全业务竞争

全业务竞争（共12篇）

全业务竞争 篇1

0前言

近年来, 电信运营商在电信运营领域取得了飞速的发展和巨大的成就, 但随着移动互联网业务、智能终端的大规模普及, 使得电信运营商的数据网络越来越繁忙, “流量经营”越来越成为各大运营商业务经营发展的重点。然而, 随着skype、微信、米聊等互联网业务的崛起, 传统的语音和短信业务正在被基于无线网络的移动应用取代, 在一定程度上降低了运营商收入。面对移动互联网业务飞速发展带来的巨大挑战, 电信运营商应在现有网络资源的基础上, 大力发展网络的互联网能力, 让传统基础网络向智能化互联网络发展。经营流量业务, 做好新业务发展, 为用户提供方便、多样、有区别的信息服务内容, 从而使自身从提供者转变为智能管道的主导者, 探索出一条符合自身特点的发展之道。

1 基础网络状况及分析

1.1 基础网络分析

随着手机智能化以及增值业务的发展, 更多的互联网公司都参与到传统电信业务运营的环节中来。在新的移动互联网发展模式下, 电信运营商如何面对互联网业务发展带来的巨大挑战, 关键在于分析现有网络存在问题, 研究如何在现有运营网络上深度挖掘、提升价值。

1.2 业务类型分析

移动互联网为用户提供了丰富多彩的应用, 在业务类型上目前已有几百种应用。其中, 主要业务收入业务包括手机游戏、音乐、阅读、视频、移动IM等, 这些业务均已呈现出快速增长的势头。而不同的应用对运营商来讲, 存在不同的价值。如微信、QQ等即时通讯业务, 发起通话时需要占用信道资源较大, 容易导致网络拥塞, 用户被叫无法接通、短消息延迟等, 飞聊、微信等即时通信能够发出实时的文本、动画消息, 使得运营商的利润下降, 而且仅仅支付及其低廉的通道传输费用;并且还有传统的下载、BT业务占用了过多的带宽, 还影响到别的客户使用业务。

1.3 经营类型分析

在传统CS域经营的时代, 电信运营商给客户提供全部的电话和短信息服务, 并且根本不需要其他第三方介入。随着移动互联网技术的飞跃递增, 增值业务流量暴涨, 在新业务时代运营商传统业务占业务总收入的比例逐步降低, 占据的主流互联网业务当中, 形成了电信运营商只提供网络资源, 第三方内容提供商 (ICP) 、智能手机资源提供商 (如苹果等) 来共同经营的场景。和基础网络类似, 移动互联网也有自己的产业链。在产业链的上游是CP和SP, 它们之间的是设备制造商和供应商, 最后的末端是终端运营商。

2 智能管道技术

为了解决以上问题, 产生了智能通道技术, 但是什么叫做智能化通道?智能管道, 就是说针对用户的体验较好、便于集中管理、开发方便, 实现快速接入、合理配置资源、有差别的体验服务, 发展成为客户首先选择、整体实力较强的网络。从用户感知的角度来说, 智能化管道具有灵活快捷的接入方式、高速带宽、体验式服务。智能管道的核心是根据业务类型差别化计费, 根据客户类型提供不同的服务。

主要来说, 智能化管道从以下两个方面解释。

多重感受主要包括:感受客户, 即感受客户所在的地点、客户正在用的套餐、客户签订的级别;感受网络, 就是感受网络业务种类、当前网络带宽占用比例、网络堵塞情况、网络设备障碍率;感受业务, 就是感受客户正在体验的套餐业务、对带宽的占用情况、套餐业务本身的特点, 例如腾讯等业务, 学校较多, 而其他地方就比较少。

分配动态化主要包括:界定差别化服务优先级对策, 就是按照需求量, 结合客户、宽带、多重角度定义业务类型;动态调配带宽, 就是按照不同的优先等级, 动态分配客户占用的带宽, 按照不一样的客户、地理位置等情况调整业务的质量;合约的变化, 就是按照优先等级情况来进行不同的计费策略, 按照不一样的业务种类、客户种类采取不一样的方式计费, 并且还有流速、时间等等不同的费率方式。

3 互联网流量经营发展展望

通过上面的分析可以看出, 在全业务竞争环境下发展互联网业务主要可以从以下几个方面入手。

(1) 改变营销理念, 随着传统固话业务向数据业务的转型, 数据业务的多样性一定会引起行业内经营模式的转变, 与流量经营相对应。因此, 必须破除对规模的迷信, 建立精细化流量经营的营销思维。

(2) 调整产品结构, 虽然数据流量猛增, 但运营商的核心业务却遭到分流, 盈利能力也并不理想, 互联网商家、终端厂商对运营商构成的威胁成为全球通信业共同思考的战略问题。虽然面临内外压力, 运营商仍有巨大空间进行反击。通过推出创新性业务, 拓展增值服务, 并建立增值业务的一站式服务平台, 如手机阅读、手机游戏、移动支付等。

(3) 提升运营技能, 商业思路后面都需要进行具体落实, 总之, 渠道经营需要提高产品的能力, 不但要有识别业务的能力, 而且以客户为导向, 积极探索客户实际需要的业务;需要有更加多样的网络类型, 才能智能化认识客户真正的需求;并且要通过数据挖掘技术, 对客户进行精确营销, 面向可扩展的商业模式, 支持灵活的资源分配和计费策略。

智能管道技术非常有利于提高运营商的经营能力, 使得运营商的数据业务经营得到充分实现, 提升了用户的感知程度, 并且促进运营商的转型发展。

摘要：深入剖析了运营商在移动互联网业务运营上存在的主要问题, 并在此基础上给出了移动智能管道运营模式的特点以及网络建设要求, 通过比较“围墙模式”、“通道模式”、“智能管道”三种模式, 着重对移动智能管道的运营解决方案进行了深入探讨并最终给出发展建议。

关键词：移动互联网业务运营,运营模式

全业务竞争 篇2

计世资讯认为，2009年，在全业务竞争的新形势下，移动增值业务和集团客户业务将成为电信服务市场的发展重点。

计世资讯预计，在2009年，中国电信运营市场业务收入将达到8560亿元人民币，与2008年同期相比增长8.6%，移动增值业务和集团客户业务将成为发展重点。

移动增值业务的新机遇

可以说，新一轮电信重组为国内电信增值业务带来了难得的发展机遇。未来一段时间，随着3G商用的推进，以及运营商和SP等产业各方的共同推动下，国内移动运营商和电信增值服务业必将迎来一个新的快速增长期。电信重组之后，移动通信市场竞争格局的改变和3G时代的来临，将促进国内移动增值业务的快速增长，并为从事增值业务开发的SP开辟更加广阔的发展空间。

由于移动通信仍然具有广大的市场空间，因此在完成了“六合三”的电信重组之后，移动通信必将成为三家电信运营企业进行市场角逐的重点。并且，在移动通信领域，从话音业务向数据业务的转移已经成为了必然趋势。在2G和2.5G时代，经过移动运营商和SP等产业各方的共同努力，国内移动增值业务已经获得了长足发展。电信重组之后，新的中国移动、中国联通和中国电信在争夺增量市场、积极拓展话音业务的同时，必然会把发展移动增值业务作为企业发展的重中之重，并通过全面加强移动增值业务的创新能力来提升自身的核心竞争力。

国内的移动通信增值业务在业务种类上的增长十分迅速，目前，增值业务种类包括交易、信息、数据库和娱乐四大类，已经达到上百种业务类型。目前，主力收入型业务包括：短信息、WAP、彩铃以及彩信等，并还都呈现出了快速增长的势头；此外，手机游戏、手机电视、移动支付、移动IM、移动电邮、位置服务以及二维码等新业务、新应用层出不穷，并呈现出了繁荣发展的景象，移动增值业务多元化的格局已经逐渐形成。

预计2009年中国电信增值业务市场规模增长仍将保持在30%以上，并突破2000亿元。在整个产业环境趋好的情况下，预计到2011年中国移动增值市场规模将达到2192.2亿元，同比增长21.1%；并且，随着移动用户基数的增大以及移动增值业务渗透率的提高，未来三年，中国移动增值用户规模将持续增长，预计到2011年中国移动增值用户规模将达到8.37亿户。

集团客户业务成为争夺焦点

在2009年，国内3G牌照有可能全面发放，3G应用推广和全业务竞争将成为贯穿整个电信服务市场的关键。在全业务竞争的新形势下，三家运营商将把集团客户业务作为争夺的焦点。就目前而言，发展集团信息化业务是适应与迎合我国社会信息化大发展需要的，也是运营商提高企业经营效益，增加业务收入的有效手段。

全业务竞争 篇3

一方面国内彩电业尚未走出面板资源及芯片技术的限制，急需构建自主的技术创新平台，面临技术革命和产品升级，对自身技术开发和能力的积累提出新的要求；

另一方面，IT化时代正迅速改写原有的产业竞争规则，其竞争对手不仅是现有的三星、索尼等日韩厂商和国产几大厂家，还吸引包括联想、微软、谷歌、苹果等国际IT巨头的加入，需要通过战略调整在操作系统、芯片等领域实现战略突破。品牌之间的竞争范围、竞争的层次更加广泛和深入，其中，最核心的就是速度之战——供应链速度之战。

康佳电视基于各种客观因素及其战略发展需要，认为应对这一变化的有效策略是“全产品全市场覆盖”，即是以客户需求为主、市场需求为辅、全产品覆盖各个细分市场，以实现一定利润水平基础上的整体销售规模的最大化。这一策略应该同时包括组织保障体系、产品管理体系、信息保障体系、资源保障体系等四大保障体系，确保策略得以实施和经营目标得以实现。具体来说，根据不同的环境，渠道变革应对的策略会有所不同：

城市大连锁渠道的“精益供应链模式”。通过高效信息系统的对接，采用统购分销、厂家直送、单品买断等模式，业务由总部对接，分支机构重点维护终端，做好零售，全面减少人员，减少中间环节，降低费用和资源消耗，积极探索在新运营模式下的高效运作。

县乡渠道客户的“端对端”高效模式。针对县乡市场地域“需求密度”小，客户独立分散的特点，通过品牌、资本、产品纽带，将优质客户、骨干管理人员捆绑组建合资公司，采取买断形式，实现端对端对接，减少管理成本，实现外部化交易。

电子商务加实体店模式。面对蓬勃发展的新兴渠道，通过电子商务利用网络降低信息成本和库存成本，结合实体店补充体验不足的模式，实现超常规发展。加强完善组织架构，分别以独立业务部门运作，逐步到独立事业部、虚拟公司形式，加大考核激励和政策倾斜，以超常规方式实现跨越式发展。

在销售分支机构，建立以分渠道的客户经理和以分地区的销售代表，分别作为纵向和横向的交叉管理业务体系。纵向和横向的交叉管理，既能够保证全国层面或区域层面对渠道能进行分类别统筹和统一提升，使得策略的同步性、一致性较好，全国执行力会加强；同时也能够尊重当地市场实际情况，确保市场秩序的稳定，以及不同渠道间的平衡和协同发展，更有利于精细化管理。

总之，渠道变革应对的策略是实现全链条供应链管理，即基于市场的提前预测和规划，在强大信息技术支持下建立计划管理体系，改善上、下游供应链关系，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以实现低费用、无库存、快响应、甚至个性订制等上下打通的全供应链管理，使企业效率和市场应变能力得到提升，获得企业的整体竞争优势。

全业务竞争 篇4

随着电信行业的重组, 固网运营商正在积极进入移动市场, 寻找新的收入增长点, 并将全业务服务作为重点发展方向, 中国移动的原有竞争优势受到威胁;从客户角度来看, 个人、家庭、企业客户呈现出从内容服务到行业解决方案的不同典型需求, 对运营商的全业务运营能力提出更高层次的要求。同时, 国家可能颁布的电信非对称管制法规将给中国移动带来不利影响, 资源共享性的法规措施会削弱中国移动的主导地位。在这种背景下, 中国移动必须要巩固现有移动市场的领先优势, 并选择适当的全业务经营模式, 增加新的业务增长点, 快速进入宽带业务等新增市场。

本文重点探讨了移动运营商在全业务的竞争格局下, 拓展宽带接入的发展方向与发展模式。

2 外部市场环境的挑战

2.1 固定与移动融合的行业发展趋势

无论在全球还是中国市场, 固定与移动的融合 (FMC) 已经成为电信行业的发展趋势。国际领先运营商发展的经验显示, 单一的固网或者单一移动运营商的运营模式开始受到威胁, 许多固网及移动运营商纷纷寻求业务融合的机会, 并初步取得了成功。2001年, 在话音业务市场份额加速下滑, 传统固网收入持续出现负增长的困境下, 英国电信决定“重新进军移动市场, 探索固网和移动融合之路, 成为基于网络的综合信息通信服务提供商”。转型后的核心战略之一是保持传统业务的收益最大化, 同时提高IT网络服务、宽带、移动业务等新业务的收入。截至2006年财年, 新业务的收入占总收入的比例达68%, 企业客户收入占总收入的比例高达47%。沃达丰、德国电信也纷纷进行全业务的转型。由此可见, 为客户提供全方位的融合服务是大势所趋, 也是通信企业进行业务创新、降低离网率的重要手段。

2.2 国内固网运营商的竞争威胁

随着电信行业的重组, 中国电信与中国网通拿到了移动牌照, 摆脱了移动替代固定的被动局面, 总体竞争力大幅提升。通过固定与移动业务融合的转型, 固网运营商将提升对客户的捆绑能力。在家庭市场, 基于固话和宽带的捆绑服务, 固网运营商的家庭用户基础优势明显;在企业市场, 固网运营商能够利用其品牌和集团客户优势, 拓展移动企业级应用市场, 逐步开展以IT、内容和服务整合为主的竞争, 提供新的融合产品和融合业务。以中国电信为例, 中国电信已经确定将“全业务服务”作为企业发展的重点方向, “宽带接入”将是融合的核心, 即在语音移动对固网进一步替代的基础上, 移动宽带作为固网宽带的补充。中国电信这种全业务的运营模式对中国移动现有业务构成了较大的竞争威胁。

2.3 不同客户群对电信服务的差异化需求

从客户需求看, 个人、家庭、企业客户呈现出从内容服务到行业解决方案的不同典型需求, 对运营商的全业务运营能力提出更高层次的要求。例如, 个人用户更偏好以多媒体内容为主的通信服务;家庭用户市场则需要“以娱乐性内容服务+宽带接入为主”的服务方式;企业用户则需要一站式的综合信息解决方案, 这就要求通信运营商根据不同客户群提供差异化的、综合性的业务方案。不同类别的用户需求如表1所示:

2.4 外部挑战对中国移动的启示

(1) 面对行业发展趋势、竞争对手的威胁、客户差异化的需求, 中国移动必须调整业务发展方向, 实施全业务策略。

(2) 宽带业务是基础类通信业务, 是拓展家庭用户和集团用户市场的前提条件, 也是未来开展IPTV及其他综合信息化业务的重要基础。为了应对全业务竞争格局, 中国移动需要在宽带接入方面增强竞争力, 同时积极开发替代固定宽带接入的方法, 尽快扭转在宽带接入领域的劣势。

(3) 针对个人用户、家庭用户和企业用户的差异化需求, 全业务市场策略需要针对目标客户提供不同类型的业务捆绑方案, 并通过品牌来强化对不同目标客户群体的价值主张。全业务捆绑是获取新客户、挽留老客户的重要手段, 因此, 中国移动的业务捆绑方案应该紧密围绕着目标细分客户群体的需求与喜好展开。

(4) 面对全业务的竞争格局, 中国移动需要积极拓展价值链伙伴的协作, 加强商业模式创新, 丰富内容和应用, 抓住固定移动融合业务的高速增长机遇。

3 宽带业务的拓展

目前, 中国电信基于宽带互联网融合5类业务, 通过价值链协作向各类客户提供全面数据产品, 在宽带业务方面已经建立了较完整的宽带接入和内容服务, 在品牌和客户绑定方面已经拥有一定的优势。而中国移动在宽带业务方面发展滞后, 处于相对明显的弱势。为了快速进入宽带业务市场, 中国移动可以考虑选择适当的合作伙伴, 针对不同的目标客户群体, 提供相应的移动与宽带的业务捆绑方案。

(1) 家庭用户市场:延伸价值链协作, 提升家庭娱乐的新体验

根据CNNIC的最新数据, 中国67.3%的网民选择在家上网, 2007年在家上网的人数比2006年同期增长了35.7%。家庭用户对于网络音乐、网络影视等娱乐性内容服务需求强烈。德国电信、AT&T、电讯盈科等几家全业务运营商的运营经验显示, 宽带业务和娱乐性内容服务是新的增长点, 而通过多媒体业务可以增强客户黏性。因此, 为了更快的拓展家庭用户市场, 中国移动需要寻找适当的合作伙伴, 确定宽带网络资源分享以及数字内容服务的合作模式, 针对家庭用户提供多样化、情景化的娱乐媒体服务。例如, 中国移动可以与有线电视服务商合作共同分享宽带网络资源, 同时可以与影视、多媒体、网络游戏等数字内容服务商结成伙伴关系, 提供多样化的数字内容服务。这样, 既避免了宽带网络重复投资, 又能通过娱乐多媒体内容绑定用户, 尽快进入家庭用户业务领域。

国际移动运营商转型经验显示, 价值链伙伴合作的模式是实现全业务战略转型的重要途径。合作方式有多种, 如共享、批发、并购等。以全球最大的移动通信运营商沃达丰为例, 在拓展传统固网和宽带领域时, 为了尽快占领全业务市场, 沃达丰采用了多种合作模式和业务策略来获得固定接入网。在德国, 沃达丰与固定运营商Arco合作, 向个人用户提供基于固定与移动的融合的电话业务。在英国市场, 2006年7月沃达丰与英国电信公司的批发部门签订了合作协议, 在英国市场提供面向消费者的固定宽带服务, 并使用沃达丰自己的品牌。沃达丰还与意大利领先的宽带服务提供商Fastweb公司结成了伙伴关系, 共同向意大利手机用户推广固定线路互联网服务。这些融合业务使沃达丰的转型获得初步成功, 财报显示, 2006财年第三财季其业务收入增长了5.1%, 新增870万用户。

在国际市场上, 许多领先的运营商已经与内容服务商合作, 为用户提供多样化、情景化的数字内容服务。例如法国电信与影视分销商Netcine合作, 提供电影点播服务;同时法国电信还与几家游戏运营商签署了独家合作协议, 开拓网络游戏内容服务。

家庭用户市场是未来中国移动的重要开发市场, 是全业务服务的重要消费群体。中国移动可以考虑多种合作模式, 与价值链伙伴建立紧密合作关系, 向家庭用户更快更好地提供全业务产品与服务, 提升全业务运营的价值。

(2) 企业用户市场:一站式全面通信服务解决方案

企业的规模、自身的技术能力、对电信服务的需求存在巨大的差异性, 中国移动需要针对企业所在行业、所需服务类型设计出有针对性的解决方案, 并制定针对企业客户市场的渠道营销方案。以中小企业市场为例, 根据2007年全国中小企业信息化调查报告数据, 52.7%的中小企业认为, 解决市场与营销是目前最优先的需求。中国移动可以针对中小企业的需求, 通过“移动电子商务+宽带接入+互联网电子商务平台”的解决方案, 为中小企业提供一站式通信服务。

全业务捆绑是获取新客户、挽留老客户的重要手段, 而全业务捆绑的设计应该紧密围绕着目标客户群体的需求。在国际市场上, 主要的运营商都推出了捆绑业务, 如沃达丰和O2要求只有他们的移动客户才能享受到固话+宽带的优惠套餐费率;英国电信则要求客户如果要获得移动+DSL/IPTV的优惠套餐, 必须先签署固话的服务合同。

目前, 中国移动在企业移动信息化方面已经拥有大量行业解决方案, 是拓展集团客户的突破口。中国移动可以通过移动信息化解决方案与宽带、互联网等业务捆绑的方式, 满足企业的“一站式全面通信服务解决方案”的需求。从全业务转型发展方向看, 最终的目标是提供完全融合的全业务, 实现网络融合, 包括核心网, 传输网, 支撑网以及IT系统的融合。运营商能够为企业提供统一客户信息管理、统一帐单和组合多种业务的资费套餐, 采用唯一的客户接入号码跨越多种业务提供, 以融合的网络、最适合的技术手段为客户提供通信服务, 使客户摆脱单一接入网络的束缚。

4 小结

2014年全业务发展思考 篇5

（1）市公司行业层面，如叶剑、何倩等金融行业市公司如何施压、指标；

考核客户经理数字电路封顶等

（2）县市公司层面如何扬长避短，折扣回收到2折？避裸光纤扬数字电路；

每个部门单位的信息化科长客情

（3）网络后端支持如何保证，通报、十条以上县市项目经理如何跟进通报、如何快速优先

（4）市公司财务部存款资源换电路等政策如何去落实

2、校讯通

（1）客户端事宜，教师客户端为主，本年度暂缓看明年指标；家长客户端

（2）如何优胜劣汰，淘汰差的；并购模式

（3）新业务试点快乐学堂

（4）如何管理控制sa，考核sa，如何纳入移动把控

（5）如何让移动教师用起来，每月8万的缴费卡成本如何撒的更广、更有

效

3、互联网专线

（1）退订机制，如何把控，真正知道用户为什么不用？如网银？淘

宝？。。。持续改进跟踪机制

（2）资费10M/300元/月，如何宣传打击对手

（3）Idc引入如何启动？

4、一卡通

（1）售后维护工作

（2）如何统一平台如何更有粘性

（3）公交一卡通、自行车项目如何推进

5、移动工作台的推进

（1）自身人员的培养支撑，5人模式+本地sa代理并行方式，尽快执行，改变响应问题

6、物联网

（1）电动车gps，前装启动报告，后装政策

（2）车辆gps客户经理如何推广？大众市场政策如何推广？政策产品如

何？

7、人员培养事宜

（1）问题/县市一到二名通才

手机行业的全生命周期竞争 篇6

读过迈克·波特教授的《竞争战略》一书，就该知道一个成熟市场中，当竞争趋于激烈的时候，市场在位者就趋向于做“前后向一体化”——通过整合单独环节，形成环环紧密相扣的价值链来增强自己的竞争力。

以炼钢产业为例，当市场竞争日趋激烈的时候，它就有前向一体化——做钢铁的深加工产品再销售，后向一体化——并购矿山。这种打通原来分离的各个环节，通过整合形成价值链的做法，可以使企业的竞争力倍增。

当前的智能手机市场正发生商业模式转变。对目前涉足高端机市场的大部分厂家而言，手机卖出去，利益也就终结了。HTC、索爱、三星、中兴都是如此，内容和应用下载等方面产生的收益都与它们再无关系。厂家把实现利润的所有希望，寄托在手机能够卖个好价钱且多卖几部之上。

但苹果的手机销售模式不是这样的，从用户购置iPhone那一刻开始，不是苹果利益的终结，而是从此进入了苹果规划的丰富多彩的增值电子世界，下载音乐、下载视频、下载应用、下载书籍、订阅报纸、订购iCloud服务等等。在这个苹果及其合作伙伴构筑的增值空间里，用户支付的每一分钱，都有苹果公司的一份。苹果卖一部手机所获得的收益，是手机从销售出去直到被抛弃的全生命周期里获得的收益。这种全新的商业模式，延伸了盈利的节点。

与iPhone差不多性能指标的Android高端手机，售价没有一款比iPhone低。并不是iPhone成本更低，而是苹果的竞争者秉持的还是传统的商业模式，它们过多地把盈利预期寄托在某款手机销售本身，手机的售价自然就高了。

苹果的商业模式就是通过封闭的生态环境，开放应用、内容、服务提供给第三方的方式，把所有的增值环节整合成为一条统一的价值链，让用户用起来更方便，让内容、应用、服务提供者更省心，苹果自己也赚得盆满钵满。

显而易见，一个价值环节是很难与一条价值链来竞争的。一直转型不了的诺基亚，实际上停留在上一代商业模式里，短短三年就被苹果击倒了，总裁下课、过去赖以安身立命的Symbian被放弃，并从此倒向了微软的怀抱。

基于产品的全生命周期定价的商业模式，目前只有苹果掌握并熟练地运用，因此，它成了当今手机界的领跑者。我认为，这种商业模式需要一定的产业生态封闭，这看起来似乎有点违背“开放才是王道”的IT理念。

谷歌Android就是秉持“完全開放”的传统理念，虽然获得了业界的热捧，但盈利与苹果相比差很远，“开放”也正带来越来越多的问题，比如，兼容性问题，恶意软件横行问题等。谷歌也已经意识到了这点，从Android3.0开始就已经“不那么开放”了，个别厂家首先得到了支持，领先发布了产品，而另外很多厂家的产品，依然只能停留在Android的上一个版本。现在，谷歌收购了摩托罗拉移动业务，“厚此薄彼”在所难免。

可以预言，谷歌与微软早晚会向苹果那样封闭应用商店的控制权，进行上下游价值链强势整合，只有这样，谷歌和微软派系的智能手机才能与苹果在手机的售价上展开有力的竞争。如果手机的定价过高，挡住了用户进门，只能是堵了自己的后路。

苹果会越来越有信心调低其iPhone、iPad产品的售价，降价的核心思想不是依靠降低成本，而是依靠应用这种全新的商业模式。苹果已经成功地整合了应用和内容，所以我们得以享用很多免费应用软件，很多0.99美元的丰富软件应用。当苹果在价值链上整合了电信运营商，我们就会得到0元的iPhone3GS，99美元的iPhone4。所有这些都让这条价值链链接的各方一起获益匪浅。用户得到低价甚至是免费的高性能手机，开发商低成本开放内容和应用，节省了大量兼容性测试和推广费用，苹果更是坐地收钱。

2011年10月4日iPhone4S发布会上，苹果CEO蒂姆·库克自豪地宣布，苹果已经为应用开发者签发30亿美元的支票，手机史上还从来那款操作系统系统能够给应用开发者提供如此巨大的回报。

单纯的手机企业在未来都很难生存，包括谷歌和微软阵容的手机企业。用户会发现，这些企业的产品相比苹果的iPhone，根本没有价格竞争力——进入门槛太高，因为这些企业无法从智能手机的后继应用和内容销售收益获益，所以，它们不能像苹果那样不断降低手机售价，除非谷歌和微软愿意反向补贴这些手机企业。这我倒是可以预言，在未来的某一天，这种“反向补贴终端制造商”将很可能是必然的趋势。谷歌收购摩托罗拉，微软强势联姻诺基亚，它们都各自为最坏的情况发生做好了预先的打算——在身边拉上一个可靠的有实力的战友。

全业务竞争 篇7

本次重组的最直接结果就是新三家运营企业都可以全业务运营，三家运营商如何根据自己的不同背景、根据自己已有的网络资源和客户资源、开展基于全业务的差异化服务？如何进行业务的融合、如何实现网络的融合等，都是摆在三大运营企业面前的难题。一时间，有关全业务运营的话题成为业界关注的焦点。

其中中国移动是中国通信产业的排头兵，也是中国通信业站在世界通信舞台上的代言人。巨大的市场份额，超高的利润回报，不断扩张的冲动，都使得中国移动被高高捧起。全业务运营时代的中国移动将如何应对重组带来的机遇和挑战，借鉴前人经验，结合管理学经典模型，积极探索中国移动备战全业务运营的思路，一做抛砖引玉！

一般来讲，对全业务运营的概念有两种解释：一种是指运营商拥有固定和移动牌照，能够同时经营固定通信业务与移动通信业务；一种是指运营商能够同时为用户提供包括语音、数据、多媒体在内的全方位信息服务。我们所提的全业务是第一种解释。

1. SWOT分析的基本框架

公司选择战略的过程是一个公司战略的分析、制定、评价、选择的复杂的权衡的过程，它对企业的发展至关重要。SWOT分析是进行这种权衡的重要工具。

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的, 模型提出者认为，战略形成的过程实际上是把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配过程能够使企业内部的各种主要优势 (Strength) 和劣势 (Weakness) 与企业外部的机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 相协调，从而为制定公司的发展战略提供依据。SWOT模型的基本分析框架是：

2. 中国移动全业务运营发展战略的SWOT分析

结合电信重组后的竞争新格局，运用SWOT分析，对新移动发展全业务运营的内部条件和外部环境进行分析，可以得出下面的结果：

(数据来源:中国移动、中国联通、中国电信官方网站及各公司年报)

3. 中国移动发展全业务运营的竞争战略构想

依据上述SWOT的分析结果，本文认为中国移动发展全业务运营应采用SO和WO两种互补的战略思维。

首先，中国移动发展全业务运营应采用SO战略。SO战略是一种发挥企业内部优势、利用企业外部环境机会的战略，巩固现有优势，扩大市场份额，全面提高综合竞争能力。中国移动发展全业务运营应采用SO战略主要包括以下战略措施：（1) FMS (移动对固定的替代) 是通信行业的一个重要发展趋势。中国移动应凭借其强大的资产、利润率、用户规模等方面的强大优势，进一步加强中国移动在移动通信分流/替代固网话务量方面的优势：提高中国移动在发达区域、发展中区域以及农村郊区市场的移动业务渗透率，开展更多的业务组合和营销措施，有效把握好移动业务对固定业务的替代趋势（FMS) ；（2）延展高满意度和忠诚度的企业品牌和业务品牌优势到全业务运营领域。2007年，中国移动品牌价值超过400亿美元，全球第五，是排名最高的非美国品牌；完善的移动业务线和品牌，旗下有三个客户品牌：全球通、神州行和动感地带；基于目前移动业务市场的品牌优势，向固网领域、全业务运营领域、政企用户市场等进行延展、有效降低新业务和新市场的开发成本。（3）制定清晰和切实可行的2G用户向3G的迁移策略，以加强在移动业务市场的竞争优势。2G用户向3G迁移的用户群体主要来自三个细分市场：全球通用户、动感地带和神州行的高端用户以及竞争对手高端用户：如世界风用户、UP新势力高端用户。（4）、把握移动互联网机会，营建多赢的商业模式，巩固在3G移动数据业务市场的竞争力。从国外3G市场及全业务运营发展经验来看，3G数据业务将成为"Killer application"，在全业务运营方面，中国移动将充分基于既有的移动业务和移动数据业务的领先优势，以手机终端为载体来开展。

其次，中国移动发展全业务运营应采用WO战略。WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势，宜采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法消除发展道路面临的劣势。中国移动可以采用的WO战略主要包括以下战略措施：（1）尽量争取国家对TD-SCDMA的政策支持。国家的不对称管制是势在必行的，但是中国移动可以以TD-SCDMA来要求国家延缓不对称管制实施的时间，当TD-SCDMA发展到一定规模后再实施不对称管制，毕竟TD-SCDMA作为中国在世界上取得最重要的自主创新成果之一，是我国在世界信息通信领域在未来赢得话语权的机会，也是带动产业链上众多民族产业发展的良机。可喜的是，自主创新已经被我国提升到战略高度加以重视，政府对TD-SCDMA的发展也给予大力的产业政策扶持。（2）在固网和移动网的融合（FMC）中抢得先机。FMC是通讯业未来的发展趋势，当然也是未来竞争的焦点和关键。中国移动移动业务方面在全球是领先的，其上升的空间已经不多，但在固网方面，特别是两网融合方面还有很大的空间。利用重组后的铁通固网资源，打重组过程中的"时间差"，争取在固网和移动网的融合（FMC）中抢得先机。（3）业务创新。在欧美，一提起移动数据，人家想到的就是用手机来处理电子邮件或是商务活动。中国移动应该把新业务的重点不仅仅集中在娱乐方面，而且可以朝媒体、商务方面进一步拓展。（4）做一个"信息内容整合商"。中国移动在全业务中更需要的是一种"软实力"，"软实力"，包括企业内部的制度机制、文化理念、服务管理、创新能力，以及产业链支配能力和资源的整合能力等等，这才是全业务的关键所在。中国移动应该成为一个对信息内容进行管理的"信息内容整合商"。就像IT界的微软和互联网上的Google，他们是平台的提供者和整合者，却远比平台上的人得到了更多的收益。

总结国外全业务运营商的发展经验，最核心的做法也无外乎两方面：一是通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力；二是通过组织调整等加强内部管理。我国的运营商，包括新电信和新联通也应从这两方面出发，寻求适合自己的全业务运营之路。未来电信竞争的主旋律应该是"竞合"--竞争中有合作，合作中又含竞争，通过竞合实现共赢，大家共同把蛋糕做大，按照"合则双赢，竟则俱败"的原则来制定经营策略，也许中国电信业的春天不会远了。

摘要：SWOT分析是进行公司战略分析的重要工具。依据对重组后中国移动发展全业务运营战略的SWOT分析, 中国移动全业务运营最核心的做法应包括两方面:一是通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力;二是通过组织调整等加强内部管理。

关键词：SWOT,中国移动,全业务运营,3G,竞争战略

参考文献

[1].迈克尔.波特, 竞争战略.陈小悦译.华夏出版社.1997

[2].弗雷德.R.大卫.战略管理.北京:清华大学出版社.2003

[3].3G中国主页http://www.3gcn.org/

[4].中国移动通讯主页http://www.chinamobile.com/

[5].中国电信集团公司主页http://www.chinatelecom.com.cn/

[6].中国联通公司主页http://www.chinaunicom.com.cn/

全业务竞争 篇8

随着新一轮通信业战略重组, 中国电信行业出现了移动、电信、联通三家全业务通信运营商。对运营商而言, 全业务运营意味着以往的行业垄断优势将不在, 值得一提的是, 国家工业与信息化产业部借鉴国外先进的经验, 将推行用户可携号转网政策, 如何进行客户保有并增量工作是摆在各运营商面前的首要任务。

随着广大用户对移动数据业务需求的不断增长, 未来3G业务必然会成为竞争的主战场, 而3G业务的竞争在相当程度上取决于用户基础。由于前期的不均衡发展, 中国移动的用户比电信和联通相加还要多, 且客户流失率较低。为了应对用户争夺, 移动会继续加强客户捆绑和保有工作, 电信和联通也必然会在保有现网用户的基础上通过实施业务捆绑、入网补贴、资费套餐调整等多种方式拓展用户规模。另一方面, 用户将拥有选择权, 即将推出的携号转网政策使得用户在更换运营商时不需再担心号码更改带来的不便。

客户满意度是一个相对概念, 是指客户的期望值与最终获得值之间的匹配程度。客户满意度调查结果可使企业了解客户对于产品和服务的认知, 并为改进和提升的方向提供参考。单纯依靠提升企业的客户满意度来实现客户保有和拓展已不适应当前形势。

客户满意度则是客户对于以往经历的感知, 这种感知不具有继承性;客户忠诚意味着将继续使用甚至推荐他人使用产品, 是一种未来行为和情感上的表现, 客户满意不等于客户忠诚。客户在面临着较多的同质化产品选择时, 其思考的不仅仅是过去的体验感受, 更多的将是对未来的期望和判断。客户对当前产品或服务满意并不能说明这些产品或服务是无可替代的, 只要有更好的产品或服务可以提供, 就很有可能不再继续使用原有产品或服务而作出新选择。

客户满意并不等于客户忠诚, 这就决定了通信运营商不能再简单的通过提升客户满意度来获得客户保有, 更不能用来实现新市场的拓展, 而需要探索客户满意度之外对客户忠诚影响较大的因素, 即客户感知价值。

客户感知价值被许多研究者和经理人称为“客户忠诚的预言家”它关注的是客户在后续决策时的标准和初步评估。由3个方面组成:“客户感知特性”、“权重”和“相对绩效”。

“客户感知特性”包括未来客户用来进行产品或服务比较的所有要素, 涵盖产品和服务的品牌形象、性能与质量、销售机构的环境和服务态度、购买的便捷性、客户利益的后续保障、成本、后续服务的质量等等。要成功运用客户感知价值, 最重要的是能够确认未来客户作决策时参考的要素, 为此企业必须广泛运用第三方客户调查、客户深层访谈等手段以确认在客户感知价值测量中选择了适合的特性。

“权重”是指客户感知价值的不同要素对于客户产生购买意愿或实施购买行为的相对重要程度优先级。客户选择产品时, 可能会考虑几种、十几种甚或几十种的不同要素。而作为企业不可能兼顾到所有的要素, 所以需要排列要素的优先级加以考虑。权重可由两种方法获得, 一是推测, 即采用统计及数据分析, 通过建模来取得不同要素对于客户行为结果的关联度;二是通过客户访谈和调查结果来确定客户感知价值不同要素对客户行为结果的关联度。

“相对绩效”则是客户对其他选择的比较。这种比较在所有影响客户行为的要素间展开, 最有效的获取方式是直接调查潜在客户, 因为“相对绩效”在很大程度上取决于客户自身。

通过以上的分析, 可见“客户感知价值”对客户行为有非常大的影响, 对客户保有以及市场拓展都有重要意义, 它标志着运营商能否吸引更多的客户, 为企业管理层提供依据, 从而做出正确决策。各运营商应注重客户感知价值, 通过提升客户感知价值来做好客户保有和新增工作。

运营商可通过以下方式来合理提升客户感知价值。首先, 通过流程穿越, 梳理企业为客户提供的产品与服务的整个流程与环节, 找出尽可能多的影响客户行为和心理的客户感知要素。这些要素需涵盖客户从对产品与服务认知到购买使用后服务的所有环节, 例如媒体广告宣传、销售机构服务的态度和营销人员的职业素质、产品价格与功能、业务开通和购买的便利性, 以及售后服务的及时与质量等。通过对这些要素的深入调查, 加强对客户购买行为和心理的研究分析, 从而指导客户保有和新增工作, 达到客户忠诚的效果。其次, 需对客户感知要素的权重进行测评, 对于运营商来说, 简单而有效的方法就是聘请第三方咨询调查公司对客户感知价值的权重进行访谈和调研, 通过对调研数据的分析来评定各项客户感知要素的权重。最后, 通过客户感知价值调查问卷方式, 对现网客户和未来潜在客户进行调查, 来发现目前在不同客户感知要素方面同竞争对手相比的优势与差距。这种优势和差距来自客户意见, 对于客户是否忠诚、是否继续使用公司产品和服务至关重要。通过继续扩大优势、缩小差距, 以达到客户保有和新增的企业目的。

从近年9月份高校新生入网现场营销竞争的白热化程度可见, 通信运营商之间的竞争将出现短兵相接, 寸土必争的局面, “客户感知价值”在企业取得竞争优势方面将发挥越来越重要的作用。

摘要：文章主要阐述客户感知价值概论与客户满意度的区别, 及对现代通信行业的作用。

全业务竞争 篇9

1、全业务运营的内涵

所谓全业务运营是指运营商利用自身的网络设备并和其他信息服务提供商合作, 在有线和无线领域为社会公众提供语音、数据和多媒体的信息服务, 具体包括固定本地话音、固定长途话音、数据、移动话音、移动数据、互联网和其他增值业务。电信全业务运营能有效促进公平竞争、满足经济全球化与用户需求多样化的要求, 有利于电信运营商优化资源配置, 提高服务水平、节约运营成本, 有利于增强企业竞争力, 有利于推进信息化建设, 是打造世界级电信企业的必由之路。电信全业务运营对经营管理能力提出高要求, 最核心的一点就是创新, 要进行战略创新, 服务创新, 组织创新和思维创新;并要以创新为基础实现转型。

2、国外全业务运营状况和运营经验

从全球范围来讲, 绝大多数运营商都是全业务运营商, 全业务运营是当前的主要选择和未来的趋势。在世界最大的电信运营商里, 约82%是全业务运营的。以AT&T公司为例, 其在美国国内的业务主要分为移动通信业务、有线通信业务和广告与发行业务, AT&T的有线通信服务主要包括固定电话服务 (本地和长途) 、宽带接入、电视录像、VOIP、企业通信服务、信息承载服务等, 有线业务收入是公司的主要业务, 占公司总收入的60%。为了进行全业务的市场拓展, AT&T把国内市场用户划分为居民用户、小型商业用户和大型企业用户, 并针对不同的用户采取不同的措施进行营销, 提供有差别的业务, 满足用户需求和实现公司价值。针对居民用户, AT&T主要提供移动通信、互联网接入、电视录像和家庭固话等业务;针对小型商业用户, AT&T主要提供综合通信解决方案、互联网接入、本地电话、长途电话和增值服务等业务。针对大型企业用户, 将其按照细分的企业用户、大宗业务用户和政府用户提供不同的业务。国外运营商对我国进行全业务运营的启示:

聚焦客户需求, 提升市场营销能力:既要满足基本通话需求, 更要创新增值业务;从客户需求的角度出发, 结合全业务的产品特点, 将市场进行细分为居民客户市场和商业客户市场, 商业客户市场包括小型客户市场、大型客户市场和政府市场。面对更为复杂的客户需求和资源, 市场营销能力的高低往往会对竞争起到重要的作用。

进行捆绑销售, 提高集成能力:在全业务运营下, 企业拥有多项增值业务, 只有通过捆绑销售和集成服务, 才能满足客户日益增长的综合娱乐需求;同时伤人不利己的价格战, 如法国电信的“Family Talk”组合套餐业务。

积极探索和逐步推广:综观国外运营商全业务之路, 基本都是边实践边探索逐步推进的, 既要借鉴先进的经验, 又要符合自身的实际情况, 面对着中国这样一个庞大而且需求还未被完全开发的市场, 稳扎稳打, 建立捆绑式名牌才是正道。

实行创新:不仅进行业务创新, 提供多样化的产品;更要在营销方式, 渠道管理, 产业链条等方面进行创新, 提供差别服务, 挖掘长尾价值。

3、对中移动全业务运营的S WOT分析;

SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析, 并据此提出企业可行战略的分析方法。

优势 (strengths)

具有成熟的市场运营经验和经过市场历练的高素质管理人员, 在近十年的市场博弈中积累的客户营销经验是中移动应对全业务挑战的宝贵财富;具有获得广泛认同的品牌, 全球通、动感地带、神州行等都是家喻户晓, 在各自的目标客户领域拥有很高的声誉, 是移动提供优质服务的代名词;转换成本也是必须考虑的因素之一, 转换成本不仅是经济上的, 也是时间、精力和情感上;优良的财务资源, 2008年, 中国移动收入高达4123亿元, 净利润首次超过千亿元, 达到1128亿元, 具有夯实的财务基础;适应力强的战略, “臻于至善”表达的意境就是不断完善自我。

劣势 (weakness)

网络建设耗资巨大, 2009年, 中国移动将投入1339亿元, 其中76%用于2G/3G共用市场;产品线较范围过窄, 业务收入过于集中在移动语音, 而在能带来巨大利润空间的增值业务亟待发展, 缺乏真正吸引顾客的增值业务;竞争地位的变化, 随着电信的重组和3G牌照的发放, 运营商的地位也在发生微妙的变化, 不可否认的是, 中移动正在或者即将失去超强的垄断地位, 三家运营商将在一个逐渐均势的平台上进行竞争。

机会 (opportunity)

国家对TD-SCDMA的大力支持, 我国政府一直非常重视通信行业自主产权的发展, 通过运营具有自主创新的TD, 既赢得了国家可以赢得国家对中国移动更多有利的非对称管制;在位优势, 截至2008年11月, 我国移动用户数已有6.3亿, 其中中国移动的用户数就有4.4亿, 占据了近70%的市场份额, 这一巨大的在位优势将形成长期的竞争力;在和其他几家运营商的竞争过程中, 中移动历来业绩优秀, 战绩辉煌, 具有很强的市场信心, 在新业务的的接受率上也独占鳌头。

威胁 (threats)

面对中国电信和中国连通的强势竞争, 业务融合给中国电信和中国联通带来的优势首先体现在集团客户市场的争夺上, 接下来是个人客户, 然后向家庭客户延伸;TD技术的不成熟, 相对于CD-MA2000, TD技术在大规模运用的可靠性上面有待考证, 这很可能影响市场的信心;固话和宽带业务基础较差, 合并铁通带来的固话和宽带基础并不强;用户爱好和需求具有多样性而且易变, 难以掌握;全业务运营情况下, 无论是个人用户还是企业客户都直接面临着更多相似的产品选择, 其议价能力的增强对企业的收益将产生重大的影响;全业务运营后, 面对新的市场, 可能会有内容服务商通过在在价值链上重组, 进而会瓜分利润。

通过以上的比较分析我们可以发现, 中移动具有庞大的客户群和在位优势;具有优秀的品牌和长期成功的运营经验。从SWOT战略性思维分析, 机遇大于挑战, 发展优于防范, 中移动必须采用增长战略, 抓住历史机遇, 释放自身实力, 突破产品范围界限, 创造柔性管理机制, 革新组织结构, 提升精益化管理水平, 促进中国通信行业的发展。

4、应对全业务的挑战 (应对全业务的战略抉择)

强化市场营销能力

全业务的竞争, 归根结底就是客户的竞争, 必须重视客户及其新需求, 跟踪需求变动, 强化市场营销能力。按照对业务需求的不同划分客户类别进行差异化营销, 中国移动全业务运营应该以现有客户群, 特别是个人高端客户及集团客户为基础, 通过业务和服务的延展, 向其他客户群, 如国际化客户和竞争对手的集团客户渗透;同时注重农村市场和3G的商用。进行精准营销, 对客户的需求进行精准分析, 用户信息是运营商的核心资源之一, 深度挖掘内部和外部的用户信息, 拓展经营分析系统的分析范围, 对用户数据业务的消费情况进行分析, 整合来自企业的内部信息和来自社会的外部信息, 特别是BOSS系统的信息来源, 采用决策树、逻辑回归、神经网络、关联算法、聚类算法、贝叶斯网络、基因、基本统计分析、主成分分析等法对数据进行挖掘, 按照数据分析进行客户市场细分、客户价值评估、客户流失预警、客户生命周期判定等管理, 进行捆绑产品和资费套餐设计, 建立以客户为中心的包括客户需求设别、产品研发推广等一体化的全流程管理体系, 强化市场营销能力, 提升价值创造力, 促进全业务的大发展。

加强战略协作, 主导价值链

电信的产业链是一个包含有设备供应商、系统集成商、运营商、终端制造商、内容及服务提供商、虚拟运营商和用户在内的庞大网络, 非常复杂, 中移动运营商发挥价值链主导者的作用, 经营好产品价值链, 带动价值链上各个成员协同合作, 积极搭建与价值链上下游的战略联盟, 共同做大做强产业, 为其他行业提供综合、完善、先进的信息服务, 为自身实现综合信息提供商创造相应的环境。全业务环境下, 渠道将不仅仅是取得核心地位的因素, 内容提供商将成为价值链条中起核心作用的一方, 由于网络的融合将大大推动宽带数据业务等增值业务的发展, 企业将不能拥有所有的竞争优势, 因此有必要加强战略协作, 进行合作联盟实现“多赢”。提升企业的核心竞争力是提高自身在产业链上的必要条件, 通过价值链企业的合作, 充分挖掘资源的价值创造力, 提升整体的盈利能力, 共同把产业做大做强, 为用户提供优质的服务。为充分发挥价值链的整体价值, 必须建立包含内容提供商、运营商、客户的一体化化动态管理机制, 实现全流程的闭环管理, 通过对合作伙伴的管理和渗透, 合格的伙伴要建立战略伙伴关系, 长期进行合作, 如和新浪网 (中国最大的中文网) 就是一个非常好的选择, 在新闻、娱乐、体育、财经等方面能提供非常丰富的信息。对不合格的合作伙伴, 要进行淘汰, 进行伙伴关系管理库, 进行适时的递补, 甚至向内容提供商进行渗透, 内容和应用时未来的机会, 必须引起足够的重视, 在向内容、信息、娱乐等领域的渗透过程中, 主要有两种途径: (一) 通过资本手段在市场上进行兼并重组, 强行进入类似企业进行运作。今年的金融危机造成的股市低迷是一个非常好的机会, 操作得当可以低价收购。 (二) 自主建立企业, 研究内容提供商, 研究客户需求, 探索未被发掘的信息需求, 进行内容的研发和制作, 提供具有自身特色的服务。中移动要逐步培育提供综合信息服务的能力, 向“综合信息服务提供商”迈进。如SK电信推出VOD (视频点播) 业务, 投资建立电影制片厂和影视公司, 既减少了支付额外的费用, 又提高了信息的自主性和及时性。通过与内容提供商的合作与渗透, SK的成本下降了5%, 移动数据业务也出现了39%的增长。

优化网络资源, 强化网络运用能力, 弥补固网和宽带上的不足。

全业务环境下, 三网融合是技术发展的大趋势, 虽然铁通的固网在一定程度上弥补了移动本身固网的劣势, 但从长远的竞争来看, 这是远远不够的。鉴于此, 中移动要强化自己的长途骨干网和城域网与原铁通的固网的融合, 同时与拥有拥有接入网资源的其他行业合作, 如广电。统筹整体网络资源, 对本地传输、接入网、IP城域网等进行优化, 研究先进的网络技术, 尽早实现核心网络的IP化, 加快无线网络建设, 争取取得技术领先, 通过建设多功能的业务平台, 为全业务运营提供高效的支撑, 弥补和中国电信和新联通在固定通信领域的不足。

推行集成业务组合, 建立明星品牌

推行集成业务组合, 有利于防范全业务经营出现的业绩不稳定;有利于满足客户多样化, 个性化和动态化的综合性需求。充分利用互联网、宽带与终端的一体化, 融合固话、移动通信、信息数据、视频等电信业务, 拓展服务范围和深度, 大力发展移动数据业务, 以客户的需求为中心点研究开发捆绑产品, 进行业务融合, 能够有效地增加用户的使用量和支出。深入了解用户的需求、购买意愿、心理价位, 以及业务内容和应用偏好等, 实现高层次业务融合, 是构建全业务运营能力的关键。进行集成业务组合要打好两个基础, 一是网络资源的控制;加快移动基站接入、固定接入等网络接入资源的建设, 发展新技术, 如无线网的接入, 加快核心网络IP化的进程, 做好整体网络规划, 提供全网的支撑能力;二是终端的普及率, 多模手机终端和和多功能企业/家庭网关能满足客户在移动网和固定网无缝切换和综合信息服务的需求, 实现客户在一个终端上能够享受所有通信服务。从国外运营商的经验来看, 好的终端对全业务的促进意义非凡, NTT初期就是利用给手机厂商补贴的方式降低终端资费, 最终赢得了3G推广的全面胜利。

品牌代表公司的形象, 好的品牌能给企业带来正面形象, 促进业务量的提升, 进行全业务运营, 必须注重品牌的经营, 建立明星品牌, 国际上全业务运营商非常注重品牌运营, “Orange”和O2分别是法国电信和西班牙电信的著名品牌。面对全业务运营的的复杂环境, 中移动必须顺应潮流, 重视和推进品牌经营, 丰富品牌内涵, 激发消费者对品牌的认知, 树立优秀综合运营商的企业形象。进行品牌经营有一般有两种方式:一是建立统一品牌, 如2006年法国电信把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”;西班牙电信统一采用O2品牌, 将固话、移动和宽带等全部业务统一起来, 减少了客户对不同业务的误解, 便于记忆和理解, 形成公司的良好形象, 提升和巩固了顾客忠诚度。二是进行品牌细分, 品牌细分建立在客户细分的基础上, 运用品牌细分能有效地降低企业风险, 使企业的整个声誉不致于受其某种业务的声誉的影响同时还可以体现差异化优势, 挖掘客户潜在需求。

提升精益化管理水平, 向管理要效益。

全业务竞争 篇10

前些年中国电信业重组已经把三大运营商带入全业务运营的时代, 形成了三大运营商在固网和移动网领域进行全业务竞争局面。运营商在获得新业务牌照以后, 已成为新业务市场竞争的积极进取力量。

除了技术本身, 业务创新是电信业的关键, 是全业务竞争中的重要因素, 业务创新能力将成为核心竞争力, 这就需要运营商需具备创新性的业务支撑手段和业务运营策略, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。在基础网络、业务网络和终端等各个领域, 对于各大运营商都充满了机遇与挑战。

综合业务管理平台是运营商业务网络中的重要组成部分, 是运营商面向政企客户的重要业务支撑平台之一。为了适应全业务运营发展的需要, 目前主流运营商采用集团-省两级架构来部署综合业务管理平台, 向政企客户提供通信、信息和行业等应用, 实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。全业务运营下的综合业务管理平台总体架构如图1所示。

综合业务管理平台的管理子系统和能力接入子系统可在物理上进行分离。其中, 综合业务管理平台管理子系统与周边IT支撑系统 (营业厅、网厅和计费结算等) 和业务平台等进行对接, 实现对业务、能力和SI等的管理, 向客户提供统一的业务展现、推广、体验和使用。能力接入子系统主要实现协议适配和封装、业务解析和路由等功能, 可接入固定、移动、互联网和融合的能力, 对底层的通信能力进行屏蔽, 开放能力供电信运营商自有产品或者SI产品进行能力的调用。

全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 本文将从业务需求的角度出发, 对综合业务管理平台所支持的业务模式进行深入研究, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务。

2 综合业务管理平台的业务模式

2.1 业务分类模式

为了方便对业务进行管理, 可以从不同的角度对综合业务管理平台的业务进行分类。

根据业务所调用的能力, 可分为移动类业务、互联网类业务、固网类业务和融合类业务。移动类业务主要调用移动通信能力 (包括:SMS、MMS、LCS和WAP等) , 例如行业短信业务;互联网类业务主要调用互联网能力 (包括:通讯录、Presence/IM和身份认证等) , 例如在线身份认业务;固网类产品主要调用固网通信能力 (包括:点击会议、CTD、网络传真、固网彩铃和视频等) , 例如网络传真业务;融合类业务混合调用固网通信能力、移动通信能力及互联网能力, 例如综合办公业务。

根据业务的实施方式, 可分为集团级业务和省级业务。集团级业务由集团综合业务管理平台接入和管理, 省级业务由省综合业务管理平台接入和管理。

2.2 业务定购模式

当今已经进入移动互联网时代, 综合业务管理平台需适应“无处不在”时代特征, 为客户/用户提供多样化的业务定购渠道, 除了传统的营业厅, 还应向客户/用户提供网厅/掌厅、综合业务管理平台网站和短信等业务定购的互联网渠道, 帮助客户/用户方便、快捷的实现业务定购。

企业客户是综合业务管理平台的主要客户, 具有企业客户 (以下简称客户) -企业客户成员 (即个人, 以下简称用户) 的两层结构特性, 根据企业客户和用户与业务的不同定购关系, 综合业务管理平台的业务定购模式分为:

(1) 客户用户双定购。业务的使用一般涉及到运营商的码号资源 (例如手机号码) 。客户定购综合业务管理平台上的业务, 完成受理开通后, 各用户需再次定购的行业应用。用户定购此类行业应用时, 需得到客户的授权。

(2) 客户单定购。业务的使用一般不涉及到运营商的码号资源, 仅需由客户定购, 完成受理开通后用户无需再定购业务。例如企业邮箱业务, 企业定购该业务后, 直接分配企业邮箱账号给企业用户使用, 无需用户再定购该业务。

(3) 用户单定购。业务由个人用户进行直接定购使用, 不需客户授权。

(4) 不同的业务, 其定购生效时间也各不相同, 大致上可分为:

(5) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按天计算, 当天免费, 第二天开始计费;当天定购, 当天退定, 当天免计费。

(6) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按半月计算, 当半月免费, 下个半月开始计费;当半月定购, 当半月退定, 当半月免计费。

(8) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按月计算, 报竣当月免费, 下月开始计费;当月定购, 当月退定, 当月免计费。

2.3 业务使用模式

综合业务管理平台支持用户通过WEB模式和客户端模式进行业务使用。

用户通过Web方式使用。用户通过Web方式登录综合业务管理平台使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证鉴权, 并实现与产品平台的单点登录。

用户通过客户端方式使用。用户通过登录产品客户端软件使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证, 使用界面由产品平台负责。

2.4 业务计费模式

在全业务运营环境下, 运营商需对竞争手段和差异化营销等方面进行创新能力, 尽量避免单一的价格战带来的损失甚至是双输局面, 要求运营商具有良好的业务计费支撑能力, 这对于运营商市场的拓展无疑是有利的。为此, 综合业务管理平台要满足全业务竞争的需要, 提供对市场具有灵活性和适应性的业务计费模式, 为综合业务管理平台上加载的各个不同业务在资费类型、资费策略、计费对象和支付方式等方面提供全面的支撑, 业务计费模式并能够随着市场的变化不断进行改进和调整。

2.4.1 业务资费类型

综合业务管理平台的业务资费构成一般包括:一次性费用、功能费、通信费和信息费。

(1) 一次性费用:是在业务定购时收取的一次性费用, 例如:车载终端的安装费。

(2) 功能费:是业务按照固定周期频率产生的固定费用, 如:月租费。功能费需实现按月、按半月或按天计费。

(3) 通信费:用户使用了占用运营商网络资源的通信服务而产生的费用需要缴纳的费用, 如:短信、彩信、WAP和3G流量等服务。

(4) 信息费:指用户使用合作伙伴提供的信息服务而产生的费用。如:一首歌曲的信息费。

2.4.2 业务资费策略

为适应变幻莫测的市场需求, 综合业务管理平台需要能够快速方便地提供各种灵活的资费策略吸引用户, 支持业务捆绑以及多业务捆绑后各种优惠等, 可根据不同的业务制订出不同的计费策略, 计费策略包括:

(1) 按时间长度的计费策略。例如:包年/包月/包天 (在一年/月/天的时间任意使用) 、包时长 (可使用特定长的时间, 超过的时间另行计费) 和按时长 (使用特定的单价对时间长度进行计费) 等等。

(2) 按次数的计费策略。例如:包次数 (在一定的时间内可使用特定的次数, 超过的次数另行计费) 和按次数 (使用特定的单价对次数进行计费) 等等。

(3) 按流量的计费策略。例如:包流量 (在一定的时间内可使用特定的流量, 超过的流量另行计费) 和按流量 (使用特定的单价对流量大小进行计费) 等等。

(4) 组合计费策略。例如:包年/包月按时长 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用时长进行收费) 、包年/包月按次 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用次数进行收费) 、包年/包月按流量 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用流量进行收费) 等等。

(5) 不均衡的资费策略。例如:分时段按时长 (在不同的时间区间内使用不同的单价对时长进行计费) 、分时段按次 (在不同的时间区间内使用不同的单价对次数进行计费) 、分时段按流量 (在不同的流量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 、分数量按次数 (在不同的数量区间内使用不同的单价对次数进行计费。例如, 数量在10000条之内的短信通信费是0.1元/条, 数量在10000～20000条之内的短信通信费是0.08元/条) 、分数量按流量 (在不同的数量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 等等。

2.4.3 业务计费对象

综合业务管理平台业务资费结构中, 一次性费用一般都是在业务受理开通时支付, 其他费用根据业务使用情况进行计费。其中, 上行通信费一般计到个人用户、由个人用户支付, 下行通信费一般计到企业客户、由企业客户支付;而功能费和信息费, 则既可以计到个人用户、由个人用户支付, 也可以计到企业客户、由企业客户支付。所以, 综合业务管理平台的业务计费对象有几种情况:

(1) 业务费用由个人全部支付。

(2) 业务费用由企业全部支付。

(3) 业务费用部分由个人支付、部分由企业支付。

2.4.4 业务支付方式

综合业务管理平台的业务支付模式分为预付费和后付费。

对于预付费, 可以为电信运营商更有效的规避风险、带来更高的收益、更有效的吸引客户和降低综合成本, 是移动业务的重要付费方式, 支持互联网经营, 符合运营商向综合信息服务提供商转型的需要, 符合产业的发展趋势。要求综合业务管理平台与在线支付系统实现对接, 为综合业务管理平台提供预付费的充值和扣费等功能。

对于后付费, 根据业务受理地和业务收费地的不同, 对应于综合业务管理平台的集团-省两级架构, 可分为:

(1) 集团一点受理、集团一点收费。集团公司一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司负责向客户收费。

(2) 集团一点受理、代理省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司指定的代理省向客户收费。

(3) 集团受理、分省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省向本省客户收费。

(4) 省受理、省收费。各省受理省内客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省负责向本省客户收费。

2.5 业务结算模式

2.5.1 合作伙伴结算

加载到综合业务管理平台的业务, 如果是运营商自有的业务, 无需与合作伙伴 (即SI) 进行分成结算;如果是合作伙伴的业务, 则需与合作伙伴进行一点结算。在业务资费结构中, 参与合作伙伴结算的资费主要是功能费和信息费, 而通信费是业务使用过程中占用运营商网络资源而产生的费用, 一般不与合作伙伴进行结算。

合作伙伴的结算值包括按比例结算、按固定值结算、分阶梯按比例结算和分阶梯按固定值结算。综合业务管理平台的合作伙伴结算需支持:

(1) 不同SI有不同的结算规则。

(2) 不同产品/销售品有不同结算规则。

(3) 不同费用类型有不同的结算规则。

(4) 多SI结算。

(5) 同一个SI的结算单合并。

2.5.2 省间分摊结算

对于采用集团-省两级架构的综合业务管理平台, 在集团综合业务管理平台加载的SI业务, 可实现“一点接入、全网服务”, 集团和各省的客户都可以进行业务定购使用。其中, 各省业务收入需要按照SI结算规则上缴集团公司, 用于集团公司与SI的一点结算, 各省上缴集团的业务收入数据形成省间分摊结算表 (各省上缴集团) ;而集团公司向客户直接收取的业务费用, 由于财务上的需要, 可能需要集团公司把该业务收入下拨到各省, 下拨给各省的业务收入数据形成省间分摊结算表 (集团下拨各省) 。省间分摊结算的资金流向如图2所示:

2.5.3 业务能力开放模式

根据业务发展需求, 综合业务管理平台接入各种各样的能力, 包括:

运营商自有能力。例如:短信、彩信、定位、WAP PUSH、网络传真、点击会议和点击拨号等等;

第三方能力。例如:Map、即时通信和通讯录能力等等。

综合业务管理平台对接入的各种能力, 采用统一的能力开放接口开放给各方使用者进行能力调用。能力的使用者包括运营商、客户、SI和主导型合作伙伴等等。综合业务管理平台的能力开放如下图3所示。

3 结束语

综合业务管理平台是电信运营商业务网络中至关重要的平台, 可为客户提供丰富的产品。全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 其支撑的业务模式也变得更加复杂, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。

摘要：全业务运营下的综合业务管理平台实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。从业务分类、业务定购、业务使用、业务计费、业务结算和业务能力开放等方面对综合业务管理平台的业务模式进行了详细的研究。

市场竞争倒逼业务转型 篇11

2013年10月以后，药标订单开始慢慢恢复。我测算了一下，与2012年相比，我们公司2013年的产值增长了20%，但利润下降了。归根结底还是药标市场的价格竞争太厉害了，你不做，有人做。有时候我也在反思，为什么招标价格低了我就不能做了呢？实际上也能做，只是需要通过先进的自动化生产设备，提高效率，降低成本，这样低价的订单我们也能接，但是利润必然也随之下降。

这几年，药标业务给我的感觉就是一块鸡肋，量虽然大，但越来越不挣钱了。因此我们一直在寻求业务调整，一方面是抓紧大客户不放松，另一方面是向食品标签领域转型。

之所以选择向食品标签领域转型，一方面是食品行业的发展势头比较好，企业数量多，而且很多食品企业在工序、库房、物流管理的过程中都要用到标签，这不是一家标签企业就能完全涵盖的，因此存在市场空间。另一方面是我感觉食品企业对品牌营销的重视程度比较高。以前我们在药品企业那里拿订单大多是比价格，但现在到食品企业那里去谈生意，告诉他们我们能提供一款新材料，先不谈价格，打个样给他们看一看，他们都很感兴趣。这样我们就不是凭价格，而是凭工艺，技术，设备，材料来竞争，这一点我觉得很好。

食品标签的市场是很大的。举个例子，2013年我们打算为当地的猕猴桃企业供应标签，没关注果标这个市场之前，我们真不知道它的市场容量和技术含量如此之高！比如说，现在的果标正由手工贴标转向自动贴标。这种果标贴标机是通过吸和吹的方式贴标的，其用到的标签也很别致，国内还没有几家企业能够生产。现在西安当地的几家猕猴桃企业用的是国外一家企业提供的果标贴标机，是有专利的，贴标机在英国生产，标签则在泰国生产。他们采用的运营模式也很有意思；贴标机免费提供给果品企业使用，你想单独买设备我还不肯卖给你，但是你只能用我提供的标签，每年的保底量是600万张。我们公司现在已经可以生产这种标签了，因此开始和各方沟通，希望在600万张标签的用量之外，剩余的标签由我们来提供，价格比泰国生产的更便宜。如果能谈下来，订单量还是非常可观的。

2013年，我们公司还有一件大事，就是我们搬到了新工厂。在厂区建设方面，我们花了很多心思，希望把它打造成“花园工厂”。硬件设施水平的提高，将有助于我们拓展更多大客户的业务。比如说三星，现在已经有两家三星供货商来我们厂区考察过了，2014年3月，三星总部也准备过来考察。要成为世界500强企业的供应商，不仅要硬件过硬，管理水平也必须达到一定的水准，我们会在客户的指导下逐步完善，提高，下一步争取在电子标签市场有所拓展。

我对西安这个市场还是很看好的，现在已经有不少的大企业来这边投资，报纸上的最新消息是西安也在争取建设自贸区了。这些都是很积极的信号。我们作为配套企业，要好好提升自己的实力，在机会到来之前做好迎接的准备。

比拼全业务能力的舞台 篇12

2009年是3G元年, 也是我国运营商正式进入全业务运营的第一年。在今年的通信展上, 全业务必将成为不可缺少的主角。目前, 我国运营商的全业务运营已经取得了初步的进展, 三大运营商已经通过业务捆绑的形式实现了一些简单的产品层次的融合, 主流设备厂商也已经从全业务网络演进层面推出了各自的全业务支撑方案。

全业务起步

业内专家分析, 运营商向全业务网络的演进要经历三个阶段:一是网络整合阶段, 二是优化发展阶段, 三是全面融合阶段。其中, 第一个阶段工作的重点是统一运营支撑的建设, 固定和移动网络分开发展, 承载统一规划, 全面向IP承载过渡。

从目前运营商网络的发展情况来看, 三大运营商的全业务演进还处于第一阶段, 也就是网络整合阶段。据运营商内部人士表示, 目前运营商已经完成了账单的统一, 可以说初步完成了统一运营支撑建设。当前运营商的移动网络和固定网络是分开发展的, 中国电信和中国联通都在分别加强各自的固定宽带接入网络和3G移动网络的建设。工信部电信研究院一位专家表示, 运营商现在的全业务只是通过业务捆绑的形式, 实现简单的产品层次的融合。

在承载层面, 随着网络宽带化和IP化的发展, 运营商的传送网面临着巨大的挑战。主流设备厂商纷纷开始推出承载网方面的解决方案来帮助运营商支撑全业务网络。

运营商比拼全业务

天翼、G3和沃分别是中国电信、中国移动和中国联通重组后陆续推出的移动业务品牌。天翼在去年的通信展上已经得到展现, 然而, G3和沃推出后, 三个品牌必将成为本次通信展上运营商重点展示的三个亮点。

尽管只有中国联通正面表态沃就是它的全业务品牌, 但天翼和G3也有向全业务方向发展的痕迹。天翼品牌下推出的5种套餐, 商旅套餐、无线宽带套餐、畅聊套餐、大众套餐和时尚套餐, 以“手机+宽带+固话”的捆绑形式初步实现了简单产品层次的融合, 这可以看作是中国电信向全业务演进的第一个阶段。比如, 天翼品牌中的无线宽带套餐主要面向需要随时、高速、稳定无线上网需求的个人中高端客户, 以CDMA与Wi-Fi无缝覆盖、高速上网、无线宽带与移动语音号码合账计费并赠送语音通话时长为主要卖点, 套餐内赠送的本地通话时长可达到月使用费的30%, 所捆绑的CDMA手机账号可申请其他个人客户主流套餐。

天翼Live是中国电信与微软推出的即时通信软件, 而天翼live推出后, 中国电信将其家庭客户品牌“我的e家”PC客户端升级到了天翼live客户端, 进一步体现了中国电信全业务运营的方向。

G3是中国移动在今年1月份推出的3G品牌。然而, 就在今年5月份, 中国移动又在全国38个城市推出了TD无线座机。业内专家认为, 无线座机的推出可以弥补中国移动固网资源的缺乏, 抢占家庭和企业客户市场。由此可以看出, 中国移动同时也在利用G3品牌向家庭客户方向发展, 不由得为G3增添了一分全业务的色彩。

沃是中国联通在今年5月份正式推出的全业务品牌, 也是本次通信展商惟一一个以全业务的正式身份亮相的品牌。沃品牌的推出是中国联通实现由多品牌战略逐步过渡到企业品牌下的全业务品牌战略的第一步。中国联通表示, 沃品牌的推出仅仅是全业务经营的起点。沃品牌将为个人客户、家庭客户、集团客户和客户服务提供全面的支撑。

设备商全力做出支撑

业内专家认为, 运营商在考虑全业务运营时, 基本都将网络的全面融合作为最终的规划和建设目标。而网络的融合将涉及到5个层面, 业务层、控制层、承载层、接入/终端层以及贯穿各层的运营支撑系统。在业务层, 全业务运营商需要充分利用现有业务平台, 并结合FMC的业务部署需求, 开展业务能力平台的改造、新建和整合, 构建一个综合的业务提供平台。而控制层要构造跨网络、跨终端、可共享复用的业务能力。而IMS以其与接入无关的架构设计和对宽带多媒体业务的支持成为推进交换网向宽带网络演进融合的基础。因此, 基于IMS集中部署实现FMC和创新业务是控制层网络的选择。

可见, 在本次通信展上, 作为实现对全业务网络的支撑的重要技术之一, IMS必然成为各大设备厂商展示全业务支撑方案的首选。目前爱立信、诺基亚西门子通信、中兴、华为等主流厂商都已经推出了基于IMS的端到端的融合解决方案和平台, 来帮助运营商无缝地融合现有网络, 为客户提供统一的业务体验。比如诺基亚西门子通信和爱立信都已经推出的RCS解决方案, 爱立信推出的企业融合通信解决方案——商业通信套件 (BCS) 等。

而在IP承载网方面, 一方面IP网络面临着向承载增强型互联网、VoIP、IPTV等多业务的组合和融合发展的挑战, 另一方面, 随着移动分组域的不断升级, 用户数的不断增长和用户带宽的提高, 移动回程网络正在向IP化演进。因此, 网络IP化方案也将成为支撑运营商全业务网络方面的重要方案。目前, 中兴、华为、爱立信、上海贝尔等主流厂商已经纷纷推出了各自的城域网解决方案, 以应对网络IP化的发展趋势。因此, 基于PTN、OTN以及40G等技术的传送网方案也将是本次通信展设备厂商展示的重头戏。