柯达的业务流程重组

柯达的业务流程重组（精选5篇）

柯达的业务流程重组 篇1

近日，伊士曼柯达公司宣布重组亚洲业务，将原亚太地区划分为北亚区(包括中国、韩国)和南亚区，柯达全球副总裁兼大中华区主席叶莺升任北亚区主席兼总裁，直接向总部汇报，叶莺将继续担任伊士曼柯达公司全球副总裁，并继续负责亚洲区对外事务。据悉，伊士曼柯达公司高级副总裁、亚太区主席兼总裁柯思敏女士因个人原因离开柯达，

同时，韦力杰被任命为南亚区主席及国际运营副总裁。除继续担任亚洲设备制造部总经理之外，他还将担任北亚区运营经理，并将向叶莺汇报北亚区运营工作。柯达公司总裁兼首席执行官彭安东先生表示，此举是为了满足多元化而又日渐重要的亚太地区市场和客户对于影像的不同需求，也进一步提升了中国市场在全球的地位。

来源：新浪新闻

柯达的业务流程重组 篇2

柯达公司具有三百多年的历史, 可谓源远流长。出生于1854年的乔治·伊士曼热衷摄影, 为了使复杂的摄影过程变得简单, 他于1880年发明了干版配方, 并由此建立了伊士曼柯达公司。1889年由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场, 之后推出折叠便携式柯达相机, 该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。柯达公司成立之后, 开始大力推陈出新, 使公司走上了飞速发展的快车道。柯达一方面收购其他企业增强自身实力, 它先后收购了马萨诸塞州Peabody的一家明胶生产厂、德国斯图加特的Nagel相机公司和General Mills在公司的股份, 另一方面不断加大研发投入, 开发出一大批先进的产品, 如1932年推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪, 1937年推出第一台幻灯片投影仪, 1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEL投影仪。在此期间, 柯达从未停止创新的步伐, 一心做大做强。随后柯达选择多元化发展战略, 向其他行业进军。已愈100年历史的柯达此时盛极一时, 公司销售额在1981年已经超过100亿美元。1986年伊士曼药品事业部成立宣示着柯达跨入保健行业, 之后柯达又与法国药业公司Sanofi签定协议, 建立合作关系, 不断拓展业务范围。

但是日新月异的科技变化给柯达提出了全新的挑战, 由于数码时代的到来以及来自日本、中国数码制造企业的威胁, 柯达原有的胶片业务开始大幅萎缩, 2003年柯达宣布实施战略转型, 加大对数码产品的研发投入, 但是仍然没有扭转其经营颓势, 2011年, 柯达股价跌幅超80%, 公司市值十余年蒸发99%。2012年1月3日, 因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下, 柯达收到纽交所的退市警告。1月19日早间柯达提交了破产保护申请, 此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。

2柯达公司破产原因分析

一个发展130多年拥有超过1万项专利, 市值曾超过310亿美元, 员工在巅峰时期曾超过14.5万人的巨无霸缘何承受股价暴跌、破产申请、专利拍卖、官司诉讼的重重打击, 最终不得不面对申请破产保护的局面?本文认为, 导致柯达公司破产的原因存在于四个方面:

2.1战略转型步履蹒跚

企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转型, 即企业所处环境发生变化, 包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化, 需要适时调整战略以更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型, 即企业为了提升综合实力, 促进战略目标更好更快的实现, 而采取的一种积极的战略调整。柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型, 是面对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。1975年, 柯达的工程师史蒂夫·萨森 (Steve Sasson) 就已经成功发明了数码相机的原型机, 但是当其向管理层展示时, 得到的回答却是:“这个很漂亮, 但不要让任何人知道”, 长期以胶片为主要业务的柯达认为胶片市场仍然有很大的利润空间, 数码市场和胶卷市场会存在一个共存期, 一心希望把胶片市场的利润赚尽, 同时数码相机对其已有的胶片业务确实也会产生巨大的打击, 因此推迟了数码相机的研发和推广, 但是这却不能阻止其竞争对手的发展步伐。1980年日本富士胶片就已经预测到数码市场的美好前景, 并大力投资数码相机市场, 之后, 尼康、佳能纷纷进军数码市场, 并且在数码市场上和富士一起占据强大的市场份额, 数码时代的到来速度是柯达始料未及的, 等到其梦醒悔悟, 决心转身数码市场之时, 却发现面对强大的竞争对手, 已难以占据一席之地。

2.2陷入多元经营陷阱

企业施行多元化战略主要是为了降低风险, 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此, 除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外, 还有一种方式就是进军其他行业, 吸引更多的潜在顾客, 以获取更大的市场份额。多元化经营战略包括相关多元化经营和非相关多元化经营, 相对而言, 非相关多元化经营面临更大的风险, 因为它需要企业投入更多的成本, 巨人集团就是一个很显著的例子, 因为巨人大厦导致整个集团倒闭。拥有百年基业的柯达公司当然也闲不住寂寞, 在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展模式, 先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部, 之后又与法国领先药业公司Sanofi签定协议, 拟在两个公司之间建立多个合资企业。但是多元化经营并没有为柯达带来全新的发展契机, 反而给企业造成了财务危机。1994年由于债务危机的出现, 柯达不得不剥离其非影像的保健业务, 多元化经营宣告失败。

2.3产品组合策略选择失误

按每种产品的销售增长率和销售市场份额, 波士顿成长——份额矩阵将企业的产品分为四种类型, 其中第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高, 被称为“明星”产品, 这类产品具有较大的发展潜力, 第二象限的产品被称为“现金牛”, 因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低, 不应是企业的重点投资对象, 第三象限是“问号”类产品, 需要投入大量的资金和设备以提高市场份额, 第四象限是“瘦狗”类产品, 是企业应逐步放弃的产品。通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”, 而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。胶片业务为企业创造了巨大的财富, 是柯达公司前期成长发展的根本之所在, 但是传统的胶片市场面临着来自数码产品的巨大威胁, 柯达公司却仍然执着于胶片业务, 希望坚持原有的盈利模式, 将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上, 忽视了对“问号”类产品的投入。虽然率先研发出“明星”产品——数码相机, 但对其却投资不足, 未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品, 进而由“明星”类产品向“现金牛”产品的成功转化路径, 其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务, “明星”类业务也发展成为了“瘦狗”业务, 遭受到数码产品的毁灭性打击。

2.4高层领导保守多变

成功的企业家对企业发展起着十分重要的作用, 苹果公司的再度崛起是与乔布斯的回归密不可分的, 同样, 柯达的发展也与其领导层密切相关, 只不过其领导层产生了负面影响, 主要表现在两个方面:其一是领导层有一种保守的基因, 很显然的例子是当1975年柯达的工程师发明了数码相机时, 其管理层的态度是“先不要让别人知道”, 原因是胶片的利润还没有赚够, 自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期, 结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说, “想法可以激进, 但做事最好还是谨慎些”。领导层过于保守的心态, 使柯达转型延之又延, 以致于错过了战略转型的最佳时机。其二就是随着柯达领导层不断更换, 制定的发展战略没有得到有效地衔接。1993至1999年担任柯达CEO的乔治·费舍尔认为柯达核心优势在于成像, 于是卖掉了化学业务, 之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO, 一方面推动数码转型, 另一方面大力发展数码打印业务, 殊不知这是惠普的强项, 柯达与其竞争并不占优势。不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊, 困难重重。

3柯达公司破产的启示

柯达破产案虽然其独特性, 但同时也反映出共性之处。事实上, 并不仅仅柯达存在这些问题, 国内很多企业也都不同程度的存在这些问题, 比如联想并购IBM的PC业务是否明智尚无定论。柯达破产案例启示我们, 在市场竞争日益激烈的今天, 企业要想获得生存发展的立足空间和基业长青, 必须深刻认识所处的竞争环境, 时刻关注周围环境的变化并积极地、有效地予以回应。具体而言:

其一, 企业应积极构建创新平台, 并促进创新成果的转化。创新是时代发展的不竭动力, 是企业生存和发展的力量之源。柯达的破产很大程度上源自于其过度的自满, 自认为数码时代的到来尚需时日, 哪知狂风骤雨降临之时应对已晚。柯达虽然重来没有停止创新的步伐, 但是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及时反应能力。它发明了数码相机, 并为用户提供了在线发布和分享照片功能, 却成就了facebook。因此, 对于企业而言, 不仅仅是要重视创新, 加大科研投入, 不断研发新产品和服务, 同时还要积极促进创新效果的转化, 重视产品的宣传和推广, 吸引潜在消费群体, 增加企业新的利润增长点, 以更好地应对未知的变化。

其二, 要正确认识市场, 了解行业竞争环境, 选择合适的发展战略, 实现产业的顺利演变。当今时代变化无时不在、无处不在, 如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地, 给企业带来了全新的挑战。企业要想生存并获得长远发展, 就必须研究市场的变化趋势, 认真研究自己的谋划策略。柯达之所以破产, 就在于对市场没有做出正确的预期, 低估了数码时代的到来速度, 导致战略转型的失败。分析企业所处行业环境的有效工具之一就是波特·劳勒的五力模型, 通过对供应商和顾客的讨价还价能力、新进入者和替代者的威胁以及现有行业竞争对手的抗衡, 可以比较全面地了解企业的竞争环境。但从长远来看, 从横向上了解企业所处的竞争环境是不够的, 还需要从纵向上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦福研究院拟定的六项步骤法:即明确决策焦点、识别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的轴向、发展情景逻辑、分析情景内容。通过横向和纵向的综合分析, 企业就能更为全面地认识到自己所处的竞争环境, 选择合适的产品组合策略, 制定相宜的发展战略, 从而为顺利地实现产业演变做好准备。

其三, 重视企业文化建设, 增强企业软实力。企业文化对企业的发展有着至关重要的作用, 直接影响到企业员工的工作态度及行为。通过前面的分析得知柯达破产与其企业文化有一定关系, 因为其领导层存在一种保守的基因, 在公司内塑造了一种趋于保守的企业文化, 对整个企业的发展方向产生了重大不利影响。因此, 企业需要建立完善企业文化建设, 增强企业软实力。企业软实力包括:文化力、形象力、整合力和创新力。要增强企业软实力有以下途径:首先要明晰企业愿景, 打造卓越的企业文化。企业愿景是企业在未来一段时间内的发展目标, 对员工的行为会产生重大影响, 要充分发挥企业文化的导向作用, 激励员工为实现企业目标而努力;其次要重视品牌形象建设, 提高顾客忠诚度。柯达虽然破产, 但其品牌价值并未完全丧失, 如果充分利用好品牌的影响力, 对于其复兴是有积极作用的;再次要加强资源整合, 提高资源利用率。当今社会竞争日益激烈, 更要求企业加强资源整合, 发现自身优势所在, 注重培养自己的核心竞争力;最后企业文化也要重视创新, 比尔·盖茨说过“微软离过时只有十二个月”, 苹果也正是因为乔布斯天才式的创造性思维, 才不断开发出深受消费者青睐的产品, 由此可见, 创新是企业生存和发展的根基, 是应对未知变化的必要武器, 也是实现宏伟战略目标的必要手段。

4结语

作为一家曾经辉煌的跨国企业, 柯达的破产对我国企业如何在市场竞争日益激烈的今天获得长远、健康的发展具有重要的警示意义。当前我国很多企业在很多方面很存在很多不足, 如自主创新能力还不够高, 核心竞争力没有得到有效地维持和提高, 企业文化与发展战略还需进一步结合等。我国企业应该积极汲取柯达公司的教训, 深刻认识所处的竞争环境、选择合适的发展战略;积极构建创新平台、促进科研成果的转化;重视企业文化建设, 增进员工对企业的认同度, 增强企业软实力, 促进员工和企业的共同发展。只有这样才能使企业在竞争的市场中获取优势地位。

摘要：作为一家知名的跨国企业, 柯达提交破产保护申请一事引起了业界和学者的广泛关注。探讨柯达公司破产的深层原因及启示对我国企业的发展具有重要借鉴意义。首先对柯达公司的发展历程进行了简要的介绍, 进而从四个方面分析了柯达公司破产的主要原因, 在此基础上提出对我国企业发展的建议。

关键词：柯达公司,破产重组,战略转型,启示

参考文献

[1]金占明.战略管理-超竞争环境下的战略选择[M].北京:清华大学出版社, 2010.

[2]G.佩奇.韦斯特三世, 查尔斯.E.班福德, 栾玲.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2011.

IBM信贷公司业务流程重组 篇3

班级：物流一班

姓名：王立超

学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

IBM信贷公司业务流程重组

一、IBM信贷公司简介: 坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司。其业务主要是为ＩＢＭ公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买ＩＢＭ公司产品提供贷款。

二、IBM信贷公司的业务流程再造: IBM信贷公司是为IBM的计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的,共包括6步流程：

第一步“接待部”。如果IBM的客户需要融资服务，负责对该客户进行产品销售的IBM业务人员将代表该客户向IBM信贷公司提出融资申请，接待人员则在一张申请表上记录下该项申请。

第二步“客户信用部”。申请表被送到楼上的“客户信用部”，专业人员通过计算机系统审查申请人的资金信用情况，并签署审查意见。

第三步“交易条款部”。根据申请人的具体情况对公司的标准贷款协议进行补充和修改，把一些特殊条款附加在申请表上。

第四步“估价部”。估价员根据以上信息，借助计算机系统初步确定向客户征收的贷款利率，并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐，呈交给业务主管审批。

第五步业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价。

第六步报价通过销售业务代表来通知客户。

邢台学院工商管理系作业纸

班级：物流一班

姓名：王立超

学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

三、业务流程改造前弊端分析: 1.周期太长。客户可能在这期间找到其它贷款，或被其它计算机公司的推销员拉走或改变注意取消这笔交易。

2.不便于推销员或顾客查询他们的申请运行到哪一步，何时可以得到批准。

四、IBM信贷公司针对以上弊端所做的改进: 1.设立总控制台的办法：每完成一步就送回总控制台，再由总控制台送到下一步。这样能随时掌握申请的运行状态，回答顾客的询问，但是花费的时间更长了。

2.处理加急申请的办法：有的重要申请需要加急办理，老练的推销员便拿着申请依次跑遍各个部门，请办事员放下其它工作处理加急申请。这样申请只需90 分钟就能完成。但是，因为打乱了原来的排队和办事员的常规工作，其代价是其它的申请需要七天以上的时间。以上方法分析：

签发贷款的流程实际所需要的时间只有 90 分钟，而不是7 天。管理者开始认识到问题的实质了。问题不在于某个任务或执行任务的人，在于流程结构本身。换言之，需要改变的不是某个步骤，而是整个流程。

由于上述两个办法局限于传统的职能部门的假设，它们的效果都不理想。所以实施BPR: IBMCC 的BPR 的核心是取消各个专门部门【以多面手取代专业人员（如贷款核查员、定价员等），职能部门（如业务部、核价部）也随之消失】。由称为“交易员”的流程多面手（通才办事员）一个人完成某项贷款的整个申请流程。这一改造从根本上打破了原来不言而喻的假设：每个贷款项目是很复杂的，需

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学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

要分解成多个步骤，每个步骤由经过专门培训的专业人员执行。

柯达的业务流程重组 篇4

一、电厂ERP系统概述

电力企业与其他传统制造业之间存在比较大的区别,没有传统行业的库存、物流和和供应链等一系列相关问题。由于电力行业自身的特点,在设计电力ERP的时候无法对电厂的内部供应链、库存、销售数量及价格和电厂成本等内容进行优化,传统ERP系统中的物料需求、供应链计划等都不适用于电厂。电力企业最鲜明的特点是资产密集性,因此在进行经营和投融资的过程中具有很大的自主性和可控可优化性。电力ERP是以财务运行为整个系统的核心,实现对电厂的总体预算的控制,其中主要包括工程概算和成本费用两方面的控制。

而且电力企业的主要运行目标是实现整个电力系统的安全可靠性运行,而不是单纯的追求企业利益,在运行过程中需要企业与政府共同参与,无法完全按照市场化来进行相关改革。另外电厂没有所谓的库存概念,所有的发电量都是直接供应给用户,不会形成电量储存。

所以电厂ERP系统中最重要的系统运行的可靠性和稳定性,在运行过程中遵照事前计划、事中控制和事后分析的思想,将整个电厂运行分为多个模块进行管理,最终实现对整个业务流程的控制管理,尤其要突出对关键环节的控制。

二、会计业务流程重组方案

1.会计观念重建

会计观念重建的含义就是对电厂会计从业人员的习惯、信念以及精神等社会意识和对电厂会计工作的看法进行重新构建。重建会计观念的目的是为了利用新的思想观念来构建整个会计工作的基础,为后期进行会计相关流程的重组做好充足的准备,同时为充足以后更好的进行会计工作,适应新的发展模式奠定基础,避免因会计观念不符影响正常工作,一般可以采取培训、宣传和内部学习讨论的模式进行。

首先要树立积极的风险观念,现阶段任何企业的生存发展都面临各种风险。电力企业发展中最大的风险在于资金风险,会计人员要建立积极的风险观念,加强对企业风险的控制,尽量降低企业的筹资成本和资金管理成本,使企业资金出于可用可控可流动的状态,同时在资金使用过程中要对资金风险进行相关预测,加强使用过程中的控制。另外要树立团队协作和面向未来的观念。

2.会计信息处理流程重建

首先要对现行的会计流程进行分析。了解现行会计业务流程中的一些关键问题,诸如“是什么”、“为什么”、“怎么做”、“目的是什么”等,然后利用作业成本法对传统会计流程进行分析诊断,分析原来的会计流程环节是否必要,是否造成增值,从而发现传统流程中存在的问题;最后在ERP环境下选择合适的会计作业流程,然后再根据电厂ERP的实际情况对选择的流程进行修改完善,通过对流程环节的清除、简化和整合来实现会计流程的自动化。

3.会计组织重组

会计组织是企业组织的重要组成,同时又是会计信息系统的基础。在对会计观念和流程进行重建之后需要用合适的会计组织支撑才能更好的提高会计工作的效率。传统的会计组织分多个层级,制约了组织的创新,而且内部分工太细导致工作简单乏味,影响工作人员的积极主动性。新的会计组织如图1所示,为业务流程运行提供支持,服务于企业的整体目标。

4.重组后的会计业务流程

通过对以上内容的重建,建立新的会计业务流程如图2所示。

三、会计业务流程重组方案效果

这里以某公司进行财务审批流程重组的案例为例对会计业务流程重组方案效果进行评价。

1.确定评价指标

所谓审批流程,指的就在用户需要实现对某一项目的审批批准需要经过的一系列活动,是一个环环相扣的活动链。每一个步骤的完成都会消耗一定的成本。因此要想对审批流程重组方案的效果进行评价,需要重点关注整个审批流程中的成本。

变动成本指的是在对一项预算进行审批的过程中经过的所有节点所要消耗的总的工时成本:

A=∑所耗工时*工时成本

长期变动成本指的是流程改变或者系统升级造成的额外增加的成本

B=更新改变耗费工时*工时单位成本*(∑样本单据消耗工时)/系统运行时间

固定成本主要是指系统维护等相关工作人员的人力资源成本和设备折旧费用:

C=(∑单据消耗工时/系统估计运行时间)*(系统固定投入版本升级固定投入)

总成本TC=A+B+C。

2.评价体系

综合审批流程效率以及审批质量建立完整的审批流程评价体系如图3所示。

3.评价结果分析

按照上述评价体系对重组前后某企业的审批效果进行评价可知,在固定成本变化不大的情况下,重组后的变动成本大幅度降低,排队时长也有原来的将近一个小时降低到20分钟左右,同时满意度也得到大幅提升。总的来说会计业务流程重组的效果是很理想的。

四、结论

通过对电厂会计业务流程进行重组,使会计业务适用于电厂的ERP环境,充分发挥了ERP的优势,提高了会计信息的及时性。未来ERP在电厂的使用将更加广泛,发挥更大的优势。相关人员要加强关于这方面的研究,更好的利用ERP系统。

摘要：本文首先对电厂ERP系统进行简单概述,重点介绍在电厂进行会计业务流程中的方案以及实行重组方案之后的实际效果,从而为后期更好的进行会计业务奠定基础,为其他电力企业进行相关会计业务流程重组提供理论支持和指导。

关键词：ERP,电厂,会计,业务流程重组

参考文献

[1]田志福.基于ERP环境的电力企业会计基础工作分析[J].财经界:学术版,2013,(20):206.

[2]罗永平.试论ERP在电力企业中的应用分析[D].中国人民大学,2005.

柯达的业务流程重组 篇5

一、电子商务与B P R的内涵

电子商务是指基于现代信息技术的商业活动, 包括贸易行为、市场交易活动以及企业的日常经营管理活动。在电子商务环境下, 企业通过互联网管理企业与客户的关系, 改变企业的业务处理流程, 加强对企业信息资源的有效利用、辅助管理与决策, 从而提高效率、降低成本, 开拓全球市场。随着互联网的迅速发展, 越来越多的企业认识到, 开展电子商务是企业在日益激烈的全球化市场竞争中生存和发展的必由之路。

业务流程重组 (BPR) 理论由美国麻省理工学院教授M ichael H am m er博士在1990年首次提出, 随后他与C SC Index公司董事长Jam es C ham py于1993年出版了《企业重组———经营管理革命的宣言书》, 掀起了世界性的BPR研究浪潮。业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心, 以关心客户的需求和满意度为目标, 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成, 以打破传统的职能型组织结构, 建立全新的过程型组织结构, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。

传统商务方式无论是效率还是成本、速度, 都无法与电子商务相比拟, 电子商务是企业走向世界市场最有效的途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段, 目的是提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力, 因此, 电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。

二、电子商务环境下企业进行业务流程重组的原因

1、在企业内部, 电子商务将使企业各职能部门有机联合。例

如:企业可通过网络把用户需求迅速传递给设计开发、生产调度、原材料供应、财务核算、仓储管理等各个环节, 从而取代传统的通过大量人工协调的运作方式, 既提高了效率又减少了开支, 还精简了机构和人员。在电子商务环境下, 传统企业内部的业务流程已改变, 企业只有重新设计业务流程, 调整组织结构, 构建新的信息技术平台, 才能适应电子商务的发展。

2、在企业外部, 电子商务通过电子化贸易手段连接贸易各

方。各种传统的纸质凭证被无纸化的电子凭证所取代, 降低了费用、简化了业务流程;同时, 企业与供应链伙伴的原材料采购与产品的制造过程有机配合, 形成一体化的信息传递和信息处理体系。在电子商务环境下, 企业只利用计算机并不能实现这些优势, 相反, 大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担, 企业只有通过业务流程重组才能充分利用新技术来构建新的竞争力。

3、随着市场环境和客户需求的变化, 企业经营模式需要调

整。企业商务活动的“三流”———“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络融合起来, 彻底改变传统商务活动中“三流”由不同职能部门控制、由不同员工分散管理的做法, 实现协调运作。在电子商务环境下, 企业要适应市场环境的这些变化, 只有通过企业业务流程重组来实现。

三、电子商务环境下企业业务流程重组的实施方法

1、基于BPR的企业战略规划。

在电子商务环境下, 企业进行业务流程重组可以提高企业的运作效率、增加企业的经济效益, 但许多企业在变革中失败。经验证明, 战略规划是实施BPR不可缺少的环节。BPR是企业为了更好地发挥电子商务的优势而利用互联网对企业业务流程进行改进或重新设计的过程, 战略规划是BPR的起点, 流程分析和流程设计都是在战略规划的指导下进行的。战略规划可以保证BPR的方向, 有助于明确企业所处的环境, 制定出符合企业发展战略的变革方案, 减少变革的盲目性, 降低风险。

为了提高电子商务流程变革的成功率, 企业在进行变革前需要进行战略规划。首先, 战略规划要使BPR的目标与企业的战略目标保持一致。BPR是为企业的战略目标服务的, 是为了更好地提高企业的竞争力;战略规划可以有效解决BPR与企业整体战略相匹配的问题。其次, 战略规划可以提高企业的投资收益, 降低BPR风险。“总体规划, 分步实施”是大多数企业在BPR过程中的经验, 如果不进行战略规划, 就会出现企业局部流程优化而整体流程得不到改善的状况, 电子商务的优势无法得到充分发挥。第三, 战略规划可以统一思想, 减少变革的阻力。事实上, 战略规划的过程也是统一思想的过程, 全体员工共同参与战略规划有助于减少BPR实施过程中的阻力。

2、基于BPR的企业组织结构设计。

在电子商务环境下, 企业在实施BPR的过程中必然要对企业组织结构进行重建。传统的企业组织结构是职能型的, 按不同职能来设立部门, 而BPR则要求企业面向流程。传统企业的工作由许多不同的专业化职能部门完成, 在管理上采用金字塔式的科层管理模式, 由于职能的过分细化、中层管理人员过于庞杂, 导致这种组织模式臃肿、复杂, 缺乏灵活性, 组织运行成本高、效率低, 在电子商务环境下, 许多环节已属多余。企业要根据所处的大环境和原有流程的具体情况, 利用BPR的指导思想确定准备变革的关键业务和需要再造的关键流程, 定义再造范围和可以量化的目标, 同时融入先进的、适宜的管理思想来构建组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架, 从而建立起一个理想组织结构流程模型。

在电子商务环境下, 企业的组织结构变革呈现四大趋势。 (1) 柔性化。为提高组织的应变能力和快速响应能力, 组织需要一定的柔性。柔性的组织鼓励员工根据市场的需求主动进行创造性工作, 以最大程度发挥员工快速灵活的应变能力。 (2) 扁平化。组织扁平化意味着管理层次的减少和管理幅度的增加, 组织形态从金字塔型转向扁平化型。 (3) 网络化。在网络化的组织中, 信息、产品和人员的互动模式由需求决定, 各个网络单元具有相当的管理决策权, 每个成员单位都可以以实体或虚拟的形式进行资源互补和组织优化, 提高资源利用率。 (4) 团队化。自我管理和授权的公司需要所有员工共同努力, 而这些善于学习、不断成长的员工最有希望成为迅速变化的组织中贡献最大的人。当企业认识到提供优质产品、高效服务和所有顾客都满意的最好办法是激励员工的联合和协作努力时, 团队工作的概念便代表了组织工作方式最基本的变化。

3、基于BPR的企业供需链设计。

在电子商务环境下, 企业在实施BPR的过程中要纳入供需链上的供需双方, 系统考虑整个供需链的业务流程, 以提高企业的整体效率。电子商务的应用改变了从原材料采购到客户关系管理以及产品设计整个供应链中的许多流程。企业可以借助电子商务的优势, 对采购流程、定单处理流程、产品研发流程、生产流程、库存流程、销售流程、售后服务流程和客户关系流程进行变革, 获得更好的发展。

企业要以内部信息资源共享、工作流程管理、资金调度管理等商务活动为基础, 对企业内部的业务流程、企业之间的业务流程以及企业同客户之间的业务流程进行全面整合, 通过减少物流、工作流、增值流及资金流等环节中的无效环节, 使企业尽可能地缩短商务活动的流通渠道, 最终使企业供需链的整合达到“无链接的工作流程”。首先, 在经营环节必须精简机构, 多渠道合并, 实现信息共享;其次, 在生产环节要逐步快速适应拉式生产, 前端捕捉市场需求, 即时重排计划;再者, 通过互联网在全球范围内优化供应商管理, 适应客户个性化的生产要求, 并高效发送产品。电子商务系统运行后, 互联网技术、数据库技术使企业的销售、服务、生产、物流、供应等环节相互沟通, 形成一个相互关联的系统。企业要建立整合信息中心, 以便快速应对市场和客户需求, 全面对企业进行科学管理、科学决策。

4、基于BPR的企业文化变革。

在电子商务环境下, 企业的工作环境和工作方式都发生了转变, BPR使组织经历了一次重大的变革, 企业文化必然随之改变。企业在实施BPR的过程中, 企业文化的影响作用不容忽视。在不同的企业组织中, 企业文化的差异极大, 而企业文化变革的困难受变革的幅度及现有企业文化浓度的影响, 现有的文化越浓, 对剧烈改造产生的对抗力也越大。企业文化变革的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等人文意识, 因此, 企业要通过培训、宣传与交流等手段重塑企业文化, 为深入实行BPR提供保障, 通过树立危机意识和变革意识让职工在思想上对BPR有认同感, 并利用各种可能的渠道充分交流;通过组织机构的改革, 培养团队合作精神, 提高员工的创造性与灵活性, 将质量文化固化于企业文化之中, 增强质量意识, 加强质量管理。但企业文化的养成需经过长时间的学习与摸索, 绝非短时间内可能形成或改变的。

四、企业实施业务流程重组的绩效评估

业务流程重组的最终目标是通过业务流程的重新设计使企业性能得到显著提高, 而这种提高是各个业务流程绩效提高的综合结果, 因此度量业务流程的性能是一个重要内容。无论在战略决策阶段还是实施过程中, 都必须对业务流程的绩效进行分析评估, 例如业务流程现有性能如何、经过再造后应达到什么性能目标等。在流程维护和管理环节, 流程评价和预测体系成为对流程运营效率的监控机制, 可以让企业时刻了解和发现流程的新问题, 实现对流程的不断再造。BPR的绩效可以在不同层次上进行评估, 在流程层次上涉及的评估内容包括BPR后流程的有效性和效率:流程的有效性可以用顾客对产品或服务的满意度来衡量;而流程的效率可以依照时间、成本和质量来衡量。企业进行BPR后, 企业产品或服务的质量是否有所提高、流程运行周期是否缩短、运营成本是否降低、顾客满意度是否提高均可以作为评估流程绩效的依据。如果BPR未达到当初设定的目标, 仍需要不断地对企业内外部的业务流程加以改进和完善。在电子商务环境下, 企业业务流程重组没有终点, 企业永远处于为了适应环境变化而不断加以变革的循环之中。只有不断变革、勇于创新并且富有战略性眼光的企业, 才能在激烈竞争的市场中立于不败之地。

摘要：随着电子商务时代的到来, 企业的管理模式和管理手段发生了变革, 需要对原有业务流程进行重组。本文就电子商务环境下企业需要开展业务流程重组的原因以及实施方法等问题进行了分析。

关键词：电子商务,企业,业务流程重组

参考文献

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