

2.2 JALIS引进数字资源绩效评价体系

本文参考了现有电子资源的绩效评价体系，结合集团引进资源的特点，通过对专家调查，得出了集团引进数字资源绩效评价的指标体系。选定JALIS引进数字资源绩效评价作为评价目标，将其分为数据库内容、系统功能、利用情况、成本、采购模式、服务情况、共享7个一级指标，并将每个一级指标分解成更具体的二级指标，建立一个二级指标体系（如图1所示）。

2.3 调查问卷的收集

调查JALIS引进数字资源绩效评价指标的重要性程度[7]，重要性程度分为“很不重要”、“不重要”、“比较重要”、“重要”和“很重要”5个级别，被调查者根据重要性程度打分（1～5），主要面向江苏省高校有丰富的图书馆资源建设、电子资源采购经验的专家和学者，包括地区联盟/图工委负责人、馆长/副馆长、采编主任、咨询主任、采访馆员、咨询馆员等；调查院校涉及到985院校、211院校、省重点本科院校、一般本科院校、专科院校及其他，共发放问卷100份左右，收回纸质问卷68份，其中有效问卷64份；采用网络发送问卷方式，“针对性E-mail通知调查”，获得问卷4份，共收到有效问卷68份。结果统计如下表1、表2。

4 结束语

通过层次分析法计算分析可得，在引进电子资源的各一级评价指标中，最重要的是“数据库的成本”和“数据库的内容”，其指标体系基本符合实际情况。从表12的合成权重中，可以发现“目标读者对数据库的满意度”指标的重要性，排列二级指标的第四位；“集团用户的价格分配机制”同样是各成员馆认为集团采购数据库非常重要的影响因素。

集团引进数字资源绩效评价是一个系统工程，而评估指标体系的建立是集团采购数字资源评估工作的基础，直接关系到整个评估工作的质量和效率。本文通过分析集团引进数字资源的特点，设计指标体系，调查江苏省各高校有着丰富的图书馆资源建设、电子资源利用经验的专家和学者，统计他们对指标体系的重要性程度打分情况，并利用层次分析法得出各指标的合成权重，确定完善的指标体系。

参考文献

[1]JALIS主页[EB].http：∥calis.nju.edu.cn/about.php，2012-03-18.

[2]沈鸣.江苏省高等教育数字图书馆[EB].http：∥calis.nju.edu.cn/document/200504-JALIS-Report.pdf，2012-03-28.

[3]宛玲，杜晓静.高校引进数字资源长期存取问题研究[J].图书馆理论与实践，2006，（3）：76-78.

[4]王槐深.信息资源共享：图书馆的永恒主题[EB].http：∥www.hnsti.net.cn/application/upload/file/20071107/3.ppt，2012-05-02.

[5]肖珑，张宇红.电子资源评价指标体系的建立初探[J].大学图书馆学报，2002，（3）：35-42.

[6]徐革.大学图书馆电子资源绩效评价研究[M].成都：西南交通大学出版社，2008：5-6.

[7]王莲芬，许树柏.层次分析法引论[M].北京：中国人民大学出版社，1999：19-20.

[8]金洁琴.JALIS引进数字资源绩效评价指标的重要性程度调查表[EB].http：∥www.zhijizhibi.com/opFullResultReport！questionnaireid195330291！pi-1！charttype1！scroll2.html，2012-03-30.

采购绩效 篇7

关键词：采购价格,管理,绩效,对策措施

在当今的买方市场, 企业的物资采购已经成为人们普遍关注的一个焦点, 尤其是国有制造业原材料的采购成本占总成本60%左右, 物资采购成本已成为决定企业经济效益的重要环节。物资供应部门作为管物的机构, 它的本质却是管钱, 为此, 物资采购不仅仅是物的问题, 更重要的是价的问题。价格是采购管理中的关键因素, 是采购成本控制最直接、最敏锐的切入点, 采购价格的高低直接关系到企业最终产品价格的高低。因此, 有效的采购价格管理能够帮助企业以较低的成本获得所需要的物资, 提升企业的经营绩效。

1 分析影响企业物资采购价格的因素

国有制造企业所需要的物资面广、量大、品种多、规格杂, 再加上良莠不齐的物资市场, 通常物资采购价格上下波动也较大。那么企业如何确定物资采购价格呢?首先就要了解哪些因素影响着价格的形成。采购价格的高低主要受以下各种因素的影响:

1.1 供应商成本的高低。

供应商成本的高低是影响采购价格的最根本、最直接的因素。供应商成本是采购价格的底线, 当供应商形成了一定的生产规模, 具备了较强的成本竞争优势, 采购方就有了谈价的余地, 可以获得较优惠的采购价格。

1.2 市场货源的供求状况。

供求关系决定着价格的变动, 当企业所采购的物料供大于求时, 采购方处于主动地位, 可以获得较优惠的价格;反之, 供方处于主动地位, 将会趁机抬高价格。

1.3 物资采购的数量。

采购数量的多少直接影响着价格的高低, 数量大就会享受数量折让, 获得相对较低的采购价格。企业在保证生产的前提下, 可采取集中采购或组合采购等策略, 用批量优势取得价格优惠。

1.4 物资的品质高低。

物资的品质与采购价格成正比例关系, 优质优价, 反之, 低质低价。企业所采购的物资要以能够满足设计、生产要求为前提, 做到质量适度, 价格合理。

1.5 物资的供货渠道。

供货渠道不同, 价格会有所差异。物资采购渠道主要有直接采购渠道和间接采购渠道两种, 在条件许可的情况下, 尽量采用直接采购渠道, 这样既能保证质量, 又可以减少中间商的加价。

1.6 付款条件。

供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣, 以刺激采购方提前用现金付款;对采购方而言, 要考虑付款因素, 不同的付款条件, 享受的价格也不同。

1.7 交货条件。

交货条件主要包括运输方式、交货时间地点、包装要求等;如果货物由需方承运, 价格就会适当降低;交货时间紧时, 供方将会提高价格。

2 控制物资采购价格的方法及其要点

面对诸多影响物资采购价格因素的存在, 国有制造业有必要对采购价格加以控制。对不同类别的采购物料根据其市场特点和采购方式, 确定不同的价格控制方式。控制采购价格的常用方法及其要点主要包括以下几个方面:

2.1 集中采购价格法:

对大宗或批量物资、价值高或总值多的物资、关键原材料等由集团公司统一组织采购, 取得采购规模优势, 从而获得数量上的价格优惠。

2.2 招标采购价格法:

对资金占用大影响面广的物资实行招标采购。其要点是:制定企业招标采购制度或办法, 设立招标工作领导小组, 通过发标、接标、汇标、开标、评标、定标这一系列流程, 确定中标结果并签订合同, 作为核定采购价格的依据。

2.3 比价采购价格法:

对临时或修理、开发改造等需物资, 通过询比价采购来确定价格。要点是:选择三家以上合格供方进行报价, 然后确认各家报价与采购条件是否一致, 再选择两家以上供应商议价, 议价时注意品质, 交货期, 售后服务等。

2.4 限价采购控制法:

对经常使用或价格不常变动的物料可以采用此方法。要点是:应事先选择供应商, 议定供应价格及交易条件, 价格控制以不高于前次或合约价格为标准。

2.5 成本分析价格法:

该方法在‘新材料无采购经验、底价不能确认、供应商单一、无法确认报价之合理性’时运用。要点是:采购人员就供应商提供之报价成本估计, 逐项审查、评估, 以确定成本之合理性。

3 强化物资采购价格管理的对策措施

物资采购不仅仅是购买, 更重要的是在于管理。强化采购价格管理是企业产品成本降低的一个方面, 但其本质也不单纯是以价论价的过程, 而是企业应建立一套适应市场发展的价格管理机制, 是规范物资采购的有效手段, 进而形成一个良好的价格管理环境, 确保在实践中有效降低采购成本。

3.1 加强制度建设, 规范采购行为, 提高采购价格监管能力

有效可行的制度是做好价格管理的基础。首先, 企业要根据自身价格管理现状, 制定《价格管理办法》, 从源头控制、过程控制、结果控制的角度, 建立相应的规章制度, 明确部门职责、工作流程、监督考核等内容, 做到责、权分明, 使企业采购价格管理有章可循, 规范采购行为。其次, 设置专人进行价格审核, 实行流程管理, 六级审批制, 结合市场行情, 对照历史及行业价格水平, 来确定物资采购价格。并对采购物资的数量及质量实行跟踪调查, 建立《物资调查回访制度》, 对发现的问题分析原因, 提出建议并监督实施。将制度监督贯穿于采购活动的全过程, 确保采购管理规范化、程序化、制度化。

3.2 强化信息管理与市场调查, 增强采购价格的控制能力

企业要遵循市场原则, 积极关注国内外经济环境变化, 及时了解市场信息资源, 准确分析预测市场价格走势, 依托互联网, 查阅相关报刊, 或通过电传等形式, 收集价格信息, 建立信息资料库, 随时对采购物资实行比价管理;并结合现场实地考察和调研, 对供方实行跟踪调查, 围绕质量、价格、信誉、服务等方面, 加强对供方的管理, 降低采购风险。同时根据市场供求适时采购, 在买方市场下, 供应商竞争激烈, 采取低价策略;卖方市场下, 采取灵活多变的价格策略, 对价格继续上涨的物料, 把握时机, 锁定资源, 提前进行战略物资储备。总之, 通过研究市场、调查供方, 加强了对各种信息真实性的把握, 杜绝盲目采购的漏洞, 为采购决策提供可靠的依据。

3.3 加强重点监控, 严把采购渠道关, 提高采购价格的风险防范能力

积极参与北车公司集中采购, 密切与主要厂家的供需关系, 形成战略合作伙伴关系;严格控制独家采购, 定期梳理、核实, 建立独家供应备案表, 掌握其价格信息, 避免采购价格偏离市场, 对新增独家物资实行审批制度;同时抓住时机寻求其他采购渠道, 进行比价采购, 争取采购的主动权;其次, 对关键或采购金额大的物料, 不定期开展价格分析讲评, 总结采购经验和教训, 采用竞价、交流、谈判等各种切实措施, 将成交价控制在预期范围内;同时在市场价格下跌、采购频率或数量增加、报价偏高或有其他供应商提供更低报价时, 加强与供应商的议价优势掌握, 增强采购价格的风险防范能力。

3.4 加大阳光采购力度, 严格采购程序, 确保采购价格合理

本着‘货比三家、择优布点、先近后远、合理定价’的原则, 对生产用主要原辅材料进行定期招标, 并采用公开招标、邀请招标、传真招标等方式进行, 并进一步扩大招标采购工作范围, 制度更加完善;对生产所需不具备招标条件的物资进行比价采购, 杜绝暗箱操作, 提高采购工作的透明度, 做到同样物资比质量, 同样质量比价格, 同样价格比服务。并从市场信息流入手, 引入供应链管理, 堵塞采购中的漏洞, 确保招标等采购工作有序规范进行。

4 结论

国际大型设备采购绩效评价及管理 篇8

不言自明, 大型的设备仪器是现代国际工程建设的硬件, 极大地保证了工程质量和工程进度。设备的采购和管理以及使用维护是国际项目施工的重要环节, 一般来说, 大型仪器设备的采购工作要结合工程建设的实际需求, 项目工期, 项目进度和整体目标, 从全局出发, 提前规划, 采用国际范围内邀标, 综合平衡各个厂家的投标情况, 维护公司既得利益的同时, 又要保证项目进度和项目需求, 对采购来的仪器设备要进行科学的管理。

一、仪器设备的购置原则

仪器设备购置的目的是使用, 在这一前提下, 购买者总希望花费最少的资金而采购到设备仪器又具有较高的质量和使用寿命, 一般来说, 购置仪器设备主要遵循三个原则。

1、计划性原则:

所谓计划原则, 就是要从工程建设的全局出发, 统筹考虑项目的需求和的发展战略, 根据公司近期和长期的发展规划, 结合建设目标和实际需要, 对购置方案充分论证和经济预算, 使投资方案科学合理, 资源配置优化。在制定设备购置规划时, 杜绝盲目的相互攀比, 不顾实际需要一味追求先进性的行为。

2、实用性原则:

对国家能源战略项目来说, 强大的设备投资推动了我国国际项目的发展, 人们也看到先进设备在国际工程建设中的重要作用, 在购置设备时, 我们不仅要考虑其先进性, 更要考虑它的实用性, 注意先进技术对客观条件的适应性与可行性。避免对大型仪器设备性能指标和国外设备的狂热追求的思想误区, 如果国产仪器设备的质量性能足以满足需要, 采购者就应该首先考虑采购和装备国产仪器, 这样不仅能够减少购买成本, 又能在以后的仪器维修方面提供方便, 同时, 还能够带动我国民族工业的发展。

3、经济性原则:

按照经济规律办事, 讲求经济效益, 最大限度地用尽可能少的花费获得尽可能大的实际效果和尽可能多的经济效益, 是经济原则的本质。要做到经济原则, 关键是要从工程建设的全局出发做好设备购置规划, 通过计划来组织、领导、调节仪器设备的采购, 在国际采购时, 要防止两种倾向:一种是低中档次设备的重复再购置, 二是过分追求大型设备的性能指标, 重复购置不仅浪费资源, 还造成资金不能集中在重要领域的建设, 对于使用率比较低的仪器设备, 不同的科研小组可以通过合资购买的方式, 使经费得到有效的利用, 又保障了设备的开机率, 同时可能促进学术的交流。不顾实用性而盲目追求高性能仪器设备也是一个很严重的问题, 采购部门要根据公司国际工程建设的前景和发展规划要求, 充分论证购置引进设备的必要性和迫切性, 如能找到其他可以替代的选择方法, 就不该盲目购置引进高、新、尖仪器。同时还要考虑到是否有使用、安装、维修、保养的技术力量, 甚至是放置空间等条件, 倘若条件不允许, 则不应该急于购置大型仪器设备。

二、仪器设备采购的绩效评价

对于采购到的仪器设备, 怎样评价其绩效呢?笔者认为主要有几个方面:

1、性价比较为优异

所谓性价比就是在设备的选择上要考虑它是否具有实用、可靠、智能等性质同时又兼顾经济性、美学性、工艺性、节能性、环保性等, 选择适宜的技术和功能指标。实用的基准是能满足使用要求, 不对设备过分追求, 避免大财小用。这就要求采购者深入调研用户, 做样品。可靠性质则要求仪器设备分析数据的准确度高、稳定性好, 比如说购买的光学仪器, 如果它的杂散光小, 噪声低, 有较高的的准确度, 线性范围大, 使用安全有保障, 那我们就说所购买的仪器很可靠。智能性质则主要看购买的仪器是否具有很高的自动化。经济性则表现在所购仪器是否物美价廉。从另外的角度来说, 如果仪器设计精巧, 外形美观、色调和谐, 给人一种赏心悦目的视觉享受, 那么我们就说这种仪器有美学效果。评价一种仪器的好坏还要考虑它的工艺性, 比如制造、安装、维修、使用等, 现在有些仪器的安装就比较人性化, 还有当仪器出现故障时, 能够很方便的得到维修, 不致于耽误使用, 此外, 功能/价格、性能/格、使用成本、效率/工时等也应在绩效评价范围内。除此之外, 评价一种仪器设备还要考虑到它是否环保节能, 比如是否能够省电省水, 使用时产生的噪音低、有排污功能, 大众化使用的无氟冰箱就属于有排污效果的仪器, 再比如说日本某地生产的荧光分光光度计, 就配有臭氧燃烧装置, 具有环保价值。

2、售后服务优良到位

厂家售后的维修服务保证了仪器设备的使用效益, 生产设备的公司或厂家要有反应快、收费合理、软件免费升级的售后服务, 因此, 评价设备的绩效就不可避免地要考虑厂商的服务内容以及服务的时间、费用等, 这在很大程度上保证了仪器能够持续产生效益。

三、仪器的使用和管理

仪器设备的采购综合了很多因素, 对采购来的仪器来说, 接下来就是使用和管理了, 使用管理有个方面的任务:一是安全性, 要完整地保证仪器设备的使用价值, 就要保证仪器的安全, 包括数据的准确性和质量的完好性。二是提高仪器设备的使用率, 购置来的仪器本来就是为了大量投入使用, 因此, 不能闲置, 要让它充分发挥作用和效益, 获得更多的经济效益和社会效益。对仪器设备的管理要科学规范, 主要有管理思想、制度建设、财产账目、技术档案的建立、使用率调查以及教育培训等方面。管理者要采取措施充分调动仪器使用者的积极性, 增强他们的责任心, 让他们学会爱护公共财物, 管理好设备;在仪器的使用上, 鼓励多用, 提高其使用效率, 达到效能作用的充分发挥;此外, 提倡协作共用, 这样既可以达到资源共享, 又可能增进学术交流。在管理大型设备时, 要求专管专用, 面向更多需要使用的人们开放, 以达到尽可能发挥其效益的目的, 设立技术档案, 比如说明书、主件以及附件清单、操作规程、保养维修记录等, 另外还要记录设备的使用情况以及性能动态, 这些管理都有利于充分保证设备持续发挥作用。

设备的使用主体是人, 也就是操作人员, 设备的管理也对操作人员提出了要求:操作人员首先要求具有熟练的操作技术, 上岗前要经过严格培训, 考核合格, 颁发上岗证件, 还要有很强的责任心, 做到爱护仪器设备, 严格遵守操作规程和仪器管理规定, 保证仪器随时处于完好状态, 细心检查、认真保养, 发现问题及时上报或维修;按时检查使用登记情况, 及时发现和更正错误, 操作人员还要确证售后服务的联系处于畅通, 便于及时补充零配件和消耗品, 在更换技术人员时, 要确保手续交代清楚, 技术档案保存完整。

参考文献

[1]李葆文, 国际大型设备管理与维修工程的最新进展综述, 中国设备工程, 2008.

[2]刘秋桂.王贵怀.强化管理措施提高大型设备使用效益.科技·人才·市场.2008.

[3]陈志伟.杜守旭.张大富.大型仪器设备实施精益化管理的探讨.中国现代教育装备.2009.

[4]杨斌.高校实验室大型仪器设备管理模式探讨.广西大学学报 (自然科学学报) .2010

[5]张景兰.周俊娥.陈东来.大型仪器设备使用管理研究.实验技术管理.2011.

采购绩效 篇9

1医院医疗设备采购绩效评价的现状

采购绩效评价目前主要集中在企业和政府采购领域, 其对企业经营利润和社会公共效益产生了日益重要的杠杆效应。近年来随着我国医疗卫生事业的发展, 以及人民群众对医疗卫生服务需求的不断提高, 各级各类医院设备采购工作不论从采购数量还是采购质量上均获得了快速发展, 但相关的绩效评价工作未能同步发展, 目前仍处于起步阶段, 具体体现在以下方面。

( 1) 绩效管理理念还未牢固树立, “重采购、轻管理, 重支出、轻绩效”的思想还一定程度存在。

( 2) 绩效方面的法律法规相对缺失, 统一的工作规划尚未制定, 管理制度体系仍不健全, 相关办法不具体、不细化、不系统。

( 3) 基础管理工作比较薄弱, 指标体系、信息系统、 人员队伍等建设相对滞后。

( 4) 评价结果缺乏客观性、有效性和可比性, 有的甚至完全流于形式。

( 5) 绩效评价目的不明确, 在实施过程中处于自发、 半自发状态, 多数是为了应付上级检查, 与绩效评价的初衷相违背。

( 6) 激励约束机制不够健全, 评价结果未得到充分利用, 优化、促进医疗设备采购管理的作用尚未充分体现。

2医院开展医疗设备采购绩效评价的目的

2. 1规避利益驱动下的盲目攀比, 加重患者负担

医院购置医疗设备可以满足广大患者的诊治需求, 加快诊治效率, 提高诊疗准确率, 开展新医疗项目, 缓解 “看病难”。同时医院也需要通过高、精、尖的设备吸引患者, 提高竞争力, 争取医疗市场, 寻求经济利益。医院间相互攀比, 过度追求医疗设备的数量和先进性, 加大医院资金压力。为收回设备购置投入, 必然导致患者经济负担加重, 也将阻碍医院和卫生事业的发展。医院必须开展医疗设备购置绩效评价, 将医疗设备购置和使用管理作为医院管理的重要领域和医院财务管理的重要内容。

2. 2提高设备使用效率和效益

购置设备时不论证或论证不充分, 忽视设备的实用性和应用条件, 可能造成设备在实际使用中开机不足或闲置, 致使设备因自然力或技术进步而产生有形或无形损耗, 造成医院投资损失, 既不能满足患者需要, 产生社会效益, 也不能给医院带来经济效益。

2. 3降低设备运行成本

医疗设备的购置成本是一次性支出, 保证设备正常运行所需的各种后期费用, 如配套设施费、零配件和能源的消耗费、维修保养费等是长期性支出。开展医疗设备购置绩效评价, 可以避免使用设备时只关注收费和经济收入, 忽视成本核算; 重视采购成本, 忽视运行成本管理; 不重视设备的日常维护保养, 造成设备超负荷使用, 过度消耗, 影响治疗效果。

3医院医疗设备采购绩效评价方案

绩效评价是从量化的角度对采购活动过程及结果进行评价, 医院医疗设备采购绩效评价方案主要包括预期绩效目标的设定、绩效评价综合指标的制订及实施、绩效评价结果的应用, 其中绩效评价综合指标的制订和实施是绩效评价工作的重点。

3. 1预期绩效目标的设定

医院根据所需采购的医疗设备特点, 结合医院临床科室的实际需求, 分别从依据的充分性、目标的明确性、目标的合理性及完成的可能性等方面进行充分说明, 同时对拟采购的医疗设备的经济效益、社会效益、可持续性影响等方面进行必要的设定并作为绩效评价的重要评分标准加以利用。

3. 2绩效评价指标的制订和实施

绩效评价指标是建立医疗设备采购绩效评价体系的载体, 是评价采购支出效果、衡量采购目标实现程度的基本依据, 也是绩效评价的关键点之一。长期以来, 很多医院采用资金的节约率作为衡量采购工作成效的主要指标, 片面追求经济效益的最大化, 忽略了医院的公益性、公众性, 未能充分体现社会效益。因此, 医疗设备采购绩效评价不能简单的使用单一指标进行评估, 而应以经济性、效率性和公益性等作为评价标准, 在指标体系的构建中, 分设业务指标和财务指标, 考虑到设备采购过程中业务指标相对更重要, 在赋分时向其倾斜分数占比达70% , 此外针对设备采购工作的特点, 对采购管理水平和设备效益性指标进行了细化, 力求能更精细、更准确的对采购工作进行评价。

在评价组织实施过程中, 为了保证结果的客观性、公正性, 除组织院内专家进行评价外, 在条件允许的情况下应邀请外部专家或直接委托社会机构进行第三方评价。同时, 对于医疗服务水平、提高患者满意度等客观指标应采用电话或书面调查形式直接向非特定患者征集, 以保证结果的客观性。

备注:得分90分以上为优秀, 75~90分为良好, 60~74分为一般, 60分以下为不合格。 (具体标准可根据医院实际进行设置)

3. 3绩效评价结果的应用

绩效评价结果应用既是开展绩效评价工作的基本前提, 又是加强采购管理, 增强资金绩效理念, 合理配置医疗设备, 优化医院业务结构, 提高医疗设备使用效益的重要手段。医院应建立评价结果在医院采购管理中的激励与约束机制, 逐步发挥绩效评价工作的应有作用。

( 1) 评价结果优秀的: 对于仍在实施过程中的评价项目, 医院在安排后续资金时给予优先保障; 对于完成结果评价的项目, 医院要在安排该科室其他项目资金时给予优先安排。

( 2) 评价结果良好的: 对于仍在实施过程中的评价项目, 医院在安排后续资金时给予保障; 对于完成结果评价的项目, 医院要在安排该科室其他项目资金时给予倾斜。

( 3) 评价结果一般的: 对于仍在实施过程中的评价项目, 医院在安排后续资金时从严考虑; 对于完成结果评价的项目, 医院要在安排该科室其他项目资金时从严考虑, 加强项目前期论证和综合分析。

( 4) 评价结果不合格的: 对于仍在实施过程中的评价项目, 医院要及时提出整改意见, 整改期间暂停已安排资金的拨款或支付, 未按要求落实整改的, 要暂停实施该项目直至整改完毕; 对于完成结果评价的项目, 医院要在安排该科室其他项目资金时从紧考虑, 加强项目前期论证和综合分析, 并视情况削减该科室采购预算直至暂停采购申请。

4结论

医疗设备采购绩效评价是一个系统、复杂、循环的流动过程, 是一种有计划、按步骤进行的科学活动。医院通过加强绩效评价有效抑制医疗设备的盲目攀比、盲目购买, 促进了医院资金合理使用; 帮助各临床、医技科室充分利用原有设备, 合理选择增购设备和所开展的诊疗项目, 避免重复购买及设备闲置现象的发生, 提高了设备利用效率, 改善了成本结构, 降低了设备运行成本。同时也将为医院医疗服务价格管理, 降低病人负担提供有力保障。

参考文献

[1]马俊, 孙忠河, 蒋红兵.医疗器械采购工作的绩效评价探讨[J].中国医疗设备, 2012, 27 (10) .

采购绩效 篇10

关键词：采购渠道,营运资金,管理绩效

一、传统营运资金

(一)营运资金概念

营运资金又被称为营运资本,顾名思义就是应用于企业正常营运和周转的资金。通常我们将营运资金分为广义和狭义两方面。广义上的营运资金是指总营运资金,即企业一段时间内全部的营运资金,包括现金及现金等价物、存货、应收账款、应付票据、预付票据、其他应收款等全部流动资产。狭义的营运资金也叫净营运资金,是指企业在一个时点上全部流动资产与流动负债的差额。

(二)营运资金分类

传统营运资金的分类是基于构成要素的,将营运资金分为流动资产和流动负债,基于这种分类,营运资金管理就可以具体细分为现金管理、应收账款管理、应付账款管理以及存货管理等。

(三)传统营运资金绩效评价指标局限性

传统营运资金绩效的方法存在一定局限性,它是根据营运资金的要素简单的用存货周转率(或周转期)、应收账款周转率(或周转期)以及应付账款周转率(或周转期)作为评价指标,很显然忽视了其他流动资产和流动负债,应付票据、应交税金、其他应付款、应付职工薪酬等等对于企业营运资金绩效评价都具有不可忽视的意义。传统的分类方法忽视了营运资金的整体性,企业的生产经营过程不是独立存在的,单独对营运资金管理项目的优化很难促进企业的统筹性和协调性,也不能够体现每个项目之间的内在联系。因此,我们需要引入新的理论,重新建立营运资金绩效评价体系,才能进一步提升营运资金管理效率。

二、基于渠道的营运资金指标

将营运资金绩效评价以营运资金的重新分类作为切入点,我们可以把整体的营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金主要是指企业在正常营运过程中所涉及到的流动资产和流动负债,因此我们又将经营活动营运资金细分为三个渠道的营运资金:采购渠道、生产渠道和销售渠道营运资金。理财活动是与筹资有关的流动资产和流动负债,一般不涉及生产经营项目,所以本文主要研究的是经营活动营运资金下所包括的三个渠道的营运资金。

(一)采购渠道营运资金绩效指标

采购渠道链接的是生产商和供应商,生产商通过从市场获取有效资源的方式才实现采购过程。在企业的生产经营中,存货占据了营运资金的绝大部分,原材料在投入生产之前都是停留在采购渠道的,所以将原材料归入采购渠道营运资金。当生产制造商在采购过程中占据更大的优势,那么它将有更多的权利去议价或者使用赊账的方式讲原材料的负担转移到供应商身上,因此我们把预付账款、应付票据、应付账款同样作为采购渠道营运资金的组成部分。综上所述,我们可以归纳出以下关系:

采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款

一应付票据一应付账款

(二)基于渠道的营运资金绩效体系优缺点

基于渠道管理的营运资金分类,涵盖了营运资金所有构成要素,避免了要素之间的冲突,同时可以讲营运资金与企业的业务流程结合起来,不同渠道的营运资金能够反映不通经营活动上的营运资金周转情况,有机结合业务之间的流转。以渠道作为区分的方法,能够降低成本,及时反馈信息,从而提成效率。

但是由于对于基于渠道的营运资金研究时间相对较短,以渠道作为分类的方式存在以下缺点:

1、数据获取的难度系数较大,根据公式我们发现需要整理的资金较多,每一项渠道管理所包含的项目都有好几项,那么就需要从相关上市公司的报表以及年报附注中采集所需信息,大大增加了研究问题的工作量。

2、各个渠道周转期需要统一采用销售收入作为周转额,而与实际的全年销售收入和成本数据上存在一定差异,不能准确反映实际的运营水平。

三、美的集团采购渠道营运资金绩效分析

(一)采购渠道项目明细分析

根据公式,我们可以得到美的集团采购渠道营运资金绩效的详细数据,具体数据如下。

根据上表,我们可以看出采购渠道营运资金的比例,根据比例就能分析得出企业营运资金的占用情况。当所占比例为负时,说明在该渠道的营运资金使用过程中,企业没有利用自身的营运资金,相反则是利用了商业信用,占用外部资金来实现自身资金运转。

我们发现美的集团采购渠道从2012年到2015年在营运资金上的资金占用额均为负数,当经营活动营运资金总额为正,渠道占用为负的时候,企业就可以利用供应商的资金,这样一来降低了成本,但会提升企业运作的风险。占用外部资金会有很大一部分的不确定因素,当外部资金出现问题时,就会影响企业的正常经营。以采购渠道为例,美的集团占用了大量供应商的资金,而供应商则可能占用上游其他材料商的资金,这样一来就会出现三家企业之间的债务,这对于整个供应链的周转是存在不利影响的。

(二)采购渠道周转趋势分析

从表2我们可以看出,从2012年到2015年,四年间经营活动营运资金在2013年上涨15.02%,之后在2014年降低74.4%,2015年降低378.73%,可以看出明显下降趋势。且2012年至2014年均为正值,到2015年时,下降为负值。

从渠道角度来看,采购渠道营运资金从2012到2015年分别是-73.35天、-55.11天、-73.48天、-82.93天。除了在2013年,指标上升24.87%以外,近两年都呈现下降趋势,在2014和2015年分别下降33.33%和12.85%。我们还可看出采购渠道营运资金周转天数均为负值,这表示M公司在采购渠道上一直占用外部资金,且呈现扩大趋势,说明M公司在与供应商在采购渠道的关系上占据更多优势,可以使用赊账的形式,促进公司使用未来的资金来完成采购,降低了资金成本。

四、总结

美的集团在采购渠道上的营运资金很大程度上市占据外部资金来维持的,可见其采购渠道营运资金绩效较好,但仍应加强对其供应商的管理。美的集团下设采购中心有限公司,以钢材、铜料作为主要采购商品,与各大钢建厂建立了良好的合作伙伴关系,致力于促进钢材终端客户的联合采购,采取一系列联合议价等方式降低来采购成本。但是在其他材料及零部件的采购及供应商的选择上还有待改善,总体上看没有明确有效的采购方针策略,在采购渠道的管理上没有达到应有的高度。因此,应当站在供应商角度,积极创造合作伙伴关系,寻找合适的供应商,达到制造商与供应商之间的联盟,掌握采购上的优势与话语权。

美的集团应付账款、应付票据占据了很大的资金,因此应当建立合理的应付账款信用管理制度,需要企业的各个部门包括财务部、采购部、物流公司等一系列相关部门的共同配合和相互促进与监督,部门之间按照相关规定执行,当发生交易时,应道及时通知资金中心作出付款行为,或者利用商业信誉延迟付款,就此形成应付账款等,并按照企业相关方法进行统计。

参考文献

采购绩效 篇11

关键词：军队物资,采购绩效,评价体系

随着我军物资采购制度改革的不断深化, 物资采购管理正逐步走向科学化、制度化、规范化。深入探讨军队物资采购绩效评价的有关问题, 对促进物资采购管理科学高效, 规范军队物资采购活动, 增强军队物资采购保障服务效能, 都有着重大现实意义。

一、军队物资采购绩效评价的定义及内涵

军队物资采购绩效评价是军队物资采购机构在物资采购实践活动中产生的, 用来衡量投入产出之比。其内涵包括两个方面:一方面是采购效率, 指物资采购过程中投入与产出之间的对比关系, 包括是否投入更少的采购成本, 是否节约了更多的预算经费, 是否缩短了采购周期等等;另一方面是采购效果, 指物资采购活动是否达到了预期的目的, 包括采购质量是否让用户满意, 采购操作是否合法合规, 采购管理是否科学有效等等。

二、军队物资采购绩效的评价指标

(一) 效率类指标

1、资金效率。

资金效率用于衡量军队物资采购的节支情况, 可用节支率指标来衡量。军队物资采购节支率= (军队物资采购预算金额一军队物资采购实际金额) /军队物资采购预算金额×100%。

2、时间效率。

时间效率主要用于衡量军队物资采购是否能够及时满足需求单位的需要。军队物资采购的时间效率可以通过军队物资采购周期指标来衡量。一般认为, 军队物资采购周期越短, 效率越高;军队物资采购周期越长, 效率越低。

3、规模效率。

规模效率是指军队物资采购在具有一定规模基础上所能起到的节约军费支出的效果。军队物资采购规模效率可从两方面进行评价。一是军队物资集中采购占全军采购总支出的比重, 这一比重越高, 说明军队物资集中采购对军队经费使用的影响越大;二是军队物资采购量, 若每次军队物资集中采购的批量越大, 分摊在每一单位上的费用就越低, 就能充分发挥军队物资采购的规模效率。

(二) 效果类指标

1、采购质量。

采购质量直接关系到部队保障力、生存力和战斗力的生成, 关系到部队建设和生活的质量, 是衡量军队物资采购绩效最重要的因素。具体指标有:

(1) 品种规格符合率=符合品种规格的物资采购数量/采购物资数量×100%。

(2) 技术性能符合率=符合技术性能的物资采购数量/实际采购数量×100%。

(3) 产品耐用率=寿命期内正常工作的物资数量/同期采购物资数量×100%。

2、管理效益。

管理效益主要用于衡量军队物资采购系统整体的效率, 主要包括系统管理体制和机制设计得是否科学, 预算管理、法律监督、招投标管理以及投诉质疑管理是否到位, 系统内各个部门能否密切配合, 高效运作, 按预算和计划完成预定的采购任务。具体指标有:

(1) 完成年度物资采购预算任务率=当年实际完成物资采购任务数/当年物资采购预算数×100%。

(2) 质疑答复率=当年实际答复质疑件数/当年供应商提出质疑件数×100%。

(3) 采购合同违约率=采购合同违约数量/采购合同签订数量×100%。

三、构建军队物资采购绩效评价体系的路径及原则

(一) 坚持循序渐进模式, 由易到难逐步展开

从外军的发展经验看, 军队物资采购绩效评价是从公众特别关注的重大问题与具体项目开始, 逐渐扩展到全部军队采购领域;从重点评价支出的经济性、合规性开始, 逐步转移到军队采购的经济性、效率性、有效性的全面评价。经济性是指在军队采购管理中建立有效的支出决策机制和支出优先安排机制, 克服军队采购活动中严重浪费和分配不均问题;合规性是指军队物资采购活动中各项支出符合法律法策机制、实施进度、经济效益和军事效益等方面的具体体现;有效性是指军队物资采购所取得的最终成果的具体体现。

军队物资采购绩效评价的实现方式也应该采取渐进式的方法, 由易到难、抓住重点、逐步展开。军队物资采购绩效评价的重点, 应由军队物资采购的经济性、合规性开始, 逐步扩展到效率性和有效性。

(二) 按照动态管理, 重点评价资金运行环节

军队物资采购预算目标数量化、分类细化有助于对物资采购进行监督和评价, 还可以清晰地衡量物资采购预算环节的成本与效益;在购买环节, 实行物资采购制度可以取得分散采购方式不能取得的规模效益、经济效益和社会效益;在支付环节, 采取集中支付方式, 是提高军队物资采购绩效的必然要求。

军队物资采购的各环节都存在一个绩效问题, 不能仅就物资采购资金的最终使用成果为对象来评价采购的绩效状况, 应该建立覆盖物资采购资金运行各环节的军队物资采购绩效评价制度。

(三) 树立发展观念, 逐步建立评价信息收集网络和数据库

军队物资采购绩效评价活动的开展, 离不开一定规模与容量的数据库, 需要针对各类支出项目的投入、效益与影响, 进行必要的横向与纵向比较, 保证绩效评价工作的持续、高效开展。分不同种类的物资采购项目, 将有关的信息或资料作为初始数据源, 并在此基础上逐步扩大评价信息的收集范围, 推动数据采集进入标准化工作阶段。充分利用现代化的信息技术, 建立有效的军队物资采购绩效评价信息收集网络, 确保数据信息采集的有效开展。克服制度障碍, 在不危害军队安全的前提下实现信息公开、共享;发动社会力量, 开展数据处理软件的设计与开发, 提高数据处理的效率。

参考文献

[1]、万毅.军队采购学[M].北京:解放军出版社, 2004.

[2]、凌峰.用科学发展观指导物资采购改革全面协调可持续发展[J].军需物资油料, 2008 (1) .