采购策略研究

采购策略研究（共12篇）

采购策略研究 篇1

随着我国《政府采购法》的实施, 我国政府集中采购法的运用已达5年。集中采购已经成为政府事物采购模式的重要组成部分, 在其采购活动中占有着重要的作用。集中采购法有着很大的优势, 为政府采购事物提供了很大的便利, 发展中也取得了一定的成就。但是, 由于政府在集中采购中存在着机构设置不合理, 使得集中采购的优势没有得到有效的发挥;而且政府集中采购的规模也在逐年减小;采购的制衡机制不完善, 使得采购执行混乱等问题, 严重影响着我国集中采购的效率。

一、政府集中采购过程中存在的问题

(一) 政府集中采购的机构设置存在不合理

当前, 政府集中采购实施过程中, 对采购机构的设置存在不合理, 使得集中采购模式的优势没有得到有效的发挥。政府建立完善、系统的采购机制是政府实施集中采购模式的重要保障。但是, 目前我国对集中采购模式的认识力度不够, 还没有形成比较健全的集中采购管理机制, 没有对政府集中采购的体制进行比较详细明确的规定。我国的财政部是政府采购的最高机构, 引领着中央以下各级的财政部门, 主要负责各地政府采购的监管工作, 而政府的集中采购机构则是事物采购的执行部门, 主要负责政府的采购活动。由于各地区发展情况不同, 我国还没有对政府的集中采购机构进行统一的规范, 导致各级政府在集中采购的实施过程中有着很大差距。同时对集中采购机构的名称也没有统一的设置, 各地名称千差万别。其所归属的部门和存在的形式也有没有统一的标准, 使得各地集中采购机构的职能存在很大差异, 影响着我国集中采购的统一管理和实施。

(二) 集中采购的监管和执行机制不规范

政府集中采购的监管和执行机制不规范, 缺乏合理的采购制衡机制。首先, 政府对集中采购工作缺乏合理的规范模式, 导致采购行为的执行相对较混乱, 使得“采管分离”的实施不彻底, 影响集中采购的效率。集中采购的监管部门是财政部门, 但是对于集中采购的执行部门却存在着差异, 例如, 有的直接由财政部门代为执行, 有的由政府部门负责执行, 有的另设采购的执行机构等等。同时政府对于采购部门的级别也没有统一规范的界定, 有的是副厅级单位, 有的是县级单位, 对集中采购机构的设置存在巨大的差异。其次, 集中采购机构的职责在各地政府间不明确, 欠缺相应的协调机制。政府集中采购机构的管理、执行、支付三个部门间的权责利不清晰, 相互推脱责任, 在一定程度上出现串位、越位的现象, 影响政府集中采购工作的效率。最后, 政府集中采购机构的监督机制不完善, 目前还没有形成统一规范的监督机制, 对采购的监督主体和监督客体的划分不明确, 监督部门分散多样, 分不清哪个才是监督领导机构, 影响着集中采购工作的规范性。

二、提高政府集中采购效率的策略

(一) 对我国政府集中采购机构进行统一的调整和规范

近年来, 政府集中采购机构分离出政府的财政部门之后, 出现了一系列问题, 例如, 集中采购机构的归属千差万别, 对集中采购机构的职能和级别的定位存在很大差距, 在很大程度上不利于我国对各地政府集中采购工作的统一规范管理。通过对我国当前政府集中采购的现状进行分析, 以及对国外政府采购工作的成功经验的总结和研究, 发现集中采购机构只有归属于政府的财政部门才是最好的选择。有利于强化政府集中采购机构的地位, 使集中采购的优势得到充分有效的发挥, 提高政府集中采购事业的发展水平。同时, 政府集中采购工作与政府财政部门有着密切的联系, 将它隶属于财政部门有利于突出集中采购工作的重要性, 实现对各地政府集中采购机构的统一、规范管理, 提高政府集中采购机构的工作效率。

(二) 扩大政府集中采购的规模

我国政府集中采购的规模呈现逐年增加的趋势, 但是相对于国际的采购规模和水平还是存在一定的差距, 所以我国的集中采购规模还需要进一步发展扩大。一方面, 扩大集中采购的范围, 除了对政府办公用品的采购, 还应该将大型项目和工程作为政府集中采购的范围;另一方面, 也可以加强政府财政对比较大型的公共工程进行投资, 将公共工程纳入政府集中采购的范围之内, 紧紧围绕国计民生的发展, 加强对基础设施工程的投入, 提高工程的实施效率, 有效节省政府的预算开支, 充分体现和发挥政府集中采购的作用。

(三) 建立完善的政府集中采购监管机制

将政府集中采购机构归纳于财政部门, 理顺监管部门和执行部门的关系, 进一步完善政府集中采购的监管机制, 满足“采管分离”的发展要求。将监督权从财政部门剥离出来, 监管日常的集中采购工作, 进一步明确政府监督和执行部门的职责, 实现有效管理和内部监督的发展目标, 全面的实施“采管分离”的精神, 建立完善的政府集中采购监督体系, 提高政府集中采购的效率。

结论

总之, 集中采购作为政府事物采购模式的重要组成部分, 在其采购活动中有着很大的优势。因此, 要提高对政府集中采购的重视力度, 对政府集中采购机构进行统一的调整和规范, 扩大政府集中采购的规模和范围, 并建立完善的政府集中采购监管机制, 有效提高政府集中采购的效率。

摘要：随着社会发展的不断进步, 我国的市场经济发展水平迅速提高, 逐渐推动着政府采购制度的发展和完善。政府实施集中采购模式, 在一定程度上提高了政府财政资金的使用效率, 降低了对采购事物的监督和管理成本, 满足了我国公共财产发展的需求。但是, 目前我国政府在集中采购实施过程中仍还存在着一些问题, 影响着政府集中采购的效率。因此, 本文通过对政府集中采购过程中存在的问题进行分析, 并相应提出提高政府集中采购效率的策略, 促进政府采购政策目标的实现。

关键词：政府集中采购,采购效率,问题,策略研究

参考文献

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[3]刘佳.谈政府集中采购模式下政府集中采购机构与招标代理中介机构的利与弊[J].企业科技与发展, 2012, 14:195-197.

[4]赵绍成.政府集中采购的问题与对策探讨[J].中国西部科技, 2011, 36:74-75.

采购策略研究 篇2

在服裝這個產業中，60%～70%的成本是來自布料的購買，採購策略的合適與否，已是服裝廠業中的一項競爭武器，也是相同產業中成功且高獲利公司勝出的原因之一。有效的採購策略對帳本盈虧結帳線的影響有重大意義。所以我公司要發展一套有效的採購策略使公司確保持續的原料供給且不因此而增加風險。

一、採購策略：

1、供應策略的兩個構面：

（1）供應風險:我公司的主要原材料是布料，布料供應風險存在於布料的可取得性、供應商的數目、相同廠業的競爭需求、製造或購買的機會，以及庫存的風險和替代機會等。

（2）利潤影響:在於總購買成本的百分比，服裝的品質，我公司的企業形象，以及我公司服裝銷售的價格與銷售量。

策略一：杠杆項目

布料的供應對我公司的利潤的影響相對較高，但供應的風險相對較低，布料的供應商不是單一的，他有許多競爭者，購買布料可稱之為杠杆項目。所以我公司希望促使布料供應商之間的競爭以降低我公司的採購成本，從小成本的節省來增加更大的獲利。

策略二：策略項目

雖然布料有眾多的供應商，但卻是我公司最重要的原材料，布料的供應與否直接影響我公司生產與利潤，且顧客的經驗對布料的影響很大，直接影響著我公司對於布料的選取，其價格也占成品服裝比例很高。所以我公司最終決定發展兩個或兩個以上與布料供應商的長期合作關係。來降低布料供應風險。在此情況的取捨是在單位成本和運輸成本之間，最小化總成本是此採購策略的主要目的。策略三：非關鍵專案

另外，毛線、紐扣等其他服裝飾品也是成品服裝的原材料，它是相對不重要的品相，每個季節服裝的流行樣式也是不一樣的，所以毛線等這些原材料的供應業不是固定的，它是隨著潮流服裝設計的改變而改變。在此情況下我公司對於毛線等飾品的採購決定採用分散式的採購策略。可授權給部門經理或其他相關管理者自行下單購買，而不需要經過正式的請購與核准的程式。我公司採用這種採購策略，其目的就是儘量簡化和自動化產品的採購過程，最大程度的降低採購成本來提高產品的利潤。其決策可能將採購策略著重在降低總成本、減少前置時間、或增加彈性

策略四：電子化採購

隨著時代的發展科技的進步，電子化交易模式已成為時代的趨勢，我公司也不甘示弱，也發展出一套電子化的採購模式。對於長期的夥伴關係供應商，我公司決定對於合作夥伴的下單通過電子網路下單，能不需要面對面談判

簽合約下單，節約了時間及人力等各項成本，同時也增加採購單下單的時效性。找出最佳額省錢機會，是電子市場擔任買方與供應商之間的媒介。

在毛線紐扣等原料的電子化採購可讓較小的供應商拓展業務範圍，接觸那些先前無法接觸的買方，讓供應商降低行銷與銷售成本，進而增加它們在價格競爭上的能力。也使得我們的採購成本也相對降低。

二、外包策略：

我公司的規劃與設計環節與其他服裝製造業者一樣，主要分為兩季，春夏季和秋冬季。在設計方面我公司提前半年左右的時間綜合考慮去年的流行款式與當下的流行款式來開始設計下一季以及來年的的流行主題與樣式，並將這兩項結合為一個初始的雛形。在將這些設計稿會送到協力廠商供應商去做成樣品或樣式圖。當新一季的初樣式被確定後，相關的布料採購和生產規劃將開始執行。

大致來說，在生產製造方面，我公司決定將較時尚的服裝傾向於自有工廠的製造，而那些基本款及編織衣物則傾向于外包。

1、自有工廠製造：

自有工廠的製造有兩個步驟：布料的採購以及衣服的縫合與完成。對於流行的服裝款式，我公司會根據生產樣式及尺寸裁剪布料，將布料放置於長桌上，由電腦依據樣板來控制機器進行印製圖樣及剪裁。將裁剪完的布料做上記號，並捆成束等待縫紉。

縫紉的作業可由自有工廠完成，但工期比較趕時也可將縫紉外包於小型工廠，這些小型工廠工資相對低廉而且失業率較高，外包縫紉提供了許多女性工作，包括零時工的機會，卻又不會影響新品上市的時間。

當縫紉完成後，另一項工作就是服裝的燙帄、上標籤和服裝的最後檢查都是回到自有工廠完成的。

2、當季基本款外包：

當季基本款在設計成本上相對較低，而且市場需求量大，需在較短時間內完成大量的生產，我公司會將基本款的製造外包出去，這樣可以較容易的回應市場的需求，如果某個款式的銷量很好，只有布料供應來源充足，我公司將會聯繫外包公司督促其大量生產。如果某些款式不暢銷，我公司則要求外包商減少產量或停止生產該款式。

供應點方面我公司決定將外包於全國不同城市的廠商來完成，在降低公司的人事成本的同時，還能增加公司的生產力，從而通過外包來降低製造成本，而公司則注重於服裝的設計，配銷和銷售以及股票價值上，使公司有著利潤增加的龐大動力。

A、外包的利益與風險：

經濟規模：通過將服裝製造外包全國各地的廠商來降低製造成本以及運輸成本，使我公司的規模覆蓋全國各地。綜合各地的訂單訂單讓我在製造和採購方面都能從規模經濟中獲取利潤。

風險公攤：外包可以讓我公司的需求不確定風險轉移到其他外包廠商。而他們也可以從中得到一個利益。就是將他們的所有外包專案需求全部整合起來。借由風險公攤來降低不確定需求。

建設資本投資：我公司外包將需求不確定性轉移給了各地的廠商，同時也將資本轉移給了各地的製造廠商。他們也可以私下以其他顧客一起分擔風險。

專注於核心能力：我公司將流行款交由自有工廠生產，而將基本款外包于各地廠商。大大降低了我公司的生產負擔，從而使得我公司可以專注於研發和設計新的款式，將自己和競爭者分區在顧客中更具有影響力來其高我公司的形象

增加彈性：

（1）更好回應顧客的需求: 中國南北差異相對較大，通過各地廠商對顧客的回應，及時對服裝款式做出調整，以回歸到正常的營運線上來。

（2）通過供應商的技術來加速設計週期能力：通過各地供應商對顧客樣式需求的回饋，我公司及時組織設計師在最短的時間內設計出設和當地服飾習慣的款式。

競爭知識的喪失：將服裝基本款式外包給各地廠商，可能提供機會給競爭者。因為這些外包商可能將這些基本款式銷售與競爭者，從而使我公司的服裝在市場上主導地位降低，迫使降價銷售，使利潤大大降低。

目標衝突：我公司與外包廠商有相互不同的目標衝突。我公司將基本款外包以後，我公司的銷售能離將大大降低。而對於外包商而言，卻促使他們的生產能力大大提升。當景氣好的時候，外包商願意承諾長期的合作關係，這對於雙方都是有利的。當景氣不好的時候，需求量降低時，這些承諾的風險將會給我公司帶來很大損失。

B、購買/製造的決策架構：

我公司的核心力量在於服裝款式的設計。所以不會將核心款式外包，而是將基本款式外包。

外包的原因：

對產能的依賴：借由各地的外包廠商的生產，來提高我公司基本款式的製造量

采购策略研究 篇3

[关键词]高校图书馆;电子资源;采购工作

[中图分类号]G25076 [文献标识码]C [文章编号]1008-0821(2010)05-0094-03

Research on Purchasing Strategies of

Electronic Resources in University LibraryMa Yanbo

(Library,Zhengzhou Institute of Aeronautical Industry Management,Zhengzhou 450000,China)

[Abstract]This paper analyzed the characteristics of electronic resources purchase.On this basis,it discussed the standardize purchase process of electronic resources and the basic principles that electronic resources purchase should follow.

[Keywords]university library;electronic resources;purchase work

近年来,随着电子出版物的迅猛发展,高校图书馆对电子期刊、电子图书以及专业数据库等不同类型的电子资源的投入越来越大,电子资源在图书馆总体资源中所占的比例呈现出迅速上升的趋势,电子资源采购也逐渐成为图书馆采购工作的重要组成部分。如何合理采购市场上纷繁多样的电子资源,避免采购资金的浪费,保证电子资源采购工作的有序开展,成为图书馆采购人员面前的新课题。

1 电子资源采购的特点

11 电子资源采购模式多样化,产品定价模型复杂

一般来讲,电子资源有图书馆单个采购、集团采购、政府采购等多种模式可供选择,不同的采购模式各有优缺点,图书馆需要根据情况的不同,采取适合自己的采购方式。在电子资源交易的过程中,又衍生出许多不同的价格模型,比如按并发用户数计价、按上一年度使用量计价、按使用量结合并发数计价等。美国的电子出版商Stephen Rhind经过总结归纳,将各种定价模型分为四大类,从中又提炼细分出50多种定价模型。电子资源采购模式的多样化以及产品定价模型的复杂性,给图书馆的采购带来了更多的不确定性,大大增加了谈判的难度和采购的风险。

12 电子资源采购金额相对巨大

电子资源相对于传统纸质资源来说,所需要的采购费用相对巨大,尤其是像Elsevier、springer以及国泰安财经研究数据库等权威专业的大型电子资源,其购买经费对于大多数图书馆来说都是一笔巨额的花费,而且其更新费用每年还在以一定的速度递增。现在越来越多的高校采取集中采购或者联盟采购的方式来购买数据库,目的就是为了能够在一定程度上分摊巨额的采购费用,减轻图书馆财务压力。

13 电子资源投入具有持续性

电子资源投入金额的持续性,主要是由于电子资源所提供的内容是需要不断更新的,因此图书馆每年还要为电子资源的更新支付一定的费用,如果停止资源的更新,则所购买的电子资源很快就会因为所提供的内容和数据陈旧而失去使用价值,甚至因为无法保存原始数据而造成初始投资的浪费。随着各种电子资源的不断扩充,每年所需要负担的更新费用将会不断增加,这对图书馆来说,将是一笔持续的投入。

2 规范电子资源采购流程

电子资源采购具有自身鲜明的特点,要想提高电子资源的采购效率、节省采购资金、降低采购风险,就应当对电子资源采购流程进行规范的管理和控制。一般来讲,电子资源采购全过程可分为3个阶段:采购准备阶段、采购进行阶段、使用跟踪评价阶段。

21 采购准备阶段

在采购的准备阶段,主要有以下几项工作需要做:电子资源询价、对欲选购的电子资源进行试用,撰写电子资源评估报告、提出初步的电子资源采购方案。

211 电子资源的询价

电子资源询价是采购工作进行的前提,也是日后进行价格谈判的基础。询价的方式分为两种:一种是图书馆联系资源提供商,要求其向图书馆提供电子资源的详细报价以及在不同条件下所能给予的折扣优惠;另一种则是电子资源提供商主动联系图书馆,为图书馆提供产品购买方案以及详细报价。询价的过程有利于图书馆详细的了解相关资源的价格情况并进行多方的价格比较,有效防止电子资源提供商过高的虚报价格,以达到节约采购资金的目的。同时,也可以使图书馆根据自身的预算约束对处于不同价格区间的电子资源进行合理的选择,从而提高采购工作的效率。

212 对电子资源进行试用

电子资源试用是采购流程的开始,也是必不可少的过程。图书馆用户对试用资源不够了解,往往就会忽略试用资源的使用,从而影响了电子资源试用的效果,无法为图书馆采购提供充足的试用信息来判断试用资源的使用价值和使用效果。这就要求图书馆要对试用资源做适当的宣传,尽量使感兴趣的用户都能参与试用,同时对于重点电子资源和专业数据库还要有针对性的组织相关专业的学生、教师以及科研人员对其进行试用,并尽可能多的与试用用户取得联系,获取反馈信息,作为日后电子资源购买的重要参考。此外,图书馆应该要求数据出版商在试用期间为图书馆开通后台用户访问统计数据浏览权限,或者要求电子资源提供商提供用户访问统计数据,包括:访问次数、阅读或下载次数、检索关键词、阅览全文条数等信息,这些统计信息也是决定数据库采购的重要因素。

2010年5月第30卷第5期高校图书馆电子资源采购工作策略研究May,2010Vol30 No5213 组织专门人员对电子资源进行评估

在电子资源试用期间,图书馆应当组织相关人员如学科官员或者参考馆员对电子资源进行系统深入的分析评估。包括对电子资源下载速度、内容浏览稳定性、资源报价的预算可行性、内容特色、学术价值、数据来源权威性、数据处理口径的准确性、数据格式兼容性、内容更新周期以及实际更新状况、与本馆已购买资源的交叉状况、售后服务等方面进行深入细致的评估。对于在同一专业领域有多个电子资源服务商可以提供内容与服务的情况,还要对可相互替代的电子资源进行横向比较评估,深入了解他们各自的优势特点和可替代性,以供采购人员做出选择。在对电子资源本身进行评估的同时,还要对电子资源试用期间所获得的用户反馈信息、访问统计数据等一手资料进行深入分析,了解电子资源提供的数据内容与学校学科建设和用户资源需求的契合程度,进而对电子资源购买的必要性和使用价值做出评估。

214 提出初步的电子资源采购方案

在对电子资源进行系统深入评估的基础上,图书馆应当根据厂商的报价、结合本馆的情况以及用户的反馈信息,初步确定电子资源的采购方案。首先应明确电子资源是否全库采购,如果只采购部分子库,那还要进一步确定具体的组库方案,一般来讲,因为最后还要参考各方面的意见,比如谈判后产品的最终价格、用户代表的选购意见等,因此组库方案最好按照金额的大小或者专业侧重点的不同给出几个不同的备选方案,提高图书馆在谈判过程中的针对性,从而提高谈判的效率。

22 采购进行阶段

采购进行阶段主要涉及以下几个方面的工作:成立采购谈判小组、进行合同谈判并签订合同、电子资源的安装调试。

221 成立采购谈判小组

采购谈判小组是与电子资源商进行沟通,展开谈判的团队,针对谈判的内容,采购谈判小组里需要由不同专业身份背景的人员构成,以满足谈判过程中针对各种问题进行深入沟通并获取谈判优势的需要。对于电子资源采购谈判,一般需要以下人员构成:首先,图书馆的主管领导作为电子资源采购的最终决策人,同时也是采购小组的负责人,必须参加;学校纪检部门作为图书馆采购行为的监督者,也应当进入采购谈判小组对整个谈判过程进行监督,履行监督职责;前期为电子资源采购撰写评估报告的学科官员或者参考咨询馆员,对于将要购买的产品已经有了系统深入的了解,因此也应该是谈判小组不可缺少的人员;电子资源的购买同时涉及到网络和硬件技术问题,技术部门相关人员也应当参与到采购谈判过程中;用户代表,如已经参与试用的院系教师代表和相关专业学科带头人,作为采购产品的最终用户,对于产品的购买也有发言权,况且最终购买方案的确定也需要采纳用户的意见,因此用户代表也应当是采购谈判小组的重要成员。

222 合同谈判并签订合同

合同谈判是整个电子资源采购行为中的核心内容,也是最重要的环节。采购谈判小组在合同谈判过程中的首要任务,就是针对采购价格进行谈判,从而使产品定价最大程度的符合图书馆的利益,其次,要在可行的价格范围内,尽可能多的获取图书馆所需要的资源,同时,明确资源提供商的责任义务,如技术支持的及时跟进、为产品正常使用提供保障、所承诺售后服务的兑现等,总之,要保证图书馆的利益和合同条款的正常履行。

23 使用跟踪评价阶段

正式购买电子资源并不意味着采购行为的结束,因为电子资源的使用是一个持续性的行为,由于购买前的调研具有先天的局限性,并且学校与图书馆本身的情况是在不断发展变化的,因此,图书馆必须对正式购买的数据库的使用情况做持续的跟踪评测,及时了解资源使用的效果并尽可能的搜集用户的反馈信息,对用户访问数据做持续的关注和分析,及时掌握用户访问行为的动态变化。对于访问量不高、资源不受用户欢迎、无法完好履行合同承诺,成本收益不成比例的电子资源,图书馆在经过慎重的评估之后,有必要停止续签使用许可协议的要及时停止续费,以免造成资金的进一步浪费。图书馆还应当根据学校学科发展变化的情况和用户需求的变化,在充分调研和分析的基础上对已购买的电子资源进行必要的调整,以提高电子资源的使用效率,避免因资源闲置而造成的资金浪费。

3 电子资源采购工作应当遵循的原则

电子资源的采购工作是一项长期而复杂的系统工程,因此,制定科学合理的电子资源采购原则是至关重要的。

31 成本收益原则

成本收益原则对于采购经费一贯紧张的图书馆来说,应当是必须坚持的首要原则。图书馆应当通过本馆网站或者资源商提供的后台在线统计分析系统,及时准确的掌握电子资源的点击率和下载率,如果电子资源点击率或者下载率过低,就要分析具体原因,是宣传不够的就要加强资源宣传和推广,提高资源的利用率。如果是因为资源本身使用人数过少造成的点击率和下载率过低,就应当及时停止电子资源的订购,改之以文献传递的方式来满足这部分用户的资源需求,避免资源购买成本与收益不成比例的情况发生。成本收益原则可以确保电子资源采购经费的最优运用,尽量避免资金浪费和资源闲置情况的发生。

32 科学性原则

科学性原则是指电子资源的采购工作必须根据本校和本馆的实际情况,在充分调研和评估的基础上进行科学的决策。具体来讲,就是要准确把握学校学科建设发展和本馆馆藏资源建设的实际情况,从用户的实际需求出发,建立科学的电子资源采购指标评价体系、遵循规范的电子资源采购流程,依托人员结构合理的采购团队、选择最优的采购方案和采购模式来完成电子资源采购工作。

33 计划性原则

电子资源的采购工作在时间和资金投入上具有持续性,因此图书馆在采购工作中,必须制定与馆藏资源建设规划相适应的电子资源采购计划,以科学发展观和可持续发展理念为指导,有步骤、有重点的扩充电子资源数量、完善电子资源种类、优化电子资源结构,逐渐形成系统、科学、合理的馆藏结构体系,增强采购的计划性和目的性,减少重复采购,避免盲目采购,从而保证图书馆电子资源采购工作科学有序的开展。

34 系统性原则

电子资源采购的系统性原则分为两个方面。一是图书馆所采购的电子资源涵盖的学科比例要适当,在满足重点学科发展需要的基础上兼顾一般学科的需要,同时要照顾不同层次读者的需要,不但要购买权威性强、学术价值高的专业数据库以满足教师、科研人员教学与科研的需求,也要购买综合类和应用类资源,满足学生读者完善知识结构、提高综合素质和专业技能的需求,尽量避免顾此失彼,结构失调的情况发生。二是要与纸质资源协调发展,妥善处理好二者关系,尽量避免资源的重复建设,使彼此能够在种类上相互补充,形式上相互联系,最大程度的满足读者对文献资源的需求。

35 协调性原则

电子资源购买过程中,牵涉到图书馆多个部门,多种资源的运用,因此,图书馆在采购过程中,应当对所涉及的不同部门、人力资源、硬件设备以及资金预算等进行统一安排,以保证各个部门、各种资源能够互相配合,协调运行,最大限度的提高采购效率。

4 结 语

对于纸本资源的采购,图书馆已经有了比较成熟的研究和探讨,而电子资源采购具有不同于传统纸本资源的采购特点,给图书馆采购工作带来了新的不确定性和复杂性,从另一个方面讲,也给图书馆的采购工作提出了更高的要求。如何高效开展电子资源采购工作对于当今高校图书馆来说,仍然是一个有待深入研究的新课题,需要图书馆人在今后的实践中不断地摸索和总结,以期能够最大限度的满足读者对电子资源的需求。

参考文献

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[2]于静,金岩.电子资源采购评价体系实践探索[J].图书馆理论与实践,2007,(4):134-135.

[3]杨晓荣.电子文献数据库采购与利用的探讨[J].大学图书情报学刊,2006,(12):63-65.

[4]向林芳.高校图书馆数据库的采购[J].图书馆学研究,2006,(3):63-65.

[5]黄金秀.试论电子资源的规范化采购[J].图书馆论坛,2008,(2):83-85.

采购策略研究 篇4

关键词：互联网+,互联网+招标采购,招投标,电子招投标

随着信息化的深入发展和信息技术的广泛应用, 电子招标投标应运而生并不断发展。电子招标投标充分展现了低成本、高效率、透明化的优势, 为我国招标采购事业的发展注入了新的活力。自2013年2月4日, 国家发展和改革委员会颁布《电子招标投标办法》三年多来, 我国电子招标投标工作逐步走上了法治化、规范化的轨道。2015年7月1日, 国务院发布了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》, 其中又明确提出, 要按照市场化、专业化方向, 大力推广电子招标投标。

目前, 推行“互联网+招标采购”的技术条件已经具备, 但不可否认, 由于种种原因, 目前“互联网+招标采购”在推广环节仍然阻碍重重。本文通过分析当前在我国推行“互联网+招标采购”的现实意义及推广过程中存在的问题, 提出了相应的解决思路。

一、推行“互联网+招标采购”的现实意义

1. 有利于实现公众监督, 确保招投标活动的公开、公平、公正

处于互联网环境中的电子招投标平台, 能够充分利用互联网环境的开放性和共享性, 使得招投标活动的每个环节能够保持足够的公开和透明, 有利于实现公众监督, 促进市场的公平竞争[1]。严格依照《电子招标投标办法》、《电子招标投标系统技术规范》建设的电子招投标平台, 使得招投标过程中的每个步骤都依法遵规, 保障了各相关方获取招标信息的对称性, 有利于招标人、投标人、评标人、监督人分角色实时掌握整个招投标过程并实现有序互动, 同时, 可靠的网络安全技术可有效避免招投标活动中的暗箱操作, 确保整个招投标活动的公开、公平和公正。

2. 有利于提高招投标活动执行效率, 缩短采购周期

传统招投标活动中, 招标人需要向不同主管单位送审和报备大量书面材料, 投标人需要奔波于各个场所领取纸质招标文件、递交投标文件等。电子招投标中, 招标人只需将文件资料通过电子招投标平台进行网上申报, 相关主管部门通过网络平台进行审批备案, 投标人不再需要频繁奔波于各个场所, 只需要通过互联网登陆电子招投标平台下载电子招标文件、递交投标文件等, 节省了时间, 提高了招投标工作效率, 优化了整个招投标工作业务流程。同时, 借助计算机辅助评标系统进行评标, 还大大提高了评标专家的评标效率, 缩短了整个项目招投标时间周期。

3. 有利于节能减排, 降低招投标活动交易成本

借助电子招投标平台, 可以大量减少纸质文件, 保护环境[2]。传统招投标活动中, 投标人需要携带各种能够证明自身业绩及诚信的证件奔波于各个项目所在地向招标人和监管部门证明自己各方面的实力, 稍有偏差便会瞬间失去投标资格, 而电子化招投标的推行不仅帮招标人节约了组织招标会议的成本, 还帮投标人节约了大量的劳务、印刷、时间和出差成本, 有效降低了各种开支。并且采用电子招投标后, 由于时间和空间的约束不复存在, 投标人参与竞争的机会明显增多, 由此造成竞争数量显著增多, 招标项目竞争性扩大, 投标价格普遍走低, 降低了招标人的采购成本。

4. 有利于优化招投标业务工作流程, 促进招投标活动标准化

随着招投标业务范围及规模的拓展, 传统的招投标业务管理模式需要向精细化、标准化方向演进。通过信息化技术将传统的招投标活动以业务流形式固化到电子招投标平台上, 能够规范和约束招标人、投标人、评标人、监督人按照系统要求的格式录入、上传文件, 从而保证每个项目的招投标过程文件均是标准化的、齐全的[3]。同时, 招投标项目的全过程是在公开、透明的网络环境下进行, 受监督机构和社会公众的双重监督, 整个招标投标交易的每个环节始终处在全方位监管状态, 促使招投标各环节的管理越来越规范化。

二、我国“互联网+招标采购”推广存在的问题

1. 缺乏对电子招投标的全面认识

我国的电子招标投还处于探索实践阶段, 许多部门、机构及其工作人员还缺乏对电子招投标的全面认识, 人们对于电子招投标能发展多快, 实际作用有多大, 存在不同的判断[4]:一些人纯粹因为害怕变化而反对变化;一些人难以改变传统的操作习惯, 抗拒改变;一些人担心系统将取代自己的工作, 心生抵触;还有一些人担心权力与利益受到影响, 明里暗里阻扰或破坏, 如此种种, 导致电子招投标在推广过程中受到较大阻碍。

2. 电子招投标配套的法律法规尚不完善

随着社会主义市场经济体制改革的不断深入, 招投标尤其电子招投标的立法明显落后于经济的发展, 尽管《电子招标投标办法》、《电子招标投标系统技术规范》均已出台, 相应的系统检测认证技术规范也已实施, 但与其配套的法律法规还不完善, 出现问题后的责任认定尚无法可依。如在招投标过程中发生投标厂家名单、标底等信息泄密事件, 其泄密责任的追究、追责缺少相关法律法规的支持, 对于监管系统也缺少必要的监管方法。

3. 电子招投标系统建设与企业的业务实际脱节

一些企业虽然建成了电子招标投标系统, 但没有与企业的业务实际紧密结合, 导致使用过程中遇到各种困难[5]:一是功能固化, 与法律法规或者公司管理制度的要求存在差异, 同一业务需要线上线下操作两遍, 对招标人也无法提供及时的信息反馈;二是系统只做到要求业务人员录入数据, 而没有提供丰富的统计分析功能, 企业管理层无法通过系统得到有用的输出, 日常需要的报告、报表仍然需要业务人员手工整理报送, 长期下来, 各级人员均对系统提出质疑。

4. 缺乏统一的标准体系

推广电子招投标是一项系统工程, 各地的市场准入条件不尽相同, 交易规则也不一样, 信用制度各自为政、互不承认, 系统建设、安全认证、流程操作甚至文本格式等都缺乏统一的技术标准和规范, 平台之间互不兼容, 难以实现资源共享, 造成了某些地区交易平台的重复建设和无序竞争, 形成“村村点火、户户冒烟”的格局, 导致各地区、各行业在推行电子招投标中大量的资源浪费。

三、推进“互联网+招标采购”的对策及建议

1. 获得企业高层支持, 从广度和深度上加大对电子招投标平台的理念宣传和应用培训

推广电子招投标, 首先要获得企业高层的支持, 高层领导必须对技术革新和管理变革抱有积极的态度, 从战略高度给予电子招投标系统支持和指导, 排除各种困难和障碍推进电子招投标平台建设, 加大电子招投标理念宣传, 营造良好的舆论氛围, 使电子招投标理念深入人心, 加大对电子招投标平台的应用培训, 让使用者能够切身体验什么是电子招投标, 电子招投标有哪些优点, 使用电子招投标平台能给其自身工作带来哪些好处。

2. 制定和完善电子招投标相关法律法规

任何经济活动都需要法律法规的保障才能顺利完成, 电子招投标也一样, 要想大力发展和推广电子招投标, 就必须尽快出台与之相关的法律法规, 并在实施中不断完善, 保障电子招投标过程中的每个环节出现问题均有法可依。在不断完善《电子招标投标办法》、《电子招标投标系统技术规范》、《电子招投标标准检测认证技术规范》的基础上, 细化电子招投标监管及违规处罚的办法, 创新监管方式, 提升公共服务能力;建立电子交易 (商务) 法, 规范约束电子交易行为;建立电子认证管理办法、电子认证安全指南等, 确保电子交易的安全性;, 建立健全信用体系机制建设, 支持对招投标活动参与方进行信用评估, 并设置奖罚体制, 更大限度的发挥电子招投标平台作用, 引导电子招投标向健康、合法的方向发展。

3. 电子招投标系统建设应贴合实际业务环节

每个企业都有自身的特点, 信息化建设必须结合企业自身业务运作和管理上的特点和要求, 立足于解决现实问题, 继而支撑公司长远的发展。对于集团公司下属的招标代理机构, 要把电子招投标系统的建设融入本机构的整体信息化规划和布局, 要满足从委托业务开始到合同备案的整个招投标过程管理要求, 在合法的基础上解决实际问题, 把大量的工作交由系统完成。例如:数据的统计分析、决策支持、对投标人的服务等, 应尽可能由系统自动完成或者借助系统完成, 避免重复录入等低效率的工作。同时, 应充分考虑与企业原有系统 (如:OA系统、ERP系统等) 的对接, 形成信息系统集群, 实现信息的互联互通, 协同完成业务流程的管理, 进而真正起到提高效率和提升管理的作用。

4. 建立全国统一的标准体系

为了维护健康的市场秩序, 使平台真正地服务于大众, 在大数据背景下实现数据的深度挖掘、预测分析, 将来为企业乃至国家提供决策支持, 必须建立全国统一的标准体系。

构建全国统一的标准体系, 需要依托于《电子招投标办法》中提到的公共服务平台, 各级政府机构、招标代理机构、企业应按照《电子招标投标办法》及其附件《电子招投标投标系统技术规范》建设适合自身的交易平台, 并为推动建成全国统一的公共服务平台做贡献[6]。同时, 要加强各系统平台之间的互联互通, 电子招投标系统推广的最终目标是形成一个以交易平台为基础, 公共服务平台为枢纽, 行政监督管理平台为保障的互联互通的全国统一的电子招标投标系统网络, 要实现这一最终目标, 就应加强各系统之间的数据交互, 让各系统协同作业, 相辅相成, 而不是各干各的分散系统。在平台建设、数据交互、系统安全方面, 应当制定统一的标准体系, 内容囊括安全认证、专家库的专业分类、流程操作以及数据接口等各项标准, 确保各个行业及各个部门之间都能实现信息的互联互通。

四、结语

“互联网+招标采购”是传统招投标与现代信息技术相结合的产物, 为传统招投标的发展带来了生机与活力。电子招标投标与传统方式相比, 实现了公开、公正、公平的“阳光交易”, 提高了招标采购透明度, 节约了资源和交易成本, 创新了监督管理方式。在我国经济增速放缓、惩治和预防腐败成为长效机制的大背景下, 推广“互联网+招标采购”必将为我国的招投标市场带来新的机遇和发展。

参考文献

[1]衣芙蓉.试论电子化招投标的优势及未来构想[J].招标采购管理, 2014, (2) :21-22.

[2]张伯威, 周翔.北京建设工程电子招投标的现状分析与发展建议[J].中国招标, 2012, (37) :13-14.

[3]马星明, 张翠萍.浅谈电子招投标的发展及建议[J].建筑市场与招标投标, 2013, (1) :29-32.

[4]王晓琳.电子招投标系统推广策略研究[D].山东师范大学, 2015.

[5]杨举旗, 郝景鹏, 徐祎.企业建设电子招投标的四个核心问题[J].招标采购管理, 2016, (3) :12-14.

超市采购谈判技巧及策略 篇5

“谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人部分之一，谈判通常是用在金额大的采购上，由于本公司是自选式量贩广场，采购金额很大，因此谈判工作格外地重要。

采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。

谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家;在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。

【采购谈判的目标】

在采购工作上，谈判通常有五项目标：

(1)为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。

(2)要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约。

(3)在执行合约的方式取得某种程度的控制权。

(4)说服供货商给本公司最大的合作。

(5)与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。

【平而合理的价格】

谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。

【交货期】

在采购工作上交货期通常是供货商的最大问题。大多是因为：

(1)采购人员订货时间太短，供货商生产无法配合。

(2)采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。

不切实际的交货期将危害供货商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供货商的价格提高。故采购人员应随时了解供货商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。

【供货商的表现】

表现不良的供货商往往会影响到本公司的业绩及利润，并造成客户的不满。 故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。对于合作良好的供货商，则应给予较多的订单或其它的方式来奖励毕竟买卖双方要互利，才可维持长久的关系。

【与供货商维持关系】

采购人员应了解任何谈判都是与供货商维持关系的过程的一部分。若某次谈判采购人员让供货商吃了闷或大亏，供货商若找到适当时机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在谈判过程中应在本公司与供货商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。

【采购谈判的有利与不利的因素】

谈判有些因素对采购人员或供货商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素：

(1)市场的供需与竞争的状况

(2)供货商价格与质量的优势或缺点

(3)成本的因素

(4)时间的因素

(5)相互之间的准备工作

【采购谈判技巧】

谈判技巧是采购人员的利器。谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得本公司采购人员研究：

(1)采购谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。

(2)采购谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。

(3)只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。

(4)尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节省时间与旅行的开支。

(5)放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。

(6)采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。

(7)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧张气氛。

(8)尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行，

故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。

(9)尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。

(10)尽量为对手着想：全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。

(11)以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。

(12)不要误认为50/50最好：有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交待，因此站在好又多采购的立场，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，也就不会“于心不忍”了。

【谈判的十二戒】

采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。

(1)准备不周

(2)缺乏警觉

(3)脾气暴躁

(4)自鸣得意

(5)过分谦虚

(6)不留情面

(7)轻诺寡信

(8)过分沉默

(9)无精打采

(10)仓促草率

(11)过分紧张

(12)贪得无厌

【供货商的规模】

供货商的规模可以年营业额来区分

【供货意愿】

各种规模的供货商其供货意愿都不相同

【谈判的项目】

本公司采购人员经常必须谈判的项目有下列诸项：

质 量 交 货 期

包 装 交货应配合事项

价 格 售后服务保证

订购量 促销活动

折 扣 广告赞助

付款条件 进货奖励

【谈判的策略】

(1)质量：质量的传统解释是“好”，或“优良”，对本公司采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖双方所约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供货商对本身商品质量的认知或了解的程度，管理制度较完善的供货商应有下列有关质量的文件：

产品规格说明书(product specification)

品管合格范围(acceptable quality level)

检验方法(testing methods)

采购人员应尽量向供货商取得以上资料，以利未来交易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：

市场上商品的等级

品牌

商业上常用的标准

物理或化学的规格

性能的规格

工程图

样品(卖方或买方)

以上的组合

采购人员在谈判时应首先与供货商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以避免日后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时应要

求退货或退款。

(2)包装：包装可分为两种：“内包装”(packaging)，及“外包装”(packing)内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。在本公司自选式量贩的营业方式，包装通常扮演非常重要的角色。

外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供货商成本啬，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面比较差，采购人员应说服供货商在这方面改善，以利彼此的销售。

基于以上的理由，采购人员在谈判包装的项目时，应协调对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。

对于某些商品若有销售潜力，但却无合适的自选式量贩包装时，采购人员应积极说服供货商制作此种包装，供本公司销售。

(3)价格：除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的项目。本公司在客户心目中的形象就是高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上本公司合理的毛利后，若自己判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供货商采购。

全球采购新策略行动 篇6

金融危机显然改变了全球经济的发展动态。更为复杂的是，双速世界正在兴起，其特点是美国、欧洲和日本等发达经济体的增长速度在放缓，而东南亚和金砖四国(巴西、俄罗斯、印度和中国)的经济则更加快速地增长。由于高速增长地区与低速增长地区发生的不同需求，肯定会给企业现有的采购模式带来巨大压力。

此外，全球商业环境在中短期内将有很大的不确定性。货币波动、投资成本、物流成本以及贸易壁垒等一些无法预测的因素，意味着拥有全球供应链的企业必须具有很强的适应性和灵活性。当企业按照极不确定的未来重新评估其运营模式时，需求不振，质量安全、劳动力成本和投资成本的上升、原材料和石油价格波动、保护主义加剧以及供应链变长，这种种问题都使得风险管理尤其凸现出来，而企业对海外采购的可持续性也就频频产生质疑。

根据波士顿咨询公司(BCG)最新调查报告显示：无论如何，全球采购仍然存在，但重心已经从单纯的劳动力成本节约型国家，逐渐转向采购总成本或为“最优成本”的国家，以实现企业安全采购。

全球采购发展趋势正在发生巨大变化，企业需要重新审视其全球采购策略。

采购优势引导四种趋势

为了详细了解最优成本国家采购及其最佳实践，BcG对来自多个行业的30家企业展开了调查，提出了“后危机时代的全球采购”策略报告，其中说明了四种趋势。

一、最优成本国家采购将持续增长。企业到海外采购的愿望并未因金融危机而降低。相反，金融危机逼使企业对成本控制更为重视，因而增加了在最优成本国家进行采购。大部分受访企业都表示：正在计划增加在最优成本国家的采购量。

二、更广泛的参与范围。最优成本国家采购的参与者，不仅包括领先跨国公司和财富500强企业，还包括欧美的中小型企业。主要原因在于：随着全球供应商变得日益成熟，并能够更好地替代西方供应商，安排海外采购就变得更容易。而且采购品类亦从服装和玩具等传统的劳动密集型产品扩展到技术和资本密集型产品。

三、供应基地更分散。为了降低风险和不确定性，许多企业正在积极使用更为多样化的全球采购方式，并在不同国家和地区建立和维护不同供应基地。货币波动使韩国等本来成本相对较高的地区又新近成为最优成本供应基地之一。墨西哥和越南等其它传统低成本国家，也变得更具吸引力。

四、实现真正的全球优势。最优成本国家采购的好处，不仅仅是采购成本的节约，还包括通过在本地和全球性的竞争而可以获得战略优势。许多企业正在把价值链上采购以外的其它环节，比如：研发与生产，也转移到最优成本国家，以进一步发展其设计能力和生产网络。这些进展能够创造可持续的竞争优势。

适时对供应链做“压力测试”

这种全方位地利用全球各区域的优势，正体现了最优成本国家采购的发展方向。

当然，对于许多企业而言，要寻找合格的新供应商，或在面临产能限制问题时能够调整现有供应商的产量，从而在短期内改变其全球供应链的结构，这其实比较困难。不过，通过游说政府、货币对冲，这样的短期措施将能够在最大程度上减少不确定性的影响。而这些活动也可以有效地为管理新挑战而重组供应基地的企业赢得时间。

在BCG调查中，一些受访企业也谈到他们正在寻找方法，使其供应链在面对变化和中断时能更加灵活。这些企业正在对其供应链进行“压力测试”，以评估某些情景下可能产生的影响，并能有效调整。

比如：某国供应商出现质量问题而需要找到替代的供应基地时怎么办；导致货运延期以及交货时间发生变化的港口堵塞或出现其它物流问题时怎么办，或者由于货币升值、薪资上涨、物流成本或关税问题促使全球采购的产品到岸成本大幅增加时，又该怎么办。

实现卓越采购的七大基石

鉴于这些新兴的商业现实，越来越多的企业正在重新审视其现有的全球供应链。而BCG的调查则发现：最优成本国家采购的领先者们构建了能够实现卓越采购的七大基石，它们是：

1全面的战略视角和管理理念。

2精心设计的组织结构，拥有适合业务发展性质和阶段的正式汇报流程，以促进在最优成本国家的采购工作。

3良好的治理结构，具有跨职能部门的协调和合作机制，从而允许全球采购员或采购工程师与最优成本供应商之间进行高效互动。

4有明确清晰的采购流程，在供应商和配额管理方面拥有最优成本国家采购的最佳实践。

5有便于使用的、针对所有相关职能部门的数据系统，围绕合适的度量标准和支持系统，具有能够灵活适应市场变化的关键绩效指标。

6有计划周密的人才发展设计，能保持强大的最优成本国家采购团队，能为他们提供全球性的职业发展道路。

7有强大的变革管理能力，能够激励组织各层人员的积极性和职业精神。

中国供应商要有新价值主张

而从另一方面看，出于管理风险考虑，全球性企业将利用更加多样化的供应基地，而不再仅仅依赖一个或几个地区，这又将为新兴市场供应商带来巨大变化。

例如：尽管BCG最新调查中的所有受访企业一致认为：中国是最优成本国家采购中的最强供应基地，但许多企业已开始准备从单一依赖中国作为供应基地，演变为建立其他地域的供应基地。这些举措将为许多新兴市场供应商提供大量机会，但同时也会增加全球性企业固有供应商的压力。

因此，来自新兴国家的固有供应商将不得不改变发展方向，应从仅依靠成本竞争转变为利用其它更有吸引力的价值主张，如：质量、创新和其它相关配套服务等，从而在与来自其它地区的新兴对手的竞争中保持领先地位。

采购策略研究 篇7

1. 1 集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的,即采购组织同时为多个企业实施采购,通过全面掌握多个企业的需求情况,与供应商签订统一合同,实现大批量订购,利用规模优势,提高议价能力,从而大大降低采购成本。例如,2004 年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向,采购成本降低逾五成以上,极大地降低了企业的生产成本。

1. 2 全球采购模式

利用全球的资源,基于电子商务交易平台,整合互联网技术与传统工业资源,在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围,也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率,在全球范围内采购5000 多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家,应该走向全世界,比如美国、南非等国家。

1. 3准时采购模式

准时生产的基本思想是只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以,准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上,当需求商对原材料或半成品的需求产生时,有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。

在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在 “零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的 “无缝”合作关系,呈现如下的特点:

( 1) 企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。

( 2) 供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近。

( 3) 这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。

( 4) 交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。

2 电厂供应链模式分析

假设供应商提供燃料物资,也即煤炭,并且在计划期内不允许缺货,一旦库存为零时可立即得到补充。

T0是煤炭供应商的生产周期,也是电厂采购燃料的订货周期;

P1是煤炭供应商的生产速率;

P2是电厂对煤炭的需求速率,且P1≥P2;

Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用;

Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用;

Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用;

Cb2为电厂一次订货费用;

T1为煤炭供应商平均总费用;

T2为电厂平均总费用;

为供需双方平均总费用之和;

表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。

根据假设,我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示:

根据上图,有Q = P2t0= P1t'0,

供需双方的平均总费用及总费用之和分别为

传统采购订货模型中,电厂只考虑电厂自身利益最大化(同理,煤炭企业也只考虑自身利益最大化),对电厂的需dT求模型优化,对式(3)求导,并令其为零易得出:

因此,

在供需双方建立战略合作伙伴关系,供应链成员信息共享、通力合作情况下,考虑供应链整体意义最大化时,对方dT程式(4)求导,并令其为零得出:

将(9)式带入(4)式得最优总费用为:

比较(10)式和(8)式,即比较(8)-(10)与0的大小,得:

由此可以看出,当供应链的供需双方全面合作的情况下,综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本,提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系,利于电厂长期发展,避免煤炭缺货等造成的严重损失。

摘要：文章试图通过构建煤电战略合作模型,说明供应链供需双方的全面合作有利于降低供应链总成本,提升整体经济利益。

关键词：电力供应链,采购模式,采购策略,库存模型

参考文献

[1]李永卓.我国电力市场化进程中供应链管理研究[D].北京:中国地质大学,2011.

[2]丁寅,洪跃,王俊杰.集中采购供应链稳定性研究[J].中国市场,2013(19).

采购策略研究 篇8

一、高校政府采购管理相关工作存在的问题

1、没有认识到政府采购的强制性

在2003年,我国颁布了《政府采购法》,其中对高校采购工作进行了规定,即将高校采购定义为政府采购,要求高校实行政府采购。而在同年的8月,我国教育部也下发了高校实行政府采购的相关通知。就当前的实际情况看来,虽然相关规定不断完善和深化落实,但是仍然有部分高校和个人在利益驱使下,没有进行政府采购的宣传和工作落实,甚至还存在部分人员根本不知道政府采购这一事物。还有些高校仅仅是遵守规定中所限定的采购金额,而不符合规定金额的采购项目则私自进行,没有体现出政府采购的强制性。

2、缺乏适合高校实际的政府采购制度

虽然在《政府采购法》中对高校采购提出了施行政府采购的具体要求,但是却没有为其制定相应的采购工作制度,使得高校政府采购处于无约束、无管理的状态。就当前实际情况说来,高校在进行政府采购的过程中,表现出了两种情况。一种是限额以上的采购项目按照采购法的要求进行,而限额以下的采购项目则自主进行;另一种是在教育部提出的政府采购要求下,建立了自主采购工作组,自行制订了政府采购的具体事宜制度,指导相关工作展开。不论是哪一种情况,都会出现一定问题,因此需要统一相识的政府采购制度对高校政府采购进行约束。

3、工作人员素质不齐

工作人员素质不齐的问题也是当前高校政府采购所需改善的问题,这一问题会牵涉到诸多方面的具体工作。首先,政府采购是面向市场的采购行为,这就需要进行市场分析、产品定位分析、供应关系分析等诸多工作。若是缺乏专业知识,这些工作的进行就可能流于表面,难以取得预期成果。其次,当前高校政府采购的监督管理工作还很不到位,而且缺少相关制度规章予以约束,因此在某些高校政府采购工作中出现了一系列腐败行为,不仅严重损坏了高校的经济利益,更是破坏了高校形象。最后,高校政府采购需要对物资进行需求论证,在需求论证结果的基础上,才能明确采购数量、物资质量以及配置标准等。但是由于工作人员专业素养不够,导致需求论证存在很大偏差,难以为高校政府采购提供理论依据。

4、采购周期过长

近年来,中国在特定的高等教育发展迅速,教学设备需求增长,政府采购院校也在不断扩大,从现代化的多媒体教学设备的需求,从以前单纯的简单的教学设备需要,增加到了现代化多媒体教学设备、水平和资本预算。但中国由于经营不善政府采购学院,采购周期往往较长,并保持与时俱进,购买一些高技术实验室设备,多品种,高时效性的要求,采购一些设备不能跟上应用需求。因此,在高校政府采购管理,对于这种类型的设备采购管理应减少需要向上级汇报的程序采取公开招标,使采购问题在短期内解决。

5、小结

在高校政府采购过程中,采购项目分为项目计划、执行、控制和总结阶段,根据控制对事前、事中、事后控制进行管理。高校项目管理的政府采购过程中,从项目到项目验收再到项目控制的全过程,有利于提高采购效率,提高采购质量。然而,目前的高校政府采购制度存在的项目管理是不够成熟的,不同层次的评审专家的存在,验收过程是在投标过程不够精确等问题,需要结合政府采购项目管理相结合的控制不断调整和完善的过程。

二、高校政府采购管理水平的提升策略

1、加强对高校政府采购强制性的认识

要实现高校政府采购的高水平展开,就需要对政府采购的强制性加强认识,同时要完善相关的政府采购制度。首先,对于高校而言,需要加强政府采购的宣传,不仅让相关人员认识到政府采购是国家提出的具体要求,更要认识到政府采购表现出的强制性,以便在相关工作能够按照规定严格执行,避免出现自主采购的行为。其次,在加强政府采购宣传的基础上,需要对相关采购制度进行统一完善。这需要结合高校政府采购当前的实际情况,立足于《政府采购法》,对采购制度进行完善,将各个环节囊括其中,确保其可以对高校政府采购行为起到管理约束作用。

2、加强信息化管理手段的应用

在信息技术不断进步发展的背景下,需要在高校政府采购管理中加强信息化技术的应用,以此提高高校政府采购的水平。高校可以通过信息化技术构建一个政府采购的信息化管理系统,以此实现管理工作的高效化。在该信息系统之中,需要满足几个基本的功能。一是自动申报统计,以此确保高校的采购项目在立项之初就能够被记入到系统之中,对采购方式、资金流向、设备批次、供货方式等进行管理。二是采购管理功能,这就是实现对高校政府采购方式的自动选择,同时自动提供审批程序,并且对采购人、采购合同、付款情况等详细显示。三是采购评价管理,主要涉及到对产品故障、维修、供应商服务等信息进行管理。四是厂商管理,即对高校政府采购所涉及到的供货厂商进行登记管理,以供其他采购项目使用。

3、采购预算和计划的制定

高校政府采购进行之前,需要对采购预算和计划进行制定,并且进行多次优化,确保其能够达到最优效果。首先,在需求论证的基础上,对采购计划进行确定,其中的关键在于采购程序、预算编制以及资金支出等方面。其次,需要强化其中的细节。比如应该对采购账户专项设立,确保采购资金专款专用;需要建立采购预算控制系统,对可能出现的意外情况提前控制。最后,要对采购预算和计划严格执行,强化采购约束,确保高校政府采购能够朝着高效、健康的方向发展。

4、加强采购人员的专业培训

鉴于当前高校政府采购人员素质参差不齐的实际情况,需要对其加强培训,以不断提升高校政府采购管理水平。首先,需要对相关人员加强采购方面的专业技能培训,尤其是要让相关人员认识到采购工作的重点以及其中的技巧。比如要让采购人员切实掌握预算编制、方案设计等方面的专业知识。其次,需要对相关人员加强市场方面的专业技能培训。在市场方面,会涉及到市场调查、商业谈判等工作,若是不具备一定技巧,必然会吃亏。最后,应该加强采购人员对物资和服务的专业技能培训,使其了解采购物资的性能、质量、技术指标以及售后服务等。

5、科学化设计高校政府采购流程

在国家有关法律法规的框架之内高校政府采购流程,然后参照国际惯例,根据我国高校政府采购的实际情况进行设计。高校政府采购的流程是:首先在高校政府采购制度的单位填写申请、之后高校按照审批流程审批的规定,按照有关组织的最终高校物资采购程序来进行采购。

6、加强采购项目申报审批管理

(1)申报前做好准备。为解决高校政府采购申报过程中出现问题,需预先做好基础工作,例如:在高校申报审核项目的同时,需提前把采购项目的前面的申报工作做好和提前申报经费,和申报有关部门加强沟通,工作的不同阶段,根据项目工作流程的合理调控,采购项目总体时间控制的实际情况进行,并适当的规划,调整了工作时间,确保项目进度的实施。

(2)审批过程加强沟通。为了解决政府采购高校审批过程中的问题,要加强政府排除在购买相关部门批准的采购项目开工前进行沟通,并充分评估实际购买,随着设备的技术开发和科技相结合现状水平,一个现实的陈述识别研究现状和情况应该指出的是采购市场,为项目审批提供详细信息。二要有采购指导。高校政府采购项目涉及的品类复杂、分类较多,采购管理部门很难完全都知道,所以在申报项目过程中,要有详细的采购说明,提供明确的资料,不要因为采购管理部门不够了解采购项目而出现审批过程不通过,而影响整个采购计划而影响到高校的教学科研工作。因此为了保证项目顺利实施,在采购项目申报过程中要加强沟通,且需要把项目描述的清楚,突出重点,容易理解,方便考证。

7、本章小结

为了加强提前采购项目政府采购的项目管理水平,所以在加强采购信息化管理的过程中,要加强制度建设,规范程序,提高采购效率项目评估和措施。批准实行做的过程、招标过程,使得采购项目规范运作,加强内部控制,更规范的评估,验收合格后加强工程质量控制措施。

三、结束语

高校设备采购计划很大部分是高校政府采购工作,而且是提供高校各种教学设备及实验设备的重要工作,并保障高校教学的顺利进行。政府采购对于高校而言具有强制性,因此高校需要在相关规章制度的约束下,对相关工作不断进行升级优化。当前存在的强制性认识不到位、缺少采购制度以及人员专业水平低的问题,所以为了使高校政府采购工作能够顺利进行,可以针对上述问题通过加强认识、应用信息管理手段、提高管理工作人员素质、健全采购管理预算计划以及专业培训等相应的解决措施,真正提高高校政府采购管理工作的效率。

摘要：采购管理是高校的一项重要工作,其可以对高校资金节省起到非常重要的作用,有利于推动高校建设发展。基于此,本文针对高校政府采购管理当前存在的问题展开了剖析论述,然后针对性地提出了提升高校政府采购管理水平的具体策略,希望可以对相关人员起到一定的参考作用。

关键词：高校,政府采购,管理,问题,策略

参考文献

[1]高峰.浅析提高高校政府采购管理水平的措施[J].中国集体经济,2014,25.

[2]李岫辉.提高高校政府采购管理水平的策略研究[J].高等财经教育研究,2011,01:78-80.

突发事件下零售商的采购策略研究 篇9

近年来供应链管理飞速发展,其低成本、高收益的优势越发明显,渐渐的被众多企业接受并取得很大成功。传统供应链管理的目标是降低成本、提高效益。这样的供应链虽然能够在稳定的环境中高速运行,但是随着供应链网络结构和外部不确定性的增加,供应链变得十分脆弱,供应链物流的正常运行受到各种因素的干扰,经常会发生一些突发事件从而导致中断,并且因此造成巨大的经济损失。2011年3月, 济源双汇公司由于“瘦肉精事件”被责令停产,所有未出厂的成品及半成品就地封存,并对未屠宰的生猪展开“瘦肉精” 检测,这次事件导致了双汇集团整个供应链的中断,给双汇集团造成了121亿元的重大损失;2011年10月,泰国发生巨大洪灾,致使泰国大部分地区各种物资供应出现问题, 尤其是汽车零部件的供应中断,导致丰田、本田等八大日系车企不得不停产,作为日本车商面向东南亚乃至世界各地的出口基地的泰国,对于日本车系的发展具有重要的战略,这次洪灾对众多日系车企的发展造成很大的冲击。由以上案例可以看出,由于突发事件造成的供应商供货中断会给下游企业甚至整条供应链造成非常严重的后果,为了抵御风险,下游企业应该时刻具有忧患意识,准备好应对措施,通过对各种内外部因素的分析,提前制定有效的应对策略,减少损失。

供应链中断风险的研究是在供应链风险的基础上衍生出来的。自从“911事件”、卡特里娜飓风等事件之后供应链中断风险的研究重点逐渐发生了改变,以前研究重点主要集中在中断风险的定义分类等,后来逐渐转变为供应链中断风险的检测、识别以及如何应对等问题。国内外转接学者在这方面的研究也有很多。张松设计了树形供应链中断风险应急模型,该模型在战略应急库存与实物期权组合策略的基础上, 考虑了风险防范与应急供应所引发的成本和供应链系统中断导致的损失收益,并证明该应急模型能够显著降低树形供应链系统的中断风险成本与系统中断时间。Schmitt也考虑了任一节点都可能发生中断的多级供应链系统,该系统是一个组合串行配送系统。在设定了该系统预期服务水平情况下, 分别对具有备份能力、能够立即做出响应的库存措施和通过供应链自身运作逻辑进行恢复这两种措施的实施效果进行了比较,并根据实施效果对措施选择给出了建议。陈明明、桂寿平构建了基于传统供应链渠道和电子市场双源渠道的二级供应链模型,并分析和比较不同的采购模式,得出零售商不同采购模式下最优采购策略的解析条件,探讨市场流动性及供应链中断概率对最优采购策略的影响。黄洋分析了制造商面对与主要供应商供应关系可能中断的影响时,如何依照中断事件发生概率给出供应商模式的单源供应与双源供应决策分析,并在双源供应模式下确定两家供应商之间的最优需求配额比例,说明制造商订单分配、备用供应商定价对单源-双源供应模式选择的中断风险概率阀值的影响。

综上所述,突发事件对供应链的影响越来越受到人们的重视,相关企业已经开始注意到突发事件对供应链的影响导致的损失,并积极采取相应措施,国内外专家也从不同的角度研究了突发事件对供应链的影响,并提出相应的应对策略。 因此本文在前述研究的基础上,加入突发事件对顾客采购行为的影响这一因素,构建突发事件下零售商的采购模型,分析得到零售商的采购策略,并通过算例检验模型的有效性。

2问题描述

本文研究的是一个零售商两个战略供应商的二级供应链,两个供应商分别为供应商a和供应商b。突发事件会导致供应中断,本文将中断类型分为两类:系统中断和个体中断。系统中断是指由于突发事件导致的整个地区或整个行业的供应中断,个体中断是指单个供应商由于自己的一些原因, 如设备损坏、员工罢工等引起的供应中断。如果发生中断, 则供应量为0,如果不发生中断则供应量为订单需求量。零售商会提前预测产品的需求量,并根据该预测结果向两个供应商下订单,销售价格是供货量的一次函数,即p=a-b*q。 突发事件会对顾客的购买行为产生影响,引入函数f(x)来表示这一影响。

p1:从a供应商处订购产品的单位产品批发价格

p2:从b供应商处订购产品的单位产品批发价格

P: 单位产品的零售价格

q1:向a供应商订购的产品数量

q2:向a供应商订购的产品数量

Q: 产品的总需求量

Φ: 发生系统中断的概率

θ1:没有发生系统中断时a供应商发生个体中断的概率

θ2:没有发生系统中断时b供应商发生个体中断的概率

f(x):突发事件对顾客购买行为的影响函数

ε:f(x)的期望

3模型的建立及求解

根据上面问题的描述,可知ab两个供应商正常供货的概率分别为(1-Φ)*(1-θ1)和(1-Φ)*(1-θ2),假设r1= (1-Φ)*(1-θ1),r2=(1-Φ)*(1-θ2),则r1,r2分别为两个供应商正常供货的概率。正常供货情况下,产品的总需求量Q=q1+q2+f(x),产品的销售价格为P=a-b(q1+q2)。故零售商的期望收益函数为:

假设:

则E1为a供应商正常供应,b供应商中断时零售商的收益,其中Pa bq1,E(Q)q1;E2为a供应商中断,b供应商正常供货时的收益,其中Pa bq2,E(Q)q2;E3为ab两个供应商都正常供货时的收益, 其中Pa b(q1q2),E(Q)q1q2。

故:

故该问题即为求E(g)的最大值,E(g)分别对q1q2求偏导得到

根据多元函数求极值公式可得

因为0r1,r21,所以A<0,AC-B2>0,故该函数存在极大值,令

可得

由以上分析可知,存在唯一的21 qq使得零售商收益最大,其中

4算例分析

S公司是一家日用品零售商,其产品1有两个供应商, 供应商A和B,A供应商能正常供货的概率为0.9,批发价为每件产品5元;B供应商能正常供货的概率为0.8,批发价为每件产品4.5元。已知产品1下季度销量与定价满足一次函数P=12-0.01Q,假设突发事件对顾客购买行为影响f(x)服从(200,400)上的均匀分布。根据上节分析可知,当q1q2分别满足以下条件时S公司可获得最大收益:

故q1=51,q2=85此时零售商的期望收益最大为3874元。

5结束语

本文研究了由于突发事件导致供应中断情况下,采用双源供应的零售商该如何制定采购策略,从而使零售商的收益最大,通过建模分析,证明了当

时零售商的收益最大。并通过算例分析验证了该方法的有效性。

参考文献

[1]张松.树形供应链中断风险应急模式研究[J].运筹与管理,2011,20(1):186-191.

[2]Schmitt A.J,Snyder L.V.,Shen Z.J.M.Centralization Versus Decentralization:Risk Pooling,Risk Diversification,and Supply Chain Disruptions[J].Working Paper,P.C.Rossin College of Engineering and Applied Sciences,Lehigh University,Bethlehem,PA,2011.

[3]陈明明,桂寿平.考虑供应链中断风险下的B2B电子市场采购策略研究[J].科技管理研究,2013,8:191-204.

采购策略研究 篇10

我国亟待培养一批具有较强自主研发能力和自主知识产权的医药企业, 这不但需要继续增强现有国内大型医药企业的研发能力, 还应该鼓励中小型医药企业建立独特的具有竞争力的药品研发优势。

目前, 我国已经出现了一些中小型的致力于拥有自主知识产权的研发型医药企业。这些企业的特点是:它们尚处于初期成长阶段, 企业资源主要用于研发一类药物等高端新药并获取这些药物的自主知识产权, 最终通过出售药物专利获取利润。当企业主要以出售专利获取利润时, 研发成本成为企业的主要成本, 其在企业经营成本中的重要性更为凸显。

关于药物研发成本的相关研究通常将焦点放在较为大型的药企的研发活动上, 因此将研发成本作为药企研发、生产、流通等多环节构成的产业链的一环加以研究[1], 而这样的研究对基本不涉及生产和流通环节的中小型药物研发企业并不适用。

新药研发风险和成本主要来自研发过程中的不确定性, 包括研发决策的不确定性和研发过程的不确定性。除了需要研究如何降低研发决策所面临的不确定性外[2,3], 还要考虑如何降低既定决策下具体研发过程不确定性导致的风险和成本。

控制研发物料的采购成本是控制具体研发过程成本的重要环节, 其控制手段与药品生产企业的采购成本控制办法存在很大不同, 这种不同不仅来自研发过程的不确定性, 还与研发过程不确定性与采购业务如何有效结合有关。中小型企业往往缺乏有力的对外议价能力, 对来自企业外部的采购成本制约因素只能被动接受, 因此主要应从企业内部制定采购成本控制策略。

1 采购成本控制策略

1.1 完善管理层的成本控制理念

当企业管理层主要由技术型管理者构成时, 高层管理者对成本控制的关注更多放在研发的技术实现过程中的成本控制上, 对采购成本在企业整体成本构成中的重要性认识不足。应建立就有关采购成本的构成和所存在问题向有关高层领导定期报告的制度, 逐渐提高管理层特别是高层管理者对采购成本相关问题的重视程度, 最终达到完善管理层成本控制理念的目的。

1.2 对供应商进行细分管理

与供应商的稳定关系是控制采购成本的重要环节。鉴于企业的有限实力, 必须对供应商进行细分管理, 专注于维护与少数重要供应商的合作关系。针对多品种小批量的采购特点, 可将采购物品分为普通型产品、瓶颈型产品、杠杆型产品和战略型产品。普通型产品是采购和询价的主体, 种类多、单价低、供应商较多, 如氢化钠、丙烯酰氯、异丙醇等;瓶颈型产品种类不多, 单价较高, 供应商较少且一般处于优势地位, 如二氯甲烷、实验用裸鼠、液氮等;杠杆性产品种类多、单价高但有议价空间、供应商较多, 如硼酸频那醇酯、二氯四硝基吡啶等;战略型产品主要指固定设备, 这类产品单价高, 但购买后的采购业务主要集中在由原供应商提供的售后服务方面, 采购选择的自由度很小。

在根据产品类型细分供应商的基础上, 应首先维护好与现有瓶颈型产品的供应商关系, 同时寻找更好的替代供应商。其次要注意维护单价高且价格波动较大的杠杆性产品的供应商关系, 致力于通过长期合作取得折扣。最后应尽量使普通型产品的采购向少量供应商集中, 以争取议价空间。

在完善企业内部供应商管理体系的同时, 可以考虑与同类企业建立采购联盟或将一部分高值物料的采购外包。通过采购联盟, 可在常用试剂、耗材等方面扩大订货量以提高议价能力, 对于大型供应商也可协议共享采购折扣, 同时也有利于学习采购经验和扩大采购渠道。通过采购外包, 可以利用一些代理商的渠道资源获得更优惠的价格。

1.3 采购系统与周边系统的对接合理化

针对采购系统与周边系统的对接不畅, 应采取相应措施予以改进:

第一, 对研究人员进行规范化请购和信息反馈流程以及提高成本意识的统一指导, 并推动人事部门计入实验员绩效考核。采购人员与研究人员在工作接触时也应就相关问题进行阐述, 协助其更好地制订请购预测。

第二, 分清采购部门与库管部门职责, 完善库存出入记录。货物的收发应集中在库管部门, 杜绝采购人员甚至研发人员收货的不规范做法。为了减少由于收发货造成的对研发工作的延误, 应设法简化库管收发程序并建立例外情况补救程序。

第三, 为减少财务部门对采购工作的限制和消极配合的情况, 采购部门应与财务部门专门协商, 阐述采购工作制度并对相关问题释疑, 制订符合财务制度并使采购部门具有可操作性的处理退抵款、报销、对账等事项的制度化流程。

1.4 加强采购信息管理

与采购相关的各种信息是实施控制采购成本的各项措施的基本保障, 应从多方面加强采购信息管理:

第一, 对包括询价记录、采购记录、订单 (合同) 、质检单、厂商出库单、生产企业资质、发票等一手采购资料建立完善的档案保存制度, 以方便在对账、复查、项目申报、纠纷处理等情况时使用。

第二, 完善研发部门使用物料的情况反馈制度, 及时准确地了解各供应商的产品质量信息。

第三, 将研发部门设置的内部库存信息统一到企业库存中进行管理, 需要建立制度化的内部库存信息反馈和盘点制度。

第四, 为保证信息传递的及时性和准确性, 应尽量利用计算机网络系统和办公自动化系统完成相关信息的传输。

摘要：研发型药企的采购需求主要来自研发需要, 与传统药品生产企业存在较大差异。以中小研发型药企的采购成本为研究对象, 提出完善管理层的成本控制理念、对供应商进行细分管理、采购系统与周边系统的对接合理化、加强采购信息管理等采购成本控制策略。

关键词：中小企业,研发型企业,采购成本

参考文献

[1]白锦表, 汪继耀.我国药物上市前研究产业链的宏观影响因素分析[J].中国新药与临床杂志, 2012, 31 (11) :657-663.

[2]虞睿, 雷海潮.药物经济学在制药公司中的发展概况[J].中国卫生经济, 2002, 21 (6) :33-35.

原油市场结构变化分析及采购策略 篇11

摘 要：从2005年到2015年，10年的时间，国际原油价格从最初的38.81美元低点一路疯狂，涨到147.5美元后，现如今又回到了50美元附近。10年之间国际油价呈现出超过100美元的宽幅跌宕。国际原油价格的这种跌宕起伏对炼化企业产生的冲击是剧烈的。另外，随着我国原油进口权的放开，国家允许符合条件的地方炼油厂在淘汰一定规模的落后产能或建设一定规模储气设施的前提下使用进口原油。这样一来，国企的资源优势逐步减弱，越来越多符合条件的民营炼厂获得了进口原油的使用权，导致进口原油采购中的竞争变得更加激烈。在这种情况下，作为终端炼油企业，盘锦北方沥青股份有限公司利用近1年的时间（2014年10月-2015年9月），对如何利用市场结构变化进行相应操作来保证企业的原油供应进行了深入的调查与研究。

关键词：原油；市场结构；变化；策略

1 基本情况和突出问题

盘锦北方沥青股份有限公司的沥青生产装置设计要求必须使用环烷基重质原油，并且是低含硫、低含蜡。目前全球已探明的环烷基原油储量占原油总储量的比例在2.2%左右，主要分布在美洲、中国渤海湾周边地区和新疆等地。

当前我们在原油采购工作中存在的问题主要是原油采购途径单一，可选原油品种较少，原油保供难度大。

2008年6月，我公司开始采购进口原油。目前进口原油的采购量已达到公司原油采购总量的92%以上，品种主要是来自巴西的马林姆原油和隆卡多原油。但从2012年开始巴西原油产量降低，其中马林姆原油下降幅度最大，其出口数量锐减。在现货市场上，巴西原油较为紧俏，且运距较远，须提前3个月采货，由此给供应部的原油采购工作带来了诸多挑战，具体如下：

①巴西原油运输到中国大连的海上运距约11700海里，运输航线跨越大西洋、印度洋和太平洋，船舶正常海上航行时间大约40天，若遇到恶劣天气或是国际局势不稳定的情况，到货时间将会延长，甚至可能导致我公司原油断供。

②巴西国内炼油能力不断增长，带动其国内原油需求上涨，可能会造成其原油出口数量减少，对北沥公司的供应数量也可能相应缩减，从而对企业原油供应形成威胁。

为了突破原油采购渠道单一的困境，供应部做了大量的努力。2008-2014年，供应部与振华石油控股有限公司（以下简称：振华公司），先后对世界范围内的密度相对较重的42个原油品种进行了分析：排除了12个不予选择的原油品种；并对其中的14个原油品种进行了取样分析，最终排除了9个原油品种，确定了巴西的祖巴奇原油可以采购（但这仍然没有打破渠道单一的状态）；决定对尼日利亚的伊布克、澳大利亚的文森特以及巴西的阿尔巴克拉和福瑞德4种原油再次进行取样分析；待取样的16个原油品种也已经委托振华公司联系取样。

随着我国原油进口权的放开，国家允许符合条件的地方炼油厂在淘汰一定规模的落后产能或建设一定规模储气设施的前提下使用进口原油。2015年山东东明石化集团有限公司获得了750万吨进口原油使用权，盘锦北方沥青燃料有限公司获得了700万吨进口原油使用权，同时两家公司都获得了原油进口权。这样一来，国企的资源优势逐步减弱，越来越多符合条件的民营炼厂获得了进口原油的使用权，导致进口原油采购中的竞争变得更加激烈。

为了进一步推进备选原油工作进程，2014年12月-2015年9月，供应部与振华公司再一次对世界上近200种原油进行了重新筛选，但是可以考虑取样的原油品种并没有增加。

2 原油市场价格结构变化分析

2.1 关于市场结构的基本概念

远期市场价格结构（forward price structure）是衍生品市场的一个舶来名词，按照字面意思将其翻译为结构。如图一。

从图中我们可以看到每个月份对应一个数值的报价，如果将这些月份作为横坐标将不同的价格作为纵坐标放在同一张图上描绘出横坐标为近月到远月，纵坐标为不同月份对应价格的或升或降或平的曲线。当不同月份间价差越大时，我们将之称为结构较宽（wide）或深（deep），曲线较为陡峭；反之，我们将其称为较窄（narrow），曲线较为平缓。（图二）

业内也将此称为市场曲线（curve），对应的操作也称之为买卖曲线（buy/sell curve）。与三种不同形态的曲线对应的市场结构也都有专有名词。

2.1.1 正向市场结构（contango）

曲线表现为随着时间的推移，时间越远，价格越高，价格曲线由左向右逐步抬升。有时也翻译为远期市场升水或即期贴水，如图二中的上半部分。通常出现这种市场情况的时候，前端需求较差，市场供应充足。在石油市场中出现时间较少。

2.1.2 逆向市场结构 （backwardation）

曲线表现为随着时间的推移，时间越远，价格越低，价格曲线由左向右逐步下降，如图二的下半部分。有时也翻译为远期市场贴水或即期升水。通常出现这种市场情况的时候，需求较好，市场供应紧张。在石油市场中出现时间较多。

2.1.3 水平市场结构（flat）

曲线表现为随着时间的推移，时间越远，价格持平不变，价格曲线保持水平，这种情况很少出现。

2.2 投资者利用正向市场结构进行囤油操作

如图三所示，2009年12月（CL12，59.63美元）VS2009年1月（CL1，34.63美元）的期货升水达到了惊人25美元。“前无古人”的套利机会导致对冲基金、银行和其他投机者蜂拥而至，囤积了超过1亿桶原油。在大量投资者另类抄底之后，油价也触底回升。Vitol、Trafigura、Mercuria和 Glencore及一些知名投行在2008-2009年期货溢价期间大肆囤油并且获得了丰厚的收益。

2014年末至2015年，原油市场又遇到了同样的情况。JBC能源分析认为，目前布伦特原油市场的情况已经带来套利机会——足够大的溢价和合适的存储价格。

3 采购操作策略

2014年下半年至2015年，国内经济下行压力加大，石化产品市场持续低迷，公司面临的外部市场环境十分严峻。为了公司的持续稳定发展，供应部不断探索尝试新的采购操作策略，把握时机与代理公司合作开展囤油业务。

前文提过出现正向市场情况的时候，现货需求较差，市场供应充足，这种情况在石油市场中出现时间相对较少。为了保障原油稳定供应，充分利用市场结构优势，供应部全面分析市场结构变化、认真测算成本、风险和收益，具体如下：

3.1 贴水变动及市场结构变化分析

根据实际采购的原油计价贴水统计，自2014年12月份到港原油开始，每月巴西原油采购的贴水出现了小幅上升。从巴西原油产能及巴西国内需求来看，巴西原油未来出口趋势是逐渐降低重油出口比例。如果未来东向需求稳定，振华公司预计巴西重油贴水会继续呈现平稳且小幅上扬走势，并且不排除上游产量的小幅波动会引发短期贴水大幅上扬的可能性。

由于国际原油市场供求关系发生变化，原油市场呈现前低后高的结构，DTD当月转下月的操作能够获得价差收益。并且通过不断向后转移计价期，我们可以连续地获得价差收益。

为了防范原油断供风险、提前锁定较低的采购贴水，我们可以利用当前市场结构优势，进行囤油操作。即当前低后高的结构价差足以支付罐租金、融资、损量、操作费等成本时，我们将所购原油囤入我公司在北方油品租用的储罐，一旦巴西原油到货期不合适或存在断供风险时，可以将囤在大连的原油作为应急补充。考虑风险，我们可以囤1-2船货（90-180万桶），数量比例不超过全年采购量的20%。

3.2 囤油成本测算

因为是第一次开展合作囤油业务，没有可以参照的案例。为了能够顺利开展这项业务，双方对操作过程中可能出现的问题以及可能涉及的费用项目进行了充分的讨论和研究。为了便于理解和计算，双方最终确定将囤油成本分为固定费用和一次性支出费用两个部分，共计12项。

在囤油成本的固定费用中，罐租金和货款融资成本是主项，所占比重相对较大。因此，在得到振华公司的相关报价后，供应部先是与公司财务部进行沟通，了解了当期市场的美元融资利率以及人民币贷款利息等相关数据信息，并与振华公司的报价进行了比较。最后与振华公司协商按接近市场水平的美元融资利率进行了货款融资操作。

3.3 风险、收益分析

囤油操作过程中，我们可能面临的风险主要有三个方面：基准价变动风险、囤油模式下的贴水变动风险以及市场结构变动风险。可能获得的收益主要有两个方面：结构差收益和风险收益。供应部对上述风险和收益进行了详细的分析。如果我们与振华公司合作，在囤油操作过程中产生的风险和收益将由我公司与振华公司共同承担。

经过认真、全面的分析后，最终确定与振华公司合作进行囤油操作。

3.4 囤油操作的基本情况

2015年，双方合作囤储隆卡多重质原油182.67万桶。该原油于2015年1月30日采购，5月2日到港后卸入大连北方油品的保税储罐。其中91万桶原油计价公式为DTD9月-8.88美元/桶，结构差5.08美元/桶；91万桶原油计价公式为DTD10月-9.6美元/桶，结构差5.8美元/桶；我们与振华公司签订的囤油合作协议约定提货月份为10月、11月。

在此期间，由于我公司2015年8月24日-9月4日到货的14万吨进口原油到货期比较靠后，公司原油罐存偏低。供应部根据公司实际情况，提前做好准备，协调振华公司，在8月初将囤在大连北方油品的原油提前购回6万吨用于补充库存，有效的防止了原油断供风险。

2015年8月末，供应部收到振华公司的通知，由于巴西税务部门罢工，导致原定于9月18日-28日到港的14万吨进口原油延迟到货。得知该消息后，供应部及时编制预案，调整囤油提货和外轮卸货的顺序，将原定于11月提货的囤油提前采购7万吨，在9月下旬提货入库，保障了公司生产所需原油稳定供应。

上述两次成功预防断供风险的操作，充分体现了囤油在保障原油稳定供应方面的作用。

4 操作心得

4.1 内部作用

从内部看，囤油操作在保障原料平稳供应、降低风险等方面起到了积极的促进作用。

囤油操作极大地提高了原油采购执行效率，大幅缩短了采购周期。正常我公司从巴西采货需要提前3个月，海上运输就需要近40天的时间，而囤油提货全过程仅需要10-15天的时间。

在提货数量方面具有极高的灵活性，可以根据需要随时提取部分或全部原油用来补充库存，为及时供应奠定了坚实基础。

降低采购过程中可能产生的质量、货源、价格等风险，不但保证了安全供应，还增强了保供能力。

4.2 外部作用

从外部看，通过囤油操作与振华公司之间达到了信息和利益的共享，真正实现了合作共赢。

囤油操作在确保我公司原油安全、及时、稳定供应的同时，还加强了与振华公司之间的互动合作。在此次囤油操作过程中，供应部认真组织协调，安排专人密切关注市场动态，加强与振华公司的业务沟通和联系，主动询价，充分考虑原油市场走势，根据公司实际生产需求及时制定和调整方案。

在执行过程中，双方业务人员之间积极沟通交流并密切配合，汇总、解决在囤油操作过程中遇到的问题，提升了员工的组织能力和解决问题的能力；同时也促进了员工之间的相互学习、共同提高，营造了良好的氛围。

5 结论

采购策略研究 篇12

1 JIT采购对供应商的要求

JIT采购即准时制采购作为一种先进的采购管理思想是从JIT生产衍生而来的, 它是JIT管理思想在采购控制中的应用。JIT采购是把合适数量、合适质量的物品, 在合适的时间供应到合适的地点, 最好地满足用户需要。它可以最大限度地消除浪费, 减低库存, 实现零库存, 降低企业成本, 是比较先进的采购方法。JIT采购与传统的采购相比, 对供应商有以下新的要求:

1.1 单源供应商成为JIT采购主体

对某一种原材料或配件只从一个供应商那里采购, 单源供应是JIT采购的基本特征之一。实行单源供应的优点在于:一方面, 它可以使制造商成为供应商的一个非常重要的客户, 因而加强了制造商与供应商之间的相互依赖关系;另一方面, 供应商获得长期订货和规模效益, 在供货质量上比较有保障。

1.2 小批量采购提高了对供应商的要求

小批量采购是JIT采购的另一基本特征。JIT生产方式需要减少生产批量, 因此采购也应该是小批量的。从另一个角度看, 由于企业生产对原材料和配件是不确定的, 而JIT采购又旨在消除原材料和配件的库存, 为保证准时、按质按量供应所需物资, 采购必然是小批量的。

1.3 对供应商的选择需要进行综合评价

由于JIT采购采用单源供应, 供应商的合作能力将影响到企业的长期经济利益, 因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时, 需要对供应商进行综合的评估, 在评价供应商时要注意的是产品的质量和送货的准时性, 而不是价格。

1.4 交货时间要求严格

JIT采购的一个重要特点就是要求交货准时, 这是实施精确生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产能力和运输条件。作为供应商来说, 一方面要提高生产的可靠性和稳定性, 减少延迟交货或误点现象;另一方面, 为提高交货准时性, 供应物流问题不可忽视, 它决定了准时交货的可能性。

2 JIT采购中选择供应商的策略模型

供应商的选择是JIT采购合作关系运行的基础。目前, 供应商对制造企业的影响越来越大。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境, 制造企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应, 需要与供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 这种战略合作关系使JIT采购成为快速及时的战略采购行为, 将原本分散的生产资源、人力资源和管理资源快速有效地集成, 全面整合供应商资源, 改变了原来供应商多而分散, 水平参差不齐的局面, 为企业的及时生产提供可靠的供应物流。

本文根据JIT采购中对供应商的新要求, 提出了JIT采购对供应商的选择策略矩阵 (2C+2Q) , 如图1所示。矩阵中纵轴代表供应商在JIT采购中对生产企业的增值作用, 对于一个供应商来说, 如果提供的原材料不能为生产企业的产品带来增值, 它在JIT采购中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别, 主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、生产能力等方面的产品竞争力的区别。

3 JIT采购中供应商的选择策略

3.1 质量是选择供应商的前提条件

经济全球化使市场全球竞争日益激烈。生产制造商都在寻找与供应商合作的机遇。实施JIT采购, 生产制造商首先要考虑的是采购产品的质量, 其次是交货时间, 最后才是价格。因此生产制造商给了供应商额外的利润, 让供应商从根源上保证采购的质量, 准时交货。

随着JIT采购方式的实施, 生产企业需要改变对供应商的管理方式, JIT采购改变了它们原来紧张敌意的关系, 转变成为相互依赖、战略合作的关系, JIT采购采用少的供应商, 甚至单源供应, 增强了生产企业和供应商的相互依赖关系。

3.2 产能是选择供应商的首要条件

在市场经济条件下, 企业的供应链由推式转为拉式, 即围绕企业客户的订单来开展生产活动, 因此, 长期采购计划变为短周期的采购活动, 根据订单需求, 按企业生产的进度要求, 执行集中式、小规模、多批次的采购方案, 严格按生产进度要求进行采购活动, 严格控制物料的库存水平, 这就要求供应商在原材料生产能力方面能够适应生产企业的短周期生产需要。供应商的生产也不再是长期的稳定生产, 而是根据企业的生产订单与生产排程, 进行波动式的生产, 波动的幅度取决于生产企业的规模和订单的数量。要保证及时、稳定地为企业提供生产所需原材料, 对供应商的生产能力, 尤其是突发性生产能力有更为严格的要求。生产企业在实施JIT采购活动时, 对供应商的生产能力的要求必然成为选择供应商的首要条件。

3.3 JIT采购周期是选择供应商的重要因素

对于长期的生产型JIT采购而言, 要求供应商能保持较高的竞争力和增值率, 因此最好选择合作程度高的战略性供应商;而对于短期生产或某一短暂市场需求而言, 只需选择普通供应商满足需求则可, 以保证成本最小化。因而对于JIT采购的周期长短, 可根据市场竞争力和产品竞争力对生产要求的重要程度的不同, 从企业信誉、生产能力等方面选择不同类型的供应商。

3.4 建立战略合作是JIT采购的最终目标

JIT采购要求目标供应商和生产企业之间进行有效的信息交换。只有可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产物料, 建立统一的电子采购平台, 把采购平台与生产企业内的管理信息系统有机融合, 可以使采购活动从需用计划编制到采购点的分解, 从多源供应商的招标采购到单源供应商的合作采购, 从固定的物料采购到灵活的特殊物料采购, 从总公司到采购活动的各部门统一到采购平台中, 对生产企业的采购活动流程、信息、供应商等方面进行统一管理, 既加速了信息的流动, 提升作业效率和反应速度, 保证物料采购的及时性, 又可实施采购过程的控制, 保证采购活动正常有序进行。通过与目标供应商建立长期战略合作关系, 尽可能将物料的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商, 减少生产企业的资金占用。

4 结论

实行JIT采购之后的采购行为本身没有改变, 但企业可以从多方面综合考察供应商的表现, 结合原材料的质量水平、价格高低、企业信誉、生产能力等信息, 确认一个订单的目标供应商, 经过一定时期的合作, 确定目标供应商在物料的质量、供货速度和价格方面的条件符合企业的要求后, 可以与之建立战略合作关系, 使其进入企业的采购管理平台, 实现采购信息共享, 以满足企业及时采购的要求。

摘要：JIT采购过程中, 对供应商的选择是至关重要的, 本文分析了JIT采购对供应商在4个方面的新要求, 提出JIT采购对供应商的选择策略矩阵模型 (2C+2Q) , 并提出针对JIT采购中供应商选择的相关策略。

关键词：JIT,供应商,采购

参考文献

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