企业国际营销战略

企业国际营销战略（共12篇）

企业国际营销战略 篇1

一、国际化前景下我国中小企业发展过程中所面临的问题

(1) 国内市场与国际市场接轨的挑战。改革开放以来, 我国虽然通过市场化改革, 逐步推动了国内市场与国际市场的接轨, 但进程毕竟很缓慢。经济全球化将会使中国进一步开放国内市场, 国内市场与国际市场接轨的进程进一步加快, 此时国外商品无疑会以其卓越的性能, 低廉的价格和良好的服务大举进入国内市场。这样, 中小企业不仅要与国内企业相互竞争, 还要与世界各类企业竞争, 在双重竞争压力下, 一些产品质量低劣、营销意识薄弱, 营销能力低下的中小企业必将被淘汰出局。

(2) 自身缺陷的挑战。我国中小企业自身具有不能回避的缺陷, 主要体现在缺乏参与国际竞争的比较优势、缺乏对国际市场的深入了解、缺乏国际化经营的信心和动力、缺乏国际市场营销观念、缺乏品牌观念意识等等。例如存在着产权制不尽合理、产品结构雷同、低水平重复建设、技术含量低、产品档次低、质量差, 缺少经营管理战略等结构性问题;资金短缺、生产经营投入不足、进而导致技术创新投入不足、技术开发能力薄弱;大部分技术自主开发能力不强, 主要靠模仿技术创新发展起来, 大多为劳动密集型产品, 而且, 大多数产品已处于过剩期, 同业竞争异常激烈;人才缺乏, 尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才, 落后的管理模式和企业组织形式, 发展战略存在着问题, 市场环境不尽完善等, 都直接影响了中小企业的发展后劲, 很难使其承受市场大的波动冲击, 严重制约了企业竞争力的提升。

(3) 境外投资项目审批程序繁琐且缺乏事后监管, 对外投资的配套服务体系不健全。我国企业进行对外投资, 必须要接受多个相关管理部门的审查和批准。企业用境外投资获得的利润进行再投资也要再经过有关部门的审批。这一些环节多、时间长的审批, 不仅使企业丧失了良好的市场机会, 也影响了企业对外投资的积极性。与此同时, 相关部门对境外投资的事后监管却极为薄弱, 基本上处于放任自流或无能为力的状态, 极易造成海外资产的流失。而且在对外投资的配套服务体系不健全, 使中小企业在发展跨国经营时经常陷于“无法可依、无法可循、无法可助”的境地, 境外投资的保障机制亟待建立。

二、中小企业的应对营销战略

(1) 全新的营销理念。面对国内市场和国际市场的快速接轨, 中小企业应彻底摒弃“以生产为中心”和“以销售为中心”的旧观念, 树立全球营销新理念, 把企业营销从局部市场、国内市场放到全球市场当中去认识, 把企业产品开发、制造、营销、服务等营销策略整体地放在全球视野中去认识, 使企业能在全球产业链的某一环中寻找到适合自己的位置, 才能有效的分享国际市场份额。在经济全球化的浪潮中得以生存和发展, 光树立全球营销观念还远远不够, 还要树立知识营销理念, 绿色营销理念, 服务营销理念, 互动营销理念等等。尤为重要的是中小企业要把自己做大做强, 提高自己的竞争能力, 提高产品的质量和性能, 降低生产成本, 完善服务体系, 只有这样, 才能在国际环境下生存下来, 拥有自己的一席之地。

(2) 克服自身缺陷。 (1) 要努力增强自身实力。因为中小企业的自身努力是实现国际化经营的关键, 企业是开展跨国经营的主体。那就要提升规模优势, 克服生产集中和综合竞争力有限的弱点, 要注重培养和引进国际经营人才, 因为企业的竞争归根到底是人才的竞争, 引进和培养人才有利于推动企业的国际化进程。 (2) 中小企业应逐渐加大科技投入, 提高企业的科研开发能力, 在本领域内不断实现技术创新。其次要加快信息化建设, 努力发展电子商务, 这样有利于跟上时代的步伐, 加深对国际市场的了解, 把握参与国际竞争的主动权, 而电子商务对中小企业的国际化经营具有无比的优越性, 它可以节约交易时间, 节省营销成本和交易经费, 减少出口贸易环节, 有利于中小企业及时地以较小的代价将产品推向国际市场。 (3) 树立国际化经营观念, 制定合适的国际化经营策略。这是中小企业要在激烈的竞争中生存所必须的, 并要因地制宜地制定具体的国际经营策略。 (4) 树立国际市场营销观念, 实施品牌战略。

(3) 简化对外投资项目审批程序, 加强对外投资的事后监管, 健全中小企业国际化经营的配套服务体系。建议专门设立国务院直属的国家海外投资管理局, 统一对外投资的审批权。同时, 国家海外投资管理局应尽量简化审批程序和手续, 提高审批效率, 彻底改变目前对外投资管理体制下“部门多、手续繁、效率低、周期长”的低效状况, 为中小企业国际化经营创造宽松、公平的环境。此外, 国家海外投资管理局可与进出口银行、驻外经商参处等机构进行联网检查, 对企业的海外投资进行事后监督, 对违法违规行为进行查处。还要健全中小企业国际化经营的配套服务体系。例如加快制定和完善有关中小企业跨国经营的法律法规, 明确中小企业在跨国经营过程中的地位及权利义务, 以保护中小企业的利益。加快完善境外投资保险制度, 为海外投资可能遇到的国外政治或其它非商业风险提供政策性支持等。

企业国际营销战略 篇2

企业国际营销战略的基本类型可以从国际化程度、市场扩展与定位、国际竞争三个方面加以区分。国际市场营销战略 ⑴ 国际化程度企业国际营销战略是企业国际经营战略的一部分。从国际化程度不同区分，国际经营战略有三种基本方案：国际化战略、多国化战略、全球化战略。

国际化战略指由国内市场向国际市场扩展，营销活动的重点在国内市场，供应国际市场的产品一般来自国内的制造点，与国内销售的产品没有什么差异。也称国际营销的本国中心主义。

多国化营销战略指企业选择若干不同国别、不同地区、不同细分市场的国外市场作为其国际营销的目标市场，并分别制定不同的营销组合，通常在不同市场地域分别生产适应当地市场需求的产品。这种战略国外市场与国内市场并重，营销中心多元化，也称为国际营销的多中心主义。

全球化营销战略指综合利用全球各个市场的资源优势，实现以资金调配为中心的全球资源调配和全面跨国营销管理。这一战略也称国际营销的全球中心主义。全球化营销战略把若干地区或整个世界当作市场，在市场营销策略上强调一体化。

⑵ 市场扩展与定位 市场扩展与定位战略指企业为了实现其经营目标，不断调整其目标市场范围，同时结合企业和目标市场 的特色完成市场定位的加强或调整。所谓市场定位，就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征或属性的重视程度，在消费者心目中塑造出本企业产品与众不同的形象。企业通常将选择目标市场与市场定位放在一起加以考虑，因为这两者之间存在着密切的联系。

根据是否开拓新的国别市场和是否在现有国别内寻求新的细分市场，国际市场扩展策略可以分为四种集中化战略 将业务集中在已经进入的少数国家的少数细分市场，通常适用于刚刚开始国际化战略的企业。

区域集中化战略 通过在现有地域或国别市场内不断开拓新的细分市场实现市场扩展。通常适用于国际化程度比较低的企业。

市场专门化战略 通过保持现有的细分市场而不断进入新的国家或国别市场来实现市场扩展。是配合多国化战略的典型策略。也往往作为企业实施全球化战略的一种过渡。

多元化战略 通过不断进入新的国家或国别市场和进入现有国家或国别市场的新的细分市场实现市场扩展。这是大型跨国公司典型的国际营销策略，与全球化战略相匹配。

⑶ 竞争战略 从国际竞争的角度来区分国际营销战略有三，即产品竞争战略、市场竞争战略和企业形象战略。

产品竞争战略 把企业战略重点放在产品本身，强调高质量和低成本。其产品定位战略有成本降低、异样化和综合优势。

市场竞争战略 把眼光集中在不同市场人们的知觉上，强调采用恰当的营销手段加速市场接受，并牢固占领市场。企业可以有三种市场竞争战略目标，即市场领导者、市场挑战者和市场追随者。

企业形象战略，又称CI战略，它把重点放在企业在市场所树立的综合形象上，将产品同市场知觉的一致性通过企业理念、行为和大众传媒而得到社会的认同。企业综合形象最重要的表征是企业的综合财力和盈利状况，而它是以产品和市场竞争战略为基础的。

国际市场营销战略包涵内容(一)时间期 国际市场营销战略 战略计划是企业的长期计划，一般为5年左右，有的长达20年，它着 眼于企业今后的主要目标和应采取的重大行动以及企业的发展战略和远景规 划，它明确了企业今后的发展蓝图以及实现的步骤和方略。

(二)环境分析 对外部环境进行客观、冷静、准确的分析，有利于企业抓住市场机会，避免竞争威胁，促进企业发展。对环境分析主要应侧重于以下几方面：

1。世界贸易的发展趋势：是增长还是衰退、贸易保护主义是否严重，跨国公司的发展趋势等。

2。国际关系：包括冷战、和平抑或缓和。

3。技术、与企业有关的技术和产品开发的状况和趋势。

4。出口地区：该地区的政治、法律和经济发展情况，有关政策规定等。

5。竞争者：主要的和潜在的竞争者情况。

(三)对企业本身的分析 分析企业本身原优势和劣势以及企业发展业务所受到的限制条件，是战略计划制定的基础。其主要内容有：

1。人才 和管理：管理人员素质、技术水平，高层决策人员的思想和能力，未来 人才 的培养，外贸 人员的活动能力和业务能力，管理思想和手段的现代 化程度等。

2。产品方面：有潜力产品和拳头产品，迎合国外市场需要的程度，生产 能力，原料供货情况，产品研究和开发方向的分析等。

3。财务方面：当前和将来的流动资金来源，资金转移能力，利润目标，成本控制和预算等。

4。市场营销：现有的产品市场，产品的销售情况，海外的分销渠道，促销措施，竞争策略等。

(四)拟订目标 经过上面的企业外部环境和内部能力的分析，企业可以了解自身在国际市场上的地位，从而为战略目标的制定奠定了基础。有效而科学的营销战略 目标应符合以下些原则：

1。以国际市场为导向：企业的战略目标应着眼于国际市场，国际市场需要什么，我们就生产经营什么。有效的目标应以市场为出发点，根据市场需要制定营销战略。

2。具有必要的方针措施：企业战略计划不仅要提出明确的目标，而且要列出达到目标而采取的方针和重大措施，以使企业全体员工在重大问题上达 成共识，齐心协力为企业的发展而奋斗。

3。富有激励性：企业的战略目标应有鼓励全体职工奋发努力的作用，使职工振奋精神，同心同德，为企业的发展多做贡献。

(五)制订战略 国际市场营销战略 对上述问题有了明确把握之后，就应着手制定战略。国际市场营销战略分以下几种类型：

1。公司增长战略，大多数的公司以增加销售额和利润为目标而制定增长战略。当公发现现有产品和现有市场还有发展潜力，它可以采取市场渗透的密集性增长战略;当公司发现本行业具有发展前途，公司与供应商与销售商 联合起来可共同盈利时，它可以实行一定程度联营的一体化增长战略;当公司发现有实力创建新厂或收买别的企业时，它可以采用多样化增长战略以扩 大经营范围。

2。产品战略，对出口的产品，公司可根据实际情况实行四种战略：不惜放弃短期收入来扩大市场份额的产品发展战略;保持当前产品的地位和维持市场份额的产品维持战略;不顾长远影响和追求产品短期利益的产品收缩战 略;停止生产和企业资源移作他用的产品放弃战略。

企业国际营销战略 篇3

跨国酒类集团的中国布局

从上世纪80年代开始，受惠于中国改革开放政策与国民消费水平提高，众多国外酒水品牌纷纷把触角伸到中国市场。一直以来，国外酒类企业主要是通过原装进口的方式将产品投放到中国市场，并取得了良好的销售业绩。例如早在2006年，保乐力加在中国市场就实现了高达20.6亿元人民币的销售额，成为了当时国内酒类生产和销售的前10名企业。根据保乐力加集团2007／2008财年销售数据显示，其在中国地区的销售获得29％的增长，对集团增长的贡献最大。

苏格兰威士忌协会(SWA)数据显示，2006年中国第一次跻身全球十大酒类进口国行列，进口总值一年内增长了27％，达到6820万英镑。5年前，中国每年有2万箱Johnnie Walker(尊尼获加，隶属帝亚吉欧)的订货量，而现在的数字是50万箱，销售增长了2400％。在这个过程中，人头马、尊尼获加、马爹利、轩尼诗、芝华士、皇家礼炮和百龄坛等烈性洋酒品牌也早已成为中国消费者耳熟能详的进口酒品牌。但是，国外酒类企业并不仅仅满足于此，他们希望通过其他的手段进一步开发中国烈性酒市场。

翻看跨国酒类集团的成长史，我们不难发现，通过资本手段来并购竞争性品牌是他们进入新的市场并取得优势地位的主要手段之一。无论是帝亚吉欧、保乐利加还是人头马，都是凭借全球性的并购行为，拥有了在全球范围或者区域市场的众多知名葡萄酒、啤酒或者烈性酒品牌，并逐渐获得了在全球市场的优势竞争地位。对于酒类品牌的并购，跨国集团们有自己的原则，比如保乐力加的并购对象一般是全球性的品牌和散布在全球的区域性本土强势品牌，其中被并购的本土品牌不但可以加强各个区域性市场的分销网络建设，同时又能够支持全球品牌的发展。

但是，采用资本手段来收购中国白酒企业并非想象中那么容易。根据国家发展和改革委员会、商务部颁布的《外商投资产业指导目录》(2007年修订)中限制外商投资产业目录中的相关规定，名优黄酒、白酒生产须由中方控股。也就是说，白酒属于限制外商投资的产业，外资企业要想通过资本并购手段控制中国一线主流白酒品牌要受到国家产业投资政策的制约。因此，要想发挥资本优势，深度切入中国烈性酒市场，外资就需要采用“曲线救国”的方式——通过控股方式与国内二、三线白酒品牌进行合作，绕开国家产业投资政策限制，就成为众多跨国酒类集团直接切入中国烈性酒市场的另外一个途径。(见表1)

目前，仅全国规模以上白酒企业实现的销售收入就达到1600亿元。根据中投顾问产业研究中心发布的《2009～2012年中国白酒市场投资分析及前景预测报告》预计，到2012年，中国白酒制造行业产值将达到3827.5亿元，产品销售收入将达到3190.7亿元(年均增长率约为23.2％)，利润将达到560.8亿元(年均增长率约为31.8％)。显然，在巨大的市场潜力面前，国外资本并不会对中国白酒市场袖手旁观，它们需要回答的只是“什么时候进入”与“如何进入”的问题。而且，国外资本染指中国白酒行业，并不仅仅是为了追求单纯的投资收益，而是要进一步夯实其在全球的战略布局。

国内高端白酒的战略营销转型

目前，中国白酒行业已经形成了一个由茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、剑南春、洋河和水井坊等在内的卓越品牌群体，也正是在这些品牌的带领和竞争下，中国白酒行业获得了蓬勃的市场成长空间。但是，国外酒类巨头正通过“原装进口+并购二线国内品牌”的手段，双管齐下来与国内主流高端品牌展开了正面竞争，以期望获得更多的市场份额与利润回报。在当下的中国烈酒市场，洋酒已经做到了全方位的渗透，例如在白兰地领域就有人头马、马爹利、轩尼诗等，在伏特加领域有绝对伏特加，在威士忌领域有芝华士和尊尼获加等。

在国际化竞争的大背景下，国内高端白酒品牌将会遇到更为严峻的战略营销模式转型挑战。带着这个问题，我们将分别从企业定位与品牌定位两个方面来探讨中国白酒高端品牌如何进一步积聚强大的竞争优势。

首先，在企业定位方面，向品牌运营商转型。

一个成功的企业，既拥有强大的企业品牌，还拥有众多的杰出产品品牌。这时，企业品牌和产品品牌之间形成了相互呼应的格局，企业品牌为产品品牌“保驾护航”，产品品牌为企业品牌“锦上添花”。伟大的企业无不是在企业品牌与产品品牌两个方面具有强大的市场感召力，会把自身定位为品牌运营商角色，而不是简单的产品生产商或者服务提供者。

在每个企业旗下，总会有一些产品扮演着为企业实现销售收入和利润作出杰出贡献的角色。商业企业正是依靠表现卓越的产品品牌才能够支撑企业品牌的生存和成长。例如，在保乐利加的全球品牌群体中，保乐力加对这些产品品牌进行了分类，加起来共有品牌将近30个，其中包括核心战略品牌(包括芝华士、必富达和马爹利等15个全球性支柱品牌)、其他战略品牌(一个市场出现多个保乐利加旗下品牌时，集团会作出相应的战略定位挑战)和主要本土品牌(区域市场强势品牌)三类。在中国市场上，有芝华士、百龄坛、马爹利等全球核心战略品牌，皇家礼炮虽不是全球战略品牌，但在中国市场上也是关键品牌。

帝亚吉欧与保乐利加旗下都拥有数十个产品品牌，它们在全球市场的攻城略地与企业品牌的强大背书功能紧密相关。企业品牌，更加强调市场对于企业本身的认可度和信任度，进而将之转化为其产品品牌的助推剂，为所有的产品品牌或者不断推出的新产品提供背书，赋予产品强大的市场信心和消费支撑。因此，高端白酒企业还需要在企业品牌的建立与传播方面作出一系列的战略调整。

高端白酒企业要真正成为酒水品牌运营商，就需要在本领域拥有多个强大的产品品牌，否则只能算作是“短平快”的品牌延伸或者多元化作业。因为，只有在多个产品领域同时获得市场的深度认可，才能够凭借在高端酒水领域的产品组合力充分彰显企业品牌的包容度和感召力。在国内，不少高端白酒企业通过品牌延伸或者多品牌策略(例如五粮液的多品牌策略，泸州老窖与汾酒的双品牌策略，茅台的副品牌策略)就是丰富企业品牌的一种尝试和努力。

高端白酒品牌必须成就企业品牌，才能让企业走得更远。那么，无论采用多品牌运营模式，

还是品牌延伸模式，只要企业品牌转变为一种单纯的“品质符号”，为旗下子品牌或者延伸产品提供“背书”功能，进而将旗下的众多酒水品牌纳入麾下进行整合营销，最终才能既节省企业资源，又能够实现多品牌甚至多酒种的战略提升和转型，走上品牌运营商的道路。

其次，在品牌定位方面，力求文化营销转型。

近年来，中国白酒消费量持续五年保持20％以上增幅，销售收入与利润的增长更是达到了30％左右。之所以实现了如此快速的增长，其中的重要原因之一就是众多白酒企业对于高端市场的开拓与推进，除了传统的“茅五剑”，泸州老窖、汾酒和洋河也纷纷树立起了品牌高端化的旗帜，并成功加入到高端白酒阵营。此外，市场上还崛起了诸如今世缘、郎酒和口子窖等销售收入超过10亿元的白酒行业“中产阶级”。

从普遍意义来讲，在任何一个行业，价格贵、高消费被人们称为高端消费，其中的载体就是高端产品或者服务。但是在信息透明化程度提高和理性消费观念的指引下，部分消费者认为“高价格并不代表高品质”，可见，高端白酒除了高价格，还应该有其他的内在品质。高端白酒不仅仅是在向市场销售产品，要让市场顺理成章地接受产品的高价格，高端白酒就需要在更深层次上触动目标消费群体的情感。因此，高端白酒品牌应该既能够做到高价格与高质量的和谐统一，还能够渗透品牌文化，让白酒消费者在享受到“物有所值”的产品同时，更多的将是去体会产品和品牌所能够带来的精神层面上的愉悦感受。

高端白酒品牌与国际洋酒巨头之间的竞争也必然聚焦在文化营销层面。其实，白酒企业在文化营销方面也有很多可以圈点之处，但是大部分企业只是流于广告口号的表面形式。究其根本，是因为没有理解“文化”一词的真正含义。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。通过文化营销，企业可以有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观来达成企业经营目标。

文化营销传播的核心内容是企业理念与品牌独特价值观念，这不是简单的广告宣传口号可以解决的问题，而是应该进行“立体性”设计、塑造与传播。高端白酒品牌只有在品牌传播诉求点选择、事件营销策划、产品包装设计、消费文化引导和渠道培训等层次全面下手，才能将良好的企业理念与品牌价值观念灌输到目标市场中去。商务军政赞助(例如茅台的国宴用酒、五粮液和茅台的军队特供等)不仅是提升品牌形象和促进销量的有效渠道，还是将企业理念与品牌价值观念传播出去的平台。

围绕高端消费人群，诸多洋酒品牌不仅通过系列的品鉴与赞助活动来培育市场，它们还会巧妙结合热点事件来宣扬企业理念。拿最近的例子来说，在2009年，中国社会严厉打击“醉驾”，而国内白酒企业集体“失语”。但是保乐利加和帝亚吉欧却积极加入到各种公益宣传活动中来，将其一如既往的“健康饮酒”企业理念融入热点实践中来。2005年4月至今，保乐力加中国公司一直与中国道路交通安全协会合作，在全国范围内发起了“向酒后驾车说不”的公益宣传活动。早在2003年，法国保乐力加集团在法国市场4000多场夜间聚会、派对上展开了道路交通安全宣传活动，推广传播这一观念。在北京“JohnnieWalker Classic'’高尔夫球赛上，Johnnie Walker设计了一个与众不同的第15洞，向高端群体传递出“量力而行，切莫贪杯”的饮酒理念。2006年至今，每年F1中国大奖赛期间，帝亚吉欧会在上海的高架道路两旁设置对旗，提醒驾驶员“理性于心，安全于行”。

这些知名洋酒品牌并没有将“打击醉驾”与产品销售对立起来，它们认为只有以更好的生活和工作方式为前提，消费者才能够更加健康、持久地消费酒类产品。

在全球化竞争背景下，高端白酒企业究竟要向市场传递什么样的价值观念?是历史悠久、国色天香、尊贵卓越?还是自强不息、顽强向上，还是和谐统一，锐意创新?谨慎研究国际市场对各种核心价值观念的态度，细致提炼属于高端消费群体共通的价值观念，将是我们在寻找高端文化基因方面需要解决的首要问题。简单来说，应用世界主流社会能够认可的核心价值观念，例如创新、健康、责任、快乐、成长、成就、向上和进取等，然后用中国特有的载体和形式来推广这些元素，才能够进一步支撑高端白酒品牌核心价值观念在更大范围的渗透和影响。

绍兴黄酒国际营销战略 篇4

在我国绍兴黄酒的外贸出口方面, 黄酒企业正如火如荼地进行着品牌建设。改革开放以来, 绍兴黄酒的国际地位日益提高。一方面, 随着中国对外开放, 中国与世界的交流越来越广泛, 绍兴黄酒以其积极的出口战略, 将绍兴黄酒远销到了日本、东南亚及欧洲地区, 逐渐打开了国际市场, 国际地位日益提升。另一方面, 随着中国经济的腾飞, 其悠久的文化历史吸引着无数的外国友人前来中国旅游观光, 黄酒作为中国独有的酒种和宝贵的民族文化遗产, 自然得到了外国友人的广泛关注, 并且在1915年的巴拿马万国博览会 (现世博会的前身) 上, 绍兴黄酒就趁势一举夺得金奖而名扬海外。

2 国际侵权情况

近几年, 绍兴黄酒企业的商标在国际市场被抢注的情况越来越严重。“绍兴酒の语”、“绍兴老酒/天女”、“绍兴花雕酒”等商标在日本被抢注, 日本企业在80年代注册了“绍兴老酒”, “女儿红”也在1992年被日本公司抢注, “宇塔”在2007年被日本公司注册, “唐宋绍礼”商标于去年被日本公司在日本抢注, “沈永和”商标曾经也被日本企业抢注, “古越龙山”文字加拼音商标于前年在澳大利亚被抢注, 在香港地区, 有“牧童牌绍兴花雕酒”被注册, 在新加坡, 当地一家贸易公司抢注了“水仙王绍兴花雕酒”商标。这么多著名的商标就因为我国黄酒企业的商标意识不强, 而被外国企业抢先注册, 造成了重大的损失。

3 绍兴黄酒海外市场份额低的原因探析

3.1 品牌影响力不够

我国地理标志保护制度实施始于1995年, 不仅起步晚, 还存在较严重的权利竞合现象。绍兴黄酒企业的发展不能只依靠绍兴黄酒这块金字招牌, 更要塑造自己的品牌, 在绍兴黄酒的众多品牌中, 有影响力的少之又少, 目前行业已经拥有了“古越龙山”、“会稽山”、“塔牌”、“女儿红”等著名品牌, 但是这对于抢占国际市场还远远不够。

3.2 文化性格定位不明晰

市场上各种类型的酒都有着鲜明的文化个性。例如, 啤酒度数低、清淡, 适宜广大人群, 其文化定位是大众平民化, 居家饮酒、野外旅游, 大众更多喜爱选择啤酒。而白酒的浓香、高度数, 给人以耿直豪爽的感觉, 与久未重逢的老友聚会, 举杯白酒一醉方休。而葡萄酒则给人一种充满异域气息的高雅气质, 成为高档次聚会的首选。啤酒、葡萄酒的消费场所都有明确的定位。而黄酒的文化性格却不像白酒、葡萄酒那么明显, 极易被其他酒类替代。只有拥有独特的文化个性, 才能让消费者清楚在什么场合需要选择什么样的酒。

3.3 黄酒新品种开发力度不足

目前, 黄酒应该开发黄酒新品种, 但在研发投入上, 绍兴黄酒企业做得还远远不够。黄酒还有低温失光变混的特性, 形成了黄酒开拓北方市场的障碍。并且黄酒的饮用具有明显的季节性, 黄酒夏季的销售量基本为零, 黄酒企业有必要思考如何开发适合在炎炎夏日饮用的黄酒品种。

3.4“替代产品”威胁

绍兴黄酒能有今天的知名度和品牌影响力, 并且享誉国际, 除了其独特的地理环境, 精湛的酿造技术与丰富的人文内涵之外, 一个很重要的原因, 就是长期以来除了白酒之外, 绍兴酒基本上没有碰到比较有实力的替代产品。但随着中西方文化交流的深入与科技的发展, 绍兴酒的“可替代产品”开始增多。多数是国外同是发酵酒的啤酒和红酒。近年来快速发展的“洋酒”, 以及各种各样的普通饮品和功能性饮品, 因其具有良好的品控理念和新奇、时尚、现代的视觉元素, 对绍兴黄酒的发展产生了新的威胁, 特别是面对中青年消费阶层, 绍兴黄酒体现出了其明显的营销弱势, 失去了中青年这个庞大的消费阶层, 严重阻碍了整个产业的发展。

4 提高海外市场份额的对策与建议

4.1 新产品的开发

黄酒迫切需要开发新品种来开拓市场。酒类消费低度化、淡爽化已成为一种潮流。近年来, 葡萄酒在近些年能够风靡国际市场, 其重要原因之一, 就是葡萄酒能够打破陈规, 酿造低度数的葡萄酒, 水果味较浓, 也适合女性喝, 这一定程度上也扩大了市场。葡萄酒更易于被新酒客接受。国内的啤酒也是如此, 其为了迎合消费者的口味, 勇于创新, 开发低度酒。黄酒也完全可以模仿葡萄酒与啤酒的案例, 兑换出更低度数、口感更多元化的新产品, 研发成解渴又解馋的夏日饮料。要开拓黄酒市场, 不仅仅是以传统黄酒的方式销售, 而需要大力发展新兴的饮用方式。比如在盛夏时节, 可以通过冰镇黄酒或是掺入冰可乐来降暑祛热, 在寒冬时节, 可以通过加热黄酒, 还可在其中加入鸡蛋与糖来提升黄酒的口感, 使其在口感上更像酒酿, 更大众化。

4.2 走文化营销路线, 打造强势品牌文化

WTO与《贸易有关的知识产权协议》 (TR IPs协议) 第22条将“地理标志”定义为:“标示出某商品来源于成员地域内, 或来源于该地域中某地区或某地方, 该商品的特定质量、信誉或其他特征, 主要与该地理来源相关联。”地理标记因其所含有的无形产权被纳入《TRIPs协议》的保护范围。地理标记对于酒类商品具有非常重要的经济意义。《保护工业产权巴黎公约》第10条第2款“反不正当竞争”原则与地理标志的保护原则基本一致, 禁止不正当使用、保护正当的经营者, 主要是从“禁”的角度来实现。地理标志产品要充分利用自身的地域特色, 品牌营销策略要与其核心价值与品牌定位一致。首先, 可用同一特色主题贯穿当地独特的地理环境、风土人情以及与产品相关的典型的历史故事, 结合消费者内心潜在的或已有的映像, 再向消费者宣传。深入挖掘这些大众熟悉的传奇故事。例如, 在古代绍兴黄酒“女儿红”本身就是为女儿出嫁而准备的, “状元红”也是为中榜进士所准备。其次, 塑造适合国外消费者, 又能使其接受的国际文化元素。打造品牌国际化的本质是其所内涵的文化在不同文化圈间的位移, 而不是其产品本身在不同国度间的位移。黄酒企业可以借鉴美国“可口可乐”的先进理念, 设计国际通用语汇的品牌名, 适用于国际推广, 从而使品牌真正走向国际化[3]。

2005年6月, 国家质检总局按照WTO《与贸易有关的知识产权协议》 (TRIPS) 关于地理标志的规定, 根据我国《标准化法》、《产品质量法》、《进出口商品检验法》等相关规定, 总结、吸纳了原有的《原产地标记管理规定》和《原产地域产品保护规定》成功经验, 制定并发布了《地理标志产品保护规定》, 并于2005年7月15日开始施行。

Trips协议对地理标志的保护品种只局限于烈酒和葡萄酒, 并规定了不得阻止任何一个成员国内符合一定条件的对地理标志地在先使用, 也不得损害符合一定条件的在先商标权。

4.3 重视黄酒营销战略

在选择营销战略上, 要突出三个特点。

第一, 要突出文化营销。黄酒代表着浓郁的江南文化, 其历史久远。黄酒酒精起源于何时, 一直引起广泛的讨论, 据我国考古学家对浙江余姚河姆渡文物的考证, 已经发现了酒具, 而河姆渡文化至今已经有7000多年的历史, 因此, 黄酒以其独特的风味被列为世界三大古酒, 是合情合理的。绍兴黄酒记录了中国传统文化的变迁与发展。

第二, 重视健康营销。要宣传黄酒的保健功能需要有足够的说服力, 例如, 经大量研究, 科学家们提出了葡萄酒的功能因子的含量、功能作用、分子结构、前驱体、形成机制和作用机制, 而且使消费者对葡萄酒的保健功能深信不疑。黄酒本身有着丰富的营养, 如适量饮酒能促进身体健康。但是近年来由于缺乏对黄酒的研究基础, 使黄酒的养生功能缺乏科学的解释, 不能有利地说服消费者。因此目前需要加强对黄酒的保健功能的研究。

第三, 突出旅游营销。绍兴是全国有名的历史文化名城, 拥有悠久的历史沉淀, 每年都吸引了大量国内外游客。而绍兴黄酒作为绍兴的“名片”, 自然吸引了不少游客。许多游客想把黄酒带回家送给亲朋好友, 但瓶装、坛装的绍兴黄酒因易碎而不易携带, 对于长途旅游的游客来说, 只好放弃购买绍兴黄酒的打算。假如游客在购买一定数量之上, 卖家推出免费邮寄业务, 由卖家将黄酒邮寄到目的地, 一定能大幅度加大黄酒的销售量。

4.4 加大绍兴黄酒行业协会作用的发挥

当前的黄酒企业的结构呈现“多、小、散”的状况, 仅凭一家企业在国际市场上进行营销与维权是非常困难的, 因为其资源与精力都有限, 因而要把所有的黄酒企业的力量整合起来, 创立黄酒的行业协会, 改变黄酒企业多、小、散的局面。黄酒行业协会是非政府性、非营利性的行业组织。其作用主要是帮助绍兴黄酒企业在国际上做宣传, 并且为各黄酒企业在生产黄酒的工艺与技术上提供交流的平台, 使之互相吸收优势, 精益求精。为黄酒企业的人员进行教育培训, 再通过海关与相关网站帮助企业监测国外同类产品的知识产权侵权情况, 以及发现当企业被侵权时, 为企业提供相关的法律援助。

5 结语

绍兴黄酒在国际市场上的发展, 正处于前所未有的机遇时期, 在这个非常时刻, 我们要勇于迎接挑战, 抓住机遇, 努力提高绍兴黄酒在海外的品牌知名度, 加大营销力度, 增加研发投入。相信在不久的将来, 绍兴黄酒必将香飘中华, 享誉海外。

参考文献

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[10]马清学.保护和发展我国地理标志产品的管理机制初探[J].企业经济, 2007 (2) .

企业国际营销战略 篇5

关键词：中国品牌 国际化 战略思维

从时间上来看，未来10年～15年将是中国品牌实现真正国际化的关键阶段，一是因为经济的全球化和一体化已经成为不可阻挡的必然趋势，事实上本土企业在中国市场同样进行着国际化竞争。二是因为中国的大多数行业已进入卖方市场，企业产能严重过剩，迫切需要走出去寻找新的市场机会。因此，中国本土品牌国际化的问题已经纳入国内企业的研究课题。本文将对这一问题进行探讨。

一、国内品牌国际化的困境

毋庸讳言，中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势也是相当明显的。中国品牌国际化的烦恼有四：一是品牌的弱势，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。二是实力弱、资金不充分，品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。三是缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队，这是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。四是认知导致的障碍，低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力？笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。

二、“从产品到品牌”的战略思维

在实践中，中国品牌参与国际竞争主要有以下四种方式：第一种方式是跨国公司模式。以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价；第二种方式是海外并购模式。以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择；第三种方式是OEM加工出口模式。我们先来看一下何为OEM。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻译为“原始设备生产商”。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD 公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。从以上的解释不难看出，外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业；第四种方式是代理销售模式。委托海外的渠道商开拓市场。在这四种方式中，前两种模式对公司的实力和能力要求非常高，风险也相对较高，只有极少数本土企业能够实施。而后两种模式对大多数中国企业而言是更为现实的国际化之路，这也是笔者所主张的“从产品到品牌”的中国品牌国际化之路。

一般而言，战略分析包括竞争环境的分析、目标市场的细分与定位、盈利模式与竞争策略的确定等内容，但对国际化竞争而言，明晰竞争致胜的关键和选择进入的市场和模式是最需要企业领导者思考的。“从产品到品牌”的战略思维是对中国品牌如何发挥竞争优势、如何选择和进入市场的一种概括性总结。从这个意义上说，韩国电子巨头“三星”企业国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，这是因为，“三星”的崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会。在这一点上，我国台湾的一些企业的战略选择更具有借鉴意义，比如宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。在宏基国际化的征途中，充分认识到自身国际化竞争的优势和基础集中于较高性价比的产品，于是一边保有代加工业务，一边借助代理商从利基入手依据自身的产品来开拓国际市场，宏基所定义的利基市场是指大品牌没有或不屑占领的市场。难怪宏基前任总裁施振荣将宏基国际化的成功经验总结为三点：有优势的产品、站稳利基市场后再扩张、借助当地的资源。

宏基的经验值得中国企业细细品味。对于绝大多数中国品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通，带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。以产品来塑造品牌和开拓国际市场，就不能与国际大品牌硬碰硬，细分与选择市场是必须的。当然，因为我们的资源不充分，就需要借助当地的资源来开拓市场，逐步摸索国际市场运作的规律和探询消费者的需求和价值主张，而不是一开始就全面介入。当企业的内功练到了足够扎实、资金积累到相对充足的情况下，我们就应该审时度势，果断出手，不失时机地进行国际企业兼并，通过扩张壮大自己企业的规模，同时在此过程中下大力气宣传和培育自己的品牌形象，当企业拥有了响亮的国际化品牌，企业的国际化之路才算取得了阶段性胜利。当然，我们应该看到，实现第一阶段的国际化战略只是万里长征走完了第一步，真正的品牌战略之路还需要从人才、品牌创新、产品质量、人性化设计、成本控制、市场开发、科学管理等多方面进行维护和培育，只有这样，中国企业的国际化战略才能开花结果，在国外市场展现出中国企业的别样风采。

最后需要补充的是，品牌国际化是一个长期的过程，建立一个成功的国际品牌需要很长的时间，也需要投入大量的资源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才拥有了今天的地位，中国品牌走向国际必须做好打“持久战”的准备，切勿急功近

利。

参考文献:

海尔文化中心:海尔品牌之路[M].青岛出版社，2005

胡泳:张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社，2003

施振荣张玉文:基的世纪变革:淡出制造，成就品牌[M]．中信出版社，2005

苏伟伦:世界级企业22条策略[M].北京:中国社会科学出版社，2004

企业国际化的人才战略 篇6

一个国际化人才应该具备哪些能力呢？或者说具备什么样能力的人，才能称得上是国际化人才呢？

首先，要是业务高手。如果你什么都不懂，就外语说的好，那充其量是个翻译。你是做服装的，需要是服装领域的业务高手，无论你从事设计、预算、供应链、物流、贸易等行业，首先得是业务高手，如果这一点能达到了，哪怕你语言不好都行，你可以雇翻译。如果不懂行，根本就不可能成为国际化人才，懂行是最重要的。

其次，要有跨语言、跨文化的工作能力。你至少要通晓一门英语，虽然英语不是最重要的，但事事都去雇人，就没有成本优势了。

第三，独立作战和团队运作。独立作战是什么呢？到国外开拓一片市场，单兵作战的能力要非常强。因为国外虽然有现代化通信手段，但独立做事情的能力越强，成功的概率和效率就越高。尽管如此还必须有团队运作的能力。现在是网络化社会，虽然身处里约热内卢，却可与深圳、北京、西安通过网络办公，从国外接到需求把它转化为订单、转化为方案，同时还需要总部的研发团队、供应链团队、市场团队的配合。因此跨团队的运作也是非常重要的。

最后，要熟悉国际法和国际惯例。

如何选拔和提升国际化人才

国际化人才实际是说国外的分支机构要造“诸侯”。什么叫“诸侯”呢？就像华为老板说的，你是省办事处主任，你就是“省长”，你是一个国家的首席代表，你就是“国王”。一个区域市场的总领导就叫“诸侯”，他必须要能坐镇一方，有非常强的综合能力。“诸侯”要和政府打交道，要和客户打交道，要和合作伙伴打交道，是一个比较全面的“诸侯”。

有些企业在海外雇了当地员工，甚至在国内雇了外国员工。IBM很多员工在联想并购的时候并入了联想的团队。还有一些海归的国际化人才，有一些来自于马来西亚、新加坡的外籍员工和国际经理人，对这些海外华人和国际化人才怎么管理？我认为，主管本身也要国际化。不管你是CEO还是总监、VP，这些人如果本身都不懂得国际化，你跟他没有共同的理念，没有共同语言，你怎么去管理他呢？你认为对的东西，他们不认可是对的。你认为错的东西，他们不认可是错的，没有一个共同的价值准则很难驾驭，所以国际化的人才团队对主管的要求也很高，也必须国际化。

联想也在进行国际化，当然国际化路线和华为是不一样的。它是通过收购IBM的全球网络，来实现联想全球网络国际化。我们是以外派为主，还是本地化为主？华为都是以外派为主，把中国员工派出去当主管。联想不一样，通过收购IBM的一个销售机构，利用IBM完整的流程、完整的团队、完整的渠道、完整的体系降低成本，使原来不赚钱的部门变成赚钱的部门。怎样变成赚钱的部门？还用那帮人，还用那套体系能赚钱吗？一定要派中国的高管去主导市场。做本地化的一个原因就是以夷制夷。虽然是以夷制夷，以我为主不能忘。

联想购买IBM之所以能成功，首先就是中国所有的优势得到了发挥，而不是仅仅换一个老板。像TCL购买阿尔卡特、BenQ-明基购买西门子手机等失败案例，就是因为他们购买了法国的阿尔卡特和德国西门子的工厂以后，因为有当地劳动法和工会组织的保护，使中国企业很难施展拳脚，结果只是换了一个股东老板。要运行西方的工厂还是西方人最厉害，如果不让我们去改革流程、置换主管，那就不要并购他们了，因为他们自己会运营的更好。

跨文化企业如何管理

比如在华为有一万个外国员工，怎么管理呢？现在华为的全球市场体系都是用电子流，在伦敦填申请，通过（英文）系统然后互联网进行签批。所有文档、规章制度、技术文件、报价文件、商务资料、投标文件全部是用英文来处理。这个系统是服务全球的，但是在法语区和西班牙区还有专门的投标办将文件转化为当地的语言，首先文档要做国际化。

其次就是理念、制度、标准要做国际化。要遵守行业标准，也就是说，你不一定做天下第一，但你的发明创造，要做同类产品天下最好、市场最好、款式最新、价格最低、服务最好。我们知道这些就是国际标准。另外就是国际法和惯例，我们做国际市场要遵守法律。特别是我们做发达国家的市场，要遵守法律。香港有个著名的经济学家叫张五常，他在美国巡回讲课的时候，可能收入了几万美金但没有交税。美国联邦调查局就来中国通缉他，法律面前人人平等，不能因为他著名，法律就不管他，也不能因为不著名，法律就会饶过我们。

企业文化和人文关怀

做国际市场非常的寂寞，非常的辛苦。什么叫文化？你吃不到炸酱面了就叫文化，听不到相声了就叫文化，吃不到饺子叫文化。我当年在国外常驻的时候，坐返航的飞机回来，最大的乐趣就是问人家，你这儿有没有方便面。我能连着吃三、四罐方便面，因为国外吃不到面条，这就叫文化。你的吃穿住行都跟国内完全不一样，你可能每天吃着西餐，一顿饭吃几百美金的大餐，但是这种大餐你连着吃三个月就会恨死它，特别想吃一碗面条、吃一碗饺子、喝面糊糊、吃点咸菜，这些就是文化。

宗教、文化和人文的关怀，在国际化过程中都需要。如果做的不好，海外员工队伍就会很不稳定。在非常寂寞、非常辛苦的环境下，宗教、文化和人文关怀是非常重要的。当时我们公司给海外员工经常会刻一些光碟出去，比如三国演义、红楼梦，国内畅销的电视剧，春节晚会等，这些都是人文关怀。

人力资源政策的国际化

人力资源政策怎样国际化，我们和美国相比，成本要低很多，但是在中国企业里，薪酬已经非常高了，如果岗位年薪五万就可以雇到人，为什么要花到年薪二十万去雇这个人？主要还是要跟国际化接轨，如果你薪酬激励机制没有足够的吸引力，那么跨国公司会轻易通过薪酬机制把你瓦解掉。你培养一个团队五十人一个小组，小组长比如说是一百万年薪，一般工程师二十万年薪。那么你的竞争对手要挖你的时候，如果他不给予两倍以上的待遇他很难挖走。两倍以上的待遇，这个团队要花好几千万挖走，一般企业不具备这个能力，具备这个能力的企业不一定非要这么做，这给竞争对手也设置了一些障碍，所以薪酬机制也必须国际化，激励机制国际化就是把股权做成期权这种形式国际化，工作流程国际化和职位体系国际化。

另外一方面要管理国际化人才，要跟他有相同的理念，但是也不要把国际化看的过高，做中国市场就是做国际市场。十五年前华为做国际化的时候，我是副总裁兼国际市场总监，国际市场总监管全球市场两百人，现在是什么概念呢？全球总共八个地区部，中国是一个地区部，国际化已经相当平常了，中国变成全球市场一个国家而已。也不要把国际化看的过高，要平常心看待这个问题。

企业国际营销战略 篇7

关键词：文化,文化价值观,全球营销,营销战略

1 美日中文化价值观的比较

跨文化管理真正作为一门科学, 是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。关于跨文化管理的研究方兴未艾, 有关论文和专著更是层出不穷, 这里主要借鉴杰尔特·霍夫斯泰德 (Geert Hoftstede) 的文化维度理论 (Cultural Dimensions) 来探讨美国和日本文化的差异。文化维度理论通过指数量化地评析各国文化的差距。

1.1 个人主义 (IDV) 和集体主义指数

个人主义和集体主义指数反映了人们为促进自我利益的行为取向。较高的IDV指数, 强调个人主义文化。它反映了一种以“自我”为中心的思维, 人们接受、强调并尊重个人成就。美国具有很强的个人主义倾向, IDV指数值为91, 位次为1;日本具有较强的集体主义倾向, IDV指数值为46, 位次为22/23;中国具有很强的集体主义倾向, IDV指数值为20。

1.2 权力距离指数 (PDI)

权力距离指数衡量人们对社会不平等的容忍度, 即在一种社会体制中上下级间的权力不平等状况的容忍度。权力距离指数越高, 人们往往倾向于接受等级制, 其成员会视势力、操纵力、世袭权为权力来源;权力距离指数较低, 人们珍视平等, 视知识和尊重为权力来源。

1.3 不确定性回避指数 (UAI)

不确定性回避指数反映了社会成员对模棱两可或不确定性的容忍程度。不确定性回避指数较高的文化往往难以忍受不确定性, 因而对新思想或新行为持怀疑态度。其社会成员显得忧虑、紧张, 关注安全感和行为的规范性, 以求减少不确定性。相反, 不确定性回避指数较低的社会, 则忧虑较弱、不紧张, 易于接受反常规的思想和不同的观点, 乐于冒险。

1.4 男性化/女性化指数

男性化/女性化指数反映了人们对成就或创业的一种倾向。较高男性化/女性化指数的国家往往呈现出这样的文化特征:充满自信, 喜欢自我表现, 追求金钱和社会地位。男性化/女性化指数较低, 性别角色多变, 性别间平等, 强调相互服务和相互依赖。

1.5 长期观/短期观指数

长期观/短期观指数反映了人们在生活中长远观念或短期观念的一种倾向。长期观念是儒家观念的集中表现, 表现为一种积极的创业精神, 而创业精神中最主要的特征是坚韧、不屈不挠地追求目标, 而不管这些目标是什么, 实现目标会有多大困难。美、日、中的LTO值分别为29、80和118, 我们可以认为, 美国具有较弱的长期观倾向, 而日本和中国具有很强的长期观倾向。

本文利用个人主义 (IDV) 和集体主义指数和长期观/短期观指数 (LTO) 两项指标分析美国与日本公司国际营销策略的差异。

2 美日国际营销战略的比较分析

2.1 标准化与本土化的选择

(1) 美企:标准化策略倾向, 所谓标准化的国际营销策略, 就是把在本国国内销售的产品及其营销的方法直接带到国际市场, 用同样的方法销售同样的产品。许多公司倾向于在其产品及营销活动中执行统一的标准, 他们创造了所谓的“全球品牌”, 即在全球用同样的方式进行营销。

美国的IDV显示, 美国是个个人主义倾向极强的国家, 在这种文化中, 人们往往会认为自己的方式方法是最优的, 并非常乐于将自己的文化“复制”到其他地方去。在国际营销中, 美国更倾向于选择标准化策略。美国跨国公司认为, 这么做并非因为忽视了文化适应的重要性, 而是因为更看中标准化策略所带来的规模经济和利润。此外, 在美国企业看来, 如果入乡随俗, 那么当地企业可能每次都获得胜利, 他们比外地人更了解当地的文化和需求, 其次, 当地产品已经很多, 外来企业如果想模仿当地产品对当地意义不大, 只能增加拥挤程度, 相反, 有点特色的外来产品对当地市场也许有点价值, 甚至可以改变当地消费者的消费习惯, 促进当地的文化变迁, 创造出新的市场。

(2) 日企:本土化策略倾向, 赞成企业营销本土化的人们认为, 企业应根据不同的市场环境对产品及营销方法进行修改, 以不同的营销方法出售差异化的产品, 以适应当地文化环境, 更好地满足当地市场的需求, 从而提高产品的市场占有率。

与美国持相反观点的日本, 采用本土适应化的策略, 是集体主义文化的一种体现。“和”为贵。他们入乡随俗, 适应市场, 获得了更大的市场份额。在日本企业看来, 在激烈的国际市场竞争中, 企业获胜的关键在于企业能否在经营中真正贯彻现代营销观念, 即能否做到比竞争者在更大程度上满足顾客需求。日本企业在制定国际营销决策时, 充分考虑目标市场上的文化特点, 根据各国文化的差异性来设计自己的营销策略 (包括产品设计、促销计划等) , 从而使决策在实施过程中不但不会触犯当地的文化传统、生活习俗和宗教禁忌等, 而且能比竞争对手更能满足消费者需求, 取得竞争优势。

2.2 竞争性战略的选择

(1) 美企:市场领先者, 美国人崇尚“自我” (个人主义文化) , 敢于冒险, 勇于创新。这种文化容易产生领袖。相对于日本企业的适应环境, 美国企业更倾向于改变环境, 并立志把自己在东道国的消费习惯带到世界每个角落。其“文化帝国主义”思想在全球市场屡见不鲜。大部分美国企业的目标是成为市场领导者, 哪怕异国消费习惯与本国存在着巨大的差异。

(2) 日企:市场补缺者, 日本企业“追求和谐”的集体主义文化使得其对异国文化有高度敏感性, 因而能够使其更深入了解各国顾客的需求特点和购买心理, 从而为他们更好地满足顾客需求、在全球营销中扩大市场份额奠定基础。

日本企业在选择目标市场时显然经过了仔细的调研, 其战略上有一个共同的特征, 即都避免与美国竞争对手的正面交锋, 或进入未开拓的领域。作为市场补缺者, 日本公司通常以低成本、低价格作为它强有力的竞争武器。日本公司定价的原则是:首先确定消费者能够接受的价格, 然后促使工程师和设计师降低成本, 实现目标价格。而在实现低成本的模式上也体现了日本的长期观文化的特征:坚韧、不屈不挠地追求目标, 而不管这些目标是什么, 实现目标会有多大困难。

2.3 营销战略目标的选择

(1) 美企:短期利润最大化, 从国际营销的目标上看, 美国企业追求的首要目标是利润最大化, 注重投资的短期收益和股价升值。这一点对应了美国较低的长期观/短期观指数。美国企业100多年来一直把企业目标定为股东利益最大化。美国公司的股东主要是机构持股者, 股权分散化。

(2) 日企:追求市场份额, 相比之下, 日本公司的规则似乎是“没有市场份额或将终结” (“market share or die”, Coe, 1990) 。在日本, 对企业长远发展的重视大大高于对股市的重视。股价对企业战略影响微不足道, 股东大会对公司没有发言权。分析美日两国的股市结构就可以更清楚地认识到这个问题。

日本深受儒家观念的影响, 长期观/短期观指数极高, 表现出超强的长期观念。他们有足够的耐心, 哪怕十年后才能获利 (Kotler, 1985) 。日企把不断扩大市场份额做为营销目标。日本制造业的经验证明:日本企业宁愿以牺牲股东的短期利益为代价去从事企业的长期发展和战略。以丰田为代表的大型日本制造企业在战后更加关注企业的长远发展, 企业经营目标更具“综合性”。对日本企业来讲, 生产高质量无瑕疵的产品, 不断扩大企业的市场份额, 短期内创造品牌知名, 对员工不断地培训, 比满足股东的短期利益目标重要得多。

3 给我国企业的启示

综上所述, 我们可以看出美日中的文化价值观和国际营销战略存在较大差异。当然这种差距也不是绝对的, 文化是相互渗透的, 美日跨国公司都在互相借鉴对方的经验, 而战略的制定也是一种动态的过程。包括美国、日本在内的许多西方国家将企业文化建设作为企业发展的关键, 相比之下我国对此的重视远远不足。我国企业在学习美日国际营销战略的同时, 要重视企业文化建设, 提升国际竞争力。企业文化的树立其效果不会立竿见影, 但在长期内却会对企业的发展有潜移默化的影响, 所以要突破观念更新的“瓶颈”, 加强企业文化建设, 提高我国企业国际竞争力。任重而道远。

参考文献

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企业国际营销战略 篇8

1 我国体育品牌营销存在的缺陷

1.1 我国体育品牌营销的重视程度较低

目前, 市场营销已经成为产品宣传和推广的重要方式, 而我国体育品牌营销并没有得到相应的重视。品牌营销是指结合市场需求情况对产品进行包装和宣传, 满足产品市场需求同时要对消费者心理做深入调查, 进一步将产品与消费者心理需求相符合。营销为产品市场的开拓和发展做出了巨大的贡献。因此, 营销策略的制定和推广是体育产品的宣传的需要, 也充分体现出市场发展的重要性。由于我国的体育品牌在国内市场竞争中并不占优势, 国内的高端体育产品市场被部分国外所占据, 进一步导致国内品牌价格定位较低。使得部分体育企业忽视品牌营销策略的重要性, 这也在一定程度上要求我国体育企业重视营销策略。营销观念是国内体育产品市场发展的根本所在, 只有对营销观念加以重视, 才有可能制定出相应的营销策略, 使品牌在国际化的竞争过程中具有竞争力。

1.2 我国体育产品营销手段单一

我国市场的高端体育产品主要依赖于国外品牌的引进, 而国内的体育产业产品大都属于中低端产品。也正是由于国内产品的低端性, 使得国内体育品牌的营销受到一定的限制, 主要是依靠低价优势走大众化和普及化的路线, 难以收到高端消费者青睐。与此同时, 也进一步影响其市场竞争力和利润的获取。因此, 体育产业引进先进的生产技术和设计方案对产品质量的改良和竞争力的提高都具有一定的作用。

1.3 我国体育品牌的针对性不强

我国的体育品牌生产并不具有明确的针对性, 缺乏对消费人群的系统性市场调查活动, 使得我国体育用品与国外品牌相比较不具有竞争性。国外的一些品牌如nike, 针对青少年NBA篮球爱好者有针对性的制定出一系列的篮球产品, 并开展各项赛事活动;adidas也针对青少年街头篮球爱好者, 在一些城市大力推广“街头篮球赛活动”, 已达到推广产品的效果。可见, 国外一些品牌的产品都具有较强的针对性, 而国内的产品相对来说, 仅为迎合大众消费者需求, 其产品形式和营销方式均较为单一。

1.4 国内体育品牌营销忽视与体育活动的联系

我国是体育大国, 一些大型的体育赛事和运动会均有机会在国内召开。我国除李宁、安踏等品牌在运动会、CBA等赛事上崭露头角外, 其他品牌的发展受到较大程度的限制。这也无形中使得体育品牌的发展战略具有一定局限性。国内的体育品牌应与一些有国际影响力的赛事, 例如世锦赛、奥运会、亚运会、乒乓球超级联赛等各种体育联赛紧密的相互结合在一起, 进一步加大对国内品牌的宣传。

2 关于我国体育品牌营销策略建议

2.1 提升营销战略观念促进体育品牌发展

品牌营销有利于消费者深入了解产品性能, 把握产品的主题, 功能, 并加强产品的知名度。国外体育品牌比较注重其品牌效应, 其发展是与其品牌营销密不可分的。国内体育品牌要想发展, 必需借助于品牌营销策略的有效结合。这就要求体育用品生产企业要提升营销战略观念, 深入对体育消费者需求作深入调查分析, 进一步结合消费者需求, 把握住消费心理, 并提出相应营销策略, 以促进体育品牌的消费和发展。

2.2 制定合理营销战略丰富品牌营销手段

我国的体育产品生产具有一定局限性, 主要集中于中低端市场的开发和本土化的生产方式, 而高端商品市场多被国外品牌占据。因此, 我国国内品牌应制定出合理的营销战略, 对产品加以宣传和销售。首先, 营销战略的制定要具备合理性, 要结合生产过程正确衡量我国体育产品的质量, 根据市场调查对国内产品做出正确的评估;其次, 要保持国内体育产品的创新性, 这就要求生产企业, 不断加强自身实力建设, 并在充足资金和创新设计基础上, 不断推陈出新。这样才能与市场要求相适应。这样的营销战略, 才是真正能够保证品牌发展的营销与管理战略。国内体育品牌的营销策略主要以低价而取得优势, 这使得一些国内品牌在二线城市销售量较高。然而, 在竞争激烈的市场经济条件下, 我国的体育品牌需要运用多元化的营销策略, 对产品加以宣传。在此环境下, 部分体育品牌已经根据自身产品和实际需求制定出相应的营销方式, 并成功制定出品牌所代表精神和所传播文化。但绝大部分体育品牌需要进一步开发, 加大文化营销力度。

2.3 确定合理营销目标开展品牌营销活动

体育品牌营销主要针对体育消费者, 这就要求体育用品生产企业对自身产品性能、质量做出合理评估。这就要求生产企业对消费人群、销售渠道有较深刻的把握。针对不同产品明确不同消费群体, 对顾客群体做出准确的定位。根据市场调查分析, 我国国内的体育品牌主要针对于青少年消费人群和中青年体育爱好者。我们就应当结合消费者心理, 将多元化的营销手段应用于营销活动中。

2.4 加强体育品牌营销与体育活动的紧密结合

体育品牌营销与体育活动的紧密结合是指通过品牌联合的力量, 即体育品牌、赛事品牌 (包括世锦赛、奥运会、亚运会、乒乓球超级联赛等各种体育联赛) 或者城市品牌中多个品牌的联合, 以促进观众或消费者对品牌的印象进一步加深。近年来, 奥运营销、体育项目、体育职业明星品牌营销比较盛行, 在一定程度上维持了国内体育品牌的关注度。进而提高体育品牌的知名度和美誉度从而促进无形资产的增加。

摘要：伴随着我国经济的发展, 文化产业将成为国民经济的主要支柱之一, 而体育文化产业作为文化产业的重要组成部分也随之有着较大程度的发展。我国体育用品产业具有巨大的发展潜力, 已经成为人们日常生活中不可缺少的部分, 并逐步向国际化发展道路前进。然而, 目前我国的体育运动品牌处于国际化发展的初期阶段, 并没有形成良好的品牌效应, 并且缺乏明确的营销目标。本文针对我国体育品牌营销现状进行分析, 指出我国体育品牌营销过程中存在的缺陷, 并结合我国国情进一步提出体育品牌营销策略。

关键词：体育品牌,营销策略,营销目标,营销手段

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企业实施战略营销的策略 篇9

战略营销的特点和重要性

战略营销是指以营销战略为核心的营销活动, 要求将营销提升到战略高度来认识, 要用全局的、长远的观点来策划企业的营销活动。战略营销是企业适应外部环境变化的结果, 也是面对激烈的市场竞争的必然选择。

1. 战略营销的特点

(1) 战略营销与传统营销相比, 更注重营销活动的整体性和全局性及长期效果。它强调站在战略的高度, 着眼于企业的可持续发展, 通过经营环境分析, 以竞争为导向, 对企业发展作出全局性的长远规划, 发掘、积聚、整合企业可利用的所有价值和资源, 建立核心竞争优势。

(2) 战略营销注重对市场经营环境的分析。营销处于企业与顾客的中间地带, 环境决定了企业生存和发展的机会和方向。战略营销为企业的经营管理提供了系统的方法, 以检测分析复杂多变的市场环境, 为企业管理者的战略决策提供依据和正确保障。

(3) 战略营销以顾客满意度作为企业的使命, 在此前提下寻求企业的生存空间。战略营销观将顾客的需求与企业的生产经营计划紧密联系起来, 以目标顾客的偏好作为企业产品设计和生产的指南, 通过企业本身价值的创造、与顾客建立持久的良好关系而赢得长久的竞争优势。

(4) 战略营销以企业的业务分析为基础, 通过战略性的营销组合的实施, 充分调动企业的各种资源并进行优化配置, 使企业生产流程更好地满足顾客的需求, 提高他们的忠诚度。

2.战略营销的重要性

(1) 战略营销对营销环境的调研, 将引导企业根据顾客的需求树立正确的营销观念, 更好地优化资源配置, 针对市场需求组织生产和流通, 这不仅可提高企业的生产效率, 也可使企业保持资源配置的合理性, 与时俱进, 更好地满足顾客的现实需求和潜在需求, 保持市场活力, 从根本上保障企业的发展符合经济发展的方向。

(2) 战略营销将企业成长视为与市场环境保持长期适应的过程, 为企业提供了一整套战略管理原则。它意味着企业必须对市场变化保持敏感并正确地预测其发展趋势, 识别和把握市场机会, 根据企业的战略规划不断调整企业的营销策略。

(3) 战略营销将满足市场需求为中心的营销目标提升到战略层次, 提供了系统、科学、行之有效的组织管理和经营策略。企业通过制定和实施战略营销和营销组合策略, 形成自身的经营特色, 根据市场营销提供的竞争策略参与市场竞争, 提高经营管理水平, 改善工作成效, 增强竞争力, 促进自身的发展。

企业战略营销的现状

在市场经济发展中, 我国企业大多认识到市场营销重要意义, 注重实施营销战略, 在竞争中站稳了脚跟。而有些企业则由于短期行为, 强调当前利益, 随着市场的起落, 陷入困境。特别是一些中小企业的经营活动缺乏战略规划, 重战术、轻战略, 重事后被动适应性调整、轻主动战略性应变, 重经验、轻科学, 重战略设计、轻战略执行和控制。具体表现在以下几方面:

1. 战略营销观念淡薄

在经营管理环境的变化中, 企业的经营管理思想经历了从生产观念、推销观念到市场营销观念, 再到现今深受关注的“战略营销观念”的转变过程, 每一次发展进步都伴随着一些落后企业的退出。战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容, 在中外企业的经营管理活动中, 既有海尔那样在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功经验, 也有像三鹿集团那样忽视战略营销观念指导的失败教训。不管是经验还是教训, 都从正反两方面证明, 战略营销观念是企业经营管理指导思想的必然选择。

2. 依赖价格优势作为竞争手段

由于市场普遍出现供大于求的现象, 许多行业的迅速发展使得同质化竞争愈演愈烈, 价格竞争在相当大的程度上成为竞争的主要手段。许多企业掉进了自己制造的价格陷阱, 一味地追求市场份额, 争夺顾客, 忽视了产品成本和质量, 忽视了营销策略组合的系统运用, 使企业的生存发展陷入危机。

3. 营销人员素质普遍偏低

企业管理者未树立正确的营销观念, 与科研技术部门人员相比, 营销部门的招聘门槛较低, 致使营销人员素质普遍偏低。他们不能处理好个人利益与企业利益之间的关系, 不能培育、维系与顾客的关系, 使得企业无法很好地实施战略营销。

4.营销部门的组织结构混乱

许多企业, 尤其是中小企业的销售组织结构混乱, 销售渠道分散, 使得管理者不能有效地实施监控。只有针对经营特点, 建立适合的营销体系, 科学合理地定位销售系统的地位, 平衡责、权、利的关系, 才能有效地实施管理, 贯彻战略营销计划。

企业实施战略营销的策略

1.树立战略营销管理观念, 制定正确的营销战略规划

企业应明确市场目标和营销目标。要在充满竞争和挑战的市场环境中谋求长期生存与发展, 必须树立战略管理思想, 对营销理念进行系统整合, 采用成功的营销模式, 并根据现实需求进一步制定符合自身特点的市场营销模式。还应建设良好的企业文化, 支撑和促进战略规划实施;对相关人员进行战略营销培训, 保障营销战略顺利实施。

2.整合营销战略, 运用关系营销稳定各方面的关系

随着市场竞争日益激烈, 企业要提高竞争力, 就必须培养对市场环境的动态适应能力, 用系统的眼光开展经营活动, 建立良好的关系营销网络。在供应商市场上, 为寻求生产过程所必需的资源, 就要优化资源配置, 并与供应商建立合作伙伴关系。在企业内部, 要理顺各部门之间的关系, 促进各部门的工作增强协调性, 调动员工的积极性。在竞争者市场上, 为实现资源共享、优势互补的多赢局面, 要与产业内企业维系好可持续发展的伙伴关系。

3. 建立高素质的营销队伍

企业应根据实际需要, 对销售人员进行市场营销、策略、政策和管理制度方面的教育, 更要通过有效地训练提高销售人员的销售技能, 培育团队精神, 提高他们对企业战略规划的理解和认同, 并且给予适当激励, 增强他们对企业的归属感和忠诚度。同时管理者要有战略性的思维和运用战略思维的能力, 用过人的洞察力和影响力, 团结下属、影响下属, 不断提高员工建立核心竞争力的使命感和责任感。

4. 以顾客价值为导向, 优化营销系统结构

随着竞争加剧, 企业的营销成本也随之增加, 面临着新的竞争格局和新的竞争规则。如果企业不能实现营销系统的全面转型, 那么将很难在市场上立足。企业要从可持续发展的角度出发, 顺应时代与市场环境变化, 重新构建营销体系, 实现营销从价格竞争导向到顾客价值导向、从市场机会导向到营销能力导向、从投机推销导向到系统效率导向的转化。还要维持与顾客之间的交易关系, 并且使其成为企业拥有的重要资源, 使企业由粗放型的市场扩张转向精心培育和发展自己的目标市场。

5. 强化顾客价值理念和营销理念

我国企业国际经营战略实施分析 篇10

我国加入世界贸易组织 (W T O) 后, 即已融入到国际市场的环境中, 在全球化的影响下, 我国企业的经营环境发生了很大的变化。因此, 我国企业必须调整战略以适应这种环境的变化, 其中, 国际经营战略是企业实施战略转型的一个重要方面。

(一) 经济全球化是不可抵挡的时代潮流, 这是实施国际经营战略的大环境

经济全球化是以信息革命为技术基础, 以发达国家跨国公司为载体, 实行无国界垄断, 在全球范围内配置资源的一种经济发展方式和趋势。经济全球化最突出的表现是世界范围内金融投资、贸易自由化进程的大为加快。在这个过程中, 外国跨国集团往往采取延长产业链条等方式与我国企业进行竞争, 对我国产业经济形成冲击。我国企业必须转变战略, 以适应这种市场条件, 在国际市场上争取生存权和发展权。

(二) 我国企业实施国际经营战略是自身内涵发展的要求

目前, 我国国民经济发展迫切需要加快企业“走出去”战略步伐。随着经济快速增长, 我国制造业产能过剩和结构性矛盾突出, 多数工业品供大于求, 单纯依靠出口易诱发贸易摩擦。因此, 到境外投资建厂, 实现原产地多元化, 促进国内经济结构调整, 是企业有效的策略之一。另外, 在经济全球化的背景下, 以及我国宏观政策的调整和人民币升值的压力下, 我国企业要参与全球经济的竞争, 只有实施“走出去”战略才能开拓更大的生存空间, 这样既减少了国际贸易摩擦, 又能利用当地的各种资源要素提高产品在东道国的竞争力, 也只有这样才能更好改变我国在国际贸易中的分工格局, 才能提高我国企业的整体竞争实力。

二、我国企业实施国际经营战略的现状分析

我国企业实施国际经营战略已取得显著成效。有关统计数据表明:我国对外经济合作业务分布在近200个国家和地区, 对外直接投资的66%、对外承包工程的42%和对外劳务合作的54%集中在亚洲。对北美、大洋洲、非洲和亚洲的直接投资增幅在80%以上, 对非洲和拉美的承包工程与劳务合作业务增幅在60%以上。另外, 经营领域也正逐步拓展, 几乎囊括了所有产业。其中, 信息和通讯业、采矿业和制造业成为我国企业对外直接投资的主要行业, 对外承包工程业务主要集中在建筑、交通运输、电子通讯、石油化工和电力行业, 外派劳务人员主要集中在工业制造、建筑、农林牧渔、交通运输等行业。并且加强了跨国并购的力度和金额, 国际经营战略的优势已得到初步体现。

但是, 在这个过程中仍然有很多问题亟待解决。主要包括:

(一) 标准化与本地化相冲突

众所周知, 由于全球竞争的加剧, 降低成本已经成为经营的重要课题, 而标准化的管理、服务、产品和市场运营手段正好可以充分发挥规模经济的作用, 从而大幅度降低企业的成本, 为企业赢得竞争优势。然而, 正是由于这种标准化往往与当地的实际情况不相符合, 不能最大限度地满足消费者的习俗或者是日趋多样化和个性他的需求, 导致冲突成本的发生。

(二) 分散化个体经营模式与全球化环境不相符

在当今经济全球化驱使下, 跨国公司都广泛建立策略联盟作为实现规模效应的发展手段, 而我国大部分企业由于受历史原因等因素的影响, 彼此缺少横向的联系和合作, 这种分散化的个体经营模式, 无法在市场、资本、技术、信息以及人力等资源上实现共享与互补。例如, 工业企业与外贸企业在整个供应链中彼此缺乏有效的沟通, 工厂以生产为中心, 外贸公司以单纯的贸易为目的, 缺少共同的市场意识和以顾客为导向的宗旨, 使工业企业因为有权从事进出口业务, 就不作全面权衡便自设海外公司, 与外贸公司形成竞争, 其结果不但没有提升企业产品的国际市场占有率, 反而消减了整体的竞争力。这种经营模式显然使整体优势弱化, 大大落后于时代的发展。

(三) 缺乏高素质的跨国经营管理人才

目前, 我国企业在实施国际经营战略时, 往往缺乏具有国外文化、法律、国际经贸等知识的高素质复合型人才, 尤其是既懂外语, 又懂经营、会管理的高素质管理人才。多数企业的境外管理人员大多存在“任人唯亲”、“因人设职”的现象。国有企业选派的境外企业管理人员, 也没有贯彻聘用原则, 致使有不少企业管理人员不具备跨国经营应具有的素质, 这不仅制约了企业人才的正确使用, 也严重妨碍了企业国际经营战略的实现。

三、我国企业国际经营战略实施分析

我国企业在实施国际经营战略时, 可根据战略实施的不同阶段, 有针对性的做好以下几点工作:

(一) 国际经营战略初始阶段

管理重点为各子公司文化、业务等的传导工作。企业国际化的初始阶段, 每一个海外子公司所获得的第一手的知识和经验都是其生存和发展的基础, 而且也对整个企业集团今后的国际化拓展有十分重要的意义, 所以在这一阶段, 对个别子公司层次的组织学习的管理十分关键。另外, 在实施国际经营战略之初, 根据国际经营管理的需要, 应当积极培养人才, 完善人才管理, 在配备人才时, 应选择具有专业素质的人才, 坚持“任人唯才”的用人原则, 为后续战略的实施打好基础。

(二) 地方市场拓展阶段

通过初始阶段的基础工作, 即进入了子公司地方市场拓展阶段。这个阶段管理的核心是子公司。因为标准化与本地化矛盾是不可避免的, 子公司应当结合当地实际情况, 在标准化与本地化之间进行权衡, 通过改变产品结构、划分客户群等方式, 争取达到帕累托最优。另外, 根据所在国的具体情况, 适时调整投资产业结构。这里, 根据发达国家国际经营战略实践的经验来看, 合理的产业结构是形成在保持现有投资产业的基础上, 加大制造业、服务业, 尤其是现代服务业的投资力度, 形成以传统产业为基础, 以现代制造业、现代服务业为先导的投资产业体系。

(三) 全球合理化阶段

随着企业国际经营的经验的逐渐丰富, 企业的国际经营出现多样化的趋势, 能够实现标准化与本地化的合理化, 此时, 企业已经进入了全球合理化阶段。在这个阶段, 企业集团的价值链已经构成, 企业的边界也已经确定, 企业集团的战略重点转为如何将其资源合理地分布在全球运作的网络之中。作为一个整合的实体, 企业集团应当在前面两个层次的基础上建立持续的组织学习过程, 并形成具备高效知识流的学习网络。在这一网络中, 来自于包括总部和子公司在内的每一个节点的知识都能被整合进整个网络中创造出新的知识并将其转移到任何需要的地方。在学习网络的支持下, 企业集团可以在每一个市场从容建立其竞争优势, 并最终获得可持续的发展。

以上是我国企业实施国际经营战略所必经的三个阶段以及每个阶段的工作重点。在这个过程中都需要政策的支持, 所以, 完善企业海外投资政策是现阶段政策层攻克的重点。笔者认为, 首先应当对分散化个体经营模式进行改进, 建立鼓励企业间横向合作进行海外投资的机制, 改变现阶段投资规模不经济的状态;此外, 由前面的统计数据我们可以得出, 我国企业对外投资的地域分布不平衡 (大都集中在欧洲、美洲等发达国家) , 这说明我国境外投资企业大多偏重于劳动密集型的初级产品和消费品产业, 相对忽视高新技术产业以及与国内生产有密切关联且能发挥连锁正向效应的投资不多, 以致总体经济效益不显著。所以, 我们政策制定者可以据此对高新技术等产业制定有关鼓励政策, 对亚非拉等发展中国家的投资项目实施优惠政策, 鼓励对其进行投资, 实现投资项目的优化。

四、结语

在经济全球化的今天, 实施国际经营战略是培育中国跨国公司必然要求, 是进一步拓展国际市场的有效途径。在我国加入世界贸易组织时起, 我国已经具备了实施国际经营战略的条件, 即一个开放的国际市场。所以, 无论是我国的企业, 还是我国的相关政策制定机构都应当把握这次机遇, 提高我国企业的层次, 在更广阔的市场环境下, 实现经济结构的调整和资源的优化配置。更重要的是, 实施国际经营战略也是国家战略发展的一个重要组成部分。

参考文献

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轿车企业的战略营销模式 篇11

“破局”已经成为当务之急。面对众多的破局之策和八仙过海之略，我们无法作一一的评述，对于“汽车战略营销模式”的探索与研究，无疑是解决当前全球汽车行业危机的一个有效之策。

世界第二成为世界第一的启示

20世纪30年代，当人们津津乐道于美国三大汽车企业的快速发展时，丰田还仅仅是一个生产织布机的企业。谁也没有想到，在过了70余年后，人们无法再忽视其存在。因为Toyota Way改变了整个世界，更改变了世界汽车产业。2008年，当美国三大汽车企业濒临破产边缘时，丰田汽车已经依靠自己持续不懈的努力成为了真正意义上的世界排名第一的汽车企业。

丰田汽车这样快速的成长不仅在世界各地留下了不可磨灭的印记，也在其步入中国后创造了人们无法想象的丰田发展速度。

当丰田中国在2003年10月与一汽集团合资成立一汽丰田汽车销售有限公司，并对外宣称其2010年在中国的销量将要达到100万台、占领10％的市场份额时，很多同业人士与媒体都不以为然，甚至怀疑丰田是否在“痴人说梦”。直到2007年丰田汽车以49.9万辆较2006年增长62％和2008年58.5万辆较2007上增长17％的业绩证明自己的能力时，不少人仍固执己见。如今，很多人都在说“技术的日产，营销的丰田”，但又有多少人真正理解这句话的真正含义?

当丰田第一次进军美国失利后，丰田公司没有就此放弃已经作出的努力，而是从战略的高度审视自己过去的所为，以战略的思维积极研究市场状况和美国消费者的需求特征，在大量调查研究的基础上真正做到了心中有数。

其一，美国人对来自美国本土以外的汽车企业生产的汽车不信任，在他们的眼中，美国以外的地区生产的汽车就是品质差、缺乏保障的象征。丰田汽车要想在北美市场能够立足，首先就要改变美国人的观念，但如果靠硬碰硬地去做，毫无疑问不仅营销成本很大，还涉及美国人汽车消费观念的转变、消费文化的重新建立，可以说这是一件不可能完成的任务。因此，从战略营销的角度来看，只有因势利导才是上上之策。

基于此，丰田公司认识到以后在美国销售汽车，必须重新构建一个全新的、纯美国本土特征的品牌，从产品设计到生产的各个环节均消除日本生产文化的痕迹。在这样的战略思维下，丰田汽车重新构建了雷克萨斯的品牌体系，专门在美国本土投资建立了雷克萨斯的生产线，聘请了美国当地人任CEO，挑选的员工也是美国人。其根本的目的就是让消费者确认雷克萨斯轿车是真正意义上的美国车而并非日本车。

其二，经过大量的市场分析与消费者分析，在立项之初就确立了以奔驰和宝马作为主要竞争对手，从战略的高度认真分析了这两个品牌汽车的优势与不足，以及即将要面对的美国本土客户的需求特性，确立了其战略营销的第二步——产品定位与消费者需求特性的最佳匹配——真正豪华的感觉与享受。因此，从1983年8月开始，丰田凭借着在静音处理上独特的卖点和只有同级别奔驰和宝马豪华车三分之一价格的设计思路，让这个美国国内谁也不知道的品牌纵横驰骋北美，历获北美销售冠军称号，最终成为世界驰名的高端汽车品牌。

如果我们深入研究丰田汽车在美国的成功，绝对离不开雷克萨斯汽车设计前丰田公司对美国高档车消费人群的研究与分析，不论从目标客户细分、客户聚焦和客户增值等方面给予了美国消费者购买的动机，是“战略营销模式”应用的一个极好例证。尽管当时还没有提出战略营销的概念，但丰田在每一个市场上始终如一、扎扎实实的做法正是成就其在美国市场快速成长的根基。

另外，我们还可以从丰田汽车进入中国市场的过程找到相关的印证。

众所周知，曾经一句“有路就有丰田车”的广告语让其品牌在中国广大的消费者中建立了广泛的认知基础，但之后以丰田皇冠为代表车型的渐行渐远，似乎让人们忘却了这个品牌、这个企业。虽然在全球重点的汽车企业都已纷纷与中国汽车企业设立合资公司多年之后丰田才不紧不慢地进入中国。当时，很多业内人士和丰田的竞争对手都惊呼丰田为什么不懂得抓紧时间迅速切入中国市场的时候，他们却没有发现其实此前丰田已经在悄无声息展开了系列的谋篇布局，一个很典型的现象就是丰田在20世纪90年代已经把为其今后配套的零部件企业在中国布局完成，这是多么具有战略眼光的举措。

此外，也许很多人都没有注意到这么一个事实：当2002年、2003年夏利轿车开始热销时，天津夏利推出了以楔形车身设计为特征的夏利2000车型和后来卖得并不好的雅乐和雅酷两个车型。很多人不解天津夏利这些车型设计的初衷是什么，为什么花了那么大的精力与代价却得不到应有的回报。

如果我们深入剖析就会发现，这正是丰田汽车战略营销思维的体现。对于丰田汽车而言，即使是“花冠”这款车上市前已经在全球有超过2700万辆销量，丰田也会担心在中国市场上表现不佳。此时，能够有天津夏利在前面铺平道路，用真实的市场表现去测试中国消费者的反应与态度，对于丰田而言就意义非同寻常了。此时，丰田要做的事情就是紧跟其后认真分析中国的消费者的心理需求特征，然后根据这样分析的结果对即将推向市场的各款车型提供精确的改进。正是有了这样具有战略意义的一步，丰田“威驰”成为了抢眼的明星，其成功上市与热销奠定了今后丰田在中国市场的坚实基础。

奇瑞只是一个奇迹吗

“奇瑞奇瑞，修车排队。”一个顺口溜原意表现的是消费者对奇瑞汽车品质的一个评价，但却成为了传播最广、有力推动消费者选择奇瑞的一个很重要的因素。可以看到，从2003年年底奇瑞6万多辆的销售业绩，到2007年的38万多辆，成就了一个快速成长的奇瑞神话。仅仅4年的时间，奇瑞汽车就从一个名不见经传的汽车成为了中国自主汽车品牌的代言人，我们不得不探索其中的奥妙。

有人说，奇瑞的成功得益于低价策略。初看起来似乎有些道理，因为在奇瑞的产品型谱中，最高端的东方之子表现不力，一直未能有骄人的成绩。而占奇瑞总销量比重最大的是QQ，一款小巧可爱的车型，上市后其定价打破了原来建立在消费者心中的价格标准，在其上市后不断赢得年轻消费者的赞誉，甚至连美国通用诉其侵权SPARK

时，也不得不承认其在设计上比SPARK更可爱，这种可受甚至也让一些大老爷们儿掏空了自己的钱袋倾囊而出，也不管自己的身形尺寸而端坐在其小小的空间内。

但是，深入分析就会发现，奇瑞的成功并非依靠价格迎合了消费者的心理需求，而是其在2004年后创造了中国汽车营销史上永远不可磨灭的数个第一。第一个创造了微型轿车流行趋势，并连续多年保持销量第一的品牌，第一个创造了分品牌销售的商业模式，第一个确立了开放式的、商品化的发动机品牌与产品……在这些第一的面前，不可否认的是隐藏其后的对中国汽车市场消费者的深入分析和他们需求特征的准确描述，以其基于客户、营销环境、企业能力等方面综合的战略营销的思维与实践，也就是我们接下来要讨论的战略营销模式的运用。

轿车的战略营销模式之架构

轿车的战略营销模式，就是汽车企业的营销战略与商业模式以最终的汽车消费者为核心，在深入透析他们购车需求和动机的基础上，从汽车客户的细分人手，有效进行客户的聚焦，最终实现客户增值，并据此最大限度地实现并提升企业存在的价值。

从根本上讲，战略营销是汽车企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革与突破。从这个层面来看，战略营销模式始终贯穿于整个轿车产品从诞生到退市的全过程。图1表示的是一款轿车从产品概念提出到研发再到量产直到销售完成的整个过程。

汽车营销必须从产品概念提出之时开始，此时的战略思维是否正确，是否能够从系统的角度考虑每一款车的营销要素和营销重点，将关系到未来与这款车相关的大笔投入是否会有回报的问题。

并非每一款新车上市后都会有上乘的表现，即使是在欧洲和美洲非常叫座的好车也不见得一定会赢得中国消费者的认同。这种差异的根源就是因为消费者的“内在质量”不同，不仅包括与他们的收入相对应的消费能力，更重要的是由于文化因素与传统习惯而形成的价值观、消费观念和品味追求不同。这是汽车营销中最难解决的问题，美国人没有解决好、德国人解决得也不太好，只有深刻研究了中国汽车消费者的日本人和韩国人算是比较好地解决了这个问题。这也就是一些注重技术的汽车品牌销量相对较小，而不被传统汽车大国看好，技术水平并不怎么高的汽车品牌在销量上放天量的一个重要原因。

正因为中国的汽车消费者会有如此的差异，目标市场的客户细分便成为了战略营销的重要前提。面对轿车市场如此激烈的竞争，真的已经容不得等产品制造完成后再去考虑如何去卖，而必须在产品规划之初就应该有一个统筹的思维，从客户的细分人手来考虑。

就目前中国家用轿车市场而言，2008年上半年以前的一段时间内，东南汽车整体销售一直乏善可陈，不论是挂东南车标的菱帅还是挂三菱标志的戈蓝，都没有能够从整体上扭转其业绩下滑的势头，业内都在担心东南汽车的前景，特别是在全球性的金融危机后中国的汽车产业面临整合的时候，这种担心与日俱增。但2008年10月23日上市的菱悦V3却彻底改变了东南汽车的命运，在近半年的时间内就出现了近4万辆的订车与销售佳绩，甚至很多区域还出现了断货现象。这款车的售价为5.98万～7.08万元，正好符合中国目前家用轿车消费者的心理预期和他们的承受能力，这是其一。其二，丰富甚至是更高的配置也是带来热销的另一个重要的原因。

以上所讨论的是战略营销模式中必须重点解决的三个关键点，即：

关键点①——目标市场消费者的调查与分析。家用轿车消费者尤其是首次购车的消费者可接受的心理价位在5万～7万元。

关键点⑦——确立市场目标、竞争品牌与竞争策略。以海南马自达海福星(售价5.98万～7.68万元)、比亚迪F3(售价5.68万～9.58万元)和雪佛兰乐风(售价7.49万～10.19万元)为代表的价位在5万～10万元的热销车型为主要的竞争对手，在配置方面进行重点超越，差异化地构建局部的竞争优势。成功的战略营销在一些关键阶段还要做的一件事情，特别是对于自主汽车品牌而言，就是要确立一个比较的标杆，这个标杆必须是消费者广为熟知的品牌和车型。这样，当这款新车销售时，可以借助标杆的光环效应达到新车的迅速推广、提升知名度和美誉度的目的。在这一点上，比亚迪非常懂得应用，F6上市后所推出的“凯凯超值定律”(凯美瑞的配置、凯悦的价格)极好地让消费者不得不重新审视比亚迪这款定位于中高级的轿车产品。

关键点③——产品定位与规划，确定成本控制指标。这是战略营销能够实施的一个重点，即以高出竞争对手的配置、较低的价格而有效提升自身汽车产品的性价比，超越竞争对手。要做到这一点，就必须根据汽车产品的具体功能做出不同的规划：如果针对的是轿车市场，那么在内饰的处理上就要有独到的地方；如果针对的是城市SUV市场，那么除了保持轿车良好的舒适性外，还要在越野性能上有大的突破。

在顺利完成以上工作后，接下来要做的就是营造一个这款新车热销的氛围。此时，关键点④至⑦的各项营销工作就成为了解决这样问题的重要环节。具体而言，在产品正式上市前的1～3个月内举行相应的新车下线仪式、新车发布仪式、新车碟照的披露(满足消费者猎奇的心理)、新车预订价格的公布等营销活动就逐渐展开，形成连动效应。

尤其在关键点④和⑤，重点是要最大限度地激发目标消费人群极大的兴趣，引起他们的强烈关注，并借媒体这只无形的手进一步激发并推高这种情绪。同时，为了在正式发布新车售价时给予消费者一个惊喜或意外，再次激发他们的购买欲望，在这个过程中会发布一个与最终实际的销售价格相差1万～2万元的订车价，目的就是在新车入店后能够迅速掀起新一波的抢购热潮。

当新车进入平销阶段时，服务的价值就开始体现，进入了关键点⑥。此时已购车消费者在使用中反馈出来的问题会在一定程度上影响那些准备购车的消费者。此时如果这些问题得不到及时、有效地处理并转化成客户投诉或客户与厂商产生矛盾冲突时，将会直接影响到这款车的后续销售。因此，此阶段的任务就是要不断提升客户的满意度，通过有效的服务让他们的投资价值得以充分的体现，从而去影响他们身后的潜在消费者，就像奇瑞汽车通过“快乐”服务理念的推行，巩固了他们的市场，进一步延伸了新车的市场张力。在这一点上，国内几乎所有轿车品牌推出的服务品牌(像上海通用的别克关怀)就是从战略的高度解决这样的问题。

结语

企业市场营销战略创新 篇12

一、企业营销战略概述

在我国传统的企业营销观念里, 企业营销就是把营销活动作为一种企业盈利的重要手段或者技巧, 并没有站在战略的角度上, 成系统、体系的对市场营销加以重视。因为企业把营销的定位仅仅是一种增加企业利润的销售手段, 营销战略并不是企业长远规划中的一部分, 仅仅是在产品生产出来之后, 将产品从企业转移到消费者手中的一种销售活动, 只是增加产品的销售渠道与销售数量的一种方式。新时期对企业营销战略提出了新的要求, 企业营销战略应当作为企业发展战略的一个重要组成部分, 要提高到战略高度, 有一个系统的营销战略, 对企业产品的目标客户群进行细分, 为产品的批量化生产提供条件。

二、新的时代背景下企业营销战略创新的机遇与挑战

(一) 新的时代背景下企业营销战略创新的机遇

随着经济的不断发展, 人民物质生活水平的不断提高, 人们需求市场的划分越来越精细, 人们的个性化需求越来越强烈, 由于中小企业的规模小, 产品推出灵活, 转型速度快, 这既为中小企业提供了更为广阔的生存发展空间, 但也对中小企业目标市场的定位提出了挑战。中小企业自身也存在诸多问题, 比如后续资金不足, 缺乏发展的动力, 科研力量薄弱, 产品研发与创新受到限制等等, 企业面临的内部与外部的诸多问题, 使得企业面临激烈的市场竞争与生存难题, 必须不断进行企业的营销战略创新。

(二) 新的时代背景下企业营销战略创新的挑战

在国内国际竞争日益复杂的今天, 国内外的经济形势发生了翻天覆地的变化, 这也对我国企业营销战略产生了冲击, 也就此提出了新的要求。随着信息网络技术的发展, 与电脑、手持设备的普及, 当前市场上的数字化、智能化的服务需求越来越旺盛, 消费者的要求也更高, 注重个性化的服务需求与体验。知识经济是新经济时代的表现之一, 在当今科学技术飞速发展的新时期, 知识经济将对企业的市场营销将产生重大影响, 其表现就是产品生命周期和新产品开发所需时间不断缩短, 产品更新换代的速度不断加快, 比如当前手机市场的竞争, 以前的手机行业巨头诺基亚倒下了, 苹果手机抓住机遇一跃成为行业老大, 然而近几年来, 苹果在高端手机市场的地位也开始被撼动, 随着国内手机制造商的崛起, 创新能力与营销能力出众的华为手机, 开始冲击美国苹果手机的高端市场, 取得了不错的成绩。因此, 要想在当前的新经济时代的市场竞争立于不败之地, 需要企业主动研究市场, 不断进行营销方式和策略的创新。

三、企业营销战略创新的几点建议

在面对当前复杂的经济形势下, 随着新经济时代的到来, 企业营销战略的创新需要从多方面入手, 从营销组织、营销理念到营销方法创新, 缺一不可。

(一) 营销组织的创新

营销组织是企业营销策略的重要组织形式, 营销组织的创新是企业营销战略创新最强大的推动力, 在当前市场经济竞争日趋激烈的今天, 企业必须要在管理体制、组织形式、规模上创新。现代企业的营销组织发展向联合化、扁平化和概念化的趋势发展, 企业可以建立合作营销组织, 所谓双拳难敌四手, 尤其是中小型企业, 其影响力较弱, 可以开展合作营销。两个或更多的中小企业的联合营销, 有利于各中小企业把各自的优势充分发挥出来, 从而降低成本, 减少风险。

(二) 营销理念的创新

当前我们国家的产业结构升级, 大力发展高新技术产业, 对我国传统的钢铁制造、材料冶金等产业的扶持力度大大减弱, 人们对于产品的需求越来越高, 比如对于食品等, 现在一些厂家打出了有机农业、绿色纯天然的营销策略, 非常的符合当今人们的预期, 取得了不错的营销效果, 因此, 企业要树立与时俱进的营销观念, 营销策略要满足消费者的心理与需求。此外, 视野要更加开阔, 有条件的企业应敢于把产品销往国外, 我们国家的产品, 由于廉价的劳动力, 与较高的劳动力素质, 以及鼓励出口的出口退税政策, 产品在国际上有很强的竞争力, 因此我们不能把企业的营销战略仅仅局限在国内, 企业要树立全球营销观念。

(三) 营销方法的创新

营销方法是营销策略的表现形式, 当前有许多有效的营销方法, 比如关系营销、事件营销、网络营销等等。但是, 营销方法的创新一定要符合本企业的特点, 比如小米手机首创的“饥饿营销”的营销策略, 就是抓住了年轻人的消费心理与需求, 非常符合小米公司的营销策略。每次小米手机推出了新产品, 就约定在某一日的某个时间, 由小米手机的厂家在网上开始直接销售, 消费者可以在网上预订到, 但是每次小米手机生产厂商生产出来的手机并不是足量供应, 而是有一定的限额, 只有网速快、手快的消费者才能抢到, 否则只能到线下的实体店购买, 这不仅勾起了消费者的好奇心, 也让没买到的消费者无形中为小米做宣传, 这一营销方法的创新非常成功, 以至于后期的魅族等手机生产厂商开始纷纷效仿。

营销策略的创新是企业生存和发展的重要创新手段, 企业要想在越来越激烈的竞争中立于不败之地, 并成长壮大, 企业必须结合自身的特点, 抓住机遇, 在充分了解消费者心理与需求的基础上, 制订有效的营销创新策略, 不断地进行营销创新, 这样才能使得企业不断成长壮大。

参考文献

[1]孔艳芬.浅析新经济时代的市场营销对策[J].电子商务, 2010 (11)