电信重组（精选12篇）
电信重组 篇1
有关部门正在积极推进电信业重组, 但重组的具体时间表尚未敲定。重组是趋势, 有利于行业发展, 并可以让消费者从中得到更大的实惠。一方面, 通信行业的发展和其他行业一样, 有它内在的发展规律。行业重组是适应通讯技术发展的需要。另一方面, 电信企业的重组, 是为了优化市场竞争格局, 延伸产业价值链。按照目前的重组思路, 重组后, 电信运营商都会做全业务运营, 而全业务运营可以有多种实现方式, 可以直接发3G牌照, 或者企业之间重新排列组合, 由此推进全业务经营下的服务多元化, 优化竞争格局, 营造公平、有效、有序的市场竞争环境。 (本刊记者苏云峰)
电信重组 篇2
etom的特点
etom流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。虽然etom为电信企业的流程重组提供了框架性的指导,但在中国电信企业的实施过程中,我们深刻地认识到,并非所有的流程都对企业普遍适用,也并非所有的流程都对企业同等重要。因此,在etom的基础上,我们设计了具有中国特色的流程架构,来指导实施中国电信企业的流程重组。
中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的etom流程架构相比,有三个显著的特点:首先,中国电信企业的流程架构是etom流程架构的子集,反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程,即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程,与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。每一个业务和管理流程在etom流程架构中都有相应的位置。
其次,与etom流程架构所不同的是,中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置。这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程,在国内尚在逐渐完善的过程中,并为广大电信企业所关注。
第三,在企业战略的指导下,企业流程与组织结构相辅相成。近三年来,很多中国电信企业,例如中国电信的本地网与中国移动的省公司,已经完成或正在进行前后端
型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为客户端与服务端,客户端为前端,服务端为后端。市场营销的职能集中在前端,面对客户可以统一界面,并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端,通过流程化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应,流程架构中的业务流程分为客户管理、产品管理等前端流程,与网络计划建设、网络运行维护等后端流程。
电信企业流程重组的八大内容
跨入新世纪以来,中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组,普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取本地网作为试点,而中国移动则以省公司为单位来推行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。流程实施通常按照“先业务、后管理”,“先客户、后网络”的顺序。
●客户管理流程
在客户管理流程中,电信企业普遍关注的是大客户的管理。对于中国电信而言,大客户通常指集团大客户;而对中国移动而言,大客户则包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括: 1按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分,并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案;2对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析,从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划,以提供前瞻性的服务和产品;3通过成本盈利分析,根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差
异化的大客户管理。
成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力,使得大客户能够带来平均5%~10%的额外收入。
●产品管理流程
在产品管理流程中,电信企业普遍关注的是新产品的管理。对于中国电信而言,新产品通常指adsl、ip等宽带或数据业务;而对中国移动而言,新产品则指gprs、mms等数据或多媒体业务。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括: 1建立以市场为导向,客户需求细分为基础的新产品开发体系,并辅以相应的管理制度和组织架构,如产品管理委员会;2分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况,制定相应的新产品开发策略;3建立新产品开发和推广的评估机制,衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性。
成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率,使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。
●网络计划建设流程
在网络计划建设流程中,电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言,主要是固线网络的计划建设;而对中国移动而言,主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种,战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务,滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括: 1基于集团战略与资本市场的要求,建立网络计划建设投资收入比,每个用户投资额等国内外标杆,预测网络投资范围与投资结构;
电信重组热钱涌动 篇3
5月24日，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》，将此前业界暗自揣测却又众口一词的“六合三”方案摆上了桌面: 新移动=铁通+移动，新电信=电信+原联通CDMA+卫通，新联通=网通+联通GSM，而网通这个2008年奥运会的合作伙伴，将伴随着北京奥运会的结束而退出历史舞台。
随后的三五天内，各路消息满天飞: 移动大规模启动了TD终端的第二轮招标; 联通和电信讨价还价进入了白热化阶段，C网传闻将以1080亿元的价格出售给电信; 电信密会高通，商讨CDMA的今生来世。这些动作，恰恰暗合了通告中关于“深化电信体制改革，发放三张3G牌照”的表述。专家们的意见一致: 如果不出意外，新移动将得到TD—SCDMA牌照，新电信将得到CMDA2000牌照，新联通将得到WCDMA牌照。
尽管对电信重组通俗的解读方式是: 构建平衡的市场格局，发展中国的3G标准TD-SCDMA。但令人玩味的是，当一些专家重形容重组是“久旱逢雨”时，另一些专家却疑虑重重: 移动独大局面不会得到改变，电信可能难以焕发出人们所期待的竞争力，联通和网通的组合会出现 1+1<2 的结果。
“国家必须在经济、行政、技术等方面出台配套措施，才可能达到重组的目标。”某运营商中层向记者表示。毕竟，重组意味着部分利益的重新分配，要知道，电信业的生态链从来都没有简单过，运营商之间、运营商与设备商之间、设备商之间、运营商与消费者之间，所牵涉的利益链条盘根错节、错综复杂。
“三国演义”
此消彼长
中移动背上“铁通”包袱，又肩负TD-SCDMA前行重任; 新电信获得移动网络资源; 新联通摆脱左右手互搏，但面临整合网通的艰难。
“从中长期来看，这次重组绝对具有价值。”业内资深人士、飞象网CEO项立刚认为，“因为这一方案不是削弱强者，将中国移动拆分; 而是增强弱者，让中国电信获得移动牌照，让中国网通和联通G网合并。”
“但是，至少在3年内，中国移动的地位很难被撼动。” 项立刚与通信业内一些专家的观点基本一致，支撑这一观点的依据是2007年各运营商的家底。
刨去铁通收入这一“零头”，2007年中国移动总收入为3570亿元，用户数为3.69亿户; 刨去卫通收入这一“零头”，新电信2007年的总收入为2062亿元（中国电信1787亿元+联通C网276亿元），总用户数为2.62亿户（中国电信2.20亿户+联通C网4200万户）; 新联通2007年的总收入为1476亿（中国网通840亿元+联通G网636亿元），总用户数为2.3亿户（中国网通1.1亿户+联通G网1.2亿户）
换而言之，重组后，新电信+新联通的收入总和还比不上中国移动。至于利润，那更是存在巨大差异，中国移动已占到中国电信业总利润的70%以上。
然而，从5月24日各大运营商停牌前几天资本市场的反应来看，中国移动被看空，股价下跌; 中国联通、中国电信则存在被机构做多的迹象。
根据大智慧赢富TopView数据显示，在中国联通停牌前的5月21～23日，基金持续净买入中国联通，且净买入量逐日递增，从1.56亿元到2.92亿元，再到6.44亿元，最后达10.92亿元，使得以基金为绝对主力的机构持有中国联通流通市值比例从27.62%上升到28.78%，按照中国联通104亿股的总流通盘计算，基金在短短3天内净买入1.2亿股。
中国香港交易所的最新资料则显示，荷兰银行在电信重组信息发布前的5月19日，通过多种手法，大规模做多中国电信(00728.HK)，涉及权益332543023股，以当日中国电信每股约5.5港元计，可能涉及的资金高达约18.3亿港元。
在一些投资论坛上，记者观察到中国移动不被看好的原因浅显而通俗: 其一，中国移动是本次重组“革命”的对象，且被迫背上了铁通这一包袱; 其二，中国移动手中的3亿多的GSM用户，平滑过渡到WCDMA最为理想，但从国家利益出发，接受TD-SCDMA牌照已是板上钉钉;其三，WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA3张牌照中，TD发展相对滞后，受累于此，中移动可能会裹足缓前。
新电信被广泛看好的原因是:通过重组，新电信获得了梦寐以求的移动网络资源，可以弥补目前固网用户与业务增长乏力的局面; 更为重要的是中国联通的C网的用户只有4200万户，而网络容量则超过了8700万户。电信接受C网后，不需要再投资，完全可以立刻采取市场营销手段发展新用户; 况且，CDMA 往CDMA2000过渡相对容易，技术上的兼容性很好。
新联通则争议较多。以北京邮电大学宋俊德教授为代表的一部分专家非常看好新联通，一方面，重组不仅能让新联通消除经营两张移动网络的压力，而且通过卖掉CDMA网获得很大的现金流，以集中精力做好GSM网; 另一方面，它可以平滑地从GSM过渡到WCDMA，而WCDMA是世界上运营得最为成熟的3G标准，市场覆盖率、公司运营、客户数量均遥遥领先。而包括项立刚在内的一部分专家则对新联通不是那么乐观: 联通的GSM网的利用率已经达到了极限，它的扩容压力最大; 网通公司成分复杂，合并后的整合问题是硬骨头; 联通和网通母公司账务都很沉重，出售C网后，到底有多少能用在G网上还是个问题。
但对这次电信重组的意义，项立刚等业界很多相关人士表达了乐观的态度。
首先，“未来的电信领域，竞争一定是加强而不是减弱了。” 从表面上看，电信重组减少了运营商。但此前，中国虽然有6家运营商，主导运营也有4家，由于实行的牌照限制，市场上是错位竞争。
之前的移动通信领域，竞争主要是中国移动和中国联通之间竞争。在固定通信领域，其实也是一强两弱或一强三弱，实力不均衡，竞争并不是最充分。
重组后虽然主导运营商只有3家，但是这3个电信运营商都拥有全业务牌照，在各个领域都可以竞争，经济实力也较从前接近。
其次，电信重组一定程度上启动了市场，电信重组对于未来近10年的行业格局做出了描述，对于未来的走向更加明晰。在重组完成以后，各大运营商要想发展，就必须在网络建设、新业务、服务水平上下功夫。过去几年，电信重组议而不决，涉及重组中组织结构较多的中国联通、中国网通受到极大的困扰，未来发展机会不明晰，一定程度上有消极等待的心态，在基层表现得尤其明显。
基于动态博弈的电信市场重组研究 篇4
2008年中国联通与中国网通合并,中国卫通基础电信业务并入中国电信,中国铁通并入中国移动,中国电信收购联通CDMA网,即六大基础电信营运商将合并为三大集团[1]。此次重组的目的就在于通过形成三个相对均衡的、全业务的新竞争集团,来打破行业垄断,形成更充分的竞争格局,以促进运营企业加快新技术的开发和应用,提升其国际竞争能力,更好的服务电信用户。
2 重组前的电信业博弈模型研究分析
为了方便比较重组的作用,先建立模型分析重组前的市场[2]。
中国移动在建立之初具有网络规模优势,所以会先采取行动,选择自己的产量q1,在此基础上建立斯坦克尔伯格模型进行分析:
模型要素:①局中人:中国移动公司,中国联通公司;②策略集合:策略集合是指局中人可能采取的全部策略的集合,每位局中人在进行决策时可以依据理性选择不同的策略,在此模型中指产量的确定;③博弈次序:对一个动态博弈而言,博弈的顺序影响最后的博弈均衡的结果。根据实际情况本模型的动态博弈之分析开始于中国移动。
模型的前提假设:①博弈的主体中国移动公司,中国联通公司是理性的,双方均以自己的利润最大化为目标;②假设博弈双方都是自由决策个体,可以根据实际情况决定是否对另一方的行为作出反应及如何反应,政府影响因素可忽略;③中国移动公司因为其绝对的领先优势成为先动方;④参与者都有不变的单位成本;⑤称中国移动为企业1,中国联通为企业2。
设qi∈[0,∞)代表第i个企业的产量,Ci(qi)代表成本函数,P=P(q1+ q2)代表逆需求函数;第i个企业的利润函数为:∏i(q1,q2)=qi P(q1+q2)- Ci(qi),i=1,2
由假设知C1(q1)=q1*c1; C2(q2)=q2*c2;需求函数取线性形式P=a-b(q1+q2)
整理得:∏i(q1,q2)=qi(a-b(q1+q2)-ci),i=1,2
中国移动首先选择了q1,中国联通据此选择q2,使用逆向归纳法求解这个博弈的子博弈精炼纳什均衡: max∏2(q1,q2)=q2(a- b(q1+q2)-c2)
最优化的解为:q2=(a-bq1-c2)/2b
中国移动可以预测到这个结果,所以在第一轮时面临着实现max∏1(q1,q2)的问题,将解得的q2代入,据一阶导数等于0,解得q1=(a+c2-2c1)/2b,最后得到子博弈精炼纳什均衡解为:
通过分析可以看出,当c2=c1时在重组之前中国移动和中国联通基本上以2∶1的比例占据了整个电信市场。
3 重组后的电信业博弈模型研究分析
模型要素:在3.1的中移动和中联通双方博弈模型的基础上增加一个局中人中国电信,其他要素基本不变。
模型的前提假设:前3.1中的模型假设前提仍然成立,博弈的主体中国移动公司,中国联通公司,中国电信是理性的,三方均以自己的利润最大化为目标;且设中国电信为企业3。
在中国移动先确定产量后,中国联通和中国电信之间会有两种可能的情况,一是中国联通紧随移动采取行动,而中国电信作为实力相对较弱的一方尾随其后,根据移动和联通的产量再采取行动;二是中国联通和中国电信都明白先下手为强的道理,在移动采取行动后,会同时行动,各自确定自己的产量。
3.1 针对第一种情况建立斯坦克尔伯格模型[3]
设qi∈[0,∞)代表第i个企业的产量;Ci(qi)代表成本函数;P=P(q1+q2+q3)代表逆需求函数;第i个企业的利润函数为:
∏i(q1,q2,q3)=qi P(q1+q2+q3)- Ci(qi),i=1,2,3
由假设知C1(q1)= q1*c1; C2(q2)=q2*c2; C3(q3)=q3*c3;需求函数取线性形式P=a-b(q1+q2+q3)
整理得:∏i(q1,q2,q3)=qi (a-b(q1+q2+q3)-ci),i=1,2,3
因为中国移动在电信业具有占先优势,因而由移动公司先选择自己的产量q1,而中国联通会根据q1制定战略,选择自己的产量q2,中国电信据q1和q2选择q3,使用逆向归纳法求解这个博弈的子博弈精炼纳什均衡:
假定q1,q2已知,max∏3(q1,q2,q3)=q3 (a-b(q1+q2+q3)-c3)的求解条件为一阶导数等于0,即q3=(a-b(q1+q2)-c3)/2b,联通公司可以预测到这个结果,其在第二轮时面临的问题是在此基础上实现max∏2,
将上述的q3=(a-b(q1+q2)-c3)/2b代入max∏2(q1,q2,q3)=q2(a-b(q1+q2+q3)-c2),同样令一阶导数等于0,得:q2=(a-bq1+c3-2c2)/2b;q3=(a-bq1-3c3+2c2)/4b
因为移动公司也可以预测到这个结果,在第一轮中移动公司的问题是实现max∏1(q1,q2,q3)=q1 (a-b(q1+q2+q3)-c1),将q2 ,q3代入,并同样令一阶导数等于0,
得到:q1=(a+c3-2c2-4c1)/2b,整理的到子博弈精炼纳什均衡解为:
模型分析的结果表明,由于三寡头实力不对称,电信重组后若发生第一种情况,则新移动占据市场的57.1% ;新联通占据28.6%;而新电信占据剩余14.3%。
3.2 针对第二种情况建立模型[3]
这是一个完全信息两阶段动态博弈。此时,在中国联通和中国电信是同时采取行动的,因而他们之间可以建立古诺模型进行静态博弈模型进行分析,再将这两方看作一个整体,中国移动和他们之间的关系仍然可以建立斯坦克尔伯格模型进行分析。根据逆向归纳法求解模型,所以可以先分析古诺模型。
古诺模型的建立及分析[4]:
在上述条件下中国联通和中国电信的最优反应可表述为:寻求利润最大化的条件是让利润函数一阶导数等于0,可得:
斯坦克尔伯格模型分析:
因为中国移动可以预测到此结果,所以在第一阶段面临的问题是实现
max∏1(q1,q2,q3)=q1 (a-b(q1+q2+q3)-c1)
令一阶导数等于0,解得:q1*=(a+c3+c2-3c1)/2b
将上式带入q2,q3得到 q2*=(a+c3-5c2+3c1)/6b
q3*=(a+c2-5c3+3c1)/6b
同样为了方便分析,我们假定c1=c2=c3,则通过建立这个两阶段的博弈模型,可以看到在此情况之下,新移动将占据市场的60%,新联通和新电信分别占据市场的20%。
4 结论
无论发生哪种情况,重组都使得以往的两大寡头的垄断得到了削弱,而电信得到了一定程度的发展。再对比重组后的两种情况,在第一种情况下,新移动能够保留相对更多的市场份额,新电信占据的也比第二种情况时多,但是新联通就会失去相对更多的市场份额。
此次电信业的第三次重组是中国电信业经历的一次重大变革,经过重组的大手术,中国移动、中国联通、中国电信均成为全业务运营商,同时,三家运营商的3G建设目标也均已明确,运营商格局的变更,促进了通信产业链的融合,通信设备厂商也不断调整自己的业务来应对重组。
摘要：2008年的电信市场重组在中国市场上建立了3个新的竞争集团,打破了以往移动和联通垄断整个市场的状况。本文通过对重组前后电信市场博弈对比分析,指出此次重组对于打破垄断格局,优化电信市场的重大意义。
关键词：电信市场,重组,动态博弈
参考文献
[1]余章坤.电信重组给电信运营商们带来的是福还是祸[J].广东通信技术,2008(6):1-3.
[2]陈珍妮.浅析中国电信业重组的重要性——基于市场结构分析[J].全国商情(经济理论研究),2008(13):32-34.
[3]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,2004.
中国电信在重组后调整组织架构 篇5
中国电信已经开始进行组织架构的调整为接收C网作准备。6月11日，中国电信集团正式下文通知：中国电信将成立个人客户部、移动建设部、无线网络优化中心，以及终端运营公司4个全新的机构。
这是一场从上至下的变革。按照计划，除了中国电信集团之外，各地的省公司也将最晚年底之前完成组织结构的调整。
据中国电信市场部人士透露，个人客户部将与中国电信目前已有的家庭客户部、政企客户部并列，成为中国电信市场部前端的三个部门。实际上，这部分机构设置已经于今年春节期间完成，只是由于重组尚未公布，个人客户部也未正式宣布。
据介绍，政企客户部是面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是商务领航、全球眼；家庭客户部面向家庭客户提供融合的一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”，包括固定电话、小灵通，固定和移动宽带、CDMA、IPTV等。
个人客户部则主要针对获得CDMA牌照之后，有个人信息化需求的客户，各类增值业务也属于这个部门，但目前业务品牌尚未推出。
值得注意的是，为了适应CDMA产业的发展特点，中国电信已经开始筹划自己的终端业务发展平台。之前，中国联通发展CDMA终端平台为联通华盛，CDMA手机主要采取运营商定制的模式，联通华盛是中国联通的终端定制平台。
电信重组之观点纵论 篇6
国家发改委经济体制与管理研究所产业室主任史炜认为：“要使重组能够实现优化市场结构的目的,对电信公司全业务经营的规划与准备是一个必须经历的过程。而现实情况是:中国电信、中国网通两大固定运营商,对全业务的运营尚缺乏最基本的准备,对固网与移动业务的融合,仅仅停留在简单的议论阶段,固网运营商的本地网老总们每天百分之百的精力都用在保收入保用户不流失上,对重组后干什么、怎么干根本无从考虑。因此,现在实施重组,事实上会使运营商面对全业务不知所措,在公司融合、资本融合、业务融合及战略目标上陷入混乱。”
北京邮电大学教授舒华英表示：“在能预测的两年内，中国移动的用户数量会继续增长，新联通及新电信的用户会继续流失，新的重组方案并没有纠正以前的错误，只是把联通的C网及G网分给不同的运营商，如果是在2003年分拆或许还有希望，但现在为时已晚。与重组对应的其他的政策措施都没有配套，所以最后确定的方案只是将资源进行了重新配置，并不能改变市场竞争失衡的问题。”
电信重组 篇7
2008年5月, 我国电信业迎来了第四次重组, 形成了三家全业务电信运营商。中国电信成为全业务运营商后, 为了加强在电信业全业务领域的竞争力, 除了需要做好网络建设, 全业务营销以外, 业务支撑系统的融合建设也是至关重要的。
为实现C网业务的顺利交接, 不影响客户满意度, 过渡期电信前台营业厅及客户经理主要是通过电信与中国联通的统一接口平台, 访问原中国联通的综合账务及综合营业等核心系统, 实现对C网客户的服务。因此在过渡期, C网业务的核心支撑处理仍在中国联通, 具体包括采集、计费、账务、结算、综合营业五大核心系统, 预计在2009年4月底, 需完成割接, 由中国电信自身系统实现完整的支撑。
要在中国电信原有的业务支撑系统中增加对C网业务的支撑, 有两种实现方式可供参考, 其一是选择按照原中国联通的支撑模式, 融入到现有业务支撑系统中, 按照新的营销计划进行优化的方式来实现;其二是直接采集原中国联通支撑系统中相关C网业务的信息数据, 分类归入中国电信现有业务支撑系统相应的系统中, 按照更优的服要务策略与营销策略, 实现对C网业务的有效支撑。本文按第二种方式研究业务支撑系统的融合。
2 业务计量系统的融合分析
电信业的业务计量系统主要包括四个部分:采集、计费、账务、结算, 这类系统主要生成用户的原始基础数据, 包括详单、账单、账户、结算等信息, 为客户关系管理系统及经营分析系统提供基础数据。
业务计量系统的融合, 需在电信原有的业务计量系统的各个环节, 补充相应的C网业务的资费规则、批价策略、产品优惠标准及基础客户数据, 生成符合C网业务要求的相关支撑数据。业务计量系统处理包括两个独立的分支即计费账务处理和综合结算处理。计费账务处理包括:原始话单采集、预处理、一次批价、二次批价、账务级优惠、账单生成六个步骤。综合结算处理包括:原始话单采集、预处理、结算批价、结算话单生成四个步骤。计费账务处理每个环节对C网业务的融合支撑要求如图1所示。
在现阶段, C网预付费业务仍由SCP做批价处理, 业务支撑系统仅完成最终的合账处理, 因此, 综合采集部分的协议适配主要实现对C网传统网元原始话单采集的传输协议解析。然而为支撑未来3G业务, 实现预付费和后付费的业务融合计费, 建设实时在线计费系统 (OCS) 已提上日程, 具体C网3G业务的融合支撑要求如图2所示。
图2为最终全业务融合计费的目标状态, 包括准实时计费 (Billing) 和在线实时计费 (OCS) 两大部分, 其中虚线框业务网元的话单采集、计费、账务处理为准实时计费处理, 即图1的计费处理功能。实现Billi ng与OCS的融合是一个长久而复杂的过程, 从当前技术成熟度看近期将以实现OCS与Billing并存或切换为目标。
业务计量的另一分支, 计费结算处理相对于计前电信业的结算处理标准已较规范, 即使是在未来3G业务阶段, 也无需做大的改造。针对电信重组C网业务的融合支撑, 其具体要求如图3所示。
3 客户关系管理系统的融合分析
中国电信的客户关系管理系统 (CRM) 包括综合客户服务、客户管理、市场营销、销售支持、产品管理、合作伙伴管理六个功能组 (图4) 。
原中国联通对应CRM系统主要包括:综合营业、大客户管理、集团客户管理、维系挽留、客户俱乐部、积分管理、产品管理、渠道管理、营销资源管理、客服、SPMS十二个子系统。具体与中国电信C R M系统各功能域的对应关系及C网客户C R M系统的融合研究如图5所示。
为实现对C网客户的CRM支撑, 除了理清其相关系统间的对应关系, 更重要的是要弄清楚哪些信息是对C网客户支撑相关的、必须的, 需要从原系统当中完整的提取过来。
(1) 从大客户管理系统、集团客户管理系统、维系挽留系统、客户俱乐部、客户服务系统获取完整的与大客户、集团客户、普通客户等所有C网业务相关客户进行的联系信息, 支持多种维度对客户联系信息进行检索查询, 为具体的联系平台提供支持。
(2) 从大客户管理系统、集团客户管理系统获取C网大客户、C网集团客户的基本客户资料、服务信息资料等客户资料数据, 获取对C网大客户、C网集团客户的信用度、忠诚度的评价数据和历史监控数据。
(3) 从综合营业系统获取全套C网客户信息资料, 包括基本资料、服务信息、异动信息、订单管理信息、业务受理相关信息。理论上综合营业系统的客户资料是最完整最新的, 但是为了保证统一客户视图, 需要通过客服、客户维系等服务信息做及时更新。
(4) 从客户服务系统获取普通C网客户的服务信息资料、故障投诉资料、工单受理信息。
(5) 从营销资源管理获取C网业务的营销计划及营销活动信息, 做更深一步的分析处理, 促进业务发展。
(6) 从积分管理系统获取C网客户积分信息, 作为客户评价管理的一个依据。
(7) 从产品管理系统获取C网业务产品配置信息、产品目录信息、产品优惠信息, 作为综合计费账务系统详单优惠策略及账务级处理的依据。
(8) 从渠道管理系统获取C网代销商的佣金管理信息, 销售渠道信息。
(9) 从SPMS系统获取SP服务提供商的业务信息、结算信息、合作伙伴关系信息。
CR M系统早在三年前已经提出, 电信业各运营商经过几年的发展, 已制定出比较完善的CRM体系架构及处理流程, 因此将完整的C网支撑数据正确地导入对应的CRM功能域, 是实现中国电信CRM与现有C网客户CRM的融合支撑的重要步骤。
至于谈到CRM对3G业务的支撑, 由于3G业务主要对计费账务会有一些新的标准和要求, 在CRM层面, 更多地关心营销策略、销售策略、产品策略、客户服务策略, 因此3G业务对CRM的要求, 笔者认为主要是3G业务的多样化给客户带来一些新的体验, 而CRM更多的还是关心客户的感知, 怎样让客户用好3G业务、满意3G业务, 是CRM要关注的。
4 其他系统的融合分析
在对C网业务的支撑系统中, 除了上述Billing和CRM两大系统外, 还有很多重要的系统, 如终端管理系统、信用度管理系统、代理商系统、客服前端系统、综合联机指令、缴费卡系统、银行代收系统。
上述各系统大部分可以融入中国电信现有业务支撑系统各功能域, 有一小部分需要中国电信新建来实现。这类系统比较独立, 实现功能单一, 架构体系也较计费账务系统和客户关系管理系统简单得多, 因此C网其他相关支撑系统系统的融合最关键就是C网业务数据的融合。具体映射关系如图6所示。
5 结束语
第四次重组后, 中国电信如何完成C网业务的顺利交接, 使客户层面零感知, 是电信公司网络建设的目标, 更是C网业务支撑系统无缝融合的目标。数据、流程、应用、基础设施是业务支撑系统的四大标杆, 而数据是业务支撑系统的核心, 因此, 把握C网业务数据的完整性正确性是实现无缝融合的关键, 具备先进的应用架构体系是实现无缝融合的基础。
摘要：文章对电信重组后如何实现现有业务支撑系统与原联通C网业务支撑系统的融合, 着重在数据融合层面提出了观点, 首先简述了过渡期C网业务支撑现状, 然后从业务计量系统、客户关系管理系统、其他重要的业务支撑系统三个方面做了C网业务支撑数据融合的分析。
电信重组 篇8
一、电信重组人力资源整合过程中将可能面临的问题及影响
1. 员工心理变化产生的负面影响。
重组并购会引起员工的心理变化, 表现为紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态称为“并购综合症”。在这种心理状态下, 出于自我保护, 避免言行给自己带来职业危机, 员工的言行会十分谨慎同时也不轻易相信别人, 导致员工间信任度下降, 造成企业横向、纵向沟通均出现困难。同样为了更好地保护自己或小团体利益, 员工在企业重组过程中会出现牺牲团队合作的弱化团队行为。出于对失去权力、利益的担心, 特别是有可能被裁撤部门的人员, 员工会迷失方向感, 丧失工作热情以及进取愿望, 结果导致员工有可能逃避工作责任甚至离职。这些行为产生的负面影响会直接导致新公司生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。
2. 忽视中层管理人员及销售团队建设造成的不利影响。
中层管理人员是企业经营管理策略的执行者同时也兼具管理者的角色。有调查显示在企业重组过程中, 高层管理者更担心基层员工, 经常使决策导向基层化, 使中层管理人员处于真空状态。在这种状态下, 由于中层管理人员对自己在重组后的角色、职业发展不明确, 也就不能很好地履行执行和领导职能, 不利于企业重组的顺利实施。
另一方面, 通常容易忽视的是销售团队。销售团队应该是企业生存发展的重要力量, 销售人员社会关系资源相对丰富是竞争对手挖掘的对象。目前电信企业的销售人员一般实行劳务派遣用工形式, 高层管理者在企业重组过程中往往忽视这部分成员, 而且目前销售人员福利待遇不如体制内员工稳定, 生存的危机感会让他们会很快开始考虑自己的事业发展, 忽视他们容易造成销售人才的流失。
3. 不重视企业文化融合, 导致重组目标难以实现。
企业文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物, 企业重组必然会出现不同企业文化冲突, 具体表现在员工对不同企业价值观、经营理念、管理风格、沟通的渠道方式等认识差异。个体和团队居于这种差异所作出的各种消极反应会给人力资源整合带来阻力, 如果不尽快调整, 企业重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等后果, 无法增强企业实力, 使重组的目标大打折扣。
4. 目前电信企业人力资源管理上存在的问题, 不利于整合的顺利进行。
我国电信企业经历了几十年的发展, 基本形成了制度相对健全、管理相对规范的管理体制, 然而在管理过程中也存在一些问题, 主要表现在人力资源管理没有上升到战略层面, 部门职能未充分发挥, 激励机制、约束机制执行力弱, 用人机制僵化, 忽视人力资源开发等问题上。人力资源管理是企业管理的核心内容, 人力资源的整合管理贯穿于企业重组的全部过程, 影响企业重组的成败。因此, 各电信企业应该以此次重组为契机, 夯实人力资源管理基础, 确保企业重组的顺利进行。
二、电信重组人力资源整合管理的建议
人力资源整合工作是一项系统工程, 需要重组企业有极强的操作能力, 这就要求重组企业能够在实践中摸索出对策, 使重组真正成为推动企业价值提升的有效手段。要实现这个目标可以从以下几个方面入手:
1. 更新观念, 树立以人为本的管理理念。
企业高层应该充分认识到人力资源的重要性, 随着知识经济的到来, 企业间的竞争就是人力资源的竞争, 人力资源已成最具价值的资源。树立以人为本的现代人力资源管理理念, 要把人力资源管理上升到战略管理的高度, 把一切管理活动都围绕着如何充分调动人、服务于人来展开, 营造良好的人才成长环境, 真正用“人本”理念来指导人力资源整合过程中的各项工作。
2. 企业文化优势互补, 创造和谐的管理环境。
电信类企业在企业性质和行业环境等方面有诸多共同点, 但在企业文化上存在些许不同, 同时在行区域管理的情况下, 各级分公司之间由于区域文化的不同所形成的子文化也存在差异。企业文化对人力资源管理有着直接影响, 企业文化的顺利融合有助于人力资源整合的实现。在电信企业重组过程中, 重组企业首先要充分审视目前公司的企业文化, 挖掘出有利于企业整合的元素, 吸收被重组企业文化的闪光点, 形成优势互补的企业文化。企业文化的融合要真正把企业的理念体系与企业管理制度结合起来, 为创造和谐的管理环境奠定基础, 这将为重组后的员工心理调整、团队建设及管理政策整合, 提供了良好的条件。
3. 完善管理政策, 推进重组的顺利实施。
人力资源管理政策的整合是企业重组的重要内容之一。由于双方在政策上存在着差异, 重组企业要充分了解被重组企业的人力资源管理制度, 根据企业的具体情况, 制定出能引导企业顺利重组过渡的管理政策。在政策整合中, 直接关系到员工切身利益的政策如职业发展、薪酬福利、绩效管理等是员工关注的焦点。因此为了减少融合的阻力, 应该暂时保持原有政策的延续性, 再根据新企业战略制定长期性融合的政策, 以确保人员的稳定和工作积极性的保持, 推进企业重组工作的顺利实施。
4. 调整组织结构, 明确岗位职责, 注重核心人才的选配和团队的建设。
企业重组必然会涉及到组织结构的调整, 重组企业应该根据重组业务类型, 结合目前的业务情况, 根据市场运作规律要求, 分析组合的可行性, 不可盲目地增减组织单元, 更不能生搬硬套强硬组合。同时要根据组织结构产生的变化进行工作研究, 明确新的岗位职责、工作流程、任职资格等岗位规范性内容。
在人力资源整合过程中, 要发挥人才的协同优势, 形成人力资源1+1>2的合力, 在明确组织结构和岗位规范内容后, 还要注意核心人才选配和团队建设。进行人才的选配和团队建设, 应对员工进行系统评估、全面分析, 进行必要的筛选, 并制定全面的方案。一般来说要先与相关人员进行充分沟通, 为重组后制定有针对性的措施奠定基础, 然后对员工做出合理配置, 并及时让员工明确企业的发展方向及目标, 同时采取培训、职业发展规划、薪酬激励等多种手段激励员工, 以保证人员的稳定性和创造性。
5. 注重员工开发, 实行职业生涯管理。
职业发展是员工关注焦点, 注重员工的开发, 帮助员工进行职业生涯规划, 是确保人力资源成功整合的关键之一。电信企业的高速发展必然对员工各方面素质提出更高的要求, 所以进行员工潜能开发, 实行职业生涯管理是必要的。企业对员工进行职业生涯管理能帮助员工完成企业重组后的自我定位, 克服工作中遇到的困难, 鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密相连。同时能使企业重视员工的个人兴趣和特长, 并对其进行潜能挖掘, 从而有效地开发组织的人力资源, 保证组织留住优秀人才并满足未来的人才需要, 使企业更适应发展和变革的需要。
6. 建立通畅沟通机制, 减少重组阻力。
电信企业应该认识到沟通在重组过程中的重要性, 企业重组会给员工带来巨大的冲击, 员工之所以会出现“并购综合症”, 是因为在重组过程中缺乏必要的沟通。建立通畅沟通机制, 与被重组员工进行充分沟通, 可以增加员工对新企业的了解, 减少不必要的冲突, 为重组后的整合创造良好的心理环境。在此过程中首先要对重组后员工的角色和任务进行沟通, 让员工表达其在新团队中的角色期待, 同时企业也对员工进行角色定位, 通过对角色及角色应承担的任务、权力、义务、责任的明确, 使双方对角色都有正确的理解, 以减少重组过程中的阻力。同时要保证这种双向互动的沟通机制能够一直保持下去, 促进企业经营管理的全面发展。
参考文献
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电信重组 篇9
(一) 我国电信市场的基本情况。
1999年2月, 国务院通过中国电信重组方案。同年12月和2000年1月、6月, 分别批复组建中国移动通信集团公司、中国电信集团公司和中国卫星通信集团公司。此后, 三大集团公司陆续挂牌, 中国电信重组工作顺利完成。与此同时, 国务院对联通公司也进行了重组, 从中国电信剥离出来的国信寻呼公司于1999年5月整建制划归联通公司。2001年12月, 信息产业部又决定进一步将中国电信根据南北进行拆分, 南中国电信依旧称中国电信, 北中国电信与网通、吉通等组建了新网通, 以便形成一个有效竞争的局面。经过改革重组, 我国基础电信各个业务领域都已同时有两家以上企业经营, 市场竞争格局初步形成。据统计, 2007年前三季, 中国移动、中国联通、中国电信和中国网通的营业收入分别为:2584.65亿元、741.23亿元、1312.20亿元和622.34亿元。其中中国移动和中国电信2006年全年的利润达到了660.26亿元和221.71亿元, 中国联通仅为37.32亿元。截至2008年1月, 各家运营商的用户数分别为:中国移动:手机3.76383亿户;中国联通:G网1.21689亿户, C网4223.0万户;中国电信:电话2.1911亿户, 宽带3627万户;中国网通:电话1.10055亿户, 宽带2053.1万户。
(二) 电信业新一轮重组的原因及规划。
2008年5月24日, 工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》, 公告指出, 鼓励中国电信收购联通CDMA网 (包括资产和用户) , 联通与网通合并, 卫通的基础电信业务并入中国电信, 中国铁通并入中国移动。深化电信体制改革的指导思想是:以发展第三代移动通信 (以下简称3G) 为契机, 合理配置现有电信网络资源, 实现全业务经营, 形成适度、健康的市场竞争格局, 既防止垄断, 又避免过度竞争和重复建设。深化电信体制改革的主要目标是:发放三张3G牌照, 支持形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体, 电信资源配置进一步优化, 竞争架构得到完善;自主创新成果规模应用, 后续技术不断发展, 自主创新能力显著提升;电信行业服务能力和水平进一步提高, 监管体系继续加强, 广大人民群众充分分享电信行业发展改革的成果。另外, 公告指出, 改革重组将与发放3G牌照相结合, 重组完成后发放三张3G牌照。如改革方案涉及公司重组、网络资产转让、上市公司合并等问题, 实施中应遵循国际惯例, 遵守境内外资本市场运作规则。
二、小灵通业务的发展现状及竞争力分析
(一) 小灵通业务的产生及发展。
从1997年开始, PHS进入中国, 成为人们熟悉的小灵通, 并且获得了飞速的发展, 截止到2006年8月已有超过9, 300万人使用小灵通。小灵通原名为“个人手机系统”PHS (Personal Handy-Phone System) , 是一种个人无线接入系统。小灵通在网络结构上依托现有固话网, 以无线方式接入本地电话网, 在接入技术上以微蜂窝为主, 每个基站覆盖半径在100米～200米之间。而且难以像采用宏蜂窝技术的移动网络一样做到大面积无缝覆盖, 网络“真空”难以消除。进入2004年, 小灵通用户的增长速度出现了明显的下滑, 2006年上半年, 用户增长速度已是2003年的1/9。而这一趋势并没有明显好转。部分省份已出现负增长现象。与此形成鲜明对比的是, 进入2006年, 移动用户尤其是GSM在经历了低迷的增长之后重新迎来快速发展:以中国移动为例, 2006年前8个月净增用户达3, 600万, 比去年同期净增长高出将近1, 000万。作为固定电话的延伸和补充, 单向收费一直是小灵通抢占市场份额和追赶两大移动运营商的王牌。然而近年来随着手机资费的不断下降, 其价格优势正在失去。
(二) 小灵通业务的竞争力分析。
小灵通以绿色环保的优势和低价格作为打开电信市场的切入点, 定位于“固话的补充与延伸”, 发展至今用户总数超过九千万, 业务收入在中国电信总收入中占有相当比重。经过多年发展, 小灵通业务初步形成了相对独立的产业链:“小灵通终端厂商——基础电信运营商——移动信息服务提供商SP——用户”。然而受到政策、技术、经济环境的影响, 小灵通的发展前景堪忧, 小灵通产业链上各环节的发展动力减缓, 部分环节失去活力, 阻碍了小灵通的持续发展。与移动通信业务相比, 小灵通的终端制造商数量少, 技术标准不统一, 实力较弱, 小灵通业务的发展宽度在产业链的源头就受到了限制。而且, 与多元化、个性化的手机终端相比, 小灵通终端功能上劣势尽显。小灵通受全球市场份额制约, 制造商缺乏进行深度产品研发的动力, 从而使小灵通终端除了基本的语音通话功能外, 可以支持的增值业务较少。面临移动、联通“价格战”的围攻, 受3G技术和政策的影响, 固网运营商在发展小灵通业务上隐患重重, 导致整个小灵通业务的核心竞争力不强。
(三) 电信业重组对小灵通的挑战。
电信业重组后, 3G即将来临, 小灵通命运叵测。首先, 从技术层面来看, 面对全球GSM、CDMA技术普及以及3G的挑战, 小灵通采用PHS这种相对落后的技术陷入尴尬境地。作为两个不同层面的技术, 小灵通和3G之间平滑过渡是比较困难的。其次, 从资金投入层面来看, 有了CDMA网络后, 中国电信对小灵通的投入与3G牌照的发放以及3G牌照发放以后3G业务的发展趋势有着非常紧密的关系。虽然中国电信考虑到3G的商用化程度、竞争的压力以及小灵通投资回收, 仍会维持一定规模的小灵通系统投资, 但投资力度将逐年减弱。第三, 移动通信设备成本的大幅下降使其业务成本相应降低, 令移动和联通与小灵通之间的价格竞争有了更大的降价空间, 中低端市场上的竞争愈发激烈, 各类资费套餐相继推出, 小灵通的价格优势受到严重挤压。
三、迎接电信业重组挑战, 实现小灵通业务可持续发展
(一) 明确战略目标, 努力向3G平稳过渡。
首先, 必须从战略目标上明确, 中国电信的小灵通业务向3G过渡, 应该是行业发展的基本趋势。因为小灵通在功能、漫游、覆盖等方面都不及2G更不及3G, 运营商拿到3G牌照后必将把主要精力用于发展3G。所以, 逐步、过渡性地淘汰小灵通, 是重组后的运营商比较现实的战略。其次, 小灵通业务在向3G过渡的过程中, 必须有所作为。一方面, 运营商在小灵通项目上投资巨大, 在逐步淘汰小灵通的过程中, 应将小灵通用户的转网、网络淘汰损失降低到最小;另一方面, 3G网络目前只在部分大城市试点, 在中小城市及农村地区小灵通业务还是大有可为的。第三, 小灵通业务在过渡过程中, 要保证现有网络的平稳运行。维护网络安全运行, 提高运行指标和稳定性能是小灵通业务发展的保障, 要根据小灵通市场变化和用户数的不断增加, 分析网络的承载能力, 要不断地优化网络结构和网络布局, 以适应用户的需求。更重要的是在用户心中树立小灵通的品牌形象, 培育用户的消费习惯, 让用户对小灵通网络产生依托感和留恋感。
(二) 完善网络渠道, 以创新服务赢得客户。
首先, 在营销渠道建设上, 要继续深化推进主渠道建设, 重点完善商客、10, 000号小灵通营销服务体系建设, 改进和完善农村统包、社区经理和营业厅渠道, 建立小灵通营销服务渠道, 落实小灵通业务收入服务责任制。全面设立小灵通客户热线和营业厅专柜等, 拓展小区代办点, 以社会渠道为辅实现对社区的全覆盖。其次, 在营业网点建设上, 要完善农村统包渠道, 强化属地服务。以支局为单位, 通过农村统包员和农村营业网点形成对农村市场的全覆盖。加强对农村统包员的小灵通营销过程指导, 通过流失预警、竞争客户的派单式营销, 提高基层统包员的营销成功率。针对竞争激烈、人口密集、业务需求大的城镇乡村, 完善营业网点的覆盖。第三, 在服务创新上, 要大力开发移动数据与无线上网、个性彩铃等业务。创新的目的是为了创造更多的细分市场, 抢占更大的市场份额。移动数据与无线上网需求还相对比较有限, 但绝对不能忽略数据业务带来的运营收益和对客户的吸引力。小灵通应加大向年轻人、商务人士等目标客户群的推广力度, 汇聚、培养一批拥有较高价值内容的SP, 形成用户和应用相互促进的良性循环。
(三) 打造电信品牌, 形成企业核心竞争力。
首先, 要高度认识打造品牌的重要性。没有品牌战略, 难以形成持久的企业核心竞争力, 一般竞争力未必要有品牌战略;没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。所以建立小灵通品牌战略, 对提升企业的核心竞争力至关重要。其次, 面对电信重组的巨大压力, 为了弥补小灵通技术和网络覆盖的不足, 应提高小灵通的品牌号召力。为了实现小灵通从外延式发展到内涵式增长的转变, 要积极开发、推广新业务以挖掘小灵通的内涵价值, 使小灵通的发展从用户拉动转变为业务驱动。重点发展短消息业务、预付费业务、小灵通与固定电话混合VPN等捆绑型业务、个性化回铃音业务等, 并因地制宜推出市场需求大、效益好的新业务。第三, 品牌是企业核心竞争力的外在表现, 品牌应和经营并重。小灵通品牌建设, 要注意品牌形象的统一性, 在宣传上要集中经费、注意实效;还要加强品牌和营销结合, 品牌建设最终是为了收入发展和企业发展, “品牌为王”需要各方面支撑, 包括服务质量、前台接触点的培训等。
摘要：小灵通的出现对移动中、低端市场带来了强烈的冲击, 渗透率迅速逐年上升。但随着移动资费的下降, 小灵通中、低端用户市场的优势不再突出, 特别是中端市场用户的离网率逐年增大。小灵通用户低端化趋势更加明显, 收入市场开始萎缩。2008年, 电信业面临再一次重组, 小灵通面临更大的挑战。因此, 本文立足于中国电信行业激烈的市场竞争环境, 对电信业重组背景下的小灵通市场竞争策略进行了研究, 提出小灵通业务实现可持续发展的若干对策。
关键词：电信业,小灵通,竞争策略
参考文献
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电信重组 篇10
关键词：3G工程,射频同轴连接器及电缆组件
1 国内移动通信领域射频同轴连接器及电缆组件市场需求情况分析
射频同轴连接器亦称RF同轴连接器,电缆组件是由射频同轴连接器和射频同轴电缆通过装配或焊接组成的一种射频连接部件,它们是传输射频信号的基础元器件,用于通信天线与主馈电缆之间、基站发射主设备和馈线之间、器件与器件、PCB板之间、射频信号板组件与组件、系统与子系统之间形成的射频信号连接和射频信号的传递,从而构成一个完整的通信网络覆盖系统。它们还用于无线通信高频电台设备中、航空、航天通信设备中、雷达系统中的微波电路中、起着传输射频信号的作用,是无线通信系统中所必须的核心基础元器件。因此,此两产品均为电信运营商在建设通信网络覆盖系统中重要的采购部件之一。
中国3大电信运营商每年的固定资产投资主要包括:移动通信网络、互联网及数据传输业务(含交换系统、接入系统、传输系统、线缆及施工工程、数据通信)、增值业务、IT系统支持、基础建设投资和其他方面投资等6个子项目。以2009年为例,6大子项目的投资占比如图1所示。
受3G和FTTx宽带接入工程建设的刺激,未来3~5年,中国3大电信运营商固定资产投资将依旧处于高位稳步增长。2010~2014年运营商固定资产投资预计均超过4000亿元,年复合增长率将保持在5%左右。而从运营商投资策略上看,将优先重点对3G网络的部署,未来5年内移动通信网络投资在固定资产投资中的占比预计将从2009年的54.18%稳步上升至2014年的58.9%(见图2)。
在电信运营商移动通信网络的投资结构中,投资占比最高的子项目为无线网(70%),其次分别为核心网(10%)、承载网(8%)、支撑网(7%)和业务网(5%)。
无线网,又称“无线接入网”,是移动通信网络系统中最核心的部分,它主要由基站设备、基站控制器、(有线/无线)覆盖系统、机房及配套设施、接入传输设备(如射频电缆)等部件所组成,主要负责移动通信信号的收、发、传输以及网络覆盖。
从电信运营商在无线网的采购结构上看,对射频同轴连接器及电缆组件的采购成本约占移动无线网投资额的4%,我们据此测算出此两产品的市场需求规模如图3所示。
2009年,国内射频同轴连接器的单价约为6~12元/只,电缆组件的平均单价约为20~40元/套,以2009年行业平均价格测算,在不考虑产品价格变动等影响因素的情况下,我们测算出国内移动通信领域对射频同轴连接器及电缆组件的市场需求量如图4所示。
2 市场竞争格局分析
据中国电子元器件行业协会统计数据显示,目前国内射频连接器及电缆组件的生产厂家约有500家,生产规模及产品质量参差不齐,绝大部分是50人以下的微型企业。规模(年收入为500万元)以上企业约40家,主要分布在江苏、浙江、西安、深圳等地区。
国内通信领域用射频同轴连接器及电缆组件生产企业的下游客户主要分为国内电信运营商(中国移动、中国联通、中国电信)和移动通信设备制造商、移动通信设备集成商、射频同轴电缆制造商等。目前,电信运营商和通信设备制造商为本行业的最大客户,约占到本行企业收入来源的75%~90%。
电信运营商对射频同轴连接器及电缆组件的采购主要是以招标的形式进行的。其中,中国联通、中国电信均以省公司单独招标,而中国移动则以集团公司全国统一招标为主,搭配省公司的辅助性招标,且其采购量最大,下文将以中国移动集采情况为例,对行业的竞争情况进行分析。
中国移动规定,首次参标供应商须获得两个及以上的省公司推荐,才具备参与集团公司统一招标资格。这对于本行业供应商而言无疑是一道非常高的准入门槛。相反,获得参标资格则是对供应商综合竞争力的最有力证明。从2007~2009年三个年度的历史中标企业在首次参标时所获推荐的省公司的数量上看,名列前茅的企业有:江苏荣联科技发展股份有限公司(下简称“江苏荣联”)、镇江天安电信电器有限公司(下简称“镇江天安”)、苏州吴通通讯器材有限公司(下简称“苏州吴通”)、捷士通科技(南京)有限公司(下简称“南京捷士通”)等企业。
另外,由于中国移动是采取综合打分制度来确定最终供应商及其实际供应份额,其中对于供应商商务、技术方面的评分权重为40%,而对供应价格的评分权重为60%。因此,部分入围供应商虽然公司基本面(含商务、技术等)良好,但由于其成本控制能力较差而导致最终落选或者只能获得较低的中标份额。
在历史中标情况上看,2007~2009年三年度历史中标企业共计14家,连续两年中标的企业共有5家,分别是江苏荣联、镇江天安、苏州吴通、江西联创和南京捷士通,而连续三年中标的企业仅有江苏荣联一家。
在成本控制能力方面,由于铜材在射频同轴连接器产品的原材料成本占比高达70%,且价格波动较大,对企业生产成本影响较大,进而直接影响到企业的供应价格。因此,拥有铜棒生产线无疑将能较大幅增强企业对原材料价格波动风险的控制能力。而在中国移动2007~2009年三个年度的历史中标企业中,具备此生产条件的企业却寥寥无几。
在产品种类丰富性方面,在中国移动2007~2009年三年度的历史中标企业中,并不乏在某细分领域表现优异的公司,如江苏亨鑫、江西联创、中天日立、大唐线缆等,但多数企业只侧重于某一类产品(如电缆)的生产,而至于射频同轴连接器产品多采取外协、外购等方式进行辅助生产,这将导致该部分企业在综合供货中处于被动地位,综合竞争力较弱。
三大行业获益电信重组 篇11
“我们这个行业最被看好……”，“我们这项业务在即将到来的3G时代最有前途……”电信重组的消息刚刚传出，不同领域、不同业务的IT厂商们就都在大谈“商机无限”，其中设备、服务和终端市场成为了业界关注的焦点。
系统设备商获益最大
“获得市场机遇最多的是电信设备商。”计世资讯资深分析师郭海涛认为，电信重组将加速3G牌照的发放，三大运营商势必加大3G相关固定资产的投资，而且未来几年的投入规模会逐渐加大。
据计世资讯的一份报告预测，到2012年，中国的3G用户数量预计将达到1.8亿户。保守地估计，三大运营商从中至少可获得2500亿元的运营收入。而创造巨大的市场，需要各运营商付出巨大的投入。在2008年～2012年的5年时间里，中国的3G直接投资将达到1.1万亿元。
“首先获益的应该是系统设备商，未来几年其复合增长率会在30％左右。”郭海涛认为，在运营商向全业务和3G扩军的过程中，获益最大的将是系统设备商，其次是系统软件以及系统集成服务商。
郭海涛表示，重组虽已在中国形成了三家有全业务能力的运营商，但目前这三家运营商的业务构成并不均衡。在重组初期，各运营商会选择巩固原有的优势业务，而后布局新业务。传统的系统设备商将迎来一波设备订购的小高潮，2008年仅服务器增长就会在100％以上。
在3G牌照发放后，三大运营商势必启动3G相关固定资产的投资。郭海涛预计，2009年，电信行业将进入新一轮上升周期。而由于TD、WCDMA、CDMA2000三大标准已各自落户三大运营商，各标准设备商都将获得发展的契机。
不仅扩张地盘需要大量的基站、服务器等系统设备，向全业务发展更需要有效的系统集成设备的支撑。“以前移动只是移动，固网只是固网，对运营商来讲，只要专心做就可以了。今后在新的架构里边，这样做就不合适了。”NetApp大中华区总经理柯志明认为，开展全业务后，运营商既要考虑固网，又要考虑移动，同时还要考虑以太网以及很多其他新的服务，如何把整个IT架构统一化，将是一个很大的挑战。
郭海涛同样认为，全业务在业务大整合上给运营商提出了更高的要求，运营商需要引入国际先进经验，这给有着全业务整合经验的国际系统集成设备和集成服务商带来了新的商机。
SP枯木逢春
“电信重组对SP是个利好消息。”天下网总裁王鹏飞认为，除了给设备商带来更大的市场空间外，电信重组还有可能引发SP行业的变革。
万蝶社区CEO项方伟更看好移动互联网服务提供商的发展，他认为，电信重组有可能催生一批内容服务商迅速发展，并成为一股的新兴的市场力量。
事实上，长期以来移动网络的封闭、SP盈利和业务模式的单一、SP行业自身的恶性发展引发的社会反感、政策限制，以及运营商发展增值业务思路对SP的挤压等原因制约了SP行业的发展，导致了传统SP行业走向衰竭。
“此次电信重组对SP行业来说是个转机。”王鹏飞指出，电信重组会催生更多个性化、差异化的增值服务需求，而且重组后的三家运营商可以让SP有更多业务拓展渠道的选择，这些对各SP都会是一个机会。据消息人士透露，中国移动与中国联通将在与增值业务提供商的合作方面加大力度，甚至进行必要的商务模式创新，让更多优秀的SP加入到产业链中来。
“重组有利于竞争机制的引入，这将使得移动网络走向开放。”项方伟认为，重组后中国将有三家持有3G移动网络牌照的运营商，竞争将促进网络的开放，而开放将带来用户使用移动网络费用的降低和运营商思路的改变。
费用的降低和移动网络带宽的增加，将大大降低用户的门槛。用户量的迅速增长，将拉动运营商运营收入的激增，用户将像包月使用固网上网服务一样，包月使用移动宽带网络。
项方伟认为，在这种情况下，运营商传统的自己做增值业务的思路也将发生改变。对于大量增加的新兴无线互联网应用，运营商既并不具有经验、技术、成本等方面的优势，也应接不暇。“花大量的精力与大批专业的内容服务商竞争，既不能繁荣无线互联网的内容，更带不来用户。”项方伟分析，运营商会发现，只要支持专业的服务商、繁荣无线互联网内容，就会增加用户进而增加网络运营收入。
运营商思路的改变必将带来无线互联网的变革。移动网络将会走向开放，信息不再垄断于少数人手中，传统的靠信息收费盈利的SP增值模式将走向终结，靠互动产生盈利的手机网络游戏、手机视频、手机社区等移动内容服务商将成市场的宠儿。
终端市场变数难料
另一个有可能获益的就是终端设备商。然而，非均衡的发展使得手机终端厂商从电信重组获得的实惠也并不平衡。电信重组为发放3G牌照扫除了最后的障碍，而在手机终端市场，由于3G的上马，在国内市场业已形成的相对稳定的局面可能因此而出现变数。
随着手机核准制的取消，拿到手机生产牌照的企业数量出现了明显的上升，多家在GSM时代名不见经传的终端生产厂商拿到了GSM与CDMA终端的生产牌照。据不完全统计，目前，拿到手机生产牌照的企业已经达到近百家，其中拥有CDMA牌照的有10余家。
市场上对3G上马为终端带来的影响主要有两种判断:
第一种判断认为，即使3G上马，从基础设施建设到终端真正投入运营，尚需很长一段时间，现在对谁可在未来受益做判断为时尚早。目前，虽然有一些国内手机厂商先期拿到了CDMA手机生产牌照，但由于其在手机市场上的运营能力和影响力有限，其牌照资源优势会有一个逐渐衰减的过程。而一些国外品牌即使目前还没有在3G手机上有明显动作，但由于其势能凶猛，很容易完成超越。2005年之前，在全球市场，NEC和三星分别在WCDMA和CDMA 1xEV-DO手机市场占有率排名第一，而当时的诺基亚很不积极。但在看到市场容量之后，诺基亚开始发力，在一两个季度之内，便坐上了3G终端头把交椅。
而第二种判断认为，中国3G市场有其特殊性，国产手机厂商将有可能借此机会翻身，但是主角并非目前在国内市场活跃的联想、金立等，而是在欧美市场已经获得丰富经验的华为和中兴。华为和中兴从1998年前后就开始了在3G市场的布局，并把主要市场放在欧洲和拉美、非洲等新兴市场，在终端和应用上有丰富的经验。而联想等厂商虽然持有TDS-CDMA的生产牌照，但整体上还处在测试性生产的阶段，在整体实力上与华为和中兴不可同日而语。
电信重组 篇12
中国官方高层智囊机构、国务院发展研究中心在"383"改革提到改革的八个重点, 其中关于基础产业的改革提到, “再次重组电信企业, 形成多家竞争实力相当的电信运营商。”
具体论述是, “加快业务相互开放, 实质性推进三网融合。实现电信、互联网、广电主体业务相互开放和相互进入。整合分散的监管职能, 建立统一监管体系。再次重组电信企业, 形成多家竞争实力相当的电信运营商”。
这一提法引起社会热议。记者采访多位业内人士、分析师, 各方对此态度不一。多数业内分析师表示, 近期进行电信重组, 涉及三大运营商的重组可能性并不大, 但民资逐步进入电信行业, 目前的虚拟运营商是一条途径。积极申请虚拟运营商牌照, 正成为一些民营企业角逐电信市场的敲门砖。
4G发牌成重组阻力
距2008年第四次电信重组已然五年多。
2008年5月24日, 工信部、国家发展和改革委员会和财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》, 电信重组大幕拉开。
此后, 中国电信收购中国联通CDMA网 (包括资产和用户) , 中国联通G网与中国网通合并, 中国卫通的基础电信业务并入中国电信, 中国铁通并入中国移动, 中国移动、中国联通、中国电信三大运营商形成三足鼎立之势。
五年后, 重组被官方智囊机构再次提及, 关于这一可能性争议诸多。
关于电信重组, 市场解读为三大运营商的重组、国家级广电网络公司的建立以及民资逐步进入电信业。
业内普遍认为, 短期内, 三大运营商再进行重组应无可能。
“重组难度还是挺大的, 三家运营商2008年重组过一次了, 各自有自己的地盘和用户, 无论是市场竞争和用户争夺、资讯服务都形成比较市场化。”深圳一家中型券商通信行业研究员如是认为。
他直言, 三大运营商目前实力均衡, 3G用户已经三分天下, 再进行拆分、重组必要性并不大。
此外, 他认为, 4G牌照发放在即, 在这个时点进行重组明显可能性很低。
11月1日, 有消息称, 4G牌照将最快于12月8日发放, 最晚不迟于12月18日发放。
“几乎可以肯定的是三家运营商都会获得牌照, 移动和电信4G牌照招标已经做了, 联通也已经铺开了4G建设, 再重组的话将造成资源浪费。”前述深圳券商研究员表示。
他认为, 今年实际上是三大运营商3G的收获期, 但是此时开始投4G, 4G必然需要大规模的投入, 如果要达到3G的密度, 那么投入资金会更大, 4G的投资整体两年可能维持大量的成本, 盈利还没办法明朗。
“目前‘383’仅为一种提法, 离真正的政策还远得很。”上海一家券商电信行业资深分析师对记者表示, “2008年的重组还没有做总结, 新的重组肯定不可能展开, 必须先看上一阶段的目标是否达到了, 再进行下一阶段的动作。”
IDC电信分析师沈建勇则给出了电信重组的另一个思路, “我理解的电信改革方案的重组应该是国家级广电网络公司的建立。”
“国家级广电网络公司的建立之前已经在提, 此后应该会加快进程。”沈建勇说。
不过他也提到, 曾于2010年就开始提的国家级广电网络公司, 由于广电资产产权比较复杂, 收购、重组需要花费很长时间, 且资金也有限, 这两个因素让组建进展趋缓。
他认为, 国家级广电网络有限公司有望成为第四家运营商。“国家级广电网络公司与中国联通、中国电信两家运营商有些业务是重合的, 比如宽带业务, 物联网的建设等等, 会形成竞争关系。”
上市公司争当虚拟运营商
三大运营商三季报公布完毕, 中国移动 (CHL) 、中国联通 (600050.SH) 、中国电信 (CHA) 前三季度分别实现营收4630亿元、2201.7亿元、2381.86亿元, 分别获得净利润915亿元、83.7亿元、147.14亿元, 同比增速分别为-1.9%、53%、17.1%。
尽管业内人士认为, 三大运营商的格局目前较难打破, 但电信垄断仍为市场所诟病, 民营企业呼吁进入电信业之声也一直未减。
“基础运营商再做改变很难, 目前的虚拟运营商是民营资本进入电信领域的一个渠道。”沈建勇说。
“增加移动转售方可以, 在市场上增加基础运营商不太现实。”前述深圳券商研究员也说道。
应市场呼声, 从去年以来, 工信部就开始出台政策支持民资进入电信业。2012年6月, 工信部出台《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》, 首次明确了民营资本进入基础电信领域;2013年1月, 工信部发布《移动通信转售业务试点方案 (征求意见稿) 》 (下称“方案”) , 对虚拟运营商业务的申请流程和企业资格等细节做出明确规定。方案中提到, 每家运营商必须选择两家以上的企业合作移动通信转售业务试点。
据了解, 目前有苏宁云商 (002024.SZ) 、国美、天音控股 (000829.SZ) 等十多家企业都在申请虚拟运营商牌照, 虚拟运营商牌照将在年内发放, 2014年年中开始正式运营。
天音控股一位高层人士对记者表示, “我们是第一批和中国联通、中国电信方面申请合作的, 也是第一批获得合作资格的企业, 中国移动的动作稍慢一些, 我们给他们也递交了申请。”
“我们积极在做这样的事情, 目前方案已经都出来了。”该高层对记者表示。
天音控股10月22日公告显示, 子公司天音通信与中国联通签署《移动通信转售业务试点合作协议》, 中国联通将为天音通信提供基于3G网络的移动通信业务批发, 天音通信可在双方商定范围向用户提供移动通信转售业务。