流程重组（精选10篇）
流程重组 篇1
门诊是医院直接对外提供服务的"窗口",其提供服务的好坏,直接影响着医院的医疗秩序和医疗质量,甚至影响到医院的声誉。我院以新医院启用为契机,应用信息技术打破原始流程,对门诊流程进行了重组。门诊从挂号、治疗、取药各个环节全面实行电子化。经过一年的运行,门诊工作效率和服务质量得到了明显提高,从根本上解决原始门诊流程的弊病,使患者真正成为受益者[1]。
1 门诊流程重组的论证
1.1 流程重组及门诊流程的瓶颈
作业流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以"顾客、竞争、变化"为特征的现代企业经营环境[2]。
门诊流程指患者到医院就诊的全过程,从挂号、候诊、就诊到检查、交费、取药、治疗整个过程。在自然流程模式下,门诊就诊"三长一短",据调查,一个流程下来,患者平均在门诊停留1-2h,除去医生直接诊察10-15min,其他时间均消耗在非医疗时间上[3]。
1.2 确定流程重组的目标
门诊流程重组的目的是减少门诊流程的各个环节、减少患者就诊的停留时间,包括:减少候诊和候检的时间、改善就诊秩序、提高服务水平、提高门诊工作效率、增加效益、提高病人满意度、提高医疗质量等,使得门诊的资源在较大范围内得到统一管理。获得患者的满意是门诊流程改造成功与否的标准,因此要确立以人为本的服务宗旨,充分考虑患者的心理感受与主观评价[3]。
1.3 探索流程重组的技术
随着信息技术的发展,基于信息与知识的流程重组已成为流程重组的主流。门诊流程重组中需要数据库、计算机网络、条形码、打印等信息技术的支持,信息技术为门诊流程重组提供了必要的工具和手段,将管理信息系统和专家系统及其思想应用到流程重组中,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式。
2 门诊流程重组的实现
2.1 挂号、收费流程的重组
患者首次就诊办理一张诊疗卡,我院诊疗卡是采用二维条码和磁条相结合的形式。诊疗卡作为在本院挂号、交费、检查、治疗、查询等就医登记的工具,卡号是患者在本院就医的唯一身份;患者的基本信息由挂号处工作人员直接录入计算机,患者凭诊疗卡到指定诊室就诊。对于储值的诊疗卡,患者可以不通过挂号窗口直接到各分诊台划卡候诊,挂号费用在卡上扣取。门诊医生站的实施,财务收费人员通过刷卡器读入患者诊疗卡信息,自动显示收费金额,收取费用并打印门诊发票。根据质控数据显示,整个收费过程平均不到20s,每个窗口高峰期排队量由5-8人降到2人以下。
2.2 候诊流程的重组
各科室设有独立候诊区,护士分诊台、医生工作站和导诊LED屏三者相联,实现患者、分诊、医生三者的沟通和互动。各分诊台均有自动分诊系统,电子显示屏和语音相结合会提示患者何时进入何诊室。门诊诊室一人一诊,一医一患,医患通道分开。
2.3 医生诊疗流程的重组
门诊医生工作站实施后,医生通过刷卡器读取患者基本信息,调阅患者已往处方、病历、检查、检验报告等,用计算机记录病史、症状和体征,开出各种电子检查、检验申请。患者按医嘱做完检查回到诊室后,通过门诊医生站看到自己的各种检查、检验结果,医生根据诊断开出处方,患者根据自己的支付能力选择治疗方案。门诊医生站根据疾病预先设定相应的检验、检查、药品处方模板,针对不同的患者调用不同的模板进行修改。系统还提供权威的在线药品咨询,医疗保险信息、处方费用信息,门诊医生工作站既是医生的诊病助手,又体现了以病人为中心的服务理念。
2.4 检查、检验流程的重组
患者收费后凭诊疗卡到医技科室,医技科室自动获取患者信息,并对检查、检验结果予以确认。患者使用就诊卡在全院五台检验自助报告机上方便快速打印检验报告单,并提供24小时服务。医院所有检查均实施PACS,包括CT、MR、DR、CR、DSA、ECT、彩超、内镜等,实行申请和报告的电子化,PACS中通过报告模板的支持,大大的缩短报告时间,新的流程医技报告信息网络即时传输,即保护了患者隐私,又减少了交叉感染机会,提高了查询效率。
2.5 取药流程的重组
医院在各主要楼宇均设置了药房,患者的处方收费后自动传到就近药房并自动打印出摆药单,后台摆药,前台发药,工作人员在患者未达药房前配好药品,在大屏上显示患者的编号与姓名,并语音呼叫患者到指定窗口取药。系统权衡各发药窗口的发药总处方数和当前等待发药处方数自动分配处方。以前是"人等药",现在是"药等人"。
3 门诊流程重组的成效及展望
利用信息技术,对门诊原有流程重新整合,通过缩短病人的等候时间,提高医院单位时间内的就诊率,获得了较好经济效益,而且提高了门诊的服务质量,提高了效率,真正满意了病人,获得了较好的社会效益。门诊流程重组可以降低病人的等候时间,但是是否可以降低医疗费用及如何有效的通过流程重组来降低医疗费用,更需要进一步地研究。
摘要：为了满足新形势下病人的合理需求,为病人提供人性化的医疗服务方式,以新医院启用为契机,我院通过信息技术打破原始流程,对门诊流程进行了重组。门诊从挂号、治疗、取药各个环节全面实行电子化,经过半年的运行,门诊工作效率和服务质量得到了明显提高,从根本上解决原始门诊流程的弊病,使患者真正成为受益者。
关键词：流程重组,诊疗卡,分诊,门诊医生站,PACS,LIS
参考文献
[1]李海林,陈明敏,任红叶.医院信息化利用程度的影响因素及效益评价[J].中华医院管理杂志,2001,17(10):616-617.
[2]Hammer M.Champy J.Reengineering the Corporation:A Manifesto for Bussiness Revolution.London:Nicholas Brealey Publishing,1993,10-28.
[3]张迎福,乔玲娜.改变服务观念优化门诊流程[J].实用医技杂志,2003,10(8):936-937.
[4]李林.门诊就诊影响因素调查[J].中华医院管理杂志,2OO0,16(8):495-496.
流程重组 篇2
信息时代，网络技术的迅猛发展和广泛应用，尤其是电子商务的迅速崛起，大大改变了消费者传统的购买行为，顾客从信息的波动接受者变为信息的主动搜寻者。以产品为导向的营销理念将逐步转向为以顾客为导向。营销目标也将从降低成本、提高效率转向开拓业务、提高顾客忠诚度。为适应以顾客为导向的营销理念，笔者认为，企业的营销流程必须进行重组。一、 4Cs取代4Ps已成趋势
4Ps是指以产品策略、价格策略渠道策略及促销策略为核心的市场营销组合策略，其适用的先决条件是：巨大的市场、无差别的顾客和某种程度上的标准化产品。它是20世纪60年代初由美国密西根大学的杰罗姆・麦卡锡教授提出的。当时西方工业社会发达，主流的管理理论仍持大众化哲学和基于劳动分工、产品标准化和大量无差别消费者等观点，加上北美日用消费品的巨大市场、高度竞争的分销系统以及大量商业化程度很高的媒介，使4Ps理论对营销实践活动产生了巨大的影响，获得了巨大的成功，并迅速成为全球性的营销理论。随着世界经济的发展，市场环境发生了显著变化：曾经占主导地位的大众市场开始呈现越来越明显的细分化趋势；许多消费者更加精明，不愿继续被无差别地对待；越来越多的市场成熟起来，竞争加剧并向全球化发展；顾客追求差别化，而科学技术的.发展，可以通过与以前完全不同的方式满足顾客的需求，因而市场供给的标准化程度降低了。4Ps理论所反映的营销观念是生产导向而不是顾客导向。因此，4Ps逐步失去其在现代营销理论中的主导地位。
4Cs是指以顾客需求、为顾客创造价值、使顾客便利及与顾客沟通为核心的市场营销组合策略。20世纪90年代，随着竞争的不断加剧，顾客及顾客忠诚变得越来越重要，顾客成为最重要的资源：消费者行为的个性化和多元化也日益突出。以顾客为导向的4Cs市场营销组合策略便应运而生。
4Ps与4Cs有着明显的区别。4Ps的思考基础是以企业为出发点、为中心的，企业站在自己的立场上来考虑向市场上的顾客销售产品和服务。4Ps下的营销流程是：产品〓市场〓顾客
而4Cs的思考基础是以顾客为出发点、为中心的，企业直接在顾客的立场上来为顾客考虑。4Cs下的营销流程为：顾客〓产品
信息时代，传统的4Ps逐渐被4Cs所挑战，用“需求”取代“产品”、“成本”取代“价格”、“便利”取代“渠道”以及“沟通”取代“促销”已成趋势。
二、抛奔传统的产品开发概念，建立以顾客需求为中心的营销流程
传统的产品工作流程，是按研究市场、细分市场、确定目标市场、市场定位、新产品开发、产品生命周期决策等依次进行的。在每个步骤之中又可以细分为若干子步骤，如新产品开发中就包括产品创意、创意筛选、发展和测试概念、商业分析及产品开发等。由此可见，传统的产品策略流程中涉及顾客的地方只是市场研究，对顾客的了解实在太少。即使在部分有实力的企业，能够成立一个市场调研部门，专门从事市场调查工作，也存在着企业内部固有的部门分工限制，使市场调研部门无法干预其他部门按市场调研的结果行事。即使市场分析是正确的，企业内其他部门也按市场调研的结果为指导，根锯传统的产品策略工作流程模式按部就班，但往往是产品开发尚未完成，外部的市场环境已发生变化，致使原来的产品决策要么被束之高阁，要么需重新开始。等到历时颇久的产品终于上市，顾客的需求早已发生变化，或者竞争对手早已捷足先登，从而丧失了市场机会，使原来准确的市场分析结果也变得不准确。在这样的环境下，企业对于外部环境的反应速度比正确的产品概念要重要得多。
进入信息时代，存在于企业营销工作中的以上问题利用现代信息技术、互联网技术等就可以有效解决。企业本身已经置身于市场中，企业可以通过有效收集和分析顾客的特殊需求信息，直接安排生产顾客需要的产品，新的营销流程将使企业不再是制造产品的公司，而是为顾客提供满意服务的公司。如美国著名的Levis服装公司，就是利用互联网络为顾客量身定做需要的牛仔裤，顾客通过该公司的网站向该公司直接提供自己详细的尺寸、所要的款式和喜欢的颜色等，公司就可为其单独定做，使顾客的个
流程重组 篇3
BPR的核心是实现创新，目的是最终实现“创新(包括制度、技术、知识创新等)——双赢”之目的。
BPR通过对企业业务流程的彻底重建，把相互关联的现代企业活动组成为顾客创造更高价值的高效方式，使企业能够最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，最终形成新型企业现代化管理——扁平化、开放式的管理模式。其主要包括两项内容内部重组与外部重组。内部重组包括企业内部各职能部门的内部流程和跨内部的部门流程重组两种方式；外部重组为两个以上企业之间产业供应链的业务重组。
对照媒体运营企业，无论内部流程还是外部流程，新媒体与传统媒体都不尽相同。因此，新媒体业务流程只能重组，无以继承，这意味着新媒体将彻底扬弃传统媒体的工作流程。
根据新媒体的业务需要，重组的业务流程详见图2。
①决策环——闭合意识流
决策环强调闭合意识流。它由决策者和管理中心、结算中心、配送中心共同组成，并在辅助决策信息系统的参与下，通过自上而下及自下而上的一致性，统一经营意志，形成新媒体的目标运营指令集，以指挥、调度、整合和激活媒体资源，构建可生成、可执行、可反馈的新媒体意识流。它不仅表达了在首席执行官领导之下，由首席财务官、首席技术官、首席信息官构成的高层“三驾马车”的决策意识流，也表达了通过各执行中心的管理机制，实施保障决策运行机制的整体意识流。只有这样，意识流才能闭合。
②生产环——闭合工作流
生产环强调闭合工作流。它在管理中心协调配送中心，在广域采集和物料采购的辅助下，建立加工生产流水线。同时，辅助协调人力、设备、工时协调、配置重组等内部资源的优化。生产环上的非线性编辑网络是其初级形态，在这种非常成熟的技术基础上，扩建新媒体特征的广域信息采集和自动化生产服务系统，附加管理中心的资源管理体系，侧重建立新媒体节目内容的低成品、高效率生产方式，以工作流关联流水线，以工作流驱动自动化的采集和转码、转制、转型、打包等生产服务，构成生产线的网络化和标准化及服务体系的自动化和系列化。
③经营环——闭合现金流
经营环强调闭合现金流。它由结算中心、服务客户端、市场信息反馈和调查统计服务组成，通过构建客户资源管理(CAM)体系，对市场营销和市场信息进行反馈，以维系新媒体业务正常运营的现金流。CAM是指客户关系管理系统(CRM)的管理策略，它以先进的管理思想和技术手段构建综合业务运营支撑平台(BOSS)，通过销售策略、市场营销、客户服务以及技术支持，建立决策、计划和调控媒体经营活动的辅助决策系统和集成信息系统。其一方面引导产品的销售，用结算体系保证现金流；另一方面辅助高层决策，以市场综合信息调整经营策略。结算中心是环流统领，在紧密沟通客户与服务终端的同时，以技术保障形式精确统计市场信息，归纳和预测市场未来趋势，为决策高层提供辅助决策信息。
④配送环——闭合资本流
配送环强调闭合资本流。由配送中心和在资产库支持下的采购、入库、出库所组成，主要用来保证媒体资产管理资本流的正常流动。配送中心由物流配送中心概念延伸而来，依据“不流动的资产是不良资产”的基本原则，以内容配送中心(CDC)构建物料配送体系。其配送功能为在构建媒体资产库的管理时，就要保障“物流”的资本流动形态，这样既利用了信息发散性，将来自广域采集和制作，以及采购的物料入库，又可依据对象需求按需配送出库，实现内容资产的源流动。以内容为实物的“入库”与“出库”配送，可实现直达桌面的、面向对象的服务。
⑤分发环——闭合物流
分发环强调闭合物流。它包括在CDC支持下的面向服务对象的出库保障体系，以及通过传送带实现对新媒体发布平台、对服务客户的内容配送，建立由配送和分发一致的CDCB体系。
CDCB依据C2B、O2O(对象到对象)的服务需求归纳，以各种不同的传送带类型形成内容分层的物流配送，以使媒体资产流成为更为流畅的内容管理体系。在资本流的支持下，当建立了媒体物流的资本流通管道以后，新媒体资产库以内容分发加速资本流动，实现媒体资产的快速增值；当新生业务出现时，只需加强管道疏导和维护来对应新目标管道，既不必重复建设，还能使固有资产衍生出新资产。
在上述“五环流程”结构中，决策环、生产环、经营环位居高层，其中决策层又处最高层配送环与分发环位居底层，二者共同构成流程结构的基础层。由此可见，“五环流程”结构可看成两个支路，一是管理支路，一是实体支路。实体支路为由配送环与分发环共同构建的、以内容为实物的CDCB，其以5种典型应用为主，实现新媒体多业务综合服务平台的内容配送。而BPR则通过数据、信令、指令等方面与媒体中心形成一致性，构成统一协议的整体系统，从而形成新型现代化管理——扁平化、开放式管理模式。因而，它是主要支撑新媒体技术平台的一种模式。
4成长树结构的模型
尽管BPR是对传统媒体流程的一种扬弃，但是其仍然在某种意义上采用了一些继承策略，但这种继承策略并不是指对传统流程的继承，而是对新媒体再造的新型流程予以继承。如果既要实现CDCB的系统功能，以保证对所有服务对象可靠地配送内容物料，又要保证项目投资的利益最大化，以最少的投资获得最大的效益，继承策略则是必不可少的一项投资保护措施，通过对设备投资的继承性保护，使得造价更低，效率更高。它的表现形式是在系统设计之初，就制订相应的保障措施和实施策略，以确保多业务服务平台既定目标的实现。
具体地说，在技术平台的建设项目上，它的方案设计依据“成长树”的结构模型，以一个既定的成长型实施方案，构成“成长树”的长势(如图3所示)。图中的“成长树”模型是一个单叉树结构，既可以认为它是系统平台的成长计划，也可以认为它是系统工程的实施方案，但归根结底，它还是一个继承性的再工程。
图中处于中间第四段的再工程，就是面向CDCB的系统整合。它通过对每一成长阶段的长势调控，比照下层的基础结构调整再工程的宽容度和适应性，逐步构建成长型结构，最终向着新媒体整体资源智能规划与运营的系统平台方向发展。从2005年4月起，辽宁项目完成了CDCB的再工程，从而具备了对多种新媒体业务实现内容配送的系统功能。
以上案例说明：虽然CDCB的功能和长势都很简单，然而它的结构并不简单，因此，当新媒体BPR完成以后，其实施方略主要集中体现于继承性的“成长树”建设策略方面。
结束语
义乌中小型生产企业流程重组研究 篇4
1义乌中小型生产企业生产物流管理分析
生产企业的物流管理主要包括供应物流管理,生产物流管理,销售物流管理,本文主要针对企业内部物流问题进行探讨,即生产物流。生产物流系统涉及到原材料、外协件的采购,经过生产车间加工、装配、成品检验、入库到销售这样一个综合的物流过程。生产物流系统动作的主要内容有:原材料、外协件的采购、运输、储存;向车间送料、搬运;半成品的流转、检验;成品的组装、分类、拣选、检验、包装、搬运,一直到成品入库或送到消费者手中。
1.1 义乌中小型生产企业生产物流管理现状
曾伟通过对大量中小企业的调研和改造,提出大多数中小企业就其内部的组织结构、运作流程、管理模式而言,只能被称作“作坊”,根本不是工业企业[2]。义乌中小生产企业也是如此。
以某车载冰箱装配企业为例,该企业从供应商处采购车载冰箱的零部件,根据市场需求进行装配,销售到欧美市场。走进该企业的加工车间,一片凌乱,零部件,螺丝,扳手等工具满地都是,每个工位边上都堆满了该工位需求的零部件,数量不等,废弃的零部件和完好的零部件有些混到一起。据主管介绍,他们一批成品装配中有的零部件不够用,有的零部件却多出很多,多出的零部件下次不一定用的上,缺少的又要紧急采购,他们非常缺乏既懂车载冰箱装配又懂得零部件采购的工作人员。
义乌企业更多的是这些新兴的以多品种小批量为生产模式的企业,如大部分的饰品和玩具企业,他们一般以利润为中心来组织生产经营,企业必须按客户需求以销定产。然而,企业经营者的物流管理观念薄弱,对物流的认识还停留在企业自身的“功能性活动”,而没有上升到“为客户创造价值,增加客户满意度”现代物流服务的理念。与大企业相比,这些中小企业由于抗风险能力较弱,不能依靠大量的原材料库存和成品库存来满足随时变化的市场需求,否则当市场需求变化时,损失更加不可估量,因此这类企业更需要一个系统的,随时适应市场需求变化的生产工作流程[3]。
1.2 义乌中小型生产企业存在的问题
通过调研分析,义乌中小型生产企业生产物流管理主要存在以下问题:
①这些中小型企业的经营者一般普遍学历较低,具有丰富的一线管理经验,缺乏专业管理经验,更缺乏先进的物流管理、物料管理理念与管理经验。很多老板从手工作坊做起,对市场营销,买设备,找工人,组织生产等马上带来效益的工作感兴趣,一旦发现更能挣钱的产品便转行去做,致使是企业管理长期停留在低水平层次上[4]。
②企业组织结构不合理,组织没有根据工作流程需要在部门间,岗位间形成相互服务,相互制约,相互管理的流程关系,导致企业管理杂乱无章,使 “接受订单——制定生产计划——采购原材料——入库——生产加工——成品入库——成品出库”这样一个整体中各个环节各自为政,没有为下一个工作环节服务的理念。
③中小企业的生产是一种高消耗式的生产,材料成本占产品价格很大的比例,并且越来越高,利润空间急剧萎缩,很多订单都在盈亏一线间,如果物料耗用不当,很可能赚钱的订单会变成亏损。在目前这种原材料价格不断上涨的情况下,很多中小企业甚至没有生产物料控制系统,没有物料控制人员,给企业经营造成巨大浪费。
2义乌中小型生产企业流程重组研究
2.1 流程重组简介
业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善[5]。
业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作,业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
尽管流程重组已成为世界性的浪潮,并且有许多异常成功的案例,但是仍然有超过一半的流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标,实际上,70%或更多的重组使企业运营更为恶化。例如TELECO实施BPR失败。通常导致失败的原因有三点:缺乏最高管理层的支持和参与;不切实际的实施范围与期望;组织对变革的抗拒。所以哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误,钱皮在Aross the Board杂志的一篇文章中道了歉,另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的:承认革命性变化过热,忘记了将“人”的因素考虑在内[5]。
义乌中小生产企业有其自身的特点,在重组业务流程中既要充分借鉴其他企业的成功经验,吸取失败的教训,更要结合自己的实际情况。
2.2 义乌中小型生产企业流程重组的必要性及成功因素分析
2.2.1 流程重组的必要性
企业管理是一个整体,一般的顺序是:接受订单——制定生产计划——采购原材料——入库——生产加工——成品入库——成品出库,根据实际情况有所不同。义乌中小企业在金融危机中实现“浴火重生”,要想跟上义乌市场国际化的步伐,就需要重新思考和确定企业生产与物流之间的关系,打破传统习惯思维,重组企业物流资源,重构业务流程,形成企业核心竞争能力。
目前,电子商务成为企业的发展的强大助力,义乌企业也在积极的探索引入电子商务,但是,电子商务在企业的应用远远不是建立企业网站,把商品展示到企业网站中。要想电子商务给企业发展带来强大的动力,也必须先优化企业的运营流程,改善企业现有的组织结构。
浙江中小企业大部分都是家族式管理,没有很规范的流程,对流程重组来说未尝不是一件好事。只要相关领导明确未来的发展方向,下定决心设计出相对完善的流程,改革起来反而比具有严格的流程的企业要容易一些。
2.2.2 成功因素分析
①培训
对企业领导人的培训,这是由义乌中小企业管理经营者的特点决定的。尽管流程重组不是一种新的方法,实践的企业也很多,但对于我国的中小企业来说还是一项新生事物,成功的几率不高。要想成功的实施流程重组,培训是必不可少的。企业管理经营者要不断的提高自身的素质,才能带领企业管理团队做好经营管理。
对企业员工的培训,确保流程重组的理念深入人心,才能确保流程重组项目的顺利进行。
②领导雷厉风行的工作作风
习惯有着巨大的力量,人们总是拒绝改变,哪怕是面对低效的工作。在员工管理素质不高的情况下,高层领导的持续参与,关键时刻的态度对流程重组有着重大的影响。
③借助外脑
借助外脑有助于企业借鉴其他企业成功经验,避免失败重演。也可以帮助企业从更高的角度审视企业管理现状及存在的问题,避免分析问题的狭隘性。
但是在选择外脑时,要注重外脑的资历,流程重组项目经验等。在与外脑合作的过程中应秉着虔诚的态度,积极的心态。
④流程改善的持续性
一旦流程重组完成,并不是说企业的运营就完美了,随着社会经济的不断发展,新技术的不断产生,企业的流程也会出现各种问题。企业管理人员,工作人员应不断的对新流程进行评估,及时反馈出现的各种问题,针对存在的问题,持续改进。
3小结
越来越多的国内企业也希望通过流程再造这一工具,来根本性地提高企业的运营效率与管理水平,实现企业管理的科学化、信息化和现代化。业务流程重组与企业信息化,已成为我国企业发展与变革中的一股潮流。本文主要针对目前义乌中小生产企业管理中存在的问题,利用流程重组理论与方法分析的义乌中小型生产企业流程重组的必要性和流程重组的成功影响因素,有一定的理论意义与实践意义。由于流程重组理论是一门发展中的理论,作者调研资料的有限性,本文的研究还有一定的局限性。
参考文献
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[5]路永华.基于Petri网的电网物资供应链流程重组研究[D].武汉:武汉理工大学,2006.
IBM信贷公司业务流程重组 篇5
班级：物流一班
姓名：王立超
学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日
IBM信贷公司业务流程重组
一、IBM信贷公司简介: 坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司。其业务主要是为ＩＢＭ公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买ＩＢＭ公司产品提供贷款。
二、IBM信贷公司的业务流程再造: IBM信贷公司是为IBM的计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的,共包括6步流程：
第一步“接待部”。如果IBM的客户需要融资服务，负责对该客户进行产品销售的IBM业务人员将代表该客户向IBM信贷公司提出融资申请，接待人员则在一张申请表上记录下该项申请。
第二步“客户信用部”。申请表被送到楼上的“客户信用部”，专业人员通过计算机系统审查申请人的资金信用情况，并签署审查意见。
第三步“交易条款部”。根据申请人的具体情况对公司的标准贷款协议进行补充和修改，把一些特殊条款附加在申请表上。
第四步“估价部”。估价员根据以上信息，借助计算机系统初步确定向客户征收的贷款利率，并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐，呈交给业务主管审批。
第五步业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价。
第六步报价通过销售业务代表来通知客户。
邢台学院工商管理系作业纸
班级：物流一班
姓名：王立超
学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日
三、业务流程改造前弊端分析: 1.周期太长。客户可能在这期间找到其它贷款，或被其它计算机公司的推销员拉走或改变注意取消这笔交易。
2.不便于推销员或顾客查询他们的申请运行到哪一步，何时可以得到批准。
四、IBM信贷公司针对以上弊端所做的改进: 1.设立总控制台的办法：每完成一步就送回总控制台，再由总控制台送到下一步。这样能随时掌握申请的运行状态，回答顾客的询问，但是花费的时间更长了。
2.处理加急申请的办法：有的重要申请需要加急办理，老练的推销员便拿着申请依次跑遍各个部门，请办事员放下其它工作处理加急申请。这样申请只需90 分钟就能完成。但是，因为打乱了原来的排队和办事员的常规工作，其代价是其它的申请需要七天以上的时间。以上方法分析：
签发贷款的流程实际所需要的时间只有 90 分钟，而不是7 天。管理者开始认识到问题的实质了。问题不在于某个任务或执行任务的人，在于流程结构本身。换言之，需要改变的不是某个步骤，而是整个流程。
由于上述两个办法局限于传统的职能部门的假设，它们的效果都不理想。所以实施BPR: IBMCC 的BPR 的核心是取消各个专门部门【以多面手取代专业人员（如贷款核查员、定价员等），职能部门（如业务部、核价部）也随之消失】。由称为“交易员”的流程多面手（通才办事员）一个人完成某项贷款的整个申请流程。这一改造从根本上打破了原来不言而喻的假设：每个贷款项目是很复杂的，需
邢台学院工商管理系作业纸
班级：物流一班
姓名：王立超
学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日
要分解成多个步骤，每个步骤由经过专门培训的专业人员执行。
流程重组 篇6
关键词：油田信息化,业务重组流程
一、油田建立管理信息系统的意义
(一) 分析现状。
根据对大部分油田企业计算机网络管理系统的现状分析得知, 大部分单机使用于打印票据、财务报表;联网功能较为简单, 趋于形式联网输入票据、做账、审核、生成报表, 采购系统也可在网上进行;做出的企业管理方面的决策以及对各方面的控制却没有与管理信息系统紧密联系起来;员工缺乏计算机方面的知识且对管理信息系统不够认识;企业流于形式建立的系统并没有发挥对企业有利的最大的作用, 可见管理信息系统的重要性。
(二) 企业信息化管理及数据真实性得到保证。
只有为企业建一个完整的管理信息系统, 才能保证企业信息化通过各项网络高科技的先进技术得以有效最大化的实施, 联网实现企业从无到有的整个业务流程以及经营和管理各项决策, 管理层更是可以联网在线透明化地了解所有本企业的信息数据, 从而做出最有利的决策, 促进企业飞速发展。
通过管理信息系统对所有生产经营过程中产生的基础数据自动生成、采集、传递、归总等工作均通过网络来实现, 统一通过管理信息系统运用计算机进行数据信息化管理, 大大的避免了一个企业所面临的最大问题也就是财务信息及基础数据的失真, 确保了及时性与安全性。
二、业务流程重组的必要性
(一) 石油行业现状。
我国石油工业最重要的一次重组发生在1998年, 中国石油、石化两大集团公司的组建, 第一次为这个行业引入竞争机制。为建成更有效率和更具竞争力的国际油气公司, 中国石油天然气股份有限公司又首先进行了进一步重组, 于1999年11月5日成立了中国石油天然气股份有限公司。据报道, 2008年, 中石油发布了《关于推进共同持股公司股权整合减少法人层级有关工作的通知》, 指出要推进共同持股公司股权的集中与整合, 减少法人层级, 推进集团公司专业化重组。此次交易完成后, 中石油持续多年的装备制造重组基本收官。卓创资讯分析师刘峰表示, 从中石油以往的数据来看, 装备制造业的利润情况在其各大业务板块中的表现不俗, 重组整合旗下装备制造企业, 可增加企业整体利润。
近年来, 我国对自然资源的需求猛增, 石油行业逐渐做大做强, 积累了雄厚的资本, 甚至还具备了对外并购的资金实力。但在企业的管理方面, 迫切需要一套适合企业自身的、完整的、规范的、科学化的经营管理流程。
(二) 业务流程重组的涵义及特点。
BPR (业务流程重组) 理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔·汉默先生提出, 美国的一些大公司, 如IBM、通用汽车等纷纷推行BPR, 实践证明, 这些大企业实施BPR以后取得了巨大成功。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。
BPR是国外管理界在TQM (全面质量管理) 、JIT (准时生产) 、WORKFLOW (工作流管理) 、WORKTEAM (团队管理) 、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪末, 对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
(三) 业务流程重组的意义。
企业所处的竞争市场多变, 以顾客为中心竞争一触即发;消费者主见极高, 要求产品高质量且个性化导致商品生产出来后周期不断缩短, 且被新颖的个性化商品替代速度也极快。企业必须不断审视自己的管理组织形式以及生产经营模式, 满足消费者需求, 实现企业盈利目标。可见业务流程重组的实施为企业带来了一次新的管理革命。
使企业原先类似于“金字塔”型的复杂庞大的管理组织结构得以简化;也能省去生产经营过程中一些无用功的步骤, 大大提高效率;企业的资产资源得以优化使用, 应对变化快速的市场和要求个性化的消费者也能很好地进行工作。
三、华庆油田业务流程现状
2008年11月, 华庆油田正式启动信息化项目, 主要是利用数字化技术、自控技术、网络技术、人工智能技术解决生产中出现的问题。企业管理模式逐渐迈入了信息时代, 数字化管理能够更加有效地提高企业效率和效益, 是油田企业生产组织和管理方式的革新, 也是控制投资、成本, 提升效率, 安全生产, 增加利润的核心技术支持。
油田生产区域大, 油井数量多, 管理的链条延伸性也很大, 整个油田生产运作系统极其复杂, 大部分靠指令来完成工作。随着油田企业生产规模扩增, 仅依靠电话传递信息使管理信息不具备及时性, 没办法及时掌握所有的各方面的信息, 反倒增加各种会议, 加大了工作量, 使管理成本虚增, 使企业生产与管理周期及效率受到巨大的影响。
接下来分析一下华庆油田在实施信息化项目的整个过程中基于管理信息系统的业务流程重组的结构, 在传统管理模式向新管理模式的转变中由三个层次构成, 分别是信息观念转变、步骤流程转变和组织结构重建。观念的转变引发面向流程的转变, 并且面向劳动架构的组织机构重建, 同时也是流程面向职能的转变。
要进行业务流程重组首先需要进行分析工作, 主要步骤为资料收集、描述流程、诊断分析、找出需要重组的流程、设计重组方案。在收集资料的过程中, 确定的范围最好是整个油田的生产经营管理, 通过对关键流程进行分析, 有安全管理、原油生产组织管理等20多个流程, 并针对每一个均做出流程图从而进行分析, 尽量列出对组织生产管理、安全管理的各方面有很大影响的流程, 根据这些流程判断每个流程的重要性和重组的可行性, 筛选出能够相互重组整合的流程, 这样一来便确定了重组的目标, 同时将资源集中, 实施业务流程重组。
油田的主要模式是开发、测量、采集、处理、运输。主要产品为原油开采, 根据原油的产量进行中心组织生产, 强调面向客户和供应商来整合企业业务流程。
四、华庆油田信息化项目业务流程优化实施路线
华庆油田信息化项目业务流程的原则定位为“生产组织有效变化、提升整体企业的核心竞争力”, 从而重新计划油田企业的业务流程重组, 改善管理层次, 建立扁平式管理模式, 削减传统的较为繁复的“金字塔”式的管理模式, 使得企业的管理效率得以提高。
对管理进行诊断, 并进行指标评价, 企业的目标基本上可以定义为较低的成本、工作流程精简且流畅以及达到最优、将企业的利润效益达到最优。油田企业属于资源型企业, 大部分产品是原油生产, 可以考虑的指标有以下几种:生产准备周期 (生产资料准备充分性、数据准备率、工作组织及时率) 、原油生产成本 (生产信息处理速度、核算准确率、核算及时性) 、信息化管理系统性能 (可靠性、可扩充性、操作便捷性) 、效益 (经济效益包括产生的直接经济效益、间接经济效益、社会效益) 、效率 (华庆油田信息化项目的利用程度、信息资源的被利用程度) 。
五、华庆油田实施业务流程重组应注意的问题
由于传统的业务流程向新的业务流程转变时, 总会产生一些问题: (1) 华庆油田的结构类似于“金字塔”按处部、作业区、班站的阶层编制。根据平时的经验进行生产管理, 如遇到一些特别的新情况应变能力较为缺乏, 生产状态不够积极, 较为被动。整个企业的管理职责不论是工艺还是设备不够清晰, 与实施部门的协调性较差; (2) 在油田公司中整个企业相对具体的生产计划指令一层一层下达, 计划权力下放对计划的统一性、强制性会有一些影响, 难以平稳均衡的按计划进行。整体管理采用人工方式, 效率较低, 常常需要多个部门多次的审核批准, 等申请下来会耽误许多工作, 影响了业务的及时性, 存在经营风险; (3) 油田企业属于特殊行业, 与地理位置及环境有很大的挂钩, 油田区块分布较为分散, 地形条件也很特殊, 有许多站点构成, 若没有实施基于管理信息系统的信息化项目, 整个油田项目的业务实施及生产管理过程不够系统, 没有形成完整的合理的系列化。大部分设备重复使用率极高, 耗用率过大, 成本消耗过快, 各个油田站点不够标准化, 生产组织难度也很大; (4) 近几年, 部分油田经常被报道事故安全问题存在很大的漏洞, 以及一些对突发状况的应急情况, 应急物资的信息也有很大的舞弊, 应急物资是否充足都不够清晰化, 导致对应急抢救的保障措施也较为缺乏。
在风险管理方面:首先, 在项目技术风险方面, 天气原因会影响到油水井场设备损坏, 各个设备之间是否能够兼容;其次, 在项目组织风险管理方面, 每个项目的组织者负责人的决策是否合理, 全体项目人员的业务实施能力专业程度是否够强, 由于油田油井分布过于分散人与人的沟通协商也较为缺乏;最后是针对项目质量风险的控制, 基础产品的购置质量需要控制, 整个系统平台信息化的应用及运行是否稳定。
企业业务流程优化的设计与实施将以客户的标准为根本标准。鉴于现在油田企业业务流程重组大部分采用外包的方式, 不仅需要注重选择软件商, 也要着重培养企业内部人员。
参考文献
[1]杨志军.浅谈油田管理信息系统的构建[A].胜利油田职工大学学报, 2004.
[2]高勇.业务流程重组[J].信息与电脑, 2000.
流程重组 篇7
关键词：业务流程优化原理及方法,BPR,物流业务流程重组
1 某大型流通企业背景(A l ar ge-s cal e ci r cul at i on ent er pr i s es backgr ound)
某大型流通企业是一个拥有50多年成功经营管理经验的大型零售企业,具有众多同行难以企及的竞争优势。该企业货源品种丰富,具有自有品牌,信誉、价格和规模优势,雄厚的资金支持,企业拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。该大型流通企业门店总计经营商品品种20000多种。
改革开放以来,特别是进入90年代后,供求关系发生了根本性转变,总体上呈现供大于求的格局。全球贸易自由化的发展,特别是加入WTO后,世界各国的著名流通企业集团开始加快进驻我国步伐。德国的麦德龙、法国的家乐福、美国的沃尔玛、荷兰的万客隆等纷纷在我国境内布点,力求在我国的零售市场占有一席之地。这些流通企业集团的资本势力及经营管理中的技术含量都是国内流通企业无法企及的。近年来该大型流通企业面对日趋激烈的市场竞争,与同行价格的优势越来越弱,多品种、数量巨大的商品对企业物流管理提出了挑战,为了提高企业经营管理水平,决定请我公司为其实施业务流程重组,本文只介绍一项关键物流业务流程的重组过程。
2 业务流程优化原理及方法(Bus i nes s pr oces s opt i mi zat i on t heor y and met hods)
企业的流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。
业务流程再造(BPR,即Business Process Reengineering),即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
2.1 BPR实施过程一般都有以下几个阶段
项目启动:在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造,设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。一般选择关键流程作为需要改善的流程。
流程诊断:对现有关键流程和子流程进行建模和分析,诊断现有流程,发现流程中的瓶颈,为业务流程再造定义基准。此阶段的工作可以分为两步:首先表述现有流程,然后分析现有流程。
设计新流程:在分析原有流程的基础上,设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括:定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。
实施新流程:新的流程是否可靠、方便、完善,还有待于这一阶段的检验。在此阶段,工作方式的变革容易产生一些困惑,需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。
流程评估:业务流程再造结束后,就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估,看新的流程是否达到了预期目标。
持续改善:一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成,整个企业的绩效需要持续改善才能实现。
2.2 BPR重组的基本原则
原则1变职能管理为工作流程管理。
原则2面向顾客需求,实行对顾客的单点接触。
原则3充分利用信息技术。
原则4变事后管理为事前管理,减少不必要的审核、检查和控制等活动。
原则5分析流程的各个活动,减少不增值的活动。
原则6减少中间环节,适当对活动给予合并。
原则7尽量变串行活动为并行活动。
原则8基层工作单位不是个人而是自我管理的工作团队,管理者的工作角色由监督变为指导协调。
原则9企业组织结构扁平化,中层管理人员急剧下降。
原则10对员工的工作评估方式由工作量的大小变为对产品所作贡献的大小,对员工由培训变为教育。
2.3 常用BPR重组流程的方法
(1)取消不必要的工作:对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可以取消者一律取消:
取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节以及作业动作。
取消一切不安全、不准确、不规范的动作。
取消一切不方便或不正常的作业。
取消一切不必要的闲置时间。
(2)合并必要的工作:对程序图上的操作及检验项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并:
把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连续的曲线动作。
把几种工具合并成为一种多功能的工具。
把几道分散的工序合并成为一道工序。
合并可能同时进行的工作。
(3)重排必要工作的程序:对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性及可行性,有时仅仅通过重排就可以显著提高效率:
重新排列工序流程,使程序优化。
重新布置工作场所,使物流线缩短,重排流水线工位,消除薄弱环节。
重新安排作业组的分工,使工作量均衡。
(4)简化所有必要的工作:简化包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容:
减少各种繁琐的程序,减少各种复杂性。
使用最简单的动作来完成工作。
简化不必要的设计结构,使工艺更合理,力求作业方法的简化。
运送路线、信息传递路线力求缩短。
3 物流业务流程重组(Logi s t i cs Bus i nes s Pr ocess Reengi neer i ng)
3.1 原有物流业务流程中重组过程
我们首先通过深入该企业门店,约一个多月的调研诊断,找出影响物流效益的关键业务流程(一般是绩效差、影响顾客满意度、跨部门的流程),根据功能障碍分析及价值分析,选出订单处理、收货、退货、调拨、配送五个关键流程,作为需要优化的关键流程。这里只分析收货流程重组作为例子,说明业务流程重组技术在某大型流通企业物流业务流程重组中的应用过程。
经调查分析详细了解了该流通企业门店的物流组织结构及收货业务流程,画出原收货流程图,如图1所示:
对其每个动作项进行价值分析:
如(1)处当供应商车辆到达时,门卫保安登记采购订单号,送货车辆车牌号,把订单交收货员,这个作业任务有没有必要,其目的是什么?对于没有必要的动作都是一种浪费,应予消除。
(2)处用手工的方法来收货,有没有更好的方法(效率高、误差更小)。
(3)处更好地利用信息技术手段辅助提高作业效率(组合若干作业任务)。
在流程诊断的基础上,结合流程重组理论的原则方法及经验,提出新的优化方案,新流程图如图2所示:
(1)处当供应商车辆到达时,门卫保安直接放行,送货人员直接找收货员,把订单交收货员,消除原流程的因门卫的时间浪费。
(2)处用无线条码扫描系统代替手工方式来辅助收货,减少了数据输入量,准确率接近100%,每一部操作都必须经过验证方可执行,消除了错误的发生机率以及由此带来的成本,数据传输速度快,消除了收货延迟,增加了客户的满意度。
这种无线扫描枪、条码扫描器是新一代工业型无线条码扫描器。内置双向扩频无线电通讯模块,可在30米的范围内与无线通讯基站保持高速、可靠的数据通讯。无线通讯基站可支持9个无线条码扫描器同时工作。
(3)处整合重新排序、充分利用信息技术手段提高作业效率,因为无线条码系统自动录入了收货通知明细,文员是在得到收货通知明细单据后,打印商品收货登记表。新流程中,数据的重用性高,收货通知明细表、商品收货登记表都是利用SAP系统自动打印的。
3.2 重组物流业务流程后的效果
供应链管理中的跨组织流程重组 篇8
目前, 企业之间重复的、分隔的、不集成的业务处理方式, 要求跨组织的流程设计和重组。这一方面是因为产品生命周期缩短、顾客需求各异, 导致单个企业难以维持大而全或小而全的局面, 需要将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色, 紧密协作和互动。这些活动需要相应的跨组织流程加以规范, 跨组织流程也就成为电子商务环境下企业运营的重要特征。另一方面通过分工协作, 使得企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务, 使核心业务能力更加专业化, 而将非核心业务外包, 与其他企业组成跨组织业务流程, 目的是提高整体效率。这将涉及跨组织流程上各业务伙伴之间的协作、合理调配供应链企业的资源、集成企业内外的各种力量, 有利于更好地实现企业的并行运作、提高跨组织流程对客户需求的快速响应能力。具体目标是:通过企业间的信息与流程连接, 提高交互效率和柔性;通过跨组织知识共享, 利用丰富的知识和智力资源, 促进技术创新;通过网络化降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统, 提高客户的满意度。
考虑到跨组织流程的特点, 即多角色、多维度、集成性和动态性等, 跨组织流程重组应建立在供应链各组织内部局部流程优化的基础上。组织内部局部流程优化, 应以流程再造的理论为基础。基本做法是以作业流程为中心, 打破传统的组织分工理论提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术, 建立企业新型的作业流程, 达到适应快速变动的经营环境的目的。流程再造要求围绕着新的作业流程对企业组织进行再造, 即从组织体制上彻底打破旧有的多层次管理模式, 按作业流程或具体任务, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 以项目小组方式, 建立横宽纵窄的扁平式柔性流程, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 重建新的管理程序并将其优化组合形成企业新的运行系统。
一要充分调动分析和评价现行作业流程。分析现行作业流程是为了找出存在的问题, 以免在将来的流程中重新出现;评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如, 如果目标是缩短生产周期和降低成本, 就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值, 作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。
二要确定首要的企业流程再造的项目。企业中有各种各样的作业流程, 结构十分复杂。全面铺开势必分散力量, 难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为重点, 以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构, 带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后, 某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化, 因此, 原来需要多个人、多个部门处理的业务, 现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上, 可以考虑以销售部门 (接受订单) 或供应采购部门 (发出要货订单) 为核心展开。
三是从整体上把握工作流程的重新设计。过去企业在进行组织变革的过程中, 往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上, 很少从整体上考虑整个流程是否合理。因此, 以供应链管理为目标的企业组织变革设计策略, 强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业, 因此, 在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组, 而且要把流程的工作特征延伸到相关企业中去。
四是从供应链企业的不同角色来设计流程。供应链是一个从制造商到生产商、分销商最终到顾客的连续统一体, 链上企业都在为顾客提供价值的过程中扮演着不同的角色。跨组织流程是关于一个企业的消费者、客户、合作伙伴和供应商之间各自的角色地位和相互关系的描述, 反映了各角色之间的服务关系。在跨组织流程中, 组织之间通过请示响应形成相对的客户链, 最终延伸到顾客。它实质上是对组成工作流的活动进行了分类, 简化了流程的描述和管理, 这对复杂的跨组织流程尤为必要。通过这个描述能够清楚地指出产品、信息和资金的流动, 以及各个参与者所能获得的主要利益。跨组织流程强调将各个成员的决策和活动编织成一个统一的、和谐的整体。没有这样的协调一致就达不到多个角色的集成绩效。
为了协调供应链企业的关系, 跨组织流程重组应强调各企业间的流程整合。流程整合是指两家或者两家以上的企业为了追求群体利益的最大化, 而对跨组织流程进行分析、调整甚至重新设计。它通过流程开放和流程互连, 以提高效率为重心, 而流程整合在兼顾效率的同时更加注重流程效益。如果把参与的企业视为一个统一的联盟, 那么改进跨组织流程从某种程度上说和传统的企业流程改进工作十分相似, 可以沿用流程再造理论中的一些原则, 例如“去除不创造价值的流程”、“合并相似的流程”、变串行流程为并行流程等等。审视供应链上下游的企业, 很容易发现, 企业之间相互衔接的流程存在重叠, 卖方出厂质量检验操作和买方入库质量检验操作就是一个典型的例子。如果各个企业各自为政, 仅考虑内部优化而忽视边缘流程, 无疑会给整个供应链带来不必要的耗费。当然, 把多个企业视为一个整体来进行流程改进之前, 应当在合作企业之间首先建立合理的利益分配机制, 确保各合作伙伴能够从中获得利益, 即实现整个企业群利益最大化和单个企业利益提升相结合。流程整合应由供应链上的企业共同完成。例如企业和供应商合作, 重新设计原料管理和采购订单流程, 实现供应商管理库存或者多家企业共同投资, 整合采购流程, 建立共享采购平台, 提高与供应商的竞价能力等。流程整合工作要求从合作企业各方整体的角度考虑流程的优化, 依靠单个企业是无法完成的。
为了顺利实现企业间的流程对接, 在供应链的组织流程重组中, 应推广流程标准化。标准化已经在各种行业和领域中证明了自身的价值。在跨组织流程领域, 标准化通过为企业建立一种全球通用的商务语言, 让供应链上的每个参与者都能用一种语言标准来进行交流。同时, 流程标准化可以减少企业在相互衔接上耗费的时间, 并且将跨组织流程可能出现的差错率降至最低。但是, 流程标准化更大的意义在于, 采用标准化流程的企业建立合作联盟具有更强的扩展性, 并且能够将合作联盟的锁定成本降至最低。相同行业领域内的其他企业, 只要遵循同一标准, 就可以方便的加入联盟。反之, 如果企业联盟采用特有的非标准流程, 那么外部企业加入联盟需要较长的调整和适应时期, 而且当企业离开联盟时, 原有的系统和经营体制很可能失效。对于这些企业而言, 建立新的联盟关系成本是相当昂贵的, 换句话说, 他们的联盟关系缺乏柔性。当然, 通过流程标准化降低锁定成本有利有弊, 是否遵循标准取决于联盟成立的战略意图。流程标准化需要行业内的多数企业或者具有领导地位的若干企业合作才能实现。
流程重组 篇9
将ERP模式应用于会计业务流程重组中, 不仅仅是引入一套具有现代化特性的管理软件, 使企业的各种经营管理活动朝着自动化的方向而发展, 更重要的是将企业传统的经营方式进行根本性的变革, 促使企业能够在管理上更趋科学化、规范化以及合理化, 从而在很大程度上提高了企业的经营效益。企业会计业务流程在ERP流程环境下其效益得到了较大程度的提高, 一方面主要是源于ERP软件自身所具有的性能;另一方面企业所取得的各种经营效益主要源于会计业务流程重组。
(一) 市场竞争力不断增强要求企业会计业务流程重组
随着信息技术的不断介入以及发展, 企业之间所存在的各种壁垒会被逐渐地摧毁, 因此, 企业清楚地意识到若要取得快速的发展, 要加强合作, 企业的范围也在不断地扩大, 这为会计信息系统的扩展提供了很大的可能性。对于传统的会计信息系统而言, 将会计核算的空间界定在单个企业范围之内, 虽然有利于正确地反映一个经济实体所拥有的财产以及承担的债务、计算其实际经营收益或是损益, 但却不能满足会计管理、控制职能的需要, 在很大程度上造成了企业与外部企业以及顾客相分离, 实质上这就造成了企业拥有信息不全面、不具体, 仅仅是被动地接受其与外部企业以及客户之间已经发生的各项业务数据, 然后根据这些已经存储的历史数据来对企业的各种经济活动进行规划、预测以及决策等。对于ERP而言, 其核心内容就是对企业经营活动供应链的科学管理, 将企业以及与之相关的供应商、客户以及分销网络等方面的内容全部纳入至同一个功能网络之中。当前时期下, 企业的竞争不仅仅是单一的企业与企业之间的竞争, 而是多个企业在这样的一个功能网络之中的竞争。因此, 只有这个功能网络能够正常的运营, 才能确保每个企业的效益能够不断地提高。
(二) 企业会计目标的变化要求会计业务流程重组
企业会计目标随着企业发展而不断变化, 与企业的发展目标相适应。根据系统论以及信息论的有关观点可以得知, 会计实质上是一个综合性的人造信息系统。作为一个人造信息系统, 企业会计在具体实施过程之中就应该有一个规划和目标, 这样就能够为企业的整体目标所服务。因此, 企业的财务会计目标可以认为是企业财务会计系统运行过程之中所期望达到的目的或是发展的高级境界, 内容受到了人们的普遍关注。当前, 社会的经济环境以及物质环境十分复杂且多变, 人们对于现代企业会计的看法也是多种多样。那么, 这就导致了人们对他们所期望达到的目标或是境界的要求有很大的不同;而在企业会计实践之中, 为了达到不同的目标或是境界, 必须设计出相应的会计业务流程来进行实现。若在企业发展的某一个特定的时期, 会计行为能够在很大程度上对人们的期望以及要求进行满足, 那么企业的会计事务就会达到昌盛;否则, 会计会受挫, 还可能会使信息使用者寻求其他的信息途径。
二、ERP环境下企业会计业务流程重组原则
(一) 组织优化原则结合CBPR的有关观点以及信息技术的介
入, 以作业流程为核心、打破金字塔状的组织结构、对会计部门内“等级制度”进行改革, 构建具有二维特性的组织结构, 这里的二维指的就是职能维和流程维。具体而言, 主要体现在: (1) 会计组织主要以会计业务流程为主要内容, 监理与会计业务流程相适应的会计流程小组, 使得会计业务流程以小组的形式满足企业所制定的会计目标;与此同时, 还围绕了企业会计业务流程, 将具有一定逻辑意义的企业会计活动进行串联, 经过流程小组的处理, 使得会计业务流程能够按照一定的秩序进行下去。 (2) 企业的各个会计业务流程小组均属于会计服务中心, 从而在纵向上确保了本组织内所进行的一切核算与管理方面的系统性特征。
(二) 保证企业客户利益最大化原则一般而言, 可以将会计信
息视为会计业务流程的产品, 那么, 在实际过程中, 企业的会计业务流程重组要坚持以客户为中心, 以“确保客户利益最大化”为主要宗旨。那么, 这就要尽可能快地为使用者提供满意的企业会计信息。对于企业而言, 会计信息的使用者主要包括:企业参股的各大股东、债权人、企业内部控制的管理者、职工以及当地政府等。企业一旦上市, 就会有越来越多的投资者对企业的会计信息进行关注。会计业务流程重组的目的就是能满足各方面客户的需要, 以最大化的满足客户的权益为努力的方向, 为客户提供更及时、更相关的会计信息。同样, 客户获得最大程度的满意度后会对企业增加信心, 从而增加对企业的投入, 这也为企业的筹资活动提供了帮助, 为企业的持续发展提供了前提, 从而形成一种良性循环。
三、ERP环境下企业会计业务流程重组实施
(一) 相关会计业务流程重组实施本文选取了某机械制造公
司为例, 对其会计业务流程重组进行了研究。笔者根据调查发现, 该公司的原材料的数据较多, 管理比较混乱且库存不明晰, 开始着重将公司的物料进行编码以及对大量的数据进行录入, 这就为本公司的生产模块在数据采集方面做了充分的准备工作, 公司的ERP实施人员在对原料进行实际的库存过程之中, 对每一个实物进行逐一地核对, 最后总结出一套较为完整的基础资料的编码规则。经过一段时间实施ERP之后, 本公司所运作的单据均在第一时间从ERP系统之中被打印出来然后传输至各个客户进行预处理, 这些单据的形式各异, 有销售订单、收料单、生产发料单、采购单以及生产换退补单等, 从而确保了数据的准确性和及时性。那么, 这就使得本公司的会计业务流程相对于传统的业务流程有了很大的改进与提高。在对ERP系统进行实施之后, 公司采购部门的各位工作人员所提出的请购要求进行汇总, 然后制定出物品采购计划;紧接着应该寻找与所需产品相应的供应商, 同其签订采购合同;待上述合同签订完毕之后, 如期对供应商所发出的货物以及发票进行接收;由公司的采购人员按照一定的采购程序对所需物品进行采购。图1反映了ERP环境下公司采购管理的业务流程图。
(二) 组织机构重组设计
由于财务部门原是按专业职能划分部门的, 根据面向流程的组织结构设计方法, 以业务流程为中心, 并围绕业务流程来设计职能服务中心的原则来重新设计该公司会计部门的组织结构。如图2所示。由图2可以明显地看出, 公司经过重组之后的会计部门的组织结构更为简洁, 在很大程度上精简了公司会计的工作人员, 提高了公司会计工作的效率与质量。由图2可知, 在财务主管下面包含了四个部分, 即数据录入小组、数据审核小组、系统小组以及财务小组。对于每一个小组而言, 其会计职能与分工也有所差别, 具体表现在: (1) 数据录入小组:企业会计业务流程重组之后, 以往按照职能为标准来对具体的工作岗位进行划分的组织结构模式已经不再适合实际的发展, 则需要应该对划分方式进行创新。目前, 具体的会计岗位划分方式主要可以归纳为:企业会计主管部门需要配置一到两名数据信息录入人员来对公司的一些原始数据进行录入即可, 对于其他有关数据的录入工作只需直接放在各业务部门中, 由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据, 存放于共享数据库中。 (2) 数据审核小组的权限数据审核小组主要负责会计数据真实性的审核工作。 (3) 系统小组的权限。系统小组主要负责会计信息系统的开发与维护, 部门内职员熟练软件开发知识, 并具备一定的财务和管理知识。 (4) 财务小组的权限。财务主管负责保证会计确认与计量的正确性, 制定财务制度并监督其实施, 搞好内部控制, 搞好会计业务与其他业务之间的协同。由于新的会计流程已经不再分项专门核算, 所以也不需要按此设置专门岗位, 只设置财务小组即可。财务小组负责税收申报、银企往来、会计报表。
随着现代企业会计制度地不断发展与变革, 会计业务流程重组成为了企业不断追求利润的重要力量之源。就目前的发展来看, 企业会计业务流程重组尤其是在ERP环境下的重组, 已经成为企业和谐、健康发展的关键因素。因此, 企业会计若要提高工作效率和质量以及更好地为企业的长期发展服务, 那么企业就必须对会计业务流程重组加以重视。
参考文献
[1]辛毅:《浅谈在ERP环境下的会计业务流程重组》, 《北方经贸》2004年第1期。
[2]韩冬梅、邓金花:《ERP环境下会计业务流程优化》, 《现代商贸工业》2008年第3期。
[3]鲁文丽:《基于ER P环境下会计业务流程重组的探讨》, 《现代商贸工业》2008第8期。
流程重组 篇10
跟国外相比较而言, 中国的哲学理念文化内涵和政治环境有很大的不同, 在过去的30年里, 国外的许多先进管理理论被介绍进来并大量的运用到实践中。随着中国经济的持续发展, 面对生存危机和竞争压力, 企业面临着重新设计战略规划, 重组结构流程, 技术改革和提高服务质量等一系列问题, 以帮助他们走出困境, 调整经营方向, 获得核心竞争力。比较理论方面的冷寂流程重组再造理论在实践中有着勃勃生机。
当然, 有些企业在运用重组再造理论是无意识的, 有些企业在运用这一理论时已经改变了部分内容。在90年代流程重组再造理论给西方管理界带来了革命性变革, 现实中有很多案例显示人们很难真正接受这一理念。这里有很多原因阻碍着人们真正理解和赞同重组再造理论, 特别是基于文化背景的不同, 知识经验的差异, 甚至人们思考方式的相左, 使得人们很困难接受这样一个与传统相驳的具有挑战性的观念, 因为中国传统文化强调和谐和社会稳定, 社会鼓励渐进式的改进和提高, 普遍不赞成急速变革担心以此造成混乱的局面。
文化作为非常重要的因素常常影响人们的理解思考和行为, 在此基础上更进一步影响到企业战略的设计, 结构更改和未来发展。这篇文章将讨论存在于社会和企业文化及管理者行为方式这些因素, 如何影响到人们接受流程重组再造理论并在实践中运用它?这对于管理者拓展视野站在传统文化的角度上, 认识差异性并对比国外对重组再造理论的理解和接受特殊性。文章结构如下:第二部分讨论流程重组再造理论其中3个主要与中国传统文化有冲突的争议部分;第三部分分析中国传统文化从社会文化, 企业文化和管理者行为方式3个方面与重组再造理论争议部分的取舍;第四部分结论提出这一理论在国内潜在的运用趋势。
2 重组再造理论浅析
流程重组再造理论流行于90年代初, 有一些学者强调这一理论是从根本上重新思考并迅速重新设计以期达到明显的改进 (Hammer & Champy, 1993 ) ;另有一些学者观点是:这一理论强调迅速改变流程的必要部分而非全部 (Davenport, 1993 ) ;还有些学者强调重组再造要瞄准企业的核心竞争力 (Lowenthal, 1994 ) 。学者们对流程重组再造理论表述的灵活性和宽泛性, 造成对这一理论认识上的模糊和解释上的混乱 (Belmiro, et al., 1997 ) , 使得运用这一理论承担很高的失败风险, 特别是以下3个方面的理论争论让管理者取舍时比较迷茫。
2.1 激进变革相对渐进变革
一些学者认为流程重组再造是一个新的开始, 是智慧的拒绝习俗, 是激发想象力的激进变革并带来显著的改善 (Hammer & Champy, 1993 ) 。还有一些学者认为那些激进的重新审视企业流程去寻求适合的变革而不仅仅是现在结构变迁 (Robinson, 1994 ) 。一些观点相左的学者认为重组再造理论不需要那样激进 (Grey & Mitev, 1995 ) 。变革的范围和尺度在相当长时间内显现出不同变换方式, 但总体上更倾向于渐进式。
2.2 清除流程相对保留流程
赞成清除流程的学者认为:彻底放弃存在的结构和程序, 重新设计新的方法去完成工作 (Hammer & Champy, 1993 ) 。这种清除流程的方法花很少的时间考虑目前的实践, 但是这看起来很荒谬, 因为绝大多数企业都有自己的历史和发展, 轨道彻底重新设计流程是要符合企业实际的状态 (Boudreau & Robey, 1996 ) 。重组再造团队不能全部清除存在的流程而不顾及到企业原有的共同价值观和目标追求, 这样做是不符合逻辑的并很难在实践中运用。彻底否定存在的流程方式并重新设计流程是不现实并缺少效率的。
2.3 至上而下相对至下而上
一些学者强调重组再造理论是一种至上而下的由专家重新设计流程并期望员工参与这样一个过程。很显然, 高科技的广泛运用将提高流程重组的效率并对员工起到很好的监督作用 (Willmott & Wray-Bliss, 1996 ) 。但是另外一种观点认为:实行重组再造要给予员工更多的权利, 更广泛的信息分享, 提供知识更新机会和自由完成工作的权利。来自各方的信息达成一致观点:全面的上下沟通和员工正面的态度是企业重组成功的保障。如果重组再造很严重的影响了员工的价值观、报酬和利益, 在运用的过程中将受到抵制最终威胁到成败。
大约在1995年前后, 流程重组再造理论很快在国内传开, 很多国营企业接受这个理论观念开始进行“企业结构调整”, 在此基础上提高生产率, 服务质量和产品更新, 以帮助企业获得新的竞争能力。有些企业放弃或者失败于运用重组再造计划, 是因为对理论的误解或怕由此而造成利益上的损失受阻于中间管理层的不合作。本文的主要观点认为造成这一理论运用困难的原因是:中国传统文化内涵与流程重组再造理论背道而驰, 它会对重组再造理论运用造成负面影响。
3 中国文化背景
文章所要运用的儒家文化主要在这几个方面: (1) 等级制和家长制管理; (2) 关系协调贯穿在社会的方方面面, 维护互相之间的“面子”以避免矛盾加剧; (3) 管理者行为方式也涉及到文化的影响。中国文化最本质之一就是和谐, 在管理的理论学说和实践中, 和谐起着非常重要的作用, 扮演着举足轻重的角色。在社会生活中和谐贯穿入中国人的性格, 影响着一代又一代人的价值观和行为方式。
3.1 社会文化
“等级和谐”是理解中国社会行为方式的关键。至少在表面上和谐意味着上下级之间的矛盾, 团体之间的矛盾不公开化, 使外部人一看如同“一个大家庭”, 但是私底下却存在着紧张的人际关系和各种宗派团体之间错综复杂的矛盾。和谐的原则是将各种不同组成部分综合成一个整体。中国人对外部的矛盾很敏感, 他们总是寻找和解的办法将不适合部分结合包容起来。
与和谐文化相对比的是, 流程重组再造理论强调的是激进的重新设计流程去争取最大的改进, 这里强调的是激进变革而不是持续改革, 所以这一理论与中国文化所倡导的和谐是相抵触的。和谐强调避免直接冲突和激进变革, 以保持团体的稳定和保护上下级之间的“面子”。每个阶层在社会中都有不同的“面子”, 而“面子”又是形成“关系”的原动力 (Min, 2004 ) , “关系”就是一种持续的利益交换。因而当一个团体遇到困难局面必须变革时, 他们尽量综合所有的组成部分, 协调好各方面关系以避免太大震荡。因为中国社会的人际关系处理不好即“牵一发动全身”, 所以中国人都比较迂回解决问题, 以避免冒犯别人背后的“关系网”。
另一方面, 中国人性格比较谨慎 (Tseng, 1973 ) 并服从权威, 即使观点不同他们从来不冒犯有影响力的人并与之唱反调。所以理论上讲流程重组再造理论中提倡的激进变革很难在中国社会立足。中国人思考总是很理智的倾向功利主义 (Pedersen, 1983 ) , 对事物采取现实主义的接受态度, 并急功近利急于求成, 因此中国人很难接受流程重组再造理论中“彻底放弃旧有的流程重新开始”。大多数情况下中国人的个性是羞涩的和过度谨慎的避免犯错误, 期望中国人运用激进变革彻底放弃原有流程另起炉灶是不可能的缘木求鱼。
站在社会与政治的层面上, 在两千多年来的历史发展过程中, 中国相比外部世界发生的变革还是比较小的。很不幸, 19世纪下半叶, 变革所带来的痛苦和冲突刻骨铭心, 特别是1949年以前, 从政策上的混乱上升到政治局面的争夺, 因而造成人们很害怕变革并倾向于保守并抑制他们的欲望, 当遇到困难麻烦时, 他们总是寻求中庸之道并保留自己的观点而不是努力找出解决问题的新办法。但是流程重组再造理论是“一个新的商业管理模式” (Hammer & Champy, 1993 ) , 比较困难让中国管理层尝试, 他们更多的考虑是风险而不是机会, 这取决于他们分享责任和决定权的多寡。
3.2 企业文化
“儒家管理”方式是家庭理念, 家长制, 等级制, 忠诚和勤勉。经历长时间的历史发展, 中国企业依然继承了很强的封建文化色彩和行为方式。在传统的国营企业中, 管理文化主要以至上而下的管理模式和权威并重。集体主义强调互相依赖适应并附属于团体, 上一级管理者授权下一级管理者并且直接保持对员工的管理权, 同时大部分员工接受这种家庭式的忠诚以换取保护, 这一价值观提倡权利、适应、顺从。
大部分私营企业规模比较小, 他们的文化依然沿袭父辈或以父亲为首的家长制。这样的管理模式倾向委派家庭成员掌握公司主要职位, 决策制定取决于领导者的知识, 直觉和经验。一般不在公司内部展开讨论, 这样不会面临来自员工的挑战以免丢失“面子”。另一方面员工对权力和义务模棱两可, 对员工的工作表现用主观 (质) 的标准多于用客观 (量) 的标准衡量。绝大多数员工都听从上级管理者的决策和命令。
这种训导式的人际关系和管理方法对企业发展有许多危害性:第一, 员工对上司的忠诚将大于对自己工作的负责, 如果公司运用流程重组再造理论改革触及到管理层的利益, 员工将维护利益得失大于对项目的执行, 因为上一级管理者是员工的衣食父母, 奖金, 福利, 培训等好处都掌握在他们手上。另一方面, 由于这种家长式的管理模式和文化背景, 团体中缺少客观的衡量方法, 个人杰出的表现会引来强烈的嫉妒, 个人主义是不被提倡的。
家长制的企业文化造成两个不同方面问题, 一方面企业主视野开阔能够接受流程重组再造理论作为管理方法, 运用到企业改革以期获得长期利益。但是员工担心会失去工作或损失原有的利益, 特别是企业中层尤其感到危机意识, 这对企业达到预定目标起到很大的阻碍作用。另一方面有经验者和管理者可能意识到公司的问题并希望进行改革, 但是企业主顾虑到多方面的原因不支持他们的观点, 因为重组再造理论的实行需要额外的费用和时间, 由于国内管理体系固有的问题造成企业主和员工有着不同的理解、协调和支持, 这对企业运用重组再造理论进行改革起到负面的作用。
3.3 管理者行为方式
传统的中国文化讲究垂直型的管理方式, 员工期待着获得上司的注意和赞赏, 他们遵行的是等级制, 至上而下的结构管理体系, 管理者行为方式被政治环境和制度体系严重影响 (Child & Warner, 2003) 。国营企业的规模极受政府管理行为的影响趋向于官僚方式, 最高管理者掌握权力并与下属构成垂直的等级制。在企业中管理者与员工保持很大的“权力距离”, 员工接受管理者拥有更多的权力并且毫无保留地接受上司的观点和方案是正确的, 因为他们是管理者。大部分亚洲企业文化是高度的集中等级制, 管理者与员工之间存在着很高的权力距离并且享有特权, 下级的不同意见不被重视。
私营企业也是接受高度集中管理方式, 企业主享有最高权威, 并掌握信息及决策制定。管理模式倾向灵活而非刻板的官僚主义, 基于此原因, 管理者的行为方式出现运用文化理念, 企业主更重视忠诚, 员工对企业忠诚度越高, 得到奖励和晋升的机会越大。中国文化中含蓄的处事方法, 使企业主更倾向于努力经营“关系网”, 以便获得更多的商业机会。由于私营企业缺少制度上的支持, 为了获取紧缺原料和其它资源, 他们更采取现实主义的人际关系, 相互间彼此提供责任与义务互助而非正式的合同。
比较国营企业与私营企业的管理者行为方式的相似性都是强调忠诚, 并倾向权威性运作日常工作, 掌握重要信息以保持等级特权。在团体内部和外部, “关系”还是扮演着非常重要的角色, 以帮助彼此分享权力和利益。但是在管理者责任上有不同之处:私营企业者相对于国营企业经营者更有一种急迫感和责任心以使企业生存和发展, 因而他们会主动地进行改革使企业不断进步。但是因为国营企业的所有制问题, 很多方面都还依赖上层的决策, 比如经营权的分配问题, 企业员工安置等等, 使他们缺少热切期望去接受改革。
通过对管理者行为方式的分析, 我们会发现中国的管理模式还是人为的权力集中制, 缺少管理系统有规律的监督和限制领导滥用权力, 由此我们发现企业主和上层管理者是带领企业发展的关键因素, 所以学者和专家要鼓励他们开拓视野, 接受西方管理理论并根据实际情况运用到企业改革中去, 以便提高企业核心竞争力。总的来说, 中国的中小企业受儒家文化中庸之道的影响和家长制管理模式的制约, 更多的倾向选择渐进式变革, 并在现有存在流程的基础上开展至上而下的重组改革。
4 结 论
社会文化不同将影响企业文化并近而在各个层面影响管理者行为方式。综上所述, 我们发现中国文化比较困难接受流程重组再造理论, 相互之间有许多冲突。从中国文化出发, 谨小慎微的思维方式和至上而下的垂直领导关系, 强调家庭管理模式维护地方保护和敏感的人际和谐关系以保持社会等级制。为了保持团体内部效率性, 企业通常接受松散的结构, 集中管理和家长制管理。同时有些因素依然很强烈的影响中国人的管理理念, 如地理位置, 工业化程度和教育发展 (Child & Warner, 2003) 。居住在沿海地区的年轻一代与内陆相比, 受到更多的教育并受西方影响趋向个人主义。
中国新一代经理和管理者与他们的前一代相比更接近西方管理者, 他们更倾向个人主义而放弃儒家哲学理念 (Ralston, et al., 1999 ) , 但是三个基础的儒家价值理念被年轻一代的管理者坚守着, 他们是仁慈、节制和坚持不懈 (Heffernan & Crawford, 2001 ) 。实际上, 中国的管理者将新旧价值观结合起来并建立有“中国特色”的管理模式。高度工业化带来产业文明和商业扩张, 基于此人们很容易接受新观念和生活习惯, 这就是东南沿海比内陆发展更快的原因, 因为人们倾向于开拓视野, 并有勇气尝试新观念。从这个角度讲, 我们发现流程重组再造理论有很多机会和理由被运用到企业改革。
随着中国经济的持续发展, 每个企业都不可避免的考虑如何运用重组再造理论进行企业自身改造, 以保持其生存并获得核心竞争力应对未来的激烈竞争。很显然, 中国管理理念正逐渐从传统的文化观点转向注重经济效益和机制变革, 虽然这些变革不是很和谐, 但是正一步一步实现中。从这些观念中, 我们看到虽然流程重组再造理论与中国传统文化相互矛盾, 但是依然在国内改革中有相当大的用武之地。