电信企业客户

电信企业客户（精选12篇）

电信企业客户 篇1

摘要：加入WTO以后我国的电信企业面临着新的挑战和发展, 本文在此背景下对我国电信企业商业客户的营销策略进行了探讨。

关键词：电信企业,商业客户,营销策略

随着电信市场竞争格局的变化，电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到多层次、全方位的品牌体系管理。为了应对日益激烈的电信市场竞争，减少客户流失，提高客户忠诚度，各运营商积极地在大客户身上做文章，在全国各地尤其是经济发达地区为大客户提供等级化、个性化服务。

相比之下，商业客户遭受冷遇，商业客户的重要性并不亚于大客户。

一、商业客户──价值不可小觑

首先，从电信市场客户群整体来看，商业客户仍然属于关键客户。电信客户包括大客户、商业客户、家庭用户和流动用户。根据80/20规则，电信运营商80%的收入来自20%的高价值客户。如果将整个客户群按照80/20进行划分，中小商业客户肯定属于20%的高价值客户群体。

其次，中小商业客户总量价值大。中小商业客户就个体价值而言是比大客户小得多，但中小商业客户群体大，其对电信运营商的收入贡献并不小于大客户。

再次，统计显示，至少有20%的中小商业客户属于其它企业的分支机构，他们的总部和各分支机构的合计电信消费额达到了大客户的水平。而这些中小商业客户的评价和选择，将影响关联单位的评价和选择。

最后，我们应该注意的是：中小商业客户是大客户的母体。大客户并非天生的，相当一部分大客户是从中小商业客户逐步成长起来的。

二、商业客户──商机无限

电信运营商一定会逐步重视商业客户市场的开发。原因有三：

第一，商业客户总体数量庞大，发展速度快，信息需求迫切，整个市场蕴藏着巨大的潜力。

第二，商业客户并不像大客户那样对运营商的服务水平有苛刻要求，因此，对电信运营商而言，这一市场的进入壁垒较低。对实力相对较弱的新兴电信运营商来说，是一个很好的市场切入点。

第三，随着当前大客户市场竞争的白热化，各运营商的利润逐渐萎缩。为了寻求新的利润空间，各运营商必将开辟新的战场，商业客户市场无疑就是下一个争夺目标。

三、商业客户市场的主要特点

商业客户的变动性大

商业客户一般都处于快速变化的环境中，新陈代谢较快。在外部环境方面，容易受到经济、政策、法律和市场形势等因素的影响;在内部方面，容易受企业发展周期、企业选址、领导个人意志等因素变动的影响。在这样的环境下，商业客户可能在较短的时间内破产、消亡，也可能迅速发展壮大。

商业客户的转网成本低

因为企业规模比较小，使用的通信业务相对简单，所以商业客户的转网成本也比较小，很容易就选择竞争对手提供的电信服务。此外，目前各大电信运营商都在努力优化自身的通信网络，相互之间网络质量间的差距正日益缩小，也使得用户有了更多的选择机会。

首要关注点──价格

购买电信产品时，商业客户与大客户企业在态度上差异很大。大客户以需求为先导，首先要满足需求，再谈价格;但是商业客户以费用为先导，首先看需要支出多少费用，然后再看能买到什么样的产品。现今，运营商提供传统电信产品的能力已经非常成熟，特别是商业客户重点关注的固定语音业务，通常情况下通信质量都比较稳定，加上商业客户在对电信产品的应用深度和广度上还有一定的局限性，因此会将关注的重心放到产品价格上。因此，在相当长一段时间内，电信产品的价格将是影响商业客户选择电信运营商的主要因素。

对电信服务的要求不高，主要是语音业务

固定电话支出是商业客户消费的主要部分，因此，他们主要将固定电话的服务质量作为衡量电信服务好坏的标准。此外，商业客户对话音业务没有过多苛刻的要求，主要就是话音清晰，网络质量稳定。

四、创新商业客户的营销策略

电信入网设备的标准化使各大运营商提供的产品具有同质化的特点，电信服务行业的性质也使有效的服务模式很容易在竞争者之间效仿。为此，推出基于自身网络的新产品、新业务成为商业客户市场竞争的重要手段，商业客户的营销策略有待创新。

第一，完善商业客户的市场细分

电信企业针对商业客户的市场细分深度不够，对满足商业客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。由于商业客户细分尚没有成熟的经验可以借鉴，又不能简单移植大客户和公众客户的细分模式，而且商业客户还兼具单位和个人消费双重特性，所以，要有效进行商业客户细分应当注意以下两个方面：

一方面，以商业客户背景属性为切入点，拓宽细分维度。除了行业和单位性质是这一为我们所共识的客户背景属性外，商业客户还有很多背景属性，如注册类型、所在区域、成立时间、单位规模、采购特点、销售特点、办公场所，等等。这些属性中的某一种或几种有可能成为某项细分的有效维度。

另一方面，根据细分目标，在二次细分的细分维度中可以引进个人特征。如老板或电信业务负责人的文化程度、年龄、对新事物的接受性、获取电信业务信息方式和偏好、对价格的敏感性、利益选择趋系统。

任何产品的发展轨迹都必然受产品生命周期规律的影响。语音业务已步入成熟期，出现增长放缓的趋势，运营商需要更多新的业务增长点来支撑总体的业务发展。与此同时，部分商业客户也存在着对数据业务、互联网以及其他一些新业务的需求。充分挖掘客户潜在的需求，把握好数据业务和互联网业务的发展方向，有针对性地向客户宣传新业务则更好地培养和拓展了商业客户的市场。

第五，注重服务质量的提高

价格虽然是市场竞争不规范阶段最有力的武器，但是随着市场的规范和商业客户心态的成熟，提高服务质量才是竞争制胜的不二法宝。近几年各大运营商服务态度的改善是有目共睹的，但是越来越现实的客户更看重服务能力的提高，我们要真正为客户解决实际问题。他们需要更稳定、界面更友好、扩展更方便的产品，需要更快的响应速度，需要更全面的一体化解决方案。

特别值得一提的是，由于商业客户重点的通信需求在语音产品上，所以运营商必须不遗余力地提高话音质量。

五．总结

电信企业准公用事业的性质决定了服务是电信企业的本质，服务是电信企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争、服务竞争中不断深化服务的内涵，延伸服务的领域，创新服务的模式，提高客户对服务的满意度，达到世界级企业的服务水平，铸造服务品牌，是中国电信企业持之以恒的努力目标。

参考文献

[1]、王巍:《电信企业市场营销浅探》, 载《科技咨询导报》2007年第17期;

[2]、苏丽:《中电信企业营销的战略与战术》, 载《现代商业》2007年第8期。

电信企业客户 篇2

本文作者、侯宏先生在接受通信产业报记者杨志杰先生专访后，由杨志杰先生撰写并发表在《通信产业报》的文章。

简介：

饶品同 厦门希尔企业管理咨询有限公司项目经理、咨询师/培训师； 侯宏：德瑞电信咨询分析师侯宏；

杨志杰：通信产业报记者；

进入2009年以来，沙飞(化名)的压力越来越大，作为中国移动山西分公司某地市级公司的集团客户经理，最近一段时间，他越来越寝不安席、食不甘味。一些拥有1000到2000名员工的中小企业用户的集体转网，向沙飞传递了一个信号，中移动依附于个人业务而建立起来的集团业务竞争优势，随着全业务竞争的深入，已土崩瓦解。

此前，在北方地区低调行事的中国电信，一夜间破袭而来，向中移动集团客户业务发起大规模争夺，而中国联通也在一侧虎视眈眈，其攻势虽不及中电信，但对中移动的集团客户市场已形成夹击之势。

沙飞越来越感到2009年“争保增”的任务难以完成。所谓“争保增”，即争夺新集团客户、保住原有集团客户、增加集团业务收入。这一策略在中移动三、四级城市集团客户业务的开展实践中，终被执行成防御型的“保增”策略。

竞争不仅仅限于三、四级城市，北京移动的一位集团客户经理，日前私下表达了相同的忧虑，他表示今年的KPI任务将很难完成。

面对中电信和中联通的攻势，中移动多年积累起来的200万企业用户市场岌岌可危。

定位不同

沙飞开始怀念那些逝去的美好时光。一直以来，因为不具有固网运营资质，中移动在集团客户考核时将话音收入列为首位，并将集团客户业务纳入了个人客户业务的发展战略之中。

由于在移动通信市场具有绝对优势，在各地中小企业当中拥有庞大的员工用户群，中移动以手机等终端为载体面向集团客户的产品，在向企业推广的过程中，十分顺利。

厦门希尔企业管理咨询公司与中移动保持了约10年的合作关系，其项目经理饶品同的主要工作之一，就是为中移动三、四级城市员工提供培训。

在各地的培训工作，使得他看到了中移动集团客户业务的真正软肋。中移动一直以来引以为傲的MAS和ADC产品，在各地经常免费提供给企业使用，其集团客户业务的收入大多来自于基础通信费用；而中移动面向20多个行业所提出的解决方案，又有着极大的同质性，围绕通信终端提供的ICT服务，IT服务价值并不突出。

虽然中移动将集团客户中的个人通信需求转移到了机器通信需求之上，开拓了新的应用空间，但是统一终端以及产业链标准成为最大难题，其M2M业务的开展不被业界看好。

尽管如此，庞大的用户群保证了这一收入的持续增长，像沙飞这样的员工并没有意识到信息化收入与信息收入的差别，他们不能也没有更多意愿将信息化深入到集团客户内部。

这不仅仅是中移动的问题，在全球范围内，移动运营商提供ICT服务的热情都要远远低于固网运营商。到目前为止，在Vodafone的经营过程中还不存在ICT收入一说，与BT40%的ICT收入占比相比，Vodafone的话音收入占到了75%。

中电信和原中国网通作为固网运营商，固话语音收入的不断萎缩和专线出租等业务的发展，使得他们更早向综合信息服务提供商转型，并获取更多非语音业务收入。

早在2001年，中电信就全面进军了企业信息化的基础领域IDC业务——控制了网络接入，也就控制了企业信息化的入口。此后，中电信开始全面发力,其大客户事业部的主要工作即聚焦、培育和开发集团客户市场。

随着这一部门的成立，中电信集团客户业务的产业链逐步形成，众多系统集成商、应用开发商、ICT咨询公司和渠道代理商开始团结在中电信周围。

来自产业链上下游的合作伙伴们，帮助中电信细分了客户需求，针对不同客户提出的解决方案加载到了中电信的平台之上。随后，中电信吹响了向综合信息服务提供商转型的号角，更塑造了面向中小企业的“商务领航”品牌。

此刻的中电信，针对政府用户、行业用户和大、中、小企业用户，已经能够提供办公自动化、系统集成、行业应用、企业门户、电子商务、安全应用、视频服务、移动办公、设备代维代管服务等各色信息化解决方案了。

到电信重组前的2007年，中电信商务领航签约用户达到了188.4万户，在其总收入中的占比增至33.8%。相比于中移动以通信费用为主的信息化收入，中电信的集团客户业务收入具有更高含金量。

在电信重组之前，固网运营商的竞争形成了北网通、南电信的对峙之势。

在德瑞电信分析师侯宏看来，当年中电信和中国网通的地理覆盖不重合，彼此基于固网开展的ICT业务没有竞争对手，在相对温和的市场环境下取得成功是意料之中的事情。

事实上，中国网通宽带商务与中电信商务领航的定位并不相同。在北方，中国网通的集团客户大多为大型政企客户。这些客户的一个重要特征就是，一旦签约便形成长期合作关系，而网通这一优势随着电信重组转移到了新联通身上。

“难以撼动中联通的集团用户，中电信于是向中移动中小企业用户发起攻势，保有用户已成为第一要务。”沙飞说。重新出发

电信重组之后，中国电信获得了移动牌照，原有的市场格局被打破了。

现在中电信、中联通、中移动，都能够为集团用户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务了，在此基础上他们可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。

全业务时代到来了，这是中电信转型的第四个年头。年初，中电信将大客户事业部更名为政企客户事业部。

年末，中电信天翼品牌正式发布，中电信政企客户部事业总经理梁志平在发布会上与来自中国邮政、思科、日电等产业链代表高调签约，获得C网的中电信改变了集团客户市场的竞争规则，捆绑了移动服务的信息化产品在各地纷纷推出。同时，中联通此前针对行业客户推出的工商新时空、交通新时空、安全生产新时空等解决方案也纳入到了中电信集团客户的产品体系之中，天翼使得中电信“如虎添翼”。

在饶品同看来，集团客户业务已成为中电信的助力器，中电信凭借其一手缔造的集团客户市场可以向中移动和中联通个人用户展开争夺，并在未来移动互联网的竞争中建立竞争优势；而获得原网通大量高端客户的新联通，集团客户业务已成为其参与电信行业领头羊竞争的明灯，高端客户的高黏性和稳定收入，使得ICT业务成为中联通与中移动竞争的一把利剑。

对于中移动而言，应当重新审视全业务时代集团客户的重要意义了。

6月，四年前发端于广东移动的“动力100”终修成正果。中移动集团公司副总裁李正茂在北京发布了集团客户业务品牌“动力100”标识，同时宣布，卓望数码、神州数码、同方、东软、EAMSUN“ target=”_blank“ class=”contentlink">华胜天成、东信北邮等14家公司成为中移动信息化产品全国甲级代理资质企业，这宣告中移动开始全面反击。

在“动力100”的标识中，中移动提出了“信息就是力量”的口号。从“信息”到“信息化”，中移动有一条漫长的路要求。事实上，到现在为止相比中电信的系统集成公司，以及中联通的宽带在线公司，中移动依然没有专门从事ICT业务的子公司，旗下卓望公司虽然承载了部分集团客户信息化业务，但以数据业务为主的卓望显然不是一个好选择。

同时，中移动对铁通公司的整合远远没有完成，欠缺网元出租牌照，使中移动在未来信息化业务的竞争中面临更多变数；而新签订的合作伙伴能为中移动带来多大竞争优势也值得怀疑，与互联网SP、CP等伙伴相比，运营商对IT厂商的控制力不足，其在集团客户信息化层面形成的产业链并不牢靠。

“仓皇失措”的中移动从去年下半年起，开始在各省级公司建立集团客户事业部。

“这一新成立的部门在移动体系内尚处于弱势地位，或许王建宙等高层领导已经意识到集团客户的重要性，但在基层，多年来形成的企业文化很难在朝夕之间扭转。”饶品同说。

此前，中移动通过移动通信优势捆绑了大量集团用户，现在捆绑了C网并且具有更丰富信息化应用的中电信破袭而来。在中电信大面积抢夺中移动客户的同时，整合接近尾声的中联通向中移动和中电信同时发起进攻。中联通摒弃了原网通“宽带商务”品牌，其主管集团客户业务的副总经理姜正新日前表示，中联通集团客户业务将统一到“WO商务”旗下。

中联通在重塑品牌的同时，加大了对集团客户业务的深耕细作，其“国家数据中心助力计划”的推出，预示着中联通在企业信息化入口层面与中电信展开争夺。时不我待

中国联通集团副总经理姜正新此前表示，中联通数据中心发展的目标是为全球企业提供ICT服务。

事实上，目前全球性的ICT服务主要由IBM、惠普等IT巨头和BT等电信运营商提供，而中电信、中联通的服务能力还仅限于区域性企业，同时更面临着众多小型IT厂商的竞争。

全业务时代，电信运营商ICT业务的竞争不仅仅在彼此之间，也在异业之间。

“IT应用网络化是未来ICT服务不可避免的趋势。”侯宏说。“统一通信”、“云计算”等ICT概念已由国际IT巨头提出。

由思科、IBM、微软等IT公司倡导的“统一通信”概念，将现有的通讯手段通过网络集成到统一界面，使集团客户成员之间的沟通跨越了时间、地点和终端的限制。而由谷歌、IBM、雅虎、亚马逊所推动的“云计算”概念，不仅可以给中小企业提供低廉而优质的服务，同时也能给大型政企客户提供千亿次的计算能力。

阿里巴巴等电子商务公司无疑是聚焦中小企业信息化服务的运营商的另一类竞争对手。

回顾中电信的信息化业务发展历程，第一阶段是将固网业务梳理，并提供给集团客户；中移动正处于中电信此前发展的第二阶段，即针对企业信息化需求，提供产品包；中电信、中联通现在进入第三阶段，其信息化应用开始真正渗透到企业商务流程之中，侯宏表示。

在解决了企业之间的信息化需求之后，阿里巴巴成立了阿里软件，希望其信息化服务从企业之间渗透到企业内部；中电信恰恰相反，在解决了中小企业内部的信息化需求之后，正在向企业之间的信息化服务拓展。

对IT业务的“陌生”，已成为三大运营商共同面临的难题。

河南联通在河南省集团客户业务中占据绝对竞争优势，其集团客户部政企客户中心副总经理郭军表示，目前开展集团客户业务最大的问题在于IT技术、IT资源和IT人才的欠缺。

浅谈电信客户服务管理架构 篇3

关键词：服务管理体系；客户服务；电信

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、中国电信建立新型服务管理体系的必要性

（一）适应中国电信企业发展的需要

服务管理贯穿于企业运营的各个层面，是企业运营的核心。它涉及到营销、管控、支撑等各个层面，可谓是“牵一发而动全身”。做好服务工作不单单是服务部门的事情，而是企业良好的整体运营能力的体现。能够将服务管理工作始终如一地做好，不仅仅需要前台提升服务质量，更重要的是后台的支撑要跟上。运营商单靠一些零敲碎打的计划是无法从根源上解决服务问题的，更不可能凭此获得竞争优势。现代企业的发展实践表明，一个企业的服务管理体系是否完善、有力，直接影响甚至决定着一个企业的命运。服务管理如果作做好了，企业的运营必然有序，发展充满活力；而服务管理不到位的企业，总难免要出这样那样的问题或纰漏，轻则影响企业的效益，重则造成企业的倒闭，这样的事例屡见不鲜。

（二）应对激烈的市场竞争的需要

当前基础电信市场同质化竞争严重，由于客户选择的机会大大增加，迫使各电信运营商围绕着客户的争夺愈演愈烈，使得电信运营商们面临着前所未有的竞争压力。对客户的争夺，已经成为当前各电信运营商竞争的焦点。在这种背景下，为了谋求长远发展，运营商就不能不越来越关注服务水平的提升，将服务管理作为企业核心竞争力的关键要素。

（三）适应客户需求的需要

目前，电信企业进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。中国电信完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。

二、中国电信服务管理体系的框架设想

结合企业的服务战略和服务目标，将面向客户的服务流程进行细化，初步设想，一个“始于客户需求，终于客户满意”的服务体系管理体系框架，应能够体现以下几点要求：（1）全面覆盖：覆盖各类客户、各业务、各渠道、各部门；（2）三级联动：总部、省、地市三级、全网联动的管理；（3）内外结合：服务管理和客户需求、客户感知结合；（4）闭环管理：客户到公司再到客户的管理闭环；（5）持续提升：监督为管理，管理为提升，以绩效考核做保障。

（一）服务需求要细化

为了成功实施差异化服务战略，在服务管理中，必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、细化每个客户群的期望和需求。通常宜采用以下方法：（1）通过对客户通信行为数据进行分析，深入挖掘客户需求；（2）采取电话、拜访、会议等访谈形式，与政企、家庭、个人等主要客户群建立起各种形式的定期交流；（3）采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，以期了解到客户需求的深层内涵；（4）深入观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的；（5）详细记录每个市场、每个客户或细分市场的具体表现；（6）与公司销售人员、后台人员和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。

（二）服务产品要标准化、规范化

目前，企业的服务管理主要包括对外、对内两个部分。对外，主要是向企业外部客户提供的服务承诺和服务标准；对内，主要是企业各部门向内部客户提供的承诺和标准。为了加强服务管理，不论是对外部客户的服务，还是内部客户服务，都必须标准化、规范化。

（三）服务传递渠道要通畅

服务传递管理包括渠道定位、渠道协同、渠道服务规范、服务流程等要素。服务界面是服务过程中与客户的接触窗口，包括自有营业厅、合作营业厅、网上营业厅、服务热线、客户经理、账单、现场装维等。在客户生命周期的不同阶段，上述渠道在客户获取、关怀、发展、维系挽留上皆有不同的定位，从而达到功能协同，避免渠道冲突。

为保持服务传递渠道的畅通，服务流程是核心，主要包括服务管理流程和服务业务流程。

三、保障服务管理体系正常运行的措施

（一）梳理相关岗位流程，明晰各部门服务关系

在全面服务管理体系实施中，各部门在客户服务中承担的职责可能会发生一定改变，必须理顺各级、各部门的岗位流程，明晰各部门服务关系，逐级落实，严格执行。其中，客户——公剐前台部门——公司后台部门的服务关系，是新型服务体系构建的重点。

（二）增强全员服务意识，营造强有力的服务文化

服务是一种人与人之间的互助行为。公司的每一位员工对客户来说，都是服务人员。通过自上而下的全员全面服务管理体系的宣贯，使服务工作不再局限于窗口服务人员。服务管理人员和后台的工作人员都应成为服务工作中的一个环节。企业还必须让员工形成一套内在行为准贝Ⅱ，并能在面对客户时灵活应用。一个拥有优秀的服务文化的企业，能使员工的服务表现一致，并对意外事件应付自如。

（三）建立完善的服务培训机制，提高服务人员素质

服务不是简单劳动，服务人员必须具有较高的素质，因此，在公司内部应建立起完善的服务培训机制，对服务人员开展系统性、及时性和针对性的培训。所谓系统性，主要是指对培训进行统一的规划设计，持续、有规律的开展培训工作。所谓及时性，主要是指培训应与市场环境、竞争形势和公司策略的要求同步。所谓针对性，主要是指培训工作应根据服务人员岗位、业务水平，提供不同的内容和方式的培训。

（四）建立服务质量持续改进机制，保证服务质量的持续提升

任何工作都不可能是一劳永逸的。对电信客户的服务工作，更是需要不断改进和发展。中国电信应建立服务质量持续改进机制，针对服务标准和流程等方面在具体操作中出现的各种问题进行不断改进调整，促进服务管理体系的持续改进，从而保证服务质量的持续提升。

参考文献：

电信企业客户 篇4

作为服务性企业,电信运营商的运营应以客户管理为核心,而对客户的管理,则应以客户价值为基础。但影响客户价值的因素众多,如何将这些影响因素综合,找出其中对电信企业客户价值影响最大的因素,以便企业更好地实现客户管理,成为电信运营商的当务之急。基于此,本文根据当前电信企业客户价值评价的实际,设计了一套客户价值评价指标体系;在此基础上,根据主成分分析法识别出影响电信企业客户价值的关键因素,希望能为电信企业客户管理提供帮助。

1 电信企业客户价值评价指标体系的建立

目前关于客户价值评价指标体系设计的相关文献十分鲜见,孙维等[1]参考齐佳音博士对客户价值评价指标体系的设计思想对移动通信客户价值评价指标体系进行了详细阐述,取得了良好应用效果;但未见具体应用到电信运营行业的客户价值评价指标体系。本文在以上研究基础上,根据当前电信企业客户价值评价的实际,提出一套客户价值评价指标体系。见图1。

本指标体系主要从客户当前价值和客户未来短期价值两方面评价客户对电信运营商的价值。其中利润贡献指标和成本占用指标则可以综合评价客户的当前价值,而忠诚度指标和信用度指标则可以表征出客户将来为企业创造利润的稳定性和可能性。客户价值评价指标体系以简洁性和实用性为准则,以电信运营商实际可操作性和有效性为目标,力求达到客观评价客户价值和引导客户良性消费的双重功效。

(1)当前价值指标。

①月消费支出:客户每月所有话费支出的总和。

②单位时间资费支出:客户每月语音相关业务的话费支出总和除以通话时长总和即得到该客户当月的平均资费。

这两个指标表征客户对电信运营商的利润贡献。

③非语音业务支出比例:即客户每月非语音相关业务的支出占其总支出的比例。电信通信业务种类的增多激发了客户对电信通信的消费热情和需求,使客户可以越发体验到“电信生活”的多姿多彩。在非语音业务上(数据多媒体等增值业务)支出较多的客户对新业务的接受程度较高,能够对电信业务的推广起到积极的作用。随着非语音业务利润贡献的增长,这类客户“增值”潜力也将显现出来。

④网外通话比例:客户每月与其他运营商(比如移动、联通、网通等)发生的通话时长占其当月通话时长的比例。

⑤月均享受的优惠额度:客户每月享受的话费减免额度。

⑥月均使用的热线次数:运营商为客户服务和对客户投诉在采用的响应方式的支出。

客户使用电信通信业务时产生的话费支出,构成对电信运营商的利润,而对网络和运营资源的占用构成运营商的成本支出。结合两者的综合评价才能客观地衡量出客户对企业的当前价值。但由于成本核算和分摊的复杂性,本文只选择网外通话比例、月均享受的优惠额度、年均使用的热线次数这三个指标来衡量。

(2)潜在价值指标。

潜在价值指标主要用来刻画客户将来为企业创造利润的稳定性和可能性,本文用下列指标进行衡量:

①影响度指标(客户对企业的满意度、客户的社会地位及影响力、客户对电信的依赖程度)。

②在网时长:即客户入网至今的在网总月数(或使用年限)。

③信用度指标(在网时长、拖欠话费可能性、透支话费可能性):需要建立信用度预测模型来计算信用度分值,以此来预测和评估电信通信客户的信用度。信用度表示客户因各种原因不如约缴纳话费和拖欠话费的可能性,以及透支话费可能性的高低和容许透支话费额度的大小。(根据电信运营商的实际情况,本文这里暂用过往缴费情况来反映客户的信用情况)。

④增长潜力指标:月均消费增长率、客户未来的业务发展潜力、对新业务使用态度等。

2 影响电信企业客户价值的关键因素

2.1 评价方法的选择

由于选用的客户价值指标多达十多个,涉及到多指标综合评价方法的选用,目前关于多指标综合评价的方法,根据权重确定方法的不同,大致可分为两类:一类是主观赋权法,这类方法因受到人为因素的影响,往往会夸大或降低某些指标的作用,致使排序的结果不能完全真实地反映事物间的现实关系。另一类是客观赋权法,即根据各指标间的相关关系或各项指标值的变异程度来确定权数,避免了人为因素带来的偏差。如主成分分析法等。

主成分分析法处理多指标综合评价具有优势,本文采用此法。其思路是:主成分分析主要是先将各变量标准化,以消除量纲的影响,然后再建立所有变量的相关系数矩阵,求出其特征值和特征向量,所得到的特征值即为该主成分所对应的方差,方差越大,对总变异的贡献也就越大,特征向量即为该主成分中原始变量的线性组合的系数。为确定主成分个数和顺序,一般选取它的累计贡献率大于或等于85%或者选择特征值大于某一特定值(比如1),根据问题的研究性质,接近85%也可作为主成分个数选取的依据[2]。

2.2 应用举例

本文以A市电信分公司为研究对象,采用整群抽样与等距抽样的抽样方法来采集数据。具体抽样为:收集A市各区公众客户的电信消费情况(固话、小灵通、宽带),以每个区为一个抽样单位,随即抽取其中一个区作为本文的调查对象;根据电话号码顺序从某个号码开始,每隔若干个号码选取一个样本,最终我们可获得样本号码数。

对于评价指标体系中的定量指标如月平均支出、单位时间资费支出等可以直接从电信运营商的系统上直接或通过分析整理获得;而对于定性指标如客户对企业的满意度、客户信用度等指标,可根据电信业实际情况,将定性指标分为3类:好、一般、差,并相应设置权重为3分、2分、1分。然后采用专家调查法,请有关人员对客户种种表现进行全面衡量和打分,这些人员主要由电信公司销售部、客服中心和主要业务人员组成,要求这些人员结合自己所在部门以及对客户了解程度,本着客观、实际的态度对客户进行打分。

2.3 关键因素的确定

按照上述方法获取了某区客户数据样本1253个;按照等距抽样抽取了62个样本数据作为分析对象。

数据处理运用统计分析软件SPSS10.0在计算机上完成。根据主成分分析法的步骤,可分别计算出指标的相关关系矩阵、因子载荷矩阵、特征值及贡献率等,由于本文主要是根据主成分分析法得出能代表整个指标体系的几个主要指标,所以这里仅给出排序后的特征值、贡献率与累计贡献率,见表1。

根据主成分萃取的方法,本文拟保留特征值大于1的因素,即特征值至少是1才选入。

由表1可以看出,只有月均消费支出、网外通话比例、客户的社会地位及影响力、信用度这四个指标的特征值分别为4.152、2.469、1.724、1.685大于1,其贡献率分别为34.92%、20.77%、14.5%、14.17%,这些贡献率累积达到84.36%,说明这四个指标(主成分)能够概括绝大部分信息。由此可见,影响电信企业客户价值的关键因素即为:月均消费支出、网外通话比例、客户的社会地位及影响力、信用度。

3 结论

当今社会,电信运营商网络基础设施间的差距日渐缩小,所覆盖的业务日趋同质化;因此,拥有良好的客户关系成为电信运营商最宝贵的资产。但影响电信企业客户价值的因素众多、复杂,如何从中提取关键的影响因素就至关重要。本文采用主成分分析法提取了对电信企业客户价值影响程度相对较大的四个主要因素,希望能能助于电信企业的客户管理。

参考文献

[1]孙维、林振辉、舒华英:《移动通信客户价值评价指标体系设计》[J];《管理》2004(5):111-114。

电信企业客户 篇5

企业从重视管理迈向精细化管理，是当前电信企业管理理念和实

践最显著的变化。中国电信、中国移动和中国联通三个基础电信企业，围绕精细化管理思路，陆续在流程操作、组织管理、文化建设等多层

面展开了一系列改革措施。精细化管理模式深入到电信企业管理的各

个环节，为电信企业管理确定了基本的原则和格调。

王晓初强调精细化管理时就指出，精细化管理的范围不仅包括全

面预算管理ＫＰＩ指标，也不仅指成本管理，还延伸到市场逐步精确。

客户群的细分，不同客户群所使用的不同产品，每一客户群的销售费

用都要尽量精确化管理。可见，围绕电信用户，以客户为中心，也是

推进精细化管理的着力点。

以客户为导向是推进电信企业精细化管理的必然要求。电信企业运营管理的精确化，必须把顾客置于中心位置，站在顾客的角度审视公司的各项管理流程和运营流程。首先，精细化管理模式不

会一成不变，它是一个动态发展的过程，同样，作为实现精细化管理

重要实现手段的量化管理，也处于不断变化发展中，这给衡量精细管

理的成效带来了一定难度，但在各种不确定性变化的背后，电信客户

数量变化以及对电信服务的满意度则始终是衡量精细化管理的关键性

指标。

客户对电信企业来说是第一位的，建立基于客户为中心的核心竞

争力，已经是各大电信企业普遍的共识。电信企业的各项管理活动，都是为有效的挖掘出目标客户群的需求，开发出客户的潜在需求，建

立健全以客户需求为导向的市场机制。在企业精细化管理过程中，量

化管理不可避免地与市场挂钩，与客户需求形成联动，从而提高企业

管理对市场的快速响应和应变能力。

其次，企业对内精细化管理，对外以客户为导向，在本质上是一

致的，都是企业为了适应市场变化，提高企业经营效益的基本原则。

电信市场逐步放开，电信企业面临的市场环境已经发生翻天覆地的变

化，尤其是电信技术日新月异，对电信企业的业务经营、运作模式已

经产生巨大冲击。在这种背景下，电信企业变革管理思维，因势而动，是市场环境变化使然，同时也是电信企业建立现代制度的必经之路。

作为现代电信企业管理制度的组成部分，精细化管理模式最终目标是

使企业能准确及时响应市场需求变化，最大限度地提高企业经营效益，而在这一点上，与电信企业推崇的“用户至上”、“以客户为中心”的理念不谋而合。建立以客户为中心的企业管理机制，实际上就是建立

以市场为中心的管理应变模式，因此在企业长远发展上，精细化管理

与以客户为导向存在一致性，而且客户作为市场中最活跃的因素和主

体，更能清晰和准确反映企业精细化管理的成效。

再次，精细化管理模式虽然在电信企业中被广泛重视，但它应用的时间跨度并不长，相比于其他管理理念，精细化管理思路在电信企

业中还属于比较新颖的管理思想。因此，如何将这种新的管理思想充

分贯彻到电信企业管理各环节，是一项长期而复杂的过程。从目前中

国电信正在进行的ＢＰＲ流程重组，以及制定的各岗位的ＫＰＩ量化

指标不难发现，精细化管理理念过渡到管理实践，各项制度改革都是

紧紧围绕客户和市场而展开。由此可见，以客户为导向，是精细管理

从理念层面走进实践操作层面的必需手段。

实现精细化管理以客户为导向，可实现“客企共赢”。实现精细化管理，要求以客户为导向，这不仅仅是一个简单的观念，在实际管理操作中也要有章可循，并避免走入一些误区。信息产业部

电信研究院王育民教授曾指出，在电信企业精细化管理中，其一忌把

精确管理变成繁琐管理、复杂管理；其二忌不计成本地推行精确化管

理；其三忌对所有运营细节进行全面而严格的控制。其四忌忽视管理

模块和运营模块的匹配性和系统性。实际上，四点归结起来，主体上

有一个共同原则，即精细化管理既要给客户带来价值，也要给企业带

来效益。

为客户创造价值，是精细化管理的首要目标，但企业终究以赢利

为目的，精细化管理也必须能为企业带来经营效益，实际上，为客户

创造价值最终也是为了提高企业经营效益。在这一原则和前提下，企

业精细化管理因此既不能为一味追求内部精细管理而不计成本，也不

能隔绝精细管理与客户导向之间联系，使精细管理流于形式。

实现以客户为导向，企业不仅要提高把握客户需求的能力，也要

在文化建设上下功夫。现阶段，电信市场竞争已经日趋激烈，而激烈的市场竞争，归根到底是对企业外部资源的争夺和内部资源实力的较

量。在企业内部，它将成本管理和投资管理贯穿于公司整体运作中，而在外部市场中，为争夺企业外部资源中的关键要素——电信客户，企业精细化管理措施中的各种量化考核指标，无不与电信用户的消费和满意度有着千丝万缕的联系。

为加强以客户为导向的企业精细管理，关键看企业如何提高把握客户需求的能力。在电信企业推出的一系列改革措施中，首要面临解决的问题就是要进行客户再定位和服务再定位，使企业意识和行动向着客户关系管理的理念和模式发展。而在电信企业运行的各个环节中，为树立客户中心意识，市场营销部门受到的影响首当其冲。根据营销部门的运作状况，企业及时反馈营销部门的信息，进行科学市场细分，改变过去从产品标准的市场细分方法，将是电信营销需要解决的第一问题。另外，按照市场用户多样化需求，提高个性多样的电信产品和精细化服务，也是一线营销部门必须负担起来的重要职责。

电信企业客户 篇6

关键词：电信重组；战略转型；企业服务

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、政企客户经理的职业素养与基本技能

政企客户经理的职业素养与工作技能的高低，在很大程度上代表着企业的形象。客户往往通过对员工职业化素养的表现来判断员工及企业的整体服务水平。因此，每一位客户经理都需要有意识的修炼及提高自己的职业素养，以专业化的表现在市场上占据主动，赢得客户。

（一）积极主动的职业心态与意识

正面和积极的心态是任何一个成功的客户经理都应具备的职业素质，唯有树立正确、良好的心态，才能克服种种难关，激发和创造工作热情。目前，电信市场竞争非常激烈，政企客户经理时刻都面临着各种各样的现实挑战，如缺乏有效的销售手段、难以获得足够的营销资源、缺乏有力的支撑以及必须承担的业务指标等，使政企客户经理面临巨大的工作压力。

正确理解营销服务的价值，是把握正确营销服务思维方向的前提。建立以市场为导向的服务营销思维与理念，能帮助政企客户经理更正确地定位自己的作用与角色，展现政企客户经理在营销渠道中的价值。销售能力代表一个人对他人的影响力，影响力愈大，成功率就愈大。

（二）规范标准的工作习惯

职业化的形象可以创造良好的第一印象，有利于政企客户经理在提供服务与销售时，快速取得客户信任。作为营销第一线的人员，政企客户经理个人的职业化形象，直接代表着中国电信的形象，个人的一举一动、一言一行，都影响着客户对电信服务的印象，也影响着中国电信的品牌形象。

（三）娴熟恰当的沟通技巧

沟通是人际交往的必备技能，是一个人对知识能力、行为能力、表现能力的综合表现，也是企业管理的有效工具。政企客户经理都应具备良好的沟通技巧，无论是与外部客户还是与内部客户，都能够运用娴熟恰当的沟通技巧创造良好的沟通氛围，达成有效的沟通目标。

（四）合时合宜的社交礼仪

礼仪，是一种交往的艺术、是一种重要的行为规范。对于我们政企客户经理来说，礼仪可以塑造专业的个人形象，给客户留下美好的第一印象，使客户经理在开始之前就赢得客户好感。同时，礼仪也贯穿于营销的每个程序，能帮助客户经理区分不同客户的需求，在与客户沟通时更加得心应手。强化客户经理的礼仪训练不仅可以提升个人素质，也能有效塑造良好的个人形象。客户经理的良好形象是建立客户信心的重要基础，要保持业务的持续发展，除了全面的知识，人格魅力同样不可或缺。

二、政企客户经理营销服务策略

政企客户营销服务的整体策略是贯彻集团“调结构、抓管理、促发展”“巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力”的总体要求，把握国家信息化发展机遇，聚焦客户行业应用，坚持差异化发展，全面应对竞争挑战。

（一）营销策略

政企客户纵向一体化营销服务团队以首席客户经理为龙头，通过深度挖掘客户总部决策的全网通信信息服务需求，与各分支机构的客户经理实施协同营销；以嵌入方式实现运维部门相关人员的快速响应，以专业化团队实现集成公司、号百公司等专业化公司的协同支撑；以扁平化的售前、售中及售后服务流程实现集团公司、省级公司及地（市）公司、海内外团队的高效协同；以纵横结合的营销计划、执行考核实现对首席客户经理积极性、主动性的有效调动的聚焦客户销售组织及运作方式。针对行业客户，纵向建立以营销服务团队统一营销目标、营销策略、针对性全业务解决方案为指引，深度挖掘客户总部决策的全网通信信息服务需求，以各分支机构的客户经理紧密协同为基础的协同营销机制；

（二）服务策略

在服务业有一个经常被引用的原则，即服务质量要略微高于客户的期望。可接受的服务质量所提供的服务正好等于客户的期望，它并不会引起客户的不满，但客户也不会产生与企业建立长期关系的强烈愿望。在这种情况下，客户不愿意向他的朋友、邻居或同事传播对这个企业的好口碑。只有当服务提供者所提供的服务超过客户期望并使客户愉悦时，好的口碑才会产生，客户也愿意与企业保持长期的合作关系。坚持深入理解、把握客户需求，把“全方位满足客户的网络通信、增值应用和ICT整体服务的需求”作为服务工作的出发点和立足点。坚持为客户提供端到端全过程一站式服务，针对不同的客户群体提供标准化、差异化、定制化服务。坚持协同服务，形成合力为客户提供服务。坚持诚信服务，建立以市场为导向，以客户为中心的快速响应、业务处理、协调和支持流程，实行内部客户制，保证对客户服务落实到位。

三、关系营销、品牌营销与战略业务合作

（一）关系营销是确认、建立、维护和巩固客户、合作者的关系，以便实现各方的经济目标和其它目标。关系是在相互交换及承诺兑现过程中形成的。

（二）品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辩认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。从本质上说，通过一个品牌能够辨别出销售者或制造者。品牌营销是指以创建品牌为宗旨，将业务转化为品牌，以巩固、提高品牌的竞争力和价值为核心内容的市场营销活动和过程。

（三）战略业务合作是两个或两个以上的企业为了抓住战略营销机会，达到共同战略营销目标而结成的合作。目标在于集合合作各方的市场销售力量，降低保持市场地位或进入新市场的成本与风险，共享市场扩张优势，企业之间相互合作，共担风险。战略合作目前已成为许多企业的一种基本战略。

总之，服务与客户关系是基础，品牌是核心，政企客户经理只有认真学习客户服务营销相关知识，才能签约更多的战略业务大单。

参考文献：

电信企业客户 篇7

客户在多渠道营销环境下的购买行为也变得越来越复杂, 某些客户会利用某一单一的渠道去完成购买某一类商品的全过程;而有些客户则可能在购买过程的不同阶段里选择不同的渠道。如今, 电信运营企业也纷纷研究如何进行客户细分, 利用多渠道营销的方式有效降低客户的离网率和流失率成为目前电信运营企业客户关系管理的重点。因此, 保持原有客户的工作就越来越有价值, 谁能留住那些能给运营商带来丰厚利润的有价值客户, 并赢得他们长久的信任和支持, 谁就能获得满意的客户投资回报, 进而赢得持续的竞争优势。

1 理论综述

电信运营市场是属于大规模定制的服务业。在这个以客户为导向的时代, 营销管理上的4P (产品, 价格, 渠道, 促销) 应与4C (客户, 成本, 便利, 沟通) 进行充分的结合。而多渠道营销的特性正符合客户主导、成本低廉、使用方便、充分沟通的4C要求, 因此可以预期它将是未来商业与企业活动中, 最重要的一项营销工具, 也是客户保留的重要手段。

Reichheld提出了“零损失”的营销目标, 建议对于有价值的客户要尽量做到百分之百挽留。他指出, 商业银行的客户挽留率每提高5%, 其利润就相应增长85%, 并且讨论了客户保留率与企业收入之间的关系。客户是企业最重要的资产, 企业客户保持的能力越高, 其赢利能力也越强。所以, 企业为了获得长期的竞争优势, 纷纷实行以客户为中心的CRM (客户关系管理) 战略以保持企业最有价值的客户。

在多渠道营销背景下, 客户的渠道选择涉及到的因素很多。以往学者的研究也大多集中于某一因素对客户行为的影响, 对因素之间的匹配如何影响客户渠道选择行为的研究不多。吴晓昕的互联网营销正被越来越多的传统企业重视, 成为实体企业的另一个重要的营销渠道。

本文在前者研究的基础上提出:渠道、产品以及客户特性之间的匹配程度是客户渠道选择行为的决定性因素。由于现有文献中关于因素之间匹配的研究十分缺乏, 对因素之间匹配机理的研究较少。因此, 探讨因素之间如何进行匹配就显得十分必要。

2 模型构建及研究假设

通过对30位不同性别和年级、月均消费的大学生手机用户进行访谈, 并用问卷调查法手机资料, 进行量化统计分析, 建立以客户满意、客户忠诚为自变量, 客户保留意向为因变量的理论模型, 见图1。研究从客户基本信息、网络摄入程度、客户保留、感知成本、感知收益、品牌形象、转移障碍、客户满意、客户忠诚的中介作用分别提出假设。

3 数据分析

本阶段研究是通过线下实地发放问卷和线上网络问卷相结合的方式来搜集数据, 并对数据进行统计分析。

在信度方面, 整个问卷的克朗巴哈α系数为0.887, 信度系数大于0.8, 每个变量的克朗巴哈α系数都大于0.6, 这说明了量表内在信度比较好。因此, 本次调查的问卷在信度方面的评估达到公认的标准可做进一步的数据分析。其次, 在效度方面, 本研究的A、B卷的量表均是源于现有的成熟量表, 并且经过业内专家两名和相关学者两名的评估, 具有一定的内容效度。此外, AVE (平均提取方差) 的平方根都大于各潜在变量相关系数的绝对值, 显示出数据有较高的区别效度 (validity) 。

3.1 外部变量分析

本研究中还以性别、年级、专业、现用运营商和月通信费用来研究外部变量对运营商客户保留的影响, 我们借助SPSS (统计产品与服务解决方案) 软件, 采用方差分析、t检验分别对各个控制变量进行假设性检验。

由专业×客户保留交叉检验可知:文科类、艺术类等偏文的专业客户保留的意向较大, 运营商可针对不同专业大学生的特征, 制定不同策略;由上月通信费和客户保留交叉检验可知, 月通信费越高的大学生客户保留的意向越高;由网络摄入程度和客户保留交叉检验可知, 客户网络摄入程度越高, 其客户保留意向越高。运营商可在网络摄入程度不同的客户群体中, 制定不同的营销策略。

3.2 中介效应检验

客户忠诚对转移障碍与客户保留之间的关系有显著的部分中介作用, 自变量对因变量的中介效应不完全通过中介变量客户忠诚的中介来达到其影响, 转移障碍对客户保留有直接效应;而由于客户忠诚对品牌形象没有显著影响。

根据中介效应检验的结果, 客户满意和客户忠诚分别对感知收益和品牌形象与客户保留之间的关系没有中介作用, 所以感知收益和品牌形象直接作用于客户保留, 则可以将模型修正见图2。

4 营销建议

电信运营企业一方面投入大量精力去发展新客户, 另一方面又普遍面临现在网客户的严重流失, 这种现象严重损害企业利益。因此, 我们基于多渠道营销就电信运营企业大学生群体客户保留给出如下建议。

4.1 提高多渠道营销价值

1) 解决客户决策困惑。客户从不同渠道获得的同一产品的信息是不同的, 所以必须整合客户数据, 并且使客户在任何渠道中都能获得同样的业务信息和营销承诺。

2) 创造完美的客户体验。不同的渠道有不同的优势, 客户将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。

3) 满足客户定制化。业务需求越来越呈现出个性化的趋势, 电信运营企业要将每一位客户都视为一个单独的细分市场, 根据个人的特定需求进行定制化服务。

4) 灵活运用营销渠道。随着通信业的发展, 会引起客户办理业务方式的转变, 此时就要同时运用多种类型的营销渠道。

4.2 提高客户满意度

客户满意度定价法可以降低或消除客户使用移动产品的风险顾虑, 增强其安全感。这种定价方法要求企业必须拥有较强的网络技术性能、较高的客户服务能力和较强的风险管理能力。

在移动服务的细节方面还有很多工作可以做, 对于某些用户群体的影响却是巨大的。用户对移动服务的要求是无止境的, 但是用户一旦对某些服务的细节感到不满, 轻则投诉, 严重的就会考虑转换网络。因此, 服务既要注意宏观层面的, 也要注重细节, 才能够获得更大的客户忠诚度。

4.3 促进客户忠诚

对超出现服务标准的服务项目, 要进行彻底的自查和及时改正。已经承诺的要继续做下去。由于特殊原因确实不能继续提供的服务, 要与客户充分沟通, 妥善解决, 直到客户满意。设计服务内容时要进行科学论证和评估, 加大资费宣传力度, 提高宣传的到达率和知晓度。对投诉咨询较多的问题, 有针对性地做好宣传, 尽可能地让客户明白消费。

4.4 加大转移成本

1) 产品捆绑与资费套餐要有效结合, 进一步发挥资费套餐策略的作用。

2) 扩大服务范围, 努力提高客户让渡价值。

5 总结

电信企业客户 篇8

“精准营销”是帮助企业拥有更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通, 更注重结果和行动的营销计划, 更注重对销售沟通的投资。因此“电信精确营销”必须符合营销环境的四项特点:客观性、动态性、复杂性、不可控性。

聚焦客户信息化创新和差异化战略

天源迪科认为, 聚焦客户信息化创新和差异化战略, 才能实现有效益的规模发展。

在此方面, 首先需要聚焦核心业务客户, 一方面全面加强客户服务, 提升客户维系保持度, 驱动价值增长;另一方面, 面向公众客户, 建立以网格化和电子渠道为重点的有效接触客户的全业务渠道和服务体系。

其次, 全面协调实现可持续发展, 实现宽带、移动业务齐头并进, 打造差异化竞争力;企业内部运营按照营销、服务和支撑三条线来做大做强, 实现三线联动。

最后, 转变发展方式—从内部运营为主转向内部运营和外部合作双轮驱动的发展方式。

天源迪科用来支撑电信运营公司存量经营的产品主要包括四大体系:支撑特征驱动的客户洞察体系;支撑常态化的存量经营策略体系;支撑协同高效的渠道执行体系;支撑结果与过程并重的考核评估体系。

该体系产品具备核心业务识别能力, 能够提供全程化、常态化、高效协同的存量管理模式。天源迪科将重点提升五项能力:加强客户理解能力, 实现锁定目标用户;加强营销维系策划能力, 实现匹配维系策略;加强多渠道协同能力, 提供渠道派单执行能力;加强执行过程支撑能力, 为客户经理提供便捷支撑;加强效果评估考核能力, 促进维系工作改进。

针对抽象存量经营策划的核心流程, 天源迪科主要包括三个方面产品:客户生命周期内的基于数据库与客户行为的客户洞察, 帮助市场部门筛选出将采取营销措施的目标客户, 通过精确指导实现降本增效;产品策划, 帮助市场部门制定针对性产品;渠道投放, 帮助销售部门选定适当接触点进行销售管理。

突破传统营销模式局限性

众所周知, 电信业的传统营销模式以大众媒体为导向, 花费高额的营销成本, 却不能精准锁定目标受众。而精准营销可以有效帮助电信运营企业分众与定向, 从而满足细分市场需求, 达到投入与产出的精确衡量, 突破电信业传统营销的局限性。

电信企业客户 篇9

当前，电信市场竞争越来越激烈，产品同质化加剧了电信企业之间的竞争。如何对客户进行细分，进而针对不同的客户群实施差异化营销和服务，已经成为电信企业的迫切需求。目前，电信企业的客户细分主要是以客户的统计学特征或购买行为特征为依据的，粗略地把客户分为高端客户和低端客户。用这种方法来衡量电信企业客户质量具有很大的局限性，它不能够揭示客户内在的价值，无法满足电信企业对客户细分和差异化营销的需求。

本文针对电信企业用户的特点，建立了一个基于客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度的三维电信客户细分模型，用于对电信客户的细分，并对每类客户的特征及相应的客户保持策略进行了研究。

1 客户细分的相关理论

1．1客户细分的概念

客户细分（Customer Segmentation），就是企业在收集和整理客户信息资料的基础上，按照客户的特征或共性，把一个整体的客户群以相应的变量划分为不同的等级或子群体的过程，每一细分客户群是由在某一方面具有类似特点的客户构成的群体，分属不同细分客户群的客户具有明显的差异性。

1．2客户细分的目的和作用

经济学家Suzanne Donner认为，正确的客户细分能够有效地降低成本，同时获得更强、更有利可图的市场渗透[1]。良好的客户关系是企业生存与发展的重要资源，能否维系并提升客户价值，是检验企业是否成熟的重要标志，使企业能够以更低成本，更高效率寻找和保持客户[2]。通过有效的客户细分，企业可以更好地识别不同的客户群，将正确的产品、服务和资源分配给目标客户，提高和优化客户关系，达到最优化配置客户资源的目的。

1．3客户细分的步骤

客户细分研究是在客户信息和消费数据的基础上，结合本行业客户的特点，以市场定义和业务需求为出发点，按客户特征及市场能力进行细分，从中发现消费行为、客户潜在需求等特征，以便于通过分析数据和客户状态，建立客户细分模型，评估客户的潜在价值，找出不同客户产生增值的策略与机会[2]。客户细分的流程见图1。

2 基于客户终身价值的客户细分研究现状

目前，学术界、企业界广泛认可的客户细分理论是客户价值细分理论，它是基于客户终身价值（Customer Lifetime Value，CLV）进行客户细分，基于客户终身价值的细分又称为客户价值细分。利用客户终身价值的客户细分方法可以被分成两类：(1)仅用客户当前价值进行客户细分；(2)利用客户终身价值的组成要素，基于客户当前价值和潜在价值进行客户细分。

2．1基于客户当前价值的单维度细分

通过利用客户当前价值作为细分变量，建立客户金字塔模型，将当前价值高的客户置于金字塔顶部，当前价值低的客户置于金字塔底部[3]。对金字塔顶部具有高价值的客户投入更多的客户管理成本，采取积极的客户保持策略；而对于处于金字塔底部的低价值客户，则尽量减少对他们的客户管理成本。最初，国内电信运营商就是依靠这种简单的客户价值细分方法，把客户分为高、中、低价值三类客户，然后对他们实施不同的营销策略。

这种客户价值细分方法的优点在于容易理解，操作简便，便于企业开展相应的客户保持策略。然而该模型是在客户关系终身保持不变的条件下对客户价值进行预测，它没有考虑到在激烈竞争的市场环境下，企业与客户之间的客户关系并不是一成不变的，企业能否与客户继续维持客户关系以及关系维持的长度是未知的，因此该模型存在局限性，在客户发生流失的情况下并不成立。

2．2基于客户当前价值和客户潜在价值的二维细分

客户终身价值由两部分组成：客户当前价值、客户潜在价值，第二种方法就是利用客户终身价值的这两种组成成分进行客户细分。Verhoef和Donkers（2001）使用当前价值和潜在价值细分一家保险公司的客户；国内的陈明亮对客户当前价值和潜在价值做出新的定义后，提出了二维的客户价值细分矩阵[4]。

这个二维细分模型优点在于考虑了客户潜在价值对企业利润的影响，较为全面的度量了客户对企业的总体利润贡献。但是，客户当前价值和客户潜在价值的测算都是以客户关系稳定为基本前提的。而现实的客户关系是复杂多变的，不存在绝对的稳定关系。因此，仅仅依据客户当前价值和客户潜在价值来细分客户，不考虑客户忠诚度对CLV的影响，会大大增加资源配置的风险，如果我们不能对客户忠诚给予足够的关注，客户的不稳定性会导致许多营销努力失败。

3 基于客户终身价值和客户忠诚度的客户细分研究

基于对以上评价体系不足的分析，本文认为客户价值的核心是客户为企业提供长期净现金的能力，企业从客户当前的利润水平和潜在贡献能力两个层面上感知客户价值的大小，企业对客户当前的感知标准是客户对企业的长期经济效用最大化。在建立客户评价体系时，应当综合评价客户当前价值和潜在价值，本文在前人研究的基础上，加入客户忠诚度对客户进行细分，从而确定电信企业的真正的大客户群体，并对这一部分客户制定相应的营销策略。

3．1客户当前价值

客户当前价值（Customer Current Value，CCV）是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值[4]。根据此定义，CCV等于最近一个时间单元（如月/季/度/年）的客户利润在预期的客户生命周期长度n内的现值之和（其中d为当前贴现率），其计算公式为：

3．2客户潜在价值

客户潜在价值（Customer Potential Value，CPV）是在假定客户改变购买行为模式的情况下，客户在未来可望为公司增加的利润现值[4]。电信企业为客户提供了大量的可选择服务，针对电信企业的具体情况，其客户CPV的计算可以采用下式：

其中：Probij为客户在n种可选服务中选择服务j的概率；Profitij为客户i使用可选服务j，电信企业可从中获得的利润；n为预期的客户生命周期长度。式（2）表示，当一个客户使用由电信企业提供的服务时，企业可获得的预期利润，这个预期利润就是需要计算的潜在价值。

3．3客户忠诚度

客户忠诚度（Customer Loyalty）是指客户愿意继续作为企业客户的指数，即客户在未来时期内不流失的概率[5]。可用下列公式计算得出，即：

客户忠诚度=1-客户流失率（Pchurn）（3）其中：客户流失率描述的是因为某些原因与电信运营商解除服务合同的客户的比率。

3．4构建电信企业客户价值评价指标体系

根据前面的分析，建立基于客户当前价值、客户潜在价值和客户忠诚度的电信客户评价指标系，来评价客户对企业的价值，如图2所示。

4 客户细分模型构建及保持策略研究

在以上分析基础上，把当前价值、潜在价值和客户忠诚度结合起来，作为客户细分三个维度，建立三维客户细分模型，如图3。模型中三个轴分别代表客户当前价值、客户潜在价值和客户忠诚度，每个维度分为高低两档，由此可以将电信企业所有客户分为8类。

第一类白金客户：这类客户有很高的当前价值、潜在价值以及客户忠诚度，他们是电信企业的白金客户。这类客户与企业的关系处于稳定期，他们对企业高度忠诚，将当前业务几乎全部给了本企业。他们在增量销售、交叉销售等方面具有很大发展潜力，是电信企业利润的主要来源，电信运营商应该将发展与这类客户的关系作为企业营销策略的重中之重，把企业主要的资源投入到发展和保持这类客户上，电信运营商应不遗余力地不断通过关系营销和提供细致入微的个性化服务巩固与其的关系。例如，可以为他们提供VIP服务，在业务繁忙时，可以享受通话优先权，让他们感受到企业对他们的重视；另外，还可以在生活上对这类客户进行更细致的关心，通过经常性的电话问候、邮寄调查问卷和节日或生日祝福短信、赠送纪念品、举行联谊会等来表达对忠诚的老客户的关爱，加深双方的感情联系，让客户体会到“顾客就是上帝”的感觉。

第二类黄金客户：这类客户当前价值和客户忠诚都很高，潜在价值较低，他们是电信运营商的黄金客户。这类客户是仅次于第一类客户的有价值客户，有着较高的通信需求，当前业务量较大，能为电信运营商创造较多的利润；但是这类客户自身的需求有限，除了基本的通信产品和业务外，不会使用其他的增值业务。对于这类客户，电信运营商仍然可以从他们身上获得可观的利润。所以电信运营商应适当投入足够的资源，维持与这类客户己经建立起的稳定的客户关系，尽力保留住这类客户，不让其转向竞争对手。

第三类忠诚客户：这类客户忠诚度很高，当前价值及潜在价值都很低，这类客户与电信运营商之间的关系稳定，对运营商有很强的认同感，是其忠诚客户。虽然这类忠诚客户运营商的关系稳定，但是其业务量不大，已经没多大销售潜力。电信运营商可以根据自己的发展情况来决定是否保持该类客户，没有必要把他们作为客户保持工作的重点，只需向他们提供高质量的基础通信产品和服务就可以了。

第四类潜力客户：客户忠诚度和潜在价值都很高，但是当前价值不高，是电信运营商的潜力客户。这类客户可能是刚开始购买电信运营商的产品，在一段时间以后，对运营商产品和服务比较满意，建立了一定的客户忠诚。虽然这类客户当前业务量不大，但是他们有很大的增值潜力。电信运营商应该加大资源投入力度，除了满足其高质量的基础通信产品和服务之外，还应该向客户提供高个性化的产品和服务，以满足潜在价值客户的不同需求，创造新的业务增长点，从而提升潜在价值客户的当前消费支出。这类客户的典型代表是年轻人消费群体，他们的当前价值比较低，但当工作以后就会成为高消费群体，他们对新业务的接受能力很强，是潜在价值客户。针对此类客户，各大运营商都推出了自己的业务品牌来吸引此类客户，例如动感地带是中国移动通信为年轻时尚人群量身定制的移动通信客户品牌，不仅资费灵活，还提供多种创新的个性化服务，给用户带来前所未有的移动通信生活。

第五类易流失客户：这类客户当前价值及潜在价值很高，客户忠诚度却很低，是电信运营商的易流失客户。这类客户的数量一般比较少，有利于电信运营商的竞争对手针对其个体的营销，特别是竞争对手利用关系营销的方式很容易就争取到这类客户。电信运营商应当进行深入的数据挖掘，找出客户流失的原因，可以给予在网的老客户更人性化的服务和优惠政策，以有效提高客户忠诚度，推动客户关系的发展。

第六类短期型客户：这类客户当前价值比较高，而客户忠诚度及潜在价值都不高，属于短期购买型客户。这类客户短期缴费额比较大，对运营商利润有一定的贡献，但是与电信运营商的关系薄弱，极易受到电信运营商竞争对手的引诱而流失。因此，不必为了挽留他们而投入过多的资源，维持现状即可。

第七类最无价值客户：这类客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度都较低，他们是最没有价值的一类客户，电信运营商没必要花费精力来保持这类客户。这类客户数量一般还比较多，但他们的忠诚度较低，极易流失，几乎不能为企业创造价值。比如城市外来临时务工人员，每月话费消费额一般都很低，还经常延期付款甚至不付款，成为电信运营商的一个“负担”，并当竞争者出现更优惠业务品牌时会转网。电信运营商一般不需要投入大量资源来保持这类客户，甚至任其流失。

第八类可发展型客户：这类客户有较高的潜在价值，客户忠诚度和当前价值都很低。这类客户是很有发展潜力的，只不过当前他们的潜在价值还没有被成功地发掘，例如刚入网的新客户就属于这一类。这类客户与电信企业还没有建立稳定的关系，这时候运营商应该考虑到其可能的增值潜力，投入适当的资源改善与这类客户的关系。对这类客户，可以通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息和优质服务来提高客户的满意度，最终把这些潜在客户转化为电信企业的高价值客户。

5 结束语

本文在研究前人提出客户细分方法的基础上，结合电信企业自身的特点，建立了基于客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度的三维客户细分模型，将电信企业客户分为八类。这样的客户细分，可以全面反映客户关系的质量，为电信企业选择客户保持策略和资源配置方案提供科学的依据，从而便于电信企业更合理地管理客户资源，通过与有价值的客户建立长期稳定的关系，来实现电信企业利润最大化的目标。

参考文献

[1]Suzanne Donner.What can customer segmentation accomplish[J];Bankers Magazine,1992,175(3/4):72-81.

[2]李欣:《商业银行客户细分模型的建立与应用》[J];《统计与决策》2008(9):144-145。

[3]马会民、尹汉斌:《客户潜在价值预测模型及细分研究》[J];《工业工程与管理》2003(2):26-27。

[4]陈明亮、李怀祖:《客户价值细分与保持策略研究》[J];《现代生产与管理技术》2001(4):24-25。

江苏电信:聚焦客户增强能力 篇10

一、加快发展, 助推江苏经济社会信息化水平全面提升。

勇担重任, 不断增强综合信息服务能力, 努力实现企业的可持续发展, 推动国民经济和社会信息化水平全面提升, 为江苏经济社会发展作出更大的贡献, 努力为“十二五”时期又好又快发展开好局。将认真落实江苏省要求, 做到“四个更加注重”:即更加注重优化结构, 加快推进企业转型发展;更加注重发挥优势, 主动服务地方经济社会;更加注重品牌经营, 全面提升企业竞争力和更加注重统筹协调, 构建良好发展环境。

二、锻造能力, 提升一体化运营水平。

继续加大投资力度, 持续提升通信网络能力, 坚定推进光进铜退, 全面具备高带宽提供能力, 同时, 加强深度覆盖, 拓宽网优内涵, 保持移动网络领先优势。持续提升销售能力, 打造销售精英队伍, 积极运用新的销售理念, 进行渠道优化、改造、创新。继续以服务社会为己任, 进一步完善聚焦客户的全业务服务管理体系, 加强协同, 优化流程, 精准管控, 不断提升服务客户的能力。以客户体验和感知为导向, 推进IT能力转化, 提升支撑能力。

三、加强管理, 提升集约化、精确化程度。

加强营销管理, 系统提升集约化管控能力, 强化一体化营销模式;加强资源管理, 优化配置, 加强管控, 提高效益;加强财务管理, 大力实施集中管理, 深入推进财务转型, 支撑全业务有效发展;加强人力资源管理, 以价值为导向, 以发展为引领, 深入推进人力资源转型;加强合作管理, 树立开放心态, 加强合作管控, 构建共生共荣的良好产业生态。

四、构建和谐, 提升全员凝聚力和向心力。

关注员工切身利益, 增强全员归属感, 齐心协力推动发展;深入开展创先争优活动, 为企业科学发展提供政治、组织和思想保证;加强新时期的党风廉政建设和领导班子建设;主动维护良性有序的市场竞争秩序, 营造良好的内外部发展环境。

电信企业客户 篇11

【关键词】电信行业；数据挖掘；客户价值；C5.0算法

【中图分类号】F62 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0061-02

一、引言

近年来，随着电信市场的不断开放，电信行业的竞争也日趋激烈。各大运营商都在竭力寻求在提升服务质量、下调资费的同时，又保持收入平稳、提高的方法。数据挖掘无疑是帮助企业有效分析客户数据，提升企业竞争力的有力工具。数据挖掘能够于从海量数据中挖掘出隐含在其中的矿藏——知识。它以现实数据为依据，以信息技术为手段，通过对大量数据进行统计、分析、综合和推理，来指导对实际问题的求解，并能对未来的发展趋势做出预测。

目前，数据挖掘在电信业中的应用主要有：分析市场状况，制定营销策略，进行客户细分和针对性营销，开展客户流失预警和客户保持。本文在借鉴以上这些做法的基础上，基于帕累托所谓“关键的少数与次要的多数”的关于市场分布的一般规律，提出对中高端客户进行价值提升的方法与应用。为移动通信类企业在解决竞争加剧、资费下调与保持收入持续增长的矛盾中，提供了一条新的解决思路。

二、客户价值提升方案

本次挖掘简言之就是发现有价值提升潜力的中高端客户进而实施客户价值提升。具体做法为，利用移动某分公司现有的的数据仓库，运用数据挖掘工具SPSSClementine找出有价值提升潜力的中高端客户，再借助企业营销管理平台对其开展针对性营销，以帮助企业充分发掘中高端客户存量市场的潜力。

三、基于clementine的价值客户挖掘

1.业务理解

本文的中高端客户指高ARPu值（ARPU-Average Revenue PerUser，用户平均收入）和高MOU值（MOU—minutes ofusage，用户通话时长）的客户。ARPU值和MOU值分别指客户的月消费金额和月通话时长，它们是反映客户消费行为的两个重要指标。因此，本次挖掘将中高端客户定义为：月ARPU值不低于120元，且当月主叫MOU值不低于100分钟的月末在网客户。

2.建立模型

本次建模选择决策树中的C5.0算法。C5.0算法是C4.5算法的商业化版本，它采用信息增益比例选择分割属性，是C4.5应用于大数据集上的分类算法，主要在执行效率和内存使用方面做了改进，同时提高了分类精度。使用C5.0算法主要考虑了以下几点：

1）本次建模的预测目标变量Flag Tag，它只有两种结果，是典型的离散型变量，适合于决策树分类；

2）参与建模的变量很多是连续型字段，如本月消费值、本地通话时长、本地通话费等，要考虑能处理连续属性的算法；

3）从模型的建模速度和准确率角度看，C5.0算法的分类速度较快且准确率较高；

4）从模型的可解释性和实用性角度考虑，C5.0算法也是很容易理解、解释和指导实践的算法。

采用C5.0算法建立价值提升客户分类模型，其目标字段为Flag Tag，输入字段为前面经过变量选择筛選出的字段。建模流程图如图2：

经过反复训练，比较模型评价结果，最终模型参数设置如图3：参数设置说明：

1）设置输出类型为“决策树”，便于了解模型预测过程，发现对预测起关键作用的变量和分割点；

2）选择“使用推进”，将实验次数设为3，推进是C5，0算法特有的技术，通过他能显著提高模型精确度，但也会增加模型训练的时间。

3）将参数设置模式选择为“专家”，并设置“每个子分支的最小记录数”为200，这样在兼顾模型准确率的同时能避免过度拟合和决策树深度过深。

此外，在判断一个用户是否为价值提升客户时，将没有价值提升潜力的客户误打为T和将有价值提升潜力的客户误打为F，两者给电信带来的损失是不同的，为增强对价值提升客户的覆盖率，加入误分类损失，将T打为F的误分类成本由1提高到2。执行生成C5.0模型。

4、模型结果及评价

经过模型数据的多次筛选及调整，最终模型整体准确率达93.21%。将模型应用于测试样本，通过建模找到的前18%的客户就占到总体价值提升客户数的98.5%（如图4），可见建模收益还是很好的。

5、模型实施

将模型应用于企业营销管理平台，由营销模型库对模型产生的目标客户进行营销套餐匹配，进而指导外呼人员开展针对性营销。从表1客户营销执行结果中可以看到，在外呼接通客户数上，通过模型挖掘找到的客户其外呼接通率略大于随机抽取的客户，在营销成功比例上，模型挖掘客户的营销成功率远远高于随机抽取的客户，甚至能达到6倍，可见，本次数据挖掘的结果对营销执行是很有意义的。

四、结束语

电信级金融大客户专网改造方案 篇12

近年来, 金融行业都已逐步建成覆盖全市的收费营业厅网络。这是激烈社会竞争、网络技术发展、银行业务迅速发展、现有资源最大化有效利用的需要, 也才能提高对用户的服务质量, 实现整体运营成本的降低。随着金融行业业务的拓展和改革的深入, 以往普遍采用的接入网点组网系统逐渐暴露出很多缺点, 如速率低、扩展性差等。各种业务量成倍增长, 随之产生的业务数据流量也成数倍增长, 网络带宽瓶颈问题突现, 尤其各级部门日益重视的安防问题, 对监控网络带宽提出了新的要求。为适应目前业务量发展, 网络带宽扩容, 改造一张满足多种业务, 安全, 可靠的网络已势在必行。

二、网络现状分析

(1) 金融行业省行至地市分行的长途线路:开通1条2M电路, 接口为G.703。 (2) 金融行业地市分行至营业网点的本地线路:使用155M光端机开通一条155M通道, 汇聚各营业网点2M电路, 接口为CPOS。 (3) 金融行业营业网点:使用PDH设备, 开通一条2M电路, 接口为V.35。

显而易见, 目前现有网络模式速率低、扩展性差、不能全面网管, 在银行业务的高速增长, 行业竞争日趋激烈的今天, 已经不能适应业务的进一步发展, 为适应目前业务量发展, 网络带宽扩容, 改造一张满足多种业务, 安全, 可靠的网络已势在必行。

三、金融大客户专网改造优化解决方案描述

(1) 金融行业省级总行。传输部分:省级总行是金融行业网络的核心, 它承担和实现整个网络高性能、高可靠性的数据转发, 是网络良好运行的关键。本方案为省行中心机房提供1台大容量MSTP光端机, 至地市级分行开通一条50M MSTP电路用于全市网点部分业务数据上传。

(2) 金融行业地市级分行。传输部分:地市级分行是金融行业网络的汇聚点, 它承担和实现全市营业网点业务、视频数据的处理及转发。本方案将地市级分行中心机房原有155M光端机更换为1台2.5G大容量MSTP光端机。利用原有光路, 接入运营商的MSTP网络, 开通两条2.5G互联通道, 组建双物理路由2.5G自愈环网。地市级分行中心机房新增一台高端路由器, 配置GE光口与MSTP光端机GE光口对接, 并开通至各营业网点的10M以太网专线电路。在我网传输上每个营业网点划分相应的VLAN号进行隔离, 以区别各网点的电路。客户设备部分:市分行中心机房新增一台高端路由器, 或者一台三层交换机, 至少配置有一块GE光接口板。高端路由器或三层交换机与MSTP光端机互联的接口起TRUNK, 并配置三层接口, 以便使各营业网点的VLAN终结, 完成路由的转发。

(3) 金融行业各营业网点。传输部分:利旧原有光路, 将原有PDH设备更换为由MSAP设备, 提供1个FE口, 开通至地市级分行中心机房的10M以太网专线电路, 用于营业网点业务、视频数据的上传。客户设备部分:需要配置一台可以划分VLAN的二层以太网交换机, 并以TRUNK的方式透传本地的VLAN号。

四、方案评述

1、提供高速的网络:随着企业数据量的不断的增加, 本方案满足了用户个性化的应用需求, 为企业提供高速接入传输平台, 保证网络的高速率、低时延。2、提高网络稳定性:金融系统对数据的安全性要求较高, 本方案组建2.5G自愈环网, 为用户地市级核心汇聚机房提供了双向性和自愈的保护功能, 决定其传输额稳定性, 即使发生意外故障, 信号传输也不会中断。3、提高网络的安全性:由于用户汇聚交换机路由器/交换机的一个物理端口要对应多个营业网点的网段, 本方案为每个营业网点划分一个VLAN, 对应一个网段地址, 优点:隔离广播域, 防止广播风暴, 便于管理, 简化项目管理或应用管理, 增加了网络连接的灵活性。4、扩展性能良好, 电路调度能力灵活, 组网能力强大, 为用户以后的大带宽需求做准备。5、提供全程网管:可实现全程链路无盲点监控 (即可以监控大容量MSTP光端机至网点的收发器, 通过网管, 对后期的接入层故障处理, 网络质量监控以及即时掌握网络性能等都会起到重要的作用;

本次改造方案采用MSTP (基于SDH的多业务传送平台) 组网构架。用户侧提供以太网接口, 网络侧面向SDH传输设备, 从而使得同一个网络既能提供点到点传输。MSTP传输网络更具有安全性、可靠性及可扩展性。因为通过MSTP传输的改造, 相当于给用户组建了一个专网, 同时传输网的环保护、网络自愈功能使网络有了更好的安全保障, 良好的QOS的保证, 使网络带宽完全能够满足用户需求。

参考文献

[1]曹蓟光, 吴英桦.《多业务传送平台 (MSTP) 技术与应用》.人民邮电出版社, 2003年11月.