电信营销渠道管理

电信营销渠道管理（共12篇）

电信营销渠道管理 篇1

在市场营销过程中, 营销渠道的基本职能在于对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织, 其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。随着电信业的飞速发展, 渠道建设的矛盾日益突出。对于正在实施渠道战略转型的运营商而言, 要同时兼顾业务转型、客户发展和渠道发展的矛盾, 探索渠道建设与管理之策。

一、电信渠道管理的主要问题

1. 渠道功能单一。

目前的电信服务营销渠道的功能主要是两大类:即业务受理型和销售型。业务受理服务主要依靠自办营业厅来完成, 绝大部分销功能是在代理渠道完成。新业务的推介、展示和体验功能欠缺。以前移动通信业务以话音业务为主, 开通简单, 使用方便, 但随着各种数据业务的不断涌现, 原来的渠道仅具有销售功能, 远远不能适应市场的需要。

2. 渠道服务意识较差。

中国的电信业由干几十年来在计划经济体制下属于行政性的公用事业, 带有浓重的官办机关体制气息, 一直定位于管理与控制的机关部门, 而不是提供通信服务的运营商。这种意识在现有的服务人员的思想中占主导地位, 直接造成了服务意识差。通信市场的飞速发展和政府管制下的垄断经营, 也使营销渠道缺乏主动改进服务的动力和压力。主要表现在, 缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。如中国移动根据放号的多少向代理商支付佣金, 由于商业运作的趋利性, 绝大部分代理渠道重销量而轻服务, 无法完成新业务的推介功能。

3. 管理简单粗放。

渠道日趋复杂导致管理难度加大。对于单一的渠道来说, 制定相应的考核标准进行评价是比较容易的。但是, 随着渠道成员不断增多, 评价的指标体系也会变得越来越复杂。对每个渠道成员的准确评价就会变得越来越难, 特别是对于那些鱼目混珠的社会渠道更是如此。对渠道成员不能准确评价的结果, 会使电信企业缺乏对代办店的有效管理和监控手段, 加之代办店的服务水平参差不齐, 从而影响用户对电信企业的整体满意程度。

二、市场细分是渠道管理的先导

对电信企业而言, 对用户的市场细分就是根据用户需求、通信消费能力、消费态度、地理位置等等不同标准中的一种或几种, 来区分不同的用户群体, 以便提供差异化的价值组合。现有的客户通信消费行为可以从用户资料、用户计费话单的数据组成等方面了解。通过深入的分析, 我们可以了解到不同地理特征, 不同客户什么时候有通信需求, 业务量有多大, 各类业务需求的比重, 比如移动网内长途、漫游、与其他运营商用户的通信、短信量的大小、数据业务流量的大小及时间分布等, 可以从中找出规律性的客户群体。企业应根据长期分析得到的不同类型的用户, 跟踪用户的通信消费情况, 用不断改进的服务留住忠诚客户。比如, 从目前电信用户的特点来看, 大用户通常对价格的微调不敏感, 而十分看重服务质量。他们在选择网络时, 通常考虑的是通话质量、网络的覆盖范围和漫游情况、通信的安全性以及网络的规模效用等因素。而且正是由于这种规模效用, 一般没有明显差异时不会轻易的改变号码资源, 有比较好的忠诚度和良好的信用。应根据不同类型的客户赋予不同的产品以及服务计划, 达到实现品牌的区隔, 同时要致力于新产品的开发, 融入不同的业务中, 增加产品的内涵, 为客户的不同需求提供多种选择机会。

通过以上细分, 在渠道选择和管理上, 要保证以最低的成本和最快的速度, 将服务产品提供到目标客户手中。同时, 对渠道的管理措施, 也要体现在对不同的消费者群的服务水平、服务能力上。

三、根据客户需求选择渠道策略

电信渠道有着自己的鲜明特点:一是实物分销与业务分销并存。实物分销包括新用户入网、用户换卡等。此种业务需要实体形式的营业厅等办理, 存在实物的传递和资金的同期流动。业务分销是为用户办理除入网外的其他业务 (包括各种增值业务、数据业务等) 。此种分销形式只是运营商与用户之间确立业务使用关系, 资金流动可能同期发生 (需要开户费或预付费的业务) , 也可能是延后发生的。二是服务特性要求较少的中间层级。电信业务的特性天然要求扁平化的渠道结构。原因是:电信企业是服务型企业, 需要与客户扩大接触面, 为后期的服务做准备。渠道的中间层级过多将会阻碍企业对用户信息的收集和反馈, 降低客户的满意程度;专业化的服务多, 标准化的服务少。原来电话业务的专业化较强, 不能靠中间商来办理;电信企业强调全程全网。

根据电信企业产品和服务的特点, 以客户需求为出发点, 电信企业在选择营销渠道时, 应注意以下几点:

1. 从客户需求出发, 建立不同的渠道。

不同的用户群体现出对渠道不同的偏好。电信运营商在进行渠道建设时需要考虑到目标客户群所喜欢的渠道形式。在业务办理、变更、咨询、服务等方面设置有针对性的渠道。

2. 建立高效的自营渠道体系。

营业厅是电信企业直接面对客户的窗口, 要能体现电信企业的品牌、形象;营业厅应能办理电信企业的所有业务, 确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务;应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平;通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平, 及时纠正窗口服务中的不规范行为。营业厅要做到功能定位标准化, 店面形象标准化, 产品陈列标准化, 销售流程标准化, 人员配置标准化。标准化服务不是通常理解的完全统一的格式化的死板套路, 而是建立在对服务文化内涵的深刻上。

3. 推行城市代办, 构建城市市场的代营渠道。

选择合适的营销伙伴作代办员。长期营销伙伴有专门的营销场所、长期的营销约定, 如公话代办点;短期营销伙伴是指企业为了促销某种业务, 依托公共关系开展的突击性经营活动所需要的合作伙伴, 包

18企业改革与管理2011年第5期

括季节性经营活动主办单位或个人。有的地市电信公司为了发展沿街出租电话, 选择工商行政管理人员作为营销伙伴;还有的地市分公司依托教育管理部门或学校的领导创建校园网, 收到良好效益。

4. 推行“三代合一”, 构建农村市场的营销渠道。

“三代合一” (代营、代维、代收话费) 是指农村支局的模块点将电话业务发展、电话的收缴、线路的维护和模块设备的看护交给社会代办渠道来完成, 电信部门按照业务代办政策和模块点维护质量的好坏核定模块点的代维和代办酬金。它以提高企业劳动生产率、大力拓展农村通信市场、改善农村电话用户的通信服务质量和提高企业经营效益为主要目的。

5. 构建联营渠道体系。

一方面可以使电信企业减少对自身销售渠道的建设投入, 充分发挥社会资源的作用, 使电信业务得到有效的推广;另一方面也可以使电信企业有效控制人力成本和建设投资支出, 完善企业的内部控制。有效利用联营渠道体系, 可以促进市场销售的快速增长。

6. 建立电子渠道。

是以互联网技术和通信技术为基础, 将产品的销售与服务数字化。客户借助终端设备, 可自助定购产品、获取服务。电子渠道最大特点在于以客户为主导, 客户将拥有比过去更大的选择自由, 可根据自己的个性特点和需求选取商品, 并不受时间和地域的限制。在某种程度上它对于传统电信渠道是一个颠覆。而且电子渠道的发展和渠道功能的联动, 渠道平台的拓展将成为电信运营商提升核心竞争力的重要战略之一。电信运营商当前的电子渠道主要包括网上营业厅、短信营业厅、电子自助终端等。

以中国电信为例, 从2003年起, 中国电信实施了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组 (BPR) , 在根据客户价值进行市场细分的基础上, 有效地整合了营销渠道, 针对目标客户群, 建立起了企业大客户、商业客户、公众客户、流动客户4类渠道。2005年, 中国电信进一步理顺营销渠道体系, 在原有4类渠道和社会渠道的基础上, 对渠道体系按照渠道本身的特点进行4类划分:第一类是直销渠道, 由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成;第二类是实体渠道, 包括自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子化渠道, 包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道;第四类是社会渠道, 包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。

四、强化渠道的服务功能

主要是通过建设客户服务中心, 强化电信营销渠道的服务功能。客户服务中心建设的目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关电信业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务, 它是以本地网为中心集中处理, 具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。具体目标有: (1) 实现零距离的交互渠道; (2) 提供综合服务内容; (3) 提供多层次的梯级作业; (4) 成为企业对市场做出灵敏反应的信息传播渠道。

1. 通过客户经理制, 提供全面服务。

在自营渠道中实施大客户经理制, 构建大客户营销渠道。第一, 建立大客户经理制, 积极开拓市场, 服务于大客户。第二, 建立和完善大客户基础资料, 并使大客户经营分析制度化。第三, 制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分, 制订个性化的营销服务策略, 提供区别于竞争对手、区别于大众客户的产品和服务。第四, 加强大客户营销服务队伍建设。大力提高大客户机构在电信企业中的地位, 提高客户经理的各项待遇, 充分授权, 形成一个虚拟的“大客户服务团队”, 这个团队的成员除了客户经理之外, 还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运行维护等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。

2. 实施“营维合一”社区经理制, 构建商业及大众客户营销渠道。

“营维合一”是指将电信企业传统的终端客户营销体系和终端设备维护体系合二为一, 实现电信营销网络和维护网络在终端用户的全面融合, 由相对固定的机构和人员按分片包干的形式担当起电信企业营销、维护等综合服务的重任, 为广大用户提供便捷、优质和个性化的综合服务。其核心内容是营维合一、用户至上、分片包干、亲情服务。可通过网上营业厅, 强化电信业务宣传和办理功能;简化业务办理流程, 开发智能帮助功能, 引导客户快速使用网站常用功能和业务;设立网络意见征集板块和客户交流论坛, 对提出有效意见的客户进行奖励。

3. 电信服务的体验化。

部分营业厅的定位将逐步转变使其成为一种提供信息化生活方式的场所。构建一种与“咖啡馆”一样的社区化的营业场所和体验环境, 让客户享受一种专业集约的信息化服务。

五、强化渠道管理

电信运营商面对社会渠道管理要有应对策略和快速的反应机制, 有合适的渠道管理政策并根据实际情况进行调整, 对合作者充分了解和理解, 在加强管理的同时给予适当的支撑, 合作共赢才是根本的出路, 也是赢得未来竞争的关键。

电信公司要制定一套完善而且可行的评价制度。主要分为两步:第一步确定渠道的评价指标;第二步对评价指标进行优化, 找出最为关键的评价指标。在设定评价指标的过程中, 需要认真考虑销售过程中每个渠道成员所承担的责任以及对完成企业销售目标的贡献程度, 最终确定的评价指标, 必须满足具体且定量、具有前瞻性的特性, 这样才有助于企业有效地管理渠道。要根据目前电信企业主要的渠道以及每种渠道的作用确定相应的评价指标体系。

通过有效激励密切与中间商的合作关系。直接激励是渠道激励的重要方式。企业可以根据中间商的实力和需要以及企业的经营目标等, 在谈判与合作时提出优惠条件来实现对中间商的激励。如根据既定的评价指标进行考评, 向中间商返利、提供补贴。也可以通过间接的激励方式帮助中间商克服发展中的困难、解决发展中的问题, 把企业的管理方式、市场运作手段、企业文化和经营理念等向中间商传递, 满足中间商的更高层次的要求, 这样才能形成渠道系统的归属感和凝聚力, 提高中间商的忠诚度, 使企业获得渠道竞争优势。

要保持与中间商的良好合作关系, 沟通是解决问题的最好方式。电信公司要加强渠道管理人员的在岗培训, 提高与合作商沟通交流的技巧和能力, 与合作商交朋友, 在处理渠道问题时要进行换位思考, 本着长期合作、友好共赢的思路处理好公司与合作商之间的关系。

责任编辑/张守纪

电信营销渠道管理 篇2

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。

11895智能电信营销平台 篇3

“增值服务”已成为现在最热门的营销词汇。各种增值服务在短期内获得的巨大利益不断地出乎我们的意料。

例如在最火爆的移动增值领域，其市场规模在2004年达到380亿元左右，据估计，到2006年将达到640.5亿元。而目前在这一领域身价上千万的企业已经超过100个。但在固定电话增值领域，其业务开发还远不尽如意，有调查显示，70%的人不满意目前固定电话的单一功能。也正是此原因才造成了虽然固定电话用户数依然是电信用户人数的第一位，但移动电话用户消费增长额却比固话多出近一倍的现状。不过，80%的电信行业人士认为固定电话增值服务大有可图。“移动电话搞增值服务越来越成熟，而固定电话目前在这一领域相对空白。固话增值一旦被发掘，必然焕发强大的生命力。”一位电信业资深专家说。而作为固话增值领域的中最大蛋糕——电信营销平台，一旦被发掘，一批新兴富豪即将随之诞生。作为国内最早的一级电信客户服务公司，信科公司看出了固定电话增值服务的空白领域，并力求在此领域实施全新的盈利模式。

固话增值的平台转变

提起固话增值，很多人都会想到800、114等“呼叫中心”业务。此类呼叫中心因其在企业中的普及和对企业收益有一定的影响，因此被看作是固话增值业务中最大的一块市场。

目前呼叫中心在国外已经形成了一个巨大的产业。据有关方面统计，全球呼叫中心服务市场总产值在2003年就已达到586亿美元。在国内，虽然目前仅处于初步阶段，但据专家预测，市场潜力也在100亿元左右。

但800类的传统“呼叫中心” 是指以电话接入为主的呼叫响应中心，仅为客户提供各种电话响应服务。而信科推出的11895业务则是“呼叫中心”的升级换代产品——“智能电信营销平台”，该中心可以通过电话、传真、互联网、视频等多种媒体渠道进行综合访问，同时提供主动外拨服务，还可自动进行数据的搜集和整理，是应用业务种类非常丰富的客户综合服务及营销中心。11895在技术及服务上，都全面超越了传统的“呼叫中心”，而且在价格上还占据绝对优势。

11895智能电信营销平台的三大特点：

系统使用简便。智能电信营销平台的基本服务系统采用的是交互式语音应答系统（IVR）。传统的呼叫中心只能进行人工对答通话，而IVR则可以进行人机沟通，消费者可通过电话，以语音和按键的交互方式在该企业的数据库中进行有选择的信息搜集，企业只需编辑一套简单的查询程序，便可方便简捷地完成向客户的信息传播任务。像中国移动的“1860”业务就是该系统的应用之一。并且，传统呼叫中心需要企业进行复杂的人工录音，而采用信科IVR系统，企业只需提供文本信息便可更改语音内容。

外包式服务和免费项目为企业节省运营成本。信科将系统采用外包的方式为企业服务，企业无需花费一分一文的软硬件成本便可拥有自己的电信营销平台，而不像传统的客户呼叫中心那样需要企业投入大量设备及其软件。同时，对于入网企业来说，在交纳了年服务费后，无需承担消费者拨打IVR智能语音应答系统的任何（不包括人工台服务）费用，为入网企业节省大量运营成本，这在目前只有信科一家这样做，其他公司的IVR系统都需企业按通话时间交纳话费。

提供更多的增值服务系统。首先，该系统能为入网企业提供产品防伪查询、物流防伪防窜货系统等功能模块，内蒙古鄂尔多斯集团使用信科平台达三年之久，通过该系统查询出了河北廊坊的假冒产品。其次，企业可以借助平台自动建立自己的用户库，IVR系统能收集打入电话的信息，并进行自动分析，建立相应数据库，并把它作为企业决策和市场营销的重要手段。当一位顾客打进电话的一刻，IVR系统就开始记录这位顾客的基本信息及要求服务内容，而且可以让消费者发短信增添自己的详细信息，完成对目标群进行有效分类，从而展开如积分、有奖销售等增加客户忠诚度的系列活动。

赢利模式确保经销商利益

信科“智能电信营销平台”是电信业行业的第一个招商项目，经销商成为信科“智能电信营销平台”的代理商后，可以向企业用户推销产品而从中获利。

无疑，“免费”是一种撬开市场的有力武器。但如何使企业用户吞下“免费”安装软硬件的“诱饵”后不断使用，为享受到的服务付费，这不仅是信科关心的问题，而且也是无数代理商关心的问题。

和所有电信服务一样，信科平台采用“低门槛＋年维护费＋增值服务费”的长线赢利模式，让代理商获得长线、持续的利益。入网企业每年交纳一定的服务费用，享受到的是常规的服务项目，对于一些针对性强的服务，采取按需定制，另行收费的办法。

同时由于电信技术的更新很快，因此也容易产生新的利益点。在推出基本产品自动语音应答系统（IVR）的同时，信科针对企业的实际需求推出了众多其他的增值服务。这些增值服务将为代理商带来额外的利润。以防“窜货”增值服务为例，开通此功能的企业需要向代理商购买有信科统一印制的物流码，而动辄数万元的印刷费让代理商可以获得不小利润。此外，如果企业每月电话费额达到一定标准，信科还会与代理商进行话费分账，这也是一笔不小的数目。

信科平台力求消除经销商的所有顾虑，为了达成与代理商的长期良好合作，凡成为信科代理的经销商第一年代理期满后，完成当年年度目标的第二年自动续约，并且以后每年都享有优先代理权。

电信行业营销渠道管理优化分析 篇4

1 行业现状分析

目前通信行业的社会营销渠道承接着公司的管理和支撑, 并转化成自身的经营和服务工作, 面对来自竞争对手和同行业的竞争, 以及与运营商、手机商、集团客户的合作。在通信运营企业中起着至关重要的作用。营销渠道正在由原有的以“销售”职能为主的渠道模式转向以“销售+服务”为主的渠道模式, 并且形成了以自有营业厅、客户部为核心, 以合作营业厅、特许经营店为紧密层, 以普通代理为松散层的渠道体系。

主要存在的问题有: (1) 渠道成员缺乏服务意识, 重发展轻服务; (2) 渠道成员合作忠诚度偏低, 高度关注自身利益淡薄企业长远利益; (3) 数据新业务缺乏整合提升, 从业人员的较低素质与不断开发的新业务应用形成了推广瓶颈; (4) 农村渠道网点覆盖率较低, 对农村市场拓展力量不够。这些问题的存在主要是因为企业管理营销渠道的方法不尽科学、营销渠道掌控力度不足、缺乏退出机制等原因造成的, 如何改进也将对企业的良性发展起到至关重要的作用。

2 营销渠道管理优化

2.1 建立多纬度的渠道体系

电信行业的营销渠道要建立包含重点客户服务渠道、电子自助服务渠道、实体营销渠道、行业合作渠道、增值业务合作渠道、IT渠道等形式的立体化多层次营销渠道体系。重点客户服务渠道负责对个人客户与集团客户及重点工程客户服务。电子自助服务渠道包括互联网站、电话客服中心以及24小时电子自助营业厅等多形式的电子化服务。实体营销渠道有城区营销渠道、乡镇营销渠道和流动营销渠道, 是发展的主力军。行业代理渠道可分为便捷型合作渠道和资源型合作渠道如邮政代理。增值业务合作渠道主要对特定的细分市场客户提供专业性更强、更便捷的服务的集成商。IT渠道主要有经销IT产品的渠道, 含电脑市场、大卖场、家电连锁卖场、电脑专卖店、专业电脑维修店等。建立立体化多层次营销渠道体系可为企业全业务运营储备更大的能力, 带来更大的发展空间

2.2 运用科学的管理方法

(1) 优化渠道管理流程, 一方面要提升公司支撑能力, 在机构设置人员配备上要优先考虑, 成立乡镇片区缩短管理的半径。狠抓执行力, 在人员培训、制度建设、流程疏理、业绩通报、考核落地上形成制度实行闭环管理, 用考核牵引管理和业务人员的行为。其次建立和完善渠道信息管理系统, 把渠道的酬金信息、业务政策信息、市场竞争信息、业绩信息、目标市场信息、问题反馈等相关的所有信息全部输入到系统之中, 实现渠道信息的高效传递, 为管理和服务打好基础。

(2) 运用分层分级管理, 为做好社会渠道分层维系和激励工作, 有效储备市场竞争核心渠道资源, 要按照“分级管理、梯度激励、深层维系”总体要求。可将渠道级别分为五个级别:即准S、1S、2S、3S、4S, 其中准S级最低、4S级最高。以基本放号为先决条件, 再根据其销售业绩、服务质量、经营管理、加分项和忠诚度六个指标的综合得分进行渠道定级的综合评定, 确认该渠道网点的最终级别。结合加分项包括合作年限、渠道竞赛两个考核指标和忠诚度为否决项。通过多纬度的考核, 全面科学的评价渠道的价值, 在给予相应的补贴和报酬标准, 实现渠道管理的良性发展。

2.3 增强渠道控制力

一方面加大对渠道的利益捆绑, 针对当前在社会实体渠道中存在装修老化破损、布局无序、宣传零乱, 部分厅店整体形象差的现状, 划拔专项资金实施社会实体渠道亮化工程, 围绕“规范、优化、亮化、融入”四个目标, 开展规范统一外部形象, 优化内部功能布局, 亮化营销宣传氛围, 融入企业文化VI标志等内容。通过对渠道的装修补贴、店员补贴的方式加紧双方的合作关系, 增大渠道叛离的成本, 同时也有效提升移动渠道形象, 增强客户良好感知, 提高企业外在形象和社会美誉度。另一方面要实行优胜劣汰机制, 要在培育核心渠道、控制渠道走向上下功夫。尤其在对渠道考核的指标上, 要制定较为全面的反映渠道忠诚度、业务发展质量、新业务发展效果、服务等方面的指标体系, 建立通报机制, 实行未位淘汰制, 以有效克服渠道非正常冲突, 使渠道成员克服短期行为, 形成与移动企业共同发展的良好局面。

2.4 提升渠道能力

2.4.1 渠道营销能力提升措施

(1) 强化大市场大营业的营销观念, 让自办厅在完成本厅的营销服务的同时, 承担全县所有渠道的培训、业务指导、营业管理工作, 配置专制的营业管理人员实现自办营业厅对社会代理渠道的巡店管理。

(2) 优化实体渠道建设, 依据“硬件建设统一、VI形象统一、厅内陈设统一、功能划分统一”的原则, 在深入分析、合理规划、科学选址的基础上进行建设。发展以普通营业厅为基础, 以品牌营业厅为特色的星型网状营业服务体系。扩大乡镇实体营业厅的建设, 培养核心渠道, 要完善营业厅的职能, 将集团客户和个人高价值客户维护和拓展功能下沉到各营业厅, 推行服务营销区域化、亲情化、差异化, 实现与电子渠道的被动服务和主动服务的有机结合。增强电话营销的功能, 培养一批客户经理队伍, 扩宽渠道自身的价值链, 农村渠道要由乡镇向行政村延伸。

2.4.2 渠道服务能力提升措施

(1) 加强服务管理。

①在管理上必须严格, 要制定完善的社会代理渠道考核办法, 做到奖优罚劣, 对于优秀的合作伙伴, 要给予各方面的支持, 对于损害企业利益的, 要严厉处罚, 直至取消代理资格。

②要为代理渠道做好服务, 制定并落实相应的服务措施和服务承诺。真正把工作做细、做实, 为代理渠道解决在合作中遇到的实际问题。

③要实行渠道客户经理制, 要把渠道放到和集团客户同等重要的位置来进行服务, 设立专职的客户经理, 进行专门的服务。要引入第三方的咨询公司, 对渠道服务情况进行调查, 对于存在服务问题的单位和个人要限期整改。

(2) 加强人员管理, 对社会渠道人员要做到营销人员与营业人员分设, 从业人员要做到专业、专职、专心。对渠道进行服务酬金和店员酬金激励两个部分。给予一定的奖金激励来调动大家的服务意识, 并加强对服务酬金的考核。另外要加强对合作厅营业员的管理, 实行新进员工报备制, 新进营业员要进行培训, 获得上岗证后才可上岗, 把好人员关。

面对当前快速发展的形势和激烈的市场竞争态势, 通信企业要紧紧抓住难得的发展机遇, 把渠道能力提升作为提高企业核心竞争力、增强抗风险能力的有力手段, 认真实施和落实渠道策略, 加快提高其渠道的营销服务能力, 牢牢控制渠道, 保持又好又快的发展, 在即将到来的更加激烈的市场竞争中继续保持领先地位。

摘要：随着我国通信市场的发展, 企业竞争日益激烈, 营销渠道的地位变得越来越重要, 已成为能否在市场竞争中胜出的关键因素。因此, 对电信行业的营销渠道进行深入研究, 并对其进行优化提升已势在必行。从电信行业现状分析及营销渠道存在的问题入手, 提出对营销渠道优化的措施, 从建立多纬度的渠道体系, 运用科学的管理方法, 增强渠道控制力, 提升渠道能力四个方面重点阐述渠道管理优化。以达到提升营销渠道的营销能力和服务能力, 增强市场控制力, 建立适应全业务运营的营销体系。

关键词：电信行业,渠道管理,优化

参考文献

[1]胡春.市场营销渠道管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]刘忠东.营销渠道管理创新机理研究[D].武汉理工大学博士学位论文, 2007.

[3]胥学跃.电信营销管理[M].北京:北京邮电大学出版社, 2005.

[4]邓刚.营销渠道构建及整体绩效评价研究[D].西南石油学院硕士学位论文, 2005.

[5]尚韬.中国移动通信企业营销渠道模式分析[J].移动通信, 2003, 27 (6) .

[6]庄贵军, 周筱莲, 王桂林.营销渠道管理[M].北京:北京大学出版社, 2004.

电信营销渠道管理 篇5

管理系统项目简介

福建三元达软件有限公司

一、研发内容概述

电信行业将面临新的融合格局。电信业将从语音时代，逐步向新型数字商业生态系统转变，随着产业生态的转变，产业链不断完善，产业分工更加细化。三元达基于移动互联网的电信行业渠道管理系统助力提升通信行业营销渠道的竞争力。

三元达基于移动互联网的电信行业渠道管理系统，主要研发内容包括CDMA空中充终端、新疆WCDMA食品信息机、安卓版手持式智能终端、天津移动项目、自助终端和mini营业厅更新改造平台软件、智能一体化终端（55寸一体机）、联通营业厅助销系统平台、三元达MiNi电子营业厅管理平台软件5.0、移动竖屏一体机、MINI电子营业厅终端(M2-1.0)、MINI电子营业厅终端(M3-1.0)、MINI电子营业厅终端(M7-1.0)、微型打印机、MINI电子营业厅终端(M63-1.0)、安卓版固定式智能终端等基于行业的的渠道信息化应用系统，均属于行业领先技术水平,发展空间充足，满足通信客户不同阶段的各种需要。

二、主要创新点

1.通信业务受理模式创新：基于智能终端和移动互联网的业务受理模式，更丰富的业务功能，更智能的业务受理方式。通过移动互联网随时随地为用户服务。创新支撑了通信行业流动式营销服务能力和“傻瓜式”社会渠道受理模式，为广大通信用户和行业用户创造了极大的市场价值。

2.交易数据安全：利用PSAM卡物理加密、自定义协议、多种加密规则保障交易数据安全。交易异常处理：通过“正常、异常返回、超时”三种状态的捕获和处理以及一些对账手段保障交易准确可信。

3.大并发处理创新：服务器支持大并发请求处理，利用C++ EPOLL技术，C++ 自动机，分层结构软分发规则，分布式部署，F5负载均衡，实现单台服务器负载终端链接数65535台，并且能够通过硬件拓展实现终端接入数量的扩容。

4.大数据量操作：利用Oracle 分表、分区、索引，状态数据分离存储设计，适当冗余减少大表关联，实现查询、业务办理等操作的快速响应。

三、技术指标

主要完成终端硬件、客户端应用软件、web管理平台三大模块的开发。

1、终端采用基于ARM芯片架构的嵌入式C编程、windows应用软件编程。

2、安卓平台下的应用软件编程实现终端形式的多样化，并支持PSAM卡加密、MD5、DES等多种加密方式，保证与平台的交互安全。平台接入服务程序采用的是linux底下的C/C++编程，支持socket、webservice通信模式，以epoll模型实现大并发接入处理，并通过共享内存，通道通信的技术实现程序自身异常情况的监控和处理。外接通信核心系统接口程序采用java语言，采用多线程技术，交互引擎封装了各种协议，异常处理机制，能够对接各类第三方系统。

3、Web管理平台采用了jquery+struts+spring+ibatis架构，页面引擎封装了业务逻辑，简单配置即可实现不同的功能需求

四、经济指标

电信企业内部的渠道协作初探 篇6

关键词:电信行业;营销渠道;渠道合作

一、电信行业营销渠道发展现状及存在的问题

1.电信行业营销渠道发展现状

改革开放三十年来,我国的电信行业得到了迅速的发展,由于电信产品和服务的多样性,催生了多元化服务营销渠道。行业的营销渠道大致分为实体渠道与电子渠道两类,其中实体渠道又分为:自有渠道与社会渠道两种。自有渠道中以客户经理渠道和服务厅渠道最有代表性,电子渠道主要为电子网站、集团热线等渠道。

电信企业的实体渠道建设中实行自有渠道与社会渠道并重的方式,其中自有渠道的渠道定位在于业务的办理和品牌形象的树立,其产品交付能力和客户关系的维护性较强。社会渠道由于其拓展能力强,覆盖面积广,并且成本相对较低,是与自有渠道相辅相成、不可或缺的又一营销渠道。而电子渠道作为一种新兴的营销渠道,凭借其成本低廉,覆盖面积广等传统渠道无法比拟的优势,迅速发展起来并成为一种重要的营销渠道。

2.电信企业营销渠道存在的主要问题及原因分析

营销渠道在电信企业的发展过程中起到了沟通、销售、服务及宣传示范作用。但营销渠道在发展过程中也存在许多不足之处。电信企业内各渠道由于业绩压力各渠道经常以下方面的问题:

(1)不同渠道竞争同一客户资源。由于渠道间无互通机制,往往产生多渠道竞争同一客户资源,造成渠道成本增加。

(2)商机信息在渠道间有条件转让。各渠道由于业绩关键指标不同,遇到无关本渠道绩效的商机,某些渠道成员将该信息进行有条件转让。

(3)进行渠道协作时,公事当作私事办。在进行渠道协作时,由于缺少相关流程,业务的办理需要通过私人交情进行沟通。

由于渠道冲突及渠道间不正当勾结等情形,使得商机由于渠道内耗造成流失、浪费。形成这些问题的主要原因可以归结为以下几方面:

(1)渠道协作的流程及文本文件不科学、不完善

在进行电信企业内部渠道成员调研时,有95%受访者认为渠道间有协作的需求;67%的受访者认为渠道间商机流转过程中没有完整的流程图文及标准参考;过七成的受访者认为渠道间商机流转判断主观、随意。解决的关键在于,充分考虑渠道的优劣势,在进行渠道协作时,制定相关标准保证商机流向最适合的渠道。

(2)相应渠道协作的管理组织和职责缺失

65%受访者表示,渠道冲突产生时,无相关仲裁组织和流程;69%受访者表示渠道间不存在良好的互通机制;由于缺少相应的渠道协作管理组织及职责,往往造成渠道间不正当竞争或联合,加剧了渠道冲突、加重了渠道服务成本。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础,为保证渠道协作体系的顺利进行,需建立协作管理组织及职责。

(3)业绩指标欠科学,影响渠道协作的效果和动力

62%受访者表示不会无条件转让自身渠道无法独立完成的商机线索;75%的受访者表示渠道间存在不正当协作及竞争;业绩指标的制定应考虑到渠道间协作的需求,对正当联合应当给予正面激励,以避免渠道冲突,同时增强渠道间信息共享和互通。

二、营销渠道协作体系设计的关键

卡尔.迈克丹尼尔、小查尔斯.W.兰姆及小约瑟夫.F.海尔合著的《营销学精要》一书中,对渠道的伙伴关系或称为渠道合作给出了定义,即:是将所有的渠道成员结合在一起工作,创造服务于消费者的供应链和产生竞争优势。但这种渠道关系是指企业与企业之间的渠道关系,而非企业内部的多渠道关系。就电信行业普遍的多渠道战略而言,笔者认为电信企业内的多渠道关系亦应成为伙伴式的协作关系。渠道间优势互补,合力将企业资源发挥最大效益,以快速实现市场的全面拓展。

1.渠道协作流程关键节点

设计业务流程及关键节点,对于我们在渠道协作设计中:为什么传递协作信息、何时传递、传递哪些信息、以何种方式传递、以及传给哪条渠道等问题,提供了解决问题的方向和处理意见。

由于各电信类产品功能及技术复杂度差异较大等,产品的销售流程细节也大不相同,为更好的对产品进行渠道协作流程的设计,笔者将各产品的销售流程进行了疏理,提炼出各产品通用的产品宣传、销售沟通、销售执行、业务受理及跟踪服务五个关键流程节点。

(1)产品宣传:主要指业务普及宣传、体验等市场活动。

(2)销售沟通:指商机搜索、销售沟通和销售预案的产生。

(3)销售执行:指销售方案确定、谈判、签约过程。

(4)业务受理:指为客户开办开通所购业务。

(5)跟踪服务:指渠道对客户所提供的服务进行追踪反馈。该环节是使销售流程形成闭环操作的关键环节,闭环式管理是整个流程信息协作时效性、规范性的有效监督机制。

2.渠道协作流程关键节点与渠道匹配性设计

企业内部多种营销渠道并存,可使企业销售网络对市场形成双重或多重覆盖,但各渠道的功能定位差异决定了其在各销售环节的优势各不相同。让渠道在优势环节工作,由其他渠道补充或承接其劣势环节的工作,取长补短,真正实现渠道价值的最大化。

(1)产品宣传VS渠道:

企业内各渠道均可进行产品宣传功能的执行。

(2)销售沟通VS渠道:

实体渠道为销售沟通环节的主渠道。实体渠道由于其交付性强,可作为销售沟通环节的主渠道。电子渠道在未来突破空间限制后,加上其操作的便捷性,当成为标准化产品自助式销售环节的主要渠道。所以销售沟通环节,实体渠道在个性化产品销售上占绝对优势;电子渠道可将服务重点放在简单的、标准化产品销售上。

(3)销售执行VS渠道:

实体渠道是销售执行环节的主要渠道。电子渠道为销售执行环节的次要渠道。由于电子协议仅限于个人客户的法律保障,无法作为集团客户的签署有效文件,加上电子渠道自助式操作的客户认知度相对较弱,故目前电子渠道为销售执行环节的次要渠道。

(4)业务受理VS渠道:

同销售执行环节相同,实体渠道为业务受理环节的主要渠道。电子渠道受渠道自身条件的限制,目前为业务受理环节的次要渠道。

(5)跟踪服务VS渠道:

电子渠道为主要服务渠道,可进行客户满意度调查、二次商机挖掘等一系列跟踪服务。实体渠道由于其跟踪服务的成本较高为该环节的辅助渠道。

3.制定商机分派的原则

如何保证信息在渠道中有效流转,在渠道协作体系设计中需要界定“哪些情形属于协作需求”、“需求在渠道间分派的判断标准”等问题,即如何保证商机信息流向最合适的渠道是体系设计又一重点,通过调研,笔者归结出以下五个商机流转分派的原则:

(1)产品能力原则:综合考虑渠道与产品的匹配程度、政策限制性因素、渠道技术能力和渠道承载能力等因素作为渠道选择的判断原则。

(2)客户意愿原则:以客户愿意为出发点作为判断原则。

(3)渠道差异定位原则:以渠道主要服务客户类型作为判断原则。

(4)属地原则:根据客户的详细地址按区域或者按客户归属划分给相应渠道的原则。

(5)经济性原则:以渠道服务成本为出发点作为判断原则。

在渠道端进行商机信息分派时首先考虑的是产品能力原则,其次是客户意原、渠道差异定位、属地及经济性原则;在实际执行中需兼顾所有原则进行判断,尽力引导商机信息流向最适合渠道。

4.渠道协作管理组织及职责

科学有效的组织结构是确保管理效率的基础,由于当前很多企业内部各渠道分归不同的管理部门,若想实现渠道的有效协作,必须打破组织壁垒。为保证渠道协作体系建设的顺利进行,我们进行了渠道协作组织的设计。

渠道协作组织建设是渠道协作工作的动力来源。整个组织架构并不是一个常设机构,可用一个虚拟的组织,组织成员依据不同的组织职责,共同推动日常渠道协作的工作。渠道协作管理组织建设分两部分:

第一部分是渠道协作管理部门。即成立一个虚拟的渠道协作小组负责整个渠道协作的指挥、协调。其主要职责为:

(1)为集团业务渠道协作体系的发展建设进行总体规划。

(2)界定各渠道在协作体系中的定位和重要职责。

(3)负责制定渠道协作流程,并持续优化。

(4)负责制定和持续完善渠道协作体系的考核指标,对渠道协作运行进行指导、稽核、监督与考察。

(5)负责协调、解决渠道协作过程中出现的较复杂、重大的问题和争端。

第二部分是渠道协作执行部门。即参与渠道协作的主要渠道。其主要职责:

(1)负责接收、处理、反馈其它渠道传递过来的协作信息;同时确保信息传递的及时性、有效性,以保证和提升客户对移动服务满意度。

(2)对渠道的日常运行情况进行控制、稽核和监督,并负责对渠道运营绩效的具体考核。

(3)对出现的问题和争端在权限内的进行协调,促进解决,超出权限的及时上报进行解决。

5.渠道协作考核、激励方案设计

建立各渠道合理的考核、激励机制,充分调动渠道成员的积极性和创造性,避免渠道冲突,完善渠道协作机制。

由于协作体系是各渠道通力合作来实现销售,为避免渠道冲突,协作体系的考核与激励方案设计的重点是,将各渠道共同协作的过程作为考核重点,提高该部分考核的权重;在激励方面同样提升协作过程的激励占比,提倡“激励共享,风险共担”的协作理念。

我们将考核、激励的重点目标按协作初级阶段和协作成熟阶段两个部分进行设计:

第一阶段:渠道协作初级阶段将考核重点放在以下两个方面。

(1)鼓励协作销售,降低客户服务成本,提升为客户服务的效率。

(2)强调协作,弱化渠道之间的冲突。

第二阶段:在前一阶段考核规范基础夯实后,渠道协作成熟阶段会逐步将考核重点放在以下三个方面。

(1)强调协作产生的销售收入的增加。

(2)考察内部满意度,强调其他渠道对协作渠道的内部评价。

(3)强调销售线索转移的及时性和准确性。

完善渠道协作过程类指标的设计,通过对过程类指标的贯彻执行,对渠道人员进行有效过程控制,有效提高整体服营质量、推动和保障渠道协作。同时,通过企业文化渗透、日常管理培训等有效手段提高各渠道对企业的忠诚度和向心力,促进社会渠道与自有渠道协调发展。

6.渠道协作的效益评估

渠道协作项目顺利推行,将进一步提升业务办理的速度,同时各渠道统一服务口径和服务界面,将对电信企业的客户满意度提升3%~5%左右;,由于渠道间沟通增多,减少了多渠道对同一资源的竞争,协作流程的建立制约了渠道间的不正当联合,服务成本亦将降低5%以上; 营销渠道协作体系的建设将推动企业文化的融合与创新,提升企业的核心竞争力,未来各电信运营商的竞争将主要集中在渠道优势上,可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者,谁就能在未来的竞争中占据主动。而让企业内部营销渠道更好协作,无疑大大提升了企业在行业中的竞争实力,为其在市场中赢来更多机会。

参考文献:

[1]魏 然 1月数据显示中国移动市场竞争加剧. 《财经》2009.2

[2]卡尔.迈克丹尼尔、小查尔斯.W.兰姆 、小约瑟夫.F.海尔 《营销学精要》

电子工业出版社 .2007.2

[3]李先国.《分销渠道管理》. 清华大学出版社. 2007.7

电信营销渠道管理 篇7

在国内, 随着电信业竞争领域、范围和程度的不断扩大或深化, 电信企业竞争形式逐渐多元化, 特别是新进入市场的电信运营商, 普遍借力于各类现有社会分销渠道, 以期低成本迅速切入市场。这在客观上为虚拟运营产生创造了条件, 为虚拟运营发展提供了沃土。而从主观因素来分析, 虚拟运营 (VNO, Virtual Network Operator) 在北美及欧洲诞生已来, 已有多年发展历史, 国内企业从2001年开始介入和分析虚拟运营模式, 在国外的成功经验和国内电信业超额利润双重驱动下, 介入者对国内电信业虚拟运营的发展多数抱乐观态度, 代表性观点如:“虚拟运营——电信业发展的另一条道路”“虚拟运营商——未来电信的代理人”等。也就是说, 国内企业在主观上也产生了追逐虚拟运营模式的呼声和要求。

随着电信、网通等电信行业用户数量的急剧增多, 各电信运营商都在不断挖掘新的增长点, 因此各种增值服务层出不穷, 像彩铃、彩信等相关服务已家喻户晓, 顺应以上形势的发展, 以及电信运营商对内部成本的要求, 就出现了相关的以电信运营商为依托的科技类公司, 他们代替电信运营商面向客户提供增值服务, 同时收取费用, 然后再跟电信运营商分成, 这样以来, 电信省去了面向客户的推广费用及内部管理费用, 而这些提供增值服务推广的企业也得到相应的利益, 实现了分工的合作带来的双赢。

2 国内外现状 (The status quo at home and abroad)

国内电信业虚拟运营前景谨慎乐观, 尽管目前遭遇了暂时的挫折, 但国内外成功的先例和社会的内在需求, 早晚会激发起虚拟运营业较大规模的行业发展。建议国家在产业政策上要尽量予以扶持, 多种经济实体、多样化, 是一个行业充分竞争的表现, 只有这样才能激发活力, 促进发展。需要提醒的是, 即使前景乐观, 政策也有可能会转而扶持, 也只有最优秀的虚拟运营商才能笑到最后。只有那些符合国内的相关政策, 拥有优良的品牌、强大的分销体系, 创新能力较强, 具有良好的技术服务能力和丰富的客户资源, 并且与网络运营商保持良好的合作关系的虚拟运营商才会有比较可观的发展。

3 需要的系统 (System industry needs)

(1) 根据企业的要求, 不同的职务和工作性质应该看到系统的不同内容, 这就要求我们对权限提供完善的管理模块。同时为了日后对栏目进行增删, 数据库作为记录栏目的载体, 而不再是硬编码。

(2) 用户界面的和管理员界面的简洁明快。

(3) 对各项业务进行分析提炼, 达到企业使用要求。

(4) 领导操作界面尽可能简单, 各项业务的单步操作不超过三部。

系统的目标是实现对日常工作的登记、检索、汇总。要能够对每天的客服信息如话机安装、维护、退机进行汇总, 提供网络电话的库存信息, 及时掌握各客户的服务使用及费用情况, 及时了解一号通的号码及使用信息, 及时登记客户的费用信息并结算业务代理人员的费用。

4 系统的总体需求 (The overall system requirements)

4.1 库房管理子系统

该子系统主要是对网络电话的存量信息进行记录, 由于网络电话有很多的不同供应商, 每个供应商又提供不同规格的电话, 这些电话大多包含三个不同组件, 它们是电源、天线和主机, 这三个部分都有可能因为运输储存等原因而变坏, 因此库存模块应该对各厂商提供的各品牌电话的组件个数进行记录。

4.2 客服管理子系统

客服管理系统主要记录当天完成的客服任务, 在手工流程中, 客服人员接到电话后就分别按照装机器、更换已坏部件、退机进行服务。

4.3 一号通管理子系统

现在很多人都既有手机同时还可能有办公电话家庭电话等, 这样一来, 朋友要记录很多电话号码, 一号通正是为了减轻这方面的问题而提出的, 它提供一个统一的号码, 在这个号码上可绑定3个电话号, 这三个号有绑定顺序, 这样我可以只记一号通号码, 当拨打一号通号时, 他将按照绑定顺序接通, 当上一个电话号无人应答时, 自动接通下一个号码。

4.4 代理商管理子系统

该公司的代理商其实就是通常的业务员, 这些代理商负责网络电话的和一号通的销售工作, 这些代理商有的有基本工资, 有的没有基本工资, 有基本工资的代理商佣金比率就低一些, 而没有基本工资的代理商用金比率就高一些。具体的佣金包括网络电话初装费、网络电话使用费、一号通开号费、一号通选号费、一号通服务费。

4.5 客户管理子系统

客户管理子系统要求对每个客户的基本信息, 该客户所使用的每台网络电话及一号通的信息进行登记, 具体要求是:能够记录客户每台电话的安装时间, 收取的押金, 退机的时间, 每月的话费信息, 客户是否欠费, 并对欠费者的进行催收。同时要能够在每月的结账日根据电信运营商的费用结算平台提供的话费信息进行登记。

4.6 权限管理子系统

权限管理子系统要能够对每个用户在每个栏目下所拥有的权限进行管理, 比如用户信息的登记、查询、修改、删除等权限, 如果某用户只拥有查询和登记的权限, 那么在他登录系统以后, 他根本无法找到修改和删除的选项, 当然也就无法执行修改和删除的工作, 这样, 我们的同一个页面, 不同权限的人看到的信息将是不同的。

4.7 用户管理子系统

提供用户个人信息的登记、修改、查询、删除的功能。在用户登记后, 将由管理员为其添加权限。

5 整体架构 (The overall system architecture)

系统包含前台和后台两部分, 前台包括库存管理、客服管理、一号通管理、客户管理、代理商管理等五部分。后台包括用户管理、栏目管理、权限管理三部分。

针对公司内部日常管理的系统。系统集成了对库房、客服、客户、一号通、代理商、用户、权限管理等功能, 使得为公司内部管理提供一个完善的解决方案。

其开发主要包括前端WEB应用程序的开发及后台数据库的建立和维护两个方面。深入的了解了业务要求, 将现在手工管理的表格进行分析, 并进行跟班作业, 了解业务流程。以JAVA技术为依托, 采用B/S架构开发, 尽量减轻客户端的压力, 后台使用SQLServer2000数据库, 具体开发时, 严格遵循MVC架构, 将表现逻辑、业务逻辑和控制逻辑分离, 尽可能达到实用、可扩展、易维护的目的。同时提供完善的用户管理、栏目管理、权限管理, 最大限度的满足企业对安全性、保密性的要求。

系统为多用户网络系统, 系统本身不限制用户数量。系统可单机使用, 如果单机使用, 则电脑既是服务器也是客户端。系统采用MySQL为后台数据库平台, 具有良好的开放性和通用性, 为用户数据转换、二次开发提供极大的方便。系统在开发过程中, 着重于产品的通用性和系统的可靠性。系统以浏览器端/服务器 (B/S) 的模式开发, 为今后系统的升级和扩展提供了简单、直接、可靠的解决方案。系统充分发挥了WINDOWS图形界面的特点。用户界面设计简单、友好。各模块之间功能互相渗透调用, 使用方便。系统提供功能完善的查询和管理功能。并且提供非常详细、准确的数据统计功能, 为管理者提供了有用的依据。

6 结论 (Conclusion)

通过本论文, 深入研究了MVC架构的要求, 用JSP实现表现方法, Servlet实现控制逻辑的过程, 通过平台项目予以验证, 并在某些方面进行创新及改进, 拓展出一些新的特性, 为实现高效、灵活的多层Web体系结构的应用提供一种新的思路及方案。

参考文献

[1]孙卫琴.精通Struts:基于MVC的Java Web设计与开发[M].北京:电子工业出版社, 2004, 8:67-90.

[2]陈云芳.精通Struts2基于MVC的Java Web应用开发实践[M].北京:人民邮电出版社, 2008:8-11.

电信营销渠道管理 篇8

1 经营分析系统

迈克尔所谓的商业智能及分析法, 如果放在电信行业中来讲, 指的就是经营分析系统。

1.1 经营分析系统的概念

经营分析系统 (Decision Support System, 简称DSS) 以业务运营支撑系统中其他系统的数据为基础, 构建统一的企业级数据仓库。利用先进的OLAP技术和数据挖掘技术, 帮助企业的经营决策层了解企业经营的现状, 发现企业运营的优势和劣势, 预测未来趋势;帮助细分市场和客户, 指导营销、客服部门进行有针对性的营销和高效的客户关系管理;对决策的执行情况和结果进行客观准确的评估。

1.2 建设经营分析系统的背景

系统建设的背景有两个方面:一方面随着电信市场的开放, 客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大, 电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。由于市场竞争的加剧和产品的同质化, 电信企业纷纷拿起价格利器抢占市场份额。另一方面, 电信客户近几年高速增长, 形成庞大、需求差异很大的客户群体。同时, 由于电信技术的发展和创新不断生成各种新型业务。如何细分市场、客户群, 将最合适的业务推销给最需要的客户, 实现业务和客户的最佳匹配成为电信企业的重要课题。

基于以上两方面的背景, 电信企业逐渐意识到以客户中心经营的必要性, 开始从业务驱动向客户驱动转化。企业尝试新的方法, 通过分析业务支撑系统中海量的数据, 对市场、客户进行理性分析, 实现精细化营销。

1.3 经营分析系统的框架

经营分析系统的框架结构图如图1所示。

为了能从海量的业务数据中, 找出有用的信息, 分析系统大体需要经过3个阶段:数据采集、数据存储和分析展示。数据采集, 完成的是信息的有序收集工作;采集并清理过的数据, 要通过数据存储, 完成信息的积累 (即时的和历史的数据) ;最后通过各种数据分析手段, 完成分析展示。

(1) 数据来源层

系统数据主要来源于两方面的信息。一是来源于外部数据源, 如合作伙伴如SP (服务提供商) 的业务支撑系统, 二是来源于内部业务系统, 如运营支撑系统、管理支撑系统等。

(2) 数据获取层 (ETL)

数据获取层是系统与外部进行数据交换的层面, 主要包括数据抽取 (Extract) 、转换 (Transform) 、清洗 (Cleansing) 和装载 (Load) 的过程, 最终实现数据的整合。主要功能包括数据采集、数据补充、异常处理及一些ETL特殊处理, 将运营支撑数据抽取、转换、加载到数据仓库。

(3) 数据存储层

指系统中的分析数据存储管理。数据存储层由关系数据库和多维数据库组成, 是面向经营分析主题的、集成的、基于历史的、相对稳定的数据集合。

(4) 业务访问层

在数据集市下, 提供了多种丰富的分析手段和展示工具, 业务访问层可以设定多种分析主题, 将分析结果展现给用户, 为决策提供参考。

1.4 经营分析系统的关键技术

经营分析支持系统是一个决策支持系统, 需借助一定的技术和手段得以在现实中应用, 如数据仓库 (DW) 技术、联机分析处理 (OLAP) 、数据挖掘 (DM) 等, 从而为企业各个不同的管理层提供决策支持。如图2所示。

(图2中, M B (Model Base) 为模型库;AB (Algorithm Base) 为算法库)

(1) 数据仓库技术 (DW)

数据仓库是支持管理决策过程的、面向主题的、集成的、随时间而变的、持久的数据集合。数据仓库是按照企业整体的信息模型、尽可能以最小的业务单元来组织并存储数据。数据仓库是企业经营分析支持系统的核心。

(2) OLAP分析技术

联机分析处理 (OLAP) 是针对特定的分析主题, 设计多种可能的观察形式, 设计相应的分析主题结构 (即进行事实表和维表的设计) , 使管理决策人员在多维数据模型的基础上进行快速、稳定和交互性的访问, 并进行各种复杂的分析和预测工作。

(3) 数据挖掘技术 (DM)

数据挖掘是一个抽取和表示新知识的流程。通过分析具体数据, 发现确定有效的、新颖的、有潜在使用价值的、以往不为人知的、最终可理解的信息, 为企业良好运营和决策部门作出重要决策提供帮助。

1.5 客户关系管理中经典数据挖掘技术

客户关系管理 (CRM) 是企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统。网络时代企业的客户关系管理应该是利用现代信息技术手段, 在企业与客户之间建立的一种数字的、实时的、互动的管理交流系统。CRM中经典的数据挖掘技术有神经网络、决策树、遗传算法和规则推理等 (由于篇幅原因, 这里不展开叙述) 。

2 基于经营分析系统的营销管理

2.1 营销管理理论介绍

电信企业应用经营分析系统, 主要功能有客户发展情况分析、业务发展情况分析、收益情况分析、服务质量情况分析、市场情况分析、营销管理情况分析。这里, 主要探讨下基于经营分析系统的营销管理分析。

营销管理是指为了实现企业或组织目标, 建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系, 而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质, 是需求管理, 即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。

通常, 一个完整的营销管理过程, 可以分解为4个模块, 分别是营销分析模块、营销策划模块、营销执行模块和营销评估模块。各模块相关关系如图3所示。

在营销分析阶段, 经营分析系统对客户、账务、计费、网管、客服等业务数据进行多层次、多角度、多种方式的分析和挖掘, 揭示客户、业务的内在规律和发展趋势, 形成极具管理决策价值的战略信息, 如客户的业务喜好、渠道喜好等相关信息;在营销策划阶段, 策划人员勾画出营销活动的具体细节, 包括活动审批信息、渠道设置信息和活动规则信息等;策划审批完毕, 就到了营销执行环节, 针对不同的客户, 推荐不同的业务信息, 并注意做好客户反馈信息工作, 为下一环节的营销评估作准备;在营销评估环节, 策划人员和管理人员要对上一阶段的营销情况进行及时的总结和反思, 并将反馈结果纳入到下一次的营销分析环节中去。

此营销管理模块实现了营销信息的标准化、精细化和自动化流转, 可以有效地推动营销工作闭环、高效的展开, 从而将数据转化为生产力、将分析力装化为执行力。

2.2 营销管理实例分析

为了确保市场持续发展, 解决市场营销过程中出现的问题, 中国移动集团公司、省公司高瞻远瞩, 2005年着手建设推广经营分析系统的子模块——营销管理模块, 并强调“要推动经分系统应用从数据分析向运营支撑转变, 将分析力转化为执行力”。深圳公司有幸成为试点地区之一。以“全球通”推广为例, 介绍管理营销模块的七大应用 (如图4) 。

简单介绍下当时背景:1、客户数、收入自2003年以来连续负增长;2、套餐种类多达107种, 客户资费感知差;3、尝试“双改单”, 以提升品牌竞争力。

(1) 应用1:营销分析——聚焦客户, 让营销更精准

以前, 作客户分析就是作相应的ARPU (每用户平均收入) 匹配;现在, 则是根据客户本地、省内、漫游话务结构, 主被叫话务消费趋势, 增值业务的使用, 现在使用套餐及渠道偏好等7大类300多个纬度的客户细分, 精细化挑选目标客户, 再有针对性地为其推荐相应的套餐。应用此种方法, 客户办理套餐与推荐套餐的匹配度竟高达85%!

(2) 应用2:营销审批——人员整合, 提升工作效率

以前, 营销审批过程需要至少一个会议、多个电话和邮件, 而且流程混乱;现在, 则只需要一个营销审批模块, 6个签名, 而且应用统一的流程。套餐推广活动由原来的会议+公文形式优化为自动化流转, 时间也由原来的2周缩短为2天!

(3) 应用3:渠道管理——渠道联动, 提升渠道价值

以往各个营销活动宣传主要是依靠短信群发和外呼, 造成客户审美疲劳, 不胜其烦, 或者是将活动堆彻到服务厅推广, 造成一线员工不堪其苦, 而且, 各个渠道相对孤立、超负荷运转, 致使营销成本不断攀升, 运营效率不升反降。现在则是采用多渠道联动、波浪式营销策略。以全球通套餐推广为例, 第一波对目标客户选用低成本渠道, 即短信群发;第二波利用渠道接触宣传, 即利用服务厅渠道、网站、短信服务厅等对未办理客户宣传;第三波则是针对仍未办理的目标客户进行外呼, 即主动渠道的宣传。采用多渠道联动推广, 实现了客服中心、服务厅、外呼、网站等6大渠道的联动, 渠道效率提升50%, 比单纯外呼推广, 营销成本降低40%, 成功率提升20%!

(4) 应用4:活动管理——活动整合, 提升活动效率

将全球通套餐与同时开展的手机报纸、GPRS套餐营销活动进行整合营销推广, 不仅使客户接触频次降低40%, 客户重复打扰投诉减少80%, 而且还使营销成本降低40%!

(5) 应用5:接触管理—接触控制, 让客户更满意

通过设置每月最高客户接触频次和设置免打扰客户名单, 使得重点业务实现了客户接触管理, 主动接触次数每客户最多不超过2次/月。

(6) 应用6:营销执行—自动支撑, 让一线更轻松

当用户致电服务中心或登录企业网站时或短信查询信息时, 根据经营分析系统给出的主动营销提示信息, 对用户主动地进行相应套餐的推荐。实践证明, 触发式短信推广比普通的短信群发推广成功率提高3倍以上!

(7) 应用7:营销评估—实时评估, 提升反馈速度

通过营销评估, 实现对营销活动的自动监控和实时评估:对各区域、各渠道、员工的活动完成情况进行监控, 支撑绩效考核;对活动成效进行评估, 依据活动反馈信息及时进行策略调整。

推广结果: (1) 简化了全球通套餐种类 (精简到八大套餐, 并且渗透率达到90%) ; (2) 全球通客户资费满意度提升7%; (3) 一举实现了客户和收入双转正。

3 结论

经营分析系统的建设是一个长期、渐进的过程。一方面通过经营分析系统的不断优化, 完善经营分析系统功能, 加强经营分析对前台的业务支撑, 使经分系统成为一个有用的系统平台。另一方面, 加强分析人员和非专业分析人员分析能力的培养, 培养基本的数据分析知识和从众多统计图表和数据挖掘、获取信息的能力。通过两方面的共同推进和建设, 使经营分析的结果成为市场营销活动的有力支撑, 提升电信企业的营销管理能力。

摘要：随着中国的移动通讯市场进入相对成熟期, 电信竞争日益激烈, 已经由传统的“产品主导型”市场转向“客户主导型”市场。经营分析系统以客户为中心, 运用数据挖掘等技术处理现代网络营销中的客户关系管理, 帮助企业运用恰当的技术分析客户数据, 为营销管理决策提供极具价值的战略信息, 从而实现高效的营销管理。

关键词：经营分析系统,营销管理,客户关系管理

参考文献

[1]毛晓晨.电信企业经营分析系统应用中的问题和对策[J].广东通信技术, 2007年02期

[2]汪祖源.电信企业智能经营分析系统建设[D].北京邮电大学大学, P20-25

[3]Philip Kotler.Marketing Management[M].Simon & Schuster Pte Ltd

[4]王成敏.基于数据挖掘技术的网络营销管理 (J) 商场现代化

电信营销渠道管理 篇9

2009年1月7日,工信部正式颁发3张3G牌照,移动、电信、联通三大运营商在3G竞争中开始亮剑,出台自己的3G规划。中国移动TD网络今年覆盖国内238个城市,电信CDMA2000业务2月份启动,联通今年5月放号W C D M A。

中国移动出台3G(TD-SCDMA)竞争规划:

中国移动于牌照颁发当日正式启动3G商用服务,用户无需换号便可使用3G服务,并推出专属3G业务的“188”号段。目前T D-S C D M A已经支持H S D P A功能,可提供现有语音、可视电话、多媒体彩铃等3G特色业务。

中国移动在发牌后3天便公布了2009年TD网络发展规划。据中国移动的规划,09年预计投资588亿元,TD网络将覆盖238个地级城市的业务热点区,占全国地级城市数量的70%以上,其中东部省(市)的地市将全覆盖。中国移动在网络建设中将考虑T D-S C D M A网络与2 G网络充分融合,支持面向未来的平滑过渡,具备提供“无线+宽带+信息”服务能力,充分实践“移动信息专家”的发展战略。目前中国移动已经完成了2G与TD网络的融合组网工程,到2011年,TD网络将覆盖全国100%的地市。截至2008年底,中国移动已开通TD基站约两万个,TD网络覆盖将随着基站数量激增而完善。2009年将新建TD基站约6万个,届时基站总数将超过8万个。

中国电信出台3G(CDMA2000)竞争规划:

面对中国移动的3G攻势,苦等3G牌照多年的中国电信不断加速其CDMA2000标准的建设,以期尽快提供3G服务。继中国移动高调宣布已开展3G业务后,获得3G牌照的中国电信在今年2月推出了3G业务。为了方便用户使用3G业务,中国电信紧随中国移动推出“三不原则”:即一不改号,用户在2G时使的号码,加入3G后仍然使用;二不换卡,用户将目前使用的手机卡直接插入C D M A 2 0 0 0手机就可使用;三不需要登记,只要网络可以识别并清楚哪些2G用户转为3G用户即可,不需要去营业厅办理。

据中国电信北京分公司相关负责人透露,CDMA无线上网速率将从现有的153.6 K b p s提升至下行3.1 M b p s、上行1.8Mbps,比目前ADSL常见的下行2Mbps、上行512Kbps更快。届时使用CDMA2000的3G手机,将可以实现视频通话、高速上网等3G特色业务。

中国联通出台3G(WCDMA)竞争规划:

而一直低调的联通近日也传出消息,中国联通正在七城市进行W C D M A测试。根据联通的时间表,09年1月完成设备招标,2月设备到货开始建设。有消息称将于5.1 7电信日开通W C D M A网络并开始放号,这比原计划三季度推出3G服务有所提前。185、186为专用号段,联通130、131、132、156用户无需换号可直接升级为3G用户。

二、2G网络与3G共同发展的二元结构会长期存在

在全球市场,移动用户呈现快速增长态势,但2G仍然在新兴市场居于主导地位。与发达国家不一样,我国存在明显的城乡差异和东西部差异等市场二元结构。这就意味着国内2G和3G的发展不同于新兴市场,又不同于发达国家市场,而是3G、2G共同发展的状态。尽管已经发放3G牌照,2G在今后一段时间仍会是运营商经营重点,未来将会是现有2G网络与3G共同发展的市场格局。此外,我国是在竞争格局严重失衡的情况下发展3G,所以3G牌照发放不仅仅意味着3G技术的竞争,更大意义上是三个运营商之间的竞争;不仅是3G的竞争,而且是2G加3G的竞争。

三、国外运营商3G业务模式和价值链控制

随着3G技术的日益成熟,目前全世界已有十几家运营商开始正式运营3G业务。在日本,NTT Do Co Mo推出了FOMA业务、KDDI推出了基于CDMA20001X的3G业务;在韩国,SKT目前运营3G业务也已有3年时间;在欧洲,中国香港和记通信在意大利、英国、奥地利、瑞典与丹麦的五家子公司共同推出了“3”业务;奥地利、瑞典、德国、葡萄牙、斯洛文尼亚等国6家运营商也开始经营3G业务。

1、业务模式

在国外不同的地区,根据不同用户的文化、需求层次,各个3G运营商都探索出适合自身的业务模式,运营商在不同的区域内主推的业务不尽相同。各个区域的用户对于不同的3 G种类也有不同的偏好:在欧洲,通信、资讯类业务比较受人们的欢迎;在亚洲,娱乐类业务则更容易为用户所接受。

香港和记通信推出的“3”业务支持互联网与3G终端的视像通信,互联网用户可使用计算机视频通话软件如“Net Meeting”与“3”手机用户作视像通话。

和黄“3”提供的“新闻提要”,就是联合凤凰卫视信息台,24小时发布两岸三地及全球的最新时事新闻;N T T D o C o M o和日本电视公司、东京广播公司、富士电视台联合推出了移动广播服务,让Do Co Mo用户可以通过手机收看电视新闻节目。2001年,和黄电讯跟欧洲各大体育赛事的主办单位建立了广泛的合作,在“体育世界”栏目里,用户可以了解到包括高尔夫球、网球、一级方程式赛车和英国赛马等在内的世界体育赛事新闻;在“足球天地”里用户可以查到欧洲足球赛的各种相关资料。

在亚洲,图片、铃声下载业务是最受用户欢迎,也是运营商推出的最成功的3G增值业务。据统计,铃声、图片下载在韩国的3G服务内容中已经占到了40.1%的份额。3G服务商允许用户下载MP3铃声、活动墙纸等影像;通过与世界知名杂志、网站的合作,用户可以通过手机翻阅、下载SP提供的图片、视频短片、高清晰照片等。

2、国外运营商对3G价值链中的控制

国外3G运营商都是利用无线宽带网络的优势,和各大内容提供商进行密切合作,从而掌握3G价值链中的应用部分,使各个内容提供商的内容信息可以无差异地通过应用平台提过给用户。3 G运营商在和各大内容提供商进行广泛合作的同时,也积极进入内容产业,例如韩国SKT收购赛我网,并推出音乐、电影和门户网站;其选择进入的内容产业均是投入低、回报高,易于掌控的行业。在3G时代,移动运营商同时也兼有“网络供应商和信息提供商”的身份。

和其他3 G运营商一样,日本N T T Do Co Mo在推出i-Mode初期就很注重与内容提供商的合作,所以不仅可以得到月租费用,而且可以在内容收费方面与提供商分成。内容收费带来的丰厚利润充分调动了内容提供商的积极性,同时越来越丰富精彩的内容又提高了对用户的吸引力,从而形成了良性循环。

Do Co Mo 3G业务成功开展的另一个重要因素,建立移动通信业务分销渠道,并与移动通信终端产业链紧密联系。D o C o M o的分销渠道极大地促进了iMode业务的成熟,同时又极大地推动了F O M A业务的发展,其成功经验值得借鉴。Do Co Mo的分销渠道与其整个产业的发展格局相关,其分销渠道的参与者主要包括自建营业厅、代理店、电器行和超市等。

在各种渠道参与者中,自建营业厅在移动通信增值业务的销售和服务方面起到了非常重要的作用。同时,又非常有利于渠道信息的收集和反馈。Do Co Mo正在不断增加自建营业厅,并采取了统一的设计和布置。

Do Co Mo的业务分销网络覆盖了诸多商社、通信设备公司、家电超市、大型商场、电话业务代售点和ISP等,为其销售移动通信终端。此外,Do Co Mo向手机制造商定制手机,贴上Do Co Mo的商标,委托给上述中间商出售。由于Do Co Mo的第二代移动网络提供机卡一体的PDC业务,再加上其强大的研发力量,Do Co Mo的移动通信终端销售与注册用户销售一直紧密联系在一起,终端的销售渠道就是移动业务的分销渠道。

2 0 0 1年1 0月,D o C o M o正式启用W C D M A网络,推出F O M A业务。由于F O M A移动通信终端采用机卡分离模式,在业务推出的最初阶段,移动通信终端厂商希望建立新的终端分销渠道和自己手机商标。但是Do Co Mo对移动通信产业链的强大控制,阻止了这种新终端销售渠道的诞生,仍然保留以前的业务分销渠道。销售中间商在分销手机和业务时,Do Co Mo会给予销售奖励,所以可以较低价格向用户出售手机。而奖励费实际上是Do Co Mo从用户未来支付的月基本使用费中提取的。为保证收回这笔奖励费,用户在签约后一段时间内不能解约或更换机型,否则要视时间长短支付不同的机种变更费用。

与P D C业务不同,用户在成为FOMA业务的签约用户时,只需要购买移动通信终端,而不需要购买移动通信终端卡。D o C o M o免费向F O M A签约用户提供移动通信终端卡,用户在解约时需要将终端卡归还给D o C o M o。

四、国内移动运营商营销策略建议

3 G的特点之一在于业务的多样性。基于强大的多媒体和数据业务平台,3 G运营商可以灵活设计出有针对性的业务,满足用户多样化的需求,因此3G业务的成功推出还有赖于有效的市场细分。运营商必须在市场细分和消费者行为研究的基础上,设计出有针对性的业务,进行更有针对性的市场推广。同时,终端补贴、内容服务、资费捆绑优惠等营销方式,都要根据用户的需求进行合理设计。例如,在进行市场细分的基础上,韩国SKT就将用户分为大学生、低年级学生、家庭主妇等不同的用户群体,针对不同的用户群推出了不同的业务品牌,更有针对性地进行市场推广,取得了良好的效果。

加强产业链控制推动业务发展主要体现在两个方面。一是加强对终端环节的控制(如定制手机),采用合作研发、定制等不同方式来保证3G终端能满足3G网络推出的数据业务后的大规模需求;同时合理利用采取终端补贴方式,加大对价值链中终端销售部分的控制力度。其二是加强CP/SP的合作,探索与内容提供商和内容整合商之间的合作管理模式,推出的特色内容。

五、3G时代国内移动运营商渠道管理建议

移动通信运营商的竞争手段已从产品竞争、价格竞争转向渠道的竞争。而且渠道概念已从狭义的移动通信产品的销售渠道扩张到包括媒体、娱乐、金融、手机等广义上的渠道。

1、渠道管理现状

市场竞争和渠道扩张给运营商带来了许多忧虑与困惑,引发出许多问题:

1)渠道控制能力减弱:渠道扩张造成渠道单店客流量、销量、收益减少,渠道资源闲置,社会渠道积极性受到打击,导致管理难度加大。

2)品牌管理难度加大:社会渠道普遍存在店面形象不规范、宣传物料被随意挪用、破坏和更新不及时等问题。时间一长,这些渠道就会破坏其企业品牌形象。

3)整体渠道服务质量下降:移动运营商渠道种类和数量繁多难以管理和掌控。众多卡类销售点的服务形象根本无从谈起,导致人们抱怨移动运营商的代办点、兼营店服务不规范,甚至认为移动运营商服务质量极差。

2、3G时代的渠道管理建议

1)自有营业厅相关建议:重视视觉信息传播

客户服务、视觉信息传播和、市场信息采集等渠道功能,对于用户和运营商而言是具有价值的功能;而对于渠道本身而言,只有销售才能够带来直接利益。因此,在利益导向的前提下,代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价。此时,电信运营商的自有营业厅,在某种意义上承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。

3G业务种类多、构成复杂,3G用户通常也是高端用户。因此,运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌。业务设计和资费吸引只是用户造访店面的必要条件,而可视化营销则是促成这一行为的关键。所谓可视化营销,就是要求商品摆放或业务展示美观,提高品牌形象,招揽顾客持续访问。但可视化营销不仅仅是华丽的橱窗与装修,更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划,使产品形象能够深入消费者的意识。可视化营销是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续,它能够提高营业厅和产品的形象,营造令人愉快的店内气氛。同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化,最终提高销售效率。

2)代理体系改造

代理渠道占据目前销售体系的最大比例,它们数量众多,且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异。代理商和运营商之间仅是一种销售代理关系,因此,利益关系决定了双方的合作关系。运营商的营销战略要想在代理渠道中体现,就需要将战略诉求转换成可计量的利益,以合同或契约的方式固定下来。目前代理商利润绝大部分来自手机销售,因此他们会在电信代理业务上亏本经营来促进其终端销售。这样势必搅乱价格体系,损害运营商利益。3G终端应用多、价格高、淘汰快,因此有可能刺激代理商进行补贴销售。如果管理体系不严谨,那么一旦电信代理业务的话费提成比例上升,代理商就会采取鼓励用户转网或弃卡等恶意行为,进一步损害电信运营商的利益。

另一方面,3 G业务的重点是大流量的数据业务。而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂,不易被用户理解。因此,用户需求中包括了一定的产品延伸价值。为此,3G业务要求代理商销售和服务并重,甚至在3G业务成熟后,转化为以服务为主、销售为辅的模式。

3)增值合作商渠道

代理体系位于业务下游,与之不同的是增值合作商与电信运营商的合作更加紧密、全面。其范围不仅包括销售和用户服务领域,还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等方面。

移动通信业务在早期对所有用户提供无差别的服务;后来开始与其他行业联合,以谋求合作开发新的业务来满足用户需求。但无论中国移动在动感地带业务上与麦当劳的合作,还是中国联通在BREW上与建设银行的合作,都仍然是品牌和业务设计上的联合,没有成为运营商的新型渠道。在未来的3G时代,各个行业实际上是趋同的,针对用户需求,广电、传媒、金融、电力等行业的企业完全可以提供相同的用户解决方案。这是竞争,但更是合作。未来移动通信运营商的价值在于,将其他行业的资源优势和自身的客户资源由两端向中间进行整合,从而为全社会提供平台式的电信服务。借助于信息系统,用户可以在电信运营商那里办理银行业务,也可以在银行办理电信业务。

增值合作商渠道不仅仅是渠道,实际上更是一种战略资源,适合所有的3G运营商。显然,这超出了渠道管理的范围,因此难度也更大,并与时机的成熟有密切关系。

4)直复营销渠道

直复营销是通过电话、邮件、电视、互联网及其他媒体,实现在任何地方产生用户交互和达成交易的一种市场营销体系,包括数据库营销、一对一营销、个人化营销、关系营销等等,其共性是利用多种途径针对个体沟通,进行非店面式的销售。如客服热线、网上营业厅等。

在3G时代,最值得重视的直复营销渠道是互联网,尤其是对尚没有实体代理渠道的中国电信。3 G用户强调的是电信需求的个性和与众不同的差异,表现为用户所选择业务组合千差万别。同时,不同的业务对手机终端的配置提出了不同的需求。因此,一个理想的模式是,运营商获得终端制造商的支持,在同一地点实现业务组合和终端配置的“大规模定制”,即出现移动通信行业和手机制造行业联合的“Dell模式”。互联网较好地支撑了这一销售目的,并且3G中很多数据业务机身就依赖于互联网来实现,二者具有共同的客户群体。

5)人际网络传播渠道

这里所说的人际网络传播渠道不是直销,而是一种结合业务和资费设计,依赖用户社会关系属性所形成的销售通路,注重网络的群体效应。由于数据的复杂性和内容尚未足够丰富,3 G业务的早期推广必然还是从语音业务着手。语音是用户选择通信产品的最基本需求。语音通信服务有着非常强的网络效应,通信网络的价值在于使用它的人群数量。因此,通信业务和资费的设计若能结合人际关系的特点,势必能促进这种网络效应的放大。比如,设计一种资费,对于在网用户推荐的新入网用户,双方之间通话均可以享受特殊资费(或转赠给其他双人间通信业务,或其中某一方享受特殊资费等);与以往直销的单层次特点不同,这种直销方式是多层次的、可以传递的,类似安利的直销方式。这样,人群的社会性人际网络就被映射进电信网络中,两种性质“网络”的耦合性越高,用户对电信网络的黏性也就越大,新用户入网的意愿也就越强;一个优秀的人际网络传播业务和资费设计方案,更是能够极大地刺激在网用户的通话量。

由于该类型渠道对已有的渠道体系冲击较大,因此更适合从零开始的现有固网通信运营商推广3G业务。其优点是:渠道投资极小;管理成本低;用户群存在路径依赖的特点,跟进者的模仿难度较大;覆盖范围最为广泛;易于用户保留等。

6)客服模式的改进

提升客服能力,将“客户代表”提升到“客服工程师”层次,不仅承担传统意义上服务工作,而且成为通信解决方案的提供者。与2G相比,3G业务中会有大量的更复杂的数据业务,而且许多业务都是有使用限制条件、资费限制条件,或具有特殊的使用流程。这对普通用户的理解能力形成挑战。同时,通信网络和技术的复杂性,偶尔会在用户使用业务过程中产生一些障碍,对客服体系就提出了更高的要求。

传统上客服部门在用户价值链中是作为成本中心来处理,但在3G时代应重新定位,客服部门兼有利润中心功能。客服人员的工作能有效推动用户的消费价值,这方面有许多工作可做。

结合直复渠道,建设基于互联网的新型客服渠道,拓展客服方式。不仅可以满足聋哑人等特殊人群的需要,而且更能适应未来人们的注重互联网应用的习惯。随着互联网应用的普及,人们在网上的时间会越来越多、行为会越来越频繁。随着C R M系统在电信运营商的全面建设和完善,客服的方式有可能发生一些重大的变化。原先以电话为主的Call Centre,将变成包括电话、传真、邮件、营业厅、互联网等多种接入手段的全面的客服方式。其中,至关重要的就是基于互联网的客服方式。

摘要：年初移动通信3G牌照正式颁发,各运营商正在抓紧时间实施自己竞争规划。本文在介绍各运营商规划和国外运营商3G业务模式的基础上,阐述了开展3G业务后对渠道管理等方面的一些新要求,提出了通信运营商在3G时代对渠道管理和价值链控制的几点建议

关键词：移动通信,3G,二元结构,内容提供商,渠道管理,价值链控制

参考文献

[1]、菲利普·科特勒《营销管理》上海人民出版社出版

[2]、杨瑞桢《市场营销管理》北京邮电大学出版社

[3]、张广玲《分销渠道管理》武汉大学出版社

电信营销渠道管理 篇10

近几年来,企业对于精细化管理模式的关注度在不断攀升,利用精细化管理机制进行企业内部管控也比较常见,究竟精细化管理的具体框架如何应用,是所有企业管理人员需要认真思索的。精细化管理中,“精”代表的是管理项目要切中要害,从企业实际出发,建立具有针对性的管控体系。“细”代表的是管理标准以及管理方针的量化,确保企业管理结构中考核、监督、管控以及执行项目都有比较严格的标准。精细化管理方针就是利用系统化和标注化的管理规则践行管理理念和管理策略,追求的是管理效果的规范和统一,在使用精细化管理措施的过程中,企业要将自身经营结构的专业化作为发展项目的前提,并且保证技术结构和数据参数的贴合,利用计算机信息化手段,升级整体管控结构[1]。

2精细化管理应用在市场营销中的时代意义

在市场营销环节中应用精细化管理,不仅是对工作步骤的标准化管理,也是对营销活动可能面临的问题进行细化研究,确保营销工作所涉及的问题都能得到有效的管控。利用精细化管理进行市场营销活动监督,要针对活动的措施和运行细节进行集中的分解,甚至量化具体操作流程[2]。精细化管理推广到市场营销结构中,是将传统的粗放式市场竞争直接转化成精细化管理竞争,这也是顺应时代发展需求的变革。中国电信产业在2008年实现了大规模重组,电信运营商也从6家直接合并成3家,为营销结构提供了大量的市场,在大的社会背景下,只有确保管理结构和管控机制的细化,才能顺应时代进步的要求,因此,精细化管理应用在电信市场营销结构中是大势所趋。

3精细化管理在市场营销中的应用框架-以电信为例

3.1优化整合电信市场营销模式

在电信市场运营过程中,管理结构和管理机制决定了整体项目的管理质量,只有优化提高管控效果,才能确保在电信产业市场化。我国电信产业已经发展了近30年,衍生出的相关产品非常多,其中互联网业务和移动电话业务都比较成熟,但是有些业务还是存在一定程度上的重合,这就导致资源产生了浪费,对于营销项目的宣传和推广也产生了一定的掣肘作用,因此,在电信市场运营过程中要积极的引进精细化管理措施[3]。从客户的体验出发设计对应产品,并且集中收集客户群体形成原因、营销选择路径等信息,确保整体营销结构实现优化整合,从而提升客户对于产品品牌的信任感,也能有效的推进差异化电信产品的营销和发展。在利用精细化管理机制的过程中,企业要针对产品设计结构进行有效的统一化管理,深入调研客户需求,在进行可行性分析操作后,有的放矢地推出相应产品,增大营销结构的可信度,推进电信市场的良性发展[4]。

3.2精细化划分电信市场营销模块

随着经济全球化的不断深入,中国市场内部也呈现出了更加多元化的发展,人们对于产品的需求也在悄然改变,不仅追求实用价值,也对产品产生了个性化的需求,对于不用职业、不同文化层次以及不同区域的人们来说,实际的消费取向也有所不用,而电信产业内部针对不同需求的客户也提供了不同的产品[5]。尽管如此,产品在运行细节方面还有很大的改进空间,电信产业的龙头企业只有3家,而电信市场非常的庞大,只有利用系统化的精细化管理,才能顺利健全完整运行结构,确保市场在被细化分割后,有效地满足客户需求。其中,在对客户进行分类的过程中,传统的粗放型机制将客户分为大客户、商业客户以及大众客户,这样的宏观层次很难有效地细化管理机制。因此,企业要针对客户群体建立精细化的组合排列,有效的细化客户群,然后针对不同群体提供个性化的服务,确保整体客户满意度的提升,在对客户需求进行分类的过程中,也可以利用精细化管理,包括农村市场/城市市场、沿海地区/内陆地区、动感用户/商业用户/亲情用户、高端群体/中高端群体/中端群体/中低端群体/低端群体等等,只有满足不同客户群体的需求,才能建立更加坚实的品牌信任感[6]。

3.3准确定位电信市场营销身份

随着4G时代的来临,人们对于电信网络结构的认知已经开始在不断转变,并且预计在2020年,5G将会大面积普及,在激烈的市场竞争中,只有确保整体管理结构和营销模式顺应市场需求,才能保证企业在困境中异军突起。在推进4G项目的过程中,有3G的前车之鉴,利用有效的定位组合形式进行全民换卡,并且利用适宜的绑定措施进行产品促销,也能一定程度上提升企业和用户之间建立信任感,从而进一步优化企业的实际市场运营收益,在营销机制中积极的运用精细化管理,积极的挖掘市场中的潜在客户,利用具有针对性的营销机制促进客户对新业务产生兴趣,从而实现主打产业的优化升级,确保在企业运行结构的细化。

3.4强化周期性电信市场营销管理

电信市场内部对于产品的管理一直是进行周期性的关注,包括产品投入市场初期,产品市场运行成长期、成熟期以及产品市场运行衰退期,对于不同周期内产品的实际特点,企业要利用精细化管理运行不同的营销机制,从而提升企业的市场竞争力。其中,产品投入市场初期,企业要对迅速渗透和缓慢渗透进行细化安排。产品市场运行成长期,要集中强化产品改进和促销,建立有效的产品知名度。产品市场运行成熟期,企业要利用精细化管理吸引新用户的同时,扩充现有用户的使用数量。最后,产品市场运行衰退期,企业要再深度挖掘管理细节,有效地挖掘产品的附属价值,利用退出机制,减少维护成本。

结束语

总而言之,在电信市场内部引进精细化管理机制,能有效地促进项目运行结构的优化转型,实现粗放型管理结构向精细化集约结构转变,利用适宜的市场销售方式,确保产品的准确定位和批量销售,电信企业要积极的采取行之有效的精细化管控结构,促进我国电信市场的可持续发展。

摘要：科技的进步,推动了移动通讯行业的发展,电信作为通讯行业的龙头企业,如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟,不仅需要提升自身产品的市场竞争力,也要在市场营销结构中引进精细化管理,并且贯彻落实管理机制,从而实现执行文化的升级。对精细化管理的内涵以及精细化管理应用在市场营销过程中的时代意义进行了简要分析,并以电信为例,详细阐释了精细化管理在市场营销中的应用框架,旨在为营销管理人员提供有效的市场建议,以供参考。

关键词：精细化管理,电信,市场营销,应用

参考文献

[1]纪娜.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].中国城市经济,2013,29(05):102,241.

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[3]臧勤.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].科学与财富,2013,20(10):96.

[4]王娟.强化电信企业营销资源精细化管理的思考——基于号码级的营销资源管理[J].行政事业资产与财务,2015,35(26):30.

[5]王义,卢咏梅.北京电信基站资产管理创新探索与实践[A].2014信息通信网技术业务发展研讨会论文集[C].2014:170-173.

电信企业区域市场营销策略研究 篇11

关键词：电信 区域 市场营销

1电信企业行业特点与营销重点

电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：

1.1不可触摸性

服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。

1.2不可分离性

服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。

1.3可变性

服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。

1.4易消失性

服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。

由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。

2做好区域市场营销策略的内容

2.1建立一个完善的绩效激励机制

要做好区域市场营销，如果说没有一个符合区域中心实际的绩效激励机制，就如同一台汽车没有发动机，是无法运转起来的。在制定对区域的绩效办法之前，首先要对区域中心有一个明确的定位，基于此，电信公司应明确对区域中心主要承担的以下四项工作：一是业务发展；二是装机调试；三是客户端故障处理；四是对客户的售后服务工作。

公司按年度与区域中心签订经营责任状，责任状的具体内容按照区域承担的四项工作职能分别制定，即对收入、营销、装机维护、售后服务等工作进行了详细的规定，绩效办法制定的原则就是把区域员工的收入切切实实和区域中心的市场经营指标挂钩，上不封顶，且按照月度、季度、年度分别给予兑现。该办法对调动区域中心员工的积极性可以起到极大的激励和推动作用。

2.2完善市场引导机制

对区域中心实施管理，必须把对区域中心的市场引导作为工作的重中之重，要做好区域中心的市场引导工作关键又在于把握好四个字：“现场调研”。如电信公司每周可以组织职能部门至少一次以上的区域调研工作，到区域现场调研，不但要找经营部经理了解情况，更要向经营部的员工了解情况，直接采集来自市场最前沿的信息，确保调研信息的真实性。

强化现场调研工作能使公司决策层更有把握、更有效的对推行的政策加以补充和完善。通过调研，公司可以采取以月度收入增量指标代替原来的业务发展指标来解决跨区域发展装机难的问题；通过调研，公司将装机和故障处理及时率等指标与区域代理费清算挂钩解决了装机和故障压单的问题；通过调研，公司可以推出“百日劳动竞赛”、“集团客户营销招标”等活动举措，这些都对市场的发展起到推波助澜的作用。

2.3完善有效的市场监督机制

（1）加强对区域经营秩序的监督。主要是对各区域中心营销、装机维护过程的监督，对违规经营的区域通过逐步完善的考核办法来进行约束。

（2）加强对区域客户服务的监督。公司出台完善的客户服务激励考核办法，由客服中心通过客户满意率等指标对各区域中心的服务工作进行监督。同时公司明确规定，对于客服中心的监督考核，区域中心有异议的不能直接向客服中心反映，而是通过市场部来核实解决。

（3）加强对区域基础管理工作的监督。主要包括对区域中心的基本台帐实行定期检查制度；对区域中心的成本管理实行按年包干、按月分配、超标自理的制度。通过对以上工作的管理，强化了区域中心“当家理财”的意识。

2.4强化区域中心的自我主动经营意识

区域中心的市场营销做得好不好，与区域中心经理的经营意识有着直接的关系。为此，公司一方面加强对区域中心的市场引导、监督工作，同时也有的放矢地培养区域中心经理的自我主动经营意识，挖掘和发挥他们的工作潜能。

在主动经营意识的引导下，各区域中心都主动出击，广开思路，开拓市场，各有特点，各有千秋。如某区域中心可充分利用当地政府资源，以街道、社区、物业为依托来开发市场；某区域中心结合本区域市场门面多、变动大的实际，对营销采取专人分片包保的办法，做到门面管理人员变动，相应业务依旧开展，确保市场的稳定。

2.5强化职能部门对区域中心的支撑

公司在职能部门中推行了区域包保制度，即实行每个职能部门都与区域中心责任包保，职能部门员工的奖金与区域中心市场营销指标是否完成挂钩，奖金的浮动差额达到相应的百分比以上，以此激励职能部门主动为区域中心有效、快速地解决其反映的问题。

3总结

总之，在我们电信企业的市场营销工作中，要以现代营销观念为主，以传统营销观念为辅；以全员营销思想为主导，突出营销部门的地位；淡化广告宣传效应，重视企业文化建设；忽略价格杠杆功能，严格差别化服务管理；立足现有市场，创造消费需求；以先进的营销理念武装我们的头脑，使我们企业在竞争中永立潮头，勇往直前。

参考文献：

[1]徐莅萍，顾延良.论电信企业市场营销策略[J].山西财经大学学报，2004，22

电信营销渠道管理 篇12

营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道:大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异, 对于完善渠道建设非常重要。

1 不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入, 各种电信业务的竞争正全面展开:同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁;异质分流进一步深入到所有语音业务;价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈;竞争在更多的客户层面展开。

1.1 大客户渠道在多家运营商并存、竞争的环境下, 拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。

大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区, 大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案, 使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣, 尤其在长途方面。

1.2 商业客户渠道在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠

及发放违规拨号器的主动营销攻势下, 商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务, 市场仍然稳定, 目前有开始向专线方向发展的趋势。

1.3 公众客户渠道多家电信运营商向固定电话用户大量销售

低价IP电话卡, 移动运营商为保住其高端用户, 甚至赠送大面值的固网IP卡, 希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作, 在话费与月租上给予大幅优惠, 有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入, 推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

1.4 流动客户渠道其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

2 不同渠道的客户特性

2.1 大客户大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。

实质上, 大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者, 他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价, 扰乱了通信市场。高等级的大客户比较重视网络质量, 对资费敏感性较低;中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。对于大客户, 电信的打折面较广, 比例也较高。大客户的价值高, 平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

2.2 商业客户商业客户主要集中在商住写字楼, 具有规模较

小的总机, 其目标明确, 容易定位, 成为继大客户之后, 竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定, 业务流失比较严重。

2.3 公众客户公众客户是对长途资费最为敏感的用户群, 目

前IP化比率已经达到80%以上, 竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户 (平均在5折以下) 。对于市话部分, 公众客户一般都是使用原有运营商的网络, 除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

2.4 流动客户流动客户主要集中在普通打工阶层, 其IP化比率达到90%以上, 竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

3 不同渠道的情况比较

3.1“鸡头”和“凤尾”根据目前渠道建设情况, 商业客户渠道

中的高端客户[ (即A (A+) 类, 月消费额为1 500~3 000元) ]相当于“鸡头”, 得到的重视程序比较高。按照省公司的规定, 对此类客户的上门走访要求是:1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访, 对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户 (即水晶客户, 月消费额为3000元~1万元) 相当于“凤尾”, 得到的重视程度不够。按照省公司的规定, 对水晶客户上门走访的要求是:2次/季度;主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限, 每个大客户经理所负责的客户数较多, 加上一些突发性的项目, 实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面, 也存在“鸡头”和“凤尾”现象, 甚至有客户反映, 当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

3.2“自留地”和“田野”大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的, 一年内一般不变化。

这个客户群好比是一块“自留地”, 在有限的地盘内, 大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化, “自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同, 所花的人工投入多, 但由于“自留地”的地质肥沃情况不同, 收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”, 在整个“田野”用直升机洒洒肥, 花费功夫不多, 单位产量也可提高不少;另外, “田野”中存在一定量飘来的种子, 他们也会生根、发芽、结果, 这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大, 每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切, 市场培育的力度较小, 在固定电话和数据业务上, 客户的选择余地较小, 有一定的自然增长。

3.3 如何配备客户经理在渠道建设中, 客户经理的配备十分重要。

对于不同渠道不同等级的客户, 提供的客户服务标准相差很大, 配备的客户经理数不足, 将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢?以某电信公司大客户经理配备现状为例, 目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定, 集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况, 该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值, 而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定, 而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况 (可以预测的话尽量考虑) , 同时需要对客户经理的工作进行优化, 加大后台的支撑力量, 使客户经理做好应该做好的那部分工作, 提高客户服务质量。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定, 为了减少大客户的流失, 必须配备相应的客户经理数量。