电信企业财务制度建设

电信企业财务制度建设（精选10篇）

电信企业财务制度建设 篇1

1 企业风险的分类

萨班斯法案的实施和企业进行内控制度建设的主要目的就是使企业各项生产经营活动的效率和效果能够与企业发展的长远战略相一致, 并实现短期业务目标, 同时保证生产经营活动的合法合规性, 保证财务信息的真实性, 避免违法违规事项对企业经营造成不利影响, 通过加强内部控制来改进公司治理状况, 最终加强公司的责任。因此, 首选必须了解影响财务信息真实的潜在风险。风险可以分为如下几类:

(1) 财务报告失真风险:企业未完全按会计准则、制度等规定组织会计核算和披露信息, 导致财务报告在完整性、准确性等方面存在问题。要保证会计信息真实、完整, 要特别注意遵守会计信息的一般性原则, 主要包括:

①信息的一贯性;

②信息的真实客观性;

③信息的相关性;

④信息的及时性;

(2) 资产安全受到威胁:指管理制度不健全或执行不到位, 企业实物资产如设备、存货、证券、资金和其他资产的安全受到威胁。

(3) 营私舞弊风险:以故意的行为获得不公平或非法的收益。

(4) 经营决策风险:影响决策的时效、依据和质量等。

(5) 违反法律法规风险:没有全面执行国家法律、法规和政策规定所带来的风险。

2 内控建设的目标

(1) 建立有效的内部控制环境。

控制环境是推动内控工作的发动机, 是所有其他内控组成部分的基础。公司要有积极的控制环境, 使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度, 要建立对风险进行事前防范、事中控制、事后监督的内部控制环境, 由单一的执行制度转变为体系的整体运转与企业文化引导。

(2) 建立风险评估与防范机制。

风险评估是识别和分析那些妨碍实现经营管理目标的困难因素的活动, 对风险的分析评估构成风险管理决策的基础。风险评估主要关注对整体目标和业务活动目标的制定和衔接、对内部和外部风险的识别与分析、对影响目标实现的变化的认识和各项政策与工作程序的调整。

(3) 建立控制活动及控制文档。

控制活动是为了合理地保证经营管理目标的实现, 指导员工实施管理指令, 管理和化解风险而采取的政策和程序。对控制活动过程中发生的重要内容要留下实施控制的痕迹, 形成控制文档, 由以往的结果管理转变为过程管控。实施控制活动和控制文档制度, 建立内控工作底稿, 是实现企业管理系统化、制度化、流程化的重要手段。

(4) 建立信息及沟通机制。

信息的沟通和交流需贯穿于整个经营管理活动中, 确保所有部门和员工充分理解和坚持现行的政策和程序, 确保相关信息能及时传达到应被传达到的人员。

(5) 建立严密的内控监督机制。

建立监督机制就是要形成经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的机制。通过日常工作中监督评审内控的效果, 不断发现内控缺陷, 持续改进。

3 内控制度控制活动设计的原则

(1) 合规、合法性原则:

内控应当符合国家的法律法规, 并符合企业实际, 同时满足上市的法律监管要求。

(2) 全员性原则:

内控涉及单位内部全体员工, 并对全体员工具有约束力。

(3) 全面性原则:

内控应涵盖单位内部各项经济业务及相关岗位, 并针对业务处理过程中的关键控制点, 落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

(4) 内部牵制原则:

内控应保证机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分, 坚持不相容职务相互分离, 确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

(5) 成本效益原则:

内控应遵循成本效益原则, 以合理的控制成本达到最佳的控制效益。

(6) 适应性原则:

内控应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高, 不断修订和完善。

4 确保财务信息真实的内部控制实施措施

(1) 完善内控环境, 加强制度建设控制, 构筑严密的企业内部控制体系。

①切实提高单位负责人对建立和完善内部控制制度重要性的认识。单位负责人作为财务信息真实的第一责任人, 对内控制度建设的认识和态度至关重要, 只有提高单位负责人对内部会计控制的认识, 取得单位负责人对内部会计控制的理解和支持, 才能保证本单位内部会计控制的合理设置和有效执行。

②注重对内部会计控制制度执行人员的选用和培养。内部会计控制的作用主要体现在其执行上, 要最大限度地发挥内部会计控制的作用, 发现并制止各种不合理、不合规定情况的出现与存在, 就必须重视对内部会计控制制度执行人员的选用、培训和考核, 提高内控制度执行人员的素质。

③制定科学、规范的内部控制文档。内控制度设计中, 务必保证流程步骤路径要流畅, 风险点标注要准确, 控制点要到位, 风险控制文档和程序文件对流程图的描述要详实, 控制证据、文件要齐全。

④明确内部会计控制制度设计的主体。为了保证企业内部会计控制制度的权威性, 内部会计控制制度设计的组织者必须是企业管理层, 并成立专门的项目组、内控办。只有由管理当局牵头组织设计, 才有可能在会计信息处理系统之外, 在整个单位营造一个顺畅的真实会计信息生成环境, 才有可能有效建立和运作会计内控制度。

⑤全员培训, 全员参予。要确保将内控制度、控制措施、控制责任层层落实至各级单位、各个岗位、各个员工, 要由落实责任转变为全员管理。

⑥构筑严密的企业内控体系。将企业内部控制体系分解为“防、堵、查”三个层次, 贯彻落实到整个生产经营活动中, 具体来讲就是在企业的生产一线——各营业窗口建立相互牵制、相互制约的制度, 建立以“防”为主的监控防线。在财务部门、业务管理部门建立稽核组, 对生产经营一线的各项业务、各项报表进行日常性和周期性的稽核检查, 建立以“堵”为主的监控防线。第三个层次是以内控办、审计、纪律检查部门为基础的审计小组, 定期或不定期的抽查, 建立有效的以“查”为主的监督防线。以上三个层次构筑的内部控制体系对企业发生的经济业务和会计部门进行“防、堵、查”监督控制, 再配合上级公司的监督检查, 对于及时发现问题, 防范和化解企业经营风险和会计风险将具有重要的作用。

(2) 落实风险责任控制。建立业务、营账系统、计费信息系统和财务各个环节的信息生成责任制度, 形成跨部门协调机制, 确保从输入到输出整个流程处理的正确性。完善财务报告制度及报告责任, 逐级对财务报告签署《声明函》, 承诺所报告信息已经本人认真审核, 保证其真实、完整, 对上报报表承担责任。强化会计监督、财务检查及责任追究制度, 通过执行对财务信息的真实及会计制度的定期检查, 防范财务信息失真的风险。

(3) 强化财务管理控制。实行资金收、支两条线的管理办法, 建立集团总部、省分公司、地市分公司、县级分公司逐级财务工作考核制度, 从会计信息质量、资金资产安全、财务预算控制、资金结算纪律、遵守财经法规情况等各方面进行逐级考核、监控, 从而强化整个集团公司财务管理控制力度, 确保各项法规、制度得到有效遵守和落实。

(4) 推进信息化手段控制。将业务控制要求嵌入到会计信息系统中, 同时加强对会计信息系统本身的控制, 全集团使用统一的会计帐务处理系统, 统一会计科目、会计政策, 使用统一的财务报表系统, 统一财务报表格式, 从而使得整个集团的会计处理和会计信息的形成均遵循统一的口径和原则, 避免会计人员理解偏差和科目混乱的现象的发生, 促进会计信息质量的提升。

(5) 强化对内部会计控制制度实施情况的监督、检查与考核, 并建立有效的激励机制。实施各责任部门的内控自我评估和内控办定期或不定期检查的办法, 及时了解、跟踪内控制度执行情况, 将内控评价及改进建议及时通过评价报告的形式反馈给公司管理层及管理部门。通过自查和检查的方式, 通过建立内部会计控制监督、检查和考核评价机制, 改变监督不及时、不到位和手段滞后的状况, 贯彻事前、事中和广泛监督的原则, 以制度为保障, 促使内部控制工作真正落到实处、收到成效。

5 内控实施中应处理好的关系

(1) 内控与生产经营的协同关系:

一项好的内部控制, 其控制触角应涉及企业经营的各个环节和各个方面, 没有控制死角, 确保企业的各项经营管理活动均纳入了内部控制范围。同时, 内部控制既要保证满足外部信息批露要求, 也要保证企业正常运营, 企业的内控应能合理地确保基本经营目标的实现, 内控不能成为经营管理的绊脚石, 必须处理好内控流程与生产经营流程的协同问题。同时, 内控活动需要人力、物力、时间资源的投入, 在重要的、关键的环节必须控制的同时, 还要衡量各项投入成本, 是否能从控制活动带来的风险减少或经济利益增加中得到弥补, 否则内控活动就会得不偿失。因此, 内控活动必须讲求成本效益原则和重要性原则。

(2) 量变与质变的关系:

内部控制制度的建设是一个开放式的、系统性的、循序渐进的过程, 需要通过大量的控制活动的实施, 并配合同步的大量的内部控制文档的记录, 不断发现、总结、改进生产经营流程中存在的风险, 只有经过大量的、持续长期的控制活动的实施, 通过控制活动数量和执行时间量的积累, 才能实现从量质到质变的转变。

(3) 明确内控组织部门和实施部门的关系。

内部控制是企业合理保证其各项目标实现的动态过程, 控制活动的实施是各级经营管理部门的基本职责。日常的风险评估、监督评审和控制活动的流程再造都是经营管理部门的重要职责, 经营管理部门要成为内控风险控制的第一道防线, 只有将控制活动作为企业日常经营管理工作的不可分割的一部分, 从源头分析评估风险发生的可能性和概率, 并在此基础上研究化解风险的种种控制措施, 才能把大量主要的风险问题在第一道防线予以切实解决。内控办、审计部门作为内控的组织部门, 是企业内控风险控制的最后一道防线, 其相对的独立性和权威性, 使其在对内控的监督和评价中起着特殊的重要的职能。通过严密的计划和组织, 有选择地对内控的各方面行使其监督检查职能, 进而提出建设性的改进意见, 并督促整改。因此, 经营管理部门作为内控实施部门, 需要认真执行控制活动的实施, 和内控组织部门一道齐抓共管, 才能最终完善企业的内控制度, 充分和有效地化解企业的风险。

电信企业财务制度建设 篇2

随着我国人世后电信市场的逐步开放，各主要电信运营商纷纷加大改革力度，向管理要效益。财务集中管理以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力，无论是从控制力度上，还是从经济效益上，都使企业获益匪浅。一些管理先进的企业已经走在了前面，通过实施财务集中管理提升了企业效率，赢得了资源整合优势，取得了较明显的经济效益。笔者在此对我国电信企业的财务集中管理进行分析和评价，并提出相应的改善策略。

一、电信企业财务集中管理的模式及评价

1、资金集中管理及评价

电信企业采取的资金集中管理手段主要有：

（1）收支差额管理。既集团公司通过全面预算核定分公司的收入、成本费用、利润及投资规模，总体把握分公司财务状况并提出改进目标，并对其业绩完成情况进行考核：分公司向集团公司上交收支差额（利润）。分公司作为利润中心和相对独立的资金运作中心，有相对完整的财务管理权限，完成集团公司下达的各项预算，按要求上缴各项资金，执行集团分公司各项财务管理、会计核算制度。

收支差额管理方式下的资金集中较缓慢，各省公司按照计划分季度或月度上缴资金，虽然从省公司层次进行了集中管理。但从整个集团角度来说，资金的集中力度较弱、资金管理的效果也较差，是在缺乏相应手段和实现基础上不得已采取的方法。

（2）收支两条线管理。即集团总部统一投资、融资权限，分公司负责组织收入并向集团上划资金，不再管理付息债务及对外投资。各分公司根据集团的统一规定设立收入账户和支出账户，所有资金收入通过收入账户上划至集团总部，再由集团总部根据生产管理需要和效益原则合理分配各项资源，按预算核拨费用及建设资金。经营利润集中反映在集团总部，不在集团以下层面进行分配。

受企业机构、银行服务能力等方面因素的限制，要彻底地实现收支两条线管理还有一定的困难，电信企业往往在省级公司层面实现了省内的收支两条线管理，但还未在集团层面实现。这不利于发挥集团整体的资金优势、实行资金的集中监控，集团资金调度效率比较低。

（3）报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能，下级企业采取备用金管理方式，定期向上级企业报账，上级企业根据预算和报账情况下拨资金；收入的核算和管理全部集中到上级企业。目前报账制在电信企业中的应用主要在地市公司层次，是地市公司对县级公司进行集中的一种重要手段。这种集中管理方式效果比较明显，尤其在对经营费用支出及资本性支出控制上可发挥较好的作用。但因受到具体实施条件和管理观念的限制，实施范围还比较窄。

2、会计核算集中管理及评价

电信企业在会计核算集中管理上采取的手段相对单一，虽然在统一会计政策和核算制度方面取得了一定的成效，但还存在着不足之处，主要体现在以下几方面：

（1）会计政策方面。已有的会计政策、核算制度比较粗糙，对于具体业务处理存在一定差异，这种差异不仅体现在省与省之间的处理不同。甚至在一省之内也存在差异。会计政策方面的缺陷也为一些滥用会计估计的行为提供了借口。此外，会计政策、核算制度更新慢，往往不能满足新业务核算的需求，造成人为判断的随意性，导致会计信息不准确。

（2）会计信息的时效性方面。由于历史原因，电信企业在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。虽然在简化基层核算、缩短核算链条方面作了一些有益的尝试，但会计报表的汇总时间仍旧过长，无法满足生产经营管理的需要。从会计信息传递的手段上看，采用传统的层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多、工作效率低。

（3）会计核算的监控管理方面。由于进行多级核算，使得会计核算的监控管理比较困难。除了通过制定各种核算规定来统一核算行为，就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督，收效甚微。由于基础会计核算信息分散在各省、地市、县的会计信息系统中，集团公司进行会计信息追踪、分析很困难。

3、全面预算管理及评价。

电信企业通过实施全面预算管理，加强培训提高全员的预算管理意识，将预算层层分解落实，强化分析考核等手段，基本上确立了全面预算管理的重要地位，成为行之有效的管理手段，但仍存在一些不足：首先，由于电信行业长期处于垄断地位，缺乏对市场的研究，造成收入预算不够准确，收入管理能力也较为薄弱，预算执行情况不够理想。其次，由于缺乏历史数据，预算编制的依据明显不足，需要进行大量积累才能逐步提高预算的科学性。再次，对于项目投资与未来收益的关系研究不够，固定资产投资预算还有待加强。最后，集团层次的预算管理还较为松散，对省公司的考核比较单一。

二、完善策略

1、完善资金集中管理手段（1）在收支两条线管理方面，首先，应对集团内的所有资金账户的开立、关闭进行规范和监控，对企业资金流最大限度地实现实时管理。其次，对收入账户实行统一管理，同时对营运环节的资金沉淀加大力度进行清理。再次，对于重大投资支出、采购支出等进行随支随拨。

（2）在报账制管理方面，对于地理距离较近、传递实物单据便捷的，可以选择集中报账、汇总凭证存档，但考虑到传递成本及安全性，应采用更为合理的属地存档方式或就近集中存档，这就需要财务人员定期到基层服务或派出财务人员。此外，要通过资金预算的执行，准确预计资金需求，及时调配资金，做好日常生产经营的资金支持，为成功实施报账制打好基础。

（3）进行完全市场化的资金运作，采用财务公司模式。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在两方面：首先，财务公司在办理资金结算业务的更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，企业在对外结算的过程中发生问题时，银行难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。其次，财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现为支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能，主要体现在：能够按照集团公司的既定方针，主动协调结算中出现的拒付、延付、不执行结算制度等各种问题，财务公司会尽职尽责地帮助协调、维护各方的合法利益；能够按集团公司的规定，监督约束参加资金结算各方的行为，严明结算纪律，维护正常的结算秩序。.2、加强会计政策、会计核算集中管理方面的建设

（1）集团总部应确定专人负责会计政策的制定和解释，并对现有会计政策、核算制度进行细化。同时，可要求各分公司设立会计政策岗位，由专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈，与集团总部的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制；在出现新业务时应尽快确立核算办法、统一会计处理。

（2）减少核算链条。一是对基层单位进行报账管理，不设_级会计核算岗位，仅指定人员负责日常业务单据的收集工作，可以定期集中到上级单位的财务部门进行报账，也可以由上级财务部门派出财务人员到基层服务。二是取消中间的汇总核算层次，使基层单位越过该层次直接对应集团总部汇总层次。三是对主要业务、核心业务进行集中核算，其他业务仍分散于基层单位进行核算。四是借助内部网络，将分散于全国各地的财务信息系统进行整合，集中于同一个核算平台上，增强会计信息传递的速度和透明度，使得。会计信息追踪、分析简便易行，也便于对会计核算行为进行规范。

3、搭建成本费用定额管理体系，提升预算管理水平 定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项消耗，它既是公司构建预算制度的基础，也是整个成本管理的核心内容，直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。基于电信行业的特点，即电信产品主要是提供电信服务和全程全网的生产运营模式，成本消耗集中反映在为提供电信服务的生产消耗及为销售电信产品而耗费的各项业务费用中，定额的建立是基于现有的业务流程、生产流程，需要由各专业部门通力配合。因此，首先应成立由计划、市场、运维、财务、信息技术部等部门参加的定额核定小组，根据生产运营的实际情况建立基本定额体系。其次在基本定额体系的基础上，向各单位收集基础数据，并通过建立合理的模型对基础数据进行整理、过滤，形成消耗水平。再次，选取试点单位，将定额与其实际消耗水平进行对比、分析与验证，在此基础上形成集团整体的消耗定额水平。

电信企业财务制度建设 篇3

【关键词】低成本高效运营；财务；内部控制

一、内部控制、财务控制以及财务内部控制三者的关系

美国颁布的《内部控制整体框架》和《萨班斯-奥克斯利法案》，认为：内部控制是受企业董事会、管理当局以及其他职员的影响，旨在取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法律法规等而提供合理保证的一种过程。

与内部控制相比，我国的财务控制理论研究仍然不成熟，仅当作财务管理过程的一个环节看待。其实财务控制是企业各项控制活动的重要组成部分，是财务管理的核心，其任务就是通过调节、沟通与合作等手段整合分散的财务行为来实现企业短期或长期的财务目标。

二、财务内部控制的基本理论和方法

1.COSO五要素理论

美国颁布的《内部控制整体框架》提出了内部控制的基本理论和五大构成要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控，五大要素相互关联，必须共同发挥作用才能使内部控制系统有效运作。2.财务内部控制的主要方法

（一）建立基础性的财务管理制度

基础性的财务管理制度范围广泛，要达到以下目的：第一，对财务会计活动的各项基础进行规范，控制各基础要点。第二，对一些专项的控制进行阐述，以达到对专项的基本目标控制。第三，对基础工作的综合性业务予以控制，达到全面牵制的作用。

（二）构建有效的财务预警系统

构建现金流量财务预警系统，即通过分析现金流量在企业活动中的数量和效益，分别对经营现金流量财务预警、投资现金流量财务预警、筹资现金流量财务预警和现金流量综合财务预警进行研究，选取各自的预警指标，并分行业设置有警与无警的临界值，构建适合于企业的现金流量财务预警系统。

三、有效构建电信企业的财务内控体系促进低成本高效运营

1.电信企业的财务特色

与一般工业企业相比，电信企业是一种特殊的服务性行业，表现如下：

（一）前期资本投入大，成本核算控制较难

电信企业是资金密集型和技术密集型行业，企业前期建设网络时投入了大量资金，加上维护成本，构成了通信企业的总成本，这些成本在企业核算最终利润时是非常清晰明朗的，却很难把这些成本合理地分摊到每个用户、每种产品中进而确定企业的客户及产品成本，这也使通信企业的成本控制成为一大难题。

（二）电信技术更新换代快，财务内控松紧把握不易

电信企业具有全程全网的网络特性，集团公司与各子公司间存在着财务工作上的结算和分配、业务经营上的协调与合作、投资上的统一规划等特点。

2.电信企业财务内控体系的构建策略

电信企业结合行业特点与企业现状，具有针对性地构建财务内部控制体系，才能帮助企业提高经营效率。在建立其控制体系时，弄清财务活动在企业的管理活动中所应担负的责任和所处的地位，弄清企業各个层级的作用和责任，弄清每个层级间相互的制约因素。具体而言需要运用以下策略：

（一）协调好财务内控和生产经营的关系

财务内部控制应能确保基本经营目标的实现，必须处理好财务内控流程与生产经营流程的协同问题。在电信企业中，生产经营部门要成为财务内部控制的第一道防线，从源头分析评估各种财务风险发生的可能性，并研究化解风险的种种控制措施，才能把大量的风险问题在第一道防线予以解决。

（二）注重成本效益原则和激励约束机制

财务内控活动需要人力、物力、时间资源的投入，在关键的环节必须在控制的同时，还要衡量各项投入成本，是否能从控制活动带来的风险减少或经济利益增加中得到弥补，否则内控活动就会得不偿失。

（三）加强事前和事中财务内控，加大内部控制执行力度

电信企业是服务性行业，其产品的生产与销售同步，这就要求企业在经营管理中加强事前和事中内部控制，并将其中对收入实现过程控制的重心前移。

目前基于COSO模型的财务内控体系的重点在于风险管理，但是对风险的对立面—机会，却只字未提。由此我们可以预测财务内控的下一个发展阶段应该是在风险管理的基础上从机会识别、机会评估、机会控制等程序对企业机会加强管理控制，即开始注重从企业日常的财务内部控制中甄别、发现能带来经济效益的机会，从而加以有效利用实现企业的降本增效。

【参考文献】

[1]忖秀丽，崔漩.萨班斯（SOX）法案对我国内部控制的影响研究〔J〕.现代商贸工业，2012

[2]李晶.COSO新框架下企业内部控制与风险管理的思考〔J〕.天津市财贸管理干部学院学报，2013

电信企业财务制度建设 篇4

一、电信企业财务内部控制体系概述

财务内部控制体系是指在财务风险识别和度量的基础上, 管理层针对企业所存在的财务风险因素有目的地施加作用, 选择适当的风险管理策略, 采取具体实施措施, 从而达到降低风险的不确定性和减少损失的一整套规章、制度和机制的总称。完善的财务内部控制体系需适时反映企业面临的各种内、外部风险因素, 并且采用准确的方法进行风险识别, 从而有针对性地进行风险控制, 同时还要针对不断变化的风险进行准确评估。国外针对财务风险内部控制的研究主要集中在财务风险预警计量模型方面, 并对财务内部控制理论情有独钟。如, 美国注册舞弊检查师协会就指出:“要保证财务报告的可靠性, 有效的内部控制是必要的手段”等。近几年, 我国理论界对财务内控体系的研究既有实证研究, 也有规范研究。就实证而言, 大批学者介入财务危机预警模型研究, 如张鸣、程涛的《企业财务预警研究前沿》、张友棠的《财务预警系统管理研究》等, 利用各种多变量模型分析企业财务信息, 预测企业财务危机。在规范研究方面, 通常将企业的财务风险管理纳入企业内部控制理论体系内, 并指出内部控制环境对企业财务风险的影响, 如宋建波的《企业内部控制》等。

二、电信企业财务内部控制体系现状

(一) 财务内部控制体系不健全。

国内电信企业虽已初步建立财务内控的基本构架并制定基本的内控管理制度, 但在财务风险内部控制环境方面, 对财务内控人员配置、业务能力匹配及执业水平等明显不够重视。如部分管理人对财务风险内部控制制度的认识还停留在“内部牵制”阶段, 既难以接受和适应以风险管理为导向的财务内控机制, 又缺乏应对新环境和挑战的风险控制手段和措施。同时, 电信企业在“省、市、县”三级管理架构中, 省、市层级决策权大, 存在管控分散现象, 目前的财务内控制度难以适应实际管理需求。其次, 电信企业各地市分公司及子公司组织架构、业务规模、管理特点等情况不尽相同, 各地市分公司及子公司存在从自身的理解和管理需要出发, 有选择性地制定和执行财务内部控制制度的现象, 导致企业内控制度缺乏统一完整性。

(二) 财务内部控制体系执行不力。

电信企业在财务内部控制管理方面, 受制于用人机制, 员工管理手段, 制度执行力度有限。从财务内控体系操作层面来看存在影响执行力的不利因素, 如受限于国内整体风险管理水平不高及风险管理人才缺乏的现实, 企业普遍未建立有效的全面风险管理机制, 缺乏有效的风险评估程序及风险应对策略, 个别环节风险管理机制仍未建立。同时, 控制活动未能形成良好的牵制机制, 不少控制活动存在授权批准不明确、授权批准层次不清、授权批准范围交叉等现象, 内控设计不合理, 管理者财权配置失控, 权力缺乏制衡, 导致财务内部控制体系执行效率低下。

(三) 内部审计及其监督作用弱化。

一方面是审计机构设置不健全, 部分企业未单独设立内审部门, 或设立了内审部门, 但内审部门设置级别较低, 部门缺乏足够的独立性与权威性;另一方面是人员配备与人员专业素质欠缺。兼职、一人多岗或专业水平、业务素质不匹配现象较为普遍, 影响内部审计监督质量。其次, 部门工作职责达不到实际管理需要。内审工作往往侧重于对企业账务处理的审核与监督, 对财务内部控制流程、财务内控方法等关注较少, 内部审计监督作用弱化。

(四) 公司治理结构不完善, 财务内控能力弱。

企业普遍存在董事会与经营管理机构成员重叠现象, 如公司的董事长兼任总经理, 集监督权与经营权于一身, 缺乏独立性, 给管理层操纵经营活动, 形成“内部人控制”, 损害公司利益带来了可能。近年来, 频发的贪腐窝案就有力地说明了这一点。同时, 电信企业出资人为代表全民的国家, 在实际管理上体现为“股东虚位”, 实际出资人的监督功能弱化。出资人不到位和治理结构不完善对财务内控产生明显负面影响。

三、完善电信企业财务内部控制体系的措施

(一) 结合企业实际建立健全企业财务内部控制体系。

主要是根据财务风险评估和流程梳理的结果, 制定企业层面的总体财务风险内部控制体系规范, 并在识别风险的基础上, 针对风险产生的多发及核心环节, 如根据资金、釆购、付款、融资等业务制定相应的财务内部控制具体制度, 形成健全有效的财务风险内部控制体系, 在业务层级实现财务风险的闭环控制, 为企业内控活动提供依据和指导。同时根据内部控制体系的执行情况, 不断改进和提高, 加强对重要流程、关键经营资源和特殊业务风险点的内部控制, 包括经营流程控制。加大资金管理、大额固定资产投资、服务监控等关键业务的内部控制建设力度, 建立重大经营风险预警机制, 制订应急预案, 并实时对应急预案进行落实和修正。

(二) 采取有效措施保证财务内控体系的有效执行。

一方面在企业内部推行责任制, 将内控执行与管理权限配置、岗位责任落实有机结合, 企业主要负责人对内部控制体系建设负总责, 做到财务内控执行情况与负责人的绩效考核、薪酬激励相结合。将内控责任按公司级次向下逐级分解, 并按业务特点做流程分解, 落实分工和责任, 共同推进内控体系有效执行;另一方面加强内控体系监督评价力度。企业对财务内控执行情况和执行结果进行定期跟踪了解, 监督并评价财务内控是否得到有效执行。及时发现财务风险内控体系设计缺陷及运行缺陷, 分析缺陷性质和产生原因, 提出整改方案, 并采取适当形式向企业管理层报告, 不断优化财务内控体系。其次, 企业应根据财务内控目标, 结合风险应对策略, 综合运用全面预算、授权批准、财务稽核、内部报告等控制措施, 实现对财务工作的有效控制。

(三) 改善内部审计监督。

一方面是设立审计委员会, 并确保审计委员会的独立性。明确审计委员会职责, 增加审计委员会成员中具有财务专业与业务层面操作经验人员的比重, 同时保证审计委员会成员的薪酬完全来源于派出单位, 确保其应有的独立性;另一方面是设立以总经理为核心的经营委员会, 并用其替代总经理个人负责制, 避免管理层个人的思维障碍和认识局限对企业财务内控体系执行上的影响, 也可以避免“一支笔”导致的贪腐风险。在经营委员会中, 聘请具有财务管理理论和实务经验的人员担任财务负责人, 提高财务内控管理能力。

(四) 优化财务风险内部控制体系环境。

一方面是强化董事会建设, 充分发挥董事会在内控工作中的方向引领和中心作用。推广、树立公司全员内控意识, 宣扬内控文化;另一方面是建立科学的组织架构, 包括有清晰的“层次顺序”职位、流畅的“意见沟通”渠道、有效的“协调与合作”体系, 确保工作计划的高效执行及人员的合理分工, 使财务内控实施有坚实的组织架构基础。

摘要：本文在对电信企业财务内部控制体系进行梳理的基础上, 结合电信企业财务内部控制体系现状分析, 提出完善电信企业财务内部控制体系的措施, 以利于电信企业提高财务内控水平, 增强财务风险控制能力, 提升经济效益。

关键词：电信企业,财务内控体系,措施

参考文献

[1]池国华.内部控制学[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[2]于富生, 张敏.公司治理影响公司财务风险吗[J].会计研究, 2008.10.

[3]迟旭升, 李明.公司治理与企业财务风险相关性研究[J].东北财经大学学报, 2011.5.

[4]曹屹.内部控制与企业财务风险控制[J].四川教育学院学报, 2010.8.

铁塔公司与电信企业建设分工界面 篇5

中国铁塔股份有限公司（简称中国铁塔）主营铁塔的建设、维护和运营，兼营基站机房、电源、空调等配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营以及基站设备的维护。

中国铁塔公司与电信企业的建设分工界面为：

室外宏基站建设时，电信企业负责无线、传输设备的建设，铁塔公司负责铁塔、机房及附属设施的建设，包括机房配套（空调、电源、监控、接地、消防等）。

室内分布系统建设时，铁塔公司与电信企业以合路器输入端口为分界点，电信企业负责合路器以上无线及传输系统的建设，铁塔公司负责合路器及以下室内分布系统、设备间配套的建设。中国铁塔公司与电信企业的具体建设分工界面见附件。附件：铁塔公司与电信企业建设分工界面

一、室外宏基站建设分工界面

电信企业负责：光缆接入、传输设备、传输配套（传输综合柜、ODF、DDF等）、无线主设备及其天馈线系统，以及传输设备与无线主设备的电源连接。

铁塔公司负责：铁塔、机房及附属设施的建设，含机房配套（空调、电源、监控、接地、消防等）、市电引入、楼顶抱杆。

二、室内分布系统建设分工界面

1、室内分布系统分工界面

室内分布系统建设，铁塔公司与电信企业以合路器输入端口为分界点。

电信企业负责：传输光缆接入、传输设备、传输配套设备（传输综合柜、ODF、DDF等）、无线主设备，并负责无线设备至合路器端口的连接、传输设备及无线主设备的电源连接。（当采用拉远式RRU或光纤直放站作为信源时，不需要传输设备。）

铁塔公司负责：合路器及以下的室内分布系统、主设备配套。当室内分布系统中的BBU和RRU设置于铁塔公司的设备间时，其传输连接线路由铁塔公司负责。

2、室内分布系统传输光缆线路分工界面

电信企业负责：设备间光缆配纤设备至电信企业网络之间光缆线路建设。

铁塔公司负责：设备间光缆配纤设备、设备间光缆配纤设备至RRU之间的光缆建设（BBU与RRU之间采用尾纤直连的除外）。

分布系统光缆分工界面主要有以下两种场景。

场景一：BBU与RRU集中设置于分布系统建筑红线以内，BBU、传输设备与光缆配纤设备设置于分布系统设备间内。

场景二：BBU与RRU分散设置，BBU设置于电信企业机房，RRU设置于分布系统建筑红线以内，光缆配纤设备设置于分布系统设备间内。

电信企业财务集中管理的策略探讨 篇6

关键词：电信企业,财务集中,核算管理

一、电信企业实行财务集中核算管理的作用和必要性

(一) 电信企业实行财务集中核算管理的作用

1. 有效降低企业的财务管理成本。

实行传统的分散财务核算制, 不仅耗费人力、物力、财力, 而且效果不好。目前电信企业实施财务集中核算管理, 能够将企业的所有财务资料集中在财务部门资料库, 并由高素质的专业人员进行相关的财务核算。这样做在很大程度上减少了对会计财务岗位人员的需求, 从而降低了企业的财务管理成本。

2. 保证会计信息的真实与可靠性。

在分散式的会计核算制度下, 会计数据的准确性与透明性都受到限制, 不尽人意。电信企业实施财务集中管理, 在先进的信息化系统下, 统一按照国家最新的会计政策, 对会计数据进行核算, 这不仅提高了会计人员的工作效率, 而且在很大程度上保证了财务信息的真实与可靠性。

(二) 电信企业财务集中核算的必要性

1. 财务集中管理适用于网络型企业管理。

电信企业的经营模式为典型的网络型, 这就决定了电信企业要建设统一规划的网络结构, 为集中计费、系统维护以及财务集中管理提供平台。因此, 目前电信企业实施财务集中核算管理, 有利于适应资本市场的要求, 实现企业价值最大化。对于集团型的电信企业, 不管从高层管理还是底层员工, 在组织财务核算工作时, 都应以实现企业价值最大化为共同的目标。在海外上市的中国电信, 要实现这一目标, 必须加强对财务信息的科学管理, 努力提高对企业现有资源的利用效率。

2. 财务集中管理有利于优化资源配置、提高效益。

我国电信企业过去的基本生产单元为县局, 过分重视县局的生产建设职能, 权利下放, 过于分散, 使得县局既可以独立组织生产, 也可以进行独立财务核算, 导致了集团企业的整体利益受到损害。另外, 各地都从自己的局部利益出发, 想法从集团争取更多的项目、资金, 由于盲目投资, 降低了资源的利用率, 很容易引起了企业的财务风险。随着电信业务网络的进一步扩大, 由于权力分散造成的资源浪费的现象越来越明显。为了优化企业资源配置、降低财务风险, 提高经济效益, 必须对各地分散的权力和资源实施集中管理, 全面提升企业价值, 实现企业的整体战略目标。

3. 财务集中管理有助于增强企业的竞争力。

由于市场环境在不断地变化, 电信企业面临着日趋激烈的市场竞争, 而影响竞争优势的其中一个主要因素是成本, 谁拥有成本领先优势谁就可以在市场竞争中处于不败之地。对于成本高低, 主要受资源集中程度和有效性的影响。实施财务集中管理可以有效降低企业管理成本, 增强电信企业的市场竞争力。除此之外, 财务集中管理是实现企业精细化管理的前提和基础。最近, 中国电信企业提出了精细化管理的要求, 因此, 要深化企业内部的全面预算管理和控制, 实现企业的战略目标, 增强企业的竞争力, 就必须实行财务集中管理。

二、电信企业财务集中管理中存在的问题

(一) 财务集中管理中, 核算信息的质量有待提高

在进行会计核算中, 由于核算会计对会计科目核算内容理解的不一致, 有可能出现对同一类经济业务使用不同列账科目的情况, 从而影响了会计核算的统一口径。另外, 在实际业务模块中所形成的会计凭证, 有可能在成本科目使用时发生错误, 如正常的维护物料, 选择营业外支付—非公益性支出科目, 正常销售终端的成本, 选择业务宣传费等, 这种情况都会给财务管理的后续工作带来影响。

(二) 财务集中管理中, 核算的效率较低

会计的核算工作是对企业报账的审核, 核算会计进行报账审核工作的重点就在于审核报账资料的完整性、报账业务的合规性、报账数据的准确性、业务与财务信息的匹配性等。对于电信企业, 要进行核算的范围较大, 审核的内容也较多, 而且不同项目间的差异很大, 因此会计审核要花费很长时间。另外, 电信企业的核算会计承担着往来清账等工作, 大量的时间都用在手工整理繁多往来明细数据。这些都给报账人员的核算工作带来了很多麻烦, 这些都影响了财务集中管理的效率。

(三) 财务集中管理系统在设计方面存在缺陷

目前, 电信企业在财务集中管理中, 为减少会计人员的工作量, 提高会计的核算效率, 广泛应用电子信息技术系统。但是, 这个财务集中管理系统不管在设计逻辑上, 还是在报账的整个界面上都存在着很多问题。这些问题对报账人员的使用和后续审批权限的配置带来了很大影响。如:流程入口复杂;不确认成本的报账与涉及的预算项目对应不上, 无法对各项目设置审批权限等。

三、加强电信企业财务集中管理的有效策略

(一) 提高企业财务集中核算管理的质量

为全面提高电信企业财务集中核算管理的质量, 我们应做到以下几点:首先, 企业应根据业务特征制定费用报账规范及实施手册, 明确各类报账模板以及表单附件、信息填报要求, 同时制定核心业务流程及实施规范, 具体包括列账、稽核、摊销处理、关联交易核对、往来清理等规范。其次, 企业应积极参与到代金券、空中充值办理手续费等全新模式财务相关配套政策的探讨, 结合企业各项业务运营特点, 制定与之相适应的成本核算规范。最后, 企业可以通过电子信息系统设置必要的预算项目、各类会计项目以及关联交易对应类型, 完成相关会计信息之间的磨合匹配, 完善各类财务与业务数据的验证交叉, 降低人为的主观判断, 保证会计核算口径的统一。同时, 要依据企业相关费用的性质, 区分各类营销与综合成本, 合理对复核会计岗位进行设置, 并科学有序的审核各项会计凭证, 从而全面提升核算管理质量。

(二) 提升企业财务集中核算管理的效率

财务集中核算管理的效率影响着企业的财务核算速度, 要提高核算管理的效率, 首先, 采用批量导入的方法, 导入报账单、打印报账单列表等, 有效减轻企业报账人员的工作负担, 降低后续审批环节的审批次数。同时利用扫描与会计稽核审核相对分离的管理方式, 将扫描操作放到归口审批前进行, 使企业的整个审批环节都在影像范围内, 通过直接的电子签批方式, 可以避免各项单据在公司内部的频繁传递, 有效提升审批环节的工作效率。其次, 对摊销数据进行系统记录及统筹管理, 这样一来每月的待摊费用都由会计触发系统自动生成会计凭证, 从而替代了传统的手工记录、每月发起报账流程的方式。在会计终审及制证环节, 可以利用系统自动导出关键信息, 例如银行支付科目、关联交易类型等, 这就大大提高了会计核算效率。除此之外, 为保证电信企业各部门报账的及时性, 可以结合管理层制定的报账时限规定, 制定开关账时间, 保证报账的及时性, 提升财务集中核算管理的效率。

(三) 加强对电信企业网络信息化的建设

在信息科技技术迅速发展的时代, 考虑到提升市场竞争力经济利益, 电信企业要对会计核算及报账流程进行改善, 从经济事项入手, 广泛应用报账导向模式, 指导各类用户关注信息填报, 并选择预算项目中最优的财务会计信息。会计核算管理的主要工作是审查报账的相关信息及资料, 保证相关报账信息的准确性与完整性。同时, 建设供应链系统与会计核算平台的接口, 利用供应链系统, 在物资出库实际使用时确定成本, 严格经营性物资成本的确认时间, 并根据物资出库实际使用的时间, 计量相应的成本, 保证会计核算科目的准确性。另外, 会计核算人员要加强对报账资料进行稽核, 审查具体报账业务的完整性及合理性, 同时对集成业务信息及财务信息的匹配程度进行稽核, 利用系统校验关系进行判断, 不用人为判断, 从而提升了会计审核环节的工作效率。

(四) 加强对企业内部员工的管理

为有效避免财务风险的发生, 电信企业应适应性加强内部员工管理, 制定统一的核算标准, 加强后续审核, 结合自查与互查, 加强会计监督, 及时查找并更正核算错误, 防止财务风险。首先, 在实际财务核算工作中, 可以采取分工核算, 遇到问题及时反馈, 集中解决, 逐步实现所有员工费用由省级公司统一核算, 提高核算效率。同时, 要鼓励员工创新精神, 全面优化各项系统功能, 加强系统支撑力度。其次, 加强对员工进行业务培训, 可以邀请专家给员工讲课, 向员工介绍报账相关知识及使用方法, 真正了解集中核算管理模式的工作内容。另外, 推广员工自行报账, 可以通过建设相关网站, 发布报账资料;组织点对点交流活动;寄发操作手册等多种形式进行宣传推广。

参考文献

[1]罗铮.论电信企业财务集中管理的有效性与策略分析[J]时代金融, 2011 (9) .

电信企业财务集中核算管理的思考 篇7

一、电信企业财务集中核算管理的作用

电信企业其业务、机构相对其他企业来说比较多而复杂，其财务数据庞大，传统的独立核算制不仅使财务信息传递路线长，而且传递缓解多，信息容易丢失和失真，而集中核算管理可以避免以上问题，提高效率。

1. 降低成本

以往电信企业实行分散财务核算制，成本比较大，而且费人费力。而推行财务集中核算管理，将所有分公司的财务资料统一集中到公司财务部门核算，把所有财务核算业务交由高素质的人员办理。如此大大减少了财务核算的岗位，减少管理成本。

2. 提高核算的正确度和透明度

电信企业在昔日分散核算的情况下，数据的正确度和透明度不尽人意，实施财务集中核算管理，应用先进的信息化系统，按照国家统一会计核算制度，不仅能提高核算工作的效率，而且很大程度上保证了数据的真实性、正确性和统一性。

3. 提高管理效率

在电信企业中，财务风险无处不在，传统的财务核算或多或少存在贪污、浪费的不良现象。实施财务集中核算管理，充分应用其信息化管理手段、集中的核算方式、职权明确的责任制，规避了财务风险，提高了管理效率。

二、电信企业财务集中管理存在的问题

财务集中核算的实行虽然在很大程度上规范了财务管理，但在实际工作中还是存在一定的问题。

1. 认识上存在偏差

由于企业财务采用集中核算管理，很多下属公司没有配备专业的财务人员，因此很多人错误的认为财务工作无需做，即使做了也只是简单的记账，而没有履行财务分析的职责，更没有全方位考虑资金的利用率。

2. 监督不全面

财务集中核算形式下，电信财务核算人员脱离了其他分公司的实际业务情况，对具体情况了解不详细，掌握不完全，加之任务量大，导致无法控制每个公司的财务和业务细节，无法监督彻底。

3. 人员素质有待提高

由于财务集中核算管理是一项较新的管理制度，许多财务人员还不适应，即使通过专业培训，但依旧无法完全发挥其功效。虽然财务集中核算管理能有效的限制下属公司在资金使用上蓄意随意和隐蔽，杜绝私设“小金库”，但由于从业人员素质跟不上发展要求，核算的深层次问题还是无法体现出来，核算表面现象更为明显。

三、完善电信企业财务集中核算管理的对策

凡事有利有弊，要想完全发挥出财务集中核算管理的效能，必须扬长避短，扬财务集中核算管理作用之长，避问题之短，才能达到预期效果。

1. 规范内部管理，提高认识

面对财务集中核算管理制度，不少人对其认识存在偏差，原因是因内部管理制度不完善。要避免认识上的错误，提高认识，必须让未设立财务岗位的分公司工作人员意识到财务工作的重要性，认识到财务集中核算准确性和精确性取决于分公司提高的数据。可以适当的在分公司设立财务责任制，如明确财务事项决策和执行程序，对因分公司提高财务数据错误而造成的损失追究其责任等。这样就可以提高工作人员的警惕性和职业道德。

2. 优化人力资源

财务和审计是电信企业两个重点管理和监督部门，在现实工作中，时常会出项将两个部门独立起来的现象，导致财务管理信息不顺畅，管理脱节。要想提高财务集中核算管理质量，必须让两个部门衔接，让两个部门工作人员即使进行交流、沟通，最大限度发挥各自优势，即使查找管理中存在的漏洞。为使两部门工作人员默契合作，可以定期进行人员调换，比如以1年为一个周期，让各自部门骨干互换，这样财务骨干可以带动审计人员掌握集中核算操作系统，解决操作难问题，而审计骨干又可以促使单位经营管理向规范化、标准化发展，两者的协调发展，可以促进企业整体效益的提高。

3. 提高会计人员素质

会计人员的素质决定了财务工作质量和服务质量，是财务集中核算效率体现的关键。财务集中核算集企业各部门工资、费用、成本、服务、监督于一身，是企业经营活动分析师和“诊断师”。会计人员要通过企业举办的各种培训和自身学习机会提高专业水平，特别是现代网络的发达，更为会计人员提供了方便、快捷的学习空间，要充分利用好网络资源及时给大脑充电，更新知识结构，真正做到财务“医师”。

4. 加强监督

心理学表明，人在被监督的情况下，主动意识和认真度都有所提高，而错误率却可相应降低。作为数据庞大的财务核算工作，需要高度集中的注意力，强烈的责任感。在实际工作中，由于工作监督力度不到位而产生不必要损失的案例时有发生，而加强监督取得高效的例子俯拾即是。因此，在工作中要加强各环节的监督力度，做到以数据为依据，以事实分析原因。比如督查各部门是否严格执行预算。

总之，作为新鲜事物的财务集中核算制度，在电信这个庞大的体系中改善了不少陈旧问题，在管理上发挥了巨大作用，但在操作中存在的问题也不少，因此我们要客观分析导致问题的原因，从问题中寻找完善和提高的办法。

参考文献

[1]朱锦亮.通过财务集中模式加强电信企业财务管理能力初探[J].现代经济, 2008年第2期116

[2]柳砚风财务集中在企业集团管理中的作用《江苏冶金》2009年第1期13-14

营改增下电信企业的财务策略探析 篇8

随着我国社会主义市场经济建设的不断发展和完善, 尤其是信息技术水平的高速发展, 我国于2012年开始对服务行业实施了营改增政策, 力求推动第三产业的蓬勃发展, 加速社会分工, 最大程度上减少重复征税的情况, 希望能够帮助企业降低实际税负。电信行业自从正式实施营改增之后, 企业需要积极进行有关调研, 及时调整整体经营策略, 以便尽快适应税制、税率变化而带来的新的管理要求。电信企业需要全面分析营改增之后的各项变化, 对自身原有的定价策略进行科学、合理地调整, 严格按照增值税的计价特点, 推行适当的成本策略, 积极实现企业总成本的降低。如果发现电信企业存在税负不平衡的情况, 企业还应当积极进行有关变革, 配合调整企业的运营模式和组织结构。除此之外, 在会计处理方面, 增值税的复杂程度要远高于营业税, 电信企业在进行日常税务管理、发票管理等工作时需要耗费更多的资源, 这不仅对企业运营成本有影响, 同时也会对企业的经营管理工作产生影响。

二、营改增对电信企业财务管理工作的影响

(一) 客观上加大了电信企业的管理难度

随着营改增的全面实施, 电信企业的日常管理工作在很多方面都需要调整。在会计核算方面, 需要将收入、成本、资本开支等内容全部实行价税分离核算;在发票管理方面, 由于增值税专用发票的可抵扣性, 其本质上同现金管理相同, 需要投入更多的人力资源来专门对增值税专用发票进行管理。客观来看, 增值税专用发票由于性质特殊, 因此相关认证、保管等工作流程都较为繁琐, 需要逐一经过税务部门的机关认证才能真正完成抵扣。在增值税的申报与计算方面, 电信企业将面临更加复杂的工作流程, 增值税管理工作不仅仅涉及到财务管理部门, 也涉及到电信行业的其他业务管理部门, 只有做到全员参与, 才能真正做好营改增后的税务管理工作, 帮助电信行业降低整体税负。

(二) 短期内会造成财务指标大幅度降低

由于受到行业特点的影响, 电信行业在实施营改增之后, 业务收入会由于价税分离而导致明显的降低。与此同时, 由于成本费用受到供货商的影响较大, 如果对方无法开具增值税专用发票, 或者某些业务本就不属于增值税纳税范围等问题, 造成电信企业进项税额抵扣并不充分, 成本费用也就不会有较为明显的降低, 与之相关的财务指标可能不会像预期那样理想。营改增在电信行业广泛推广之后, 固定资产所涉及到的折旧费用不会明显降低, 对利润的影响很难在短期内就得到体现。鉴于此, 短期内电信行业的经营压力会进一步加大, 对相关的财务指标都可能产生不同程度的影响。

(三) 提高了IT系统的改造难度和成本

推行营改增之后, 电信企业将实行差别化税率, 基础电信行业的税率为11%, 增值电信行业的税率为6%, 因此也就有必要根据不同的税率来分别计算收入和销项税额, 否则就会从高适用税率。由此可见, 电信行业需要尽快对运营商的销售方案进行财务方面的优化, 尤其要对资费内容进行科学拆分。客观来看, 要想在运营商所提供的海量营销方案和套餐中进行详细拆分, 是一项难度非常大的工作, IT系统的改造难度陡然增加。与此同时, 由于成本费用也需要实行价税分离, 因此在合同签订阶段, 就需要明确对所采购的物资进行价税分离, 从而在报账过程中体现出价税分离的特点, 这一情况也会进一步加大IT系统的改造难度。

三、营改增下电信企业的财务策略

(一) 重视渠道建设与管理

在电信行业的成本费用构成中, 代理费用占有很大比例。鉴于此, 运营商应当适当调整供应商的准入门槛, 在具体挑选代理商的过程中尽可能不与不能开具增值税专用发票的代理商合作, 不与小规模纳税人合作或者降低同小规模纳税人合作的交易金额, 优先选择同能够开具增值税专用发票的一般纳税人合作。电信企业还应当及时对合同中的一些不合理条款进行修订, 力争减少企业的实际现金流出, 达到降低成本, 提高利润的目的。电信企业的合同签订过程中, 还需要明确约定运输、技术服务等领域的发票开具问题, 针对增值税专用发票的取得情况签订相关合同。总的来说, 电信企业应当财务积极措施, 精细化管理各项营业成本, 尽可能降低电信企业的现金流出情况。

(二) 加强结算管理和税务管理

一方面, 电信行业应当不断完善自身的结算管理工作。网内结算和网间结算是电信企业的两种主要结算方式。不同运营商之间的网间结算大致分为两大类, 一类是根据地市公司之间的净额进行结算, 另一类是根据省公司之间的收、支净额来结算。营改增实施之后, 不同运营商之间的网间结算需要按照实际收入的全额开具增值税专用发票, 由于专用发票的特殊性, 必然会加大发票的开具量和管理难度, 鉴于此, 电信企业之间往往需要对网间结算模式进行修改, 从确定级别开始, 逐步将发票种类进行规范。电信行业还需要对专用发票实施全程规范化管理, 尽快统一发票名称, 寻求协作, 争取促进不同地区的电信企业统一更换增值税发票, 并做好相关票据的开具和保管工作。另一方面, 电信企业还需要加强税务管理工作。电信企业应当积极对自身的运营模式、信息管理等工作进行优化, 建立适用的财务核算办法, 从而为税务管理工作打下坚实的基础。在营改增实施初期, 针对电信企业来说, 之前的固定资产投资由于未能取得增值税专用发票都不能抵扣。但是营改增实施之后, 电信企业的自建固定资产便允许抵扣进项税款了, 企业应当充分利用这一机会进行设备的更新, 保持技术水平的市场领先地位, 通过妥善筹划进项税额, 实现固定资产折旧费用的进一步降低。

(三) 及时转换市场营销模式

为了更好地适应营改增之后的市场竞争环境, 电信企业应当积极转换市场营销模式。过去在营业推广中普遍赠送的通信产品可以由电信服务来取代。具体来说, 通信产品和电信服务可以进行有机组合, 通过话费补贴、打折等方式形成优化组合套餐。在维系老客户、发展新客户方面, 电信企业可以采取赠送实物、话费、充值卡等活动完成。上述业务在营业税下是不被当作销售的, 而在增值税下, 不论是赠送实物还是服务, 都被当作销售并按17%的税率来缴纳增值税。针对捆绑销售, 电信企业需要进一步优化销售方案, 尽可能采用劳务赠送的方式, 并调整会计核算办法和修改计费系统。对于可以进行积分赠送的服务和产品, 可以调整为电信服务或调整为积分兑换的方式。由于代收转付业务在营改增之后会被当作价位费用计收增值税, 因此电信企业需要尽快将一些不满足合作分成原则的业务进行清晰划分, 而针对那些可以明确代收、代付的项目, 可以争取把代收费模式朝着合作模式积极推动。针对融合套餐, 电信企业可以将所制定出的标准资费向税务部门申请备案, 对于折扣、折让等情况, 则可以向税务机关申请沿用原来的营业税政策并使用定额发票。综上所述, 电信企业应当尽可能将减少实物、服务赠送的行为, 而通过折扣模式进行处理, 即在相同发票上分别列出价款和折扣额, 以便帮助企业减轻实际税负。

四、结语

总体来说, 营改增这一财税体系中的重大举措, 给电信行业的经营管理带来了深远的影响, 客观上加大了电信行业的管理难度, 甚至导致电信企业在短期内出现财务指标大幅度下降、IT系统改造难度进一步加大的问题。面对这样的实际情况, 电信行业应积极面对营改增之后摆在企业面前的各种发展问题, 通过严格筛选供应商, 最大限度地增加可抵扣的进项税额, 增强企业管理的专业化程度。电信企业还可以结合营改增实施之后的真实情况, 积极推动专业化运营模式的落地与实施, 促进财务改造各项系统工作的开展, 实现电信行业长期健康发展。

摘要：营改增是我国财税体制改革中的重要举措, 对降低企业实际税负具有直接而深远的影响。我国电信行业于2014年6月1日起正式征收增值税, 这标志着电信行业真正开始了营改增试点工程。在电信行业实际经营管理中, 营改增的实施对自身的财务管理、运营管理等工作都产生了较为显著的影响, 如何在营改增的背景下, 帮助电信行业通过适当的财务策略获取更大的经济效益和社会效益是企业管理者必须深入思考的问题。

关键词：营改增,电信企业,财务策略

参考文献

[1]叶前林, 何伦志.谈“营改增”对电信业的税负影响[J].财会月刊, 2015, 1:19-22.

[2]聂欣玉.“营改增”对电信行业公司财务的影响分析[J].新经济2015, 7:100-101.

电信企业财务制度建设 篇9

(一) 电信企业集团财务共享服务模式的提出背景

西方发达国家在步入十九世纪中期以来, 伴随着科学技术水平的进步, 一些跨国经营电信企业集团企业开始兴起, 它们的分公司遍布世界各地, 这些分公司内部存在具备独立核算能力的财务部门, 但是其用于管理财务的资金会随着不断增加的分支结构而提升;企业内部的信息会因为传递成本的提升而失真, 分公司无法明确地获取总部的命令。一些效率低下、无法快速做出决策以及成本提升的问题开始存在于这些电信企业集团之中, 同时这些企业面临较大的财务和经营风险, 处理财务方面问题时候往往缺乏效率。而企业面临的外部环境也越来越复杂, 企业健康稳定的发展受到这些问题的威胁, 因此现代大型电信企业在处理电信企业集团核算需求的时候就不能简单沿用以前的集权分权管理模式。同时企业中一些问题因为其不断扩大的规模而产生, 例如:企业成本不断提升, 企业效率得不到改善, 舞弊现象在各个分公司内部层出不穷, 电信企业集团不断增加的子公司和总部之间没有协同对等的战略目标等等。这些问题都成为这类企业领导集团所关注的问题, 也正是在这样一种大的环境背景之下才催生出共享服务财务管理模式。

(二) 财务共享服务模式的内涵

电信企业集团财务管理不断转型和变革的产物就是财务共享服务模式, 其具体内涵就是建立一个新的财务组织系统, 而这个系统是由电信企业集团成员单位共同组成的, 由这个系统来统一处理那些分散重复的财务基本业务, 这些集团成员享受到的服务在借助信息技术的情况下不仅效率极高, 而且成本较低, 企业会因此而获利。

(三) 电信企业集团财务共享服务模式的应用现状

财务共享服务模式现如今已经成为全球五百强企业的首选模式;有超过九成的欧美发达国家地区正在实施这项新的模式;在2012年年底, 英国民间会计组织ACCA以及德勤管理咨询开始了对中国企业财务共享服务现状和展望的调查, 并且在2013年3月15日进行发布, 调查显示:财务共享模式在我国企业中应用的数量已经接近了二分之一, 我国企业对于这种新的模式有共同的看法:该模式能有效提升财务工作效率, 将有限的财会人员从简单的核算工作中解放出来, 参加到附加值更高的工作中去, 企业也会因这种转型而提升价值。

财务共享服务模式, 并不是拿来就能用, 企业需要结合自身情况的选择性应用。

二、电信企业集团财务共享服务模式效益评价的逻辑

国内电信企业集团经过近20年高速发展, 分支机构遍布全国, 用户、资产和营收已达到一定规模, 逐步由粗放式经营向集约化一体化经营转变, 目前正面临基础财会业务处理效率降低的问题。因此, 笔者就电信企业集团财务采用共享服务模式的基本逻辑思路进行效益评价, 具体如下:效益是电信企业集团财务共享服务模式所实施的目标, 这是此模式的出发点, 对那些和这个目标有较高关联度的指标进行确定, 在剔除其他经营性因素影响之后, 对比实施此模式前后的变化, 以此来证明企业因采用该模式而受益, 第一步确定效益目标, 第二步根据目标来找出合适的指标。

(一) 电信企业集团财务共享服务效益评价的指标选取

企业的效益分析就是衡量一个企业经营业绩的情况, 笔者认为, 传统效益分析体系应该作为财务共享服务模式下的效益分析基础, 其出发点为企业实施这种新模式的目标, 具体检测电信企业集团在采用这种新模式之后是不是获得了较多的收益, 因为企业就是想用让自身的运营成本降低才会选择建立财务共享中心, 而且还可以让工作质量以及处理业务单据的效率提升, 顾客和员工也会因此获得更好的满意度。而企业其他不同方面也会因为这些目标的达成而产生不同的变化。本文在对电信企业集团财务共享服务效益展开分析的时候主要考量三个不同的方面, 分别为财务状况、资金管理以及内部控制。

1. 财务状况指标

对于传统的电信企业集团来说, 其集团内部基础核算占用的人员较多, 企业内部信息在传递的时候产生遗漏且传递成本较高。这类集团采用财务共享服务模式后, 具体评价财务人员的管理费用以及处理成本等方面的财务状况指标如下:同等规模的企业集团, 选取管理人员、管理费用以及资产增长变化的速度进行情前后进行比较, 财务共享服务成本的控制情况可以由其财务成本处理费用产生的变化体现出来。

2. 资金管理指标

为了能够体现财务共享服务模式能够为企业在资金管理方面产生切实的收益, 在选择指标对资金管理进行评价的时候, 费用报销效率、应收应付资金以及货币资金管理三个指标在实施财务共享服务模式前后的变化为主要指标。

3. 提高内部控制有效性的指标

现阶段, 面临在互联网经济发展迅猛的大环境下, 企业将会面临越来越多的经营管理风险, 企业必须通过加强内部控制, 不断提升自己的经营管理水平。当21世纪初安然事件在美国发生后, 全球企业对于内部控制的重视又再一次得到提升。在内部控制方面, 财务共享服务模式会给企业带来什么样的利益呢?在分析其财务共享服务流程之后不难发现, 控制活动是电信企业集团共享服务模式主要的一种表现, 因此, 企业内部的控制活动下有关联的一些业务活动评价指标等, 可以说是评价这种模式内部控制的一种主要选择。

(二) 电信企业集团财务共享服务模式形成的效益

在传统的电信企业集团内部财务管理模式往往采用的是集权式或分权式, 这两种模式各有利弊, 采用财务共享服务模式, 可以在以下方面得以提升:

第一, 财务工作效率得到提升, 企业内部在选择财务共享服务模式后, 将会得到更加细致专业的分工, 工作效率也会因为这种标准化的工作而提升;在不同岗位工作的人员将更加清晰的了解自己的工作, 电信企业集团的总部和不同地区子公司也不必花费过多的沟通时间。

第二, 企业成本降低, 当企业内部具有数量规模业务的情况下, 能够减少一部分工作人员完成此前的工作;当企业内部业务规模在提升的时候, 原有人员依旧可以完成这些工作, 或者仅仅多投入一小部分人员。因为工作人员能够更加简单标准的操作, 不再要求工作人员具备较高的学历。

第三, 资金管理高度集中化, 集团可以在这种新的模式下将资金统一交给共享中心进行管理, 而每笔资金的动态都可以呈现在集团总部, 并且能够随时查询。

第四, 内部控制更加及时有效, 在新的模式下, 电信企业集团能够更加有效的控制其资金活动。

实例分析

华为公司在不断向前发展中形成了独特的财务管理模式——集团外派分散式, 而且其在建立财务共享服务中心的时候还不断创新, 具体体现如下:

1、制度方面。在制定和实施管理制度方面, 华为采用了一套标准的过程:首先制定标准规范, 随后对这些标准进行评审, 充分通过之后才能够当作标准规范实施。

2, 组织方面。华为通讯在财务组织方面实现了由分散式想集中式的转变, 不仅将财务战略执行力提高, 而且还缩减了成本。

3, 技术方面。为确保能够有效的贯彻和落实总部制定的战略, 华为通讯在ERP系统中统一设定财务的作业流程, 并且不允许随便更改。

华为公司借助财务共享服务模式, 在集团内部建立了完整的营销、研发系统, 同时还具备财务金融子公司、财政、金融业务处理系统等。随着公司业务不断的融合和发展, 公司内部财务共享服务中心的建立节省了企业的管理成本, 也促进了服务质量和运作效率的提升。

现阶段, 我国有些企业选择了财务共享服务, 而且收到一定的功效, 但是对比发达国家来看, 因为兴起的时间还太短, 不具备充足的经验, 所以还存在一定的不足。对此, 我们应该充分借鉴国外的先进经验, 不断学习, 提升企业的管能力和竞争力, 因为在当今经济全球化的背景下, 先进的管理方式才是企业长久发展的基石。

摘要：近些年, 在电信企业集团中有一种新型财务管理模式悄然而生, 这种模式就是财务共享服务模式。财务共享模式的出现, 使得传统的电信企业集团有希望从规模扩大后繁重的基础财会业务中解决出来。但究竟企业引入这种新模式后能否达到预想的效果, 应该从哪些方面着手还尚属初级阶段。本文研究和讨论的基础就是电信企业集团财务共享服务模式的理论和背景, 同时结合企业目标, 尝试在逻辑思路以及指标体系方面对做出评价。

关键词：战略转型,财务共享服务,中国电信,案例

参考文献

[1]张瑞君, 陈虎, 张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于华为通讯集团管理实践[J].会计研究, 2010, 07:57-64+96.

[2]杜蓉, 焦向明.优化资源配置充分发挥企业财务管理职能[J].商场现代化, 2014年05期.

[3]曲江玲.企业集团如何实施财务共享服务[J].现代商业, 2011年14期.

[4]李颖.信息化环境下企业财务共享管理模式研究[J].现代商贸工业, 2012年02期

电信企业财务制度建设 篇10

关键词：财务服务共享,信息共享中心,风险管控中心,资源配置中心

一、引言

当前, 通信行业结构和竞争态势变化给企业带来了巨大影响, 新的市场环境使企业面临成本收益和运营模式的全新变革, 新的业务和新的技术的不断涌现为企业的发展带来了新的机遇与挑战, 当前的发展形势对财务共享服务工作提出新的要求, 开展以“财务集中管理”为抓手的财务服务共享工作, 对促进低成本高效运营, 实现财务管理新跨越具有重要现实意义。

二、着力打造“三大中心”、推进财务服务共享信息化建设

电信企业应以“防范风险、提高效率、促进融合”为目标, 着力打造“信息共享中心”、“风险管控中心”、“资源配置中心”三大中心, 有效推进财务服务共享信息化建设, 持续加强基础管理精细化程度, 全面参与运营管理, 建立全面风险管控机制, 优化资源配置, 加强价值经营, 支撑经营决策。

(一) 打造信息共享中心, 构建财务服务共享信息化的运营体系

财务服务共享 (财务集中管理) 工作, 应该坚持以集中化为导向, 以标准化为基础, 以信息化为手段, 全面整合业务流程、建设业财系统, 提升财务管理效能。

1. 建立“一点输入、全程共享”的财务服务共享管理模式

电信企业财务共享服务所引起的变化是财务共享中心将同时面对全省范围内所有的业务活动, 需进行异地信息采集, 保障信息采集的及时、准确、完整成为难点之一。电信企业应在财务服务共享工作中将原先零散的、异地的业务财务信息以规范载体通过财务服务共享系统传递至财务服务共享中心, 利用系统建立对全省所有市分公司的费用报账与会计处理多级审批、集中处理的报账与核算管理模式, 财务服务共享系统要实现“五统一”。“五统一”即系统统一、主流程统一、模板种类统一、金额权限统一、金额权限统一。“系统统一”, 全省所有的费用报账均在财务服务共享系统内完成审批;“主流程统一”, 即“从县到市, 从市到省, 从业务部门到财务部门”这一审批主流程;“模板种类统一”, 整理几十余种报账模板种类, 统一报账模版格式;“审批环节统一”, 根据每种费用的管理要求、审批特点进行归类, 规范每类费用的审批环节与流程;“金额权限统一”, 对市公司内各级审批人的权限按市、县公司规模分三类分别进行统一规范。

通过财务服务共享管理模式的有效应用, 可以实现业务管理全程监控, 有效监控业务处理时效、处理工作效率、单据差错考核等, 确保审批流程高效、透明, 实现实物单据流转实时跟踪, 最终实现对业务与财务管理全过程管理。

2. 推进云计算在财务服务共享工作中的运用

针对财务服务共享系统运行中的诸多问题, 电信企业可以利用弹性计算云, 提供快速可扩展、可重构的资源计算方式, 采用负载均衡器组建高可用性集群, 将主机服务器和备机服务器通过网络设备相连, 组成一个服务器集群, 服务器集群前端部署负载均衡设备, 根据均衡策略、用户请求在服务器集群中分发任务与数据, 为用户提供多种应用服务, 同时可对服务器可用性进行维护;通过开展云计算应用工作, 有效提升财务服务共享系统的自动化、灵活性, 强化系统功能完备性、应用便捷性、信息安全性。

云计算服务集群示意图:

(二) 打造风险管控中心, 构建财务服务共享信息化的保障体系

1. 构建会计信息省市全流程全生命周期管理体系

围绕“信息化、标准化、集中化”的总体目标, 电信企业应着力构建“预算管控—合同执行—业务报账—电子凭证审批—结算付款”全流程、全生命周期的会计信息管理体系, 建设与推广应用电子影像管理相关系统, 开发实物单据扫描、影像存储、影像审核与查阅等功能, 实现原始凭证转化为电子影像信息的目标, 通过条码标识与实物单据扫描, 实现原始凭证的实时定位与归档, 建立“扫描—上传—初核—复核—归档”电子影像闭环流转机制, 加强信息高效采集与传递, 实现电子化审批的高效、便捷;实施电子影像管理相关系统与ERP系统的集成共享, 实现原始凭证与会计记账凭证的自动匹配, 推进“电子凭证管理平台”与OA、合同系统、报账平台的集成应用, 便于省、市分公司各级管理人员实时审阅报账单据电子影像, 最终构建会计信息省市全流程、全生命周期的管理体系。

2. 构建安全、高效、精细的资金管理体系

为加强资金管理, 严控资金支付风险, 电信企业应通过财务服务共享系统建设 (银企互联系统) , 将原先分布在各个地市分公司的大量资金支付、银企对帐等工作汇总到省公司财务服务共享中心, 对资金操作及信息监控等要求更加高效、准确、安全。银企互联系统主要通过与银行的直连, 建立与银行业务系统的实时连接通道, 利用该通道向银行发送交易指令和接收数据信息, 实现集中高效的资金支付和调拨;实时获取资金账户数据, 实现及时、全面、准确的对企业所有账户的资金变动情况进行有效监控, 并实现银企自动对账;通过建立与ERP系统、报账平台接口, 实现信息快速准确传递, 降低劳动强度, 提高财务工作效率的目标。

(三) 打造资源配置中心, 构建财务服务共享信息化的管控体系

1. 建立全面预算管理体系

在财务服务共享的大背景下, 电信企业应以“信息化、标准化、规范化”为主要目标, 建设财务共享服务系统 (全面预算管理系统) , 加强预算数据准确性、管理流程连贯性, 提升预算编制效率, 强化预算管控能力。

全面预算管理系统通过固化多级的预算审批流程, 实现对预算立项、预算编制、预算审批、预算使用的集中闭环管理;建立预算系统与报账平台、ERP系统无缝衔接, 保证预算编制与费用报销、会计核算的一致性, 实现预算资源的全流程管控;建立预算系统预警机制, 设置预算资源预警红线, 实时监控预算使用进度;实现年度预算、季度预算、日常预算的衔接与滚动衔接, 保证季度预算、日常预算无法超出年度预算分配总额, 保证预算控制的有效性, 提升预算管理水平。

2. 建立多维战略成本管控体系

电信企业应建立贯穿整个价值链的成本动因业财信息系统, 建设推广应用房租水电平台、广告费管理平台、维修费管理系统, 构建成本专业管理体系, 有效推动水电、房租、广告费、维修费专业化管理进程, 建立业务活动与财务数据之间的纽带, 实现面向成本业务活动, 分析资源耗用驱动因素, 建立业务因果关系链, 促进业财衔接匹配, 加强水电管理平台、广告费管理平台、维修费管理系统与报账平台、合同系统等的集成共享, 实现从业务发展到成本计量全程透明化管理, 探索实践从传统财务成本向业务驱动成本的转变。以房租、水电、维修费、广告费管理平台等系统为突破口构建成本专业管理体系, 针对大宗费用开展常态化管控, 通过精细化管理降低运营成本。

三、登高望远, 财务服务共享信息化未来展望

这是一个数据充斥的时代, 以数据记录、核算为主的财务共享工作将面临棘手的大数据处理问题, 未来的企业财务共享服务信息化工作需要从对内、对外两方面入手, 综合运用“大数据”的各项技术与原理, 充分发挥“大数据”的作用。对内, 通过“大数据”各项技术, 建立财务共享服务指标监控体系, 反映财务共享服务中心流程运转各个环节的数据特征, 分析财务工作自身在岗位设置、流程设计等方面的合理性、有效性;对外, 通过构建“大数据”分析模型, 分析公司财务共享服务相关的运营状况、相关客户的行为特点等, 改进现有的共享服务和流程, 开发新的共享业务和服务, 最终为企业的运营发展提供有力支持。

参考文献

[1]陈虎, 董皓.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.