煤炭资源整合重组论文

煤炭资源整合重组论文（精选10篇）

煤炭资源整合重组论文 篇1

煤炭产业是关系国家经济命脉的重要基础产业, 在国民经济发展中占有重要的战略地位。为了解决煤炭工业发展过程中存在的问题, 煤炭企业要进一步完善法人治理结构, 按照现代企业制度要求积极推进股份制改造。通过上市融资, 解决资金“瓶颈”问题, 进而通过煤炭上市公司具备的现代化企业管理机制和自身优势, 进行资源整合, 开展有针对性的企业兼并重组, 有利于提升我国煤炭产业绩效, 保障我国能源供给安全。在煤炭企业的兼并重组过程中, 既有成功的案例, 又有失败的教训。整合失败的原因很多, 其中重要的一点是忽视了人力资源的整合。如何通过有效的人力资源整合途径, 预防安全事故的发生, 实现企业整合的预期目标, 是参与整合的煤炭企业必须认真探讨的问题。

一、企业人力资源管理整合的内容

人力资源的整合需要遵从企业总体的并购战略目标, 在并购战略目标的指导下, 重建员工与企业间的心理契约, 并进行全面人才评估和人力资源的优化配置, 进而进行文化的融合以发挥无形资产效应, 获取企业的竞争优势。根据心理契约理论, 人力资源整合主要包括以下内容:

(一) 心理整合

心理契约破坏将导致企业并购战略的失败。因此, 为了实现有效整合, 企业必须采取相应的办法和措施, 缓解并购对员工造成的心理紧张和压力, 消除员工的不信任感, 增加员工满意度, 提高员工忠诚度。维护和重建心理契约, 可从以下方面着手:一是加强沟通, 缓解心理压力;二是鼓励参与, 提高认同感;三是确定岗位, 辅助角色定位。

(二) 观念整合

不同文化背景下的员工有不同的价值观, 形成了不同的认知框架, 从而影响了心理契约的形成。为此, 在企业兼并重组的人力资源整合过程中应注意对观念的整合。一方面, 注意对企业文化的整合。以价值体系为核心的企业文化, 从根本上决定着企业员工对周围世界的看法及反应方式, 为此, 要重建心理契约, 就必须优先建设适应并购的企业文化, 使员工的个体价值观与企业的价值观相匹配, 并最终形成共同的价值观。另一方面, 要重建共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象, 它创造出众人是一体的感觉, 是引导组织成长的重要因素。重建共同愿景可为企业并购中的人力资源整合提供重要凝聚力, 扩散到整个组织, 作为全体员工共同目标, 指导和激励员工行动和努力方向, 提高员工对并购的认同感, 有助于心理契约建立。

(三) 制度整合

这里所提到的制度整合, 都是与心理契约相结合的, 即在心理契约的指导下进行人力资源制度整合, 包括了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等各大部分。虽然员工心理契约受多方影响, 如薪酬待遇、终身雇佣、培训机会、晋升机会等, 但是由于本文研究的是并购中的人力资源整合, 对员工心理契约重建关系重大的是招聘、培训、薪酬及绩效考核几部分, 因此本文把煤炭企业兼并重组过程中的制度整合归纳为招聘、培训、薪酬及绩效考核制度整合。

二、人力资源整合过程中各阶段的注意事项

企业并购的过程可以大致分为三个阶段:一是并购计划阶段, 二是并购整合阶段, 三是并购巩固阶段。需要说明的是, 如下所阐述的注意事项在并购每个阶段都可能出现, 如员工的心理问题, 但是, 这些事项在不同的阶段突显的程度有所不同。本文总结出在并购的每个阶段所面临的主要问题和注意事项如下:

(一) 并购计划阶段注意事项

1.忽视调查问题

企业在实施并购之前, 要对被并购企业进行充分的调查, 但是在企业调查过程中往往会忽视一些关键问题: (1) 忽视文化兼容性调查。许多公司在寻找目标企业时, 主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察, 往往忽视了双方的文化兼容性调查, 最后导致公司并购失败; (2) 忽视关键人员评估调查。据调查, 76%的管理者认为留住关键人才是影响并购整合的关键要素, 可见, 留住关键人才是增加并购成功概率的重要因素之一。但是, 很多企业在并购调查阶段就忽视了这个重要问题, 没有分析两家企业合并后要实现的期望价值, 分析并购双方中哪些是关键人才和主要管理者, 给并购过程留下隐患。

2.员工心理问题

从契约理论来理解, 企业是一系列契约的联结。这些契约可能是文字的、明确的, 也可能是口头的、心理的和隐含的。企业并购可以看作是“两组市场契约的整合”过程, 必然会对员工的心理契约产生多方面的影响。总体上讲, 组织结构上的新旧交替对原有心理契约结构的基础是一个冲击, 而这时新的心理契约尚未建立, 从而加剧了企业不稳定态势。并购产生大量的不确定性, 对双方企业的员工都有影响, 导致高缺席率、心理压力、健康问题、低生产率和低员工忠诚度等。

(二) 并购整合阶段注意事项

1.员工离职问题

Robinson S·L (1998) 认为, 雇员对心理契约违背的感知与不良的雇员行为 (包括离职、工作粗心) 存在高度正相关。在企业并购的过程中, 由于对心理契约的破坏, 常常出现员工离职问题, 尤其是管理人员。被并购企业的管理层员工通常是人力资源整合的重点对象, 如果原有企业本身经营不善, 在并购活动中经营管理权可能就会失去, 他们的管理人员更容易在心理上处于劣势地位, 降低工作安全感, 产生消极心理。于是在沟通不畅的情况下心理契约遭到破坏, 很容易采取极端的措施——离职, 来寻求外部的新的发展机会。这些离职人员又常是被并购企业的中高层管理人员, 这对新组织的建立非常不利, 由于没有完成正常的接班人培养和权力逐渐交接, 企业很可能会出现管理真空, 造成混乱的局面。

2.员工配置问题

整合阶段非常重要的问题就是员工配置问题。William H·Turnley和Daniel C·Feldman等曾就因企业并购导致的员工安置问题对当事人的影响进行研究, 结果表明, 企业并购导致的员工安置问题——不论是上岗、转岗, 还是下岗、失业, 都将深刻影响到员工与未来新企业之间新的心理契约的建立基础, 进而深刻影响员工对未来新企业的认同程度和工作努力水平。因此, 企业需要对并购企业员工进行适当的配置。

(三) 并购巩固阶段注意事项

在并购整合过程中, 双方企业的文化冲突破坏了员工原有稳定的心理契约基础。企业文化是每个企业独有的内涵, 受企业所在国别、地区、行业等因素影响。企业并购使不同文化底蕴的企业处于同一时空环境, 要经历一个接触、冲突、融合的互动过程。处理得不好, 就丧失员工原有的内聚力和向心力, 破坏心理契约稳定的基础。尤其在并购的巩固阶段中, 为了塑造建立员工心理契约的良好氛围, 为圆满完成并购人力资源整合, 解决文化冲突问题变得十分重要。文化冲突主要包括价值观冲突、行为规则冲突与习俗和形象冲突问题。

三、煤炭企业兼并重组中人力资源整合的对策

(一) 制定周密和详实的人力资源整合规划

为了有效地实现对煤炭企业兼并重组过程中的人力资源整合, 企业应制定周密、详实的人力资源整合规划体系。通过人员接收规划、留住关键人才规划和人力资源补充规划的实施, 接收被并购企业中企业所需要的人才;通过重建组织愿景和进行有效的组织安排等措施挽留对于企业的运营和发展至关重要的关键人才;通过派驻必要的工程技术人员和管理人员等措施补充被兼并企业所缺乏的人才, 为被兼并企业建立合理的人才队伍, 保证企业整合后的持续发展。

另外, 在煤炭企业的整合过程中, 由于被整合的矿井不是原地方国有的就是民营企业所有的, 一般规模小, 人才队伍建设基本上是一片空白, 技术岗位和关键岗位人员配备不足, 劳动力队伍整体素质低, 一线职工年龄偏大且流动性大。低素质的劳动力队伍, 为生产埋下了重大的安全隐患。为此, 煤炭企业应加大对被整合企业员工的培训投入, 尽快地提高员工的劳动技能和文化素质, 把整合企业的安全文化植入被整合企业, 减少或杜绝安全事故的发生, 提高生产效率。

(二) 营造良好的沟通氛围, 提高心理认同感

企业整合后的发展充满了不确定性, 双方的员工都会有许多顾虑, 因此, 在进行人力资源整合时, 沟通将起到至关重要的作用。成功整合不仅仅是整合了资源和资产, 而且还要收归人心, 这才是完美的整合。要解决这一难题, 整合企业要表示出最大的诚意和善意, 采取多种形式建立沟通渠道, 保证各类信息在正式渠道中的畅通, 以最大限度地减少整合过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的整合失败风险, 降低摩擦成本, 增加企业整合成功的机会。首先要团结被整合方有影响力的人员, 对优秀的人员继续委以重任, 营造公平的用人氛围, 为他们创造发展空间。其次, 对于管理层来说, 一是要及时向员工宣传企业发展愿景、战略规划、人力资源规划和政策等信息, 引导员工形成新的愿景体系, 快速形成新的组织凝聚力;二是要定期或不定期与中层管理者会晤, 赢得他们的支持;三是人力资源部门以及相关职能部门管理人员应当针对不同的员工实施不同的沟通策略, 获取员工的理解和支持, 并且协助员工对自身目标进行重新定位, 让有潜力的员工继续发挥才干。

(三) 人力资源总量与结构的优化和整合

煤炭企业扩张战略面临的人力资源问题主要体现在产业化和多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑, 煤矿职工队伍结构性矛盾突出, 企业高级管理人才、专业技术人员和有经验的技术工人严重缺乏。有的大型煤矿企业采矿、机电、测量、地质、通风等专业技术人员不到职工总数的1%, 实际从事技术工作的不到百人。再加上企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力, 各层次员工发展需求的差异得不到满足, 人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引。因此, 人力资源整合的立足点要基于战略的高度, 合理配置人力资源, 优化人力资源结构, 构建人力资源管理综合体系。在以扩张为导向的战略下, 人力资源整合首先要完成两项工作:一是通过对扩张或重组后的企业人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析, 发现本企业人力资源方面的现实问题, 以及人力资源在行业中所处的水平和差距;二是平衡协调人员分布结构, 控制企业人力资源总体发展规模, 有的放矢, 把握核心人力资源, 将有限的资源投向关键人力资源。

(四) 人力资源政策的整合

很多煤炭企业集团的组成都是为了借助外力实现自身的战略变革。为了实现这种变革, 企业必须综合实施一系列的战略融合和企业再造。对人力资源流程, 即人力资源规划—工作设计与分析—员工招聘和配置—员工培训和提升—绩效考核—薪酬管理等每一环节都必须重新加以设计改造和整合。通过人力资源政策的整合, 最终构建开发机制、激励机制和引导机制。在优化配置的基础上, 只有使存量资源和增量资源的综合能量得到最大限度的释放, 才能实现人力资源整合的总体性效应。

(五) 对外部人力资源的整合

煤炭企业的扩张趋势和快速发展要求普通工人、科学技术人员、管理人员、营销人员各种人力资源素质不断提高, 才能为企业战略提供必要的人才力量和技术支持, 为煤炭企业产业升级、持续发展带来新的希望, 但是很可能面临人才短时间内无法获取的困境, 这时要充分整合外部人力资源, 建立开放的人才队伍。在对外部人力资源整合过程中, 要加强井下员工劳动用工管理, 不论大集团、主体公司还是市县政府部门都要推行“统一发布用工信息, 统一组织报名和资格审查, 统一培训、派遣和签订劳动合同, 统一参加社会保险, 统一管理”的劳动用工管理制度, 要创造条件, 变招工为招生, 切实加强煤矿劳动用工监管检查, 推动煤矿劳动用工规范化、制度化。

煤炭企业在兼并重组过程中, 要充分重视对人力资源的整合研究, 从心理、观念和制度方面贯彻人力资源整合内容, 识别在并购的不同阶段的注意事项, 针对人力资源整合过程中可能出现的问题, 实施人力资源整合对策, 保障煤炭企业人力资源整合的成功, 进而保证煤炭企业兼并重组和优化整合的成功, 提升煤炭产业的总体绩效。

摘要：兼并重组是解决煤炭产业发展过程中的问题的有效措施之一。根据心理契约理论确定企业人力资源整合的内容, 总结在整合过程中不同阶段的注意事项, 结合煤炭企业的特点提出在其兼并重组中的人力资源整合的对策。

关键词：煤炭企业,兼并重组,人力资源整合,心理契约

参考文献

[1]付锐琳.基于心理契约的企业并购人力资源整合研究[J].中南财经政法大学研究生学报, 2008 (3) :45-50.

[2]邵强.企业并购中的人力资源整合问题研究[J].当代经济, 2011 (1) :60-61.

[3]张洁.论煤炭企业人力资源整合[J].人力资源, 2009 (6) :193.

[4]袁达, 黄明元, 杨李荣.人力资源整合与并购企业核心竞争力培育[J].经济与管理, 2009, 23 (6) :52-57.

煤炭资源整合重组论文 篇2

情况汇报

省安委会办公室：

《邯郸市推进煤矿企业关闭兼并重组工作实施方案》（以下简称《实施方案》）是去年7月正式定稿的，2012年3月，省政府以冀政函[2012]23号批准了我市《实施方案》。去年后半年以来，邯郸市政府及相关部门即按照《实施方案》，全力推进煤矿关闭整合工作。现将有关情况汇报如下：

一、关闭矿井落实情况

《实施方案》中共列入拟关闭矿井15处，其中“可采储量小于63万吨”、“列入省政府冀政[2005]117号文件范围内与国有重点煤矿相邻的小煤矿”以及“可采储量大于63万吨，但未与集团公司签订整合重组协议”的矿井共计12处（武安市10处、邯郸县1处、磁县1处）目前已全部关闭到位。剩下3处整合资源后关闭的煤矿（武安市德胜煤矿、磁县宏达煤矿、磁县界段营煤矿），目前均与整合主体签订资源整合协议，相关程序完成后力争今年6月底关闭到位。

二、与省属煤矿兼并重组情况

煤炭资源整合重组论文 篇3

美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。本文主要探讨在煤炭企业兼并重组过程中，为什么要关注企业文化整合以及如何选择企业文化整合模式。

一、实施文化整合的必要性

中国煤炭行业兼并重组大势所趋。近年来，不少煤炭集团经过多年的奋力开拓，通过资本运作、战略扩张，企业产业链迅速延伸，涵盖多个板块，企业摊子全面扩大。但各成员企业间文化差异大，各地区、各行业发展参差不齐，新整合的企业对母公司企业文化认同度还不够高，企业文化践行方式还仅仅停留在理念学习的表面层次，存在文化践行“貌合神离”的现象。

（一）文化渗透是兼并重组不可或缺的配套工程

不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中形成了不同的企业文化，并得到广大员工的认同，在企业发展中发挥着持续不断的推动力和聚合力。这些文化存在明显的文化差异。文化差异是公司兼并重组成败的关键。在新整合的企业中，来自不同企业的员工，人到一起了，心却未必到一起。如果未能将原公司的文化基因合理有效地渗透到新的经济组织中，往往会影响企业兼并重组运作的效果。

（二）文化渗透是重组企业产生协同效应的重要手段

企业文化渗透的主要作用是磨和不同企业文化的企业核心价值观、经营哲学、工作作风等方面，使其达到高度的一致性。企业文化作为企业的灵魂，由于本身存在差异性，使其在形成新的生命个体时，存在一定的排异性。在公司重组过后，必然涉及高层领导的调整，组织机构的变迁，规章制度和操作规程的重新审定，这些问题在本质上是企业文化的渗透问题。只有通过对于企业文化的渗透，打破原先存在于组织间的障碍与壁垒，加强沟通与联系，降低交易成本，才能进一步发挥企业的资产整合的效力。在企业重组过程中，作为文化载体的企业，如果能通过合适的方式和途径，将原本无关联的两个组织有机地融和为一体，以一个整体的新面貌出现，不产生文化间的排异现象，才能真正做到优势互补，产生出协同效应。

（三）文化渗透失败会导致企业重组失败

在整个企业的整合过程中，战略、业务、财务等方面的整合，虽然说技术难度较高、强度较大，但引发冲突的可能性并不大，真正的难题和关键是文化的融合与交流。美国墨沙（Mercer）管理咨询公司在研究20世纪90年代发生的40起并购案后发现，约有半数公司在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平，造成这一现象的原因多种多样，但也可以发现一些共同的问题。在分析并购失败的原因时，美国麦肯锡咨询公司、美国墨沙（Mercer）管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合是重组失败的根本原因。

二、煤炭集团文化渗透的模式选择

企业文化渗透贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化渗透的第一步。企业在并购过程中应该选择何种文化再造的模式主要取决于企业并购战略和企业原有的文化状态。企业文化整合的模式一般有四种：渗透式文化整合模式、吸纳式文化整合模式、分离式文化整合模式和混沌式文化整合模式。

（一）吸纳式文化整合模式

是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种文化整合模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。兼并方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被兼并企业员工的一致认可，同时被兼并企业原有文化又很弱。如果兼并方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式，向被兼并企业灌输自己的文化。

（二）渗透式文化整合模式

兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯（G.Evans）通过分析丹麦最大两家银行的兼并案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于兼并双方企业文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是兼并方将放弃部分控制权，承担的风险增大。

（三）分离式文化整合模式

兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。西方学者认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。

（四）文化消亡式文化整合模式

即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化从而处于文化迷茫的再造情况。兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是兼并企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。

企业在兼并后选择哪种文化整合模式进行文化渗透，具体需要通过控制权、文化强弱对比进行分析、归纳和整理、研究。

参考文献

[1]张玲玲.企业兼并重组下的企业文化冲突与整合[J].集团经济研究，2006（10）.

[2]杨曙光.公司重组中文化整合分析[J].经济视角，2006（11）.

[3]赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993（6）.

煤炭资源整合重组论文 篇4

随着2011年两次电价调整,“煤电矛盾”暂时得以平息。但煤电大省山西境内的部分火电企业经营困难的局面尚未缓解。尽管国内煤炭产能在扩大,但煤炭需求仍可能维持较高水平。随着煤炭行业呈现产业集中度提高、调控能力增强、成本增高三大趋势,煤价仍将在高位震荡。在这种情况下,今年煤炭企业整合重组火电企业的步伐可能加快。

人力资源作为一种无形资产,在实施煤炭企业兼并重组火电企业过程中,人力资源整合对整个煤炭企业兼并重组火电企业具有非常重要的意义,而许多企业往往忽略人力资源这个极其重要的因素。煤炭企业兼并重组火电企业过程中,大型煤炭国有企业扮演着资源整合的主角,因此应高度重视人力资源整合的作用。实现人力资源的有效整合,可以构筑起重组后的企业员工和企业之间的心里契约,使员工保持工作的积极性,有效地激发员工的敬业精神,促使他们更加主动地工作,与企业生产密切结合在一起,促进企业更好地发展。因此,人力资源整合在企业重组过程中相当重要,它是国有煤炭企业兼并重组火电企业取得成功的重要保障。

1 人力资源整合应遵循的原则

1.1 保持平稳过渡原则

人力资源整合是重组过程中最重要的因素之一。如果整合一步到位,可能效率高,但也可能导致衔接不畅;如果是平稳过渡,可能效率较低,但确定性较强,成功的几率也较大。在重组过程中,面对效率高与效率低两种选择,既不能因追求快而导致衔接不畅,也不能因追求成功率而速度过慢。最佳的选择方式应该是先明确重组完成之后所要达到的目标,再对此经过细致的分析,制定统一的实施计划,稳步推进。在稳步推进重组工作的同时,以平稳过渡为前提,时刻保持与火电企业领导和员工之间的交流与沟通,保证重组工作有序的开展,使重组工作达到预期的效果。

1.2 发挥能动性原则

人力资源的能动性也就是说,人力资源是体力和智力的结合,具有主观能动性,具有不断开发的潜力。企业中的员工是企业存在的一个重要群体,没有员工的企业也将面临关闭。员工在企业生产经营活动中处于主体地位,是支配企业其他资源的主导因素。企业的发展需要依靠员工,在人力资源整合过程中,员工占有着相当重要的地位。充分发挥员工的主观能动性是重组过程中实现人力资源有效整合的必要条件。员工具有自我开发性,在工作过程中是可以被激励的,因此,在重组过程中充分调动和发挥员工的主观能动性,才能尽快实现整合的目的。

1.3 注重公平原则

在人力资源整合过程中,赋予员工的责任、职权和其所获得的报酬、升职机会等因素形成的公平感对激励员工起着重要的作用。员工不仅仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。因此,在企业重组完成之后,对待员工应不低于重组之前的待遇,保证他们能够更好地为企业服务。

2 人力资源整合方面存在的问题

2.1 企业文化整合问题

企业文化是所有员工为了共同的目标,在企业长期经营活动中形成的并能够自觉遵守的行为规范,同时又影响着员工日常的工作和生活。企业文化是一个企业的根本,每个企业都有着不同的文化,因此,在重组过程中遇到一些企业文化的冲突也是正常的,同时又是亟待解决的问题。在重组后,一些企业常常希望将自己独特的企业文化传播给整合企业,用自己企业的文化来约束和影响员工,实现集中统一的管理控制。然而,他们没有清醒地认识到企业文化是企业长期形成的道德行为规范,盲目地“输血”将有可能导致员工之间的冲突,引起员工思想、工作上的波动。企业文化的整合需要一定的磨合期,需要共同经历和体验。企业文化如果融合得好,不仅能使员工在重组后迅速地进入工作角色,而且能够使他们对企业产生认同感,同时还有利于企业全面的整合。因此,企业文化的整合在企业重组中应引起足够的重视,在整合中认真对待这一问题。

2.2 薪酬和福利问题

有效的薪酬制度和福利制度能够起到重大的激励作用,对员工的工作态度和绩效产生正面的影响。不同的企业,制定薪酬和福利制度的标准不同,拥有不同的薪酬和福利制度。薪酬制度包括薪金水平、薪金结构和加薪标准等,福利制度包括带薪休假、员工保险、退休计划和房屋贷款等。企业员工最为关注的就是重组后他们的薪酬福利待遇如何。因此,在重组过程中,薪酬和福利问题在人力资源整合中占有重要的地位。

2.3 员工的心理变化问题

企业重组对员工产生的影响因人而异,对重组的看法也是各不相同,有的员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒抗拒心理;有的员工在重组中看到的是企业的未来,能够积极认真的对待。因此,在重组过程中须根据员工的不同而全面考虑。

3 对策分析

3.1 制定科学的人力资源整合计划

人力资源是企业经营活动中最活跃的因素,同时也是最重要的资源。人力资源整合是否成功对企业重组能否成功具有特殊重要性,同时也对重组后的企业是否具有竞争力有着重要的意义。人力资源整合是企业重组过程中的一项重大决策和基本前提,这就要根据重组的具体情况,制定一套完整而科学的整合计划,有了计划才能保证整个重组过程有序的进行。

3.2 建立人力资源整合工作组

人力资源整合是一个相当复杂的过程,企业重组后如何发挥员工的能动性是相当重要的一个环节,因此必须要有专门负责人力资源整合计划的工作组负责贯彻落实具体工作情况。工作组的成员既可以来自企业内部,也可通过外部聘请。

3.3 对企业文化整合

在整合过程中,要让被整合企业的员工了解整合企业的宗旨与价值观,逐步接受、认知整合企业文化,使之内化成为他们的价值观,从而建立和加强他们对整合企业的认同。在重组后,使被整合企业较快地接受整合企业文化,避免企业文化冲突的发生。

3.4 加强与员工的沟通

在人力资源整合过程中,沟通起着关键的作用。由于沟通不到位,会造成在整合中出现一些误解和矛盾。为了尽量减少这些情况的发生,企业应建立多种形式的沟通渠道,确保信息能够在正式渠道中传达,让不稳定员工理解重组的动因、目的和作用。通过有效的沟通,使员工认识到自己在公司中的作用,并能够为自己的将来定位,以便为公司做出更多的贡献。

参考文献

[1]刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[M].北京:中国经济出版社,2007.

煤炭资源整合十严格,十严禁 篇5

为切实加强当前在煤炭企业兼并重组整合过程中的反腐倡廉工作，坚定不移地深入推进煤焦领域反腐败专项斗争，毫不放松集中整治阶段的工作，在9月24日召开的省纪委全委扩大会议上，明确提出了在煤炭资源整合中防止违纪违法问题的“十严禁”。

一、严禁违反决策原则和程序，擅自决定煤矿企业兼并重组整合工作中的重大决策、重大人事任免、重大项目安排及大额度资金运作等事项，不得在兼并重组整合中弄虚作假、提供虚假整合资料和整合方案；

二、严禁随意变更经省煤矿企业兼并重组整合工作领导组批准的兼并重组整合方案或兼并整合主体，任何地区和单位不得出台与省政府兼并重组整合有关政策相抵触的规定，或者故意设置障碍影响兼并重组整合工作进程；

三、严禁违反集中办理煤矿证照审批流程和规定，不执行联合办公和限时办结的有关要求，拖延审批时限，不得擅自增加或减少兼并重组整合煤矿证照审批资料、审批程序或环节；

四、严禁在煤矿证照变更和项目审批过程中行政不作为、乱作为，不得违反规定减缓免、截留挪用相关基金、价款；

五、严禁授意、指使、强令有关部门和人员违规办理煤矿企业兼并重组、资源整合、资产评估、产权交易等事项，进行暗箱操作；

六、严禁整合主体无序竞争，违反省政府有关规定特别是资源价款的规定兼并重组中小煤矿，不得与中介机构或其他相关单位相互串通，故意抬高资源和资产价值，或者高价回购低价出卖、侵吞国有资产、牟取非法利益；

七、严禁不符合资质条件的社会中介组织或不具备相应资格的个人介入兼并重组整合工作，严禁在资产评估中违规操作，故意抬高或降低资源、资产价值，或者不评估、虚假评估，进行商业贿赂；

八、严禁利用职权以任何形式或名义，借兼并重组整合之机，在煤矿企业入股或变相入股；

九、严禁国家机关和国有企业工作人员从事营利性经营活动和有偿中介活动，或者利用职权接受、索取兼并重组整合相关企业及管理和服务对象提供的物质性利益；

十、严禁国家机关和国有企业工作人员采取其他任何手段为请托人、特定关系人等利害关系人谋取私利，或者滥用职权、徇私舞弊，进行权钱交易。

对以上“十个严禁”的规定，省纪委要求在全省各级党政机关和企事业单位中严格贯彻执行，并将组织监督检查，发现问题严肃处理。

中纪委提出五条八不准的规定在本网站警戒线栏目《国企领导人员廉洁自律》有详细解释，具体内容如下：

1、不准个人擅自决定企业的大额度资金运作、生产经营和企业改革的重大决策、重要的人事任免等事项。

2、不准将国有资产转移到个人名下或其他企业谋取非法利益；未经投资者批准，不准以个人名义在国（境）外注册公司或投资参股。

3、不准利用职权为配偶、子女及其他亲属经商办企业提供便利条件和优惠条件；不准配偶、子女个人从事可能侵害该企业利益的生产经营活动。

4、不准弄虚作假，谎报成绩；不准授意、指使、强令财会人员做假帐或设立法定账册以外的任何账册。

5、不准擅自兼任下属企业或其他企业的领导职务，经批准兼职的不得领取兼职工资或其他报酬。

10严格是：

一、严格执行省煤矿企业兼并重组整合工作领导组已批复的整合方案，不准擅自变更已批复方案或变相变更整合主体。

二、严格落实主体接管、资金补偿、安全管理等相关政策规定，不准以任何理由阻碍、拖延兼并重组整合工作。

三、严格依法规范兼并重组整合行为，防止出现假协议、假整合、假主体等问题，不准损害国家利益或其他出资人权益。

四、严格依法规范兼并重组整合中资产审计评估、产权交易行为，不准侵害或侵吞国有资产。

五、严格依法及时缴足缴实注册资本，不准违法变更持股人或股权比例。

六、严格加强基建矿井、改造矿井工程管理，不准虚假招投标或非法转包，不准在矿井工程建设中谋取私利。

七、严格加强对被整合煤矿的管理，不准出现主体不到位、管理不到位、被整合煤矿或关闭矿井非法生产等问题。

八、严格加强兼并重组整合中重大投资、大宗物资采购等事项的管理，不准利用职权谋取私利。

九、严格落实整合主体安全管理责任，不准出现安全管理不到位、责任不落实等现象。

山西煤炭资源整合浅识 篇6

煤炭作为一种不可再生性资源, 其开发利用会给环境造成不可逆转的影响。从现代经济学意义上讲, 煤炭又是一种特殊产品, 它是关系国计民生的能源产品, 是现代社会经济发展重要的基础性产品, 具有深远的战略地位。

煤炭是我国的主要能源, 对经济建设和社会发展具有重要的作用。但是煤矿资源开采的同时, 也带来了一系列的生态环境问题, 对经济和社会发展产生一定的负面影响。因此, 保护生态环境, 合理开发利用煤矿资源对经济、社会、环境的协调发展至关重要。

山西是我国的第一产煤、输煤和出口大省, 也是国家的能源重化工基地。山西煤炭资源得天独厚, 素以“煤炭之乡”著称于世, 截至1991年底, 全省累计探明煤炭保有储量2570×108t, 占全国27%。煤种齐全, 煤质优良, 特别是炼焦煤、无烟煤均占全国的一半左右。煤田地质条件好, 吨煤开采成本16.48元, 远低于全国21.76元的平均水平。山西是中国煤炭工业战略西移的立足点, 主要能源供应基地。开发程度高, 1991年煤炭采选业的宏观优势系数达36.07, 远高于其他省区, 居全国第一位。中观优势系数为6.20, 居省内前列, 原煤产量2.92×108t, 其中外调2.2×108t, 占全国煤炭调出省总量的1/3以上。基本形成了大同平朔煤田、西山煤田、沁水煤田、霍西煤田、河东煤田等大规模开发的煤炭基地。山西在今后相当长时间内, 担负着供应东北、华北及东南沿海能源的任务。

山西成煤时期主要在古生代, 主要含煤地层为石炭、二迭系和侏罗系, 部分为第三系。目前, 开发的煤炭平均埋深在300m—500m, 地质构造大部分地区较为简单, 开采条件好, 且大部分为低硫、低灰、高发热量煤, 品质优良。据1986年中国煤炭分类国家标准, 山西拥有14个煤种。尤其是大同的动力煤, 阳泉、晋城的无烟煤, 离柳、乡宁的稀有炼焦煤, 储量大、分布广, 开发历史久远, 特别是改革开放以来在市场上创出了极佳的品牌效应。

二、山西煤炭的开采状况

虽然具有以上优势, 而且新中国成立以来, 山西煤炭工业有了很大的发展。但是山西煤矿开采也同样出现各种各样的问题。由于山西煤炭开采的企业大部分为中小企业, 煤矿采出率低下, 造成了资源的严重浪费。就山西省煤炭开采状况来看, 原国有重点煤矿、地方国有煤矿、乡镇煤矿的矿井采出率分别为50%—60%, 30%—40%和10%—15%。按此采出率计算, 2001年山西省原煤产量为2.689*108t, 损耗煤炭资源量则达7.680*108t。1949年至2001年山西省累计原煤产量约67.700*108t, 如此推算累计损耗资源量多达193.430*108t。此外, 由于矿井井田内“三下”压煤量增加, 导致矿井开采储量减少, 服务年限缩短。同时, 水资源的破坏, 土地资源的破坏与占用, 固体废弃物的污染, 房屋建筑及工程设施的影响破坏也相当严重。

目前, 中国经济的发发展严重依赖煤炭能源的支撑作用。因此近年来煤炭产量的迅猛增长, 对资源与环境的影响十分突出。至今, 与中国煤炭粗放型和超产能生产相伴的矿难事故还没有得到控制, 为了从煤炭开采的源头上解决资源浪费与环境破坏的问题, 迫切需要对煤炭资源开采进行整合。

三、资源整合的研究价值

山西省煤矿企业兼并重组整合工作已经基本完成, 重组整合煤矿正式协议签订率达到98%, 兼并重组主体到位率达到94%, 采矿许可证变更已超过80%。2009年以来, 随着煤矿企业兼并重组整合的推进, 山西煤炭工业经济需要不断提升质量和效益, 确保煤矿安全生产形势稳定好转。因此, 对于解决生产中出现的一系列前所未有的新问题, 确保资源科学开采、安全生产和煤炭行业科学发展以及煤炭资源整合工作取得积极进展具有现实意义。

从大的趋势来看, 煤炭企业重组是今后中国煤炭行业的一种潮流。但资源整合煤矿, 面临的资源开采、安全问题与以往国有大型煤矿以及个体煤矿有所不同。研究笨话题的目的在于, 根据资源整合之后众多煤矿企业跨地区发展特点, 研究寻求适合自身发展的管理新模式, 进行有关系统管理措施的探讨, 不仅可以调整煤炭大省粗放型的经济增长方式, 而且对于今后可能出现的资源、人才、环境以及其他可能影响煤矿企业兼并重组整合工作的因素, 进行合理科学的预先安排, 均可寻求科学依据, 为决策者提供有价值的参考。

四、山西煤炭资源整合后存在的问题及发展方向对策

一、存在的问题

1、小煤矿的退出机制不完善, 社会成本大: (1) 短期内给当地经济带来利空。许多地方政府财政收入对当地煤矿企业有较强的依赖性, 这些小煤矿被整合后, 直接导致地方财政收入的大幅下降 (2) 小煤矿的关闭导致当地农民工失业。 (3) 被关闭的小煤矿遗留许多问题需要解决。如被关闭矿井的煤炭储存状况、水文地质条件、巷道走向等资料缺乏, 造成以后的处理缺乏科学依据;采空区会积聚大量的积水和瓦斯, 留下许多安全隐患;采空造成的地表塌陷、房屋和水利设施裂纹等都会给当地造成长期损失。

2、整合后民营资本退出会引发一系列问题: (1) 民营资本遭受损失引发诸多问题。由于外省有些地方民间资本的相互借贷非常活跃, 当这些小煤矿被兼并关闭后, 外省煤矿投资者的损失巨大。这将导致数万名到山西省投资煤矿的商人被迫退出, 无数的破产人员形成复杂的社会问题, 并且危及当地银行信贷链。 (2) 退出资本的流向和安置问题。

3、整合后管理、人才、企业文化等的融合问题:并购企业价值观、文化的融合, 以及管理、人才等方面的融合对于整合后的新企业能否成功运营起着重要的作用, 》必须引起高度重视。

4、整合后可能造成行业垄断。

5、整合后大集团企业的发展和配套措施的跟进。

*发展方向:

1、依托大型煤企管理实力, 解决目前整合以后出现的管理漏洞, 促进煤炭行业健康发展。

2、采取有力措施, 减少各类安全事故。

3、推进资源节约型产业的发展, 推动生态环境改善。

4、通过实施人才战略, 建立资源整合长效机制。

5、对于资源整合后出现的问题, 应当科学规划, 采取法制、经济、管理等措施, 避免不良后果的出现, 以确保这一工作目标的全面完成。

资源整合作为一项系统工程, 是优化产业结构, 强化企业管理, 提高企业效益的有效方法。只要始终不渝地坚持科学发展观, 坚持改革创新, 采取有力的对策措施解决好企业发展中的各种问题, 才能使资源得到有效地利用, 企业得到长足的发展。

参考文献

[1]、赵武.中小煤矿关闭整合中存在的问题及对策[J].中国煤炭工业, 2008 (.3) .

[2]、常来保.浅议国有大型煤炭企业在整合地方煤炭资源中的风险防范[J].2009, 18 (7)

山西煤炭资源的整合利用 篇7

关键词：煤炭,资源,整合

1 山西煤炭资源的优势

煤炭作为1种资源,具有较强的自然属性,属于不可再生性资源。煤炭的开发会给环境造成不可逆转的影响。从现代经济学意义上讲,煤炭又是1种特殊产品,它是关系国计民生的能源产品,是现代社会经济发展重要的基础性产品,具有深远的战略地位。

煤炭是中国的主要能源,对经济建设和社会发展具有重要的作用。但是煤矿资源开采的同时,也带来了一系列的生态环境问题,对经济和社会发展产生一定的负面影响。因此,保护生态环境,合理开发利用煤矿资源对经济、社会、环境的协调发展至关重要。

山西是中国的第一产煤、输煤和出口大省,也是国家的能源重化工基地。

山西成煤时期主要在古生代,主要含煤地层为石炭、二迭系和侏罗系,部分为第三系。目前,开发的煤炭平均埋深在300 m～500 m,地质构造大部分地区较为简单,开采条件好,且大部分为低硫、低灰、高发热量煤,品质优良。据1986年中国煤炭分类国家标准,山西拥有14个煤种。尤其是大同的动力煤,阳泉、晋城的无烟煤,离柳、乡宁的稀有炼焦煤,储量大、分布广,开发历史久远,特别是改革开放以来在市场上创出了极佳的品牌效应。

2 山西煤炭资源的开采现状

新中国成立以来,山西煤炭工业有了长足发展,特别是改革开放以来,国有重点煤矿依靠国家投入,形成了10个大型或较大型煤炭生产基地。地方煤矿一靠政策,二靠资源优势,在充分调动各级政府和农民群众办矿积极性的基础之上,“六五”期间为解决能源危机,国家实行“有水快流”的方针使其获得了大发展,“七五”时期以安全为中心进行了全面整顿,“八五”时期经过重点改造以后,步入了稳步发展阶段。

目前,山西煤炭工业已形成一定规模,以煤炭开发为主,围绕煤炭及其共伴生资源的综合加工利用,发展多种经营,兴办第三产业,煤炭经济的发展已成为山西的龙头产业和经济的支柱行业。资产原值占到全省工业固定资产原值的36.8%,增加值占全省工业部门创造增加值的37%,实现利税占到全省工业企业利税总额的37.4%。如果把与煤炭相关联的各项政策性专项基金收入一并计算,煤炭工业收入占到全省可用财力的50%以上,不仅支援了外省建设,而且带动了兴晋富民的步伐。

但是,在煤矿开采的过程中也出现一些问题,其中煤炭回采率低尤为严重。从全国范围来看,目前,中国煤炭资源的平均回采率为40%,而世界这一指标的平均水平为60%～70%。更为严重的是,以前约占中国年煤炭产量35%的乡镇及个体煤矿,平均回采率仅有10%～20%。这个数据是根据煤层厚度平均为192 m推算的。若按矿主们提供最厚的煤层仅23 m推算的话,工作面的回采率则更低,直接造成煤矿资源的严重浪费。以2007年为例,中国全年生产煤炭超过25×108 t,排放煤层瓦斯气体200×108 m3左右,利用率仅为20%,排放矿井水60×108 m3左右,利用率仅为26%,排放煤矿矸石3.5×108 m3左右,矸石排放除占用大量的土地资源外,还严重污染了空气和地下水。

山西煤矿开采也同样出现了这样的问题。由于山西煤炭开采的企业大部分为中小企业。中小型煤矿采出率低下,造成了资源的严重浪费。就山西省目前煤炭开采状况来看,原国有重点煤矿、地方国有煤矿、乡镇煤矿的矿井采出率分别为50%～60%,30%～40%和10%～15%。按此采出率计算,2001年山西省原煤产量为2.689×108 t,损耗煤炭资源量则达7.680×108 t。1949年至2001年山西省累计原煤产量约67.700×108 t,如此推算累计损耗资源量多达193.430×108 t。此外,由于矿井井田内“三下”压煤量增加,导致矿井开采储量减少,服务年限缩短。同时,水资源的破坏,土地资源的破坏与占用,固体废弃物的污染,房屋建筑及工程设施的影响破坏也相当严重。

目前,中国经济的发展严重依赖煤炭能源的支撑作用。因此近年来煤炭产量的迅猛增长,对资源与环境的影响十分突出。至今,与中国煤炭粗放型和超产能生产相伴的矿难事故还没有得到控制,为了从煤炭开采的源头上解决资源浪费与环境破坏的问题,迫切需要对煤炭资源开采进行整合。

3 煤资源整合的重要意义

3.1 资源整合的目的和必要性

企业资源整合有吸收合并、合资合作、资产置换、兼并重组等多种手段,但资源整合的目的无外乎增强企业核心竞争力,提高管理水平和获得更好的经济效益。

对于大型煤炭企业集团的非煤企业来说,资源整合在战略层面上是运用系统论,通过组织和协调,把产品相同或类似但又独立经营的多个企业,整合成尽量少的几个大型企业,取得1+1大于2的效果。在战术层面上,资源整合就是根据企业的整体发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以突出企业的核心竞争力,提高企业经营水平,规避市场风险,充分发挥各自的优势,形成优势互补,获取最大利益。

3.1.1 资源整合构建和谐矿区的需要

胡锦涛总书记强调指出,“全面落实科学发展观,进一步调整经济结构和转变经济增长方式,是缓解人口资源环境压力、实现经济社会全面协调可持续发展的根本途径。”我们必须站在纵览全局的高度,充分认识资源整合是企业实现全面协调可持续发展的有效途径。

3.1.2 资源整合是生产力发展的需要

信息技术升级使产业资源要素发生了新的变化,一些企业通过改制,企业制度发生了根本性的改变,社会化大生产使企业分工更细,更加专业化,生态环境对产业发展提出了新的更高的要求。

3.1.3 资源整合是提高企业素质和生产效率的需要

通过资源整合,企业各种要素,包括人力、财力、物力和市场等各种能给企业经营带来效益的资源,重新进行了优化组合和配置,必然使企业的整体素质有所提高,同时,也会对企业生产效率的提高起到积极的、不可替代的作用。

3.2 资源整合的原则

资源整合既要坚持可持续发展的原则又要坚持市场运作和集团公司调控相结合的原则。依据集团公司发展规划,统筹安排,合理布局,按照市场规则协调各方利益关系。另外,还要坚持扶优扶强、集约高效的原则。推动资源向规模大、技术水平高、经济效益好、资源利用率高的优势企业集中,提高产业集中度,促进资源利用方式由粗放型向集约型转变,使资源优势转化为经济优势和竞争优势。坚持依法自愿的原则,推进企业兼并重组要避免“长官意志”和“拉郎配”,确保资源整合顺利进行。同时还应坚持统筹兼顾的原则。

3.3 资源整合的重点和方法

尽管不同企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同,但企业资源整合的重点应着重放在市场资源整合、生产资源整合和信息资源整合3个方面。

3.3.1 市场资源整合

a) 按照产品种类和细分市场,进行生产企业重组。可以成立行业集团或事业部,实行强强联手或强弱搭配,用吸收重组、收购兼并、股份制等方式,在集团公司层面优化组合,组建煤机配件公司、矿用支护材料公司、机电设备修理公司等,打造规模化经营的大型、超大型生产企业,发挥整体优势,降低经营成本,获取最佳效益;

b) 按照原料市场,进行流通企业重组。根据物流管理需要,成立非煤产业招投标机构,组建专门的物流企业,对非煤产业所需物资统一采购、统一配送。由此大幅度地降低原材料的采购成本;

c) 客户资源整合。改变过去非煤企业各自对煤炭矿井分散送货为大型专业化生产厂或销售公司对煤炭生产企业集中送货的方式,降低销售成本;

d) 品牌整合。优化保留知名度高、信誉好的原有品牌,打造代表企业实力和形象的新品牌,力争创出大品牌,提高企业市场竞争能力。

3.3.2 生产资源整合

a) 企业资产整合。在组建专业化生产企业的过程中,把各个被整合企业的优良资产保留在新建企业,剥离无效的经营资产,必要时增购一些能提升企业产品质量和经济效益的资产,充分发挥各种经营性资产的效能,提高生产效率;

b) 人力资源整合。企业组织机构实行扁平化,减少不必要的行政管理人员,合理配置企业的管理和技术人员,充实企业技术力量和销售队伍,同时,加强企业的培训工作,不断提高员工素质;

c) 融资渠道整合。一方面要加强应收帐款的回收,提高流动资金的周转率。另一方面要积极探索多渠道融资,在发挥企业整体信贷优势的同时,积极寻求民间融资的有效途径,解决企业发展资金不足这一突出矛盾;

d) 债务重组。通过债务重组的方式,降低财务费用,强化企业应收账款的管理,减少坏账损失,合理避税;

e) 借助环境政策,建立生态产业。十七大报告首次提出建设生态文明,并将其作为全面建设小康社会中新的奋斗目标。非煤产业要获得可持续发展,应依托煤炭资源优势,建立生态产业,发展循环经济。可以考虑在矿区建设循环经济工业发展园区,投资建设煤电、煤建材、煤化工和煤炭综合利用项目,打造煤基大产业链条,这样,既符合国家的产业政策,降低了投资风险,又可以取得较好的经济效益。

3.3.3 信息资源整合

信息资源整合就是把信息资源分散的集中起来,把无序的变为有序,把有关的进行关联,使用户知道到哪里查询所需要的信息以及怎样查找这些信息。它包含信息采集、组织、加工以及服务等过程。

现代信息技术,尤其是计算机和网络技术在管理领域的应用,标志着企业管理已经进入信息化阶段,传统的信息管理模式已不能满足信息使用者的要求,这就要求创新信息管理。当前,许多非煤企业配备了先进的计算机,而信息资源的开发利用水平则比较低,存在许多“信息孤岛”。信息流不畅,信息不能共享,远没有发挥信息化投资的效益。

实施信息资源整合,既可以最大限度地实现信息资源共享,有利于满足信息使用者多元化的信息需求。又可为管理者提供尽可能完善的信息服务,有利于提高工作效率。还有利于充分发挥信息化的整体效益,提高企业的竞争优势。

4 结语

资源整合作为一项系统工程,是优化产业结构,强化企业管理,提高企业效益的有效方法。只要始终不渝地坚持科学发展观,坚持改革创新,采取有力的对策措施解决好企业发展中的各种问题,才能使资源得到有效地利用,企业得到长足的发展。

煤炭资源整合重组论文 篇8

一、大型煤炭集团在资源整合中出现的财务管理问题

1．资金投入巨大，压力沉重

(1)支付补偿金需要大量资金。由于资源整合主要是由政府通过行政手段来进行调控，采取以资产评估结果作为收购定价的依据，按照资产加资源的价值进行补偿，导致补偿价格与对矿主实际支付金额和心里预期存在较大差距，使交易价格成为整合煤矿双方接管的矛盾和焦点。

(2)技术改造资金投入大。由于本次整合的对象都是基础设施条件不完善、布局不合理、不具备安全条件的煤矿;要实现机械化、达到“高产高效”，必须对原有矿井进行技术改造，因此资金投入巨大。

2．整合后资产损失严重，成本压力大

整合后的小煤矿，按照省政府的要求，部分需要关闭，部分需要进行合并后保留一个主体，由此造成一些煤矿买回来即关闭，一些煤矿合并后，原有资产很难利用。阳煤集团整合兼并的73座煤矿中，9座彻底关闭，其他的整合后再关闭36座，最后整合成28座主体矿。带来的资产损失如下：一是9座“十关闭”煤矿由于实物资产、资源全部不可利用，预计损失2.4亿元;二是36座整合后需关闭的矿井，大部分处于长期停产状态，矿井存在大面积冒顶、积水、自燃火区等安全隐患，其回收资产的成本远远高于回收资产的价值，不可再利用，预计损失16.6亿元;三是28座整合后保留的主体矿井，全部要进行升级改造。

3．小煤矿财务管理基础薄弱

被整合的煤矿，大部分财务制度不健全，会计基础工作薄弱，会计核算不完善，有的甚至没有建账，根本无法反映其真实的财务状况。本次评估作价，有的煤矿只能以现场清点的实物和一些矿井图纸资料等估计入账;许多资产看不到其权属依据，或井口封闭、无法查验实物。在此状况下，靠人为判断对企业做出的评价，很难保证其财务状况的真实性，同时也对收购后的整合带来管理难度。

4．政策不配套，财务操作难度大

大型煤炭集团在几十年的经营中有成熟的管理经验，但是，在本次收购煤矿数量多，时间集中的情况下没有完全做好准备;无论从技术上、还是人员上都力不从心，相应的政策、规定也与整合煤矿新的情况不配套;在财务管理上操作难度大。各大煤炭集团为了完成接管任务，只能采取临时措施，如：阳煤集团采取“大矿带小矿”的接管模式，即由原有大矿派生产、安全、机电、通风等专业人员组成的班子，进驻小煤矿，实施安全生产管理任务。这种情况，由于没有正式资产交易、各项证照都未办理、也未建立起产权关系，导致管理主体未明确，发生的费用列支无渠道，工作很难开展。加上在行政管理上有区域公司、集团公司等多级次，由此出现了管理交叉、职责不清、费用列支不规范等问题，财务人员操作困难。

5．其他管理不同步

山西省政府为了简化整合项目审批程序，加快项目手续办理速度，专门出台了有关规定。但是，在实际操作中，整合回来的煤矿要取得开工批复，必须完成地质报告、矿井初步设计、安全专篇等前置审批程序;还必须全部换发采矿证和办理相关备案审批手续等，致使办理手续工作内容复杂、周期较长，审批时间不好把握。

6．涉税问题

由于本次资源整合大多采取资产收购的方式，致使整合涉及的税收问题比较复杂。除了所得税和印花税外，还涉及到增值税、营业税、土地增值税、契税等多个税种。虽然山西省地方税务局也对本次兼并重组整合的税收缴纳工作提出了规范意见;但是兼并涉及的各项税收主要由被整合方承担，个人所得税需要整合主体履行代扣代缴义务。涉税问题使得被整合的小煤矿态度不积极，整合方的煤炭集团支付了资产补偿价款、又不能取得合法的票据，不能履行代扣代缴义务，影响了兼并重组工作进度的推进。

二、资源整合给大型煤炭集团带来的风险和挑战

1．资金风险

资源整合带来巨大的资金需求，因政府没有专项资金保障，国家又采取紧缩的财政政策，仅靠企业生产经营资金已不能解决，资金问题已成为本次整合主体煤炭集团沉重的负担。如果不能很好地解决，势必引发整合进程的波动，而整合后续的再次改造投入更是困难，煤炭企业资金链条断裂的风险凸显。

2．成本压力

巨大的资产损失需要在企业未来的生产经营中消化，技改的煤矿2-3年内又不会形成新的产能，靠原有集团的生产能力支撑，利润空间有限，会严重影响大型煤炭企业的正常生产和后续发展。

3．隐形风险

按照并购的程序，全面调研，摸清情况，系统策划，编制重组方案或计划是成功实施收购并顺利运行的重要环节。而本次收购是在政府安排下按划定区域接受，缺乏前期调研。这样，大型煤炭集团是在完全不了解对方情况的前提下实施收购，势必造成对其资产质量判断出现偏差，对整体财务状况的判断带有不确定性，在涉税问题、资产损失等方面形成潜在风险。

4．管理难度大

一方面，由于赶进度、赶时间，对小煤矿先实施接管，待产权结构确定后再进行费用和资金的处理，所带来的是财务处理不规范，为后续的审计和检查留下隐患;另一方面，在无法人主体的情况下，大量的经济业务由接管矿借款挂账处理，发生的费用不能及时确认，如此处理，极易增加与新股东的协调难度。

5．人才短缺

随着煤炭资源整合、煤矿急剧增加，需要配备高素质的管理人才和专业人员。目前，原有煤矿懂管理的专业人员大批地充实到管理岗位，不论是老单位还是新单位普遍出现了专业人员短缺，业务接续困难的情况。会计力量明显减弱，队伍建设急待加强。

6．整合后双方利益上的冲突

整合后，原矿主变为新公司的股东，他们关心的是自己现实的经济利益，愿意维持现状，尽快出煤，不愿意继续投入。而大型煤炭集团多看重的是企业规模与生产能力，关注的是长期效益，所以考虑的是升级改造投入、扩大产能。由此造成股东在新的资金投入上的不对等和对利益分配的要求不一致。

7．管理体制和机制上的差异

由于所有制的不同，在整合后，管理方式、技术能力、用人等方面与过去的企业有着本质的不同。原来煤矿全部为民营企业，其制度、规定灵活，管理方式简单，适应性强;大型煤炭集团一直受国家和政府等部门的直接监管，管理方式、用工制度、业绩考核等格式化、程序化。整合后，在管理模式和办事程序等方面需要一定时间的磨合，在文化上存在差异。

三、煤矿整合后的对策

1．认真对待煤炭资源整合过程中的政府主导和市场机制的关系

遵循市场规律，按照自身的管理体制，明确责任，划分业务范围，建立起相应的管理机制，做出详细的工作计划，以尽快办理各种证照和手续，确定股权结构，建立法人治理结构，为筹措资金提供先决条件，同时促进财务管理走向规范。在解决资金需求上，早筹划、早准备，避免等、靠、要。在目前国家紧缩银根的情况下，积极想办法，争取银行的支持，挖掘财务公司的潜力，筹措资金。政府部门应及时出台相关政策，积极支持大型煤炭集团的整合工作。

2．处理好整合双方利益与长远持续发展的关系

一是按照省政府的统一进度安排，既要把握总体时间，又要妥善处理与被整合方的关系。二是进行组织结构的整合，理顺产权关系，保证新公司有效运行。三是兼并重组小煤矿后，在整体规划、投资计划、组织生产、管理机制、人员配备等方面，都要紧紧围绕集团公司的整体战略来设计，与公司整体发展、持续发展保持一致，做好下一步技术改造计划和后续的扩能规划。

3．处理好集权与分权的关系

紧紧围绕母子公司管理体制，从战略角度研究跨区域、多层次财务管理的新课题，处理好集权与分权的关系。合理划分各级决策权限的多少、业务管理的程度、权限、履责的要求等，以理顺管理程序，保证整合后的公司财务正常运行。

4．兼顾原有企业人员留用和人员素质提升的关系

在煤炭资源整合、煤矿急剧增加的情况下，对懂业务、懂管理的人员提出了更高、更多的要求。煤矿整合后应抓好人力资源的整合，一方面留用原有企业人才，以保持与当地政府的协调和管理;另一方面从原有老矿选拔优秀人才，同时通过自学、培训等多种途径提高现有人员素质，以适应管理的需要。在财务管理方面，应提高会计人员业务素质，提升管理能力。

煤炭资源整合重组论文 篇9

一、煤炭在我国能源战略中具有重要的地位。由于受过去“有水快流”的影响, 无序开采, 甚至私采乱挖, 造成各方面问题频发, 影响到煤炭生产和煤炭经济的健康发展。以山西省为例。一是生产矿井数量多, 办矿主体多, 生产规模低。2009年以前, 全省煤炭生产矿井个数2600多座, 办矿主体2200多个, 70%矿井生产规模低于年90万t, 不少的还低于年30万t。这当中, 一方面不能形成“拳头”, 取得好的规模效益, 另一方面资源浪费也很多。二是管理落后, 装备技术差。落后的采煤工艺在乡镇煤矿生产中大量使用, 有的还存在马拉驴驮的情况。虽然省属煤炭大基地、大集团建设取得了成效, 其生产和安全指标达到世界先进水平, 但整体煤炭企业集中度过低, 无序竞争依然存在。三是由于安全投入不够, 装备技术落后, 矿井的安全保障能力差, 小型矿井、乡镇煤矿此种情况尤其突出, 造成安全事故频繁发生。据有关数字统计, 2009年山西省各类安全生产事故死亡人数达3770多人, 而煤矿事故死亡人数占了不少。四是环境破坏严重。许多地方出现了人畜吃水困难、人居环境恶化, 进而引发生态退化乃至生态系统失衡。五是低效开发, 资源浪费严重。加之某些原因作祟, 煤炭资源开采中“采厚弃薄”的浪费现象以及煤炭的伴生资源的浪费现象严重, 影响到煤炭工业的经济效益乃至国民经济的持续健康发展。由上可见, 煤炭资源整合势在必行。通过整合, 加大煤炭资源的集中度, 使煤炭资源得到更好更有效的配置, 引导市场主体加大对煤炭生产的投入, 延长煤炭产业链, 提高煤炭资源以及煤炭的伴生资源的利用率, 创造更好更多的经济效益, 促进煤炭生产和国民经济可持续发展。

二、重组整合煤炭资源, 是促进山西煤炭工业健康发展的具有战略意义的重大举措。一是提高了煤炭资源集中度, 有利于煤炭大集团建设。到2009年11月初, 全省煤矿企业已签订整合协议1537份, 实施协议签订率98.2%, 其中正式协议签订率91.2%, 主体接管率70%, 采矿许可证已换发65座, 并已经进入证照换发、安全整改、复工复产阶段。按照这次重组整合的目标要求, 全省煤矿矿井数由2598处减压到1053处, 办矿企业由2000多家减少到了130家, 生产规模不足30万吨/年的小煤矿全部淘汰, 淘汰落后产能2.6亿吨, 保留矿井全部实现机械化开采, 平均单井规模达100万吨/年以上。全省将形成4个年生产能力亿吨级, 3个年生产能力5000万吨级等大型煤炭企业集团和地方煤炭企业集团。这次重组兼并整合是以股份制为主要形式, 形成国有、民营并存的办矿格局。其中, 国有办矿占20%;民营办矿占30%;混合所有制的股份制企业办矿占50%。二是提升了煤炭资源管理能力和经济效益。煤炭资源整合从节约资源角度讲有利于促进煤炭产业的集约化。通过整合, 发挥政府和市场的调控作用, 从而促进煤炭产业的健康发展。三是有利于提高煤矿安全生产水平。山西省煤炭资源整合当年, 全省煤炭行业共排查安全隐患近13万条, 重大隐患199项, 共投入治理资金1.7亿元;共开展安全生产执法行动363 (起) 次, 打击应关未关煤矿348处。实施联合执法, 下达执法文书7687份, 开展煤矿重大事故案例警示教育参加教育活动人数68万余人。2009年1-10月份全省生产矿井共发生事故53起, 死亡168人 (不含非法开采) , 事故起数同比减少47起, 下降了47%;死亡人数同比减少86人, 下降了133.86%。全省煤炭生产百万吨死亡率为0.259, 同比下降了0.176。四是加快了煤炭行业转型发展的速度。山西省煤炭资源整合当年, 全省煤炭行业14个煤炭循环经济园区建设, 已成为转型发展的典范和新的经济增长点。这些园区中167个项目已完成89个, 累计完成投资425亿元, 在建项目正在加紧建设, 在建的48座大型矿井建设顺利推进。2009年1-10月份, 省属五大集团累计实现非煤产品销售收入916亿元, 占总销售收入的47%。后来, 这些年, 省属五大煤炭集团各方面同样取得好的经济效益, 为全省经济发展做出了贡献。

总之, 山西煤炭资源整合取得了重大成果, 为我国的煤炭生产和煤炭经济发展必须走煤炭资源整合的道路开了先河。

煤炭资源整合重组论文 篇10

1.1通过并购双方人力资源整合可以获得新的竞争优势, 实现并购的价值创造。并购对双方人力资本的整合, 使外部学习变为企业内部学习, 提高学习效应, 有利于个人知识和能力传递, 实现了人力资本的扩散、共享、互补和创新, 促进企业价值创造;通过并购整合获得的各类人才也可以发挥更大的作用。

1.2通过并购双方人力资源整合, 使双方人力资本转移和重新配置, 可以充分发挥人力资本“过剩”优势, 实现并购的协同效应。并购中人力资源整合, 不仅使优势人力资本得到充分发挥和成长的机会, 同时, 也使不同的人力资本之间的配置更合理, 从而使协同效应增强, 是企业并购最常见的动机。

1.3可以减少并购双方的冲突, 降低并购的人力资源成本。通过加强并购的人力资源整合, 增进双方的了解、信任和协作, 充分发挥人力资本的潜能, 继而极大减轻并购给员工造成的巨大心理冲击, 减少冲突, 降低人力资源成本。

1.4可以减少关键员工的流失, 防止企业优势知识和能力的外流。虽然并购造成人才流失的原因是多方面的, 然而深层原因却是缺乏沟通、缺少真实信息的发布、员工角色不确定、未来发展的不确定和相互之间的不信任, 以及带来的各种紧张、不安等心理压力。通过并购的人力资源整合, 加强信息的传递和沟通, 可以消除或尽量减少人才的流失。

二、企业并购中人力资源整合面临的问题

1、并购带来人员流失。

首先, 业务人员的流失容易导致客户流失。企业并购过程会对业务的正常开展产生不良影响。客户不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作, 不愿意与新面孔打交道。其次, 跳槽的示范效应使得留下来的人也不安心。由于对未来预期的不确定性和缺乏安全感, 一时间面对太多太大的变故, 许多员工在这个阶段持观望态度, 对于去留犹豫不决, 在工作中遇到不满或在外部找到好的工作机会, 都可能促使他们马上离职。再次, 人员的流失会影响新企业的平稳运行, 而关键技术人员和管理人员的跳槽, 可能会使企业的技术和商业秘密被竞争对手所掌握, 这也是并购方极不愿意看到的结果。

2、并购使员工的心理受到较大负面影响。

由于并购其变革速度快、范围广、所显现的未知事件较多, 员工常常将其看作是一个威胁事件, 往往心理表现情绪压抑、焦虑不安、失望、担忧, 甚至脾气暴躁, 他们的态度和工作都会明显受到影响。同时, 并购过程往往不可避免的要进行裁员, 这不仅使被裁减人员职业生涯暂时中断, 也对留任人员产生挫折失落感、对未来的不确定感, 以及为防止自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 浪费宝贵的工作时间, 继而整个公司可能处于不安状态, 士气低落, 相互猜疑, 对企业忠诚度下降。导致企业绩效下降、成产率低下, 竞争力丧失等。

3、文化冲突导致文化整合困难。

Kearney (1998) 公司研究指出, 文化整合失败是并购失败的主要原因之一, 例如2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突, 导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中, 惠普吸收了康柏文化的精华, 建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则, 又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点, 使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此, 对企业文化的整合也是确保并购成功的关键之一。

三、人力资源的整合策略

1、制定合理的人员整合薪酬福利策略。

一项合理的薪酬福利整合计划应从并购前的薪酬调查进而编制双方的薪酬福利比较表开始, 针对其差异做出相应的策略。首先, 薪酬待遇比较表内容是岗位工资及其范围的比较。当并购的双方岗位相近、工资范围也大体相近时, 说明并购双方对应的职位匹配良好。相反, 如果发现工资范围差距巨大, 则说明该岗位的对应匹配存在问题, 或者并购双方对相同或相近的职位赋予了不同的职责。因而, 企业需要先进行职位匹配工作。其次, 不同的组织在奖金和激励性收入方面可能具有很大的差别:一个企业可能在很大程度上采取杠杆薪酬策略, 而另一个企业则可能采取基本上是无风险的薪酬策略;一个企业可能只为管理层发放奖金, 而另一个企业则可能为所有职位的员工都发放奖金。这些差异如果处理不善, 足以使并购失败。再次, 通过比较并购双方的总体薪酬规范, 清楚了解双方的差异, 揭示出哪些差异对所有被并购方员工的整体薪酬具有重大影响, 以及哪些差异仅对部分员工的薪酬有影响, 这些差异中哪些对员工有利, 哪些对员工不利, 制作出并购双方的薪酬比较表, 尽量保持双方的薪酬一致, 充分利用沟通策略消除员工的不满。

2、加强沟通交流。

领导者缺少与员工的交流会对新组织造成极大的危害, 这一点无论怎样强调恐怕都不为过, 在并购前后的几个月里, 即使是在一切进行得非常顺利的情况下, 员工们也会出现紧张和恐慌的现象, 恐慌又将导致员工流动。大量的员工的流动将会降低部门的工作效率, 消弱部门的实力。而一个效率低下、实力不济的部门就会最终被企业撤销, 这是一种恶性循环, 打破这种循环的良方就是交流;经过恰如其分的交流, 高涨的情绪可以转化并结出积极地成果, 通过交流不断凝聚员工们的体力、智力和能力, 可以打造出比并购前更为强大的团队。并购以后, 在整合计划确定以后, 最高管理层应尽快把员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。对于沟通交流的几点具体的策略:利用“常见问题解答”;建立相应的程序, 供员工以署名或匿名的形式, 向公司提交问题;利用相应的方法, 获取内部员工的反馈;利用企业内部的新闻速递 (newsletter) ;利用面对面的沟通方式。

3、制定员工留用政策。

帮助员工做好变革管理。如果有人提供帮助, 人们就会很快地完成调整并开始富有成效地工作, 一些处于摇摆不定状态的员工可以转化为新组织中积极工作的成员。确立并坚持组织目标。领导者必须清楚地展示并说明企业的发展前景, 与他们共同探讨企业的发展计划, 还要确立长短期的发展目标, 使人们能够朝着正确的方向努力。进行团队建设。让员工们参与解决问题的过程将有利于他们接受发生的变革。通过共同努力解决问题和应对挑战, 大家才会逐渐变得相互信任, 并建立起同事之间的友谊和忠诚。提供多种培训和学习机会。并购重组过程中以正式或非正式的方式提供机会, 可以进一步增强凝聚力。员工调查衡量员工满意度, 根据衡量结果采取相应的预防措施就可能会防止员工的流失。提供后续信息的公告, 成为员工们就并购后组织政策、做法等方面提出的后续问题的极好工具, 公司重组的新的动向都可以通过信息公告进行报道。采取留用奖励办法。包括公司的高级管理者或者一些业务骨干, 这些人若在过渡期间离职会对交易的价值产生重大影响。公开、持续的交流和参与在任何时候都是留住员工的关键因素。

4、企业文化的融合。

分析双方企业文化的差异。在并购的准备期间, 企业管理人员要深人调查原有企业文化的优劣和强弱, 深入分析各自的文化异同, 从而得出不同的文化配合模式。选择恰当的文化整合模式。文化整合含有四种模式:渗透、吸收、融合、独立。渗透模式是强势企业重组弱势企业最常见的文化整合模式。吸纳模式是既强调将优势企业的文化注入, 又吸取被并购公司的文化精华, 在此基础上整合出更加完美的企业文化。融合模式是在强势企业与强势企业重组时, 双方都有令人自豪而优秀的企业文化, 彼此取长补短, 使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型企业文化, 其实质是文化创新。独立性模式指并购双方的都拥有优秀的企业文化, 但是差异巨大, 甚至相互冲突时, 明智的方法是暂时让他们相互独立, 而不是企图强制性地融合两种文化。并购企业除了在重大问题上进行干预外, 允许被并购方在文化上的相对独立。两种优秀文化相互交流、取长补短, 在以后的经营过程中再进行不断调整和融合, 逐步缩小差距。

参考文献

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