重组资源（精选11篇）
重组资源 篇1
随着我国社会经济的发展, 我国的市场经济主体结构正在逐渐发生变革。目前我国正处于工业经济和知识经济并存的发展阶段, 这决定了我国很多企业内部结构设置根本难以适应我国经济高速增长的需要。因此, 资源重组已经成为关系企业发展的重大问题。本文, 笔者即从经济学的角度, 提出在新的历史条件和经济环境下, 如何创新资源重组, 以实现企业的跨越式发展。
一、经济学相关理论
经济学中的边际效益理论认为, 生产要素倾向于向更高的边际效益进行配置, 并且任何一种生产要素, 在其他生产要素投入量保持不变的条件下, 其每增加一单位所创造的收益将随投入量的增加而递减。
然而, 进入21世纪, 随着知识经济的到来和创新的发展, 经济学中传统的边际效用递减理论在一定程度上需要进行修正。生产要素与创新的结合会使边际效用递减规律形态发生变化, 这在理论上就为资源重组提供了一种可行的思路。对于企业来说, 以创新为核心, 并且与其他企业的组织结构、管理体系、资产、运行机制等一系列支持企业核心发展能力的要素实现资源重组, 可以大幅度地提高企业的投资边际收益率, 甚至会出现边际效用递增的情况。因此, 对于需要资源重组的企业来说, 关键在于立足创新, 实现资源的优化配置, 突破传统的投资边际收益规律, 以知识资本的积累与发展为突破点, 在与传统资本融合的过程中, 通过资源重组带动企业生产效率的提高。
二、资源重组创新发展的制度设计
1. 创新体系的构成。
资源重组创新体系是由相关部门和机构相互作用形成的推动资源重组创新的网络。资源重组创新体系由建立在创新体系基础上的治理结构与运行体系结合而成。对于资源重组创新主体——企业来说, 通过互补形成了企业资源重组创新的制度环境。
资源重组创新体系主要由企业、科研机构和大学、教育培训、中介机构和政府5方面构成。在资源重组创新体系的构建过程中, 各构成要素充分发挥其自身的职能, 正确处理和协调好各要素之间的关系, 形成各要素之间的有机联系, 促进以市场为基础的资源重组配置系统的建立与完善。
2. 创新体系的维度。
资源重组创新体系主要包括制度创新、组织创新和技术创新3方面。其中, 制度创新是前提, 组织创新是保证, 技术创新是目的。
(1) 制度创新。制度创新在整个资源重组的创新体系中处于基础地位。对地方政府来说, 应创造性地扩大企业资源重组制度创新的选择范围, 大力鼓励条件成熟的非国有经济以及民营科技中小企业实现资源重组, 形成规模效益。资源重组制度创新的核心问题就是通过重新设计和配置企业的产权结构, 消除资源重组阻力, 提高资源配置效率, 形成规模效益。
(2) 组织创新。20世纪90年代以来组织战略主要表现为内部合作以及组织的灵活性和设计与生产的一体化, 这种一体化的主要表现是通过信息技术将组织与外部环境的相关因素网络化, 如形成扁平化的战略联盟以及供应商和客户广泛参与企业的创新中来。通过资源重组, 企业内部的组织方式发生变化, 企业之间由分散的联盟形式向扁平化和网络化的战略联盟转变。
(3) 技术创新。随着传统工业经济与知识经济的融合, 技术创新已经成为企业发展, 实现产业升级的重要途径。通过资源重组和市场的调节作用, 可以使产业中技术创新能力较强的企业生存和发展下来, 形成一系列具有专业化分工, 引起新一轮的技术创新。因此, 以资源重组为契机, 带动企业技术创新是形成和发展企业核心能力, 进而拥有竞争优势的重要途径之一。
3. 创新体系的基本运行机制。
资源重组创新体系能否有效运行, 需要企业的主体创新机制、技术流动机制、风险投资机制和资源重组机制的保障。
(1) 企业主体创新机制。企业是技术创新的投资主体、利益分配主体和风险承担主体。企业之间应当努力实现资源重组, 充分发挥各企业的联动优势, 为进行创新技术的选择以及资源的优化配置打下基础, 推动企业的跨越式发展。
(2) 技术流动机制。技术市场为企业之间的资源重组提供了一个重要环境。在技术市场中, 技术可以实现充分流动, 直到实现资源的最佳配置。技术市场从技术创新角度着手, 为企业资源重组提供技术支持和保障。
(3) 风险投资机制。资源重组有时具有一定的风险, 需要将分散在社会各层次投资者手中的资金与有市场价值发展前景的高技术开发或其他创新项目结合起来, 建立有效的风险投资机制。一方面为资源重组提供资金上的支持;另一方面通过投资者的选择, 使有价值的资源得到更多的支持, 在市场机制的作用下实现资源使用效率的提高。
(4) 资源重组机制。资源重组是实现企业发展的重要途径之一。一方面, 通过资源重组, 企业增强了自身实力和竞争力, 为企业的发展打下了更好的基础;另一方面, 通过创新资源重组, 有利于改善创新资源的配置效率, 增强产业竞争力, 促进产业创新。
三、结束语
企业的发展是由企业的战略行为推动的。企业之间的资源重组行为有助于实现资源的优化配置, 提高资源利用率, 通过企业间的资源重组还可促使企业发掘创新资源, 增强自身创新能力, 从而带动整个企业生产运营能力的提高。资源重组一方面可以引发原有产业结构的改变;另一方面通过合作促进产业间的交叉与融合, 使新兴产业的生成与发展成为可能, 生成新的经济增长点, 形成具有企业自身特色的发展战略, 实现跨越式发展。同时, 企业资源重组也会带来社会总资源利用效率的提升, 实现社会资源优化配置, 促进可持续发展战略的实现。
摘要：本文, 笔者从经济学的有关理论出发, 提出资源重组创新发展的制度, 以促使企业通过资源重组, 带动整个企业生产运营能力的提高, 生成新的经济增长点, 形成具有企业自身特色的发展战略, 实现跨越式发展。
关键词：资源重组,经济学
参考文献
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重组资源 篇2
北京首都开发控股（集团）有限公司于2005年12月10日正式挂牌成立。在北京市国资委主导下由北京城市开发集团有限责任公司与北京天鸿集团公司合并重组形成的。首开集团下属企业数量多，管理链条长，重组整合任务十分艰巨。如何精细化管理和实现集团管控，让重组后的集团有效运作成为管理者必须解决的重大任务。
在面临企业并购这一重大课题时，首要解决的就是如何让人力资源更好的支撑企业重组战略。据统计，在并购失败的案例中，85％的领导者承认人力资源整合的失败是导致并购失败的主要因素。为了有效整合资源，成功完成重组计划，深化用工、用人制度改革，制定适当的管控战略，选择适用的软件等问题，成为并购重组成败的关键因素。本文主要关注首开集团重组后的人力资源管理方案，希望让同样面临重组的企业能得到一些借鉴。
内部筛选与竞聘上岗
正如企业并购重组尤其是国有企业重组所遇到的问题一样，大规模的人员安置问题是让人力资源部门头疼的大事。从北京天鸿集团公司到如今的首开集团，从800人到合并后的1万人，如何实现人员的合理配备成为人力资源部门的艰巨使命。除此之外，企业区域的变化和重新划分也带了人员调整以及重新选拔的问题。
作为人力资源战略调整计划的一部分，内部人才选拔是一个非常重要的人力资源重新配置过程。这既关系到人工匹配效率，也关系用人公平公正，也异常敏感。对于企业重组、上市而言，也需要更为谨慎的处理方案。首开集团实行了竞聘上岗，规定凡是符合条件的员工都能够平等参与竞聘。此时引入人力资源管理软件，搭建e-HR平台，让员工登陆自助平台查看招聘信息，并通过自助平台通知员工在线报名，让信息有效传达。通过这样一个公开的竞聘平台，集团有效避免了标准不统一，不公平等敏感问题。除此之外，集团还设定岗位需求预设条件，对员工进行分流，并合理安置分流人群，稳定人心。
在实施完人员合理配备后，人力资源部还借助信息系统进行同步线上档案管理，快速变更人事异动，及时更新调岗、合同变更等信息。这样一来，不仅减轻了HR不必要的麻烦，也有效安置了员工，避免混乱。
薪酬制定与实施
按照国际惯例，重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的薪酬和激励机制。对于首开集团而言，由城开集团、天鸿集团不同的薪酬制度所产生的不同收益分享也是一大困扰。新的集团按照哪种薪酬标准来实施？在实施的同时如何让核心员工得到具有市场竞争力的待遇，并且保留优秀员工，避免不必要的纷争也是人力资源部门需要慎重考虑问题。基于这样一个情况，首开集团在统一标准的前提下，设定了新的规范化的薪酬结构，希望通过正确激励导向来稳定员工心理；同时根据需要设定薪酬标准，希望实现有效竞争激励。同时还加强了薪酬总额管理，有效控制了人工成本。同时，为了保证薪酬和激励同时发挥作用，还对企业领导和中层干部进行业绩考核、履职评价、公认度考察“三位一体”的综合考核评价体系。首开集团建立了与市场接轨的薪酬机制，保留优秀人才的同时也激励他们有效达成目标任务。经过一段时间的实施，基于公平和有效激励的薪酬绩效方案也略显成效。
e-HR的选择与升级
在选择人力资源管理软件的时候，首开集团在整合集团人力资源管理数据和信息的基础上，选用了与之相匹配的人力资源管理软件。在全面引入人力资源管理信息化的思路下，2002年开始了人力资源管理软件的选型工作，经过初步筛选、正规招投标、专家评审和软件测试等环节，2004年首开集团开启了与宏景软件的合作。经过深入的分析和e-HR的上线使用以及人力资源其他方面的整合，首开集团现已实现了信息共享的集团化网络平台，实现了各城市、各分子公司、部门以及所有员工的有效沟通，数据共享，动态更新管理；在薪酬系统上，人力成本也实现了实时有效的把控；在绩效系统上，也更体现公平公正；在招聘系统上，也建立了企业人才库，能快速获取合格人才。
随着首开集团的不断发展壮大，以及硬件网络条件的提升，新的问题也出现了。近年来，首开股份面临重大战略转型，业务覆盖华东、华南、中西部、东北，公司区域业务发展的格局已经初见端倪，为了更好的支持公司业务扩张，首开对e-HR系统进行了升级，增加了总裁桌面等应用，确保人力资源动态分析和决策的达成，同时加强对各地分公司的人力资源管控，建设了一个支持全国业务发展的HR服务和管控平台。这也正是首开集团现在与软件公司共同努力的成果。
启示：
1.人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，在人力资源的整合过程中，核心人力资源、管理制度的统一、权力分配是关键问题。如果考虑不周，将会引发一系列危机。比如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳，失去工作岗位的员工的“善后”等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。因此，在提升和分流的时候公平、公开、公正是必须坚守的原则，也只有这样才能解放员工，解放hr。
2.合理的薪酬制度需要考虑周全。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，就容易引起员工的不满。尤其在国有企业人力资源整合中，对高层管理人员的激励非常重要，实施全面的业绩综合评定体系，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。
企业重组背后的人力资源整合 篇3
重组双方都希望把相似的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补，这些良好的愿望却常常被无情的现实打破：1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果显示，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究则显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90％的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合，即70％的重组企业未能实现预期商业价值，其中70％的失败源于并购之后整合过程的失败。
成败有因
为了实现成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时几年，重组各方几乎都是倾其所有，不可谓不关注，那么，为什么还有如此多的重组走向失败?首先让我们回顾一下联想并购IBM PC的案例。
2000年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团在2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM全球PC业务。
在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合：股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务?并购IBM PC之后，老员工的利益是否受到影响?客户的利益是否受到影响?
为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处。同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各大用户去做安抚工作，稳定市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，2006～2007财年第四季度，原IBM PC业务已全部实现盈利，联想并购IBM PC初步成功。
回顾这一过程，联想集团董事长柳传志认为：“联想之所以能突破并购IBM PC这一‘拐点’，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础，他把这两者比喻为‘越野行走的两根拐杖’，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。”
相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。
在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致T&A高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开；再次，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TcL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡持员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。
究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”
量变还是质变
重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功?以下四点至关重要：
第一，管理基础。柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心……跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。
第二，文化的包容性。好的企业都是具有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。在联想并购IBM PC之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBMPC高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。
第三，系统、理性的评估和长期规划。这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、对合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。企业的重组不是一加一
大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。
第四，深度的实质性整合。没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。这些新的元素靠什么形成?最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变，这种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。
破解之道
通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。
第一阶段：婚前期。指重组之前的准备阶段。目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的。对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东生也认为这是并购不成功的原因之一。
在这一阶段，需要重点关注几项工作一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估；二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排；三是对双方薪酬差异的处理。后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。
第二阶段：蜜月期。指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。
所谓硬的方面，即业务的稳定与整合，公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题，在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。
软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。
第三阶段：筑巢期。指双方重组之后整合的攻坚阶段。这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，是“化学变化”的阶段。这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。
所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。
所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准，这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。
第四阶段：回升期。经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。
由重组到整合，由物理变化到化学变化，这一过程的复杂性在于参与主体较多，主体的利益诉求各自不同，因此，人力资源整合需要技术，需要智慧，更需要伟大的企业家精神。中国经济的列车已经驶入了新的区间，这一区间更加强调经济运行的效率与效果，这一特征决定了相当多的行业、企业将面临资源重置与重组。在重组中如何把握要点，以人力资源整合推动企业重组的成功，是每一位企业家都必须思考的问题。
资源型国有企业改制重组有关问题 篇4
1. 企业的社会职能移交具有较大难度
近年来, 各地政府和企业就企业办社会职能移交的问题做了大量的工作, 有的进展比较顺利, 所办的学校、医院等已全部移交。但是, 总体上由于许多资源型国有企业所在地政府财力不足, 企业的社会职能移交遇到很大阻力。大部分企业愿意将社会职能移交给地方政府的, 它们认为这是使企业轻装上阵的必须途径, 而许多地方政府无力接收, 致使移交工作存在较大困难。
2. 分流富余人员阻力大、问题多
分流富余人员、减员增效是资源型国有企业改制重组的一大目的, 也是最为困难的工作。当前资源型国有企业改制重组富余人员分流中存在以下两大问题。首先, 再就业十分困难。由于资源型国有企业改制分流出的人员在年龄、技能上都没有优势;资源型国有企业大多处于边远地区, 即使已形成资源型城市, 也会因支柱产业衰落吸纳劳动力能力微弱, 因而短时间内剧增的几千名失业人员, 在矿区和依托城市中很难实现再就业, 从而威胁当地的社会稳定。再者, “买断工龄”问题多。“买断工龄”作为一种企业改制、减员增效的途径, 被我国许多进行关闭破产、改制重组的资源型国有企业以及其他类型的国有企业广泛使用。然而, 在现实中, “买断工龄”的金额由于受企业自身实力影响很大, 各行业、各企业间形成极大的差别。
3. 矿业权出让转让的不合法行为多
尽管中国已初步建立起矿业权有偿取得、有偿使用、依法转让的制度, 但矿业权的出让转让仍存在不少问题, 尤其是对于进行改制重组的资源型国有企业。根据国家的规定, 矿业权原则上是有偿出让、转让, 但若存在规定的五种情况之一时, 企业可以申请将应交的矿业权价款的部分或全部转增国家资本, 其中一种情况即为大中型矿山企业因资源枯竭, 勘查接替资源。这是国家给予资源型国有企业的一项优惠政策。因而资源型国有企业在改制重组后, 大部分将矿业权评估之后转增为国家资本。但是, 在实施过程中, 一部分企业的矿业权转让还是没有采取作价出资的形式, 忽视了矿业权的有偿转让。
二、完善改制重组的建议
1. 推进主辅分离与社会职能移交
原经贸委等8部委2002年联合颁布了《国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》以免征3年所得税的优惠鼓励有条件的国有大中型企业分流安置富余人员和属地化管理移交后的社会职能。笔者认为, 除此以外, 还需要注意以下问题: (1) 加强企业与地方政府的沟通与协调。由于一些资源型国有企业是中央或省属单位, 与所在地政府联系不多, 因而, 加强政府与企业的沟通协调, 是这类企业移交工作顺利完成的前提保障。 (2) 移交工作与公用事业改革相结合。这可以通过采取合资、托管、出售等方式使供电、供水、供暖等社会职能民营化、市场化, 由无偿服务变为有偿服务, 由单纯为企业服务改为面向社会服务, 成为自负盈亏的经济实体。这不仅有助于促进城市原有社会职能的改革, 增进公用事业的运营效率, 也有助于通过民营化筹集资金, 突破移交工作资金少的“瓶颈”。 (3) 分类解决不同社会职能的分离、移交, 根据不同类型的社会职能, 对影响重大和容易移交的社会职能先分离、移交, 而后逐步推进其他。
2. 妥善解决下岗失业人员的安置和就业问题
安置分流富余人员是关系改制重组成败、社会稳定的关键。 (1) 加快剥离社会职能机构的人员、一次性安置人员和离退休人员的劳动关系的移交。 (2) 妥善解决好经济补偿金、拖欠工资和医药费等问题, 将一次性安置人员也纳入社会保障体系。 (3) 企业所依托的城市须大力发展商贸服务业、发展个体私营经济、鼓励中小企业发展, 积极创造就业岗位;地处边远山区的企业可以鼓励下岗职工从事种植业、养殖业。 (4) 对于就业能力有限、资源条件恶劣、替代产业难以形成的地方, 地方政府应大力推动向外输出劳力。
3. 引导与规范改制重组企业的矿业权流转行为
重组资源 篇5
苏联的解体，使得一个处于食物链顶端的庞然大物沦落成一堆资源提供国，也成为了中国崛起最大的资源提供国。之前苏联消耗的大量资源都不但不继续消耗了，反倒苏联市场还向外提供资源。一来一往之间，资源的价格急剧下降，给中国崛起释放了巨大的利润空间。
同时，苏联解体后大量的人才流失到中国，侧面支持中国工业的崛起(近2W顶级高端人才，比中国当时本身储备的顶级人才还多，所以现在各种天顶星技术突破和出现，苏联的工业技术人才功不可没)。
苏联解体后，世界政治经济格局重组为金融国、制造国和资源国三种。其中制造国只有中德日三国，在可以预见的将来，日德都会被中国取代，从而中国成为唯一的工业制造国。大部分的欧美发达国家，由于制造业的衰落，只能依靠金融存量优势和经验，空心化成为食利的金融国，但是，缺少工业和制造的金融国的衰退的必然的。本来发达或者准发达的地区如俄罗斯、拉美、澳洲跟贫困的非洲一道，沦落为资源提供国。所以，中国统合全世界的资源，为全世界提供工业品的时代已经很越来越近了。
重组资源 篇6
相较一些卫视多地举办推介会、沟通会、说明会，江苏卫视仅于11月4日安排了一场“江苏卫视2012黄金广告资源招标说明会”和5日的“招标会”。相较去年，今年江苏卫视的招标项目锐减，仅保留了《非诚勿扰》和《幸福剧场》两档节目，招标资源多为插播广告。
江苏卫视2012黄金广告资源招标会主要围绕着王牌栏目《非诚勿扰》进行。周六、周日两档同名栏目加上两次重播中插入广告的总底价为11.76亿元，最终以18.1989亿元成交，溢价率54%。
“今年年初定的广告目标好像是三十六七亿，肯定已经超额完成了。2012年的指标还没下来。”江苏卫视一人士告诉记者。他强调，相较于不少台鼓励客户将竞标的价格推高，争抢广告位序，超出内部封顶线的“价格”安排在其他时段的做法，江苏卫视此次进行的是一次实打实的拍卖——“《非诚勿扰》是优质资源，無需为其他要求过分妥协。”
“但我们也要注意到其中的风险性。”一位业内人士认为，只有一档《非诚勿扰》能达到引爆点，这次显然是毕其功于一役。而且，当下《非诚勿扰》是放在每周六、周日晚间21:30播出，同一个名称的娱乐栏目周末两天联播，是算一档还是两档，目前相关政策还不明朗。
《非常勿扰》继续 新节目酝酿中
目前江苏卫视黄金时间播出的综艺节目依次为《不见不散》《职来职往》《非常了得》《欢喜冤家》《老公看你的》《非诚勿扰》（周六日两天播出），而“限娱令”规定“每周黄金时间娱乐节目不得超过三次”，明年江苏卫视势必要对节目大幅调整。
据了解，明年江苏卫视的《非诚勿扰》和《非常了得》两档强势节目将继续播出。有官方消息表示，停录的节目有《老公看你的》和《欢喜冤家》两档。日前，《老公看你的》节目主持人李好在微博上透露节目下个月不再继续录影，现节目组正在全力研发“道德建设类”节目。而《职来职往》并非江苏卫视的自制节目，所以一旦有更好的节目推出极有可能被换掉。对于此前坊间流传的孟非2012年将打造一档全新栏目《大话故事》的消息，江苏卫视总编室相关负责人明确否认，称目前节目尚未敲定，但“有新节目的可能性很大”。
江苏卫视总编室副主任刘原称，“江苏卫视定位为幸福频道，它的内在诉求就是要与老百姓的生活有关，为他们提供情感服务，包括相亲、夫妻情感互动以及求职等等，我们希望把生活服务类节目做成品牌。”江苏卫视近期将做出比较成熟的节目编排，来应对政策调整。据悉除热点节目《非诚勿扰》外，新闻类、养生类、古玩鉴赏类、职场类、伦理道德类等新节目都将陆续出台。
“我们对‘限娱令’采用了积极应对的态度，很多栏目在试排，看哪些能得到观众真正的欢迎。”江苏卫视相关负责人对记者表示，“现在的品种很多，但哪些能固化下来作为常态栏目，还需要一个考察过程。‘限娱令’毕竟来得比较突然，各台准备还不充分，现在推出的栏目大多都处于摸索阶段。”
黄金档电视剧播放量增30%
在此前的首都电视剧秋季交易会上，江苏卫视方面明确表示，明年将投入巨资购买电视剧，将黄金档的电视剧播放量增加30%，至近1000集，其中以独播剧为主。而这个“巨资”，学者尹鸿在其微博透露，将是10亿元。
自制剧方面，江苏卫视早有试水，2011年播出的海岩“生死之恋三部曲”《新永不瞑目》、《新玉观音》《新拿什么来拯救你我的爱人》等曾引发不小关注，网络版权也售卖至10家以上视频网站。目前较确定的消息称，江苏在2012年将推出三部重点自制剧，其中由《非诚勿扰》衍生的《非诚勿扰之新恋爱年代》是重中之重。目前该剧正在剧本创作阶段，编剧为王海鸰。另一部较确定的剧目为《尚宫》。
重组资源 篇7
一、电信重组人力资源整合过程中将可能面临的问题及影响
1. 员工心理变化产生的负面影响。
重组并购会引起员工的心理变化, 表现为紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态称为“并购综合症”。在这种心理状态下, 出于自我保护, 避免言行给自己带来职业危机, 员工的言行会十分谨慎同时也不轻易相信别人, 导致员工间信任度下降, 造成企业横向、纵向沟通均出现困难。同样为了更好地保护自己或小团体利益, 员工在企业重组过程中会出现牺牲团队合作的弱化团队行为。出于对失去权力、利益的担心, 特别是有可能被裁撤部门的人员, 员工会迷失方向感, 丧失工作热情以及进取愿望, 结果导致员工有可能逃避工作责任甚至离职。这些行为产生的负面影响会直接导致新公司生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。
2. 忽视中层管理人员及销售团队建设造成的不利影响。
中层管理人员是企业经营管理策略的执行者同时也兼具管理者的角色。有调查显示在企业重组过程中, 高层管理者更担心基层员工, 经常使决策导向基层化, 使中层管理人员处于真空状态。在这种状态下, 由于中层管理人员对自己在重组后的角色、职业发展不明确, 也就不能很好地履行执行和领导职能, 不利于企业重组的顺利实施。
另一方面, 通常容易忽视的是销售团队。销售团队应该是企业生存发展的重要力量, 销售人员社会关系资源相对丰富是竞争对手挖掘的对象。目前电信企业的销售人员一般实行劳务派遣用工形式, 高层管理者在企业重组过程中往往忽视这部分成员, 而且目前销售人员福利待遇不如体制内员工稳定, 生存的危机感会让他们会很快开始考虑自己的事业发展, 忽视他们容易造成销售人才的流失。
3. 不重视企业文化融合, 导致重组目标难以实现。
企业文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物, 企业重组必然会出现不同企业文化冲突, 具体表现在员工对不同企业价值观、经营理念、管理风格、沟通的渠道方式等认识差异。个体和团队居于这种差异所作出的各种消极反应会给人力资源整合带来阻力, 如果不尽快调整, 企业重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等后果, 无法增强企业实力, 使重组的目标大打折扣。
4. 目前电信企业人力资源管理上存在的问题, 不利于整合的顺利进行。
我国电信企业经历了几十年的发展, 基本形成了制度相对健全、管理相对规范的管理体制, 然而在管理过程中也存在一些问题, 主要表现在人力资源管理没有上升到战略层面, 部门职能未充分发挥, 激励机制、约束机制执行力弱, 用人机制僵化, 忽视人力资源开发等问题上。人力资源管理是企业管理的核心内容, 人力资源的整合管理贯穿于企业重组的全部过程, 影响企业重组的成败。因此, 各电信企业应该以此次重组为契机, 夯实人力资源管理基础, 确保企业重组的顺利进行。
二、电信重组人力资源整合管理的建议
人力资源整合工作是一项系统工程, 需要重组企业有极强的操作能力, 这就要求重组企业能够在实践中摸索出对策, 使重组真正成为推动企业价值提升的有效手段。要实现这个目标可以从以下几个方面入手:
1. 更新观念, 树立以人为本的管理理念。
企业高层应该充分认识到人力资源的重要性, 随着知识经济的到来, 企业间的竞争就是人力资源的竞争, 人力资源已成最具价值的资源。树立以人为本的现代人力资源管理理念, 要把人力资源管理上升到战略管理的高度, 把一切管理活动都围绕着如何充分调动人、服务于人来展开, 营造良好的人才成长环境, 真正用“人本”理念来指导人力资源整合过程中的各项工作。
2. 企业文化优势互补, 创造和谐的管理环境。
电信类企业在企业性质和行业环境等方面有诸多共同点, 但在企业文化上存在些许不同, 同时在行区域管理的情况下, 各级分公司之间由于区域文化的不同所形成的子文化也存在差异。企业文化对人力资源管理有着直接影响, 企业文化的顺利融合有助于人力资源整合的实现。在电信企业重组过程中, 重组企业首先要充分审视目前公司的企业文化, 挖掘出有利于企业整合的元素, 吸收被重组企业文化的闪光点, 形成优势互补的企业文化。企业文化的融合要真正把企业的理念体系与企业管理制度结合起来, 为创造和谐的管理环境奠定基础, 这将为重组后的员工心理调整、团队建设及管理政策整合, 提供了良好的条件。
3. 完善管理政策, 推进重组的顺利实施。
人力资源管理政策的整合是企业重组的重要内容之一。由于双方在政策上存在着差异, 重组企业要充分了解被重组企业的人力资源管理制度, 根据企业的具体情况, 制定出能引导企业顺利重组过渡的管理政策。在政策整合中, 直接关系到员工切身利益的政策如职业发展、薪酬福利、绩效管理等是员工关注的焦点。因此为了减少融合的阻力, 应该暂时保持原有政策的延续性, 再根据新企业战略制定长期性融合的政策, 以确保人员的稳定和工作积极性的保持, 推进企业重组工作的顺利实施。
4. 调整组织结构, 明确岗位职责, 注重核心人才的选配和团队的建设。
企业重组必然会涉及到组织结构的调整, 重组企业应该根据重组业务类型, 结合目前的业务情况, 根据市场运作规律要求, 分析组合的可行性, 不可盲目地增减组织单元, 更不能生搬硬套强硬组合。同时要根据组织结构产生的变化进行工作研究, 明确新的岗位职责、工作流程、任职资格等岗位规范性内容。
在人力资源整合过程中, 要发挥人才的协同优势, 形成人力资源1+1>2的合力, 在明确组织结构和岗位规范内容后, 还要注意核心人才选配和团队建设。进行人才的选配和团队建设, 应对员工进行系统评估、全面分析, 进行必要的筛选, 并制定全面的方案。一般来说要先与相关人员进行充分沟通, 为重组后制定有针对性的措施奠定基础, 然后对员工做出合理配置, 并及时让员工明确企业的发展方向及目标, 同时采取培训、职业发展规划、薪酬激励等多种手段激励员工, 以保证人员的稳定性和创造性。
5. 注重员工开发, 实行职业生涯管理。
职业发展是员工关注焦点, 注重员工的开发, 帮助员工进行职业生涯规划, 是确保人力资源成功整合的关键之一。电信企业的高速发展必然对员工各方面素质提出更高的要求, 所以进行员工潜能开发, 实行职业生涯管理是必要的。企业对员工进行职业生涯管理能帮助员工完成企业重组后的自我定位, 克服工作中遇到的困难, 鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密相连。同时能使企业重视员工的个人兴趣和特长, 并对其进行潜能挖掘, 从而有效地开发组织的人力资源, 保证组织留住优秀人才并满足未来的人才需要, 使企业更适应发展和变革的需要。
6. 建立通畅沟通机制, 减少重组阻力。
电信企业应该认识到沟通在重组过程中的重要性, 企业重组会给员工带来巨大的冲击, 员工之所以会出现“并购综合症”, 是因为在重组过程中缺乏必要的沟通。建立通畅沟通机制, 与被重组员工进行充分沟通, 可以增加员工对新企业的了解, 减少不必要的冲突, 为重组后的整合创造良好的心理环境。在此过程中首先要对重组后员工的角色和任务进行沟通, 让员工表达其在新团队中的角色期待, 同时企业也对员工进行角色定位, 通过对角色及角色应承担的任务、权力、义务、责任的明确, 使双方对角色都有正确的理解, 以减少重组过程中的阻力。同时要保证这种双向互动的沟通机制能够一直保持下去, 促进企业经营管理的全面发展。
参考文献
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[4]钟耕深张爱琴:企业并购后工作团队的重建[J].东岳论丛, 2003 (01)
重组资源 篇8
1.1通过并购双方人力资源整合可以获得新的竞争优势, 实现并购的价值创造。并购对双方人力资本的整合, 使外部学习变为企业内部学习, 提高学习效应, 有利于个人知识和能力传递, 实现了人力资本的扩散、共享、互补和创新, 促进企业价值创造;通过并购整合获得的各类人才也可以发挥更大的作用。
1.2通过并购双方人力资源整合, 使双方人力资本转移和重新配置, 可以充分发挥人力资本“过剩”优势, 实现并购的协同效应。并购中人力资源整合, 不仅使优势人力资本得到充分发挥和成长的机会, 同时, 也使不同的人力资本之间的配置更合理, 从而使协同效应增强, 是企业并购最常见的动机。
1.3可以减少并购双方的冲突, 降低并购的人力资源成本。通过加强并购的人力资源整合, 增进双方的了解、信任和协作, 充分发挥人力资本的潜能, 继而极大减轻并购给员工造成的巨大心理冲击, 减少冲突, 降低人力资源成本。
1.4可以减少关键员工的流失, 防止企业优势知识和能力的外流。虽然并购造成人才流失的原因是多方面的, 然而深层原因却是缺乏沟通、缺少真实信息的发布、员工角色不确定、未来发展的不确定和相互之间的不信任, 以及带来的各种紧张、不安等心理压力。通过并购的人力资源整合, 加强信息的传递和沟通, 可以消除或尽量减少人才的流失。
二、企业并购中人力资源整合面临的问题
1、并购带来人员流失。
首先, 业务人员的流失容易导致客户流失。企业并购过程会对业务的正常开展产生不良影响。客户不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作, 不愿意与新面孔打交道。其次, 跳槽的示范效应使得留下来的人也不安心。由于对未来预期的不确定性和缺乏安全感, 一时间面对太多太大的变故, 许多员工在这个阶段持观望态度, 对于去留犹豫不决, 在工作中遇到不满或在外部找到好的工作机会, 都可能促使他们马上离职。再次, 人员的流失会影响新企业的平稳运行, 而关键技术人员和管理人员的跳槽, 可能会使企业的技术和商业秘密被竞争对手所掌握, 这也是并购方极不愿意看到的结果。
2、并购使员工的心理受到较大负面影响。
由于并购其变革速度快、范围广、所显现的未知事件较多, 员工常常将其看作是一个威胁事件, 往往心理表现情绪压抑、焦虑不安、失望、担忧, 甚至脾气暴躁, 他们的态度和工作都会明显受到影响。同时, 并购过程往往不可避免的要进行裁员, 这不仅使被裁减人员职业生涯暂时中断, 也对留任人员产生挫折失落感、对未来的不确定感, 以及为防止自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 浪费宝贵的工作时间, 继而整个公司可能处于不安状态, 士气低落, 相互猜疑, 对企业忠诚度下降。导致企业绩效下降、成产率低下, 竞争力丧失等。
3、文化冲突导致文化整合困难。
Kearney (1998) 公司研究指出, 文化整合失败是并购失败的主要原因之一, 例如2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突, 导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中, 惠普吸收了康柏文化的精华, 建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则, 又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点, 使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此, 对企业文化的整合也是确保并购成功的关键之一。
三、人力资源的整合策略
1、制定合理的人员整合薪酬福利策略。
一项合理的薪酬福利整合计划应从并购前的薪酬调查进而编制双方的薪酬福利比较表开始, 针对其差异做出相应的策略。首先, 薪酬待遇比较表内容是岗位工资及其范围的比较。当并购的双方岗位相近、工资范围也大体相近时, 说明并购双方对应的职位匹配良好。相反, 如果发现工资范围差距巨大, 则说明该岗位的对应匹配存在问题, 或者并购双方对相同或相近的职位赋予了不同的职责。因而, 企业需要先进行职位匹配工作。其次, 不同的组织在奖金和激励性收入方面可能具有很大的差别:一个企业可能在很大程度上采取杠杆薪酬策略, 而另一个企业则可能采取基本上是无风险的薪酬策略;一个企业可能只为管理层发放奖金, 而另一个企业则可能为所有职位的员工都发放奖金。这些差异如果处理不善, 足以使并购失败。再次, 通过比较并购双方的总体薪酬规范, 清楚了解双方的差异, 揭示出哪些差异对所有被并购方员工的整体薪酬具有重大影响, 以及哪些差异仅对部分员工的薪酬有影响, 这些差异中哪些对员工有利, 哪些对员工不利, 制作出并购双方的薪酬比较表, 尽量保持双方的薪酬一致, 充分利用沟通策略消除员工的不满。
2、加强沟通交流。
领导者缺少与员工的交流会对新组织造成极大的危害, 这一点无论怎样强调恐怕都不为过, 在并购前后的几个月里, 即使是在一切进行得非常顺利的情况下, 员工们也会出现紧张和恐慌的现象, 恐慌又将导致员工流动。大量的员工的流动将会降低部门的工作效率, 消弱部门的实力。而一个效率低下、实力不济的部门就会最终被企业撤销, 这是一种恶性循环, 打破这种循环的良方就是交流;经过恰如其分的交流, 高涨的情绪可以转化并结出积极地成果, 通过交流不断凝聚员工们的体力、智力和能力, 可以打造出比并购前更为强大的团队。并购以后, 在整合计划确定以后, 最高管理层应尽快把员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。对于沟通交流的几点具体的策略:利用“常见问题解答”;建立相应的程序, 供员工以署名或匿名的形式, 向公司提交问题;利用相应的方法, 获取内部员工的反馈;利用企业内部的新闻速递 (newsletter) ;利用面对面的沟通方式。
3、制定员工留用政策。
帮助员工做好变革管理。如果有人提供帮助, 人们就会很快地完成调整并开始富有成效地工作, 一些处于摇摆不定状态的员工可以转化为新组织中积极工作的成员。确立并坚持组织目标。领导者必须清楚地展示并说明企业的发展前景, 与他们共同探讨企业的发展计划, 还要确立长短期的发展目标, 使人们能够朝着正确的方向努力。进行团队建设。让员工们参与解决问题的过程将有利于他们接受发生的变革。通过共同努力解决问题和应对挑战, 大家才会逐渐变得相互信任, 并建立起同事之间的友谊和忠诚。提供多种培训和学习机会。并购重组过程中以正式或非正式的方式提供机会, 可以进一步增强凝聚力。员工调查衡量员工满意度, 根据衡量结果采取相应的预防措施就可能会防止员工的流失。提供后续信息的公告, 成为员工们就并购后组织政策、做法等方面提出的后续问题的极好工具, 公司重组的新的动向都可以通过信息公告进行报道。采取留用奖励办法。包括公司的高级管理者或者一些业务骨干, 这些人若在过渡期间离职会对交易的价值产生重大影响。公开、持续的交流和参与在任何时候都是留住员工的关键因素。
4、企业文化的融合。
分析双方企业文化的差异。在并购的准备期间, 企业管理人员要深人调查原有企业文化的优劣和强弱, 深入分析各自的文化异同, 从而得出不同的文化配合模式。选择恰当的文化整合模式。文化整合含有四种模式:渗透、吸收、融合、独立。渗透模式是强势企业重组弱势企业最常见的文化整合模式。吸纳模式是既强调将优势企业的文化注入, 又吸取被并购公司的文化精华, 在此基础上整合出更加完美的企业文化。融合模式是在强势企业与强势企业重组时, 双方都有令人自豪而优秀的企业文化, 彼此取长补短, 使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型企业文化, 其实质是文化创新。独立性模式指并购双方的都拥有优秀的企业文化, 但是差异巨大, 甚至相互冲突时, 明智的方法是暂时让他们相互独立, 而不是企图强制性地融合两种文化。并购企业除了在重大问题上进行干预外, 允许被并购方在文化上的相对独立。两种优秀文化相互交流、取长补短, 在以后的经营过程中再进行不断调整和融合, 逐步缩小差距。
参考文献
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重组资源 篇9
关键词：可重组制造系统,多色集合,模糊综合评判,动态规划
1 制造资源配置建模的方法与过程
根据生产要求快速确定制造资源是实现制造系统重组的关键。在制造系统中,机床等加工设备是制造系统资源中最重要的资源,机床的选择在整个重组过程中是非常重要的一环。其他的资源,如人员、刀具、卡具、量具和测试仪器等,均是围绕机床设备进行配置的,因此,机床类资源的配置是实现可重组制造系统(reconfigurable manufacturing system,RMS)的核心。机床类资源的描述模型如图1所示,机床的加工能力主要体现在能够加工的零件特征的形状和尺寸、精度等方面。
1.1 基于多色集合的制造资源建模
多色集合理论[1]是一种新的系统理论工具,多色集合整体本身和它的组成元素被涂上一些不同的颜色时,都能够对应于它们各自的性质,对应于多色集合整体性质的着色称为统一颜色,而对应于元素性质的着色称为个人颜色。应用多色集合表达制造资源模型时,将零件加工的工序名称称为工序算子,把设备资源称为资源算子。零件各个工序所需要的制造资源由相应的资源算子确定。本文应用多色集合理论描述面向加工任务的制造资源配置模型,具体步骤为:
(1)用多色集合的个人元素集合T描述全部机床设备资源,则资源算子集合T={tg},其中,g=1,2,…,p,元素tg表示序号为g的一种加工设备资源,p为资源算子数量。
(2)用加工设备元素tg的个人颜色集合F(tg)表示该设备的加工能力,即它可以完成的加工工序的集合。T中所有加工设备能够完成的加工工序集合,表示为多色集合的统一颜色集合F(T),则工序算子的集合F(T)={Fh(T)},其中,h=1,2,…,q,q为工序算子的数量。
(3)建立资源算子集合与工序算子集合之间映射关系的围道布尔矩阵C=(cgh)。其中,如果Fh(T)∈F(tg),即如果存在设备ag且能够完成工序Fh(T),则cgh=1;否则,cgh=0。
(4)根据这个围道矩阵,按照零件工序的顺序和相关的工艺技术要求,建立零件资源配置的有向多色图。
(5)依据这个有向多色图的可达路径,提取每个加工零件的设备资源配置的可行方案。
1.2 全生产周期的资源优化配置与重构
在满足技术性要求的前提下,RMS资源配置方案要在全生产周期内考虑成本、时间和质量等要求,其中成本包括各个生产周期内零件的生产成本和相邻两个生产周期之间设备资源更新和重构的成本。对于企业已有的设备,在生产成本中要考虑其使用和折旧费用等。如果两个生产周期间制造资源的变化较大,需要购买新的设备,则把这些新设备的价值分摊或以折旧费用等形式,作为重构成本单独进行考虑,加入到零件的成本中。显然,两个生产周期之间的设备变化越少越好。
在不考虑RMS重构成本的条件下,系统在各生产周期内的最优配置组态之和就是全生产周期的最优重构策略。但在考虑重构成本的情况下,上述设计并不一定成立。因为两个生产周期间的重构成本与这两个周期的资源配置相关。例如,购买新设备会增加重构成本,但可能会降低零件的生产成本、提高产品的质量等。如果有多个生产周期,理论上需要首先找出每个周期内所有可行的资源配置方案,计算出每种配置方案的成本和相邻两个周期的两两方案之间的重构成本,然后采用动态规划等方法才能找到一个全生产周期的最优资源配置方案。如图2所示,有3个生产周期,每个周期都有若干个方案,每种方案都有自身的成本,相邻两个周期的方案之间的有向弧表示它们之间的重构路径和重构成本。显然,这种方法繁琐而不实用。
除了成本外,在选取资源配置方案时,还要综合考虑加工时间、重构时间、产品质量、设备故障率等多种因素。为此,本文利用模糊综合评判法,针对不同的生产要求,选出各生产周期的最优与少数几个次优的资源配置方案,即减少了要考虑的方案数量,然后再考虑这些组态之间的重构成本,可以快速选择出一个优化的资源配置策略。
1.3 基于模糊综合评判法的资源配置方案的评价与优化
将模糊综合评判方法运用到零件加工所需的资源选择中,根据生产目标的不同权重,优选出多目标下的资源配置方案,评价过程模型如图3所示。具体步骤如下:
(1)将零件P的某个工序或工序组的所有可行的资源配置方案确定为评价对象集U={uj},其中,j=1,2,…,n,将成本、时间、质量等评价因素确定为评价指标集V={vi},其中,i=1,2,…,m。
(2)根据评价指标集V在评价对象集U上的映射关系,得到评价矩阵:
R=(rij)={viujv∈V,u∈U}
(3)对矩阵R中的数据进行归一化处理,得到归一化的矩阵:
(4)采用层次分析法,确定各评价指标权重向量W=(wi)。各指标的相对重要度由它们两两之间的相对重要程度决定。
(5)应用模糊综合评价规则,计算零件P的工序(组)的综合评定向量B=W。R。
对于加工零件路径的选择,为简化计算,可把模糊变换“。”转换为模糊线性加权变换“·”,即
B=W·R=(bj)
(6)在向量集B中选择最小值bk,下标k所对应的资源配置方案uk,即为优选的资源配置方案。
(7)返回步骤(2)直到完成最后一个工序组的计算,至此得到生产零件全工序的优选加工设备。
2 实例研究
下面通过一个实例来说明上述方法和流程的实现。现有两种零件D和E,如图4所示,要求对两种零件进行批量生产,根据市场需求,组织加工设备先对零件D生产一定批量后,再对车间内的生产设备进行调整,重构到批量生产零件E的加工状态。假设车间拥有的制造设备资源包括1台镗床,4台普通铣床,6台普通钻床和6台钻铣加工中心,这些机床由于型号、配套设备等不一样而具有不同的加工能力。零件D和零件E分别经过10道与9道工序完成加工,其中零件D的加工顺序为:前表面加工F1→后表面加工F2→前表面钻孔F3→左边面加工F4→右表面加工F5→左表面钻孔F6→底面加工F7→顶面加工F8→底面钻孔F9→顶面镗孔F11。零件E的加工顺序为:前表面加工F1→后表面加工F2→前表面钻孔F3→左边面加工F4→右表面加工F5→底面加工F7→顶面加工F8→底面钻孔F9→斜面加工F10。
(a)零件D (b)零件E
为了降低问题的复杂性,假设所有表面和孔的加工都一次完成。工件在批量生产过程中,根据加工要求选择机床设备,加工每道工序的机床配备有相应的刀具、夹具等装备。
2.1 基于多色集合的模型
本文利用多色集合理论,将零件的工序与加工设备联系起来,建立车间设备资源的关系模型,如图5所示。
(1)资源算子集合。
车间加工设备资源用T={tg}描述,其中,g=1,2,…,17,t1～t4为4台普通铣床,t5～t10为6台普通钻床,t11～t16为6台钻铣加工中心,t17为普通镗床。
(2)工序算子集合。
零件D和零件E及其加工工序用F(T)={Fh}描述,其中,h=1,2,…,13,F1～F11为零件完成生产的工序步骤;F12、F13分别代表零件D、零件E。加工零件D的全部工序为F1～F9和F11,可用布尔向量表示为FD(T)=(1,1,1,1,1,1,1,1,1,0,1,1,0)。
(3)围道矩阵。
这里用直观的形式来表示资源算子集合T和工序算子集合F(T)之间对应关系的围道布尔矩阵C,如图5所示。矩阵中,矩阵元素为“●”表明对应的布尔值为1,否则为0。如图5中t1与F1对应的单元格中为“●”,它的实际意义说明了工序F1对应着加工设备t1,也就是立式铣床t1可以完成此道工序的加工。
(4)多色图。
加工路径的选择通过围道矩阵C推理得到,即从矩阵的横向元素推出满足其要求的纵向元素来,可生成加工路径的有向多色图G=(T,L)。图6所示分别为零件D和零件E的多色图,节点(设备资源)按工件工序的次序,对每道工序配备适合的生产设备。如工序F2层的四个节点表示工序可由四个节点表示的设备来完成加工,反映在图5中第二列的四个“●”符号。虚拟顶点τs为生产过程中毛坯工件的输入,终点τt为工件完成所有工序后的成品输出。在零件D的多色图中,从顶点τs到终点τt的一条可达路径即为零件D的一种可行设备资源配置方案μd,显然,这样的可达路径很多。因为可行的设备资源配置方案很多,在生成多色图时,应该尽可能采用一些技术要求和经验规则,降低多色图的复杂性和减少可达路径的数量。
(a)零件D (b)零件E
(5)分组处理。
考虑到可行方案数较多,为了降低后续计算的复杂性,对工序进行分组,并分别求取各组的优化配置方案。由于各组方案之间相对独立,各组优化方案的联合,即为零件的一个优化配置方案。在机床设备集合中,加工中心能够完成几道工序的加工,而普通机床往往只能实现一种或少数几种工序的加工,因此,此处以加工中心的加工能力为基准对工序集合进行分组,再对各工序组求取设备的配置方案,以缩小对各种设备配置方案评价的范围。此处对零件D和零件E的工序分成3～4个工序组,分别为(F1,F2,F3),(F4,F5,F6),(F7,F8,F9),(F11)和(F1,F2,F3),(F4,F5),(F7,F8,F9,F10)。例如,对工序组(F1,F2,F3)的资源配置方案有如下10种:
U1={t1×1,t2×1,t6×1}
U2={t1×1,t2×1,t5×1}
U3={t2×1,t1×1,t5×1}
U4={t2×1,t1×1,t6×1}
U5={t1×1,t1×1,t5×1}
U6={t1×1,t1×1,t6×1}
U7={t2×1,t2×1,t6×1}
U8={t2×1,t2×1,t5×1}
U9={t11×1}
U10={ t12×1}
其中,符号×后面的数字表示所需设备的数量。
2.2 基于模糊综合评判法的方案优化
每种可行的设备资源配置方案在零件生产过程中的加工成本、加工时间、加工质量等因素是不同的。此处运用模糊综合评判方法选择出每个工序组的最优与次优的资源配置方案。步骤如下:
(1)应用层次分析法,构建评价矩阵。由设计者将工件工序的加工成本V1,加工时间V2,加工质量V3,设备故障时间V4以及使用设备的数量V5两两比较,如表1所示,组成评价矩阵V=(vik),k=1,2,…,5。评价矩阵中具体采用1～9间的整数及其倒数作为比例标度。
(2)采用简便易行的根法,求出评价矩阵V的特征向量W和最大特征根λmax。
计算结果为
W=(0.433,0.243,0.170,0.112,0.042)
λmax=5.326
对所求数据进行一致性检验,判断评价矩阵的一致性指标为
从Saaty[2]给出的1～9阶评价矩阵随机一致性指标RI值表中,取5阶平均随机性指标RI=1.12。
假定当评价矩阵的一致性比例CR=CI/RI<0.1时,认为评价矩阵有满意一致性。这里,CR=0.0815/1.12=0.073<0.1,所以评价矩阵具有满意一致性,上述计算的相对重要度是可以被接受的。
(3)确定零件D和零件E各工序组对应的资源配置方案的评价矩阵RD和RE。矩阵中的数据来源于表2中的统计值或经验值,如对零件D的资源配置方案U1={t1×1,t2×1,t6×1}的评价值为资源设备t1,t2,t6完成工序组(F1,F2,F3)的各相应值的累加和,成本为12.5元/个,时间为16min,质量为6.3(次品数)/1000,故障时间为2h/kh,设备数量为3台,这些数据构成零件D的工序组(F1,F2,F3)的10种配置方案的评价矩阵RD1的第一列:
按照同样的方式可以计算出零件D和零件E的其他工序组的资源配置方案的评价矩阵。
(4)对评价矩阵RD和RE进行归一化处理,按式(1)进行计算。如RD1的归一化矩阵为
(5)计算零件D和零件E各工序组资源配置方案的综合评价向量BD和BE。如零件D的工序组(F1,F2,F3)的10种配置方案的综合评价向量为
BD1=W·R*D1=
(b1,b2,b3,b4,b5,b6,b7,b8,b9,b10)=
(0.102 16,0.104 38,0.102 75,0.100 07,0.107 17,
0.104 95,0.094 00,0.096 22,0.093 49,0.094 34)
BD1中的最小值为b9=0.093 49,所以资源配置方案U9={t11×1}为最优的配置方案。再取第二个最小值b7对应的资源配置方案U7={t2×1,t2×1,t6×1}作为次优的配置方案。
(6)重复步骤(3)～步骤(5),得出全部工序组的最优与次优资源配置方案,如表3所示。
(7)把零件各工序组的最优与次优资源配置方案组合成零件资源配置的方案集,如表4所示。
比较生产零件D的资源配置方案集到零件E的资源配置方案集的重构成本和整个生产周期的成本,得到从生产零件D到生产零件E的不同重构策略,这些重构策略可以供RMS的设计者或制造商选择。例如,选择方案D(1)→方案E(3),只需将钻铣中心t13换成t15、停用一台铣床t3即可。这里都是已有的设备,不用考虑重构成本,但应该尽量减少两个方案之间的变化,减少重构的工作量。
如果有多个零件生产周期,则先按上述的动态规划方法,以成本作为单一指标,选择出几组全生产周期的资源配置方案,然后同样可以采用模糊综合评判方法,重复上述步骤,综合考虑多种指标,计算出全生产周期的最优资源配置方案。
3 结论
RMS中设备资源的优化配置和重构,涉及到工艺、成本、时间和质量等多方面的约束和目标。应用多色集合理论构建RMS系统的设备资源模型,通过有向多色图及其可达路径生成可行的设备资源配置方案。 然后采用模糊综合评判方法对这些可行方案进行优化, 综合考虑各种因素的影响,选择出优化的全生产周期的设备资源配置方案。实例研究表明,所提出的方法是实现可重组制造系统中资源合理配置与重构的有效方法。
参考文献
[1]李宗斌,李怀祖,韩新民.先进制造中多色集合理论的研究及应用[M].北京:中国水利水电出版社,2005.
重组资源 篇10
关键词：企业竞争,企业重组,人力资源管理
0 引言
企业的重组就意味着整个企业体系的重新建立, 人员的更改及各种股权的重新配置。企业重组对人力资源也有着重大的影响, 企业重组中裁员占据着首要地位。在此过程中, 会导致一定程度的雇员和企业心理平衡杆。企业经过改制后, 在某一期间的时间, 它们的优势可能会消失、雇员信心将消失等问题将会逐渐增加。因此, 企业转型对人力资源管理将产生重大的影响, 同时也为企业的发展奠定了基础。
1 企业重组对我国企业的影响
(1) 企业重组对企业人力资源整合的影响
许多困难和问题在企业重组和企业的人力资源进行整合, 然后再分析。如何来进行整合呢, 一下观点阐述。在整合的过程中, 一定要进行企业策略和企业原有的业务梳理。结合企业核心成员重组后对企业的目标与期望进行业务梳理, 判断是否需要调整结构, 是否一致。这是进行重组整合与人力资源管理的基础。其次, 要进行各个业务组、岗位体系的整合。包括体制的设计、流程的优化、岗位的确立等各项工作。有利于企业目标的实现, 同时也充分考虑到了保留企业的关键人员。第三步, 要有详细的人力资源战略计划。对整个企业人力资源管理要有深入的研究和探讨, 发现弊端和优势, 分析企业供求关系的平衡。在重组的基础下, 要有管理制度的变更, 比如薪酬的管理、绩效的管理。对员工工作的事项的有妥善的安排。最后要有企业文化的促进, 在思想与行动上要一致, 有自己的核心运营观。
(2) 企业重组对企业人力资源管理的影响
企业重组显然是有这样的企业人力资源管理的困境。现代化社会里有些企业的重组是必不可少的。首先, 在企业文化整合企业重组速度太慢, 导致人力资源的整合也受到一定的阻力。由于重组的原因, 会导致企业内部管理者意见不一, 沟通难等后果。导致企业的初始目标大幅度降低。其次, 员工的心理上会产生负面的影响。导致员工工作的积极性降低, 紧张、焦虑、自信度逐渐下降等负面的影响。失去了方向感, 严重的员工将会导致员工流动率。重组后的企业一片混乱, 在这种状态下, 企业的机构也是不清晰的, 缺少了支撑会出现协调沟通困难等问题。处于一个悬空的位置, 后续工作将无法推进。重组后新建立的体制想要很快达到目标状态是很困难的, 需要一段长期的过程。企业内部的员工分配不均匀, 会导致人力资源这一板块总量太大, 年龄与知识文化水平之间的差异会导致结构指定的困难。所以人力资源总量的太大化, 会引起成本的增加。
2 企业重组对企业人力资源管理的对策与研究
(一) 制定合理的人员整合薪酬福利策略
当企业重组后, 人员的薪酬福利策略还是占有一定地位的。因此, 薪酬是对员工心理平衡最有效的方式。用薪酬来激励他们, 这样可以让他们意识到, 新的体制是与企业发展战略在一起的, 支持这一新的体制会与企业共同进步。
所以重企业重组后的薪酬制度它包括:薪酬管理制度、工资级别和工资幅度制度、奖金的发放制度、加薪制度、补贴制度、三险制度、带薪假期制度等。薪酬与福利相比较好, 在制定的过程中要注意双方存在的差距, 要制定出一个既能缓解员工心理压力的和鼓舞员工积极工作的薪酬策略, 稳定企业内部的人心, 减少人才的流失。除此之外, 经过企业的重组后, 是要对高层管理人员和技术人员的薪酬重新设置。因为很多员工在工作过程中, 不仅仅只需要物质上的需求, 在精神上他们也需要很大的需求。很多时候, 在各个企业内部, 留住各类人才的主要因素在于他们能在企业获得多少展示自我的机会, 所以要全面改版薪酬管理的制度, 从而让员工体会到一个全新的管理模式。
(二) 加强沟通交流
许多企业已经认识沟通在企业发展中有着主力的作用, 沟通不仅仅是内部的关键, 也是一个企业与外界联系的关键。首先各个部门关系的沟通与协调是必不可少的。在一个企业里, 都设有很多个部门, 像如生产部、销售部、研究开发部、财务部等都是企业的核心部门。企业必须加强部门之间的沟通。那么如何进行部门间的沟通呢?
(1) 各部门之间的联系与沟通
(1) 首先, 企业各个部门应当达成一致的想法, 以企业的目标为首要地位。
(2) 必须加强企业间的团结气息, 努力做到最好, 将本部门的业绩达到目标考核, 在这种前提下也要顾及其他部门的利益与业绩
(3) 应当不定期的召开各类研讨会, 不定期的做报告, 解决问题、揪出问题, 及时改正。从而在有必要的前提下制定新的部门管理制度。
(4) 各部门做好自己的文化内涵, 加强部门与部门间的了解, 适应各部门。
(5) 企业内部可定期举行文化活动, 提高员工的积极性。
(2) 员工关系的沟通与协调
要协调好员工与管理者的关系, 这样才能很和谐的促进企业的发展。
(1) 管理人员必须营造一种公开的集体气氛或称为家庭式氛围。每个员工都有自己的内心世界, 有精神上的支持与鼓励。要为员工营造一种归属感, 使他们觉得在企业内部工作就就有家的氛围。
(2) 进行经常的、有效的沟通。如果管理者只在布置工作或考评结束后沟通, 员工理解为主管只是为完成任务, 平时根本没有注意到自己的存在, 员工的积极性会受到打击。实际上平时一种沟通是更有效地沟通, 这种沟通会使员工认为你很信任他, 与他营造良好的工作关系, 从而有一定的企业提升基础。
(三) 企业文化的融合
一个企业从诞生到今天的成果, 这个过程中除了它本身所拥有的优秀成绩以外, 还有它固有的文化底蕴, 这种文化底蕴是沿着有机遇、有创新的轨迹与企业的员工一同进步和发展的。
企业的文化底蕴是一个企业内在的精神食粮, 企业的文化载体也是多元的文化。现在的企业, 都是通过学习、引进、融合等各个阶段, 富裕和改进、完善企业的新的文化内涵。企业文化的融合首先要促进企业文化的提高, 与市场的需求相结合, 与员工的成长要具体的结合。我们要做到企业文化的创新, 重视企业品牌的优先化, 打造自己的品牌形象;重视产品的针对对象, 员工的成长为辅;要重视物质文化的吸引, 有自己的的闪光点, 轻视员工的精神肯定;重视外来文化的优先考虑, 员工的严格管理为辅。在企业中一定要相互学习, 共同提高才是团队和谐发展的基础。我们学习是自己的优先选择, 而不是目的。要考虑可以一起携手走多远, 在企业共存的意义上来说, 都需要生活, 要克服这些弱点。所以说企业文化的融合是人的起步, 也是人性的, 之后才是文化的产物。、
所以, 在企业重组后的初期阶段, 企业文化对企业内部员工及个阶层的管理者来说都很重要。企业文化会带给员工工作的积极性, 在合理的时期调整员工的心情, 为员工增加精神的食粮。企业内部或可以联系企业外部的其他各企业, 交流企业的文化, 举办各类文艺活动增加企业的文化氛围。在工作中寻找乐趣, 使员工将工作作为乐趣。这也是对企业人力资源管理的一种有效地措施, 增加企业的文化氛围浓度。
3 结束语
在现代日益发展的经济情况下, 企业重组已经成为企业改善提高的必要路径, 但在这这种路径中对人力资源的影响还是很严重。要想在这种竞争下提高企业的产量, 有些企业不得不企业重组, 那么员工就会面临着一种担忧的困境。但是, 这些困境在以上所提出的策略与研究中还是可以解决的。企业的管理者可以运用好的薪酬管理办法与好的管理体制来增加员工对企业与自身的信心和积极性, 也是可以在这种情况下超出之前的企业产量, 达到重组后的好的效应。但是一个企业, 员工作为主力军, 他们的生存和企业息息相关。用好的方式与方法在企业重组的过程中留住可实用性人才, 从而提高企业的发展。
参考文献
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重组资源 篇11
在国民经济一般竞争性领域里，中国建筑业是市场化程度较高的产业，当然也是一个微利行业。随着建筑业市场竞争程度的加剧，一些企业逐步丧失了可持续的赢利能力。同时，我国加入W T O后市场的进一步开放，建筑企业必将面临许多外资进入中国，这将使中国建筑业呈现出国内市场国际化的竞争格局。面对行业竞争日趋激烈，利润不断摊薄，中国建筑企业迫切需要整合和规模扩张。但是，在这样一个速度与规模制胜的时代，中国建筑企业纯粹靠内部的扩张来发展壮大，已经不合时宜。事实上，从全球500强的企业的发展历程来看，几乎没有一家是通过自身的发展和内部的扩张来达实现的，并购与整合，已经成为企业做大做强的重要途径。中国建筑企业也概莫能外。其实，近些年来中国建筑企业也开始显现出产业整合与规模扩张之势。从2009年3月2日举行的上海联合产权交易所会员大会公布的数据可以看到，工程建筑业企业在上海市场上并购成交金额同比增长8倍以上，为各行业之首，并购项目覆盖多个省市。但随之而来，并购后的企业重组的合理性与否成为并购活动成败的关键之一。本文着重探讨建筑企业并购重组后的生产要素整合和人力资源整合，以期对建筑企业的理性发展有一定的参考价值。
一、并购重组的重要阶段——整合
并购是越来越多国内建筑企业采取的重组方式。纵观已经完成并购重组的建筑企业，尽管已经开始正常运转，但随着融合的深入进行，重组后不同企业间深层次的矛盾也逐渐凸显出来。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业重组进行了调查，结论是大约2/3的公司重组以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司重组做过一次大规模调查。同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功，究其原因，企业往往侧重于并购流程的前一阶段，如制定并购战略、并购企业评估、并购实施等，而忽略了并购后的企业整合阶段，从而使并购后的企业不能迅速融合在一起，不能达到1+1>2的重组效应。由此可见，并购的完成只是战略实施过程中的一个阶段，后一阶段的企业整合才是衡量并购成功与否的关键。企业并购整合的不同层面包括：经营业务整合、技术整合、品牌整合、企业文化整合、生产要素整合、人力资源整合等等。建筑企业并购后的整合策略与其他企业具有一定的共性，而建筑业鲜明的行业特点，又使其在生产要素整合及人力资源整合策略上存在特殊性。
二、国内建筑业特点
国内建筑企业的最大特点是“持证经营”。根据国家建设部颁布的《建筑业企业资质等级标准》和《建筑业企业资质管理办法》，建筑企业按照其拥有的注册资本、净资产、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件申领相应等级的资质证书，且必须在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。单个独立法人企业不能申领多个重复资质，每项资质只能参与一个工程项目的投标。因此，一个企业集团内具有多少个具有较高资质水平的企业，就成为衡量这个企业集团竞争能力的主要指标。
以施工总承包特级及一级企业为例，资质达标标准与承接工程的范围如下表：
“持证经营”的行业特点注定中国建筑企业需要通过并购重组整合资源，扩充资产规模、人员规模、业绩规模，以获得更高级别的资质，参与更高端市场的竞争。建筑企业并购后的整合也有别于其他企业。一是呈现“集团化”的趋势，多数被并购的建筑企业成为兼并方的子公司，被并购的企业仍具有独立法人资格。实现并购后，集团内可以有更多具备资质的企业参与同一工程项目的招标，能有效提高集团的市场占有率。二是具有多次并购的特点，建筑企业通常要不断地进行并购整合，以增加企业数量、资质数量。三是具有跨地区并购整合的特点。
三、生产要素整合
多数建筑企业采取的是同业并购策略。同业并购可以快速整合企业的生产要素，扩展经营规模，最大限度的实现规模效益和协同效益。对于建筑行业来说，生产要素整合就是对资质要件的整合。
建筑企业并购最明显的战略协同效应之一，就是并购双方企业在生产经营方面的协同效应。要成功实现与生产经营有关的战略协同效应，就必须首先识别并购双方能满足资质需求的有效资产进行整合。当把这些资本、人员、业绩等优势转移到重组后，并运用到参与市场竞争中，就会体现起初驱动进行并购的战略协同效应，会为企业创造出新的价值。
(1)对于弱势目标企业，并购后采取吸收型战略，利用其有效资产使兼并方或其属下子公司提高资产规模、专业技术人员数量以及工程业绩。在此基础上，继续对其业务进行整合，向可降低主营业务成本的辅业发展，通过整个运作体系的分工配合以发挥规模效应和协作优势。
(2)对于本身已具有优质资质的的目标企业，并购后可以与兼并方共同参与市场竞争，由并够前的竞争对手，转化为利益共同体。
四、人力资源整合
如果说人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，那么并购后的人力资源整合则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂的过程，有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购能成功;但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。
从建筑企业资质等级标准中不难看到，企业获取资质的重要条件之一，是要具备一定数量的高级管理人员和专业技术人员，并要求这些人员在建筑工程领域有着丰富的工作经验和相关执业资格证书。
一般情况下，早在并购宣布前，竞争对手和猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些具有丰富经验的专业技术人员通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。人员在新组织不能发挥经验和专业技能的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。流失的专业人员常常会加入竞争方，并购就变的得不偿失。2000年兴发集团收购瀛海威，接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。
五、建筑企业应对并购重组的几点思考
1、利用过度阶段的不稳定性
并购活动可能会给企业带来很大的动荡。整合阶段的任务绝不仅是力求保持组织稳定，还需要抓住机会，利用过渡阶段的不稳定性推进一些可能与并购并不相干的改革。这种改革可能是正常工作条件难能以进行的，比如对企业从前冗杂的组织架构进行精简，还有各种各样收到阻力而被搁置的变革，处于并购的动荡中，这些工作的阻力要小得多。尤其当并购双方正处于业绩下滑期，改革更有利于鼓舞士气，成为整合成功的必要条件。
2、追求企业的最大效益，兼顾社会利益
西方资本主义国家二十世纪初就掀起了企业并购重组的浪潮，我国最早出现的企业并购发生在1984年，只有短短的二十五年历史，由于企业本身的产权问题，使得企业并购中存在许多非市场因素。因此，在国有企业占主导地位的建筑企业并购中，部分企业的并购只是国企改革中的控股权在不同公司之间的无偿转移，企业的经营战略缺乏有效的调整，还有少数公司的并购不过是一种财务数据的炒作，希望据此获得额外的收益。建筑企业从业人员数字庞大，这种并购不能给社会带来任何有益的结果，甚至造成员工的动荡。因此，企业在追求最大利益为目标的并购重组活动中，也应兼顾社会利益。
3、“联横”与“合纵”兼顾
当兼并方与被并购企业处于同一行业、同一市场，则称这种并购为横向并购;若被并购企业的业务处在兼并企业的上游或下游，则称这种并购为纵向并购。中国建筑产业兼并重组目前以横向并购为主要模式，以迅速地扩大市场份额，提高企业的市场竞争地位。但随着越来越多企业企图降低成本，开始制定多元化的发展策略，超前研究纵向整合，势必会在激烈的市场竞争中占得先机。可以说，目前中国建筑业已进入诸侯纷争的“战国时代”，那么，“连横合纵”才是顺势之举。
六、结语
成功的并购整合，是建筑企业向专业领域拓展，进入基础设施和高技术含量工程建设领域，逐步提升高端建筑市场的专业施工能力，加快企业做专、做精的进程的必由之路。随着党和国家一系列保增长，保民生，保稳定政策措施的相继出台，建设工程领域已经掀起一个新的高潮。我国应对全球金融危机的战略举措也给建筑业发展带来了前所未有的机遇。站在新一轮大建设的前沿，建筑企业必须制定更为有效的并购整合战略并加以实施，才能在激烈的市场大潮中立于不败之地。
摘要：经过多年的发展, 并购逐渐成为中国企业重组的重要手段, 对促进我国企业实现低成本扩张, 增加竞争力, 优化资源配置, 提高经济效益起到了积极的推动作用。已经完成并购重组的建筑企业与其他企业一样, 面临的更大挑战是重组后的整合。文章从建筑业固有的行业特点出发, 论述建筑企业并购后的生产要素整合及人力资源整合策略。
关键词：建筑企业,并购,生产要素,人力资源,整合
参考文献
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