电信企业网络营销战略

电信企业网络营销战略（共10篇）

电信企业网络营销战略 篇1

一、企业财务共享服务管理模式概况

(一) 电信企业集团财务共享服务模式的提出背景

西方发达国家在步入十九世纪中期以来, 伴随着科学技术水平的进步, 一些跨国经营电信企业集团企业开始兴起, 它们的分公司遍布世界各地, 这些分公司内部存在具备独立核算能力的财务部门, 但是其用于管理财务的资金会随着不断增加的分支结构而提升;企业内部的信息会因为传递成本的提升而失真, 分公司无法明确地获取总部的命令。一些效率低下、无法快速做出决策以及成本提升的问题开始存在于这些电信企业集团之中, 同时这些企业面临较大的财务和经营风险, 处理财务方面问题时候往往缺乏效率。而企业面临的外部环境也越来越复杂, 企业健康稳定的发展受到这些问题的威胁, 因此现代大型电信企业在处理电信企业集团核算需求的时候就不能简单沿用以前的集权分权管理模式。同时企业中一些问题因为其不断扩大的规模而产生, 例如:企业成本不断提升, 企业效率得不到改善, 舞弊现象在各个分公司内部层出不穷, 电信企业集团不断增加的子公司和总部之间没有协同对等的战略目标等等。这些问题都成为这类企业领导集团所关注的问题, 也正是在这样一种大的环境背景之下才催生出共享服务财务管理模式。

(二) 财务共享服务模式的内涵

电信企业集团财务管理不断转型和变革的产物就是财务共享服务模式, 其具体内涵就是建立一个新的财务组织系统, 而这个系统是由电信企业集团成员单位共同组成的, 由这个系统来统一处理那些分散重复的财务基本业务, 这些集团成员享受到的服务在借助信息技术的情况下不仅效率极高, 而且成本较低, 企业会因此而获利。

(三) 电信企业集团财务共享服务模式的应用现状

财务共享服务模式现如今已经成为全球五百强企业的首选模式;有超过九成的欧美发达国家地区正在实施这项新的模式;在2012年年底, 英国民间会计组织ACCA以及德勤管理咨询开始了对中国企业财务共享服务现状和展望的调查, 并且在2013年3月15日进行发布, 调查显示:财务共享模式在我国企业中应用的数量已经接近了二分之一, 我国企业对于这种新的模式有共同的看法:该模式能有效提升财务工作效率, 将有限的财会人员从简单的核算工作中解放出来, 参加到附加值更高的工作中去, 企业也会因这种转型而提升价值。

财务共享服务模式, 并不是拿来就能用, 企业需要结合自身情况的选择性应用。

二、电信企业集团财务共享服务模式效益评价的逻辑

国内电信企业集团经过近20年高速发展, 分支机构遍布全国, 用户、资产和营收已达到一定规模, 逐步由粗放式经营向集约化一体化经营转变, 目前正面临基础财会业务处理效率降低的问题。因此, 笔者就电信企业集团财务采用共享服务模式的基本逻辑思路进行效益评价, 具体如下:效益是电信企业集团财务共享服务模式所实施的目标, 这是此模式的出发点, 对那些和这个目标有较高关联度的指标进行确定, 在剔除其他经营性因素影响之后, 对比实施此模式前后的变化, 以此来证明企业因采用该模式而受益, 第一步确定效益目标, 第二步根据目标来找出合适的指标。

(一) 电信企业集团财务共享服务效益评价的指标选取

企业的效益分析就是衡量一个企业经营业绩的情况, 笔者认为, 传统效益分析体系应该作为财务共享服务模式下的效益分析基础, 其出发点为企业实施这种新模式的目标, 具体检测电信企业集团在采用这种新模式之后是不是获得了较多的收益, 因为企业就是想用让自身的运营成本降低才会选择建立财务共享中心, 而且还可以让工作质量以及处理业务单据的效率提升, 顾客和员工也会因此获得更好的满意度。而企业其他不同方面也会因为这些目标的达成而产生不同的变化。本文在对电信企业集团财务共享服务效益展开分析的时候主要考量三个不同的方面, 分别为财务状况、资金管理以及内部控制。

1. 财务状况指标

对于传统的电信企业集团来说, 其集团内部基础核算占用的人员较多, 企业内部信息在传递的时候产生遗漏且传递成本较高。这类集团采用财务共享服务模式后, 具体评价财务人员的管理费用以及处理成本等方面的财务状况指标如下:同等规模的企业集团, 选取管理人员、管理费用以及资产增长变化的速度进行情前后进行比较, 财务共享服务成本的控制情况可以由其财务成本处理费用产生的变化体现出来。

2. 资金管理指标

为了能够体现财务共享服务模式能够为企业在资金管理方面产生切实的收益, 在选择指标对资金管理进行评价的时候, 费用报销效率、应收应付资金以及货币资金管理三个指标在实施财务共享服务模式前后的变化为主要指标。

3. 提高内部控制有效性的指标

现阶段, 面临在互联网经济发展迅猛的大环境下, 企业将会面临越来越多的经营管理风险, 企业必须通过加强内部控制, 不断提升自己的经营管理水平。当21世纪初安然事件在美国发生后, 全球企业对于内部控制的重视又再一次得到提升。在内部控制方面, 财务共享服务模式会给企业带来什么样的利益呢?在分析其财务共享服务流程之后不难发现, 控制活动是电信企业集团共享服务模式主要的一种表现, 因此, 企业内部的控制活动下有关联的一些业务活动评价指标等, 可以说是评价这种模式内部控制的一种主要选择。

(二) 电信企业集团财务共享服务模式形成的效益

在传统的电信企业集团内部财务管理模式往往采用的是集权式或分权式, 这两种模式各有利弊, 采用财务共享服务模式, 可以在以下方面得以提升:

第一, 财务工作效率得到提升, 企业内部在选择财务共享服务模式后, 将会得到更加细致专业的分工, 工作效率也会因为这种标准化的工作而提升;在不同岗位工作的人员将更加清晰的了解自己的工作, 电信企业集团的总部和不同地区子公司也不必花费过多的沟通时间。

第二, 企业成本降低, 当企业内部具有数量规模业务的情况下, 能够减少一部分工作人员完成此前的工作;当企业内部业务规模在提升的时候, 原有人员依旧可以完成这些工作, 或者仅仅多投入一小部分人员。因为工作人员能够更加简单标准的操作, 不再要求工作人员具备较高的学历。

第三, 资金管理高度集中化, 集团可以在这种新的模式下将资金统一交给共享中心进行管理, 而每笔资金的动态都可以呈现在集团总部, 并且能够随时查询。

第四, 内部控制更加及时有效, 在新的模式下, 电信企业集团能够更加有效的控制其资金活动。

实例分析

华为公司在不断向前发展中形成了独特的财务管理模式——集团外派分散式, 而且其在建立财务共享服务中心的时候还不断创新, 具体体现如下:

1、制度方面。在制定和实施管理制度方面, 华为采用了一套标准的过程:首先制定标准规范, 随后对这些标准进行评审, 充分通过之后才能够当作标准规范实施。

2, 组织方面。华为通讯在财务组织方面实现了由分散式想集中式的转变, 不仅将财务战略执行力提高, 而且还缩减了成本。

3, 技术方面。为确保能够有效的贯彻和落实总部制定的战略, 华为通讯在ERP系统中统一设定财务的作业流程, 并且不允许随便更改。

华为公司借助财务共享服务模式, 在集团内部建立了完整的营销、研发系统, 同时还具备财务金融子公司、财政、金融业务处理系统等。随着公司业务不断的融合和发展, 公司内部财务共享服务中心的建立节省了企业的管理成本, 也促进了服务质量和运作效率的提升。

现阶段, 我国有些企业选择了财务共享服务, 而且收到一定的功效, 但是对比发达国家来看, 因为兴起的时间还太短, 不具备充足的经验, 所以还存在一定的不足。对此, 我们应该充分借鉴国外的先进经验, 不断学习, 提升企业的管能力和竞争力, 因为在当今经济全球化的背景下, 先进的管理方式才是企业长久发展的基石。

摘要：近些年, 在电信企业集团中有一种新型财务管理模式悄然而生, 这种模式就是财务共享服务模式。财务共享模式的出现, 使得传统的电信企业集团有希望从规模扩大后繁重的基础财会业务中解决出来。但究竟企业引入这种新模式后能否达到预想的效果, 应该从哪些方面着手还尚属初级阶段。本文研究和讨论的基础就是电信企业集团财务共享服务模式的理论和背景, 同时结合企业目标, 尝试在逻辑思路以及指标体系方面对做出评价。

关键词：战略转型,财务共享服务,中国电信,案例

参考文献

[1]张瑞君, 陈虎, 张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于华为通讯集团管理实践[J].会计研究, 2010, 07:57-64+96.

[2]杜蓉, 焦向明.优化资源配置充分发挥企业财务管理职能[J].商场现代化, 2014年05期.

[3]曲江玲.企业集团如何实施财务共享服务[J].现代商业, 2011年14期.

[4]李颖.信息化环境下企业财务共享管理模式研究[J].现代商贸工业, 2012年02期

[5]童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].商业会计, 2012年03期.

电信企业网络营销战略 篇2

公共事业管理0901

白雪 1503090120 战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。

在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。

审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括：

一、着眼点——确定切实可行的战略目标

战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。

二、着手点——选择呼应目标的战略手段

战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。

三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力

微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。

四、着重点——制定灵活具体的经营策略

企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略：

㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。

㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。

㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。

㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。

㈤新业务研发策略。处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清；要充分考虑市场环境；新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点；充分考虑政策环境。

㈥集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。

㈦低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制；工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提高劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。

㈧价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”；二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”；三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。

电信企业区域市场营销策略研究 篇3

关键词：电信 区域 市场营销

1电信企业行业特点与营销重点

电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：

1.1不可触摸性

服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。

1.2不可分离性

服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。

1.3可变性

服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。

1.4易消失性

服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。

由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。

2做好区域市场营销策略的内容

2.1建立一个完善的绩效激励机制

要做好区域市场营销，如果说没有一个符合区域中心实际的绩效激励机制，就如同一台汽车没有发动机，是无法运转起来的。在制定对区域的绩效办法之前，首先要对区域中心有一个明确的定位，基于此，电信公司应明确对区域中心主要承担的以下四项工作：一是业务发展；二是装机调试；三是客户端故障处理；四是对客户的售后服务工作。

公司按年度与区域中心签订经营责任状，责任状的具体内容按照区域承担的四项工作职能分别制定，即对收入、营销、装机维护、售后服务等工作进行了详细的规定，绩效办法制定的原则就是把区域员工的收入切切实实和区域中心的市场经营指标挂钩，上不封顶，且按照月度、季度、年度分别给予兑现。该办法对调动区域中心员工的积极性可以起到极大的激励和推动作用。

2.2完善市场引导机制

对区域中心实施管理，必须把对区域中心的市场引导作为工作的重中之重，要做好区域中心的市场引导工作关键又在于把握好四个字：“现场调研”。如电信公司每周可以组织职能部门至少一次以上的区域调研工作，到区域现场调研，不但要找经营部经理了解情况，更要向经营部的员工了解情况，直接采集来自市场最前沿的信息，确保调研信息的真实性。

强化现场调研工作能使公司决策层更有把握、更有效的对推行的政策加以补充和完善。通过调研，公司可以采取以月度收入增量指标代替原来的业务发展指标来解决跨区域发展装机难的问题；通过调研，公司将装机和故障处理及时率等指标与区域代理费清算挂钩解决了装机和故障压单的问题；通过调研，公司可以推出“百日劳动竞赛”、“集团客户营销招标”等活动举措，这些都对市场的发展起到推波助澜的作用。

2.3完善有效的市场监督机制

（1）加强对区域经营秩序的监督。主要是对各区域中心营销、装机维护过程的监督，对违规经营的区域通过逐步完善的考核办法来进行约束。

（2）加强对区域客户服务的监督。公司出台完善的客户服务激励考核办法，由客服中心通过客户满意率等指标对各区域中心的服务工作进行监督。同时公司明确规定，对于客服中心的监督考核，区域中心有异议的不能直接向客服中心反映，而是通过市场部来核实解决。

（3）加强对区域基础管理工作的监督。主要包括对区域中心的基本台帐实行定期检查制度；对区域中心的成本管理实行按年包干、按月分配、超标自理的制度。通过对以上工作的管理，强化了区域中心“当家理财”的意识。

2.4强化区域中心的自我主动经营意识

区域中心的市场营销做得好不好，与区域中心经理的经营意识有着直接的关系。为此，公司一方面加强对区域中心的市场引导、监督工作，同时也有的放矢地培养区域中心经理的自我主动经营意识，挖掘和发挥他们的工作潜能。

在主动经营意识的引导下，各区域中心都主动出击，广开思路，开拓市场，各有特点，各有千秋。如某区域中心可充分利用当地政府资源，以街道、社区、物业为依托来开发市场；某区域中心结合本区域市场门面多、变动大的实际，对营销采取专人分片包保的办法，做到门面管理人员变动，相应业务依旧开展，确保市场的稳定。

2.5强化职能部门对区域中心的支撑

公司在职能部门中推行了区域包保制度，即实行每个职能部门都与区域中心责任包保，职能部门员工的奖金与区域中心市场营销指标是否完成挂钩，奖金的浮动差额达到相应的百分比以上，以此激励职能部门主动为区域中心有效、快速地解决其反映的问题。

3总结

总之，在我们电信企业的市场营销工作中，要以现代营销观念为主，以传统营销观念为辅；以全员营销思想为主导，突出营销部门的地位；淡化广告宣传效应，重视企业文化建设；忽略价格杠杆功能，严格差别化服务管理；立足现有市场，创造消费需求；以先进的营销理念武装我们的头脑，使我们企业在竞争中永立潮头，勇往直前。

参考文献：

[1]徐莅萍，顾延良.论电信企业市场营销策略[J].山西财经大学学报，2004，22

电信企业网络营销战略 篇4

兼具自然垄断与国有控股双重性质的中国电信产业,一直是市场经济改革的焦点,自开启市场化改革与重组之路以来,几易春秋,电信企业不断走向成熟,电信市场日趋均衡发展。2008年5月,由工信部主导的电信企业重大重组,使我国电信业终于进入三足鼎立的“全业务”竞争时代——中国电信收购中国联通CDMA网,同时中国卫通的基础电信业务并入中国电信;中国联通与中国网通合并,形成新的中国联通;中国铁通并入中国移动。所谓全业务,简而言之,就是原来的固网运营商可以经营移动业务,而原来的移动运营商可以提供固网业务,从而导致电信企业从原来的产品分业经营转变为业务相互融合的混业经营。电信重组开启的全业务运营格局引燃了电信运营商新一轮竞争的导火索,而2009年初3G牌照向中国移动、中国联通以及中国电信的正式发放,更是将运营商之间的竞争推向了高潮。3G和全业务运营成为运营商角逐未来市场的基本特征。

2008年后的中国电信市场,面临着前所未有的挑战和机遇。受产业阶段性调整和经济环境变迁的交叉影响,2008年我国电信业务收入同比增长7.0%,低于2007年10.9%的增长水平,与GDP增速差距扩大(如图1所示)。

数据来源:http://www.cena.cn/uploads/userup/0903/201400253396.jpg

受国际金融危机影响,2009年我国电信业务发展也不容乐观。一方面,经济发展的停滞与下滑将减少对电信业的消费需求,尤其是企业市场的电信需求和信息通信技术服务支出将显著减少,个人消费的增值电信业务需求预计也将减少,从而对电信业收入产生直接影响;另一方面,市场将面临进一步整合,行业中将出现大量企业联盟及并购现象,金融危机造成的影响可能导致部分企业退出市场竞争。

同时,我们也应积极地看到,工业和信息化部的组建、电信重组及推进电信基础设施共建共享等配套政策的出台,以及产业技术的升级,为我国电信市场格局的优化奠定了基础,也为通信业的发展提供了更广阔的市场空间。宏观经济形势因素导致工信部对3G牌照的提前发放,也在一定程度上起到有效拉动内需的作用。以上种种积极因素,加之我国电信业发展的良好局面,预计我国基础电信业将实现较快增长。

面对重新分配市场的机遇和挑战,对电信重组后形成的三家全业务运营商来说,在全新竞争格局下调整业务发展战略成为重组后各运营商面临的首要任务。在新的竞争格局中如何准确判断市场结构的特征,在新的博弈中如何把握自己的优势与劣势,从而制定占优的竞争策略,是电信企业考虑的焦点,也是本文研究的主要问题。

二、现阶段中国电信市场的竞争模式分析

(一)同质化竞争与价格战的效率损失

我国当前基础电信市场竞争的主要特征体现为同质化竞争。这主要表现在两个方面:一是产品种类同质化。全业务竞争时代的到来意味着三家运营商都可以经营移动业务和固网业务,企业之间提供服务的可替代性进一步增强,尤其是3G牌照的发放使以宽带接入为核心的技术支撑加速弥合了运营商之间原本的产品差异化界限。二是品牌功能同质化。产品种类同质化必然导致各运营商产品品牌实质内容的同质化。中国移动的全球通、动感地带与中国联通的如意通、新时空,移动通信的“短信”与固定通信的“家家e”,中国移动将互联网技术与移动通讯技术融合的“飞信”与中国联通同出一辙的“超信”等,都体现极大地功能相似性。2008年末中国电信推出“天翼”品牌,正式宣告向移动互联网市场进军,而“天翼”比起此前担任固网冲击移动通信市场杀手锏角色的“小灵通”,更具有同质化竞争意义。我国电信企业之间的同质化竞争,还体现为服务对象同质化和企业性质同质化,即三家运营商都是面对电信整体市场,都是国有控股企业,缺少外国资本和民营资本的偏好导向,从而使各企业都呈现出相似的成本收益结构,并具有实施相同竞争行为的可能。以上这些因素决定我国电信企业之间的同质化竞争是异常激烈的,而当前竞争策略的选择是倾向于价格战,甚至演化成不惜成本的恶性竞争。

随着电信市场竞争的日益激化,各大电信运营商不断地出台新的资费方案,使价格战不断升级,主要方式包括:一是直接降低资费标准。通过本地通业务、预付费业务,或以取消月租费、打折销售IP电话卡等方式,直接进行针锋相对的降价竞争。二是实施花样繁多的资费套餐策略。对不同的电信业务实行不同的捆绑,以满足不同用户的实际需要,同时降低了各项业务的资费标准。三是实行网内优惠。电信运营商采用虚拟专网的方式,对自己的用户在网内的通话实行优惠价格。四是租用或赠送通信终端。中国联通推出CDMA业务、中国移动的定制“心机”之举,以及中国电信、中国网通推广“小灵通”业务时,都使用了这一促销手段。以上四类方式的具体表现不同,但其共同之处是降低电信费用,大打价格之战。[1]

分析现阶段我国电信市场实施价格竞争的主要原因,既包括电信企业基于规模经济和边际成本弱相关的产业特性而实施价格竞争的理性选择,也包括电信运营商基于企业的国有产权属性而将降价成本外在化的动机所致。首先,从电信服务的产品特性看,显著的规模经济特性和边际成本弱相关性是电信业进行价格竞争的原动力。这表现在:对于运营商来说,用户规模的扩大将带来企业的每用户平均成本降低而企业收益增加,这属于典型的规模经济特性;在既定的网络容量条件下,电信业务量在一定范围内的增减不会引起边际成本的显著变化。这就使电信运营商倾向于制定以降低价格来追求尽可能高市场占有率的竞争战略。其次,从产权归属的角度看,电信运营商同属国有企业,所有者缺位使得企业的经营权利和义务体系不对称,同时国有资产监管体制不健全以及绩效考核体系不科学,使得电信企业经营者过于追求经营业绩,不惜成本拼抢市场,以谋求高市场占有率和业务收入数量。价格竞争的利益由企业获得,而由此导致恶性竞争的效率损失则由政府承担。[2]

价格战愈演愈烈的负面效应在于:一是ARPU(Average Revenue Per User,每用户平均收入)值不断下降,电信企业增量不增收,吞没规模经济效益,使企业面临经营困难;二是电信企业用于价格战方案设计和营销方面的资源,挤占了企业本应在技术创新和网络维护等方面的充分投入,带来资源配置失灵的低效率。尤其是随着电信资费市场化改革的深入,在各运营商有了更多的经营自主权和资费定价权而同时有效的资费管制未能建立的情况下,电信企业会加大实施价格战的力度,价格竞争的领域也逐渐从争夺潜在新用户的电信增量市场,扩展到争夺现有用户的电信存量市场,引发了竞争型电信运营商的生存危机。

以移动通信市场为例。自1994年中国联通公司成立以来,我国移动通信市场就进入了一个既垄断又竞争的新时代。为了争取市场份额和利益,中国移动与中国联通竞相降价(见表1)。从表1可以看出,截止到2006年,中国的移动通讯业务几乎全部被中国移动和中国联通两家公司垄断,其市场份额约为全国总量的66%和34%;移动与联通在近10年间通过价格战价格持续下降。计算二者的价格加成系数μ可知:1999年移动公司的,而到了2006年,加成系数下降。联通的加成系数也相应下降;降价的确使主体市场扩大,各运营商的用户数都有很大的提高。但是由于ARPU的降低,运营商的收入并没有得到相应提高。

(二)基础电信市场的非对称寡头垄断格局

寡头垄断是指一个行业中只有为数不多的几家垄断厂商进行着激烈竞争的市场结构。寡头行业有别于其他类型行业的一个独有特点是寡头垄断者之间存在着相互依存性,即每个厂商无法独立做出自己的决策,必须考虑其他竞争者对它的策略做出的反应。我国现阶段移动通信市场的博弈呈现如下特点:(1)博弈的各方可以看成有三个局中人参与———中国电信、中国移动和中国联网(即重组后的中国联合网络通信公司)。(2)具有完全信息的非合作型博弈。移动和联通运营商提供给客户的服务类型和价格都是公开的,双方都很容易得到对方的信息;假设双方没有合谋,彼此之间的竞争是非合作的。(3)双方提供的服务具有很强的替代性。双方提供给用户的都是语音和数据等基本服务,用户选择的服务类型范围小,服务质量的差异性不大,因此双方提供的服务具有很强的替代性。(4)双方主要是采用价格手段重复竞争,双方都陷入了一种相互竞相降价的困境中。电信、移动与联网提供的产品和服务是同质的,且具有很大的替代性,因此,企业倾向于通过价格差异来吸引顾客。如果企业考虑的竞争策略是价格而不是产量,则存在着唯一的均衡,即产品(或服务)的价格等于边际成本,企业的利润等于零。当竞争者为了维持或扩大市场规模而低于边际成本出售产品的时候,就会产生恶性竞争。恶性竞争对企业效益的损害显而易见,即我们常说的“有量无利”的价格战困境。

新一轮电信重组开启的三足鼎立时代,使我国现阶段的电信市场呈现出寡头垄断的典型特征,而三家运营商却因自身实力与优势的不同,在移动通信、固话通信、固网业务等不同市场体现出不同的市场力量,因而使电信产业整体表现为非对称的寡头垄断市场结构。无论从用户规模还是盈利能力来看,中国移动都是一马当先,而且中国移动有最好的企业管理和业务流程,这些都是中国移动制胜3G时代的基础保证。中国电信拥有全球最大的骨干网络和庞大的固定电话用户资源,而且中国电信拥有良好的电信企业文化和品牌认知,这些都使其获得足够的竞争优势。相比而言,中国联通除了获得最为成熟和占全球3G网络70%以上的WCDMA技术的运营权外[3],其他优势并不明显。

数据来源:根据中国联合通信股份有限公司各年年度报告、中国移动通信股份有限公司各年年度报告、各年度的中国通信统计年度报告(信息产业部发布)等有关资料整理。

在市场力量相对不均衡的情况下,三大运营商如果仍然坚持产品同质化竞争路线,并把竞争战略集中于持续激烈的价格战,势必造成重复建设和资源浪费。3G时代为运营商提供的是一个参与全业务竞争的可能,在我国移动通信市场的寡头垄断竞争格局中,运营商跟风提供类似业务和打“价格战”只能使得运营商两败俱伤,尤其对市场力量相对薄弱的竞争者来说;相反,提供差异化服务来争取客户的竞争手段是占优选择。

三、电信企业竞争管理战略选择:产品差异化路线

我国电信市场的竞争事实表明,差异化战略对于各大电信运营商建立竞争优势是非常重要的。产品差异化是指,企业凭借自身的技术优势和管理优势,生产出某些在性能上和质量上明显优于或区别于其他厂商生产的同类产品;或是在销售方面,形成在分销渠道和售后服务等方面的差异[4]。在同质化市场中进行价格战,是不可能实现理想的竞争状态的;只有在各司其职的异质市场中,才能产生有效竞争和较高经济效益。在3G时代的全业务竞争格局中,运营商们应当将竞争战略主动地调整到积极寻求有别于其他运营商的产品差异化特征上来。

(一)产品差异化竞争策略能使企业走出“价格战”困境,避免恶性竞争的效率损失。

在产品差异化程度很低的情况下,由于产品间的可替代性强,一家厂商的价格变动对其他厂商产品的市场需求变化影响大,所以在这种市场中争夺市场份额的竞争往往会演变为恶性价格大战。与此不同的是,差别产品因体现消费的个性,其需求的收入弹性大,需求的交叉弹性小。这种特性使其面临较大的市场需求成长机遇,尤其是优越的产品差别更能吸引消费者注意和青睐,在价格和附加价值以及市场份额的扩张上处于有利地位。移动、联通、电信可以各自的产品差异为突破口,绕开“价格战”,用自己的特色业务吸引客户。同时,产品差别是厂商赢得利润和提高绩效的主要途径。产品可替代性相对较弱和独立性强的特点,决定了厂商一定程度上可以不依赖产量、价格、销售等市场变量而获取较高的经济效益。波特认为,如果差异化战略可以实现,它将成为在产业中赢得超常收益的可行战略。[5]值得注意的是,每次电信企业的技术变革都是对其投资能力的一种考验。预计我国建设3G网络约有1000~2000亿元左右的资金缺口。[6]在这种情况下,如果一味以略高于甚至低于成本的价格进行竞争,会使其面临资金短缺和投资不足的风险,不利于企业的持续竞争,甚至有淘汰出局的可能。因此,利润与资金压力也必然迫使电信运营商转而选择除价格竞争之外的其他竞争方式,而其根本途径是将增值业务的快速发展作为差异化竞争的基本手段,并以此摆脱提供相似服务和打“价格战”的困境。

(二)差异化引导新需求,使企业拥有持久核心竞争力。

1. 创新与差异化将不断开拓出新的市场和需求。

进行技术创新和业务创新,由此提供差异化产品,是电信企业保持可持续发展的必要条件之一。我国电信业近年来的高速发展过程证明,技术革新和新技术投资能够创造出规模巨大的市场需求,使企业从中获得丰厚的运营收益,并能奠定优先投资的运营商在某些业务领域的绝对领先优势。比如在移动通信领域,从模拟移动电话到GSM,再到CD-MA,每一代移动通信技术的投资和应用都带来了中国移动通信行业的大规模增长;再如固网数据通讯方面,全国各地先后投资建设的城际宽带网络、ADSL、基于802.11的无线宽带网络等网络业务,也都使运营商得到了丰厚的回报,成为抵减其传统业务下降势头、拉动运营收益快速增长的有力手段。而短信业务的发展尤其值得肯定,它得益于先进的商业模式创新,使中国很快成为世界短信消费第一的国家。相反,在相对难以创新的长途话音市场,由于只能依赖单一的价格竞争模式,导致普通长话价格一路走低,运营收入持续下滑。这种趋势亦时刻警示运营商:没有创新和差异化产品,企业终将难以为继。[7]

2. 消费需求变化引导电信企业最终采取差异化策略。

中国电信业自改革以来,随着客户数量的增长和客户消费理念的成熟,客户消费需求也迅速呈现出多样性和个性化特征,价格需求的重要性正在逐步降低。对应于较高收入水平的现代消费需求,消费者对非价格因素的敏感性要相对高于对价格变动的敏感性,在合理的价格水平下消费者更愿意接受体现了消费者个性的商品和服务,而不愿意接受价格相对低廉的均质性大众化商品。用户往往不会因为联通比移动定价略低而选择使用联通的服务。所以在存在产品差别的情况下,厂商具有制定相对较高价格的可能性和能力,而不影响产品销量。目前,日趋成熟的消费者不仅对各种服务品牌有了足够的了解,而且对运营商提供的名目繁多、种类丰富的服务内容也已具备较强的识别能力,已不满足于被动接受那些相对粗略和刻板的“套餐”服务形式,他们越来越能够清晰地选择或提出适合自己真正需要的具体服务内容。在全业务竞争的新格局中,运营商将不断面临这种来自客户个性化需求迅速增长的考验。因此,我国的电信运营商必须在提供业务、技术、服务等诸多方面持续进行改进和创新,以更加个性化和差异化的服务方式来满足消费者的需求。

参考文献

[1]唐守廉,孙旖旎.寻求差异特征:电信竞争的差异化和同质化[J].通信企业管理,2005,(2):51.

[2]丁文辉.从价格竞争到差异化竞争:我国电信市场竞争走向分析[J].广东商学院学报,2006,(5):23-24.

[3]孙杰贤.3G发牌之后的电信竞争格局[J].通讯世界,2009,(1):18.

[4]彭莉莉.电信增值业务的差异化营销策略浅谈[J].企业经济,2004,(10):64-65.

[5]唐守廉,孙旖旎.寻求差异特征:电信竞争的差异化和同质化[J].通信企业管理,2005,(2):51.

[6]高冬成,何佳艳.2006电信市场热点[EB/OL].http://biz.163.com/06/0523/17/2HQSM6KE00020QED.html.

电信企业的市场营销调研 篇5

发布人：圣才学习网发布日期：2010-08-15 12:01共 5人浏览[大] [中] [小]

电信行业是一个全范围、广覆盖的服务行业，它所服务的对象不是一城一市，而是面向全国的广大用户。由于电信行业特有的地域性限制，不同的地域具有自己独特的消费特征，这就使得电信企业统一化的市场调研与诸多当地分公司的实际情况偏离，无法适应市场拓展的需要。因此，必须让各个地方的分公司成为市场调研的主体，才能切实制订符合当地实际情况的市场拓展方案。但是，并不是所有的电信运营企业都能够进行卓有成效的市场调研的，惟有系统、科学的市场调查，才能为企业的营销活动提供重要的指导意义。

随着竞争的加剧，市场调研受到越来越多企业的重视。企业要在消费者意识不断成熟的环境下获取更大的市场，市场调研必不可少。一些在观念和思维上比较超前的企业已经成立了专门的市场研究部门来为产品和服务的推广寻找和创造更多的机会。一份好的市场调研计划对未来的营销工作会起到“指南针”的作用。企业如何才能制订出有效的市场调研计划以配合营销工作，成为他们工作的中心内容，市场调研已经成为营销活动例行的“身体检查”。以电信产品的价格为例，现有的电信产品价格主要由政府定价和市场定价两大因素决定。随着电信市场的不断放开和竞争的加剧，市场定价将逐步占据主导地位。在进行某项新产品的市场推广时，不先对市场进行深入的营销调研，只是简单地以成本定价或以利润定价，就不可能制订出合理的且具备竞争优势的资费政策，可以说“没有调研，就没有发言权”。随着市场的不断发展与完善，市场调研已经成为企业发展不可逾越的一步。

市场营销调研的重要性还体现于通过信息把营销者和消费者联系起来，这些信息用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。

企业产品不同，面临的市场竞争不同，调研的主题也不同，电信企业的市场营销调研必须进行以下四个主题的研究。

（1）顾客满意度研究

顾客满意度可以很好地评估出企业提供的产品和服务是否让消费者感觉到满意，同时可以在不同阶段看出消费者态度的变动趋势，进一步发掘出有价值的顾客群体进行细心维护。顾客满意度是一个连续性的跟踪调研，因此仅仅靠一次市场研究并不能解决所有问题，因为市场在变，通常要每个季度或者每半年进行一次。我们电信企业进行的市场调研往往集中于这一方面，例如对大客户工作的满意度抽查。

（2）新产品市场进入机会研究

新产品的开发与投入自然更要关注市场、关注消费者的需要。一个产品的市场布局、市场容量关键在于消费者的认同度。在新产品进入市场之前，要让消费者来评价产品，比如其需求状况、购买可能性、价

格接受程度等等，这都是有效的市场调研计划能够实现的成果。同时，企业还要综合评估产品的优势、劣势、机会和威胁，做好SWOT分析，认真深入地研究目标市场的消费者消费特性以及竞争对手的现状、销售渠道的现状，分析市场进入的障碍和机会，以便为产品的顺利进入找到良好的切入点，降低营销风险。

（3）消费者动态和潜在需求研究

对于电信运营商这样具有品牌地位的企业，需要定期对竞争对手的用户和自己的用户进行研究，摸清消费者的消费变动趋势，挖掘潜在需求，以采取更好的服务策略，并为产品和服务的创新奠定基础。电信企业每一年都应该进行一到两次大规模的消费者动态研究，才能满足营销策略的需要。应该说现阶段诸多电信分公司对此项活动投入较少，重视度不高，没有纳入企业的工作计划之中。

（4）细分市场研究

市场竞争的激烈化和消费者需求的差异化、个性化都导致企业不可能服务好所有的消费者，因此必然需要市场细分。对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，是企业深层服务和延长产品生命周期的有效策略。因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。某电信企业在市场调研过程中发现一大客户职工内部通话联系较为频繁，于是结合实际，实施手机组网方案，为其提供个性化的服务，取得了良好的效果。

从市场营销调研的动机来看，电信企业须进行的市场调研有以下几类。

（1）描述性调研

描述性调研是通过详细的调研和分析，对市场营销活动的某个方面进行客观描述。电信企业对市场潜力和市场占有率、产品的消费群结构、竞争企业状况的描述都属于描述性调研。

（2）因果关系调研

因果关系调研的目的是找出关联现象或变量之间的因果关系，说明某个变量是否引起或决定着其他变量的变化，目的就是寻找足够的证据来验证某一假设。例如可以通过调研来论证ADSL价格的降低带动用户数量增加的比量。

（3）预测性调研

市场营销所面临的最大问题就是市场需求的预测问题。这是企业制订市场营销方案的基础和前提，也是企业进行市场调研的主要动机。预测性调研对企业的生存与发展具有重要的意义，它是企业市场发展战略制订的重要影响因素。

在预测性调研中，必须加强客户对新产品期望值的测定分析，根据分析结果制订产品的推广策略，以达到甚至超越客户的期望值。在宣传上，企业应结合产品的实际情况进行宣传，帮助消费者形成正确的、企业现阶段能够实现的期望值。在小灵通进入市场之前，营销调研发现客户的期望是：终端设备购置的低

价位、使用费用的低廉化及通话效果的手机化。然而，某些电信企业不切实际地进行宣传，使得消费者期望值。在小灵通进入市场之前，营销调研发现客户的期望是：终端设备购置的低价位、使用费用的低廉化及通话效果的手机化。然而，某些电信企业不切实际地进行宣传，使得消费者期望值大大增加，结果在产品进入市场后，让消费者十分失望，产品推广滞后，形成了不利

利的发展局面。

要强调的是，市场调研必须以客观真实的方式进行，企业可以选择一些调研公司来合作。目前，很多具有一定品牌和研究实力的调研公司都能够为企业提供营销的诊断服务，企业也不妨请一些调研公司到企业一起探讨交流，针对下阶段的营销工作重点请专业公司量身定制市场调研计划，以保证市场调研的有效和成功，推动企业市场营销工作的有序进行。

电信企业网络营销战略 篇6

自总理提出“互联网+”以后,ICT行业企业都把巴掌拍得响亮,各种精彩观点层出不穷。而“互联网+”已经写入政府工作报告中,除了“鼓掌和呐喊”,企业必须要有实际的行动。

截至目前,腾讯等互联网企业、普天等设备商都纷纷阐述了其行动计划。然而,为“互联网+”提供““道路”(基础网络)的电信运营商,作为产业重量级参与者,目前还没太大的声音。

5月13日,中国电信代表运营商首个响应政府“互联网+”行动。在参加发布会之前,记者心存疑惑,中国电信会不会只是走个形式,响应一下工信部的号召?中国电信的“互联网+”行动举措,会不会只是将以前的政企业务包装一下,换汤不换药?

在发布会上,记者发现自己的担忧是多余的,中国电信对“互联网+”的理解十分深刻,干货不少。

中国电信认为“互联网+”行动的背后,是波澜壮阔的大时代:互联网将对许多产业重构,中国电信要利用其基础网络,以及云计算、大数据等应用能力,广泛开展跨界合作。

为了让业界知悉,中国电信发布了长达50多页的《中国电信“互联网+”白皮书》,披露了中国电信眼中的“互联网+”、运营商的作用和贡献、中国电信“互联网+”发展战略以及布局。

作为国企,中国电信“互联网+”战略准备十分充分,凝聚中国电信智库的智慧。但是在实践道路上,中国电信依然面临企业制定、人才激励等方面的挑战。

工信部提出三点建议

中国电信此次发布“互联网+”战略,得到监管部门工业和信息化部的支持。在发布会上,工业和信息化部总工程师张峰表示,我国经济发展进入“新常态”,面临困境,“互联网+”是破解之道,也是拓展经济发展新空间的重要路径。

而工信部已经在行动。“工信部将重点从‘互联网+制造产业’、‘互联网+中小企业’等领域推进工作,同时坚持电信产业能力的提升和信息通信基础设施保障这两个重要基础。”

上述两个基础的打造,需要电信运营商的全面推动。张峰表示,广泛覆盖、技术先进、高速低价、安全可靠的信息通信网络,是“互联网+”的重要基础设施。

“这要求我们加强基础设施的建设,持续提升网络互联互通的能力和安全水平,为‘互联网+’提供网络平台和充分的保障。”

因此,关于中国电信“互联网+”相关计划行动工作,张峰提出建议,希望中国电信为“互联网+”的推进做好“保障者、营造者以及先行者”。

具体而言,一是要求中国电信做宽带基础设施和网络信息安全的保障者。

当前我国基础宽带设施服务水平离“互联网+”要求还有较大差距。李克强总理就“提网速、降资费”做出了明确指示,中国电信要积极响应号召,按照部里统筹部署,结合国家相关政策,加大投入,持续做好网络建设和优化工作,优化资费水平,不断提升上网体验,确实保证基础设施安全,为“互联网+”奠定坚实网络基础。

二是要求中国电信做“互联网+”生态环境的营造者。“互联网+”的深度发展,离不开健康完善的产业环境,中国电信应该充分发挥运营商基础优势和产业带动作用,充分利用自身渠道和客户资源,加强合作共赢,联合设备商、软件商、服务应用商等产业链各方的力量,形成合力,推进“互联网+”在各行各业的深度应用。

三是要求中国电信做“互联网+”行动计划的先行者。“互联网+”为基础电信企业创新发展带来新机遇,中国电信该把握新机遇,坚定不移推动改革创新,加快转型升级发展,进一步加大技术、内容、业务、应用和商业模式创新的力度,不断拓展新兴领域,开创新的发展空间。

“互联网+”是中国电信必然选择

在发布会上,中国电信集团公司总经理杨杰积极支持工信部的建议,他表示,中国电信发布“互联网+”行动白皮书是积极响应国家“互联网+”行动计划,也是推动中国电信深化改革的重大举措,更是顺应时代发展、满足客户需求的必然选择。

在杨杰看来,“互联网+”从外在工具已经演变成经济发展的核心引擎。“从消费互联网走向产业互联网,我们国家在消费互联网这几年取得非常大进步,互联网已经成为消费者生活必不可少的有用工具。”

从消费互联网到产业互联网,“互联网+”给传统带来影响,也将影响社会形态,正如2015年国际电信日主题是“电信与信息通信技术:创新的驱动力”。

中国电信认为,目前产业互联网已经成为社会创新发展的重要驱动力,在“互联网+”时代,互联网将成为基础设施资源,像水、电、煤气一样,被广泛使用。社会经济也将加速架构在互联网上。

“在上世纪二三十年代,汽车工业得到快速发展,当时有车轮上美国,现在全球经济架构在网络之上,是网络上的世界,网络上的经济。”杨杰表示。

据介绍,通信信息技术将渗透到企业的产品研发、运营管理、销售等环节,也将产生各种丰富应用。数字化、网络化、智能化将成为“互联网+”的核心体现,互联网的引入可实现传统生产的智能化,通过生产运营和资源配置交易提升、创造价值。

“‘互联网+’将引导广大传统企业更加主动进行变革,吸引金融机构、民间资本加入,共同推动形成新型产业发展潮流。”杨杰最后表示。

未来从三方面切入

“在‘互联网+’的时代,中国电信希望充分发挥基础设施能力、关键业务能力、服务保障能力,着眼国家经济转型升级的大局,通过与社会经济融合来实现各服务领域的拓展。”杨杰表示。

为此,中国电信将从三方面快速切入投入到“互联网+”发展大局中。

第一,打造灵活安全的新一代网络。

“互联网+”意味着互联网下沉为各行各业都能调用的基础设施资源,实现泛在连接,满足海量接入,构建灵活开放安全的云资源,并提供定制化业务。

这方面,中国电信有非常强的资源优势,在全国有300多个数据中心,今年将形成8+2+X资源池布局,在贵州、内蒙古建设两个超大数据中心;在八个重要区域建设机房,还将建设DCI (数据中心互联专网),极大提升网络的快速响应速率。

杨杰还表示,今年总理提出“提速降费”的要求,这两个看似有矛盾,提了速度费用还要降低,“但是我们也会克服各种困难,按照总理要求,把网速进一步提升,资费有下降”。

就在5月15日,中国电信推出了“提速降费”十大举措,为“大众创业、万众创新”提供有力支撑,为“互联网+”行动计划的实施做出积极贡献。

“同时,中国电信将进行端到端宽带大提速,并且引入SDN/NFV等核心网元,形成CDN分发网络。我预计通过今年的努力,中国电信网络架构发生巨大变化,使得网络更能适应‘互联网+’所提出的新要求。”杨杰介绍。

第二,聚合丰富和专业的信息化应用。

中国电信在行业应用上有多年积累,建立了面向智慧政府、智慧民生、智慧产业三大领域,涵盖36项应用的智慧和应用体系,服务近4000万的政企客户,成立16个行业应用基地和5个产品运营中心,具备ICT业务规划和平台开放运营经验,在政府企业客户销售渠道以及本地化服务方面有强大优势。

“在产业互联网大发展的风口上,中国电信将实现ICT到IIT的转型,打造重点行业的领先领域,在行业树立品牌和口碑,特别在医疗、教育、物流等新兴服务领域将加快推进,在工业制造领域,深度发掘顾客需求,推动流程业务的改造和升级。”杨杰表示。

第三,构建协作共赢的产业链体系。

互联网与传统产业的结合带来竞争模式的深刻变化,产业链正从单纯的线下向线上延伸,例如借助电商平台向上游商品定制和下游物流仓储延伸。

随着产业链的延长,包含的参与方增多,新一轮的竞争不再是单体的竞争,而是产业链/生态系的竞争。因此,产业互联网时代,中国电信的定位和发展目标,均是围绕着产业生态圈的打造而提出。

据悉,为营造产业生态环境,中国电信计划打造“互联网+”生态联盟、多种合作模式共赢、努力营造产业环境等。

推进“四大领域与十大项目”

中国电信副总经理高同庆详细介绍该白皮书。他认为互联网的确非常任性,一个加号,更是搅动整个产业,引爆各行各业转动的激情,可谓大风起兮云飞扬。“但是,除了精彩观点,企业更需要积极务实的行动。”

高同庆指出,电信运营商对推动产业互联网化起到显著作用,国内“互联网+”行动亟需电信运营商大力参与。比如,国内基础网络设施离发达国家和未来“互联网+”的要求还有不少差距,需要运营商加大投入。

而在布局和行动方面,中国电信计划发挥好信息化建设主力军的作用,结合自身优势,务实推进“互联网+现代农业”、“互联网+工业制造”、“互联网+新兴服务”、“互联网+企业运营”等四大领域的应用实践,为产业互联网在各行业的广泛应用贡献力量。

此外,中国电信提出了2015年“互联网+”的十大重点项目,即:智能制造试点、网络协同制造试点、制造业服务化试点、能源互联网试点、健康医疗云服务、智慧课堂与三通协同、影像云与远程医疗、教育云服务、高效物流平台以及中小企业O2O云平台。

实践挑战在人才和企业激励

中国电信的“互联网+＿”战略一经推出,就引起各界的高度关注和研究。一些人士认为这是明智之举,而也有专家认为该战略面临挑战,需要中国电信谨慎应对和实践。

一位电信行业资深专家告诉《通信世界》记者,作为央企,运营商尽管推出详实的“互联网+”战略,但运营商提供的是纯应用,设备管道靠厂商建设,且项目实施中对人才缺乏激励机制,研发力量不足,因此在适应市场、项目孵化上依然存在挑战。

“如果运营商想收购一些企业,政策上就会存在

风险;想要对一些做出突出贡献的人才给予激励,又担心不合规而受罚,造成所谓国有资产流失;而在与互联网企业竞争中,由于体制原因,在研发方面运营商跟不上互联网快速更迭的节奏。”

另一位行业专家也提出,中国电信需要对其支付、游戏等十几个行业应用基地重新梳理,更好地结合“互联网+”战略。

事实上,中国电信对此也推出了“互联网+”产业配套政策。

高同庆介绍,中国电信一是出台相关特惠政策,如出台产业互联网重大项目相关流量资费的优惠政策以及实施产业互联网专业人才引入和培养的专项津贴;二是重点领域加大投资,包括加大宽带接入、移动网络智能化改造,每年持续投入不少于800亿元人民币;加大教育、医疗等重点行业的产品研发和运营投入,每年不少于10亿元;三是实施合作伙伴开放合作计划,犷设置不少于10亿元的合作伙伴激励基金。

据悉,本次发布会上,已经有多家企业与中国电信签署合作协议,包括潍柴集团、东南大学附属中大医院、华为、IBM、GE中国等合作伙伴。

一些地方电信也迅速试点。就在5月14日,中国电信杭州分公司启动“互联网+邮政”跨界合作模式,以“用户在中国邮政储蓄银行冻结存款,由中国电信免费赠机”的金融担保模式开展。

这种新颖的组合模式,能让用户享受实惠,为邮政储蓄增量,还能推动电信业务发展,一举三得,实现了三方共赢。后续,该跨界合作模式还将以“互联网+金融消费”理念,实现翼支付等互联网线上支付方式,不断优化整体流程,增加办理渠道,缩短办理时长,提升用户感知。

在发布会上,中国电信表示,未来将以开放合作的心态积极打造良好的产业生态圈,与社会各界携手共同推动产业互联网的快速发展。

上述行业专家表示,定位生态环境的营造者,这或许是中国电信“互联网+”战略的最佳实践路径,而其相关产业配套政策到底如何,尚需时间检验。

电信企业网络营销战略 篇7

一、研究回顾

(一)基于动因角度的研究

战略转型起于转型动因,要进行转型,必须首先考虑转型的动因。Greiner［1］研究了25家停滞或衰退的英国公司, 发现当企业绩效和预期目标有很大差距时,会进行转型。 Kotter和Heskett［2］认为,科技的不断革新、经济一体化、市场饱和等因素,成为战略转型的驱动因素。在国内,王吉发等［3］认为,由于企业所在行业竞争力降低, 从而促进企业进行战略转型以提升企业的竞争能力。

(二)基于过程、能力和内容的研究

动因角度的研究无法解释转型过程及过程要素的影响,一些学者将研究视角放在转型过程、能力和转型内容上。

将变革作为一个过程来研究始于Lewin。 他把变革定义为解冻、移动、冻结的连续过程［4］。 企业并购通常是战略转型的一种行为,萨德沙纳姆［5］将并购活动分为并购准备、 交易和整合三个有区别又有联系的过程。周长辉［6］将战略变革过程总结为准备、启动、分析、决策、实施和改进六大阶段。

唐健雄［7］认为, 转型能力是转型成败的关键,基于转型过程,将转型能力分为环境识别能力、资源整合能力、管理控制能力和持续创新力。 邓少均等［8］认为,复杂动态环境下企业环境洞察能力、学习吸收能力、 变革更新能力和整合重构能力对于转型成功至关重要。

关于转型的内容,Bound与Dobbiens［9］认为应当包括: 战略定位及与定位相匹配的资源与能力的改变;企业技术流程、制度、作业方法的改变;组织结构及职务内容的重新设计, 以及设计带来的权利结构变化;企业价值观、行为规范的改变,以及人员的理念、技能、知识水平等的改变。

二、模型构建

综合以往研究成果和逻辑推导, 可以构建出初步的战略转型过程机理模型, 主要内容包括转型动因驱动力、转型过程、转型能力和转型成效。

通过对战略变革和并购过程的研究, 本文将转型过程分为转型准备、 转型实施和转型整合三个阶段。 转型准备主要是转型规划设计;转型实施主要是理念与文化、业务与服务、组织与人力、支撑与保障变革;转型整合主要是整合理念、整合内容和整合步骤。 转型动因通过作用于转型过程,驱动企业转型。

通过对转型能力的归纳和提炼,本文认为,转型能力由环境洞察能力和变革领导能力构成, 环境洞察能力通过识别企业经营环境, 确定转型方向和时机,变革领导能力为转型团队的决策制定、实施推动和整合重构能力。

三、研究的主要问题

根据初步模型和研究主题, 需要通过案例解答如下4个问题:(1)转型动因的驱动力来自于哪里,是如何影响战略转型的? (2) 环境洞察能力来自于哪里,是如何影响战略转型的? (3)变革领导能力来自哪里,是如何影响战略转型的? (4)转型有效性来自哪里,是如何影响战略转型的?

(一)案例选择

案例对象的选择,出于以下考虑:首先,中国电信启动战略转型较早,在2004年就提出,从传统基础网络运营商, 向现代综合信息服务提供商的战略转型,至今仍在探索,研究上具有典型性。 其次,从数据可获得角度来说, 本文作者参与了中国电信相关公司的滚动规划研究,有档案记录、深度访谈、会议研讨、直接观察等方面的优势。

(二)分析与发现

1.转型动因驱动力的来源及如何作用

(1)转型动因驱动力的来源。 研究发现,案例企业的转型动因, 来自于互联网企业对电信行业传统商业模式的冲击、客户需求不断升级。 例如:腾讯微信业务对电信企业短信业务、语音业务的冲击,互联网企业产生了大量试图越过网络管道的创新, 电信企业日益沦为“纯通道”,同时,电信客户需求不断升级,以往客户单纯的语音、短信需求,渐渐演变为学习、娱乐、情感、生活等围绕客户生活圈的综合类信息需求,如何进行现有客户深度经营,依靠商业模式再造、营销创新,实现可持续发展,是中国电信面临的主要问题。

(2)转型动因驱动力如何作用。 分析发现,转型动因通过转型准备、 转型措施制定和转型实施的传导影响,对战略转型产生驱动性作用。 首先,转型动因驱动力传导到领导层,为实现企业可持续发展,企业必须进行转型,具体体现在转型规划设计。 其次,转型动因驱动力进一步影响到举措制定和实施。 例如:为应对互联网企业对商业模式的冲击,中国电信提出以客户需求为中心,通过价值链合作与协同,提供语音通话、高速网络、高附加值应用等融合服务的商业模式。

2.环境洞察能力的来源及如何影响作用

(1)环境洞察能力的来源。 研究发现,案例企业环境洞察能力来自于转型机遇识别和面临挑战、政策形势等方面。 机遇方面,互联网发展日趋成熟,3G进入爆发式增长期, 用户和移动互联网业务将迅猛增长,云计算、物联网等新技术新业务加快应用,为行业转型提供了新的发展空间。 挑战方面,民间资本的进入,产业边界进一步模糊,移动互联网对传统通信业务的侵蚀替代日益突出。 政策方面,一方面国家大力扶持通信业的发展,例如:“宽带中国”上升为国家战略,推进光纤到户,有利于宽带资源普及。 另一方面,为打破市场垄断,避免一家独大的局面,企业先后进行了三次重组。 中国电信的转型,与面临的政策环境高度契合。

(2)环境洞察能力如何影响作用。 分析发现,环境洞察能力通过转型准备、 转型规划设计的传导影响,对战略转型产生关键性作用。 首先,环境洞察能力通过对企业面临的机遇、挑战和政策的深刻洞察,形成转型的方向和时机,使公司面临的机遇、挑战和政策能够和公司的资源、能力紧密衔接。同时,能够使转型的针对性更强,从而更为有效。其次,环境洞察能力也对转型实施、整合产生影响。在战略转型实施过程中,需要应对挑战、抓住机遇,有效整合,环境洞察能力能够使战略转型在一种符合发展趋势中完成。 因此,环境洞察能力对战略转型产生关键性的作用。

3.变革领导能力的来源及如何影响战略转型

(1)变革领导能力的来源。 分析发现,变革领导能力来自于转型团队的洞察力、 推动力和整合力三个方面。

洞察力能够判断电信行业发展趋势, 分析企业面临的机遇和挑战,同时识别战略转型过程问题,加以纠正。 例如:转型之初,提出成为全业务提供者、网络应用的聚合者、中小企业服务的领先者,随着市场环境的变化, 由于互联网产品对电信产品的替代日益严重,再次提出成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。

推动力主要是实施计划、执行及过程管控,体现在驱动事情进展、 解决转型实施、 转型过程中的问题。 如:中国电信设定转型实施路径,明确目标、重点任务、时间节点、执行标准等。

整合力是转型成败的关键, 主要体现在以客户为中心的文化、组织、人力资源方面的整合。 如:聚焦客户需求进行组织资源整合,按政企、家庭、和个人三大客户群开展营销、产品开发和客户服务,内部组织结构、业务流程、绩效考核及各项资源配置均按客户群设置。

(2)变革领导能力如何影响作用。 分析发现,变革领导能力通过转型准备、 过程实施和整合的传导影响,对战略转型产生作用。

首先, 变革领导能力通过企业面临经营环境洞察,对战略转型产生传导性影响,使转型规划得以充分部署,各项内容得以充分计划,包括业务与服务、组织与人力、支撑与保障等方面。

其次,变革领导能力也通过实施过程,对转型产生影响,通过实施过程决策,计划推动,转型过程中的诸要素的整合,包括业务服务、组织、人力资源、文化。对战略转型规划设计、转型实施产生关键驱动作用。

4.转型有效性的来源及如何影响作用

(1)转型有效性的来源。 研究发现,转型活动的有效性来源于充分的转型准备、扎实的转型推进、有效的转型整合三个方面。

充分的转型准备主要体现在文化理念、 转型规划设计与转型能力准备。 中国电信在2005年就积极推进转型文化理念的落地建设,通过内刊、研讨、会议等形式进行转型理念宣贯工作,使转型的愿景、内涵、目标、路径等在公司上下取得一致;在2006年就对转型进行整体规划设计,对转型目标、转型举措、实施路径做了阐述;在转型能力打造方面,中国电信通过建立职位能上能下、员工能进能出的用工机制,储备领导人才, 制定以目标为导向的绩效考核等一系列举措,提升转型能力,支撑转型战略的实现。

扎实的转型推进, 主要体现在设定转型目标和实施路径。 转型目标是整个转型的引领,中国电信详细设定业务与服务、网络与技术、组织与人力的转型目标,例如:到2007年,非语音业务收入占比达40%左右;聚焦转型目标,通过商业模式再造、网络技术转型、组织与人力调整等实施路径,实现转型目标。

有效的转型整合主要体现在整合理念、 整合内容及整合程序方面。 在整合理念方面,要坚持转型与公司整体战略相统一,明确转型的定位。 在整合内容方面,主要是文化、组织和人力资源整合。 文化整合主要是转型愿景、内涵、目标三个方面的整合;组织整合,主要是从组织管控、前后端联动、流程、制度四个方面进行整合;人力资源整合,主要从机制建设、队伍建设、 培训提升三个方面整合。 在整合程序方面,要整体推进突出重点。

(2) 转型活动的有效性如何影响作用。 研究发现,转型活动的有效性是在转型动因驱动力、环境洞察能力、变革领导能力驱动下,通过转型准备、转型实施和转型整合间的非线性关系和整合的直接效应,影响决定战略转型。

5.过程机理模型的修正

本文通过对中国电信战略转型案例的研究,对上文提到的4个问题进行了解答,同时进一步细化补充战略转型的机理模型, 转型动因驱动力主要是商业模式冲击、客户需求升级,转型环境洞察能力主要是面临机遇、挑战和政策环境识别,转型变革领导能力主要是转型团队的洞察力、推进力和整合力,转型准备增加转型理念宣导、转型能力塑造两项内容,在转型整合阶段,整合理念的关键是战略统一,整合内容的关键是重点突出,整合程序的关键是有效协调。

四、结论

本文在文献研究的基础上, 构建战略转型过程机理模型,揭示了战略转型主要内容及过程机理,同时,通过中国电信转型过程的深入分析,论证和完善过程机理模型,发展了战略转型的理论模型。 本研究能够为企业, 尤其是大型国有企业的战略转型提供借鉴。

摘要：在文献研究基础上构建战略转型过程机理模型,揭示战略转型过程及作用机理,并通过案例企业转型过程的深入分析,论证和完善模型。研究显示:转型动因驱动力、环境洞察能力、变革领导能力、转型准备、转型实施、转型整合及其相互之间关系是影响转型的主要因素,对战略转型产生关键性作用。转型动因驱动力通过转型规划设计、转型举措制定和转型实施的传导影响,对战略转型产生驱动性作用,环境洞察能力通过转型准备、转型实施、转型整合的传导影响,对战略转型产生关键性作用,变革领导能力来自转型团队的洞察力、推动力和整合力,通过转型过程活动对战略转型产生影响。

电信企业网络营销战略 篇8

全面预算就是关于企业在一定时期内 (一般不超过一年) 经营、财务等各个方面的总体预算, 即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是推行企业内部管理规范化和科学化的基础, 是建立良好公司治理机制的重要环节, 也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。它具有以下基本特点:预算性;全面性;目标性;指令性。一般而言, 科学完整的预算制度应包括五大部分, 即预算规划、预算编制、预算执行、预算控制、预算考评。全面预算管理体系是一种以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立的一套完整的、科学的数据处理系统, 是自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来, 对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。然而, 现在绝大多数企业中, 预算与战略基本上没有联系, 所以管理注意力和行动多集中于短期经营细节, 而不是关注长期战略执行情况。基于此, 本文以战略导向为视角, 结合广东电信公司全面预算管理的实践, 试图对全面预算管理体系的构建进行探讨。

二、全面预算管理与企业战略

(一) 全面预算管理对企业发展战略的支撑作用

国际竞争战略大师波特认为:“战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动, 战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。”战略管理是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学;它是一项综合性管理, 追求的核心目标是提高企业战略竞争力。企业战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的价值目标、统一管理思想, 针对公司所处行业、规范、资源条件、竞争能力的差异选择不同的战略, 而要实现战略必须通过定量化的全面预算指标来完成。全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有:第一, 加强了企业日常活动与战略规划的联系;第二, 全员、全过程、全方位预算体系, 强调整体业绩, 增强了预算系统处理跨部门事项的能力;第三, 优化企业资源配置;第四, 可增强基层管理者和员工的参与度。可见, 战略导向的全面预算在企业推行战略管理、提高竞争优势等方面, 均有不可忽视的作用。

(二) 基于战略导向的企业全面预算管理的可行性分析

基于企业战略的全面预算管理与传统预算管理的主要区别, 在于要树立以企业战略统辖预算的观念, 从而有效解决传统预算管理以短期年度预算为核心, 预算指标与企业战略相脱节的问题。“以战略为导向, 以平衡记分卡为依据, 以作业为基础”是企业全面预算管理可行性分析的核心内容。 (1) 以战略目标为导向。战略是实现企业长期目标, 增强企业竞争优势的方略。企业成败关键看企业有无正确的战略。企业的“使命”可有多层次的表述, 最顶端的是企业目标。它一般是想象而非实际的, 如“生存、获利、发展”等。战略目标则是在企业目标下适应环境变化的产物, 一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望。相对于企业目标, 战略目标是企业切实可行的行为方向。企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等因素都会影响战略目标的定位。不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施, 而这些措施无疑会在预算中加以体现。 (2) 以平衡记分卡 (BSC, the Balanced Score-Card) 为依据。究其主要原因是:企业战略目标和战略具有很强的概括性。虽然预算编制要求以战略为导向, 但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化, 预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施, 则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。 (3) 以作业为基础。作业基础预算 (The Activity-Based Budget, ABB) 是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式, 它是在作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量, 确定企业在每一个部门的作业所发生的成本, 并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量, 实施有效的控制和绩效评价与考核。在作业基础预算下, 通过战略目标细化, 将战略分解到“作业”层次, 而不仅仅是资源层次, 可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。以预算形式表现的战略计划, 能激发企业员工的主动性, 确保企业战略目标的实现。如 (图1) 所示。

三、全面预算管理体系框架构建

(一) 战略导向的预算管理组织体系

战略导向的预算管理的组织体系主要包括: (1) 预算管理组织。预算组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。前者是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员;后者是指预算执行过程中的责任单位构架, 即各层责任预算的执行主体。它们是一种相互协调和配合的关系。一般而言, 企业集团机构设置为:预算管理委员会、预算编制机构、预算监控与协调机构、预算反馈组织。 (2) 预算责任网络。预算责任网络即各级预算责任执行主体, 预算责任网络中的组成成员叫责任中心, 它是组织内部具有一定权限, 并能承担相应的经济责任的内部单位。预算责任网络与企业组织结构密切相关, 在层级制的组织管理中, 预算责任网络必然也是层级制的。即可分为:投资中心, 是最高层次的预算责任单位, 需要对其投资效果负责的责任中心, 适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立的经营单位;利润中心, 是中层预算责任单位, 需要对成本、费用、收入负责, 最终对利润预算负责的责任单位;成本中心, 是最低层次的预算责任单位, 仅具有一定成本费用控制权, 因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。如 (图3) 所示。

(二) 战略导向的全面预算内容体系

在预算编制程序上, 传统预算编制程序是以具体经营目标为起点, 如常见的有:以企业销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点等。这些预算没有以企业战略为起点, 与战略是脱节的。为了解决这类问题, 战略预算应遵循如下程序:战略→具体目标 (平衡记分卡指标) →行动方案 (经过平衡记分卡指标的衡量和筛选) →预算。这样, 一方面确保预算是在战略指导下而形成, 另一方面较为容易地确定企业真正应当启动的行动方案, 并使其以预算的形式而得以落实。其主要内容如下: (1) 利用作业分析法编制基础预算。作业基础预算就是通过平衡记分卡将企业的战略细化为一系列战略目标后, 按照战略目标的要求进行作业分析, 确定“增值作业”和“非增值作业”, 进而制定有助于消除“非增值作业”和提高“增值作业”效率的预算目标, 并据此进行企业资源的配置和对各个作业中心的业绩考核。作业基础预算以成本动因分析为基础, 按照“产品消耗作业, 作业消耗资源”的原理编制预算, 揭示了资源与成本动因真正的“一对一”的关系, 使预算指标更加准确、可控, 资源配置更加合理, 同时全面提升了预算管理的控制功能。 (2) 利用平衡记分卡将战略转化为年度预算。平衡记分卡是一个集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标为一体的管理系统。基于以下考虑:影响公司经营成败的关键因素有客户、学习成长、内部流程、财务四个维度的因素。而且, 这四个维度并不是相互独立的, 它们是一条因果链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系, 平衡记分卡将财务指标和非财务指标方法融入企业管理的所有层次, 它来源于企业战略, 构成一个自上而下的因果联系过程。平衡记分卡将四个维度的目标再细分为各个子目标, 每个子目标又细分为各种评价指标。用每个指标对企业进行评价后, 都可以从其因果关系的指标中分析导致企业绩效变化的原因。通过信息的反馈和因果关系分析, 可以理顺局部工作, 改善和企业关键成功因素的关系, 使各部门能及时调整局部目标来支持企业整体战略, 保证战略的顺利实施。

(三) 战略导向的预算管理调控

企业预算管理调控主要内容是:预算监控、预算调整和预算仲裁。 (1) 预算监控。它是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常监督和控制。包括预算监控主体的构建、预算监控重点及手段。前者主要有监事会的监控、财务总监的监控、相关职能部门的监控;后者主要是企业的业务流和资金流两大方面, 对业务流的监控, 通常采取组织控制的方式, 对资金流的监控更不容忽视, 在成功实行资金监控的企业实务中, 设置内部结算中心是一种很好的方法。 (2) 预算调整。它是指当企业内外环境发生变化, 预算出现较大偏差, 原有预算不再适宜时, 所进行的预算修改。包括预算调整程序和预算调整的审批权限。前者需要经过申请、审议、批准三个主要程序;后者需要由预算管理委员会审批, 如果没有专设的预算管理委员会, 则应由企业最高权力机构批准。 (3) 预算仲裁。它是实现预算调控职能的必要保障。内部仲裁机构是负责调解和裁决各预算执行主体之间的经济纠纷的权力机构, 它必须具有权威性。同时必须坚持以下原则:一是公正原则。二是整体利益高于局部利益原则。三是群策群力原则。

(四) 战略导向的预算管理业绩考评

预算管理业绩考评是指结合企业预算管理的实施, 以预算目标水平和控制标准为依据, 采用财务与非财务指标相结合的方法, 对预算管理的各项活动进行动态地衡量, 考察其目标完成程度, 并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。主要步骤包括:确定业绩考评的对象;明确业绩考评目标;设定考评指标;选择考评标准;收集考评信息;进行考评, 得出结论;编制业绩考评报告。

四、案例分析

(一) 案例现状概述

广东省电信公司 (简称广东电信) , 是中国电信股份有限公司在广东行政区域范围内出资设立的独资子公司。下文将对广东电信全面管理预算现状进行分析并指出存在的问题, 最后得出其整体优化思路。在2000年, 广东电信成立预算管理决策机构———预算管理委员会, 实行逐级主管负责制, 对预算编制范围、预算部门职责、预算的执行和考核进行规定。主要专业预算有:经营预算、资本性支出预算 (固定资产投资预算) 、财务预算等内容。作为中国电信全面预算管理三级体系中的中间层, 广东电信负责本省预算管理的组织领导、上报下达和考核工作。省公司各部门的预算管理职能分别为:市场部定位于收入中心和成本费用中心;企业发展部定位于成本费用中心;运行维护部定位于成本费用中心;其他职能部门包括综合部、审计监察部、人力资源部、计划财务部、采购中心定位于费用中心。同时, 广东电信采取省公司对地市分公司实行收支两条线财务集中管理的模式。

(二) 主要问题分析

广东电信在明确规定预算编制范围和预算部门职责的基础上确立了“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制原则。按照“省公司分解指标、各级责任部门编制预算、省公司审查平衡、上报及批复预算、预算执行和分析、预算控制和调整、预算考评”的流程推行全面预算管理。但主要存在以下问题: (1) 预算目标与公司中长期发展战略脱节。以资本预算为例, 基本上是按照收入配比原则, 即每年采取“先下后上再下”的方式, 每年10月先由各本地网公司向省公司网络发展部 (主管计划) 处报送次年投资预算, 由省公司根据次年资金盘子、资产折旧本年业务收入等因素平衡后发布投资盘子草案, 并与本地网公司衔接经过一番“讨价还价后”, 最终形成次年投资计划, 该投资计划包含各本地网公司投资总规模和各专业投资额度, 并且项目立项及审批权均在省公司。 (2) 预算编制成本较高。以付现成本预算为例, 由于电信企业尚未建立起一套完整的定额管理体系, 缺乏基础信息数据源, 在编制预算时没有有效的编制依据可遵循, 导致部分预算的制定仅是一个根据历史数据的简单增减, 导致下级部门上报的预算难于令上级部门信服, 上级部门对下级部门的预算审核也缺乏足够的依据, 上级单位为防止下级单位“宽带窄用”, 对下级单位上报预算经常是“砍”字当头, 大量时间和精力花在“讨价还价”上。 (3) 预算编制与预算执行分析脱节。近几年年末, 无论是省一级还是市一级的成本预算和资本预算, “期末狂欢”现象比较突出, 即年初中为增加预算大量上报需求, 年底为完成预算突击花钱, 甚至出现为完成预算而弄虚作假的情况。另外, 由于缺乏有效的执行监控措施和手段, 往往在事后才发现很多事先有预算的项目未真正执行、而无预算的项目却发生不少。 (4) 预算调整有待完善。预算调整是确保企业在激烈变化和竞争的环境中保持预算目标始终与经营目标一致, 确保预算发挥对经济活动的指导和控制作用, 保证预算的权威性和预算考核的连续性。在实际操作中, 业务部门经常会提出需要“先斩后奏”来满足市场需求。如何把握预算刚性与快速反应机制的关系往往影响到企业对部分预算外事项的执行与控制, 对预算目标也造成一定压力。 (5) 预算考核分析严重滞后。由于在实际操作中, “重预算编制、轻预算执行、废预算考核分析”使得预算管理几近沦为数字游戏, 考核组织不统一, 考核目标不明确, 不利于发挥预算对经营活动的指导作用。

(三) 预算管理优化思路

根据广东电信的实践, 笔者认为构建广东电信全面预算管理体系的优化策略是:“确立科学切实的预算起点、构建高效运的预算责任体系、实施遵循PDCA循环的预算流程体系。”

(1) 确定科学预算目标。一是确定依据及遵循标准。预算目标的管理机构为省公司和地市分公司的预算管理委员会。其主要依据为:公司的中长期发展战略和年度战略规划;公司预算年度的宏微观经营环境分析;公司对预算年度经营发展的预测;上年度预算完成情况及己积累的历史数据。预算目标确定的周期为一年, 即公历1月1日至12月31日为一个预算年度。广东电信的指标体系包括:基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。该企业以追求利润最大化、兼顾规模的发展战略为前提, 通过综合指标体系的设计体现效益与规模的兼顾、短期利益与长期发展能力的均衡、内部效率和外部市场开拓并重以及过程与结果的结合。二是确定的具体程序。其程序为:各地市分公司、省公司直属各单位和省公司机关各部室应在每年7月份之前提出本单位的预算目标;各省公司预算管理办公室在每年8月份之前将各地市分公司、直属各单位、省公司各部室上报的预算目标进行汇总平衡, 在此基础上, 确立省公司的预算目标草案上报集团公司;集团公司每年9月份之前根据公司中长期战略规划和各省公司的经营发展情况, 确定各省公司下一预算年度的预算目标;各省公司根据集团公司批准确定的预算目标、省公司的发展战略及各市分公司、直属各单位和省公司各部室的经营管理实际, 确定各责任中心的预算目标, 并以文件的形式下达, 完成整个预算目标的确定过程如 (图4) 所示。

(2) 预算责任体系的优化。一是充分发挥预算管理委员会的职能。首先应当建立预算编制质询及执行情况分析的例会制度, 通过对预算管理办公室的成员施加压力来提高他们的工作主动性。其次应当在预算管理办公室下设置由相对固定的人员组成的非常设性的专业预算小组, 进行预算的编制、审核、分析等具体工作。二是确保预算管理队伍的稳定。受传统岗位设置等因素的影响, 各级预算执行机构并未重视本单位预算管理员的岗位设置或工作安排。造成预算管理缺乏具体的操作层, 使得在连续的管理工作中, 难以保证有相对固定的人员来贯彻、落实预算管理的各项工作。因此, 笔者建议在重要的责任中心, 设立专门的预算管理岗位, 由专职或兼职的人员担任, 以确保该项工作能够连贯、有效地开展执行, 为预算管理的各类信息能够如实地上传下达提供组织保证。同样, 预算考核机构应制定相应的管理手段和激励措施, 如对预算员的工作定期考评、交流和培训等, 增强预算员的责任感。如 (图5) 所示。 (3) 预算流程体系的优化。预算流程体系是全面预算管理体系的主体内容, 是预算编制、预算执行分析、预算调整、和预算考核评估的总称。但广东电信在实际推行工作中缺乏系统化的概念, 使得预算管理前后各流程不衔接, 未形成闭环管理。因此, 广东电信优化关键是借鉴管理学的知识PDCA循环理论, 以提高企业全面预算管理水平。一是提高预算编制的可靠性。广东电信在预算编制方面, 为了解决预算编制数据源取数问题, 在成本消耗定额标准的测算和制定上进行了积极的探索, 其做法值得借鉴。以付现成本预算为例, 电信企业的成本消耗主要是为提供电信服务的生产消耗及为销售各种电信业务而耗费的业务费。如2007年至2008年采用定额成本法设计年财务预算管理模型, 对各项费用指标设置了驱动因素, 对广东电信属下各单位的成本控制起了较好的指引作用。同时, 电信财务部门在业务部门的大力配合下, 已建立起成本动因辅助账, 构建了成本基础数据库, 从而较好地解决了预算编制数据源取数问题, 建立在科学标准与合理定额基础上的预算, 也容易被上下部门认可, 从而解决“预算编制成本高、预算编制效率低”的问题。二是重新界定执行分析的“主配角”地位。预算执行分析的主角应该是各预算责任单位, 财务部门在预算执行分析上扮演的角色是引导和监督而不是代替预算责任单位进行预算执行差异分析。具体步骤为:首先, 财务部门对财务数据进行分析;然后, 财务部门将预算执行结果反馈回各预算责任单位, 由其寻找预算执行差异分析, 进行分解和细化;最后, 由财务部门专人汇总成预算分析报告, 商讨确定应对的管理行动方案, 从而有效的为管理决策提供支持。因此, 从根本上解决“预算执行分析乏力”的问题。三是严格规范预算调整。预算调整分为两类:预算目标调整和预算内部调整。前者具备以下条件之一时, 就必须适时调整预算整体目标:公司体制改革;业务经营范围变更;国家宏观政策大幅调整;市场竞争形势发生重大变化, 公司经营目标必须进行调整;国家政治经济生活中不可抗拒事件;大型自然灾害的影响等;公司内部重大政策调整等。后者只是局部调整, 应严格控制。四是构建过程与结果兼顾的指标库。通过预算考评, 同时结合广东电信的实践, 一方面可以掌握预算管理的运行状况, 检查预算编制的合理与否, 并为下一轮的预算目标确定提供重要依据;另一方面, 通过分析评价, 据以考核有关责任人员和责任部门。因此, 预算的考评是全面预算管理系统的重要环节。其一, 预算执行成果的考核指标。企业内部常设的指标有预算总额完成率、实际项目预算执行率、单项计划执行率等, 企业外部设的指标有市场份额增长量、收入增长率等。其二, 预算执行过程行为的考核指标。注重内部管理过程, 可以从在预算编制中的协调作业情况和准确度、对预算执行方面的控制力度、对预算执行结果的分析和内容要求符合程度等方面设置考核指标。

本文以战略导向角度对广东电信的全面预算管理进行了实证分析。结合广东电信的背景、具体业务特征, 分析了广东电信公司战略导向的全面预算的编制依据、目标、流程和具体编制方法, 以及预算的考核过程。研究结果表明, 基于全面预算管理体系的构建, 能使企业通过有效实施全面预算管理来加强企业内部管理和控制, 以提高市场竞争能力和抵御风险能力。因此, 全面预算管理的研究, 对企业集团内部控制及管理具有较强的借鉴意义。

参考文献

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电信企业创新营销策略的应用探析 篇9

关键词：电信企业,营销策略,精准营销

1 前言

随着电信市场的不断饱和,电信企业之间围绕客户份额、收入份额、市场占有率等的争夺愈演愈烈。电信企业面临着业务内容及产品同质化、资费水平不断下滑、收入增长乏力等诸多难题。由于竞争的激烈,部分地区电信企业曾一度通过降低价格来争夺用户,结果导致产品质量和服务的下降,影响企业形象。虽然,近年来电信企业在提高服务质量、改善企业形象等方面做了大量富有成效的工作,取得了一定的成绩,但市场营销工作还远远不能适应市场竞争的需要。电话营销作为一种低成本、见效快的营销方式被普遍使用于针对公众客户的业务发展,但是随着近几年层出不穷的电信诈骗,以及出于对自我隐私的保护,公众普遍对电话营销表示出了不满和反感,导致电话营销的成功率大幅下降。

2 电信企业市场营销存在的主要问题

2.1 市场营销理念缺乏

市场营销的理念在中国电信行业发展时间相对较短,在20世纪90年代之前,中国的通信市场是一个卖方市场,电信行业缺乏现代营销的理念。随着几大电信运营商建立,市场竞争不断加剧,市场营销的观念才逐渐得到重视和应用。因此,我国电信企业营销人员的个人综合能力没有得到足够锻炼,普遍水平较低。

2.2 市场营销主动性不高

大部分电信企业目前仍未认识到主动营销的益处,虽然在表面上进行了一些改革,但没有真正确立以客户为中心的市场营销观念。一些电信公司简单的视市场营销为推销,没有能够根据客户的不同需求完整系统的制定市场营销策略,只是简单地尽力将现有的业务推销出去。现在大部分人都很少去电信营业厅或者企业网站了解电信企业推出的新业务,主要通过一些媒介,例如手机广告、电视广告、网络广告、户外广告、报纸等了解一些自己所需要的新业务信息,这属于被动接受新业务信息,只能形成一个最初的了解。而仅仅凭所了解的这些信息,也无法知道这些新的业务中是否有能很好满足自己需求。

2.3 市场调查不够充分

没有进行合理的市场细分,不知道谁是自己的目标顾客,不了解目标顾客的需求,所以许多营销措施的制定与用户的实际需求之间存在一定的距离。在一些媒体宣传时,只是过于包装自己,运用大量的专业术语,用户根本搞不清楚众多的资费优惠、套餐有什么区别,哪些资费优惠、套餐适合自己,降低了用户的使用兴趣。在增值服务的推广过程中,一些电信企业简单地将增值服务打包在资费套餐中,认为用户一定会感到“超值”,然后慢慢地促进增值业务的渗透和推广。但是事实上,用户不知道也不会关心其中是否有某项增值服务,打包进去的增值服务形同虚设。

2.4 缺乏持续性的营销创新能力

电信企业缺乏服务营销的先进文化理念。电信企业的服务营销创新主要是靠市场部门来开发,只有很少一部分人员参与,这样不利于在整个企业中形成良好的企业文化氛围。

3 电信企业营销创新性措施

营销战略创新是电信企业突破市场营销障碍的主导力量,电信企业要想取得市场竞争优势,提升企业的核心竞争力,必须进行市场营销战略创新,除了传统渠道的广告策略、价格策略、促销策略等,还应当从以下几方面进行探索。

3.1 将业务品牌化

电信市场的激烈竞争和技术革新的超速发展使得电信产品纷繁复杂,各类产品组合更是层出不穷。如此繁杂的产品体系,在对一线营销人员的业务掌握和推介带来极大不便的同时,多业务、多组合、多名称也给客户对产品的认知产生了相当大的阻碍。因此,将业务品牌化,从品牌统一和重塑开始,整合利用资源,优化提升效率,不仅在企业内部优化了资源的配置和集约使用,也便于宣传,容易得到客户认可而积极选购,提升产品市场占有率。比如中国联通的“沃”,中国电信的“天翼”和中国移动的“动感地带”等,均树立了品牌效应,使消费者熟悉产品,激发购买愿望。

3.2 大数据精准营销

电信企业在大数据领域拥有自己独特的天然管道优势。依靠多年积累的网络运营数据和用户业务数据,成功拥有社会互联网企业难以比拟的庞大的用户数据源。首先,电信企业掌握用户诸如姓名、性别、年龄、住址等详细数据内容;其次,电信企业能够掌握用户的电信业务类型、业务资费、消费行为等信息;再次,电信企业可以根据用户给予位置的电信服务准确获取用户的地理位置信息。最后,电信企业拥有用户互联网访问信息数据。将这些数据结合起来,通过大数据深入分析客户需求,对用户市场进行细分,就可以制订精准化的营销方案。这种模式可以及时引导客户体验新业务,并不断培养其使用习惯,不仅能够有效拓展营销手段,提高服务效率,还能在运营管理中体现“用户至上”的理念,为电信企业在激烈的市场竞争中赢得优势。

3.3 体验式营销

随着信息技术的提高,以及用户需求的多样化、智能化、个性化发展,电信企业开发了众多增值业务,但传统营销方式并不能带来良好的效果。由于缺乏体验,很多增值业务并不能被广大用户所认知,在用户还未完全了解电信业务内容之前,最有效的方法就是让用户有充分的氛围和机会去体验。与传统营销相比,体验营销可以强化与用户的互动关系,触动和激发客户内在的情感和需求,从而吸引并保持大量用户。电信企业的营业厅遍布全国各省、市、城镇,为体验营销打下良好基础。在营业厅可以建立电信业务的体验区和展示厅,制造一个真实的体验环境,通过营造一种和谐、温馨的氛围,让消费者感觉到“宾至如归”的舒适感,在体验的过程中激发用户的兴趣和好奇心。同时,消除消费者对电信业务的疑虑,从而使广大用户形成对产品的偏好,并愿意持久地使用它。

3.4 社会化媒体营销

社会化媒体营销是指依赖或者基于社会化媒体上用户形成的互相连接的人际关系,来进行品牌或者商品的营销。一般社会化媒体营销工具包括论坛、微博、微信、博客、SNS社区、图片和视频分享等。随着移动网络的普及和碎片化时间阅读的习惯,社会化媒体有着广大的80、90、00后的受众。通过社会化媒体营销,企业和消费者之间的沟通更加实时和直接。社会化媒体营销内容策划的难点在于如何让营销内容在快速流转的信息洪流中被关注和传播。通过艾瑞咨询的分析,国内社会化媒体中关注度较高的内容具有以下几个共同特征:

个性、有趣、互动和利益,这是四条普遍适用的营销原则,但企业只有真正将这些原则规律应用到企业的特定的营销内容上,并琢磨背后真正的人性动机和需求,才能打动用户。优秀的成功的社会化媒体营销内容需要做到:(1)加入能够触发用户兴趣的内容,比如,时下热点、经典段子;(2)展示广告中的内容应该具有较强的模仿性和流动性,便于用户创作和传播,比如,凡客体、陈鸥体;(3)展示广告中的内容应该与整体品牌定位一致,保证用户在传播的同时加深对品牌的印象比如,京东的“不光低价,快才痛快”。社会化媒体营销的突出元素就是互动,好的互动不仅能够让顾客在参与活动时主动去制造内容、促进口碑营销,还能够让参与者在互动的过程中对企业产生信赖感,最终帮助企业沉淀忠实用户,建立稳定的客户关系。

电信企业要想在激烈的市场竞争中发展,必须完善和创新自身的营销模式,根据不同的市场环境进行全过程、多层次的营销能力建设,为电信企业的持续发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]王旻浩.电信企业市场营销的障碍与突破[J].商场现代化,2006(3):70-71.

[2]吴东东.电信企业营销存在问题及对策研究[J].价值工程,2014(5):153-155.

[3]施巍巍.大数据助力电信企业实现精准营销[J].信息技术与信息化,2015(1):92-94.

浅谈电信公司企业营销渠道建设 篇10

营销渠道的概念实际上指的是用于促使产品或者服务顺利地被使用以及消费的一整套相互依存的组织。具体来讲它主要包括商人中间商、代理中间商两种形式, 同时还包含有处于渠道起点以及终点的生产者以及消费者。所以从这个角度上讲, 营销渠道决策是作为企业管理层面临的最重要的决策而存在的1。从这个角度上讲, 企业所选择的渠道将在很大程度上直接影响到所有其他营销决策的应用。自20世纪80年代发展到现在以来, 营销渠道的传统模式以及类型都获得了全新意义层面的发展, 其中较为典型的比如垂直渠道系统、多渠道营销系统以及水平渠道系统等; 受到这种情况的影响, 在相应的营销渠道结构方面也获得了更深层次的发展, 当前状况下, 许多企业都在顺应发展趋势, 逐渐地将传统的金字塔式营销渠道逐渐地改变成为扁平化的结构模式, 即所谓的营销渠道在这种情况下变得越来越短, 其所对应的销售网点也会变得越来越多; 更重要的是在针对营销渠道的运作方面也存在着很多企业已把贴近顾客的终端市场最终建设作为企业渠道运作的中心, 在这一过程当中也逐渐地将营销渠道的工作重心由初始市场转为终端市场。

2电信公司营销渠道的发展现状及存在问题分析

我国电信企业经过了很长一段时间的发展, 虽然各方面在逐渐地完善过程当中, 但是还是不可避免地出现了一系列的问题, 具体来讲主要表现为以下几个方面。

2. 1渠道功能没有全面发展

随着全国范围内电信市场的逐渐成熟, 传统意义上的“重销售、轻服务”的销售型渠道已经根本无法满足客户实现自身发展的需求。在这种发展背景之下, 客户以及电信业发展的业界潮流对于电信企业的发展提出了以下的要求: 首先就是应当要积极地改变固有的单一层面的销售功能的渠道, 逐渐地将其转变成为集营销服务于一体的一种综合层面的发展渠道, 因为只有这样才能全面地提升企业发展的核心竞争力。

2. 2渠道的覆盖存在结构性缺陷

一般来讲, 按照用户的消费能力针对客户进行划分可以将其分为高端、中端以及低端三个种类。从这个角度上讲, 所谓的高端客户也可以称之为大客户, 大客户的最高端是集团客户, 电信企业的集团客户服务部或大客户服务部负责对这部分客户的营销。但是其他低端大客户、中端客户却没有专门的营销机构负责, 只有营业厅受理。如果20 /80定律在电信市场也成立, 则20% 的高消费客户的数量也是相当多的。目前的大客户服务部根本覆盖不到这些用户的全部。换句话说现在大客户服务部负责服务的大客户根本达不到20%, 真正服务的只是一些超级大客户。广大的中高端客户 ( 如一般的工商企事业单位) 并没有得到差别性的服务, 只能去营业厅办理。其实他们是很有价值、很有潜力的客户, 很容易接受新的业务。因此, 从服务的覆盖面来说, 结构不合理。即使是对被列入大客户范围内的客户的服务也存在着问题。

2. 3渠道体系不完善

很多电信企业在实际的经营过程当中, 为了能够有效地保住客户, 积极地参与到与其他电信公司的竞争中去, 有很多电信部门先后成立了集团客户处理中心、市场经营部以及大客户服务部专门为大中型客户进行服务, 从另外一个角度上讲, 再有效地结合数据局所提供的数据, 这些机构在更多时候往往采取主动上门找客户的发展策略, 这一策略在实际的应用过程当中取得了相当好的效果。但是从另外一个角度来说, 在很多电信企业当中, 官商作风仍然十分明显, 坐等客户上门的情况也是司空见惯; 另外还主要表现为营销人员的数量在电信公司的人员数量当中所占据的比例很小, 所以也就决定了该企业在市场拓展方面的能力表现得明显不够; 营销组织的建设是相对僵化的, 市场支持手段不灵活, 企业在面对客户所表现出的亲和力也很不够, 针对用户所开展的专门培训的数量也是屈指可数, 甚至与客户签订合同的过程中, 营销部门也很难调动内部资源, 实现快速响应。总之, 很多电信企业还没有真正建立以客户为中心的想法, 还没有建立以客户为导向的营销体系和有效、完整的渠道体系, 更重要的是还没有引入一种商业化的运营和发展模式。

2. 4渠道忠诚度不高

从本质上讲, 有效的渠道是作为产品销售的“双脚”而存在的, 这一渠道的建立最终可以有效地帮助产品“走”到消费者的身边, 更好地为消费者服务。所以由此也可以总结说: 渠道对于每个电信企业的发展以及未来参与竞争而言都是举足轻重的。与此同时现代市场竞争中的白热化状态已经使电信企业营销渠道发展成为“城头变幻、一夜倒戈”的现状。而随着数量较为庞大的运营商的积极加入, 这些企业在面对渠道的争夺将变得更加激烈, 在这种情况下, 如果相关的电信企业在这种情况下再置若罔闻, 并且不对现有渠道加以有效控制和完善的话, 那么最终也必然会导致“朝秦暮楚”以及“移情别恋”的情况变得更加的普遍, 最终也势必会危及电信运营企业的健康以及在市场竞争中实现自身发展的进一步发展壮大。

2. 5对于营销渠道的建设研究力度不够

因为针对电信产品 ( 服务) 的特性研究是不够的, 所以造成了很多电信公司在参与营销工作的时候表现得很不理解, 因此也很容易会造成电信企业对于营销渠道的建设以及研究都十分薄弱。尤其是在面对采取何种营销方式拓展客户、什么样的营销方式适合哪一类的产品以及分销渠道的有效建立等都没有搞清楚1。虽然在具体的实践过程当中, 也会根据实际情况自觉或不自觉地做出营销渠道的选择, 但是在这种情况下所作出的针对销售渠道的选择一定是不规范的, 尤其是在发达性以及完整性方面也无法保证。所以从这个角度上讲, 针对营销渠道所开展的决策是企业进行管理的一个十分重要的决定, 但管理层并没有给予足够的重视。

3建设有效的电信营销渠道体系模式

为了建立有效的营销渠道体系, 笔者认为, 电信企业应加强以下几方面的努力。

3. 1以为客户提供优质的服务的营销渠道建设原则

在实际针对营销渠道的建设过程当中, 应当要了解到: 任何一种通道都应当是要以满足客户的需求为根本宗旨的2。因为只有这样, 在实际的工作过程当中才能有效地避免为了实现发展而片面追求销量, 但是却忽视了服务的质量, 这样做的后果就是会最终导致客户不满情绪的存在, 甚至更严重的还会失去长期合作以及将那些潜在客户发展成为真正客户的机会。

3. 2充分发挥自营渠道的作用

从某种程度上讲, 自营渠道的建设质量直接关系到企业的形象的树立, 从另外一个角度更是营销企业形象的有效途径。所以从这个角度上讲, 电信企业应当充分利用自营渠道人员自身技术素质的优势, 尽可能地强化该渠道中成员的意识, 并尽最大可能发挥自营渠道的作用3。在实际的应用过程当中要针对那些大型企业客户逐渐地建立起大客户经理制度, 并专门针对大客户制订相应的问题解决方案, 完善其基础资料的搜集。除了大客户之外还应当积极地针对公众客户开展更加全面的服务, 充分发挥电信的营业厅, 客户服务中心, 自建营销渠道, 为客户提供全方位的服务。

3. 3建立高效的联合营销渠道体系

从根本上讲, 联合营销渠道体系的建设, 一方面可以有效地使得电信企业降低对于自营营销渠道建设的投入, 有效地应用社会资源; 另外一方面还可以全面地促进电信业务在更大范围内的推广。更重要的是在更多时候还可以有效地控制电信企业的成本支出, 提高了企业的内部控制。所以从这个角度上讲, 充分地利用联合营销策略的话, 可以实现业绩的快速增长并能有效地促进销售工作的开展。由此电信企业也可以开展针对虚拟经营模式的联合营销渠道建设的探索工作。

3. 4广泛发展代理营销渠道

在针对代理营销渠道的发展方面, 电信企业可以采取代理、代办以及代理维护的方式, 有效利用更多人群的力量, 尽可能低使得代营渠道覆盖到更广阔的地区以及范围之内, 并在此基础上最大化地拓展市场覆盖面。

3. 5建立有效的市场营销渠道考核和有效的激励机制

电信企业应当建立起明确的绩效评价体系, 与此同时还应当要采取适当的激励措施, 以便于更好地开展渠道管理。因为从某种层面上讲, 渠道效率的高低在很多时候直接影响到电信企业的整体业务情况, 更重要的是还会影响到企业的形象, 所以从这个角度上讲, 渠道的专业化以及可信度的建立在更大程度上还会影响到企业品牌形象的建立。所以, 一定要积极地建立起有效的渠道评价体系, 并积极地把渠道成员的业绩以及渠道对于企业形象所产生的影响都纳入到相应的考核体系当中, 同时还要有效地避免渠道成员之间冲突的发生, 并管理所有同客户接触环节以及渠道, 确保各种渠道的一致性在整体客户体验服务水平。同时, 建立合理的激励机制, 充分调动渠道成员的积极性和创造性。

3. 6建立个性化的渠道体系

从根本上讲, 客户的需求是千差万别的, 所以也就要求电信企业应当通过不同的方式来满足不同客户的发展需求4。所以, 根据客户的需求针对电信企业的市场进行细分, 并在此基础上进行分析不同渠道所对应 的客户所需求的范围。另外还可以根据客户在不同层面上的需求, 业务特性的区别性, 选择不同的营销渠道模式来进行应用, 并尽可能地选择多种方式的有效结合, 为客户提供个性化的营销渠道。

4结论

综上所述, 本文重点针对我国电信公司建立有效的电信营销渠道体系模式的内容进行论述, 虽然涉及的内容比较广泛, 但是笔者坚信, 如果可以有效地结合当前国内外电信企业发展的环境, 尽可能地提升销售业绩, 并在此基础上积极地针对营销渠道的建设创意层面上的发展, 那么一定会取得令人满意的效果。

参考文献

[1]沈苏霞.移动营销渠道的建设[J].天津市经理学院学报, 2008 (4) .

[2]姜建章, 李珂.电信运营商营业厅客户体验式服务受理系统的构建[J].科技信息, 2012 (28) .