采购员绩效考核方案（共8篇）
采购员绩效考核方案 篇1
一、主、辅料采购时效：指采购是否根据生产排和及时采购相关物料。
1. 核责任人：业务部经理
2. 收集周期：每月一次
3. 资料提供及时间：仓库组长、次月7日前
4. 所占比重：20%
5. 考核办法：采购部门将每批主辅料订购单附件存于仓库，由仓库根据订购单向业务经理提供每月采购时效数据，以物料的重要性及延误时间长短不同考核。
6. 考核标准：
等 级 核 标 准 得 分
A 交期准确，无延误 19-20
B 偶有延误，但时间短，不影响生产，且为非重要物料 12-18
C 造成停工待料，短时间影响生产，但不影响交期 5-11
D 造成停工待料，影响生产，延误交期 0-4
二、采购的准确性：指采购部是否根据生产订单之要求准确采购相关物料。
1. 考核责任人：业务部经理
2. 收集周期：每月一次
3. 资料提供及时间：品何部、次月7日前
4. 所占权重：20%
5. 考核办法：由品保部每月统计进料检验报告给业务部经理。
6. 考核标准：
等 级 考 核 标 准 得 分
A 未出现采购错误或品质不合格 19-20
Ba.偶有购错物料，但主要责任在供应商，且退补不影响时效
b.偶有轻微品质问题，可让步接收12-18
C 两次以上购错物料或品质不合格，但退补不影响时效或经济损失少 5-11
D 因物料不准确造成重大经济损失或延误交期或客户投诉 0-4
三、购异常退补时效：
1. 考核责任人：业务经理
2. 收集周期：每月一次
3. 资料提供及时间：仓库组长、次月7日前
4. 所占权重：10%
5. 考核办法：由仓管员每月汇总退补时效资料给业务部经理
6. 考核标准
等 级 考 核 标 准 得 分
A 未出现采购 9-10
B 采购异常退补及时，不影响生产 7-9
C 退补不够及时，短时影响生产，经济损失少 4-6
D 影响生产或交期或经济损失大 0-3
四、请购单回复时效：指非车间主辅料采购的及时性与准确性。
1. 考核责任人：仓管员、物料使用人、业务部经理
2. 收集周期：每月一次
3. 资料提供及时间：仓库组长、次月7日前
4. 所占权重：15%
5. 考核办法：由仓管员或使用人核对每次物料采购的及时性与准确性。仓管员收集统计当月所有请购单报业务部经理。
6. 考核标准：
等 级 考 核 标 准 得 分
A 按时完成采购，品质合格 14-15
B 偶有不及时或品质问题，但不影响运作 10-13
C 因不及时或品质问题影响运作或造成较小的经济损失 5-9
D 因不及时或品质问题影响大或经济损失大 0-4
五、比价及厂商开发：指采购部对原辅料供应商的比价及开发。
1. 考核责任人：业务部经理
2. 收集周期：每月一次
3. 资料提供及时间：采购员本人、次月7日前
4. 所占权重：10%
5. 考核办法：由采购组长或采购员每月至少向业务部经理汇报一次。
6. 考核标准：
等 级 考 核 标 准 得 分
A 市场行情了解多，新厂家接触多，并且开发一个新厂商，向主管提供开发的详细资料及可行性分析9-10
B 了解市场行情，新厂家不够深入，新厂商的可行性报告不详实6-8
C 仅收集名片及厂商简单资料3-5
D 未有任何行动0-2
六、厂商评鉴：。
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采购员绩效考核方案 篇2
一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题
1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。
2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。
由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。
二、产生上述问题的原因分析
1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。
2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。
3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。
4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。
以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。
针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。
三、职能部门岗位的工作特点分析
职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:
1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。
2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。
3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。
4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。
结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。
四、如何制定相应的绩效考核实施方案
针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。
1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。
(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。
(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。
2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。
行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。
3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。
层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。
运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。
4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。
考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。
绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。
通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。
总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。
摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。
我国基金经理绩效考核方案设计 篇3
2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。
一、我国基金经理绩效考核的缺陷
目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。
董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。
因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。
二、基金经理绩效考核要素
鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：
（一）基本指标
以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。
作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。
（二）辅助指标
为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。
目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：
1.Jensen指标的回归方程方法
Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：
rp-rf=αp+βp（rm-rf）+εp（1）
其中，αp、βp为回归系数，εp为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（rm-rf）和代表基金市场风险的βp，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），αp就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若βp的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。
2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法
Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：
rp-rf=a+b（rm-rf）+c（rm-rf）2+ep（2）
式中的rp，rf和rm分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中εp的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。
在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。
（三）市场基准收益率及无风险利率的确定
市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai为上证综指周收益率；RShanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率rf的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。
三、构建基金经理绩效考核方案
（一）考察期和绩效分级
1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。
2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：
（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。
（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。
（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。
（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。
（二）绩效考核流程
1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。
2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。
采购部绩效考核方案 篇4
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编ii”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
(二)、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
no 项 目 确保目标 奋斗目标 一 销售收入 2r 6800 7200 4r 以__定单为准，预计1800万元 二 财务利润平过 100
2、部门考核指标
(1)、销售开发公司
a、年度考核指标
a、__外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额(含不良资产)
产成品及发出商品占用(含白坯库及装配环节)810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在基础上下降20%(不含股份公司已确认的老不良资产的处理)
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失;市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
b、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目
(2)、制造部
a、年度考核指标
a、全年内部核算利润目标
b、白坯入库计划按时完成率≥90%(其中属采购责任、经计调中心调整计划除外)
c、在产品资金占用定额(含不良资产8万元)
2r在产品占用88万元，4r占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失(进入白坯库以后环节)
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失;市场三包索赔及质量罚款等，在__年基础上月均下降30%。。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失(进入白坯库以前环节)
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
b、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%(其中属采购责任、经计调中心调整计划除外)
c、在产品资金占用定额(含不良资产)
占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
(3)、采购部
a、年度考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划(物资领用计划)完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额(含不良资产，其中老不良资产18万)
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任(扣除分供方赔偿)的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失;属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨(外卖)利润万元以上。
b、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划(物资领用计划)完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额(含不良资产)
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
(4)、质管部
a、年度考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、__以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及__厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
h、iso9001—复审，一次复审合格
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
b、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及__责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及__责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
(5)、__电镀厂
a、年度考核指标
a、__外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属__电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失;电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%(其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外)
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
b、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%(其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外)
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
(6)、金工车间
a、年度考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
b、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
四、月度及年度考核说明
(一)、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资(或工资总额)。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资(或工资总额)，至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资(或工资总额)，至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资(或工资总额)，至处理完成时取消下浮。
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资(或工资总额)，至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资(或工资总额)，销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资(或工资总额)，入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资(或工资总额)，至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资(或工资总额)，至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资(或工资总额)。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
(二)、年度考核
达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
六、__年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划
1、__年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。
2、__年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及__年实际运行指标和__年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
3、__年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。
超市采购人员绩效考核办法 篇5
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括：
(1)采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平?
(2)采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?
(3)供应商的服务是否增值?
(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?
(5)采购管理水平和技能是否得到提高?
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。
在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”?为什么带采购员出入高级娱乐场所?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
采购员绩效考核方案 篇6
考核目的:
为建立合理的竞争激励机制，调动采购人员的工作积极性，有效地降低公司采购成本、提升营业外收入、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。根据公司对采购部的要求，参照以往考核方案的经验，特制定采购部考核方案如下：
一、考核人员范围采购部全员。
鲜除外）逐项考核（联营与租赁的进货指标及库存指标不进行考核）。
四、考核细则及核算标准：
1、销售额考核按分公司下达任务额为基数考核，采购部依据分公司任务向类别分管采购
员下达销售任务，采购员以分管类别实际完成销售额进行核算【采购经理及助理按分公司总体销售(除生鲜外)完成情况考核】。
如：本月分公司下达销售任务1200万元（其中生鲜450万），采购部向非食品采购下达销售任务350万元、食品采购下达销售任务400万元，本月分公司实际完成1300万元，其中非食品完成360万元、食品完成420万元。计算方式为：
食品采购员=（完成任务420万/下达任务400万）*考核项目比重20%=21.00% 非食品采购员=（完成任务360万/下达任务350万）*考核项目比重20%=20.57% 采购经理=（完成任务780万/下达任务750万）*考核项目比重25%=26.00%
2、毛利额考核按分公司下达毛利额为基数考核，采购部依据分公司毛利额任务向类别分管采购员下达毛利额任务，采购员以分管类别实际完成毛利额进行核算【采购经理及助理按分公司总体销售(除生鲜外)完成情况考核】，具体核算方式与销售考核核算方式一致。毛利额数据统计按系统数据为准（包含联营、经代销）。
3、通道费用由采购部每月初报分公司及总部审批后，按采购员分管类别下达，具体核算方式与销售考核核算方式一致。通道费包括“店庆、司庆、新店开业赞助费以及花蓝、条幅等费用、开户费）、转户费、新品费、等由采购部下达收取的相关费用”项目。
4、进货额由采购部每月初报分公司及总部审批后，按采购员分管类别下达，具体核算方式与销售考核核算方式一致。进货指标考核数据只考核经代销（含本地、外地），超出库存指标考核比重±5%则取消该项考核。
5、库存额由采购部每月初报分公司及总部审批后，按采购员分管类别下达。库存指标考核数据只考核经代销（含本地、外地），超出库存指标考核比重±3%则取消该项考核。如：本月分公司下达合理库存指标为800万元（其中生鲜50万），采购部向非食品采购下达合理库存指标350万元、食品采购下达合理库存指标400万元，本月分公司实际完成1300万元，其中非食品完成360万元、食品完成360万元。计算方式为：
食品采购员=（下达指标400万/完成指标360万）*考核项目比重15%=16.67%
非食品采购员=（下达指标350万/完成指标360万）*考核项目比重15%=14.58%
采购经理=（下达指标750万/完成指标720万）*考核项目比重15%=15.63.00%
6、质量指标比重按次考核，发生一次质量问题扣1%、两次扣2%...以此类推，扣完5%为止，未发生则不扣除。质量指标比重按顾客投诉属实的质量问题记录和门店检查申报属实的记录为准。
7、最终结果考评计算：
月度总考核计算公式如下：
总比重＝当月各环节完成比重之和（销售额比重＋毛利额比重＋通道费比重＋进货额比重＋库存额比重+质量比重）
总绩效=当月完成总比重*绩效基数
如：采购员当月完成销售额比重21%、毛利额比重19%、通道费比重20%、进货额比重13%、库存额比重10%、质量比重5%，则当月总比重完成率为88%。
采购员完成81-90%时绩效基数为100元，当月采购员总绩效为100*88%=88元。考核比重在81%（不含81%）以下时实行不奖不惩。
以上为采购部提出初稿，敬请分公司领导及总部审批。
采购部
电力公司员工绩效考核方案设计 篇7
电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。
1 考核方案设计
1.1 考核主体
考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。
1.2 考核要素
1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。
2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。
1.3 考核标准
1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。
2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。
1.4 考核结果处置设计
各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。
A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。
2 结论
通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。
参考文献
[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.
采购员绩效考核方案 篇8
全体在编在岗的教职工。
二、项目设置和比例
设立考核合格人员奖、管理岗位津贴、校对人考核奖等项目，一律在奖励性绩效工资内支付，且在年度考核后发放。(101.2％)
1.考核合格人员奖(80％)
2.管理岗位津贴(3.1％)
管理职数：我校配校长1人，每人每年津贴1000元标准。中层校干4人，按每岗每年1000元标准。 3.值班费、各室津贴从绩效工资出，不计工作量；少先队500微机室300卫生室、实验仪器室、体育室、工会(卫生)、领操各200图书室250心理咨询室150中心教研组长150年级教研组长100备课检查组100 4.校考核奖(约占17.7％) 去掉上述各项奖金、津贴，剩余款项用于各校发放校对人考核奖，具体考核项目包括：师德考核、出勤考核、工作量考核、工作过程考核和工作实绩考核。
三、考核内容、分值及权重
(一)教学岗位人员绩效考核 教学岗位人员考核的内容、分值及权重是：1.师德(100分，权重10％)，2.出勤(100分，权重20％)，3.工作量(100分，权重20％)，4.教学过程(100分，权重30％)，5.教学实绩(100+X分，权重20％)。 具体考核指标： 师德(100分，权重10％) 根据学校日常检查记录和教师学生民意测评结果计算。
1.凡有工作不服从学校安排、公物私占或恶意破坏、有偿家教、拉帮结派、打架斗殴、散布谣言、违反计划生育、出现学生安全事故及其他影响恶劣行为的，扣除该项全部得分外。 2.有举报体罚或变相体罚学生现象经查实的，每次扣10分。 3.有举报私自向学生推销、代订各种教辅材料或其他乱收费行为经查属实的，每次扣10分。 4.在工作日内喝酒、打牌、下棋、打麻将、上网聊天、炒股、打游戏等，发现一次扣10分。 出勤(100分，权重20％) 根据学校考勤记录计算。考勤要严格按规定执行。校长室每月统计一次，向全体教师公示。迟到一次扣2分；早退一次扣2分；事假一天扣2分，当月事假超过7天的按本方案第六条执行；病假一天扣1分；旷课一次扣10分，离校没调课每节课扣5分，调课没经教务处批准扣2分。重大活动(升旗、开会、统考；镇、县级以上检查；集体活动)没参加按事假论加倍处理(已履行请假手续或公派出差、学习等除外)。每周政治学习、业务学习、校本培训时间和每周周前会时间原则上不准请假。凡不履行请假手续、先斩后奏者，视为旷工。旷工一天扣20分。 工作量(100分，权重20％) 工作量得分=教学人员周实际工作量÷全校教学人员人均工作量×20。工作量计算方法详见附件二《教学岗位人员工作量计算参考办法》。学校的一些临时性工作，教职工要服从学校安排，强调师德第一，不能斤斤计较。 教学过程(100分，权重30％) 重在考核班级管理、备课(集体备课)、上课、作业、学生辅导、教学研讨等的落实情况，以学校平时的检查结果计算。 教学实绩(100+X分，权重20％) 考核计算一学年来教师在教学活动中取得的突出成绩。X指加分因素，X最大值设定为30分，高于30分时的其他加分因素只作为评优评先的依据，考核时最多计30分。具体由各校根据实际情况制订考核细则并考核。
(二)非教学岗位人员考核 非教学岗位人员考核的内容、分值及权重是：1.师德(100分，权重10％)，2.出勤(100分，权重20％)，3.工作量(100分，权重20％)，4.履行岗位职责(100分，权重30％)，5.工作任务完成的情况(100分，权重20％)。
具体考核内容由学校根据岗位考核目标确定。
四、考核办法
(一)学校成立考核工作领导小组，具体负责实施本校考核和奖金分配工作。考核小组由校长全面负责，由学校领导和教职工代表5—9人组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于1／3。考核小组成员必须作风正派、办事公道，具有较高的政策和业务水平，在群众中有一定的威信。其中教职工代表必须经民主推选产生。
(二)绩效考核工作关系到广大教师的切身利益，关系到工资制度、分配制度、人事制度改革的成败，关系到教育系统的行业形象。本绩效考核办法和实施细则报中心校审核批准后方可实施。
(三)绩效考核一般与年度考核结合进行，具体要做到三个结合：定性评价与定量评价相结合，自评与他评相结合，形成性评价与阶段性评价相结合。实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核要充分听取年级组、学科组、任教班级学生及学生家长的意见。量化分数揭晓后，考评的各项得分必须有原始依据。在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将上报教育局追究其相应责任。
(四)对考核结果实行公示制。绩效考核结果确定后，要在本校公示一周。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组或小学中心校直至教育局提出申诉。
五、结果运用
(一)考核优秀比例控制在12％以内。有下列情形之一者，考核等次应确定为不合格：
1.职业道德考评达不到基本要求的；2.以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、严重损害学生利益，造成严重后果的；3.因失职渎职造成重大事故或严重社会影响的；4.歧视、侮辱、体罚或变相体罚学生的；5.从事有偿家教的；6.在职称评定、教育教学研究、质量检测、评优评先、计划生育等方面弄虚作假的；7.有其它违规行为的。
(二)要根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次。对师德突出的教职工可以在绩效考核上有所倾斜。一线教师的优秀比例要高于非一线教师。
(三)奖励性绩效工资由校考核后小学中心校发放，按年度将考核结果登记造册，经县教育局、人事局审核后，报县财政局通过个人工资帐户发放。
(四)绩效考核结果将作为教职工岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。绩效考核不合格者，下年度不得申报职称评审。连续两年考核不合格的，按有关规定予以转岗或解聘。
六、相关政策规定
(一)教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位后不再享受。
(二)奖励性绩效工资总量的正常变动按年度进行。年度内学校发生工作人员构成及工资水平变化的，当年内不作相应变动，待下一年度核定奖励性绩效工资总量时作相应调整。
(三)依据铜教[2006]07号文件《铜山县教育局关于加强教职工管理的暂行规定》中第六条的要求，中层及其以上管理岗位，若有突破，但按岗设置津贴。
(四)以下人员不参与奖励性绩效工资考核分配：
1.经批准脱产学习一年以上的；
2.解除聘用合同的；
3.患绝症、传染病、精神病等人员，不能坚持正常工作6个月以上的； 4.不服从学校安排的； 5.当年考核为基本合格、不合格的。 (五)凡符合省计划生育条例规定，享受产假待遇的女性工作人员，产假期间基础性绩效工资全额发放，奖励性绩效工资按产假前所在岗位奖励性绩效工资平均水平执行；产假期满，经批准继续请哺乳假者，按病假人员计发基础性绩效工资。
(六)病假6个月以内或当月事假7天及以上人员，奖励性绩效工资按照实际在岗时间计算。
(七)凡旷工者扣发当月奖励性绩效工资，并按人事管理有关规定处理。
(八)2009年1月1日后因退休、死亡等原因离开工作岗位的教职工，按实际在岗时间按月计算奖励性绩效工资(在岗时间不足1个月的，不计算)。 (九)根据徐纪发[2009]23号文件精神，实施绩效工资后，学校将不在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴补贴、奖金、有价证券、实物和福利等，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的，按照组织程序追究责任。
说明：以上各项奖励最高级别为省级。
附件一
教学岗位人员工作量计算参考办法
一、教学岗位人员工作量计算方法
量化出教学岗位周工作量总和(以校为单位)，除以全体教学人员总数，得出教学人员周人均工作量。教学人员周实际工作量除以周人均工作量乘以工作量分值，即为教学人员工作量得分。计算公式为： 教学人员周人均工作量一教学岗位周工作量总和÷教学人员总数； 教学人员工作量得分=教学人员周实际工作量÷教学人员周人均工作量×工作量分值。
工作量分值应体现多劳多得的分配原则。
二、教学岗位周工作量总和计算方法
每周任课时数按省标执行。各科周总课时数乘以各科系数记入周工作量。小学语文系数低年级1.4，中高年级1.6；小学数学、科学、英语低年级1.3，中高年级1.5；其他学科系数为1。
班级人数与工作量系数：20人以下为0.5：21—30人为0.8：31—45人为1：46人以上为1.2。