策略采购

策略采购（共12篇）

策略采购 篇1

随着经济建设的快速发展,对电梯产品的需求日益增多。市场机制的规范化,对电梯招、投标工作的要求也日益提高。从事机电类产品招标工作,特别是针对电梯这一机电结合较为紧密的产品,应当注意积累经验,这对招投标双方在今后的电梯招投标工作很有益处。

一、电梯的特点与集中采购的难点

电梯是机电一体化的大型复杂产品,其配合的一体化水平越高,电梯的工作可靠性和技术性能就越优。从其使用来讲,电梯的使用寿命一般在20年以上,大修周期不少于10年,在长年的使用中既要求电梯能安全工作,又能保持良好的性能,尤其在大修周期内,主要部件应能正常工作,经大修后应基本恢复原有的性能,电梯的使用特点要求各子系统之间长期保持良好的匹配性。

目前市场上习惯于将电梯按高、中、低分档,高档电梯是技术先进的系统设计型产品,电梯除具有系统设计型电梯的全部特征外,还应全面采用先进技术,具有先进的功能配置,且制造精良。

良好的售后服务是电梯档次的保证,售后服务的主要内容是安装、维修保养和备件供应,没有售后服务保障的电梯,将无档次可言。

基于电梯的上述特点,决定了电梯的采购应是一个慎重、严密、全面衡量的过程,但是在集中采购的过程中,一方面由于预算单位对电梯特性的不甚了解;另一方面由于供应商对政府采购的规则不熟悉,实际操作中存在这样那样的不协调,主要工作难点是:

1、预算单位对电梯系统的技术性并不十分了解,对某一品牌的偏好替代了对产品主要结构部件、系统运行、使用成本的综合评估,虽然评标办法规定了评审的原则和方法,但对某一品牌的情有独钟使得他们的评审意见与专家组的意见不一致。

2、预算单位对电梯部件配置要求盲目从高,误以为电梯质量的好坏,档次的高低取决于部件配置的高低。往往一方面青睐于部件的进口含量,另一方面刻意提高运行速度、载重量等主参数指标,甚至增加一些无关紧要的功能配置。

3、预算单位对档次及电梯选用要求的介绍比较模糊,导致了采购中心编写采购文件的困惑。

4、预算单位电梯采购时间节点不科学。常规电梯招标采购应安排在土建完成结构设计、出扩充图纸之前,但预算单位往往在建筑已经施工,打桩、井道底坑已开挖时提出采购要求,受约于预留的井道尺寸、机房位置、底坑深度等土建尺寸,电梯的选用范围就会缩小,最终影响采购的性价比。

5、供应商应对政府采购的操作不甚规范。市场上生产电梯的厂家逐渐增多,鱼龙混杂,不同厂商间的企业管理、营销策略、售后服务体系不尽相同,产品质量参差不齐,市场竞争有待规范。

二、电梯优化采购的思考

在采购操作的过程中,采购中心可通过分包、分档、多种采购方式并存、量化评审等策略来实施具体项目的采购。以下对此略作说明:

1、分包策略

分包策略就是对一个批次采购的电梯,按一定的性质、特点对采购内容进行分类,确定若干个包件的做法。采购按每个包件为最小单位,分别确定单个包件的供应商。每个包件内的产品内容、特点和性质是基本一致的。

电梯分包的方法较多,按大类分为垂直梯与自动扶梯,按用途可分为客梯、医梯、货梯及客货两用梯,按机房设置可分为有机房、小机房和无机房,按速度可分为低速电梯、中速电梯、高速电梯和超高速电梯,等等。采取分包件采购的目的是为了清晰采购的内容,强调产品性能、技术指标和规格的一致性。包件内产品的同质性对投标单位的选择和评价指标的确定都是有利的。主要原因是,每个包件均可集中适合该产品的供应商群,一般来说,每个包件均能取得理想的价格;同时,包件内产品内容、特点和性质的基本一致,可以缓解采购中评价指标难以确定的问题,有利于预算单位在招标评标过程中意见的统一。

2、分档策略

目前各档次的电梯同存于市场,均有自己的服务对象,共同服从于“一分钱一分货”的市场规则,采购中心应设身处地地为预算单位着想,根据建筑物的用途、建筑物对电梯工作质量的要求、财力控制水平,选择合理的档次。建议在财力允许的情况下不要降低电梯的档次水平,但必要时可适当减少电梯的功能配置,以降低产品价格。

结合电梯行业的特点,可尝试将当前市场上的电梯大致分为三档,衡量电梯工作质量的主要内容是电梯的安全可靠性和性能优良与否。高档次的电梯应有很高的安全可靠性,有稳定、优良的技术性能,且功能先进。电梯应有批量生产的历史,并经大修周期的考验,产品技术成熟,还有较完善的服务功能,能为大楼提供优质服务,电梯的使用成本低、大修周期长。中档、低档电梯的工作质量则相应递减。

3、多种采购方式并存策略

虽然政府采购法明确规定公开招标为政府采购的主要方式,电梯的采购也是以公开招标为主要采购方式,事实证明公开招标因其程序规范、招标文件严密、公开性强而为市场逐步接受,对大批量的采购项目尤为适合。

但是由于公开招标整个程序花费时间较长,供应商只能一次报价而对一些小额零星项目不是很适合。目前接手的电梯采购项目中,除大型新建工程以外,还有一些小额的更新改造项目,这些项目数量只有1～2台,由于受旧有建筑的制约,采购初期不能拿出完整的技术规格,且可变因素较大,因而比较适合于采用竞争性谈判的采购方式,采购中心可会同预算单位邀请参加谈判的供应商进行面对面的谈判,以确定采购对象的详细技术规格和性能标准,了解采购对象的性质和附带的风险,并在此基础上提出比较接近实际的价格。

此外询价采购方式也适合于规格明确、标准统一、数量单一、价格变化不大的小型新建项目的电梯采购。

4、量化评审策略

评审是整个采购过程的核心与关键,它关系到预算单位能否通过采购确定最佳供应商,也关系每一个投标供应商的切身利益。鉴于电梯设备的特殊性,专业性和技术性比较强,采用量化的评审方法从电梯产品主要结构部件、系统运行、使用成本进行综合评审,有利于客观、公正地选择最佳性价比的产品。

策略采购 篇2

在准备阶段，要对招标投标的整个过程做出具体安排，包括制定总体实施方案，项目综合分析、确定招标采购方案、编制招标文件、制定评标办法、组建评标委员会和邀请有关人员等。

(1)制定总体实施方案。对招标工作做出总体安排，包括确定招标项目的实施机构和项目负责人及其相关责任人、具体的时间安排、招标费用预算、采购风险预测以及相应措施等。

(2)项目综合分析。应根据政府采购计划、采购人提出的采购需求（或采购方案），从资金、技术、生产、市场等几个方面对要招标采购的项目进行全方位综合分析，为确定最终的采购方案及其清单提供依据。

(3)确定招标采购方案。这是根据项目的具体要求确定出最佳的采购方案，主要包括项目所涉及产品和服务的技术规格、标准，主要商务条款，以及项目的采购清单等。对有些较大的项目在确定采购方案和清单时有必要对项目进行分包。

(4)编制招标文件。招标文件是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把己填写完整的招标文件在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。

(5)组建评标委员会。评标委员会由招标人负责组建，评标委员会由采购人的代表及其技术、经济、法律等有关方面的专家组成，总人数一般为5人以上单数，其中专家不得少于2/3。与投标人有利害关系的人员不得进入评标委员会，在招标结果确定之前，评标委员会成员名单应相对保密。

我国应急物资采购策略探讨 篇3

【关键词】 应急物资；应急采购；采购模型；共享式采购

一、引言

频繁发生的地震、冰冻、雨雪灾害、矿难、传染性疾病等突发性事件不仅造成人们生命财产的巨大损失，而且还会影响社会安定，甚至危及国家安全，对经济社会发展全局产生重大影响，而我国目前应对这些突发事件的能力还有待提高。综合来看，主要还存在以下四个问题：第一，信息不够畅通。在重大灾害面前，外界对灾区救援进展、物资需求把握不透；第二，人员和物资准备不充分、不及时，时常因外界物资储备不够或运输受阻而影响救灾活动的开展；第三，物流不畅通。灾害面前，尤其对于山区灾害，给应急物流带来更大的困难：第四，组织制度不够完善。机构庞杂，使得一些部门运营不及时，灾情前一些公益人士常因物资无力送达灾区而苦恼。但同时也具有如下优势：第一，我国地大物博、资源丰富，能充分发挥一方有难，八方支援的力量；第二，拥有中共中央和政府强有力的作战指挥和高素质人民军队的积极配合。因此，克难保优，优化应急物资采购策略以及加强对应急物资采购的管理是目前应急物流研究的重要内容。

二、应急物资与应急采购的特点

(一)应急物资的概念与特点

紧急状态即一种特别的、迫在眉睫的危机或危险局势，影响全体公民，并对整个社会的正常生活构成威胁，相对于紧急状态而产生的对物资的需求的物资称应急物资。它具有不确定性、不可替代性、时效性、滞后性等特点。

(二)应急采购的概念与特点

应急采购是指在如抗灾抢险、战时动员等紧急状态下，为完成急迫任务而进行的采购活动。应急采购主要具有以下特点：第一，时间上的紧迫、质量要求上的严格性；第二，采购部门单一、供应部门多元化；第三，采购方法多变、采购行为规范化。

由于应急物资采购具有这些特点，迫使政府必须探讨如何优化采购策略，从而确保应急物资的及时供应和成本质量保证。

三、应急物资采购战略模型与策略分析

(一)应急物资采购战略模型

应急物资采购应按不同的等级和标准进行不同的分类。下面主要是根据采购物品的优先级别不同而进行的分类。通过采购物资的费用支出水平和采购物资的影响、机会和风险来建立采购物品定位模型(如图1)，然后将应急物资在采购物品定位模型的基础之上进行定位，从而制定应急物资的采购策略。

(二)应急物资的采购策略

1.地方支援

对于环保处理设备、工程建材、照明设备以及一些方便食品、衣物等物资，由于风险程度小、采购成本低，在采购定位模型中处于一般物资的位置，因此采购的总战略是以地方支援的形式参与救助。当然在接受地方支援(包括企业、组织、团体和个人捐赠)的同时，物资采购部门作为连接市场和灾区的桥梁与纽带，与供应商接触范围较广，信息来源渠道通畅。对此一方面要发挥面向市场的窗口作用，采取主动靠上去做工作的方法，与地方企业、供应商、政府有关部门及时沟通协调，及时发布灾区所需应急物资的品种和数量，明确接收渠道，积极争取更多的社会资源。另一方面对于特大灾害，也应面向国际，争取国际援助。印度洋海啸和地震发生后，世界各国和地区先后为灾区捐款34亿美元，物资达2000余吨，承诺捐助的国家和国际组织达50多个。总之在接受地方支援时必须遵循“需求引导，归口管理，统一指挥，公开透明，保障到位”的基本原则，把地方政府、企事业单位、民间团体、个人的慰问和关爱之情转达到灾区，并确保地方支援物资是在第一时间送达灾区。

2.市场采购

对于工程建设和灾后重建以及救援运载、防护类物资，由于采购金额较高，因此这部分物资在物品采购模型中处于杠杆物资或关键物资的位置。因此通过市场采购(主要是政府采购)的方式一方面可以保证物资的可获得性，另一方面能有效降低采购成本。应急物资市场采购主要通过竞争性谈判、询价、单一来源采购，以及由此衍生出来的协议采购和定点采购的方式进行。竞争性谈判方式在应急采购中主要适用于技术复杂、采购量大、时限要求不是很紧或难以计算价格总额的物资。询价方式主要适用于技术标准统一、价格相对稳定的物资。单一来源方式主要适用于只能从唯一供应商获得产品或来不及从多家企业选择供应商的物资。协议采购是指采购机构按照事先与供应商签订的紧急供货协议而进行的采购。定点采购是指在灾前采购部门就与供应商建立了长期合作伙伴关系，签订合作协议，在一定期限内采购其产品的方式，主要适用于大宗应急物资的应急采购。另外也可以适时采用网上采购的方式进行应急采购。总之它是由政府统一规划，从宏观上利用社会资源，有效达到应急的目的。

3.应急储备

对于生命救助和工程保障类物资，虽然采购成本相对较低，但由于风险程度较大，在采购模型中处于瓶颈物资的位置，因此采购中的总策略是保持库存。适时适地建立应急物资储备与配送中心。但同时应做好储备采购，即预防性采购或事先采购，这种应急储备采购和一般的储备采购不尽相同，它不仅储备物资，也储备生产能力。在应急储备过程中，可以依照库存控制中的ABC分类法将应急储备物资进行ABC分类，然后对于重点控制的A类应急储备物资可以采用共享式采购方式进行储备采购，也就是改变以往各个储备中心分散采购的模式，而转向全国各地所有应急储备库统一进行应急储备采购。如图2所示，甲、乙、丙、丁四个储备库都对应急备用物资M有需求。在单一采购模式下，各个储备库制定一个安全库存量，假设分别为A、B、C，D，然后各自选择供应商进行分散采购，这样其采购总量N=（A+B+C+D），采购成本高且大量资源被闲置。然而通过共享式联合采购模式可以集中向一家供应商进行大批采购，这样不仅有效降低了储备采购成本，使各个储备库库存成本都有所下降，避免资金积压，而且使得总采购量减少为MAX(A，B，C，D)

此外各个储备库可以共同出资成立股份公司或委托其中实力雄厚的企业进行备用物资的管理，安排协调各储备库的物资使用情况。同时在政府建立自身专门救灾物资储备库的基础上，可走市场化的道路，遵循“化整为零，分级代储，保障供给”的原则，整合储备资源。

四、应急物资采购后续保障机制

(一)进一步完善我国应急救灾物资采购管理办法与条例，明确各职能部门分工细则，确保渠道畅通，信息公开透明，保障各项应急工作的及时启动和有效运行。

(二)加强统筹领导和分工负责。灾情发生时，中央和地方各级政府应迅速成立救灾抢险指挥部，由专家领导进行统一指挥决策。其次还应设立协调委员会，情报部门，信息网络管理中心，专项物资管理与采购部门等，实行层层负责，有效运转。

(三)加强救灾资金保障和动态监管。各级财政要按照现行事权、财权划分原则，分级负担应急物资储备与采购资金。同时一方面要充分动员社会力量，开展志愿服务，为应急救灾捐款、捐物。另一方面要建立完善应急物资监测网络和预警机制，强化对应急物资采购的监督、管理和控制，确保专款专用，确保应急物资充分发挥应急作用。

(四)加强运输配送保障。建立覆盖全国的各大交通工具和应急队伍的动态数据库。调动社会各方面的运输能力，形成以陆路运输为基础，空运、水运多种方式相结合的运输体系。各交通线路及时开通应急绿色通道，根据运输任务、地形特征、气象情况，充分发挥各种运力的优点，进行无缝衔接。同时应选择最优运输路线，采用各种现代运输方式（如托盘化运输、智能化运输、甩挂运输、GPS、CVPS(车辆运行线路安排系统)等）。

五、结论

应急物资的采购方式多样，但如何结合应急物资的特点，进行应急采购是制定应急物资采购战略的关键所在。所以，在突发性灾害发生时，我们应当首先评定灾情等级，确定应急救灾所需物资类型，并依据应急物资定位模型进行定位，然后根据其所处物资类型采取相应的采购方式进行应急采购。总之，在应对各种灾情时，应以追求时间效益最大化和灾害损失最小化为目标。结合应急物资采购战略模型，合理选择应急物资采购战略和方式。

参考文献：

[1]王丰，姜玉宏，王进.《应急物流》.中国物资出版社，2007

[2] 张旭凤.《应急物资分类体系及采购战略分析》.采购，2007年8月

[3] 陈淑娴.《共享式采购初探》.中国储运，2005年4月

[4] 杨腾驰，张河，邹同锋.《抗震救灾地方支援物资管理的实践探索》.军事经济学院学报，2008年7月 第15卷第3期

[5] 苏星， 伍敏.《印度洋海啸紧急救灾采购对建立完善我军物资应急采购机制的启示》.中国政府采购，2005年8月

装备采购风险控制策略 篇4

关键词：装备采购,风险,控制策略

一、对装备采购项目进行风险管理的思考

(一) 武器装备项目风险管理的主要措施

在体制结构保持稳定的前提下, 武器装备项目风险管理有两个关键的环节:承制方是风险管理的主体, 如何引导和促使承制方积极采取行动来开展风险管理, 是控制风险的根本途径所在;军方对承制方的风险管理过程必须进行有效的监控, 这是降低风险不可缺少的一环。这两个关键环节目前引起了西方发达国家的普遍重视。

(二) 对装备采购项目进行风险预警基本设想

所谓风险预警, 是指对于采办过程中有可能出现的风险, 一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆, 立即采取纠正措施并发出警告信号。图1为军代表室开展风险预警的基本流程。

二、降低装备项目采购风险的措施

(一) 费用预算坚持刚性与弹性相结合

费用是武器装备采购中非常重要的参数。在我军的武器装备采购费用管理中, 既要借鉴世界军事大国的有效经验, 也要结合自身的国情军情, 摸索有自身特色的费用管理方法。在采购预算坚持刚性与弹性结合的做法, 它包含两个方面的意思:在军费分配结构上坚持刚性与弹性相结合;在采购项目预算上坚持刚性与弹性相结合。

(二) 加强合同管理的环境建设

在一定程度上讲, 合同订立难、履行难、管理难现象的发生, 其实质是由于装备合同的依法强制管理能力较弱, 行政管理仍占主导地位所致, 健全组织, 明确职责, 根据我军装备建设现状, 建议建立全军统一的装备采购合同管理机构, 与计划部门相对独立, 对全军装备采购合同实施全面的监督、检查、审计, 下设法律、技术、经济财务等相关组织, 行使管理职责。各系统也相应建立专门的装备采购合同管理机构, 充分发挥作用, 提高工作效率, 满足装备采购合同管理要求。

(三) 加强装备项目采购人才队伍培养

在市场经济体制下, 培养一支高素质的、专业化的装备采购队伍, 是充分发挥合同作用、依法管理装备采购合同的有效手段。当前, 合同管理面临许多法律问题, 必须依靠专职的法律队伍为装备采购合同管理提供“两个全过程”的法律服务:为装备发展的各个阶段的合同管理提供全过程的法律服务, 为合同管理的各个环节提供全过程的法律服务, 把法律服务渗透到合同招标、投标、审查、订立、履行、纠纷处理等各个环节。对此, 应在有关装备采购合同管理的法规制度中确立法律人员队伍的地位和作用, 明确职责、权利。

三、对推进武器装备采购体制调整的政策建议

(一) 提高认识, 统一思想

武器装备采购体制调整改革, 牵涉传统观念和行为习惯的转变, 触及方方面面的利益调整, 涉及许多深层次的矛盾和问题。解决调整改革中的矛盾和问题, 必须把思想认识进一步统一到党中央和中央军委的决策上来。作为装备部门, 在学习中应当紧密结合调整改革武器装备采购体制的实际, 加深对调整改革重要性和紧迫性的认识, 转变观念, 树立大局意识, 充分调动各方面的积极性, 推进武器装备采购体制调整改革的深入发展。

(二) 推进军民结合, 寓军于民的科研生产体系

我国实行改革开放政策30年来, 民用高技术及其产业化快速发展, 完全有能力为实现武器装备现代化提供可靠的技术和资源。为此, 应当尽快制定促进民用企业和民用技术才与装备科研生产竞争的政策。通过竞争可以提高技术成熟度, 以减低技术风险。加快装备承制单位资格审查工作的进度, 尽快把符合条件的民企纳入装备承制单位名录, 实行适度开放的装备采购信息发布制度, 尽可能采用军民通用的标准和规格, 消除民企进入军品领域的障碍和差别待遇, 打破军工行业的封闭和垄断。

(三) 健全科学决策机制, 加强集中统一领导

要充分发挥军事需求对装备建设的牵引作用, 就必须建立健全的装备需求生成机制, 加强对军兵种装备需求的顶层统筹力度。在装备规划计划预算制定方面, 应在完善科学论证和评估的基础上, 进一步加强装备建设和信息化建设的顶层设计和统筹平衡, 把握好装备资源的投向和投量, 克服各自为政、重复建设、互联互通难得现象, 提高信息化条件下一体化联合作战的装备保障能力, 推进装备建设又好又快发展。

参考文献

[1]、白海威, 王伟, 夏旭.装备采购合同管理研究[J].装备指挥技术学院学报, 2005 (6) .

采购与供应商谈判策略 篇5

2. 千方百计说明与您要求有差异

3. 额外的功能不要

4. 需要特殊的功能来打压买方的傲气

5. 已有的服务不需要可以减价

6. 批量优惠

7. 长期合作有优惠

8. 即将降价的假设

9. 对手的努力-降价、功能、引起竞争

10. 如果。。。，又怎样

11. 我不知道、

12. 最后通谍

a) 只用于最后时间

b) 言语不要激怒对方

13. 提供权威不可更改的文件和证据-法律...

14. 提出有限选择的菜单。您可以从以下中选择...

15. 拖延时间-加大对手的投入甚至高层的加入，使之退出交易的成本提高，或者有失颜面...

16. 一点一点的啃-蚕食策略-不给出可接受的低限

对策：

a) 合法化(文件化)，

b) 无权力，

企业电子采购优势及其策略选择 篇6

【关键词】企业采购；电子采购；优势；策略

一、引言

企业在发展过程中往往需要各种各样的材料，比如办公室材料、生产材料等，采购无疑是企业发展过程中的一个重要环节。随着信息技术的不断应用，互联网在很多领域都开始发挥作用，电子采购就是在这样的背景下产生的一种全新的采购模式。电子采购产生于20世纪90年代，最早从美国兴起，是一种一对一的电子交换系统，致力于对耗费庞大和缺乏统一的采购标准的问题进行解决。但这种模式也存在一定的弊端，由于封闭性导致只能为一个买家服务，因此在企业中的应用并不是很广泛。随着经济全球化和互联网技术的发展，全方位综合电子采购平台开始出现，电子采购的方式也变得更加全面，对于解决企业的采购问题有很大帮助。在互联网时代，电子采购的优势表现得越来越明显，成为越来越多的企业进行采购时的首选方案。

二、电子采购模式的平台分析

电子采购平台是为企业和供应商搭建的一个交流和沟通的平台，其功能主要涵盖各种产品的搜索、订单服务等方面，当前大多数的电子采购平台所形成的典型的系统模块是：自动搜索产品和服务、自动生成和提交购买请求、在线达成协议、生成和传输购买订单、供应运送通知、开具发票和支付流程等。其主要的平台有3个部分：一是供应商系统；二是采购方系统；三是第三方交易平台。

供应商卖方系统主要是针对于供应商和卖家建立起来的，其具体的产品目录的而开发以及网站的维护都是由卖方负责的，主要是对各种产品进行营销，在网络上回发布出自己的产品，供采购方进行浏览和选择。

采购商系统是针对买家和企业的系统，由一个或多个企业联合建立而成，其目的就是要为企业发布采购信息以及简化采购流程提供一定的帮助，致力于将市场的权力以及价值真正转向买方，这个系统一般都会和企业内部的相关系统相对接，该系统的维护以及目录的生成都是由采购方来维护的。

第三方交易平台是为买方和卖方搭建起来的平台，通过这个第三方交易平台，可以实现采购方与供应商之间的沟通和交流，能够实现商业交易。其中的交易平台有垂直门户和水平门户两种，前者主要指的是同一个行业的网上市场，比如钢材、化工、能源等，都可以归纳成为一类，服务类产品可以归为一类。后者则集中了多个行业的产品，可以让不同行业的买主进行选择和购买。就供应商和采购方而言，第三方交易平台只是一个平台，并不要真正投入大量的资金进行产品的生产或者销售，它将购买者与销售者集中在一个平台中，便于需求的提出和满足，第三方交易平台只需要从中收取一定的服务费用即可。但其中存在一个问题就是由于当前监管不严，因此导致第三方交易平台的水平也参差不齐，这对于供应商和采购方都是一个潜在的威胁。

三、电子采购的优势

电子采购指的是借助计算机系统对传统的文书工作进行替代，通过互联网完成采购工作的一种处理方式，简单来讲，就叫做网上采购。企业通过电子商务交易平台发布相应的采购信息，供应商通过网络与企业联系，或者企业主动在网上寻找相应的供货商、产品等，然后对网络上的多家供应商进行对比，通过洽谈然后进行晚上订货、网上付款，最终通过物流进行货物配送，完成采购任务。

对于大多数企业而言，其传统的采购方式都是寻找供应商、认证产品、下订单、订单变更、物流运输等结构过程，整个过程中的工作量较大，而且传统的采购过程中，电话沟通、传真交流和面对面交流都是比较常见的方式，寻找比较优秀的供应商要花费较长的时间和较高的成本，加上很多时候信息交流不是很顺畅，因此导致企业的采购问题频频出现。电子采购的出现完全改变了传统的采购模式，扩大了供应商的寻找范围、简化了流程，对于企业的发展有十分重要的意义。具体说来，电子采购的优势主要有以下几个方面：

1.降低采购成本

电子采购过程中主要的沟通方式是网络，通过各种媒介平台，企业可以实现与供应商之间的交流和沟通，企业能够对供应商的产品有大致的了解，从而可以决定是否要与供应商进行详细洽谈。这种方式就极大地拓展了供应商的选择范围，突破了传统的采购模式中供应商数量的局限性，使得企业的采购也逐渐向国际化和全球化采购方向发展。

2.提高采购效率

电子采购过程中主要是应用计算机技术对整个采购过程进行完成，比如企业与供应商之间的沟通交流、文件传输、采购订单管理等，都可以通过信息技术手段来完成，使得采购过程中的信息采集、认证、商务谈判、订单结算等都变得比较简洁，基本可以实现自动化、一体化管理，所以使得采购效率不断提升。

3.增加交易的透明度

电子采购过程中，企业一般都会通过网络将自己的采购意向和采购信息公布出来，对于采购流程也会进行相应地公布，这样就能有效地防止企业采购人员与供应商工作人员之间的私下交易，有计算机系统按照采购流程进行采购管理，可以实现对采购流程的实时监控，使得整个采购过程变得更加透明。

4.优化采购管理

电子采购一般是通过计算机技术和互联网完成的，企业的不同部门和不同的人员有不同的采购需求，通过电子采购，企业可以将不同部门、不同地区、不同人员的采购需求统一起来，并且通过统一的信息化管理，实现统一采购，对企业的整体采购行为进行协调管理。另外，电子采购本来就是一种即时性的行为，从企业提出采购要求到最终采购结束，各个环节之间的联系十分紧密，通过电子采购，可以对采购周期进行严格地控制，缩短采购周期，而且能够实现随时采购，可以有效地防止由于库存积压带来的风险，对企业的资金进行充分地利用。

四、企业电子采购策略选择

企业在进行电子采购的时候，也会面临一些来自于市场的风险，因此在具体的采购过程中，应该要积极加强对采购方式的选择，建立符合自身特点的采购系统，减少采购过程中潜在的风险。

对于大型企业而言，其自身的资金十分充足，而且在发展过程中信息化管理水平也很高，供应商往往也是固定的，在整个供应关系中，企业也处于核心地位。对于这类企业而言，在进行采购管理的时候，应该要建立符合自身特点的电子采购系统，加强企业与供应商之间的沟通和交流，大型企业自己建立电子采购系统的投资比较大，所面临的风险也比较大，因此可以分布实施，以缓解整个采购过程中的资金风险。对于一些生产性的资源而言，可以分部门进行购买，发挥大型企业在采购供应关系中的核心地位；对于一些非生产性的资源，则企业可以进行统一购买，由于数量较多，则可以享受到更多的折扣，降低企业的成本。

对于中小型企业而言，其资金总量不是很多，信息化管理水平也不高，因此中小型企业的采购一般都呈现批量小、品种多的特点，与供应商之间的关系也不是很稳定。对于这类企业而言，可以选择第三方交易平台进行采购，企业提供采购交易功能和企业信息、产品需求信息，通过第三方交易平台的协调，实现与供应商之间的沟通交流。在这个过程中企业应该要积极防范第三方交易平台存在的风险，在相同的条件下选择一些知名度较高的交易平台。

五、结语

综上所述，企业在发展过程中往往需要各种物资，采购是满足企业的物资需求的关键过程，在进行采购的时候，传统的采购方式的劣势越来越明显，电子采购作为一种全新的采购模式，在企业中的应用越来越广泛。企业在电子采购的过程中也应该要积极加强对采购方式的选择，根据企业自身的情况选择合适的采购策略，控制采购成本。

参考文献：

[1] 张孟才，付婷婷.电子采购的模式选择及其实施策略分析[J].金卡工程，2010（12）.

[2] 徐超，高歌.电子商务采购优势及其运用策略[J].商业时代，2013（07）.

[3] 林鲁生.电子化采购优势分析及实施电子采购策略[J].电子商务，2009（22）.

策略采购 篇7

所谓物资采购, 就是企业的中有关部门根据企业的生产经营需要, 进行原材料和有关物资采购的行为。

1. 物资采购的地位和作用。

物资采购在企业的生产经营活动中占有着非常重要的地位, 不仅因为物资采购关系到企业的生产的原材料的提供, 还因为其采购的质量和水平将直接影响着企业产品的质量。从企业的生产成本的控制的角度来看, 物资采购也起着非常重要的作用, 因为企业的原材料的采购支出占总支出的比例最大, 所以物资采购还关系着成本的控制和企业的资金的流通。

2. 物资采购的要求和原则。

上文中我们提高了物资采购的重要性, 所以有关部门要重视物资采购活动, 严格控制物资采购的各个环节, 笔者结合自己的工作经验, 认为在物资采购的过程中应该要注意坚持以下几个方面的原则:首先, 物资采购部门要将采购活动同企业的生产经营的活动结合起来, 其次, 物资采购部门的采购计划的制定要建立在认真的市场调研的基础上;再次, 物资采购部门要采用先进的管理技术, 提高部门的管理和工作水平。最后, 物资采购部门在采购活动中还要注重自然资源的合理开发利用。

二、规范物资采购程序

1. 购买决策阶段。

所谓购买决策阶段, 就是有关工作人员根据企业的生产发展的需要, 对企业所要进行采购的物资的种类和总量的计划的制定阶段, 下文中将从决策购买、编制采购任务书、讨论如何购买、编制采购员任务实施方案几个方面, 对该问题进行分析。

(1) 决策购买。所谓决策购买, 就是指有关部门根据对企业的内外部环境的分析, 对企业的生产发展计划的研究, 决定对企业的原材料以及相关物资进行采买。在决策的过程中, 还要对此次购买的可行性进行研究和分析。

(2) 编制采购任务书。在采购决策制定后, 有关部门应该根据实际的采买的需求情况, 制定一个合理的具体的采购的任务书, 也就是要将此次购买活动中涉及到的各种材料的种类、数量、单价进行统计, 并同供应商进行初步联系。

(3) 讨论如何购买。在讨论如何进行物资购买的阶段, 有关工作人员的主要的任务在于确定具体的每一次采买的批次和数量, 以及各种材料的运输途径和渠道。

(4) 编制采购任务实施方案。在上述步骤完成后, 物资采购的工作人员要根据具体的供应商的情况以及此次采买的基本的任务, 制定一个详细的可行的任务实施方案, 也就是说要将每一个具体的采买活动, 按照根何时、何地、由何人去实施何种物资采购行为的方式列举出来, 明确分工, 避免在实际购买的过程中, 由于任务的分配不明导致的购买效率低下。

2. 购买阶段

(1) 物色供应企业。物色供应企业不仅是物资采购业务工作的起点, 同时也是选挥、确定供应企业的基础。这个环节由以下三项工作构成:调查和收集信息;征求建议;编制可能的供冲企业的相关情况表。

(2) 精选供应企业。精选供应企业同样不等于供应企业的最后确定, 它只是为即将开始的采购活动提供接洽对象。精选供应企业的工作, 涉及的方面和问题也是十分复杂的。其中关键是进行供应企业选择决策。另外, 有关采购人员还要编制供应企业精选说明书, 对被精选的供应企业的有关情况产以说明, 为物资采购执行情况的核变提供依据。

(3) 确定供应企业。确定供应企业对物资采购任务能否圆满完成具有决定性作用。与供应企业进行物资采购方式讨论、洽谈具体内容、以及签订相关协议。

(4) 协议的履行。物资采购活动的最终目的, 是要获得企业生产经营所需的物资, 即要履行物资采购协议。通常情况应作好以下几项工作:办理运输业务、入库验收、支付货款, 以及检查合同履行情况等。

3. 购后反思阶段。

这一阶段主要包括合同履行情况的检查、经济效益的评价等两项基础性工作。企业经营管理的中心思想———不断提高企业经济效益。在物资采购活动结束后, 还应对其进行经济效益评价。

三、控制物资采购成本

物资采购的关键因素在于质量和成本, 在保证物资的使用价值能够满足企业的需要的基础上, 如何控制物资采购的成本将是工作人员要解决的最重要的问题, 也就是要尽可能的实现最低成本的合理采购。

1. 把物资的价值作为衡量物资优劣的标准。

评价物资的好坏, 应该从功能和费用两个方面来综合考虑。选择功能高, 费用低的物资。降低物资的成本, 且能收获最大的价值。物资产品的选择首先, 应根据供应企业生产经营选择产量大的主导产品、成本低而利润高的产品、在市场竞争中处于有利地位的产品, 其次, 应选择存在问题较少、提高价值的可能性较大的物资。

2. 以所需物资的必要功能为首选条件。

生成产品所需要的功能就是必要功能, 其不需要的功能就是不必要的功能。在各种物资的供应中, 大多数物资往往存在着不必要的功能, 实现这些不必要的功能需要付出一定的费用, 这部分费用对企业来说, 都是一种浪费。因此.企业在物资购买的过程中应该尽量以物资的必要功能为首选条件。

四、结束语

物资的费用可分为生产费用和使用费用两部分, 生产费用是指为制造和销售产品所支出的费用, 对物资购买者来讲, 物资的价格就是生产费用。使用费用就是指用户在使用产品过程中支出的费用, 加能源消耗、维修等费用, 对于物资购买者来说, 不仅要考虑物资的生产费用, 同时也要考虑物资的使用费用, 更加追求这两者之和———总费用最低。

参考文献

[1]周瑜玫.现代企业物资采购的监督与控制研究[J].中国商贸, 2009, 21[1]周瑜玫.现代企业物资采购的监督与控制研究[J].中国商贸, 2009, 21

[2]王艳.企业物资采购活动中的会计风险控制[J].会计之友, 2010, 21[2]王艳.企业物资采购活动中的会计风险控制[J].会计之友, 2010, 21

[3]张永文.企业物资采购效益审计初探[J].价值工程.2010, 29;18[3]张永文.企业物资采购效益审计初探[J].价值工程.2010, 29;18

探路家电厂商的“全球采购”策略 篇8

开利公司是全球最大的暖通空调设备生产企业。作为一个全球性的家电厂商, 开利公司在“全球采购”策略方面不断地探索和经验总结, 并在供应商管理、质量管理和物流管理几个方面上进行了优化, 逐渐形成了开利风格的管理模式, 致使开利能够在行业内立于不败的地位。具体体现在以下几个方面:

原材料采购

开利作为一个家电制造企业, 凡是上游厂商生产出来的最终产品都可以称作原材料。对于采购人员来说, 最重要的是要了解并完全掌握上游原材料市场。近几年, 铜价格出现了几十年来罕见的大幅上涨。对于生产用铜的下游企业而言, 国内铜材供应市场形势更为严峻。开利公司作为大型制造企业, 对铜的需求每年呈强劲增长趋势, 2015年已达到65万吨之多。

开利公司利用期货平台主要做一些买入保值, 在价格低时买入, 在采购现货时对相应数量期货头寸平仓, 将期货的收益弥补现货采购的价格差异。这样就可以将材料价格控制在预算价格范围之内。而期货平台具有专业性强、经验丰富、信息共享充分等优势, 对事业部的期货操作将会起到很好的指导作用。开利利用该期货平台进行套期保值, 对于用量大的铜铝进行一定比例的锁定, 从而固化经营成本。同时利用该平台, 对原材料市场走时进行深度分析, 适时改变事业部的采购策略, 从而使采购成本最优化。再就是将得到的市场信息充分传递到供应商, 鼓励并指导供应商进行相应的套期保值工作, 使整个供应链上下游环节具备更强抗风险能力。

面对市场供应缺口与铜需求增长之间的矛盾升级, 开利如何搭建强而有力的原材料资源保障体系, 成为关键, 因而只有将零散的需求资源聚集起来, 形成强大的需求合力, 才能让规模优势得到更好的发挥与释放。而自身实践和其他企业的经验同时表明, 铜材等大宗原材料的采购供应走向统一集中意义深远, 可谓应运而生、大势所趋。具体操作方法如下:

套期保值和间接锁铜。根据行情的波动和目标成本的要求, 对铜管全年用量的30%左右进行套期保值, 同时要求供应商参照开利的做法进行套保, 锁定供货价格, 利益共享, 风险共担。实行委外加工模式。通过开利与铜材供应商的合作, 实施委外加工模式, 大大减少铜管供应商的资金占用。

通过材料降低和材料替代降低成本。目前开利的研发部门正在研究薄壁铜管、铜铝连接管、铝线电机等项目来降低铜的消耗量。跨国公司所用的原材料可能成千上万种, 每一种原材料的地位是不一样的, 所以在制定各种原材料的采购策略之前, 应当对原材料本身进行分析。因为进入21世纪的竞争型公司不可能将企业所有项目、产品、商品和服务的采购流程都一视同仁。越来越多的公司认识到, 将采购过程细分为不同的供应战略、供应策略、供应方法是唯一有效的途径, 它可以将供应战略与整个公司目标、产品市场战略、竞争手段等衔接起来, 通常这些不同的过程称为“供应细分”。

供应商管理的优化

开利全球采购部门拥有200多家供应商, 在管理供应商时, 对供应商发展方面做了优化, 开利认为“加强对供应商的培训, 是一件‘双赢’的事情”。开利并不是对每一家供应商都进行培训, 不是选择最差的供应商, 也不是选择最好的, 而是选择一些具有发展潜力和上升空间的, 并且有意愿对自身进行改进的供应商。

CF制冷有限公司, 是一家位于江苏常州市的一家大型私营企业, 为空调和冰箱提供冷凝器和蒸发器。它主要的客户除了开利之外还有伊莱克斯、三星、LG、海尔和美的, 这家企业一年的产值在10亿。当开利的质量人员参观CF工厂时发现生产线上存在着一定的问题, 如工厂的布局不合理, 关于生产开利产品的生产流程不合理, 关键岗位操作工的工位不合理等等问题。当开利的质量工程师向CF的高层管理人员提出这些问题, 他们表现出迫不及待想改进的态度。应CF的强烈要求, 开利人员针对现场发现的种种问题, 对症下药, 为其制定了一套全面的改进方案, 之后就开展了一项名为“KAIZEN (改善) ”的质量发展活动。Kaizen方法最初是一个日本管理概念, 指逐渐、连续地增加改善。Kaizen意味着改进, 涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进:从最高的管理部门、管理人员到工人。

开利全球采购部门派出了一个由5位质量工程师组成的小组去协助CF进行这项工作。开利的5位工程师和CF各个部门的管理人员一起边研究边改进方案, 在一周的时间里, 循序渐进地教他们如何合理布局车间, 如何将原来复杂的生产流程变得更合理有效, 如何改良操作工的工位、减少他们的疲劳度、降低出错的概率等等。一开始, 事情进展的不顺利, 并没有达到开利的相关要求, 但最后, 车间的运转逐渐变好, 在一定程度上达到了Kaizen的核心目标。这样的结果让CF变得更积极, 但也清楚的认识到做到一时的改善不是难事, 难就难在如何坚持不断的改善。

从这一案例中开利的成功点在于, 开利为供应商提供了他们没有的东西, 其他公司只会指出你要去改善, 有的公司为供应商提供培训是有偿服务。另外一个就是供应商改善了, 他们的成本下降也会给开利带来成本的下降, 这就是双赢。

质量管理的优化

质量是企业的利润源泉, 也是企业的永恒主题, 这是已经被无数优秀企业反复验证了的真理。许多企业都在苦苦寻求质量效益之路、持续发展之路, 然而效果往往难以如意。究其原因, 质量与利润没有得到有效的统一, 企业缺乏高效实用的质量信息系统的支持、质量管理体系的形式化与表面化等是当前十分普遍的制约企业效益提高的瓶颈问题。

开利为了帮助自己的供应商, 经常会组织一些质量研讨会, 邀请供应商共同参与讨论, 寻找企业自身存在的问题和持续发展之道。每年年末还会举行优秀供应商评选, 表彰其一年里面为开利作出的贡献, 并鼓励他们在来年内可能继续以优异的质量与开利保持合作和发展的关系。而开利追求的是与供应商良好的合作关系, 在对供应商的质量控制方面不是单向有利的原则, 而是寻求互利共赢。开利全球采购部门在对供应商的质量管理上, 加强了基础质量数据的统计和分析, 目的是为了用于对零部件、过程、产品形成可追溯性的文件, 同时通过这些记录进行计算和分析, 达到发现问题和及时采取纠正及预防措施的目的。质量小组会根据供应商的实际情况指导他们运用一些质量工具将收集来的数据进行统计和分析。如SPC统计过程控制。在日常的生产过程中, 产品的加工尺寸的波动是不可避免的, 分为正常波动和异常波动, 都是由人、机器、材料、方法和环境等基本因素的影响所致。有些是不能避免的, 但有些只要采取得当的措施就可以避免和消除的。而过程控制的目的就是消除、避免异常波动, 使过程处于正常波动状态, 实施SPC可以帮助企业在质量控制上真正作到"事前"预防和控制, 而最终达到降低成本、降低不良率、减少返工和浪费、提高劳动生产率、提供核心竞争力、赢得广泛客户、更好地理解和实施质量体系。

又如FMEA失效模式分析。其可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点, 可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷, 是一种实用的解决问题的方法, 可适用于许多工程领域, 目前世界许多生产商都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控, 可在早期确定项目中的风险, 可以帮助制造商提高生产能力和效率, 缩短产品的面市时间。所以, 开利全球采购在供应商质量管理上注重的是事前的控制, 而不是事后的补救。

非生产采购管理

非生产采购主要包含以下种类:行政、市场、零部件、物流、日常维护、报关、销售服务、会务、MRO等方面的采购。那么在这些领域中, 最重视的是哪几个呢?答案是物流和MRO (生产辅料) 。

在物流方面, 据统计现代企业的全部生产过程中只有5%的时间直接用于加工制造, 95%的时间用于搬运、储存、运输、加工等物流过程。对于中小企业而言, 要想快速、有效的对市场需求做出反应, 就须积极引入现代物流新思想, 形成以满足市场需求、创造服务价值为目标的供应链思想, 拓展发展空间。开利全球采购部门的供应库中200多家供应商中一半以上是中小型企业, 其中绝大多数目前还没有具备以现代信息技术为基础, 整合运输、包装、装卸搬运、仓储、流通加工、配送、回收等各种功能的物流能力, 于是, 只能依靠第三方物流来解决门对门的运输。以往, 开利不同地区的工厂都有自己指定的物流公司来承担运输, 每家物流公司所提供的服务与价格层次不齐, 全球采购的物流人员发现这个问题后, 着手将这些物流公司进行重新整合, 然后将所有业务统一起来与几家实力出众的第三方物流进行谈判, 以争取用最低的成本获得最优质的服务。第三方物流公司将会从物流方案开始, 到货物从供应商出厂, 最终送达开利各国的工厂, 实施全程无间隙服务。

比如, 开利将美国地区的物流业务外包给了SCHENKER公司, 是一个大型的跨国第三方物流公司, 总部在德国, 在全球很多国家拥有自己的运输队伍, 具有强大的运输网络, 覆盖范围广, 他们在美国纽约也设有分部, 拥有44家分公司, 1400多个专业技术人员为客户提供专业的服务。该公司1979年进入我国, 目前在我国的广州、北京、上海、南京、杭州、成都等大城市都设立了办事处。在中国的供应商完成生产并做好出厂准备之后, 只要一个电话联络SCHENKER, 接下去的一切就可以交给他们来完成, 他们会到工厂提货, 运到指定的仓库、处理报关、商检等国际贸易环节的手续;除此之外, 还为开利美国工厂提供个性化的增值服务, 如货运集运、库存管理、贴条码标签、分拣选拣、订单执行, 并可以扩大到售后退货管理、货物、回收销毁、因特网订单执行等其他的增值服务, 同时SCHENKER还会根据供开利美国的各家工厂的实际需求提供从原材料计划到产成品的储存、分拨、配送、加工、包装、金融结算、信息处理的一体化服务。

MRO (Maintain Repair Operation) 它的中文意思是生产辅料。如:工具, 刀具, 工装夹具, 备品备件, 劳防用品和工业用气体。MRO的物品其特性为种类多, 金额落差大, 但又不能断货。所以在管理上一直有问题, 现在处理的方法主要有自己管理和外包给第三方两种方式。开利现在有三个工具仓库, 分别在3个不同的地方, 共有5名专职员工。现存的主要问题有:物品堆放杂乱;物账不准, 目前完全是手工做帐;工具循环使用率低, 一次性报废率高;供应商多, 开利现在仅工具供应商就有30几家;库存大, 占用资金量大。

解决方法:工具仓库的整合, 在国外已经很流行, 在国内大众, 通用等大型汽车制造商已经将这部门物品外包。由于这个领域比较新, 所以国内的供应商比较少, 比较著名的有IDG和东昌西泰克。工作步骤如下:首先非生产采购需要整理现有供应商和定义一下他们的策略, 然后开始整理现有MRO的种类, 寻找适合的候选供应商3家, 开始询价。现选择常用的1000样工具和刀具, 并给出开利一年的使用量让他们报价。随后开利得到了一个总报价, 这个价格已经比开利以前自己买要便宜了近6%, 那么开利就可以完成第一步将现有供应商从30几家减少到1家主要的。第二步, 将通惠工厂的工具仓库重新整合, 并外包给那个价格最便宜的人家, 并将开利的员工一起转给那个家公司。同时也将另外两个仓库开始谈外包与整合。第三步, 根据外包后一段时间作出评估报告, 看看对开利公司是否真的有利, 并开始仓库资产的转移。也就是将仓库中所有物资的资产都转移给外包的公司, 只有开利领用后才归开利所有。第四步, 如果一年后开利和供应商都对外包的情况表示满意, 就可以将MRO的范围扩大, 可以涉及PPE和化学用品等。

企业降低采购成本的策略探析 篇9

关键词：采购成本,企业

0 引言

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用,包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

由于近年来受到全球金融风暴的影响,国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下,市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难,其次依序为汇率变动不稳,工资太高,基层劳力不足,市场需求停滞以及管理及技术人才不足。

由此可见,企业在面临国际间日益激烈的竞争,产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升的压力下,如无法有效的开源,节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本,则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

1 企业降低采购成本的传统方法

1.1 设计优化法

所谓设计优化法,即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用,以合适的而不是最好的物料用于新产品中,使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。

产品的设计开发处在开始阶段,一旦新产品定型,其所使用物料也就基本确定,虽然日后可能会对部件进行部分更改,但一般来说幅度不会很大,也就是说新产品的成本也基本确定。当然,或许可以通过日后对零部件降价来降低成本,但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常,同类部件因其性能不同,价格差别很大,有时甚至会有成倍的差距,而如果设计人员在选材时,忽视产品定位,一味追求高质量高性能,选用最好的部件,日后虽然可通过降价实现部分收益,但远没有在开始时就选用适合产品定位的器件效果来得好。举例来说,若A产品定位于低端,需用到一种部件,现有两种选择X、Y部件,都能达到性能要求,相关性能价格信息如下表。

如果你是一位设计开发人员你会选择哪个部件?显然肯定会选择Y部件,因为虽然看起来Y部件日后带来的降价收益较低,但是从一开始产品就会有竞争优势,且总成本也会比选择X部件低。上面这个例子很简单,而实际中很少有如此容易做决定的情况,这就需要设计开发人员一定要有成本意识,在产品的设计开发阶段就要对所用物料、部件进行权衡选择,使零部件和产品的市场定位相匹配,做到合理成本,防止出现“质量过剩”或“质量不足”的现象,使产品具有最佳的性价比。

1.2 成本核算法

所谓成本核算法,就是通过一些科学的方法对部件的成本进行核算和评估,确保部件的价格的合理性。

这里说的成本核算,并不是说算出来的价格就100%准确,而是要通过核算,给出一个价格的范围,防止出现价格过高的情况。而且成本核算也不是对每种部件都能进行,一般来说应用于加工较为简单的钣金、注塑等行业,价格的核算也比较简单,一般为部件价格=材料成本+加工费用+合理利润。材料成本基本上比较容易确定,原材料价格来自市场价格或领料价格,材料的耗用可采用秤、量的办法,材料成本=单价*耗用(净耗用+损耗)。加工费用核算起来比较麻烦,笔者的经验是一方面由供应商提供,一方面亲自到现场考察测量,另外结合一些媒体介绍,综合总结出一套计算方法,力求简单实用。在这里介绍一下笔者原单位对一般注塑件的核算方法,即根据注塑机设备不同,按不同注塑机的吨位制定费用标准,并考虑一模几穴,每模时间等因素,设定计算公式进行计算。利润方面根据双方的共识设立比例或金额计算,在此基础上即可大体估计部件价格。再次重申,这种核算只是对部件价格的一个近似估计,主要是防止价格过高,而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法,同时计算的公式也要根据经验和实际情况不断调整更新。

1.3 类比降价法

所谓类比降价法,就是通过与结构、材料相似的物料进行类比,通过类比找出差异或改进点,从而进行降价的方法。

类比降价法的一个关键之处就是类比件的选择,类比件一定要有代表性,与原件可以类比,其价格应经过验证,确实具有竞争力,否则类比下来的结果可能适得其反。很多厂商都碰到过这种情况,自己的产品与对手类似,为什么对手的价格会比我低呢?当然原因很多,但有一点可以肯定,通过类比你一定会找到一些原因,这往往是因为对手在用料和结构方面领先于你。在以前的工作中,我们就发现过很多这种问题,比如说对手使用的钢板比我们薄,对手的部件结构更科学等等,发现这些差异,我们就可以去尝试,做一些改变是否可行,是不是有办法可以做得更好,通过这些活动,就可以实现部件成本的降低,同时,使自己的产品更具有竞争力。

1.4 招标竞价法

所谓招标竞价法,就是通过组织供应商进行招标,利用这种方式实现零部件降价。

招标竞价法目前已经得到广泛的应用,而且除了传统的现场招标外,网上招标的方式也越来越多的被企业采用。考虑到这种方法已广为所知,在此就不作详细的介绍,重点讨论招标的一些注意事项,这里我们以生产物资的招标为准。生产物资的招标,参加招标的供应商一般为本企业现在的供应商,要想取得良好的效果,在招标前就要做详尽的准备。首先,对招标的物料要心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况,对原材料价格正在上涨,且价格水平已不是很高的物料,可能招标的效果不大,甚至有相反效果,可采取其他方法。其次,要对供应商有充分了解。要想组织招标,供应商数量就要有一定要求,至少3家以上。另外由于给企业供货有一定的稳定性,且随着降价的不断进行,利润越来越低,部分供应商就会相互“合作”,影响降价效果,这时就要适时引进1-2个新供应商,打破这种合作关系,以取得最好的招标效果。再次,要对招标后配额的分配要仔细斟酌。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力很大,一个好的方案会改变供应商的投标态度。

1.5 规模效应法

所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来,从而形成规模优势,在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。

大家一般都有这样的经验,在买东西的时候,随着批量的加大,采购价格会不断降低。规模效应法也是应用这种方法,通过大批量的采购,争取到最优惠的价格。这种方法在原材料的购买方面效果显著。

1.6 国产化降价法

所谓国产化降价法,是指通过将进口部件由国内厂家生产,提供从而实现降价的方法。

把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需从国外进口,而且往往是关键部件,成本很高。而我国目前生产资料的价格很低,且很丰富,这些部件若能在国内生产,别的不说,光运费、关税等费用就可以节省很多,而且实际上国产化的部件带来的成本降低往往出乎人们的意料。因此,国产化对那些进口物料很多的厂家来说,无疑是降低成本的极重要的手段。但要实现国产化,也不是件简单的事情。首先,这些进口部件一般技术含量都比较高,这就对要进行国产化的厂家的实力提出很高的要求,其次,国内有这样的厂家,但生产厂家如何能找到并联系到他们呢?这就得靠生产厂家的采购寻源能力了。

以上介绍了一些传统的降成本方法,且这些方法主要用于生产制造行业,当然,方法肯定不止这几条,下面介绍全美Fortune200公司所使用的降低成本的手法。

2 全美Fortune200公司所使用的成本降低手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行成效因企业而异,以下十项并无优先顺序可言。

2.1 Value Analysis(价值分析,VA)

2.2 Value Engineering(价值工程,VE)

针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值分析使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.3 Negotiation(谈判)

谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。

2.4 Target Costing(目标成本法)

管理学大师彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国民生电子业不复存在。另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。

2.5 Early Supplier?Involvement(早期供应商参与,ESI)

这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

2.6 Leveraging Purchases(杠杆采购)

各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会。

2.7 Consortium Purchasing(联合采购)

主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

2.8 Design for Purchase(为便利采购而设计,DFP)

自制与外购(make or buy)的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本。

2.9 Cost and Price Analysis(价格与成本分析)

这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。

2.1 0 Standardization(标准化)

实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益。

3 企业选择采购成本策略所需考虑的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法,就现实实践中,企业拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。

3.1 所采购产品或服务的型态

所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。

3.2 年需求量与年采购总额

年需求量与年采购额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。

3.3 与供应商之间的关系

卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。

3.4 产品所处的生命周期阶段

采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系,产品由导入期、成长期到成熟期,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。

此外,由于企业本身的情况各不相同,企业应根据自身的情况加以调整,由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确,采购人员通常需要使用一种以上的手法,经由组合使用来达到成本降低的目的。

参考文献

[1]梁军.采购管理[M].北京:电子工业出版社,2006.

企业采购中风险的规避策略 篇10

1.1 采购风险产生原因

包括:(1)货物不符合订单要求、呆滞物料增加;(2)供应商群体产能下降导致供应不及时;(3)预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算;(4)采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚信甚至违法行为。

1.2 采购风险的类别

(1)内部风险:计划风险、合同风险、验收风险、存储风险、责任风险;(2)外部风险:合同欺诈风险、价格风险、质量风险、技术进步风险、意外风险。

2 企业采购中风险防范的措施

2.1 全过程的审计

采购全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制订、签订合同,质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督,以防止舞弊行为。

2.2 物料需求和计划的审计

审查建筑企业采购部门物料需求;物资采购计划的编制依据是否科学;调查预测是否存在偏离实际的情况;计划目标与实现目标是否一致;采购目标、采购数量、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

2.3 招标与签约的审计

依法订立采购合同是避免合同风险,防患于未然的前提条件,也是强化合同管理的基础。首先,要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查,包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、建筑企业经营和财务状况。每年是否对供应商进行一次复审评定,所有供应商都必须满足ISO9000标准要求,考评主要指标是对每年所执行的合同情况。如供货质量,履行合同次数,交货准时率,来料批次合格率,价格水平,合作态度,售后服务等进行评审,是否在全面了解的基础上,作出选择合格供应商的正确决策,使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行,是否存在违反规定的行为发生。

其次,要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各项内容,按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准,逐一进行审核。

2.4 合同汇总及信息反馈的审计

当前,合同纠纷日益增多,如果合同丢失,那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此,建立合同台账、做好合同汇总,是加强合同管理,控制合同风险的一个重要方面。审查合同管理部门是否对交付合同进行分类编号,并建立合同台账。合同统一编号是否规范,每一份合同包括合同正本、副本及附件是否齐全。

2.5 合同执行的审计审查合同的内容和交货期执行情况,是否做好物资到货验收工作和原始记录,是否严格按合同规定付款。

如有与合同不符的情况,是否及时与供方协商处理,对不符合合同部分的货款是否拒付。是否对有关合同执行中的来往函电、文件都进行了妥善保存,以备查询。审查物资验收工作执行情况,是否对物资进货、入库、发放过程进行验收控制。对不合格品控制执行情况审计,审计物资管理部门是否对发现的不合格品及时记录。还应重视对合同履行违约纠纷处理的审计。审查采取“零库存”策略的建筑企业,是否保持一定的生产成品存货以规避缺货损失;是否保持一定的料件存货以满足需求增长引起的生产需要;是否建立牢固的外部契约关系,保证供货渠道稳定,规避风险,降低成本。

2.6 绩效的审计

应督促相关部门建立合同执行管理的各个环节的考核制度,并加强审计检查与考核,审查是否把合同规定的采购任务和各项相关工作转化成分解指标和责任,明确规定出工作的数量和质量标准,分解、落实到各有关部门和个人,结合经济效益进行考核,以尽量避免合同风险的发生。

2.7 规模和范围

努力拓宽采购规模和范围,实现采购创新,降低建筑企业采购成本,降低采购风险。根据规模经营和效益理论,适度规模的采购才能更有效地降低成本和降低采购的风险。

3 采购风险应对策略

3.1 注重手段

任何事物都有风险,采购风险归根结底,是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有:做好年度采购预算及策略规划;慎重选择供应商,重视供应商的筛选和评级;严格审查订货合同,尽量完善合同条款;拓宽信息渠道,保持信息流畅顺;完善风险控制体系,充分运用供应链管理优化供应和需求;加强过程跟踪和控制,发现问题及时采取措施处理,以减低采购风险。

3.2 把握关键

建筑企业要降低质量、交货期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险,最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。首先,供应商的初步考察阶段:在选择供应商时,应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细的调查,有可能派人到对方公司进行现场了解,以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组,对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。在初步判断有必要进行开发后,建议将自己公司的情况告知供应商。其次,产品认证及商务阶段:对所需的产品质量、产量、用户的情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。

4 结语

当今社会市场经济,商务活动无处不在,特别是建筑企业的采购活动具有极特殊性,建筑工程项目中,材料、设备等的采购费用占工程项目总投资额的65%以上,巨额的资金运作,诸多的采购活动中风险无处不在。只要认真面对现实,采取科学的风险管理方法,识别风险、科学防范、策略应对,才能把建筑企业采购风险降低到最低,使得建筑企业的采购成本最低、风险最小、获利最大。

摘要：本文以建筑企业采购风险的防范措施与应对策略为研究重点,市场经济形势下建筑企业的采购行为,越来越受到建筑企业决策者、管理经营者、供货商等的重视,因为建筑业进行大量的设备、材料、机械和工具等的采购中涉及企业巨大成本,存在着太多的风险,也就成了当今社会关注的焦点。

策略采购 篇11

随着社会的发展，我国的经济得到了快速的发展，煤炭能源在我国的经济发展和社会发展过程中占有重要的地位，并且我国的煤炭能源使用也在不断增多。而且火电厂的生产过程中是离不开煤炭资源的，而在煤炭的采购与供应过程中需要一个复杂的动态系统，就是物流网络系统，这其中的环节纷繁复杂、彼此之间相互依存、相互联系并且彼此影响。而且煤炭的物流网络系统具备一些独特的特点，比如它是大宗货物运输，而且它的运输过程节点多、线路长并且环节也多。所以根据煤炭物流运输的特点，我们需要通过对比物流网络节点、运输线路和供应商等各方面来进行煤炭采购和供应物流方案的合理选择和规划，这样才能保证煤炭采购和运输成本的减少。因此，对煤炭采购与供应物流网络优化策略的研究具有重要的意义。

煤炭采购与供应物流网络简述

随着社会的发展，我国的经济得到了快速的发展，我国的煤炭能源使用也在不断增多。而且火电厂的生产过程中是离不开煤炭资源的。但是由于我国地域辽阔，煤炭资源分布的非常广泛，但是并不均衡，有些地方煤炭资源丰富，而有些地方煤炭资源匮乏，而这就造成了煤炭在采购与供应过程中的物流成本比较高的原因。煤炭物流是一个复杂的过程，是一个从煤炭最开始的开采，到中间过程的加过、贮存、运输、销售最终到达客户的过程。而物流网络的构建就会影响到这个过程的成本，而这也是企业至关重要的问题之一。

像火电厂这种煤炭消耗企业，对煤炭的采购都是大批量的，而对大批量煤炭进行采购的成本就是很重要的一部分，物流网络的总成本其中很大的一个比例就是对大批量煤炭的采购成本，对物流供应商的选择会对采购的成本起到决定性作用。因此，在大批量煤炭的采购和供应过程中，制定好采购方案是非常必要的，选择合理的供应商，合理的采购方案才能保证煤炭采购的质量和服务的质量，同时也能保证采购成本的减少，也能保证企业能够更好更快的发展。

煤炭供应物流是一种需要从生产到最终客户手中的一个完整的过程，这个过程会包括最开始的物流基地，从物流基地将通过火车、汽车或其他方式来将客户订购的煤炭运输到中转站，然后通过中转站再用某些方式运送到客户的手中，这样就完成了一个完整的煤炭供应过程。而这种煤炭供应就形成了这三方所构成的一个供应链网络。

我国现有煤炭采购与供应物流网络现状

目前，我国的煤炭采购与供应物流是一个由五个物流过程组成的物流系统，第一个组成部分是供应物流，第二个组成部分是生产物流，第三个组成部分是销售物流，第四个组成部分是回收物流，第五个组成部分是废弃物流。整个的物流系统技术看起来与时代的发展有些脱节，需要引入新的技术来处理其中实际存在各类的问题。

目前国内的煤炭物流有一部分是由煤炭生产企业来进行的，另外一部分是由购买煤炭的企业来进行的，在这个过程中第三方煤炭物流基地就是缺失的一部分。煤炭物流企业还是存在很多问题，尤其是这些企业还是比较散、并且规模不是很大，大多数的企业实力还是比较弱的等等，这些问题都是很突出的。

煤炭采购与供应物流网络优化的策略

从煤炭采购与供应物流网络来分析，煤炭供应物流优化需要考虑的因素有很多，其中客户是最主要的因素之一，这些因素中就有用户所在的位置以及他们的分布类型及特点，还有用户对煤炭的需求，用户的需求程度，用量多少等，同样还有一个非常重要的因素就是交通条件，这几个因素综合在一起会影响整个物流网络的选择与优化。对物流基地的选择也需要合理的考虑，比如基地所在的位置、在运输过程中的路线等等因素，对这些因素进行合理的考虑和选择，才能达到煤炭供应物流网络的成本最小化，而成本最小化就是一个优化的煤炭供应物流系统。

煤炭物流是一种对大宗商品进行的配送运输物品方式，不同于普通商品的物流，煤炭物流需要更专业的煤炭物流企业。目前国内的煤炭物流有一部分是由煤炭生产企业来进行的，另外一部分是由购买煤炭的企业来进行的，在这个过程中第三方煤炭物流基地就是缺失的一部分。煤炭物流企业还是存在很多问题，尤其是这些企业还是比较散、并且规模不是很大，大多数的企业实力还是比较弱的等等，这些问题都是很突出的。因此为了使煤炭物流企业可以更加统一，提升整体实力，第三方煤炭物流基地的选择是非常有必要的。

煤炭供应物流网络的优化主要还是针对客户来进行的，根据客户的特点等因素来进行第三方物流基地的选择，这个煤炭物流基地是整个环节中非常重要的部分，煤炭供应商与客户之间的桥梁主要由这个基地建立起来，有着决定性的作用。因此要对物流基地进行合理的选择，才能保证整个煤炭供应物流的顺利运行，并且可以让双方都达到效益最大化，成本最低化的双赢模式。

对物流基地地理位置的选取有很多因素需要考虑进去，其中客户的对煤炭的需求，附近的自然条件，企业的生产环境，基础设施的建设等等很多相关的因素都会对物流基地的地理位置选取产生影响。

一般在需求因素上，要考虑的一点是这个物流基地要相对离需求用户比较近，这样才能保证在客户提出需求时，能够在时效范围内将煤炭送达需求用户。而在附近自然条件的影响中，比如基地附近的各种气象条件，地理位置条件，水温条件等都会对基地产生影响，比如我们不能把地址选在容易发生洪水泛滥的地方，与煤炭有相互影响的地质条件也对地址的选择有影响等等。而在企业的经营状况来看，我们也要加入考虑，比如企业的经营环境，在物流基地所在的地区能否得到当地政策上的支持，能否在当地招聘到足够的劳动力，同时也要考虑到商品特性方面，因为煤炭也有很多种类，不同的种类在不同的环境下都会有不同的影响，所以要看当地的环境是否与该物流基地运输的煤炭种类相适应。在这里，物流费用也是一个非常重要的影响因素，如果可以缩短到需求企业的距离，这样就会大大减少成本费用，而且也要保证服务的质量。

对于煤炭采购物流网络，采购物流主要是针对煤炭供应商来说的，在采购过程中，我们要考虑的问题也有很多，比如煤炭供应商所在的位置，要采购的煤炭种类，采购的煤炭价格，包括从供应商到需求用户的运输方式等等。从这些方面都可以对采购物流网络进行优化。而采购物流网絡的优化主要是从两个方面进行考虑，一个是对煤炭供应商的选择，另一个就是运输途径的优化。

上文提到我国的煤炭资源分布非常不均衡，有的地方多有的地方少，总体的情况是北方相对于南方较多，东部相对于西部较少，这样就会出现我国现在煤炭分布消费的现状，即将北部和西部的煤炭向南部和东部进行运输，在这种情况下，我们就要根据采购的煤炭种类，煤炭的质量等上面来进行供应商的综合考虑，在考虑到上述问题的同时，我们才能实现成本最小化的目标。而在运输途径的选择上，我们就可以结合煤炭供应物流网络的优化，进行物流基地的选择，选择距离自己相对较近的基地，或者运输工具相对成本较小或者相对便捷的方式。同时也要保证这些选择可以使我们的采购煤炭的质量和服务质量达到要求。

政府高价采购成因及应对策略分析 篇12

高价采购事件的报道屡见不鲜, 这些事件看似是某些采购单位或者采购代理机构的违规操作, 实则暴露了政府采购制度甚至整个社会等多方面的一些问题与不足。

第一, 政府采购部门的违规操作。

在政府采购商品价格的关键问题上, 很多人都认为应该是贯彻“公开、公平、公正”的采购原则, 但行政决策囿于一家之言、闭门造车, 信息披露的范围和程度有限, 即便是出于良善的制度设计, 也很难落在实处, 结果依旧是财政资金的不当使用。

第二, 监管不到位。

监管部门作为采购项目的最后一道检测程序, 应充分发挥政策功能, 起到监督、引导作用。例如对于政府采购相关职能部门, 在采购操作过程中如果出现高价采购等问题, 监管部门决不能“睁一只眼闭一只眼”, 对所需采购的不合理产品不闻不问, 出现问题时才亡羊补牢。

第三, 评标标准的不合理性。

一方面, 在采购实际工作中, 采购人更多的是希望能采购到信誉高、服务优、价格低的产品, 但采购中心为了提防不良供应商或者恶意报价的情况, 比较普遍的是采用“综合评分法”。因此, 中标的产品必然不一定是最低报价产品。另一方面, 由于采购对象缺乏明确的质量要求, 所以采购价格过高。没有标准化的评审规则被人钻了空子, 进而导致各种高价采购的发生。

第四, 采购制度本身的不合理性。

由协议供货、定点采购导致的高价现象屡有曝光。根据《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第八十五条规定, 政府采购货物和服务可以实行协议供货采购和定点采购。这条规定的初衷是为了减少通用项目的重复招标, 降低采购成本, 提高采购效率, 然而却使违规人员有机可乘。

2浅谈应对策略

第一, 原有监管部门履行职责, 顺应时代产生新的监管形式。

一方面, 我国在制定《政府采购法》后, 应该出台相关实施细则, 把公众监督放在最重要的位置, 保障公众的知情权, 建立对公众投诉、质询的受理和反馈机制, 加强公众监督的作用。另一方面, 还可以公开预算, 或者网络监督, 随着时代的进步, 新的监督方式应该应运而生, 只有提高公众对政府采购监督的参与度, 才能最大限度确保政府的资金用在最合理的地方。

第二, 适当缩短公开招标周期, 完善政府的采购制度。

针对协议供货的缺陷, 可以依靠完善的采购制度来解决。应该尽可能缩短协议供货公开招标的期限, 尤其是对价格波动较快的产品, 应该尽可能做到半年或一季度一定, 或者是更短。对协议供货产品的价格要进行严格的监控和管理, 要求协议供货商必须严格按照政府采购合同中的规定时间和要求及时在网上公开并且更新, 保证信息的最新性和可靠性, 同时, 可以开通网上的投诉平台, 让广大采购的人一起来监管产品价格。

第三, 实行采购需求标准化, 而且对采购需求进行论证。

一方面, 招标时就应该有明确的技术规格和质量要求, 避免出现“中标产品质量高, 所以价格高”的理由。并且质量标准最好是刚性的, 不允许提高, 至少是评分上不鼓励提高标准, 否则会出现功能浪费。另一方面, 根治天价必须关注招标文件, 对每项采购需求进行论证, 杜绝有经验的采购人, 由于私心产生排斥竞争的不公平招标文件。

第四, 鼓励竞争, 阳光招标。

越激烈的竞争可以带来越优惠的价格和服务, 因此充分发挥市场机制可以最大程度地降低垄断的可能性。对除公开招标、邀请招标以外的采购方式, 最大限度地公开采购信息是非常有必要的, 甚至可以作为规定确定下来, 以吸引更多人积极参与到政府的采购中来。另外, 针对一些关乎国计民生的大项目, 可以考虑设计最低限价的做法, 使得供应商可以获得合理的利润, 这样可以确保采购项目具有一定的质量。通过最低限价, 吸引更多的供应商来进行投标。

第五, 开发新模式, 提高效率。

批量集中采购。中央国家机关启动了批量集中采购试点工作, 一方面, 批量集采可形成以量压价之势。另一方面, 如果加大后续监管, 以集中招标和协议供货相结合的方式, 将可以提高采购效率, 节约财政资金, 规范了政府采购行为, 优化配置社会资源。

浮动报价机制。全国政协委员、广西壮族自治区人大常委会副主任刘新文表示, 可以采用, 中标、成交的价格可以根据报价与交货的价格浮动幅度来确定, 而且可调整, 即所谓的浮动报价机制。同时, 可以引入“协议竞价”, 这主要是针对协议供货这种周期性招标, 这样会增加供应商之间的竞争, 起到积极的作用。

总之, 中国的政府采购制度还在起步和发展阶段, 我们必须坚持从中国实际出发, 从各地的实际出发, 建立符合中国国情的政府采购制度。

摘要：“天价采购”成了部分公众眼中政府采购的负面名片。南开大学何红锋教授提出, 政府采购的高价对政府采购制度具有非常大的负面影响, 是一个致命性的问题。那么, 政府采购价格高的原因是什么?如何杜绝类似事件的发生?是否有新的模式诞生?针对这些疑问, 做出相关分析。

关键词：政府,高价采购,应对策略

参考文献

[1]郭立场.用预算公开遏制高价政府采购[N].新华每日电讯, 2013-02-27.

[2]张明治, 李水兵, 周文斌.打包招标办公设备采购效益好[N].政府采购信息报, 2013-04-17.