电信运营商工程建设精细化管理

电信运营商工程建设精细化管理（精选8篇）

电信运营商工程建设精细化管理 篇1

电信运营商工程建设精细化管理

探索和研究

随着我国国际化进程不断加快，电信运营企业之间的竞争日趋激烈，进一步提高企业管理水平，增强内部运营效率，降低企业运营消耗，实现向管理要效益逐渐成为企业增强竞争实力，保持可持续发展的普遍共识，在此背景下，精细化管理作为一种先进的管理理念和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受，并得到广泛应用。对我国通信企业而言，由于通信工程具有投资规模大、建设周期短、建设地点散、参与单位多、建设信息杂等特点，在工程质量、进度、安全、造价的管理方面更为复杂，因此，有必要将精细化管理的思想更好地融入通信建设项目管理过程中，以有效指导通信工程建设管理实践，在保障工程安全可靠的前提下确保通信工程建设效率和投资效益的双提升。深圳海博智业也结合多年的管理咨询经验，对我国通信运营企业工程建设精细化管理进行了系统研究，为运营商提供通信工程建设精细化管理咨询和培训服务。

一、精细化管理的概念及内涵

精细化管理起源于20世纪50年代的日本汽车制造业，它是随着社会分工的精细化而针对企业“粗放式”管理所提出的管理理念。它是一种在常规管理的基础上，以最大限度减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率为主要目标的管理方式。

从字面上对“精细化管理”进行分析——“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。把精细的概念相结合，并投映到现实工作中，精细化管理便是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，对管理中的每个环节和每道工序都做精、做细、做到位，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳的一项管理理念。

二、通信工程建设领域引进精细化管理的背景

1、是落实国家关于工程建设领域专项治理要求，确保工程建设合法合规的重要举措

我国工程建设领域中普遍存在着项目决策不科学不民主、工程采购招标程序不规范、“三边（边勘察、边设计、）边施工）”和“三无（无立项、无资质设计、无资质施工）”工程众多，违法违纪案件突出等问题，严重影响工程建设市场秩序和社会公众利益。为解决工程建设领域这些突出问题，2009年6月11日，中央政治局常委会议决定用2年左右时间集中开展工程建设领域突出问题专项治理，2009年7月9日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》在全国施行。2009年12月8日，工信部下发《关于开展通信工程建设领域突出问题排查工作的通知》，对通信工程建设领域排查的范围、重点、时间等提出了具体要求。

经过长达两年的专项治理，通信工程建设领域一些突出问题得到了规范和解决，但仍存在一些问题需要进一步改进，2011年8月15日，工信部通信发展司下发的《关于继续开展通信工程建设领域突出问题专项治理工作的通知》，明确要求 “进一步完善工程建设相关制度，加大监督检查力度，建立健全工程建设管理长效机制，努力使专项治理工作取得新成效”。

2、是通信网络融合发展趋势下提高工程建设管理水平，确保网络领先优势的需要

随着3G牌照发放、电信行业重组，中国通信行业迎来全业务运营时代，云计算、移动互联网、物联网等新兴技术和新型服务的兴起，带来移动数据流量的爆发性增长，而频谱资源受限使得由多频、多模（2G、3G、LTE和WLAN）以及层叠覆盖组成的立体异构网络成为移动网络融合演进的必然趋势。在新的网络融合发展背景下，通信基础设施建设呈现出建设规模持续扩大，技术复杂性日益增高的特点，而客户层面要求进一步缩短建设周期，加快业务开通速度，这进一步增加了通信基础设施建设管理工作的难度。通过引入“精细化管理”理念、方法和工具，提高通信工程建设管理水平，成为通信运营企业在保证网络建设质量的同时，快速适应业务发展需求的必然选择。

三、通信工程建设精细化管理思路、步骤和方法

基于国家关于通信工程建设基本程序的要求，系统梳理企业内部各类通信工程（总部主管、省管省建、省管市建等）的建设管理流程，明确需要管控的重点环节/关键场景，细化制定相关利益主体（建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备厂家）影响工程质量、进度、安全和造价的相关行为和管控机制，建立健全通信工程建设全生命周期精细化闭环管理体系。

深圳海博智业通信工程建设全生命周期模型

下面以深圳海博智业辅导某省级电信运营企业推行工程建设精细化管理咨询项目为例，说明通信工程建设精细化管理提升的步骤和方法。

1、基于工程建设全过程生命周期管理模型，结合企业内部工程分类，以价值链分析方法系统分析企业工程建设顺利开展所需开展的任务活动，理顺任务活动之间的关系，系统构建企业内部通信工程建设职能/流程框架。

深圳海博智业提出的通信工程建设管理职能/流程框架

2、基于该公司通信工程建设管理职能/流程框架中确定的各职能/流程模块，制定该企业工程建设管理体系框架。

3、制度规范作为规范工程建设任务活动的依据和载体，并非以撒胡椒面的方式对所有任务活动进行细化管控（这样会增加管理的复杂度），而是根据“二八法则”对工程建设过程中的关键环节和重点场景进行管控，因此需要细化梳理通信工程建设的关键环节和重点场景，明确对相关行为主体的精细化管理要求。

4、在明确工程建设关键环节和重点场景管控要求的同时，健全省公司和建设单位两级分层管理体制，明确省、市两级工程建设管理机构对工程建设过程中相关利益主体的管控责任、管控要点和管控方式，特别是在项目规划、设计、建设和验收各个阶段，充分调动和发挥建设单位、承建单位和维护单位的能动作用，严格对工程服务单位的合同履约行为的监督和考核，提升管理效率。

——省公司层面，从“引、审、计、检、考、促”六个方面对工程建设单位和合作单位的行为进行管理控制。具体落实为标准规范管理、关键节点管控、计划进度管理、日常监督管理、关键指标考核、工程评优奖励等方面的工作。

——建设单位层面，从“审、监、验、考”四个方面对合作单位的合同履约行为进行管理与控制。具体落实为：加强对企业资质、人员资质、关键环节的审查；通过随工监督、质量抽检、工程监理加强施工质量监督；严格对设备材料、单项工程与隐蔽工程的验收程序和标准；对合作单位合同履约行为及成效进行多维考核。

四、通信工程建设精细化管理特点

通过引入精细化管理理念和方法，构建完善通信工程建设全生命周期闭环管理机制，实现了通信工程建设工作的规范化、精细化，有力提升了建设效率和管理效益。

1.实现建设流程“双闭环”管理

基于全生命周期管理思想，实现通信工程建设从规划、计划、立项、设计、采购、施工、初验交维、试运行、终验、后评估的“大闭环”；基于“二八法则”，系统梳理识别工程建设关键环节/重点管控场景，对其进行进一步细化，明确每一个重点管控环节的具体管控要求，实现流程关键环节/重点管控场景的“小闭环”。

2.实现精细化的工程建设过程管控

围绕公司通信基层设施投资建设活动的全过程，系统清理涉及网络规划、投资计划、建设方案、工程立项、设计、工程采购（含招投标）、施工、监理、竣工验收、结算、审计、档案管理及投资项目后评估等环节的法律法规控制要求，将法规控制性要求融入公司现有管理体系，确保了公司工程建设管理体系的合规性。

同时，针对对不同建设模式的通信工程项目（总部主管、省管省建、省管市建和市管市建工程）分别制定了工程建设管理流程，细化不同工程类型的流程执行管控要求，以提高流程运作的针对性和适用性。

五、通信工程建设精细化管理成效

通过引入精细化管理理念和方法，构建完善了通信工程建设全生命周期闭环管理机制，实现了通信工程建设管理工作的规范化、精细化，有力提升了建设效率和管理效益。

项目实施一年后，该公司工程进度指标相比项目实施前提升15个百分点。

工程实体质量抽检/验收一次性通过率从75%提升到87.2%。

由于建设质量提升，网络运维部门后续维护压力减小，当年内部满意度指标提升19个百分点。

项目实施后省通管局历次检查未发现不合规问题，获得省内嘉奖通报。

六、未来展望

实践证明，通过实行通信工程建设全过程的精细化闭环管理，能有效降低工程建设项目的管理成本，提高经济效益与管理效率，是企业实现工程建设从粗放式管理向集约化、精细化管理转变的重要方法和途径。

精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。在未来的发展中，精细化管理将是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要持续推进多方面全方位的精细化管理，通过“精确、细致、深入、规范”的全面管理模式来指导、促进企业的持续发展。

电信运营商工程建设精细化管理 篇2

1.1 背景

随着城镇通信业务的日趋饱和, 农村已经变成各电信运营商持续增长的重要战略目标。强化对农村市场的精细化管理, 加快农村市场开发步伐, 满足农村客户多样化需求是电信运营商当前和未来一段时间规模扩张客户的主要方式。

各电信运营商纷纷改变产品形式, 推出“两地通”等地区点对点无漫游产品, 农民工返乡不换卡的情况逐步增多。各电信运营商为了抢夺市场通过各种营销策略抢夺广大农村客户, 这对运营商市场部门进行套餐定义方式和市场推广方式提出很高的要求。

某省农村人口约3750万, 占总人口的61.29%, 外出民工约980万, 占农村人口的26.13%;如何利用现有的资源, 拓展农村市场, 为农村市场发展提供更多的方便?

1.2 目标

为了增强农村市场数据分析的广度和深度, 为农村市场拓展相关决策提供支持, 建设农村市场分析管理体系。

1.3 建设思路

建立农村市场信息管理流程, 使得管理人员和策划人员及时掌握区域市场状况。

建立常态化农村市场综合分析应用, 便于分析人员及时掌握农村市场发展动向。

建立农村市场分类, 帮助营销人员很快定位优势镇/村、潜力镇/村等, 将有限的资源用在刀刃上。

辅助市场部门识别分群以及根据业务使用细分客户, 便于市场营销人员根据产品特征营销。

2 研究方法与步骤

2.1 策略调研

本阶段我们将对某省电信运营商的农村市场发展现状及管理举措进行深入访谈、调研, 目的是充分掌握全省及各地市的农村市场开展情况以及面临的问题, 加强对农村市场开拓工作支撑力度, 包括目前客户状况、管理情况、面临的压力等。同时, 还将对业务支撑系统进行调研, 明确数据源。

2.2 现状分析

本阶段的展开是在调研之后。对某省电信运营商的农村客户按各类维度进行分析以及农村渠道支撑情况分析等, 通过对农村市场的深入分析, 找出问题所在。

2.3 农村市场管理

本阶段分三个方面进行: (1) 对农村市场信息进行梳理并完善信息管理流程。 (2) 根据农村市场份额、经济情况等进行农村市场分类, 细分农村市场区域特征, 吃透农村消费市场。 (3) 研究不同类型农村客户的消费行为, 把握农村客户需求, 为向农村市场的深度与广度开拓提供决策及营销支撑。

2.4 营销策略研究

本阶段的活动是基于对市场和管理现状的了解, 以及客户细分结果来进行。结合市场特征、客户需求和公司资源明确各类市场/客户的营销目标, 指导各类分组的营销策略制定。

3 策略调研阶段

3.1 业务部门调研

(1) 目的。此步骤的目的在于通过与市场部门的调研会, 了解市场部门的情况、竞争状况、现有应对农村市场拓展的市场策略、产品状况、管理模式, 了解市场部门的意见以及急需解决的业务问题等。

(2) 活动详细描述。与某省电信运营商需求分析中心确认访谈市场部门、市场人员和日程安排。这些参与者需要能够提供有市场部门业务问题现有状态信息和市场策略。

准备访谈纲要, 介绍项目背景、工作目的、明确调研内容。

建立工作日程表, 确保调研会环境和用具符合调研要求。

尽量获得市场部门相关材料, 如:目前公司的市场营销策略、竞争策略。主要的产品和服务。乡镇渠道、基站建设情况等。农村客户定义:渠道归属or通话归属?

比较并总结访谈结果, 并根据需要的地方与调研者澄清。

辨识症状和业务问题, 将症状与业务问题进行关联 (根本原因) , 辨识业务问题的普遍症状。将可以快速解决的潜在问题进行建议并文档化。

(3) 参与者。此活动参与者包括:市场部门领导;市场部专业人员

3.2 业务支撑系统调研

(1) 目的。此步骤的目的在于通过对业务支撑系统的调研, 了解目前系统对农村市场发展的支撑力度, 了解并分析数据来源等, 为后续问题分析论证做准备。

(2) 活动详细描述。与某省电信运营商需求分析中心确认各系统调研方式和日程安排。参与者需要能够提供本系统现有应用以及支撑情况。

建立工作日程表, 确保调研会环境和用具符合调研要求。

比较并总结访谈结果, 并根据需要的地方与调研者澄清。

辨识症状和业务问题, 将症状与业务问题进行关联 (根本原因) , 辨识业务问题的普遍症状。将可以快速解决的潜在问题进行建议并文档化。

(3) 参与者。此活动参与者包括:第三方咨询公司分析人员。业务支撑系统数据分析人员。

3.3 提交物

《某省电信运营商农村市场拓展调研问卷.doc》

《某省电信运营商农村市场营销支撑现状.doc/ppt》

4 现状分析阶段

4.1 分析思路

4.1.1 农村客户规模分析。

分析内容:城乡客户对比分析;农村客户规模和收入贡献分析;农村市场总体情况-地域分布分析;农村市场客户消费层次分析;农村市场发展趋势分析。参与者:第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。数据源要求:用户资料信息;用户帐单信息;用户使用行为信息。

4.1.2 农村客户产品分析。

分析内容:分析农村市场主流产品使用情况;对比分析农村市场主流产品在不同地区的使用;分析农村市场增值产品使用情况;分析农村市场产品捆绑情况。参与者:第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。数据源要求:用户资料信息;用户帐单信息;用户使用行为信息。

4.1.3 农村客户年龄段分析。

分析内容:分析农村市场客户年龄段分布;分析农村市场收入按年龄分布。参与者:第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。数据源要求:用户资料信息;用户帐单信息。

4.1.4 农村客户通话情况分析。

分析内容:分析农村市场客户通话时段分布情况;分析农村市场客户网内外主被叫分布情况;分析分业务、话务结构、费用结构对比情况。参与者:第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。数据源要求:用户资料信息;用户帐单信息;用户使用行为信息。

4.1.5 农村渠道分析。

分析内容:分析农村渠道各运营商占比;分析农村渠道用户发展情况;分析农村渠道业务办理情况。参与者:第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。数据源要求:竞争对手渠道信息;本网渠道信息;本网用户信息。

4.1.6 农村市场竞争分析。

分析内容:分析农村市场各运营商分地市占有率;分析农村市场各运营商分地市普及率。参与者:第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。数据源要求:竞争对手过网用户信息 (按通话基站区分城市、农村) ;本网用户信息。

4.2 提交物

《某省电信运营商农村市场拓展现状分析报告.ppt》。

5 农村市场管理阶段

本阶段分三个方面进行: (1) 对农村市场信息进行梳理并完善信息管理流程; (2) 根据农村市场份额、经济情况等进行农村市场分类, 细分农村市场区域特征, 吃透农村消费市场。 (3) 研究不同类型农村客户的消费行为, 把握农村客户需求, 为向农村市场的深度与广度开拓提供决策及营销支撑。

5.1 农村市场信息完善

目的。全面了解每个区域市场的宏观环境是细分农村市场、开拓市场的前提, 通过在系统中录入、上传等形式流程化管理农村市场信息, 进一步规范化, 使信息得到充分利用, 发挥其重要的作用

信息管理方法

信息管理内容。包括但不限于以下内容:乡镇基础信息管理;行政村/街道基础信息管理;关键人/协会基础信息管理;渠道对应关系维护;竞争对手营销活动。

5.2 农村市场分类管理

目的。综合展现各区域市场当地人口、GDP、支柱产业、宗教信仰、手机普及率等基础信息, 分析归类区域市场特征, 便于管理人员综合、客观评估各区域市场经营状况, 针对不同特征区域市场实施不同的营销策略。

分类示例

参与者。第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。

数据源要求。基于5.1的农村市场信息完善。

5.3 农村客户分群管理

细分方法。基于客户生活轨迹与通话基站位置相关性, 在系统中建立留守农村客户与省内/外务工农村客户工作及非工作时段通话位置记录信息库, 根据乡镇用户不同时段通话次数最多的基站位置变化, 对客户类型进行甄别。

细分示例

参与者。第三方咨询公司分析人员;业务支撑系统数据分析人员。

数据源要求。6个月以上历史通话行为。

6 营销策略研究阶段

6.1 目的

本阶段的活动是基于对市场和管理现状的了解, 以及客户细分结果来进行。结合市场特征、客户需求和公司资源明确各类市场/客户的营销目标, 指导各类分组的营销策略制定。

6.2 针对分类市场的营销策略示例

6.3 针对农村客户分群的营销策略示例

7 提交物

《某省电信运营商农村市场拓展决策报告.ppt》

《某省电信运营商农村市场管理分析体系需求说明书.doc》

8 结束语

电信运营商在城市的市场竞争异常激烈, 市场份额很难有很大的扩展, 而随着农村经济的快速发展, 农村成为不可忽视的一个新的市场。而农村的经济、习俗等等与城市有很大的差别, 如何为农村用户提供更贴心的服务成为各运营商占领市场高地的基础。任何决策都需要靠数据靠分析来提供支撑, 通过现有农村用户的各种维度的行为分析以及竞争对手用户的行为分析, 结合农村市场的具体情况建设完善的农村市场分析体系是运营商占领农村市场的利器。

通过市场分析管理体系的建设可以让运营商的管理下沉, 区域市场把控能力进一步增强;内部管理效率进一步提升, 执行力得到进一步增强。

2010年初某运营商所在省份农村用户规模不到800万, 通过市场分析体系的决策支撑, 2010年10月份农村用户数超过1000万。通过家庭手机和乡情卡产品替代竞争对手用户数近60万。上半年农村新增用户占比52%, 10月份上升至55%。农村用户普及率增长了4个百分点。

电信企业运维成本精细化管理 篇3

关键词:成本定额 运维成本 电信企业

一、电信企业建立运维成本定额的必要性

1.压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的突出矛盾，使得建立成本定额成为解决问题的重要手段

目前，电信企业处于竞争激烈的态势，为了提高企业竞争力，成本控制往往是有效手段之一。市场营销成本、客服成本、网络建设成本因其直接与公司盈利或客户感知有着密切关系，因此很难成为压缩的对象。而网络维护运行成本由于不直接转化成市场份额，在短时间内不会影响公司大局，属于后端支撑类成本，因此成为成本压缩的重点方向。然而，随着日益扩大的网络规模，新增设备越来越多，需要的维护运行的工作量越来越大，运维成本的需求和实际开支也必然越来越大。压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的矛盾导致如何保证适量的运维成本成为电信企业急需解决的问题。而成本定额可以对需要的运维成本进行合理估算，保证重点领域运维成本预算资金的到位，解决电信企业运维成本管理的难题。

2.电信企业运维成本精细化管理要求，使得建立成本定额成为有效手段

电信企业目前对运维成本大多处于粗线条管理阶段，普遍存在运维成本项目名词不统一，各项目支出无依据和标准等情况。运维成本的控制往往依附于公司利润空间，运维成本预算规模的确定一般是参考历史数据和受限于公司成本费用总额，因此多带有主观色彩。这种管理模式不能适应竞争压力下成本精细化管理的强烈需求。采用定额管理，建立成本与资源的关联关系，能够促使企业盘清家底，实施成本动态管理，使各种费用开支有章可循、有据可依，避免费用开支的盲目性、随意性，提高成本使用效率。

3.全面预算管理的要求，使得建立成本定额成为必要手段

2011年11月24日国资委发文《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》要求央企推进全面预算管理。目前，电信企业的成本预算管理通常的做法是与上年比较分析，结合下达的任务目标，分解下达当年的预算，忽略动态管理方面发生的变化。因缺乏对成本费用的动态分析，未取得有效信息资源，不能及时准确完整的反映企业的生产经营状况，不能实现真正意义上的全面预算管理。建立并执行成本定额，把它作为企业进行成本核算与成本控制的基础，能够深化全面预算管理。

二、电信企业运维成本定额制定的原则和内容

（一）电信企业运维成本定额制定的原则

为保证电信企业运维成本定额发挥最大的作用，成本定额标准的制定应该执行以下原则：

1.全面性

定额范围应该涵盖电信企业主要网络维护和运行成本，保证能够通过定额确定运维成本所需规模。

（1）国内三大电信运营商已经实现全业务经营，运维成本定额应该包括移动网络和固定网络。

（2）电信企业的运维成本包括维护成本和运行成本。因此定额应该涉及续保费、代维费、修理费、网优费、房租租赁费、能耗等用于网络维护运行的主要成本。

（3）电信企业的运维成本有若干驅动因素，因此定额应该根据驱动因素的主次级别设立一级定额、二级定额，如果需要可以继续细分，设立三级定额。对成本的三级定额测算结果进行汇总，形成成本的二级定额标准。制定二级定额资源驱动因素与一级定额资源驱动因素的折算公式，计算一级定额指导标准。通过对一级定额进行对标分析，验证调整二、三级定额标准。

2.科学性

电信企业资产规模庞大，部门数量繁多，为保证定额能在业务类型相同的部门、分公司合理运用，定额的制定要具有科学性。

（1）考虑地区差异，设定地区系数

国内各地地域情况、网络规模、物价水平存在一定的差异，制定定额标准时应该设定地区系数。

（2）考虑项目周期，设立调整系数

部分维护项目因有不同的维护周期，因此制定定额标准时要设立调整系数。比如代维费，在维护周期分别为3个月、2个月和1个月的情况下，需要支出的成本是不一样的；在维护站点类型分别为标准站、距市区100公里以外、高山海岛站等时，需要支出的成本也是不一样的，因此需要分别设立不同的调整系数以合理确定成本规模。

（3）考虑成本项目差别，设立定额级别

根据成本精细化管理程度的要求以及成本项目本身的特点，分别设定各项目的定额级别。如对容易混入其他费用的修理费，可以设立三级定额，第三级定额分别就修理费涵盖的日常修理、大修理及修理用耗材按具体修理的设备制定标准，第二级定额直接根据具体修理的设备制定修理费的定额标准，第一级定额根据设备划归的网络类型制定标准。

（4）考虑网络属性，设立差别定额体系

移动网络和固定网络承载的业务不同，支撑的设备不同，资源类别也不同，因此制定运维成本定额时必须分移动网络和固定网络分别设立定额体系。

3.统一性

（1）成本项目统一。定额是在企业集团范围内推广的标准，因此定额中涉及到的成本项目要统一。

（2）资源量核定标准统一.定额标准对应的资源量核定的标准要统一，要有统一的折算标准和统一的计量单位。

（二）电信企业运维成本定额制定的内容

在遵行上述原则的基础上，电信企业运维成本定额可以主要涵盖一下内容：

1.移动网络

（1）维护成本一级定额。按单等效物理站计算维护成本（万元/等效站•年）设立定额；

（2）维护成本二级定额。按维护成本中续保费、代维费、修理费分别计算设立定额；

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电信运营管理之变革 篇4

Frost&Sullivan(中国)公司 王煜全 张闯

电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃

肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。

一、传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：

前后台管理脱节。

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。

基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。

“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。

新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。

二、电信运营管理进化的步伐

在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统„„仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统(BOSS)集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。

电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

三、我们的建议

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

第一步，确定未来运营商的理想架构

图1 未来电信运营商的理想架构

Frost & Sullivan(中国)公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。

第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较

现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。

第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进

图2 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现

现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。

四、运营商顾虑与解析

大权旁落

在对传统运营管理架构进行调整和变革的过程中，管理者可能怀有随着原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但是我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明化，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。

而我们的建议认为，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意向不到的风险和灾难。

整体改不如局部改

为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有很强烈的变革欲望，但一旦这种变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但是事实上，电信运营是一个全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，并不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是“局部改就是不改。”

电信运营商工程建设精细化管理 篇5

一、电信运营企业普遍存在问题 包括中国铁通在内的电信企业粗放式管理还存在，企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力。企业 经营管理中普遍存在以下问题。(1)企业的计划性不强，造成企业的“统筹兼顾”很难实现。(2)企业的收入、成本和客户信息数据不准确，没有统一的收集数据的标准，指标体系各不一样。(3)全面预算缺乏刚性，管理人员以各种理由质疑预算指标，预算指标的科学性和严肃性受到挑战。(4)管理人员缺乏职业素质的训练，习惯于定性分析，理念超前，实施落后，模糊含量偏多，许多管理人 员对“过程决定结果”认识不足，对企业流程各个环节还很难做到有效的控制和准确的量化。(5)信息化基础工作不实，计算机技术、数据仓库技术还没有普及，员工信息技术知识急待普及。(6)企业市场细分概念只停留在表面上，客户资源不能准确细化，企业很难掌握高价值客户的消费偏好和 消费行为，客户的离网原因不清楚，无法有效地提高客户忠诚度。这些问题都严重阻碍企业的健康生存和持续发展。我们如何解决上述诸方面问题，回答是全面推行精确 管理。以精确管理为基点，实现管理突破，推动整体工作健康稳步发展。

二、什么是精确管理 从概念上讲，精确管理是指管理人员和技术人员用来精确调整产品、生产过程以及绩效的方法。精确管 理是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平;确就 是 1 作标准要明确，指令准确，流程简单具体、可操作，过程可控制和可衡量。精确管理就是坚持科学管理 的基本思想，运用信息技术、数理方法和计算机技术，把企业的管理手段信息化，并贯穿于企业的计划、组 织、控制、协调和激励的各种管理职能之中，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对 象进行定量分析和量化管理，使企业管理者对企业运营中的关键点进行有效调节。

三、如何实施精确管理 1.精确战略管理 1.精确战略管理 战略管理不仅要提出企业发展方向，更重要是要有战略实施的举措和行动方案。2004 年，中国铁通制定 了未来 3 年的战略发展目标和详细方案，将在三年时间内，把中国铁通建成一个效益高、队伍强、形象好、业务全、具有较强竞争实力的现代化电信运营企业。这项战略举措，为中国铁通的发展指明了方向。中国铁 通黑龙江分公司将按照精确的战略管理思路抓好落实，即结合企业的内外部环境，明确具体行动方案以及精

ksdowe

2011 精品

确到每年的具体思路、举措和行

动方案。这样，地市分公司、铁道通信中心等企业，就能够干有方向，做有 行动，知道自己的具体差距在什么地方。2.精确财务管理 2.精确财务管理 精确的财务管理不仅准确地记录了公司的资金活动情况，更重要是进行资金的筹集、运作和增值。财务 精确管理就是:“控制每一分钱，掌握每个环节”，以权责发生制核算为基础，以资金管理为主线，强化预算 管理和内控制度的执行;控制和优化成本费用;发挥各专业部门对成本费用的审核、指导、控制、考核;设立预 警机制，及时通报各地市分公司和铁道通信中心成本费用完成情况，严禁超预算开支成本费用。省公司将采 取以下保证措施，确保精确财务管理有效实施。(1)全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人;(2)加强公司的审计工作，将事后审计变成事前审 计，将惩罚变成指导与惩罚相结合；(3)实行作业成本法，真正掌控公司的成本，将“糊涂帐”变成“明白帐”。把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。进一步提升财务的管控支撑能力，有效管控成 本和资金，实现财务管理从核算型向管理型的转变。不断完善预算管理系统，初步实现包括收人、成本和投 资在内的全面预算管理。3.精确人力资源管理 3.精确人力资源管理 精确的人力资源管理要在使用、考核、培训和开发方面进行具体化，实施”内培外引，优化结构，重视 管理、技术、技能人才，打造观念新、能力强、素质高的员工团队‘，的人才策略。在使用上，坚持“靠得 住、有本事、能干事、干成事”的选人原则，按照“老、中、青”相结合的思路，建立轮岗交流锻炼制度并 认真实施。在考核上，用足激励机制，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出“严、实、同、透”，即: 严密标准，追求实效，同奖同罚，科学透明。结合公司经营发展不断完善绩效管理考核办法，日常考评和年 终考核有机结合，客观、公正、公平地评价考核全员岗位工作状况。在培训上，逐步将企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计结合起来筹划培训，提高培训的效率 和转化率，来建立高度一致性的愿景和目标，提高员工的企业忠诚度，使员工与企业利益结成共同体，使员 工所掌握的知识和技能与企业发展保持同步，并具有与企业发展相对等的工作和实践能力，做到同舟共济为 企业发展拼搏。在开发上，注重员工的工作倦怠问题，释放员工的工作压力，创建相互信任的工作氛围和人 际工作环境。从而切实提高团队的执行力与企业核心竞争力。4.精确运维管理 4.精确运维管理 推行精确化维护管理，以推

虚拟电信运营商 篇6

1.虚拟电信运营商概念

虚拟电信运营商(VNO—Virtual Network Operator)是指本身没有电信网络资源，通过租用电信运营商的电信基础设施，对电信服务进行深度加工，以自己的品牌提供服务的新型电信运营商。

它与电信运营商的最大区别在于，自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。这也是作为虚拟运营商的首要条件。

而且，虚拟运营商以自己的品牌来标注向最终用户提供的服务内容。在这一点上，虚拟运营商本质上有别于增值服务商和电信服务代理商。

虚拟电信运营商，是指那些没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。它们利用中国电信、中国网通、中国铁通等基础电信运营商的网络设施或产品，将业务细化、个性化，向用户提供各种电信增值服务。虚拟电信运营商的概念在中国的出现，虽然只有短短的几年时间，但已逐渐成为电信价值链中非常重要的一环。

2.虚拟电信运营商名单

由于4G的到来，中国的虚拟运营商起点要比国外虚拟运营商起点更高。12月26日下午，工信部正式发放虚拟运营商牌照，首批获得虚拟运营商牌照的企业共有十一家，包括天音通信、浙江连连科技、乐语、华翔联信、京东、北纬通信、阿里巴巴（万网志成）、迪信通、分享在线网络技术、话机世界数码连锁集团、巴士在线控股有限公司。之前热传的鹏博士、苏宁、国美均不在首批名单之中。自上周工信部颁发首批虚拟运营商牌照后，第二批虚拟运营商牌照也将很快发放，其中，国美、苏宁和爱施德等民营公司将榜上有名。苏宁将是一个十分有潜力竞争对手，如不出意外，2016年将完全显现其优势。小米可能会入局虚拟运营商。我不应该悲观的看待现在风头正劲的京东，但我确实没有看好他的理由。“第四大运营商”将十分看重大数据分析，这里不是特指京东，而可能是来自于非ICT领域的跨界。作为首批11家中唯一一家媒体公司，专注公交电视媒体的巴士在线，目前通过与全国36个公交企业合作覆盖了22个重点城市，定位为公交企业提供行业信息化，同时服务于公交乘客。笔者预计电信运营商进入公交领域合作门槛将下降，有了统一的新途径，NFC手机刷卡将快速普及。

3.虚拟电信运营商特点

虚拟运营商具备更好的整合多方资源的优势，这一点是现有电信运营商难以迅速做到的，快速的市场反应将驱动虚拟运营商更加注重电信级的体验和客户服务。虚拟运营商与传统电信运营商相比，有着自身鲜明的特点：

1．它自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施和其它资源，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。

2．大多数虚拟运营商在资金投入上无法与电信运营商相比。因此，虚拟运营商希望投入少见效快，以期能够很快的开展业务，回收资金。

3．虚拟运营商需要更加灵活的计费方式。虚拟运营商的客户群多种多样，因此针对不同的用户群，它可能采取不同的价格策略，以便吸引客户。

4．虚拟运营商需要更加个性化的增值业务。

针对虚拟电信运营商的特点，傲威公司提供了一套基于虚拟电信运营商的VOIP解决方案，以使虚拟电信运营商能够创造更多的利益。

4.虚拟电信运营商盈利模式

根据工信部的规定：“基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。”至于低多少，则没有强制要求，还要看各转售企业对运营商的议价能力。

“批发价格”问题是之前有意开展转售业务的企业最关心的问题之一，也是虚拟运营商们能不能赚钱的核心之一。

如此一来，各家从事转售业务的“起点”也很可能不一样。除了批发价，还有号段资源等等。接下来，转售企业要着手为开展虚拟运营调配相应的资源，比如后台系统、人员、场地等等。以上种种都是挑战。

虚拟运营商的发展方向之一，是基于客户细分战略和服务捆绑融合发展业务，即专注于特定的细分市场，将移动通信服务与自身业务实施捆绑或密切结合，使得所转售的移动通信服务与自身主业相得益彰，以此快速拓展客户基础、增加客户黏性、提升用户体验。

5.虚拟电信运营商服务特点

据了解，迪信通在今年的战略规划中，就结合自身特点，将手机重度使用者与小微企业市场客户作为其转售业务目标定位的重点。迪信通高级副总裁黄建辉表示，迪信通将为客户提供音乐、彩票、安全等多元化的解决方案和电信增值服务。

阿里巴巴官方向本报记者表示，在全资子公司万网志成获得虚拟运营商牌照之后，阿里集团将以创新的方式契合集团旗下各项业务，围绕电信基础业务服务以及其电子商务生态链条，基于移动互联网的相关服务性产品开发和运营，也将是其未来的核心业务方向。

阿里巴巴集团还指出，虚拟运营商既可向用户出售手机卡、无线上网卡甚至终端设备等，同时又提供短信、语音、数据流量以及由此进行不同组合的套餐，而且还可以运营电信增值服务，如语音邮件、彩信铃声、游戏等业务。

事实上，在正式获得牌照之前，阿里巴巴早有试验行动。据一位阿里高层向本报记者透露，去年双十一的“免流量”活动，就是对虚拟运营商创新业务的一次“试水”。当时，由阿里买单，每月赠送给用户2G的流量包，这部分流量可以包括来往在内的所有阿里系无线产品，但是用户必须通过淘宝手机客户端进行领取，首批覆盖广东、江苏、浙江、湖南四地。

作为首批另一家获得虚拟运营商牌照的企业，京东商城也是磨刀霍霍。2013年11月，京东已经开展了JD Phone计划，整合自身的用户数据挖掘、仓储物流，和手机用户数据来帮助第三方手机厂商销售手机。京东通讯事业部总经理王笑松称，获得虚拟运营商牌照后，京东可以设置更为多元化的手机资费，进而促进用户购买JD Phone。

他同时表示，京东会还需结合互联网的特点，进行新的产品和服务的开发和推广。比如面向用户推出自己的话费套餐、流量套餐以及专有号段，供用户选择。京东会强化会员体系，将音乐、电子书、水电费、彩票等数字内容，以及实物消费在整个会员体系下与资费套餐进行打通，将资费套餐作为整个平台支付的一部分，而JD Phone计划中的手机则成为承接上述服务的硬件终端。“由于此前不在基础运营商的触手范围内，互联网企业对虚拟运营商业务的创新尺度可能更大。”上海某运营商高层表示。

资深互联网行业观察人士则向本报记者表示，获得虚拟运营商牌照后，很有可能逐步向硬件免费、服务收费的移动互联网模式发展。

虚拟电信运营商对于数据业务聚焦的逐步增强将是未来服务的趋势。语音服务的业务增长将停滞乃至萎缩，取而代之的是由移动互联网驱动的数据业务的快速发展。对于虚拟运营商而言，把握数据业务的发展机会即是把握未来。由于对移动数据服务的庞大需求，以及数据业务与自身主业的紧密结合，联网设备和物联网将成为未来虚拟运营商发展的热门领域。目前这方面的应用实例已经开始出现，如与亚马逊的kindle绑定的移动数据服务。

虚拟运营商还将帮助基础运营商提高自身业务的盈利水平。对于基础运营商来说，基础网络的建设和维护耗资巨大，是其最主要的成本开支。埃森哲研究报告指出，目前国内三大运营商的3G网络利用率都未超过30%，将空置的网络带宽转售给虚拟运营商，会为其带来额外的收入，从而提高盈利能力。

工信部主管的通信产业报称，虚拟运营商之所以备受期待，与这项业务有助于激活电信市场的创新活力有较大关系。业内希望开启转售业务后，可以督促基础电信运营商提高自身竞争力，扩大行业规模，并向细分的消费者提供更具有个性化的服务，用信息消费拉动内需增长。

对于运营商自身来说，最直观的好处是能够降低客户的获取成本。对于联通和电信来说，虚拟运营商带来的新用户和利益更大。

对于手机制造商，虚拟运营商的启动为其提供了新的销售渠道和营销模式，定制机的需求将得到大量提升，某些厂商甚至可以借此重振旗鼓。手机制造商还可以将维修、售后等业务外包给虚拟运营商，减轻负担。对于用户，未来业务选择面会更大。如某个电信运营商的价格比较贵，虚拟运营商比较便宜，就能为消费者带来最直接的好处。

据相关机构预测，三大运营商在未来两年将拿出0.5%～1%的市场份额与民资共享，届时的市场规模在62.5亿至125亿元。据多家媒体报道，首批10张虚拟运营商牌照的发放，此举意味着民营企业首次进入电信领域。

6.与传统三大运营商合作伙伴

据悉，此次参选的企业约有200多家，首批被运营商接纳的企业只有数十家。三大运营商最终将合作伙伴锁定为三类企业：一是苏宁、国美、迪信通等渠道商，二是互联网企业，三是信威通信、用友、金蝶等拥有行业资源的企业。

在12月23日的国新办新闻发布会上，工信部部长苗圩称，截止到当前，工信部一共收到正式申请10份，首批移动通信转售业务的试点批准将于年内下发。从5月份工信部启动移动业务转售工作以来，已有16家民营企业和中国电信，14家民营企业与中国联通签订了商业合同，还有17家民营企业与中国移动达成了合作意向。

11月12日消息，据接近运营商的知情人士透露，中国联通和中国电信目前已经通过了首批虚拟运营商的甄选工作，并已上报工信部。已曝光的信息显示，目前有14家企业通过了中国联通的审核，16家企业通过了中国电信的审核，其中有9家企业重合，而中国移动尚未披露审核结果。

据了解，此次入选中国联通的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、巴士在线、华翔联信、苏州蜗牛、中期、远特。

入选中国电信的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、朗玛信息、北纬通信、连连科技、畅捷通(用友)、三五互联、长江时代、分享在线。

而中国移动已经是最大的移动运营商，合作稍有失误就会被分食掉部分市场，所以一直对此事不太热心，目前都未公布转售合作企业名单。

值得注意的是，中国联通和中国电信目前选出的虚拟运营商名单中有9家重合。有消息称，中国联通要求合作企业是排他性的，即与中国联通合作的虚拟运营商不能与其它运营商合作。不过，根据工信部甄选虚拟运营商的不排他规定，上述9家企业将有可能同时为中国联通和中国电信的合作伙伴。

5月17日，工业和信息化部发布了《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》

《试点方案》提出了开展移动通信转售业务试点的目标，对移动通信转售业务进行了定义，明确了试点业务的审批条件和程序。同时为保障试点顺利进行，《试点方案》对基础电信业务经营者和参与移动通信转售业务试点的转售企业提出了服务质量、号码资源、批发价格、长期服务保障措施、退出机制等多项试点保障要求。

试点目标

鼓励和引导民间资本进一步进入电信业，充分发挥民间资本灵活、创新的优势，鼓励业务和服务创新，满足移动用户个性化、差异化的应用需求，探索基础电信业务经营者与移动通信转售企业之间合作竞争的模式和监管政策，提升移动通信市场竞争层次和服务水平，保护用户合法权益，为正式商用奠定基础。

业务定义

移动通信转售业务是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。移动通信转售企业不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，必须建立客服系统，可依据需要建立业务管理平台以及计费、营账等业务支撑系统。移动通信转售业务不包括卫星移动通信业务的转售。

移动通信转售业务为第二类基础电信业务，比照增值电信业务管理。试点业务审批条件和程序

（一）审批条件

申请经营移动通信转售业务的企业，应当符合《中华人民共和国电信条例》第十三条、《电信业务经营许可管理办法》第六条的规定。并满足下列要求：

1.申请者为依法设立的民营公司

本试点中的民营公司是指，申请者为依法设立的公司，其民间资本占公司资本比例不低于50%，且单一最大股东是民间资本的公司（不含外商及台港澳商投资。境内民营企业境外上市的，其外资股权比例应低于10%且单一最大股东为中方投资者）。

2.有与开展经营活动相适应的专业人员

企业技术负责人应当有8年以上信息技术和通信行业工作经验，并具有信息技术和通信及相关专业高级技术职称或同等专业水平；企业财务负责人应当具有中级以上（含中级）会计职称或同等专业水平；企业管理人员中至少有5人应具有5年以上信息技术和通信行业的工作经验。在省、自治区、直辖市范围内经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于30人。在全国或者跨省、自治区、直辖市范围经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于50人，并应根据业务发展情况增加相适应的人员。

3.有为用户提供长期服务的能力

申请者必须设有专门的客服部门和客服人员，建立服务质量管理体系，公布监督电话，受理用户投诉，有服务保证措施和市场退出善后处理方案。

4.有必要的场地及设施

申请者应有固定的办公地点，有与转售业务相适应的营业场所或营销渠道。必须建立客户服务系统，可依需建立计费管理系统和业务管理系统，能够保障系统运行安全。

5.具备网络与信息安全保障能力

申请者应成立安全管理部门，明确安全责任人和联系人，建立网络与信息安全管理制度和应急处置机制，按照相关要求和技术标准建立健全网络与信息安全技术保障措施。

6.具备移动通信转售业务商业合同

申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同。合同中应包括用于转售的移动通信用户号码资源、双方服务质量保障责任划分、用户权益和用户信息安全保护等内容。

（二）申请材料及审批程序

申请经营移动通信转售业务试点的企业，应当向工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局（以下简称电信管理机构）提交《电信业务经营许可管理办法》第八条规定的申请材料以及符合本试点方案审批条件的其他证明材料。

电信管理机构依据《中华人民共和国电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》以及本方案相关规定对申请材料进行审查。

申请材料齐全、符合法定形式的，由电信管理机构向申请者出具受理申请通知书。经审查，符合要求的，颁发移动通信转售业务试点批文。不符合要求的，书面通知申请人并说明理由。

工业和信息化部颁发试点批文的转售企业，在开展业务前，应凭试点批文以及与基础电信业务经营者签订的商业合同到相关试点地区电信管理机构办理备案手续。

试点保障

（一）拥有移动网络的基础电信业务经营者应在发文之日起15日内，在其公司网站的显著位置向社会公开移动通信转售业务的接洽部门，并明确与转售企业合作的相关事项。在有转售企业提出合作意向之日起4个月内，基础电信业务经营者应与2家以上转售企业签署合作协议，并在试点受理期间与2家以上转售企业开展合作。

（二）基础电信业务经营者向转售企业提供的业务接入质量不得低于自营业务的接入质量。

（三）工业和信息化部将规划统一号段用于移动通信转售业务，并分配给基础电信业务经营者。基础电信业务经营者应做好相应的数据开通工作，并根据转售企业的需求，分配连续号码资源或整个号段供其使用。工业和信息化部将为转售企业开展客户服务规划相应的短号码资源。转售企业可以依据需求向工业和信息化部申请客户服务号码。

（四）基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。

（五）基础电信业务经营者不得与转售企业签订含有排他性条款的协议。

（六）转售企业应当遵守《中华人民共和国电信条例》、《互联网信息服务管理办法》、《全国人民代表大会常务委员会关于加强网络信息保护的决定》、《电信业务经营许可管理办法》、《通信网络安全防护管理办法》、《电信服务规范》等相关规定。

（七）转售企业应执行电信网码号资源、业务资费、服务质量、设施建设和运行、安全生产及网络与信息安全等行业管理要求，规范市场经营行为，做好经营服务工作，接受电信管理机构的监督检查。

（八）转售企业在出具长期服务保障措施证明的前提下，可采用预付费方式开展业务，最多只能向用户预收2年的服务费用。

（九）转售企业如提前终止试点经营的，应按照《电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》、《电信服务规范》等相关要求和用户协议的内容向电信主管部门报告并提前告知用户，妥善处理预付费返还、费用结算、争议解决等善后工作。为其提供基础网络的基础电信业务经营者,应在用户自愿的前提下,根据与转售企业签订的商业合同,协助做好用户承接工作。

（十）转售企业与用户之间发生的服务质量问题，由试点地区电信管理机构所属申诉受理中心处理。

（十一）试点期间，转售企业与基础电信业务经营者在业务合作方面如有争议，由电信管理机构进行协调裁决。

（十二）试点期间，电信管理机构将切实做好试点的审查批准工作，紧密跟踪试点进展情况，加强市场监管，保障试点工作有序进行。

试点总结

浅析电信运营商的全面预算管理 篇7

一、电信运营商的全面预算管理特点

1. 分专业分业务预算。

电信运营商的产品由多种业务构成,并以业务的方式存在于不同的网络系统中。

2. 以业务预算为起点,编制投资预算与财务预算。

期间成本与网络投资的预算基础是业务量的增加。业务量增加原因多样性,基于业务量的期间成本与网络投资的预测方式避免了重复测算的可能。

3. 电信产品业务的多样化决定预算方法多样性。

新产品新业务的不断推出、不同生命周期的不同业务需求、传统语音业务、数据业务与增值业务等情况都要求采用不同预测方法。

4. 预算编制流程复杂。

电信运营商均为全国性集团企业,其组织结构与内部机构至上而下层级复杂。

电信运营商特殊的运营模式导致其全面预算的特殊性,因此电信运营商的预算管理往往没有现成的经验可以借鉴,在实施过程中经常出现不同的问题,在实践中根据其特点组织落实、有效改善。

二、电信运营商预算管理的现状与问题

1. 战略管理与预算管理存在脱节。

内部的“绩效导向”容易产生短期效应,预算编制仅以上级下达的收入、净利润目标为出发,预算管理只强调上下级的垂直命令与控制,"战略指导"也失去了原本的意义。在电信运营商企业里预算更多的是用以业绩考核的依据,与绩效管理的衔接。但很多情况下将预算目标等同于战略目标,使预算高不成低不就,或是将预算与预测混为一谈,使预算失去了明确的目标,为了预算而预算,与战略的衔接却较难实现,把预算编制与企业价值管理本末倒置。

2. 全面预算不尽“全面”。

从预算编制内容看,预算常常被用来作为控制费用的工具,决策管理等其他的功能被忽略,公司普遍编制了收入与费用预算,但投资预算、资产负债预算、现金流量预算没有得到重视。从预算编制流程看,预算编制似乎只是财务部门的事,财务部门“领导预算、编制预算、实施预算、报告预算”,缺乏有效地管理手段,全员全面参与的模式无法实施,使得预算等同于财务计划。

3. 预算过多重视控制与减少成本费用,不够注重优化与增加价值。

费用预算管理是为了控制费用超支,在预算过程中经常为了缓解收支矛盾,只能以削减费用支出项目的方式来解决。

4. 预算编制缺乏数据依据,成本费用预算缺乏按照动因分解,往往依据以历史水平为标准进行调整,主观判断色彩较浓,这样会造成新增项目的必要成本受到限制,影响业务的发展。

5. 企业缺乏选择适合的预算方法,预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝;同时又存在盲目实施复杂的预算解决方案,造成员工工作量加大、工作混乱,而效果甚微。

6. 预算的分析与考核制度缺乏应有的可比性、权威性和严肃性。

在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,缺乏对预算差异进行深入的、定量的、定性的分析造成企业预算的编制与执行相脱离,重编制、轻执行与考核。

三、有效搭建电信运营商全面预算管理体系

全面预算管理是一个闭环的管理结构,从预算规划到预算编制、预算实施与监控、预算评价,再通过预算评价继续指导预算的规划与编制,实现螺旋式上升。完整的全面预算管理体系应该主要包括组织保证、预算编制、预算执行、预算调整、反馈报告、预算分析六大环节,前后连接,相辅相成。

1. 组织保证:

首先在各层级公司成立了预算管理委员会,由公司管理层共同组成。预算管理委员会是公司内部预算最高决策机构,负责审核、决策各项预算预案,制定并颁布有关预算管理制度、政策、流程,审议、批复年度预算草案以及预算调整方案,检查、监督预算执行情况等。根据分层分级负责、责权一致的原则,建立了规范统一的预算管理的组织与责任体系,确定了公司内各部门以及各级预算责任单位在预算管理中的职责权限、工作关系,形成分工合作、协同实施、相互制衡的管理机制,有效有序地保证预算管理工作的开展。

2. 预算编制:

业务预算、投资预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的沟通机制,体现出分权与集权的统一。并且预算编制工作应采取更多新的方法。如为了避免电信企业的预算缺乏弹性至少半年回顾预算是否需要进行调整,当预算存在偏差可以做出调整。从有效性来看应实施滚动预算(每季度或每月进行一次);从根本上分析研究所有项目和每一项目的支出成本与效益,依此确定预算收支安排和规模,并按最优效果编制收支预算的零基预算;以作业为成本计算的中心,以成本动因理论作为预算编制的理论基础的作业成本法等。

同时应建立合理科学的预测方法论体系,预测体系中包括数据积累、预测方法、预测结果的选择。电信运营商多系统多业务,业务数据量巨大,预算编制的过程中要注重在平时积累提取对预算有用的基础数据,为以后提取使用数据提供了方便,提升效率。预测方法包括利用基础数据建立了相对完善科学的业务发展和资源配置模型,在业务收入、资本支出、各项成本和利润创造之间建立了定量关系,从而实现了预算的统筹安排,优化资源的配置。在实际操作应从预测产品对象的特点出发,对处于不同生命周期的不同业务采用不同的预测方法,建立一个预测方法库,库中归集了常用的预测方法及其适用条件,预测时根据预测具体特点到库中搜寻合适的方法。例如,话音和短信两个业务的性质不同,收入增长方式也存在一定的差异,预测时采用相同的预测方法,对预测结果的准确性合理性都有一定的影响,若根据它们不同的特性采用不同的预测方法,会提升结果的可信度及准确度。因此有必要对运营商的业务进行梳理归类,对一类的业务探询适合的预测方法。此外,业务所处的生命周期对预测方法的选择也有影响,短信初期和成熟期的发展特点不同,采用的预测方法也不同。因此在选择预测方法时还应注意业务所处的生命周期时段。同时对常用的方法进行改进完善,考虑更多因素,进行更合理的分析预测。随着对业务的深入了解,对预测方法的不断分析研究,预测方法并固化的,需要必要的改善。如对语音业务的预测不光采用简单的趋势外推,还要考虑资费弹性、季节因素、休假日问题,将涉及到的相关因素结合考虑运用到其预测模型中,明显的改善了预测方法、提高了预测质量。

3. 预算执行:

预算经审批下达后,各层级单位应严格执行。在整个预算执行过程中,作为各责任中心的下级机构必须向预算管理办公室报送预算计划的执行进度。全面预算执行涉及到企业生产经营活动的方方面面,而各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。只有各个部门之间通力合作、密切配合,才能保证预算管理各项工作的顺利开展。同时,为了加大这种监督的力度,委派内部审计委员负责对预算执行过程与结果的监督,并直接对公司管理层负责。

4. 预算调整:

根据市场行情、业务变化的需要,要及时进行调整预算时,应由相关部门、单位提出申请,依照相应的规程进行审批。全面预算结果的调整要有严格的权限与流程。预算调整应遵循:不能偏离企业发展战略和年度预算目标;调整方案应当在经济上能够实现最优化;调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、不符合常规的关键性差异方面,是预算内的调整的原则。

5. 反馈报告:

信息反馈报告是指定期召开的预算执行分析会议、日常性的预算执行情况分析、定期组织的预算审计以及预算报告与考核制度。而预算报告则主要分为以下四种形式:成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。各种不同的预算报告形式,其预算报告的频率也是有所区别的。

6. 预算分析:

预算管理委员会对预算执行情况按季度和年度进行分析和评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,无论利弊,都要认真从市场、产品、投资、资源耗费、内控风险等方面分析其原因,探讨改进措施,这是预算分析和评估的重点,并且以此作为未来预算管理的有效参考。

在上述预算管理的基础上,还要加强预算的考核。从绩效考核上来说,全面预算是对企业多方面计划的数量化和货币化的表现,因此,预算为业绩评价提供了标准,便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工的激励与控制。全面预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范,使企业的经营活动有目标可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象依据预算考核结果实施奖惩,激励员工为实现企业战略目标而共同努力。

参考文献

〔1〕高丽娜,柏琳.电信运营商全面预算编制建议〔J〕.中国新通信,2007(11).

〔2〕秦锐.探寻电信企业全面预算管理编制方法〔J〕.中国邮电报,2005(4).

〔3〕左娟,李立新.您的全面预算管理有问题吗?〔oL〕.泰尔网.

〔4〕蒋华园.电信企业财务管理〔J〕.人民邮电出版社,2003(7).

浅谈西安地铁运营精细化管理 篇8

关键词：精细化管理；西安地铁运营；精益求精；核心理念；管理标准体系 文献标识码：A

中图分类号：U231 文章编号：1009-2374（2015）15-0187-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.15.097

1 精细化管理概述

精细化管理是来自于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理技术和管理方式。通过规则的细致化和系统化，运用标准化、程序化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、协同、高效和持续运行。

精细管理是对生产经营各个环节提出的“时间、空间、质量”的规范。这种规范是一种全过程的过程控制，即生产和管理过程中的每一环节、每一道工序都应处于受控管理之中。

企业管理的精细化，主要是侧重于技术层面和细节，体现在工作过程中的每个环节，包括工作方案设计、人员安排、实施和评价等。通过业务流程的精细化设计，使每个工作流程形成一个个紧密相连的管理闭环，使员工更为清晰地认识工作目标，更有效地提高工作效率。这就要求我们在制订各项工作标准和工作流程上，要注意人、财、物、技术、资金等各类因素的平衡考虑和资源配置，通过细节研究促进整体工作效益。

2 西安地铁运营分公司开展精细化管理的必要性

西安地铁运营分公司于2010年1月正式成立，从运营筹备期间开始，运营分公司就从组织架构、岗位职责、规章文本、生产组织、企业运作等方面均建立了标准规范体系，经过二号线筹备期和开通运营两年多时间的不断摸索和改进，企业经营管理、生产组织各项制度、流程、程序趋于完善，运作平稳有序。进入2013年，面临一号线顺利开通和保障二号线平安运营、优质服务的任务目标以及西安地铁即将进入线网运营管理的模式转变，如何进一步提升运营分公司管理水平，提高效率、减少故障、降低成本，适应运营发展新阶段需要和保证任务目标的实现，运营管理上台阶，建立和规范管理体系，全面开展精细化管理，就成了运营分公司企业发展的的必然选择。基于此，运营分公司管理决策层统一思想，于2012年底明确提出于2013年为分公司管理提升年，全面开展精细化管理工作，拟用两年时间，结合分公司生产（服务）管理体系、安全管理体系、技术管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、经营（物资）体系、应急保障体系、思想政治保障体系八大基础管理体系建设，实现分公司生产组织、经营管理全面精细化，形成生产有序、安全可控、技术进步、服务提升、管理高效的良好局面，后来居上，争取成为全国地铁运营管理的行业标杆。

3 西安地铁运营精细化管理的指导思想

以党的十八大精神为指导，以确保线网平安运营、优质服务为目标，结合八大体系建设，运用科学恰当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到运营管理工作的每个环节，建立自上而下、全面覆盖的精细化管理标准体系，将精细化管理理念贯穿整个运营管理中，形成生产有序、安全可控、技术进步、服务提升、管理高效的良好局面，为打造平安地铁，美丽地铁和运营事业持续发展奠定坚实的基础。

4 西安地铁运营精细化管理的目的

实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上，形成一整套系统、精确、细致、量化的管理标准体系，在工作各环节贯彻精细思想，培养员工树立追求卓越的工作精神、求真务实的科学态度、精益求精的工作作风，确保实现管理精细化、服务精细化、设备维护精细化。

5 西安地铁运营精细化管理核心理念

核心理念总体归纳为四个字：精、准、细、严。“精”是精益求精，追求卓越；“准”是准确准时，信息无误；“细”是操作细化、管理细化；“严”是严格执行，严格控制。

6 西安地铁运营精细化管理实施主要内容和方法

6.1 细化任务目标

根据分公司年度任务目标，分解、细化部门阶段

目标。

6.2 细化完善规章制度

实施精细化管理，规范、创新管理制度是基础，细化各部门、各岗位的工作职责是完善规章制度的核心。针对工作过程中经常出现的推诿扯皮、工作执行不力、工作接口冲突等现象，我们要求各部门重新明确完善各岗位工作职责，包括责任、权限、工作内容和要求等主要内容。分公司级规章制度，职能管理类由企业发展部牵头，技术管理类由技术部牵头，全面完成现有规章制度完善及修订工作。

6.3 细化、优化工作流程

细分岗位职责，明确层级定位，界定权责；将每个工作项目分解到岗，工作过程细化为可执行的单元工作流程，明确每项工作流程的具体任务、责任、节点、位置进程，并将流程进行分析、简化、改进、整合和优化；明确管理层级之间、前后进程之间的界面与权限。职能部门主要包含管理、服务职能方面的工作流程，生产部门主要包含分公司规章标准界定的本部门延伸管理职能、部门内部管理及协调等工作流程。

6.4 细化、优化作业标准

统一规格标准、操作标准、质量标准、数量标准、执行标准，质和量、时限和效率、对与错都要有标准可依。明确、细化每一个岗位承担的职责和每项作业标准程序，明确作业范围、作业人员、作业条件、作业环境、工具物料、作业质量和时效等环节，简单明了，使每个作业环节都有章可依、有据可查。

6.5 细化、量化考评、奖励标准

以工作职责、工作流程和作业标准为基础，细化、量化考评、奖励指标，明确考核程序，严格考核过程，进一步提升部门及个人的工作效率及效果。将考核指标从最初的定性为主、定量为辅逐渐转变为定量为主、定性为辅，更加关注员工的具体行为和工作任务，并扩大考核结果的应用，合理引导员工工作行为，提高整体工作效能。

6.6 固化、信息化制度、流程、作业标准，实现制度、流程、作业标准的信息化管理

以分公司综合管理信息平台OA为载体，对已经成熟、完善的制度、流程、工作标准，通过信息化手段，固化至OA系统中，实现整个管理工作的标准化、信

息化。

6.7 多种形式展示和宣传巩固，形成持续改进、追求卓越的常态化管理企业文化

以实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，促进高效优良的执行力，逐步形成精益求精、追求卓越的企业文化，使精细化管理自动体现到企业、员工的各项行为中。

“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的大事都是从小事开始，天下的难事都是从精准要求做起，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。通过精细化管理增值出效，为我们的品牌和效益提升而努力。

参考文献

[1] 孙念怀.精细化管理Ⅲ：操作方法与策略[M].北京：新华出版社，2005.

[2] 吕国荣.精细化管理的58个关键[M].北京：机械工业出版社，2007.

[3] 吴涵生.三流合一，实现企业精细化管理[J].中国制造业信息化，2007，（1）.

作者简介：万英（1983-），女，陕西西安人，西安地铁运营分公司经济师，硕士，研究方向：城市轨道交通运营

管理。