全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务竞争下中国电信渠道转型（精选4篇）

全业务竞争下中国电信渠道转型 篇1

全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面：

1）市场挑战：如何应对立体竞争

个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约，竞争对手在三大市场各具优势，可能凭此侵蚀己方优势市场

须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动

2）产品挑战：如何交付整合价值

FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高，对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战

终端智能化、多用化趋势突出，与业务联系越来越紧密，对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战

3）客户挑战：如何满足客户需求

个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉，客户群重合度高，客户需求复杂

如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务（anywhere/anyone/anytime/anything）

这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好：

1）广泛覆盖、均衡发展的渠道能力

广泛的渠道覆盖为用户提供便利，是在用户（尤其是个人客户）争取中胜出的必要手段

难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构，因此，实体渠道、电子渠道、客户经理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展

2）面向融合业务和终端的渠道能力

面向业务、面向终端，并将两者结合，才能将全业务整合价值不失真地传递给用户

这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板

3）精细协同、智能匹配的渠道能力

应具备在不同的渠道识别同一客户的能力，并通过用户数据分析提供个性化业务建议

渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力

以上是对运营商整体的普遍性分析，对中国电信而言，还面临以下特殊条件的制约（主要在移动业务方面）：

1）在移动业务方面，CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展——

• 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334，由于国际

主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式，大量CDMA终端无法直接进入中国市场，造成中国电信的终端弱势尤为明显

2）中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升-

• 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上，南方电信处于基本垄断地位，但全业务时代的中国电信，在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争

• C网交割并没有带来可观的用户数，但投资支出大幅上涨，同时外界和管理部门对中电信移

动业务的期望值大幅升高，因此带来较大的经营压力

3）移动业务渠道基础薄弱-

• 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大，固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业

务发展的需要

• 虽然PHS属于广义的移动业务，但与CDMA业务在各方面的差异十分明显，继承自PHS的业

务经验无法有效支撑C网业务的开展

中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。根据亚太全业务运营商的经验，在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售，2-3年内最高能达到40-50%的渗透率，但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展。渠道策略跟随客户策略，同时

需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略，因此在相当长的时间内（未来1-3年）社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。

为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略，中国电信需要开展渠道转型：

1）渠道结构转型：基于“自有渠道为主，社会渠道为辅；直销渠道为主，分销渠道为辅”的渠道结构现状，加强各类社会渠道建设，补足社会渠道短板；加强发展各级代理商，通过代理商发展用户和销售业务

2）渠道职能转型：基于“营业厅主要是业务受理职能；社会渠道主要是放卡号职能；电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状，加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能，增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能；加强社会渠道终端销售职能；加强电子渠道业务体验、业务办理职能

3）渠道能力转型：基于“被动营销，坐等客户上门；对固定业务和终端较熟悉”的渠道能力现状，提升渠道主动营销的意识和能力；加深渠道对移动和融合业务、终端的理解

全业务竞争下中国电信渠道转型 篇2

今天我们处在的是一个急速发展,高度互联的社会,科技已经融入到了大众生活和工作中——社交技术重新定义了人际互动,云计算正重塑商业模式,而移动技术使随时随地的沟通和交易行为变为现实,信息的爆炸则让大数据成为了一个炙手可热的概念,在各行各业都被推上了风口浪尖。因为数据作为未来的一种新型自然资源,冲击着传统商业的运行模式,改变着全行业的竞争格局,拥有数据并懂得利用数据的企业将成为新互联网时代下的宠儿。

大数据在商业上的大行其道,根本上来说是客户获得信息的渠道和数量增多,导致客户主导地位的骤升。IBM全球企业咨询服务部总经理Nancy E.Thomas针对技术带来客户权利的提升表示:“社交媒体和数字化工具让客户拥有了前所未有的主权,他们期望获得超出想象的个性化服务来满足个性化需求。”而往往客户的需求不是一成不变的,要满足不断变化的客户需求,大数据分析就成为了最为直接有效的工具。不管是商业交易,经济发展还是政府运作,越来越多的决策将基于数据和分析的结果作出,而非像以往一样基于经验和直觉。尤其在于商业领域,数据分析能够有效帮助企业洞察客户需求,预测客户行为,从而帮助企业做出满足客户个性化需求的决策。而这种新技术和客户主导带来的变化不单局限于某一个行业或企业,对于与大众生活息息相关的零售行业尤为明显。电商对传统零售行业带来的冲击就是一个活生生的例子。在数据提供优势,体验决定成败的当下,传统的零售商是要坐以待毙还是拥抱新互联积极转型?

大数据洞悉消费者个性化需求

我们每天都在产生数据,也在消费数据。每一个电话,每一次刷卡消费,每一条微博状态都产生了大量结构化和非结构化的数据。当前,互联网每2天产生的数据量,与2003年之前产生的数据总量一样多;每天有500万条交易事件被记录;所有产生的数据中,80%是非结构化的,其增长速度是结构化数据的15倍。数据改变了消费者的期望,消费者不仅希望能随时随地访问商家的信息、产品和服务,还期待在各种渠道体验商家提供的统一质量的产品和服务,因此消费者的个性化需求异常突出。这给传统零售商带来了前所未有的挑战,他们以往在做产品市场调研或者规划营销活动的时候,倾向于将不同的消费者以性别、年龄、消费能力等条件划分为细分群体对待,但现在这个细分群体缩小到了每一个人。

“一对一”精准营销已不是什么新鲜话题,但能真正做到“一对一”而不是“一对一细分群体“的企业至今还屈指可数。例如奢侈品行业就比较注重精准营销维护客户关系,针对个体客户的需求提供无微不至的个性化服务。而至于面向普罗大众,以大众消费作为盈利基础的传统零售行业来说,几年前还在以产品为中心建立区隔,以产品拉动消费。但今天看来,这一切都因为信息的爆炸成为了历史。现今,消费者可以通过导购网站,微博,朋友圈等各种渠道快速获取信息,不管是新产品上市,打折促销还是商品评价,以往商家通过信息的不对称性而获得利润的模式已不复存在,消费者拥有了越来越多的主导权。如何获取消费者数据,并进行整合和分析,从而洞察消费者需求,甚至预测消费行为是零售商实现“一对一”精准营销的精髓。这一切都因为大数据的出现成为可能。

零售、运营商、银行和政府是真正拥有大数据的四大行业,因为他们因为业务模式或管理需求获得了大量的客户数据。“但对于零售行业,数据是最难利用的。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、零售行业总经理谢宏表示,“跟银行拥有大量的结构化数据不同,零售行业关于商品或客户的数据都是海量数据,除了订单、前台POSS等结构化的交易数据外,更多的是分散在互联网中的非机构化数据。”零售商需要在已掌握的数据中分析挖掘更深刻洞察,从而根据消费者的独特偏好、及在特定时间点进行有针对性的服务,以此取代通用的产品和服务。

国外许多零售商已经通过大数据分析受益。知名的啤酒+尿布模式帮沃尔玛获得了新的盈利增长;卡夫食品通过分析网络数据,洞悉顾客偏好从而开辟了经典维吉酱新市场;辛辛那提动物园整合贩卖亭、游客中心等数据,依据销售热潮提供相应商品……

国内一知名的品牌折扣店就做了一次成功利用大数据进行精准营销的尝试。每当顾客携带该折扣会员卡进入门店时,部署在门店的读卡器会对顾客进行识别,同时摄像头将会记录下顾客的衣着和配饰。这套系统还将记录顾客在店内挑选货物时的行走路线及挑选衣服的过程,以及最后下单所花费的时间,这些都将记录到数据库中。折扣店将依托在线上和线下积累的数据,分析出顾客对穿着和配饰的偏好,从而实现精准营销。

最新发布的《IBM快速消费品行业解决方案白皮书》指出,云化大数据将为企业带来可衡量的业务价值,并成为衡量企业核心竞争力的主要标准。大数据时代,云计算成为了企业变革与创新的核心发展战略。不计其数的数据可以通过云技术的运用在不同的系统间实现整合和流动。零售企业也可以借助这种技术实现风险管理,消费者行为洞察,供应链优化等,帮助企业更好地在实时变化的市场环境中快速准确地做出决策。

中国某知名传统零售巨头,为了应对互联网以及新技术给传统零售行业带来的挑战,推出了“店商+电商+零售服务商”的全渠道模式。这种新模式的核心是以云技术为基础,整合开放前台后台、融合开放线上线下,服务全产业,服务全客户群,实现系统的弹性拓展和快速部署。据调查显示,该零售商凭借这种全渠道模式,在2013年的网络B2C市场占有率上作为传统零售企业的代表排在了前列。

全渠道塑造消费者个性化体验

电商的兴起根本上来讲源于互联网的普及,而大数据、云计算、社交、移动等新技术则让电商掀起了新一轮消费热潮。消费者乐于讨论并尝试这种新型的交易方式,因为它给消费者带来的不仅是物美价廉的商品目录,更多的是一种迅速高效且方便实惠的购物体验。传统零售企业面对电商的猛烈冲击,面临转型的大好机遇。个性化体验促成了电商的崛起,同样也是实体零售商突破电商围剿,构造新业务模式的出口。

IBM商业价值研究院发布的《从商品交易到发展客户关系一与不断演变的购物者保持联系》显示,人们虽然更多选择在网上购物,但却依然信赖实体店固有的品牌价值以及购物体验,80%以上的消费者依然通过实体店购买自己日常的生活所需,第一购物选择依然是实体店。消费者十分渴望与零售商产生更加密切的联系,也希望获得更优质的服务。

在国外,线下零售商其实很重视给顾客提供个性化的服务。谢宏分享了一个美国的实例,顾客在自己生日的时候会收到自己经常光顾的超市发来的生日贺卡,上面会写着“××先生,今天是你的生日,祝贺你,欢迎你和你的妻子××什么时候再来”的个性化贺词。这在中国的线下传统零售商里却很少见。其实,中国的会员制特别发达,一旦消费者成为某零售商的会员,就会获得会员返点返利,或促销提醒等优惠。但这种会员制并没有得到充分利用,除了打低价牌,优惠牌来扩充市场外,它就仅仅是一张消费者嫌少用到的会员卡。实际上,中国零售商可以很好地利用会员制的渠道,获取客户购买行为数据,通过分析数据针对不同的消费个体,来投其所好地进行信息推送,提高个性化的体验。

除此之外,根据IBM的调查发现,越来越多的消费者倾向于在线下实体店铺浏览商品,最终在网上完成购买行为。北京朝阳大悦城在去年电商“双十一”大战的时候,并没有将这场网络购物盛宴视为威胁,反而加以利用,促成了线下店铺的销售增长。大悦城的众多商家在同天也打出了促销活动,并把握消费者线下浏览线上购买的趋势,为前来“挑选”商品的消费者提供产品号,以便消费者网上查询,大大提升了购物体验。实体店变成了购物体验店,将购物体验提高到极致。这种体验也是实体店铺特有的优势——能够直接和顾客见面,能够让消费者留下最深刻的消费体验。

其实,客户需求为导向的时代下,就算是一路红火的电商也在寻求突破的机会。虽然相较于实体店铺它们能全天候营业,提供无限大的展示空间,并突破区域限制,但它们却无法在线下与消费者有面对面的交流,缺乏提供最直接客户体验的现实环境。

现实是,消费购买行为在各个渠道都在发生,不管是传统零售企业或者是新兴电商,谁能打通线上线下,构建全渠道的商业模式,提供个性化的消费者体验,谁就能在未来的零售大战中立于不败之地。

“但是要真正做到全渠道发展,并不只是说拥有一个电子商务的渠道,传统零售企业如果只是单纯搭建一个网络平台,将实体业务向线上转移,而不打通线上线下,形成业务闭环,所谓的线上平台也形同虚设,无实际意义。”谢宏表示,“所以,传统零售企业要借助全渠道转型除了要有全渠道的意识外,首先要有全渠道的思维。”

到底什么是全渠道?全渠道根本上讲是一种线上和线下的市场和业务的整合。谢宏指出:“零售企业的各个部门和层面都要有全渠道的认识,高管有了这种思维外,下沉到店长,或实际运营人员都得统一这种认识。这是做好全渠道的第一步。”

谢宏还指出,全渠道的搭建是一个漫长和复杂的过程,需要将零售商的前台、中台、后台包括整个运营层面的商品、价格、库存、会员信息、订单、营销内容等统一起来。比如库存管理,如果线上紧急缺货,线下能否紧急支持提供所缺货品,或者对线上消费者数据的分析,最终是否能影响产品设计、生产和营销方面的决策,再或者商家在推出新产品时,能不能实现线上线下的联动,获得最大的效应。

不管是电商还是传统零售商,在面临客户需求的快速变化,都应思考如何向全渠道转型。谢宏表示,电商如何将线上优势延续到线下,通过线上交易和线下物流和仓储能力的整合,统一客户体验;而传统零售企业向线上转移时,如何通过移动终端或互动设施提升顾客的到店率。

IBM商业价值研究院在去年的调研中发现,消费者倾向于在全渠道的世界中自由转换并参与个性化和创新性的互动。针对这种趋势,谢宏也提出了一种立体渠道的模式,与全渠道有着异曲同工之妙,通过多渠道的立体协调和协同拉动市场,驱动服务,提供覆盖多渠道的个性化互动式营销。

国内一内衣快时尚品牌运营集团,拥有直营及运营商管理的6000多家零售终端网点。该企业抓住消费者倾向全渠道互动的趋势,通过全渠道的搭建,深度挖掘在线服务,制定会员发展计划及差别营销策略,与新型社会化媒体互动促进门店业绩增长,实现了该公司的多渠道精细化运作。

全渠道发展,除了以个性化的客户需求为出发点外,还得懂得利用技术,形成优势。科技日新月异,零售企业在搭建全渠道业务模式时,要跟上技术发展的步伐,才能赢得更多可能。比如社交技术,阿里巴巴入驻新浪微博其实也是马云看重了社交媒体广阔的商业前景,通过分析新浪微博强大的用户数据,向个体消费者推送其感兴趣的商品信息,并直接和淘宝打通,让消费者在微博上点赞,评论的同时,完成买卖,更不用说新浪微博天然的病毒传播优势,对于商品的线上营销可谓是如虎添翼。当然最近更为火热的基于微信朋友圈平台的社区商务也是社交技术助力零售企业全渠道模式的体现。不过技术带来的优势,怎样与客户体验更好地结合,还值得零售商深思。

谢宏表示,“技术科技怎么变,它提供的是可能性。对于传统零售商来说,还是要认准自己的核心竞争点。如果是客户体验,那么就思考怎样利用技术带来的渠道,去给客户带来最佳的体验。”

在美国马萨诸塞州的布莱顿有一间叫做史泰博的办公用品超市,现在已经是全球办公用品零售和分销行业的领袖企业,在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及网络销售等多种销售渠道,为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公采购服务。在新互联网时代下,老牌的史泰博也推出了全渠道商店来应对客户需求和技术带来的变化。

普通的史泰博商店面积在18000到24000平方英尺,一般会有7000到8000个商品SKU,只陈列一个可以上网的电子零售屏。而新店几乎缩小了一半,只有大约12000平方英尺,放置好几个电子零售屏,散落在各个角落,方便消费者随时使用。其中一些电子零售屏可以让客户浏览公司网站进行网购,而另一些电子零售屏则可显示后端的具体仓储信息,比如目前库存有多少,在哪里可以找到笔墨纸砚等等;同时也可以方便店员处理订单。新店还有专门设计的储藏室,方便消费者线上下单、线下取货。

电信变迁与全业务转型 篇3

互联网周刊：张燕玲女士您好!中国电信业正朝着综合信息服务提供商转型，中国移动进行得应该说是最为成功，依靠移动的优势，推出很多新型业务，它改变了中国用户的习惯、将移动服务深入到生活之中。您对此有什么看法?

张燕玲：综合信息服务提供商转型即全业务，电信三巨头未来要做的就是对自己的精准定位，利用已有的优势，展开竞争优势，实现大家都有饭吃的三国鼎立的局面。

互联网周刊：中国移动目前已经开始了固网资产的收购，您能否预测一下中国移动未来对于固网的发展?

张燕玲：中国移动在移动网络上的优势是无人能比的，又加之中国移动多年经营移动的经验，占据了多多数的移动用户群体，未来，毫无疑问中国移动将继续发挥自身的各种优势，拓展移动网络的各种新渠道，当然中国移动开始收购固网，这会作为移动网络的而一个补充，推出打包的业务，以强化自身的领先优势。单纯的固网，中移动应该不会有大的动作，因为中国电信在此领域有着相当的优势，又加之，通讯业逐渐由有线向无线转变，在如此没落的市场，中国移动不会轻易的大投入，它会充分衡量投入与效益的产出比，当然中国移动可以发展规模型的集团客户，但个人用户方面不容客观。

互联网周刊：鉴于各大运营商纷纷转型，这是不体现出中国电信业思路的变迁呢?您对此有什么看法?

张燕玲：随着电信的重组，电信业三巨头重新划分产业格局，对电信业的影响是不言而喻的，为了在重组后尽快在市场上取得有利的地位，抓住用户群体，电信运营商纷纷转型，发展全业务，试图依靠业务推动市场，提高市场的占有率，这的确集中体现了中国电信思路的变迁。也体现了中国电信业的未来发展方向。

互联网周刊：10月20日，工业和信息化部党组副书记、副部长奚国华在《2008年中国通信业发展高程论坛》上表示，当前通信业必须关注通信新技术的发展，营造公平、公正、有效、有序的市场竞争格局，维护广大用户的需求，通信企业要着眼于市场需求，加快推进创新与转型步伐。对此，您怎认为?

张燕玲：这说明国家在政策上引导中国电信业的转型方向，当然这只是一种指引，具体如何实现，需要运营商精准的市场和需求定位，自身选择合适的路径及发展方向。不管怎样，政策环境影响着市场环境，也必然对运营商的战略造成一定的影响。

互联网周刊：早在2008年9月23日至25日在南京会议展览中心召开的中国互联网大会上，中国移动通信集团公司副总裁鲁向东就表示，互联网企业在行业内的渗透和融合在持续加强，互联网和移动的融合进入了一个快车道，随着移动互联网市场的快速发展，互联网业务在向移动互联网方向延伸的力度也在加强。您对此有什么看法?

张燕玲：实现无线互联网与互联网的融合，主要原因在于及时通讯业务分流了固化业务，用户的分流，使得各大运营商感觉到了互联网的威胁，因此必须寻找一些切实有效的新产品来应对用户的流失等问题，以长久的占据市场的统治地位，挽留甚至扩大用户群。

互联网周刊：前不久，IBM大中华区电信与传媒事业部总经理俞伟称，创新与转型是电信企业的决胜动力，对此您有什么看法?

张燕玲：从技术设备的角度分析，电信设备提供商积极开发新技术，推动电信业的发展，然而他们需要电信也加大各种设备及技术的更换速度，为用户提供更完美的服务，就电信目前的情况看，各大运营商的技术并不是问题。问题是如何提升自身的业务，取得市场占有率。

互联网周刊：有专家表示，中国移动未来面临的竞争形势不容乐观，为保证在未来竞争中的主动权，中国移动必须重新评估并调整战略，充分利用既有的优势，尽快弥补竞争实力中的短板，制定面向未来的全业务运营策略。您有什么看法?

张燕玲：由于本身体制限制，中国电信业在发展中遇到一些问题实属正常，在10月23日下午的2008中国互联网十年庆典的3G论坛上，Frost&sullivan首席顾问王煜全先生谈到，国际上运营的比较好的一些运营商大都是先有市场再有标准，而目前中国市场存在的一个比较严重的问题就是标准先于市场，这也是中国电信业发展障碍之一，所以我们现在要做的就是改变格局，寻求新的增值点。

就中国移动，它具有很强的执行力，也具有较大的用户资源，接下来应该注重精准定位，充分发挥自身产品的优势。当然中国移动在个性化服务商还具有一定的提升空间，目前还不能够推出过于细分的精准的针对不同用户群体的个性化服务。

而中国电信则较为谨慎，中国移动的每一次大的动作，中国电信大都会跟进，展开相应的策略，由于中国电信在固网的独特优势，又加之，电信向移动领域的进军，展开全业务服务，未来如果中国电信能够充分发挥自身固网的优势，实现固网与移动网络的适当融合，逐渐拓展其在移动领域的业务，这就决定着中国电信未来的发展一片光明。

而中国联通面临转型，最大的问题莫过于人才问题，如何吸引更多的人才，找准自己的定位，充分利用既有的优势，拓展自身业务，以寻找新的增长点。

可以说，用户的争夺与稳定是电信重组后竞争格局的制胜点。当然未来的竞争也会使得资费降低，个性化上得到更多的满足，当然运营商不会纯粹依靠价格战来取得市场，而应该在自身业务上追求完美，并适当降低资费，发展更多的用户，并且固网和移动网的融合也是一种可以考虑的方向，增加一些打包业务，稳定既有用户，挖掘潜在用户。这也是中国电信业的未来发展趋势。

互联网周刊：感谢张燕玲女士接受我们周刊的采访，并为电信行业的提出自己的独到的见解。

全业务竞争下中国电信渠道转型 篇4

“CDMA产业链最困难的时期已经过去”, 中国电信掌门人王晓初曾在CDMA用户突破1亿户时表示, 而近期公布的中国电信2011年度财报更是证明了上述结论并非言过其实。移动服务收入43%的迅猛增速、1.26亿户的移动用户规模、有线宽带接入收入12.3%的稳健增速以及三大运营商中相对较高的EBITDA率等都说明了中国电信兼顾了发展速度以及财务健康状况, 2011年中国电信转型全业务运营商初获成功。

但同时, 中国电信2011年度财报也暴露出其移动终端设备补贴高居不下, 移动用户ARPU值在三大运营商中相对较低, 与固网相配套的高带宽业务仍以单一的视频业务为主以及行业信息化业务盈利模式仍以卖存储以及计算资源为主等问题, 值得中国电信在今年的经营中予以改进。

如果说“天翼+宽带”是中国电信的转型目标, 也是其2011年最大成功的话, 2012年中国电信将在“新三者”战略的指导下, 夯实与优化既有客户群体、业务与运营模式等, 为下阶段拉大在固移融合领域的优势做好准备。“在探索3G市场方面, 中国电信选择了一条不同于中国移动与中国联通的道路, 固网和移动的融合在未来将显示出巨大的威力, 在这一方面, 虽然竞争对手也会跟进, 但事实上优势的天平已经悄然发生了倾斜。”分析人士指出。

发展速度与财务状况“双赢”

近日, 中国电信公布了2011年经营业绩, 经营收入达2449.43亿元 (人民币, 下同) , 同比增长11.7%, 净利润为164.04亿元, 同比增长10.5%, 其收入结构持续优化:其中移动服务收入最为抢眼, 达682.48亿元, 同比增长43%, 占总收入的比重提升至27.9%, 成长为公司第一大业务;而有线宽带接入收入也稳步增长, 为608.01亿元, 同比增长12.3%。此外, 2011年中国电信EBITDA为942.66亿元, 同比增长6.5%, EBITDA率为40.8%。

用户数方面, 移动用户数达到1.26亿户, 同比增长39.7%, 其中3G用户数达到3629万户, 净增2400万户, 同比增长195.3%;有线宽带用户数达到7681万户, 同比增长21%;固定电话用户数为1.7亿户, 净减少546万户, 比上年下降3.1%。

对此, 受访分析人士指出, 移动用户数、有线宽带接入收入以及EBITDA率是三个较为关键的数据。“首先, 1.26亿的移动用户表明, 中国电信在移动市场已经实现了最小有效用户规模, 至此其可以在生产及营销成本、用户结构优化等方面实现规模效益;其次, 有线宽带接入收入12.3%的增长说明中国电信在移动服务成效卓著的同时, 传统优势业务领域也实现了稳健发展;上述两个方面综合起来便可以大体解释40.8%的EBITDA率, 这说明中国电信在保持高速发展的同时, 财务状况也较为健康。”业内专家梁既白表示。

终端战略“没走弯路”

财报显示, 目前中国电信收入结构日趋合理, 其移动服务收入、有线宽带、固网增值与综合信息服务收入占比分别为27.9%、24.8%和12.2%, 尤其是在移动服务收入领域的迅猛发展更是证明了其转型全业务运营商的阶段性成功。“转型是2011年中国电信的最大收获。”分析人士指出。

事实上, 可以看到, 在固网这一既有优势领域, 中国电信较早地启动了“宽带中国·光网城市”计划, 目前在宽带提速降价方面处于领导者地位, 这也使得2011年其在固网领域的优势得以保持。此外, 在终端、网络以及应用等领域的有效举措也使得中国电信2011年移动市场拓展表现可圈可点。

“大体而言, 终端引领、数据业务体验营销、品牌聚合效应以及激发社会渠道活力等是2011年中国电信移动收入实现快速增长的主要原因, ”中国电信集团相关受访人士表示, “其中终端方面, 中国电信没有‘走弯路’, 其较早地提出了千元机战略, 并明确了‘天翼+多操作系统’的布局策略, 有效提升了天翼终端的品种数量以及性价比, 目前已有效撬动了以中档为主的个人用户;数据业务营销方面, 中国电信在去年不断推出新颖的移动互联网应用, 并通过体验式营销和多波次营销等方式扩大了应用的使用率和活跃度;同时, 中国电信还针对年轻用户市场推出了‘天翼飞Young’品牌, 成为承载移动互联网业务的融合平台;此外, 中国电信还采取了灵活的渠道激励措施, 有效激发了渠道的销售活力。”

仍未突破增值业务单一状况

虽然在整体战略层面取得了阶段性成功, 但2011年财报还是透露出了中国电信在移动用户ARPU值、终端补贴、盈利增值与综合信息服务种类等方面的问题。

财报显示, 2011年中国电信移动用户ARPU值为52.4元, 而中国移动相应的ARPU值却为71元, 由此可以看出, 目前中国电信的移动用户仍以中低端用户为主。“除高端用户缺失外, 以上海电信为例, 其95%左右的数据流量其实都来自于数据卡, 而真正来自于智能终端的数据流量仅占5%, 所以中国电信移动服务收入的构成是否健康仍有待考量。”茁思迅行咨询总监金峰表示。

同时, 中国电信2011年在移动终端设备销售领域的支出达128.66亿元, 同比增长159.2%, 这表明其在终端领域的补贴等仍高居不下。“对于终端补贴, 一方面这是行业惯例, 尤其对于新增用户而言较有吸引力, 此外, 由于CDMA用户转网壁垒更高, 对CDMA终端的补贴在挽留客户方面往往更为有效。”中国电信集团终端部门相关受访人士表示。