农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务

农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务（通用3篇）

农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务 篇1

农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务

目前农行已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型

2011年8月3日，北京，中国农业银行。麦田/CFP

【财新网】（记者 张宇哲）农行正力图发展高端零售业务，在竞争激烈的私人银行服务领域谋求发展空间。

2011年12月22日，农行在云南昆明举行了2012年新一轮零售业务综合营销的启动仪式。

农行于2010年正式推出私人银行服务，为客户提供涵盖个人财务管理服务、资产管理服务、私人金融顾问咨询服务、私人增值服务、个人跨境金融咨询与服务等多领域的服务。

在过去的一年里，中国农业银行以“服务品质提升年”为主线，持续优化网点网络布局，着力提升网点服务水平，目前已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型。

2011年4月和8月，农行先后与蒙特利尔银行（BMO银行金融集团）、澳洲联邦银行签署合作协议，正式推出私人银行跨境金融服务，标志着农行零售业务国际化的第一步。

截至2011年三季度末，全行储蓄存款余额5.57万亿元，个人贷款余额11633亿元，借记卡总量4.44亿张，累计发行信用卡2986万张，实现电子银行业务收入75.73亿元，金卡以上个人贵宾客户达1368.8万户。

农业银行有关人士透露，农业银行将继续通过大力推进网点转型、加快产品和营销策略创新、完善个人客户分层营销服务体系、加强队伍建设、加大绩效考核力度以及加快IT系统优化升级等方式，不断推进零售业务转型，努力实现打造国内一流零售银行的战略目标。

农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务 篇2

一、农行陕西省分行零售业务发展现状

2009年以来, 农行陕西分行党委高度重视零售业务工作, 强力实施零售业务转型战略, 全行在体制机制改革、网点改造、产品创新、队伍建设等方面进行了努力实践, 取得了阶段性成果。全行网点形象焕然一新, 零售产品体系日趋完备, 服务渠道持续优化, 队伍素质明显提高, 经营业绩快速提升。截止2012年末, 个人存款余额超过1500亿元, 较转型前增加近500亿元, 增幅49%, 四大行增量市场份额不断提升, 达到28.6%, 较转型前提升3.33个百分点;个贷余额超过200亿元, 是转型前的2.4倍;中间业务快速发展, 对私理财、贵金属业务收入年均增长率98.44%, 电子银行收入、信用卡中间业务收入分别较转型前增长3.2倍和144倍。虽然业绩变化显著, 但是在零售业务转型发展过程中, 还与许多国内外大型商业银行存在差距, 亟需进一步进行转型思路探讨。

二、银行零售业务相关文献分析

针对商业银行零售业务的发展, 学者们在理论上也展开了深入研究, 影响和推动了银行零售实践的开展。对相关观点的回顾从两个方面展开, 一是针对商业银行零售业务发展的理论探讨;二是具体针对农业银行零售业务发展的理论思考。这些文献为陕西农行进一步发展零售业务提供了理论指导和借鉴。具体为:

在商业银行零售业务发展方面, 常戈 (2013) [1]分析了国内商业银行零售业务存在的问题, 主要是, 业务发展同质化、流程运作部门化、产品创新被动化、绩效考核偏离化;为此需要采取以下策略, 即, 打造差异化的竞争优势, 加快“流程银行”建设, 加强品牌建设与产品创新化管理, 完善零售绩效考核体系等。郑田 (2010) [2]指出, 电子银行渠道作为商业银行业务发展的新型分销方式, 已成为银行业务经营的重要组成部分, 提出要加强电子渠道建设, 推动零售业务转型应对措施。熊剑庆, 陈健明 (2013) [3]指出零售业务正不断向服务专业化、产品差异化、渠道多元化等现代经营模式推进。银行零售业务要顺应发展趋势, 满足客户日益增长的金融服务需求。

在农业银行零售业务发展方面, 刘庆庆 (2010) [4]指出农业银行零售业务存在一些问题, 如零售业务价值链不清晰;产品品种有限、功能单一, 品牌意识和创新意识薄弱;业务流程欠缺;人力资源支持不足等。为此要强化战略观念, 创造双向价值;创新产品体系, 增强客户体验;科学搭配互补, 强化业务团队。张宁、王彦恒等人 (2011) [5]认为推进农行零售业务转型的基本途径是, 强化零售业务战略思考和市场定位;完善零售业务组织体系和服务流程;创新零售业务产品和营销模式;建立强有力的零售业务营销队伍。胡宁 (2011) [6]以客户终身价值理论为切入点, 以中国农业银行的零售业务为例, 从提高该行竞争力的角度, 提出符合中国农业银行沈阳分行零售业务的营销策略。王益盛 (2013) [7]对如何提升县域农行零售业务在同业中的竞争力作初步探讨, 提出要战略转型——实现理念的转变;渠道转型——借助机具的力量;营销转型——发挥自身的优势;产品转型——形成特色的品牌;服务转型——提升竞争的能力。

结合文献指导, 陕西农行深化零售业务转型工作的指导思想是:深入贯彻总行零售业务发展战略, 以IBM网点软转型项目和标杆网点建设“双百工程”为龙头, 统筹深化零售业务转型, 通过加强零售业务板块合力、创新完善考核机制、强化渠道建设和队伍培训、激发网点经营活力, 进一步增强农行对高价值客户的综合服务能力, 不断提升零售业务的价值创造力和市场竞争力, 着力将农行建设成为产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流的零售银行。

三、农行陕西省分行零售业务转型相关建议

1. 加强部门协作和上下联动, 增强零售业务发展合力。

一是发挥零售部门的协同效应, 增强系统执行力。各二级分行零售板块应归口一个分管行长, 有条件的二级分行要设立与省行对应的业务管理部门, 支行应设立专司零售业务的部门, 营业网点应强化零售客户经理和产品经理的配置, 以增强整个零售业务落地执行的支撑。二是深化公私联动营销机制, 不断挖掘对公客户零售业务需求。推动省行、二级分行直管客户联动营销, 创新考核方式, 提升公私联动效果。

2. 持续优化渠道建设, 构建全方位客户服务体系。

一是不断优化网点建设。在城区有利位置构建以理财中心或精品网点为旗舰的梯次分布格局;优先在全省重点县域行的经济强镇适当增设网点, 巩固和提升县域网点竞争优势。二是实施分层管理, 完善高端客户营销服务平台。按照“做强高端, 做大中端, 做简低端”的原则, 不断丰富贵宾客户服务内涵, 为不同层次高端客户提供相应的专属服务。

3. 创新发展方式, 推动信用卡业务快速发展。

一是试点推进信用卡直销改革。通过组建专业营销团队、匹配专项营销费用、强化考核激励等措施, 最大限度提升省行营业部对全行信用卡业务的贡献度。二是加快贷记卡集中作业平台建设。在二级分行建立贷记卡集中作业平台, 将贷记卡资料录入、调查、审批业务集中于二级分行, 营业网点专职负责营销和受理, 优化操作流程, 实行集约化经营, 将支行从调查、受理、录入的操作性业务中解脱出来, 专职从事营销和风险管理, 提高信用卡发卡效率, 有效规避风险。

4. 以“发展、规范、控险”为主线, 推进个贷业务战略结构调整。

一是深化个贷集中经营改革。在城市行已基本实现管理“六集中”模式的基础上, 进一步扩大个贷集中经营的覆盖面, 推进县域行的审查审批、用信审核和贷后管理“三集中”模式, 推进个人不良贷款“清零工程”。二是不断优化个贷产品结构。对优质客户实施差异化授权, 动态调整利率, 着力提升优质客户占比, 重点发展经济资本占用较低的抵质押类个贷产品, 分批次组织开展专项营销和宣传活动, 全力做好个贷业务营销和项目储备工作。

5. 加强零售队伍建设, 打造高素质营销团队。

一是配齐配强零售业务营销人员。将零售业务营销人员配备率纳入各行业务考核, 指导各行采取增机减人、压机关增网点、压后台增前台、网点间合理调配等措施, 并充实零售业务重要岗位人员。同时, 落实岗位职责, 切实抓好网点负责人、大堂经理、个人客户经理、财富 (理财) 顾问、运营主管等关键岗位职责的落实。二是强化零售队伍培训。按照“专业化、职业化、知识化”的发展要求, 采取多种形式, 持续开展零售业务新产品、新系统、新技能的培训, 全面提高零售业务队伍素质。

6. 加强科技支持, 实现数据采集和考评处理自动化。

一是实现数据采集自动化。要发挥科技优势, 将信息技术转化为现实生产力, 积极研究数据采集方案, 并开发上线产品计价日日清系统。二是开发上线营业网点综合绩效考评系统。依照网点综合绩效考评办法, 认真组织安排, 研究开发营业网点综合绩效考评系统, 为全面推行营业网点综合绩效考评铺平道路, 扫清障碍, 提供强有力的技术支持。

参考文献

[1]常戈.大型商业银行零售业务面临的形势与应对策略[J].银行家, 2013 (04) :64-67.

[2]郑田.电子渠道建设:农业银行零售业务转型的战略选择[J].中国农业银行武汉培训学院学报, 2010 (05) :36-38.

[3]熊剑庆, 陈健明.商业银行零售业务发展新趋势[J].金融理论与教学, 2013 (01) :13-16.

[4]刘庆庆.农业银行零售业务拓展分析[J].现代金融, 2010 (12) :39.

[5]张宁, 王彦恒, 王永峰.农业银行零售业务转型路径研究[J].甘肃金融, 2011 (02) :31-35.

基层农行业务市场拓展的策略选择 篇3

（一）提高定价能力。银行的经营收入义主要来自存贷利差收益。加快推进利率市场化改革，无疑也将对银行业既有的盈利模式、经营结构、管理水平、创新发展能力形成全方位考验。面对市场化的竞争环境，基层农行不仪要用价格优势来吸引客户，更要用服务来吸引客户、用风险管理的优势来争取客户。在降低存贷款利差收入所占总收入比重、拓展多元化收入渠道的同时，提升贷款议价、定价能力。住贷款利率的确定上综合考虑存款利率、宏观经济运行状况、行业发展以及客户白身风险，按照收益覆盖成本和风险的原则，综合考虑风险补偿、费用分摊、利率优惠、提前还款以及违约概率等因素。

（二）延伸服务领域。有选择的支持县域基础设施项目和房地产客户，推进城镇化建设；高度关注县域重大项目的进展，主动对接，积极介入，把主动权牢牢抓在手中。积极拓展农村个人生产经营贷款、个人综合消费贷款、住房按揭贷款以及代理基金、保险等综合理财业务，满足县域居民的多层次、多样化金融需求；按照放大功能的要求，强力营销“新农合”、“新农保”等代理项目，通过项目互动扩大市民卡、健康卡代理服务和理财功能。加大“离行式”白助机具投入和布放力度，构建电子银行服务“三农”平台，畅通流动服务渠道，延伸农行服务触角。

（三）优化业务结构。在持续加强优质资产项日的营销储备的同时，瞄准当地优质客户开展攻击性营销。严格利率定价管理，开展资产业务与其他产品的交叉营销和联动营销，促进中间业务等高刚加倩的收入增长。以基金、代客理财、投资银行、电子银行等“四大业务”为战略新支点，迅速打造中间业务产品竞争新优势。扩大与基金、券商合作范围，开创新老并举、多元增效的中间业务强势发展新格局。密切与发改局、招商局、经信委等政府主管部门关系，及时把握招商引资动态，争取更多的新增企业开户，着力培植高价值客户群体，推进存款、贷款、中间业务一体化发展。