企业国际采购研究（共5篇）
企业国际采购研究 篇1
一、创新国际采购模式
互联网技术的飞速发展,对企业的国际采购模式的创新有着巨大影响。目前,在典型的生产企业中,原材料成本和直接人工费用之比大约是4:1,而在80年代中期该比例约是3:1。可以预见,随着国际市场的一体化趋势加剧,国际分工的加强,竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不断提高,生产企业将会做更多的国际采购业务和更少的内部增值活动。而互联网在采购中的运用,将大大降低企业的运营成本,提高企业的利润,保证企业生产流程的顺利进行,避免了暗箱操作等灰色采购行为的发生.它不但弥补了传统采购模式的弊端,而且有着传统采购模式无可比拟的优越性。因此,对电子商务环境下创新国际采购模式的研究有着积极的现实意义。
二、传统国际采购模式特点
(一) 是典型的非信息对称博弈过程
长期以来,国内企业在国际采购活动中将价格的选择放在首要地位。采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个价格最佳的供应商,往往会保留私有信息。而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样,采购供应双方都不进行有效的信息沟通。这就是非信息对称的博弈过程。
(二) 缺乏有效的信息沟通
在传统国际采购过程中,国际采购被认为是相对独立的活动。采购部门仅比较关心生产活动是否顺利进行,而很少参与新产品的研究与开发,关心制造成本的节约,产品品质改善等活动。而且,供应商的选择也往往过分注重原材料的基本价格,不考虑其他供应要素。
(三) 无法对供应商产品质量进行事前控制
传统的采购模式下,很多产品只能通过样品来确认产品的质量,但是这却不能保证供应商的整批货物的质量,而且其间还涉及到装运过程中的货物损毁问题,这就将采购方、供应方、运输方三者牵涉其中。出现了问题也只能通过退货,索赔等方式来补救,然而采购方整个生产流程被打乱,损失在所难免。
(四) 供需合作关系中竞争多于合作
在传统国际采购模式中,供应与需求之间的关系是临时性的,或者短时性的合作,而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
(五) 采购模式响应用户需求能力迟钝
由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,采购一方也不能改变供应一方已有的订立合同,因此采购一方在需求减少时库存增加与需求增加时出现供不应求,重新订货需要增加谈判过程,因此供需之间对客户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力。
(六) 采购周期过长
这其中一方面是由于采购提前期长,同时由于原料采购是跨部门和组织的过程,每一步都需要手工记录和发送,特别是难以控制供应商的行为。在传统的国际采购过程中,采购方内部部门间的审批,核定过程冗长,导致信息流速度缓慢、效率不高。
(七) 易导致库存积压和缺货并存的状况
由于采购周期过长,采购计划又不稳定,极易形成库存积压和缺货停工的两难状态。在这种情况下,生产企业不仅浪费了企业员工的生产能力,如果造成延期交货,还将严重影响企业的声誉,以致失去顾客。
(八) 采购成本较高
在传统国际采购模式下,由于信息不充分,容易导致中间商过多,使采购方难以掌握供应商的信用程度,应付款控制困难,这使得商品的生产成本很低,而贸易成本却很高,不可避免地损害最终消费者和采购企业的利益。
三、电子商务与国际采购模式创新
(一) 电子商务为国际采购模式创新提供契机
电子商务泛指通过Internet从事的一切经济活动(包括各种商品,服务及金融交易,包括生产、交换、消费和投资各种经济环节中所有活动)。
在电子商务环境中,人们不再受地域的限制,客户能以非常简洁的方式完成过去较为复杂的商务活动,服务质量可以大大提高;电子商务能够规范事务处理的工作流程,将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体,这样不仅能提高人力和物力的利用,也可以提高系统运行的严密性。
首先,网络采购打破了企业传统采购方式中的时空限制。企业完全可以依据需要在合适的时间搜索信息和比价,而不用考虑地球另一端的企业还正在夜间;比价的范围也拓展到全球供应商,可以充分利用网络的便利来发现价格。
其次,网络采购降低了采购成本。接近于完全竞争的供应市场结构促使供应商定较低的价格;采购活动应用网络实现流程再造,减少了中间环节,缩减了采购过程中的人力物力需要。
另外,网络采购过程透明、信息公开。将采购规程固定化在应用程序中,借助网络来处理业务流程,促使采购规范化和制度化,避免了“暗箱操作”等不正当行为。
(二) 电子商务环境下企业国际采购创新的基本模式
随着互联网的飞速发展,网络采购相对于传统手工操作的采购方式具有不可比拟的优势,极大地推动了企业采购网络化的开展。而处于不同市场环境,具有不同内在特征的企业在实践中探索出各具特色的网络采购模式。这些采购模式创新,如果从企业与供应商的联系形式来看,主要包括三种类型。
1. 自用采购网站模式
此类网站大多数都是由买方管理并具有一定的私下性质的封闭系统,与最初的EDU系统相类似。自用采购网站模式的功能并不是停留在信息上网及网络营销阶段,而是把企业与供应商接触的最前端——整个采购业务都搬到互联网上。一般包括询价、确认供应商、招标准备、价格谈判、签署合同以及支付等等的网上实现。
美国通用电气公司(GE)的电子采购系统是这种模式最为典型的应用。它能够自动联系客户,协调业务,每年可节省5-7亿美元的采购费用。该系统自动地将正确的图表和附件放入询价表,在2个小时内供应商就能得到通知并网上反馈。
此类采购模式创新的最大好处是企业与供应商建立了直接的一对一的联系。较为稳定的合作关系使双方更注重长远的互利,甚至共同控制存货,决定利润分成等。
它的另一项好处是买方市场势力增强,出现了哈格尔二世所说的“买方制定规则时代”。市场势力是指影响成交价格的能力。当买主较少,而供应商越多,讨价还价的能力就越强,买方市场势力就越大。
2. 采购联盟网站模式
(1)横向采购联盟网站模式
具有相似需求的企业往往出于战略联盟的考虑,共同建立采购网站以共享供应商资源,集中需求以取得对供应商市场的势力,创新出横向采购联盟网站模式。
横向采购联盟网站模式创新的特点之一是其集中功能。特别是对中小企业,由于采购数量小,采购信息发布往往引不起供应商足够的注意和重视,若其自建采购网站,可能吸引不了足够数量的供应商参与,效果就不明显。根据国际数据公司的调查,在新建的1000个左右的B2B交易网站中,只有大约100个真正进行了交易。这其中的重要原因之一就是,中小企业的网站集中不到足够的供应商资源。而横向采购联盟网站却可以集中需求,集中信息发布。
它的另一个重要特点是进一步增强了买方的市场势力。相同的需求使买方企业走到一起,特别是有大型企业集团参与其中时,就能垄断需求市场。联盟有势力来定义和设置规则,能迫使供应商签约或面临失去生意的危险。
横向采购联盟网站模式创新的核心是买方企业之间的战略联盟关系。横向采购联盟网站的各个参与者必须有合作与共赢的意识,解决好信息保密与披露的平衡,既要取得集中的好处,又要妥善与联盟伙伴,与供应商的信息交流。
(2)纵向采购联盟网站模式
纵向采购联盟网站模式,使得采购方能够集中精力致力于自身的核心竞争能力,而其余生产环节都交由其供应商通过国际采购来完成,这种采购模式有利于双方形成稳定长期的战略协作伙伴关系,对于制造商/买主,可以降低成本,提高产品质量和降低库存水平,强化数据信息的获取和管理控制。对于供应商/卖主,可以保证有稳定的市场需求,对用户要求更好地了解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和柔性,获得更高的利润。
3. 中介采购网站模式
中介采购网站模式创新成功的关键在于:一是超过临界数量的买方和卖方信息。中介网站不仅要以较多的需求量吸引提供此类商品的供应商在网站上发布产品信息,连通供货渠道,而且需要以全面及时的产品内容和服务特色吸引众多买方的参与。买方在众多中介网站中选择时,注重的是网站的供应商数量、服务质量和信息内容。二是迅速获得信息并及时发布,提供最新信息。一般采用供应商直接管理网上信息的方式,供应商既要及时更新其产品信息,可能还要以一定的费用以取得信息发布的资格。买方企业愿意参与中介网站是为了更方便有效地获取专类的市场信息,享受众多的供应商提供的多种可选择的产品。
(三) 电子商务环境下企业国际采购模式的选择
目前,已经出现在企业实际应用中的集中采购模式创新都各具优势,并有不同的适用范围。企业采购要向网络转型,最大限度地利用电子商务带来的便捷和利益,就需要选择适合自身的采购模式。
当大型企业是垄断或垄断竞争性买主时,企业往往采取自用或联盟的策略来建立采购网站,因为其市场地位决定了能够拥有足够的供应商资源,获取更多的采购经济效益。
对众多的中小企业,一般加入采购联盟网站或者中介采购网站更合理。通常采购产品为专用的原材料或零部件时,采购联盟形式能够满足企业对产品的特定需要。
如果现有的中介网站已经吸引了很多的买主与卖主,买方企业很可能直接选择加入。而类似需求的买方企业已经组建了采购联盟时,一般会加入到联盟网站中。因此,企业的采购模式的选择受到先行企业的采购模式的影响。
摘要：互联网技术的飞速发展,对企业的国际采购模式的创新有着巨大影响,无疑为目标的实现提供了最佳的途径和契机。企业传统采购方式向网络采购方式转型,应结合自身实际,科学选择自用采购、采购联盟以及中介采购网站等采购模式,从而保证大幅降低企业运营成本,提高企业利润,保证企业生产流程的顺利进行。同时,要加强管理,避免暗箱操作等灰色采购行为的发生。
关键词：国际企业,采购,新模式
参考文献
[1]苏北.国际采购市场藏在谁的背后[J].市场营销,2002(10)
企业采购管理发展趋势研究 篇2
[关键词]采购；采购管理；供应商开发和管理
[中图分类号]F253.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企业采购管理概述
企业采购管理[1]是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
企业采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督，降低法律风险，防范法律纠纷，在促进采购的公平、公正、公开建设的同时，提高集中管理水平和企业的经济效益。”
二、企业采购管理的挑战
企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战：
1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握；
2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；
3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；
4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。
面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、企业采购管理发展的趋势[2]
企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（Arm’s length relationships）到高价值的合作关系（Collaborative Relationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系[3]。
（一）交易管理标准化
交易管理（Transaction Management）是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。其特征为：围绕着采购订单(Purchase Order)与供应商进行较容易的讨价还价；仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。
公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。该采购过程较长、重复工作很多，一般适用低值、常用物品的采购，并已经形成了一套标准的采购流程控制。该阶段企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款，达到获得供应商最佳配合的目的。
不过该模式在面临新兴技术和产品快速更新的时候，它不适应于价格变化快的产品，往往会使企业在经济上受到损失。
（二）竞争管理集中化
竞争管理（Competition Management）是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用投标手段；加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。
公司的采购是把采购需求汇总起来，由各个采购团队负责特定领域内的物料采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购，使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为，降低了采购成本。该阶段企业应该重视集中化采购，达到节约采购成本的目的。
不过该模式在面临世界经济的网络化和全球化的时候，公司之间的竞争变成供应链之间竞争的时候，怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？
（三）供应链管理共享化
供应链管理（Supply Chain Management）是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。其特征为：与供应商建立策略性伙伴关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；更为复杂和广泛的应用投标手段。其核心思想为与供应商建立战略合作伙伴关系，让供应商早期参与采购需求的分析和开发。
公司的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制,产品国际认证。该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。
随着企业全球化采购的深入，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首帖耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让它们为公司的业务做更大的贡献呢？
（四）战略采购随需而变
战略采购（Strategic Procurement）是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。其特征为：集成采购战略；加强供应链管理；优化解决方案；高效的项目管理；深层次的战略管理；针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战，取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务，对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。
公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，与供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。
战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。
四、结论
企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（RightSupplier），在确保合适的品质下（Right Quality），与合适的时间（Right Time），以合适的价格（Right Price），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。
参考文献
[1]徐杰等.《市场采购理论与实务》,中国铁道出版社,2001年7月.
[2]IFS项目组.PTP(Procure to Pay)专刊,http://3ms.huawei.com,2008年5月.
[3]邓俊良.《新竞争时代中的采购管理实务》,大众计算机,2005年4月.
作者简介：
企业国际采购研究 篇3
纵使经济下滑, “2009国际橡塑展”仍如期于广州举行, 并将成为业内人士寻找塑料行业发展趋向的风向标, 也是众多企业谋求技术进步及采购商机的重要平台。在本年1月于广州举行的“2009国际橡塑展”展商说明会上, 广东省塑料工业协会会长符岸先生明确表示符岸会长表示:“‘2009国际橡塑展’举行之时, 正是国家2010年前投资4万亿元加大基建投资、改善民生和扩大内需以拉动经济和中央、各地政府一系列扩大内需政策经过一个时期实施将见成效的时期, 也就是“危”中见“机”的时刻, 因而‘2009国际橡塑展’将是展会历史上最特别的一届展会。”
“2009国际橡塑展”展会规模达140000m2, 较2007年广州展会的规模增长37%。现场将有来自30多个国家及地区1, 900家知名展商参展, 包括ACS、巴斯夫、DOW、科倍隆、恩格尔、埃克森美孚化工、信好热流道科技、克劳斯玛菲、摩丹、马斯特模具、沙特基础工业等。此外, 展会亦云集最高端的中国机械及原料生产商如海天、东风、恒力、峰明、联塑、方力、金纬、金海、大同及德玛克等, 知名展商进驻, 品质足以保证, 满足买家要求。一如以往, “2009国际橡塑展”均会吸引多家全新企业参展, 今年的生力军包括:方邦、PTT POLYMER、美国固瑞克、浙江建达机械、韩国P&S科技、张家港世茂、新协力科仕特、浙江天风、开泰塑料、百豪包装、红光机械等100多家企业, 他们将为莅临展会的70, 000多位买家带来更多采购选择。
观众推广方面, 主办方雅式展览服务有限公司今年推出了较以往任何一届展会更为全面的宣传计划。“2009国际橡塑展”项目总监梁雅琪女士在广州的展商说明会上略举了几项重大措施, 包括有:第一, “VIP买家邀请计划”, 为龙头企业提供重量级尊贵礼遇, 免费酒店住宿、往返专车等;第二, 出台五项重大举措组织买家团, 包括有 (1) 与全国及海外塑料及橡胶协会携手合作, 组织买家团; (2) 与各用家行业协会合作, 扩大国内专业买家网络; (3) 参加塑料及橡胶行业会议, 建立到位宣传策略; (4) 专访龙头企业, 了解市场需要; (5) 亮相国际性展会, 扩阔海外买家网络。第三, 于海内外逾500份媒体全年无间断宣传;第四, 扩阔互联网宣传攻势, 高度针对全球潜在买家。第五, 制作多语言展会网站及建立网上展商数据库预览;第六, 更多展商免费服务等。梁雅琪相信, 以上的措施都在观众推广上起了很大的推动力。
随着海峡两岸的关系发展备受关注, “2009国际橡塑展”将同期将举办“2009海峡两岸塑料行业合作与发展论坛”, 此活动乃是历史上首次由两地塑料业内专家就海峡两岸塑料行业发展的新形势及面临的挑战及机遇作公开、面对面及高层次的探讨及交流, 势必成为业内的焦点。再者, 四川重建预计基础项目总投资额超过人民币1.7万亿元、 2010年举行的广州亚运会造就了总值人民币20亿元场馆建设项目, 加上国家颁布人民币四万亿计划为市政建设、医疗事业、农村建设等方面起到了推动作用, 展会将增设“塑料建材展区”, 举办“心系四川˙共‘塑’未来”为主题的活动, 为建筑业人士在采购橡塑建材时提供更多优质选择。
企业设备的采购与管理思路研究 篇4
关键词：企业设备；采购；管理；思路
现在，许多企业适应了时代的需要，纷纷建立了自己的设备采购体系，积极过渡为科学的采购管理阶段，但是有的企业设备采购也存在诸多问题与不足，解决这些问题与不足成为企业面临的新课题。
一、企业设备的采购
（一）价格阶段
1、对比价格
企业的采购员充当着谈判家的角色，采购的第一关是价格。价格是一切采购的前提，在保障质量的同时，节支是采购的主要指标。采购时首先要注意比较价格，有两种方法：第一是跟市场价比，即与市场上主要的价格指数比较；第二是跟历史价比，也就是统计采购价差。
2、规避风险
企业设备采购中需要规避的风险包括质量风险、价格风险、信用风险以及交货期风险等。 首先，事前控制是规避质量风险的原则。要选择有质量保障的设备供应商，可以实行外部资源管理，把采购活动深入到供应商的生产过程中，促使供应商及时地为企业提供合格的产品、设备。同时可以合作制定一个行之有效的质量监管制度，来严格质量标准，避免质量低劣设备的产生，还可以成立一个质量监察部门，专门处理质量问题、投诉问题，将企业设备的采购质量风险降到最低。
其次，高价采购的风险在企业采购中是时有发生的，因此要注意规避价格风险。规避价格风险要充分考虑市场因素，还要考虑企业的实际情况或内部原因。规避价格风险要遵循建立具有较高市场敏感度的设备采购机制这一原则，适当的利用竞争关系，规范采购市场。
第三，信用风险，在这里主要是指设备采购过程中的预付款风险，要尽量选择诚信度高、信誉良好的供应商，实现长期合作，这样可以在一定程度上保证预付款的安全，如果关系到位，合作稳定，完全可以不用支付预付款，这当然是最佳效果。
最后，如果供应商出现突发情况，需要延期交货，就加大了交货的风险。如果不能在较短时间内弥补空缺，可能会造成企业的巨大损失，甚至失去生产运营能力。所以，采购部门要未雨绸缪，提前预测某些不确定性因素，确保供应商准时交货或者提前做好防护工作。
（二）需求管理
“最合适的才是最好的”，这是企业设备采购的重要原则，需求的适量也是企业设备采购的一个重要方面。需求管理就是假定生产要素的供给为既定的条件下对总需求的调整和控制，采购部门对需求的调整和控制是企业采购的重要内容。它是一个动态的过程，需要采购者学会“量体裁衣”，明确企业自身的需求量。在这一过程中需要注意以下几点：
1、要根据企业的实际需求，联系需求的急缓程度，提前估算总需求量，并且做到尽量减少需求的变动，从而降低采购的成本。
2、采购不能过于盲从。有的设备供应商可能会以“多购低价”为促销手段，吸引采购客户，这虽然表面上看起来划算，但实际上得不偿失，设备的堆积容易造成资源的浪费，而且现在的更新换代速度加快，一旦设备落后就跟不上企业的发展需求，使得生产效率降低。
（三）增值服务
企业设备采购的全面增值不仅仅是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本的，而是还需要通过其他做法转移成本给供应商。有的企业之所以在采购中屡屡失败，原因就是无法形成一流的供应链，不懂得为供应商提供相应的增值服务，这就注定企业会在竞争中被淘汰出局。在当前的许多行业，设备采购成为企业的核心竞争力之一。举个例子，有的汽车制造业，公司每销售收入200元就需要付给供应商100多元，这就形成了一定的利润转移。采购成为很多企业的主动力，不仅仅是因为可以节约成本，而且是为了保障采购产品的质量和技术含量。因此，企业要有发展的眼光，从长远的利益出发，坚持创新，实现互利共赢，让供应商在成为供应方的同时又是消费者，为供应商提供某些方面的增值服务。
二、企业设备的采购管理
企业设备的采购管理应当在管理制度和管理模式上下功夫，制定较为完善的管理制度和创新管理模式是主要内容。一方面，企业设备的采购管理制度应该向规范化、科学化的方向发展，建立更加规范的采购管理制度，可以保障采购程序的完整性，可以约束采购人员的采购行为，也使得企业采购人员有章可循，更重要的是，能够保障企业设备采购活动的顺利开展，对提高采购水平具有极其深刻的意义。另一方面，企业只有不断创新管理模式，与时俱进，才能更好地实现自身的经营目标。在创新管理模式时要始终坚持以人为核心的人本管理理念，确立企业采购人员的主导地位，充分调动企业采购人员的主动性、积极性和创造性，去展开企业的一切管理活动。
三、结束语
企业的设备采购是企业生产的必要环节，企业的设备采购管理是这一重要环节的一条主线。只有深入地进行市场调查，严格地规避各项风险，合理的估量需求和开展适当的增值服务才能保障企业设备采购的成功，才能全面提高企业的利润和效益。
参考文献
[1]赵金松，高兴，易文. 基于提升核心竞争力的企业设备采购管理创新[J]. 有色设备，2004，06：43-45.
[2]吴刚. 浅议施工企业的设备管理[J]. 中国集体经济，2011，07：89-90.
[3]苏根元. 医院医疗设备采购管理环节的信息化探讨[J]. 中国医学装备，2013，09：71-73.
企业国际采购研究 篇5
关键词：制造企业；绿色采购；五要素支持体系
在全球环境问题日益突出的背景下，相关国家、组织与机构分别制定了环境保护的法律法规，这些新规则的产生一方面保护了脆弱的生态环境，同时也促进了绿色贸易壁垒的发展，形成了国际贸易中新的摩擦。绿色壁垒主要以美、日、欧国家或地区的相关法律法规为体系构建，以欧盟为典型代表，如其实施的有关电子电气产品有害物质检测的RoHS指令及涉及电子产品回收的WEEE指令，对许多出口到欧盟地区的企业造成了严重影响。同时消费者环保意识的增强。极大地促进了“绿色消费”市场的形成和发展。“绿色溢价”对企业也产生了有效的吸引作用。在压力因素与动力因素的双重促进下，许多企业开展了环境经营的相关探索，实施绿色采购是途径之一、也是提高环境绩效的方式。本文在对绿色采购理论及相关案例研究基础上，简要总结了适合制造型企业开展全面绿色采购管理的五要素支持体系(组织结构—绿色技术—绿色流程—绿色标准体系—绿色文化)。
一、企业组织结构
组织结构是企业运行的框架依托，企业需要建立适应绿色采购管理的组织结构、恰当设置环境管理单元，并不断提升环境管理部门在企业中的位置和作用，企业组织结构的调整需要不同行业的企业根据自身经营环境特点进行设计和创新。随企业经营中环境风险增加及市场需求的变化，企业应综合定义经济、社会和环境绩效目标，并对这些目标分配相应的管理权责，在企业原有经济目标基础上，增加了社会和环境目标，并为实现这些目标，选择具备知识及道德意识的管理人员，进行常规的环境管理和控制。环境监管部门涉及的工作内容一般应包括：获取企业环境数据并形成书面文件、阐述环境标准、评估环境指标及相关法规的遵守情况、获取环境专家的技术支持、发布相关的环境技术、评估供应商产品及环境状况等。其中涉及供应商环节的评估对企业的绿色采购有直接影响，采购企业对供应商的产品能否做出适宜的检测和评价。决定了企业绿色采购的效果和效率。对于具有经济及管理实力的制造企业，可以积极建设全面的环境管理型组织；对于中小规模的制造企业来说，由于规模和成本限制，盲目设立全面的企业环境管理部门不切实际，企业可以从设置辅助采购部门的环境管理单元人手，在企业利润指标呈现增长趋势下，逐渐向企业全面环境管理过度，并对组织结构不断进行优化，提升环境管理部门在企业中的话语权、决策权，使环境经营上升为企业战略层面。
二、绿色生产技术研发
企业研发绿色生产技术是采取全面、系统绿色采购的必要准备。绿色技术包括生产主体技术和相关支持技术，在生产主体技术方面：企业对于采购材料或设备采取了绿色指标限制，在生产过程中对绿色材料与对非绿色材料的处理方式存在差异，生产的环节和流程需要改变，有些甚至需要全面改进或更新。如采购环保物料后，材料在强度、耐用性等物理属性上发生变化，现有的加工技术或工艺可能存在不适应性，需要企业做出调整；在生产支持技术方面：企业可以对绿色采购环节应用数据库技术，建立动态的采购监管系统，将采购的环境标准通过信息化管理提高其管理的准确性、及时性。注重提升管理效率。在制造企业中，生产的主体技术是企业日常经营所关注的核心，现有的流水线已经基本成型且具有一定的规模效应，生产参数已经适应现有的采购物料生产，欲实施绿色采购的企业需要提前考察绿色物资与现有生产技术的匹配性，对于需要调整的环节。开展相关技术改进研究，这种研究并非需要大量的投入，应该把握好一线生产员工的参与，采取灵活改进的原则，争取较小投入下的最优产出。
三、绿色流程建设
企业的采购流程管理影响采购过程的环境绩效，采购的物流过程往往被忽视，造成对外界环境的负效应。物流环节在形式和利益上，在采购方和供应方之间产生一定的分割，导致了过度环节的真空管理。对于绿色流程管理主要从供应方的产品包装开始，经过散装、集装、运输、配送过程到达采购企业，采购企业再经过物资处理路线设计对可用资源采取逆向物流或分流的方式流通到其他生产部门，而非直接排放到外界，这种过程的设计通常需要同供应商配合完成。对于绿色流程建设应注意以下问题：一是包装：包装是运输过程中产生废弃物品较高的环节，企业对企业的物流过程需要简单、实用、可以循环使用的包装，在包装环节的节约可以为双方企业带来环境与经济效益。二是第三方物流：现代制造企业多采用物流外包经营模式。第三方物流企业在利益与管理目标方面同供应企业、需求企业存在分隔，易造成环境管理方面的疏忽，对于第三方物流企业应采取一定的显性及隐性激励机制以促使其改善产品流通中的环境绩效。三是危险品流通：某些制造企业采购涉及危险品的流通，需要有专业的运输设备及专业的管理方式，运输过程申的任何疏忽都会造成严重的环境安全问题，对于这类中间产品，在采购运输过程中需要有专业机构参与或外包给专业的物流企业，采购企业也需建立相应的风险应急机制。四是管理信息系统：将管理信息系统应用到企业绿色流程建设中，通过数字化的信息记录对绿色管理流程进行动态的监管，以提高企业环境经营的及时性、准确性，增强环境管理的效率。
四、多层次绿色标准体系
企业实施绿色采购管理需要采用或制定环境管理的标准体系，在管理中做到有的放矢。制造企业绿色标准体系的完善程度及限制高度可以说明一个企业在环境管理中的层次水平。目前的标准在应用层面一般可分为以下层次。
(一)国际标准
国际标准一般由受到普遍认可的国际组织通过会议形式通过，并在国际范围内采用，其实施需要依靠相关国际贸易法规及地区市场的法律法规保障。如IS014000系列是国际标准化组织第207技术委员会从1993年开始制定的系列环境管理国际标准，目的在于统一世界范围内的工商企业及政府组织在环境改善方面的标准，涉及内容包括：环境管理体系(EMS)、环境行为评价(EPE)、生命周期评估(LCA)、环境管理(EM)、产品环境因素(EAPS)等主要方面。具体条款包括：IS014001环境管理体系规范及使用指南规范；IS014004环境管理体系原理、体系与支持技术通用指南；IS014010环境审核指南通用原则；IS014011环境审核程序／环境管理体系审核；IS014012环境管
理审核员的资格要求。
(二)区域性及组织标准
区域性标准主要指某一国或某一地区的标准；组织标准指区域性机构标准或行业性标准。较具代表性的标准如下：一是CERES环保责任经济联盟，拥有80多个网络组织，包括环境团体、投资商、顾问、分析家、社区团体。CERES已经发展成为世界领先的环境组织，促进公司环境报告标准化和企业内部环境管理，并通过同进步环境组织和投资者合作，倡导用创新、有效的方法实施企业环境管理。二是美国环境标志GreenSeal，其特点有：重视再生产品的使用及包装的节约、对服务业发放绿色认证标志、不断拓展环境管理范围，GreenSeal认证在美国已经延伸至州及地方政府。三是德国“蓝色天使”认证，在世界拥有机构700多家，“蓝色天使”认证是企业能够获得便捷、廉价的环境认可文件，并对消费者提供清晰的产品环境信息、产生宣传作用，使企业产品在市场提升竞争力。
(三)企业标准
企业标准由企业根据自身环境经营的压力与目标制定，在企业内强制实施。企业级标准一般高于国际标准、区域性及组织标准，高标准能体现企业在行业经营中环境管理的领先性，但也会造成企业经营的高成本。
制造企业在采用绿色标准体系时应遵循国际标准、参考目标市场的区域性标准并结合企业生产状况及企业经营中的差异化定位，制定适度的企业级标准，利用标准体系对绿色采购进行管理。
五、绿色企业文化
企业绿色文化的形成能够对绿色采购带来促进效应。企业绿色文化的形成首先需要高层管理人员对环境问题加以重视，并通过企业内的信息沟通渠道对中层与基层员工进行宣传，绿色文化的建设应该是一种自上而下的过程，企业绿色文化的形成对绿色采购乃至绿色供应链管理都有积极作用，从高层管理人员对公司经营策略及产品的定位，设计人员对产品的环境性设计，制造人员在生产过程中的管理，采购人员在供应商的选择及材料采购方面选择。绿色意识在这些环节的渗透能够促进企业内产生自发性的环境改善动力。企业绿色文化构建不是短期行为。也不会有立竿见影的效果，需要企业成员长期努力，绿色文化的形成需要建立在以上所讨论的组织结构、绿色技术、绿色流程、绿色标准基础上，良好绿色文化的形成同时又可以促进以上各方面的发展，绿色企业文化是企业全面实施绿色采购管理的催化剂和融合剂。
六、小结