销售渠道与企业竞争

销售渠道与企业竞争（共9篇）

销售渠道与企业竞争 篇1

一、煤炭企业销售渠道概述

煤炭企业销售渠道是指由生产者、中间商及其他机构组合在一起,参与整个销售流程的分工,使产品能够最终到达消费者手中。它最主要的职能包括以下四方面:收集、分析和传递有关消费者需求、行情、竞争者及其他市场营销环境信息;传递与供应商品相关的各类信息,与顾客充分沟通并吸引顾客;组织供应品的运输和储存,保证正常供货;融资、收付货款等。由此可见,销售渠道在煤炭企业的经营管理过程中发挥着重要的作用,随着我国能源行业竞争日益激烈,煤炭企业加强煤炭企业销售渠道的建设与管理,通过选择合适的渠道,使自己在竞争中取得优势,才能保证销售质量和经济效益的最大化。

二、煤炭企业销售渠道现状

(一)对销售渠道管理重视不够

新中国成立以来,尤其是改革开放后,我国国民经济的快速发展导致对能源的需求相当大,使得能源紧缺,煤炭市场几乎一直处于卖方市场中。改革开放前,煤炭的生产和经营完全由国家煤炭部门统一制订计划,安排从生产到运输的一切工作。煤炭企业本身关心的只是如何提高生产效率,增加产量,而不需要考虑销售,销售渠道也就无从谈起。改革开放后,随着中国经济的市场化改革和社会主义市场经济的建立,国家部分放开煤炭的流通环节。但是,我国很多煤炭企业的管理者对销售渠道建设和管理没有足够的认识,通常强调生产,而轻视销售。即使有部分企业认识到了销售的重要性,也把主要精力用在了拉用户、抢市场上,而忽视销售渠道的建设。这种拉用户、抢市场的销售管理方式,在短期可以为煤炭企业带来销售业绩,但是随着竞争的加剧,煤炭企业必须构建全新的销售渠道。

(二)销售渠道管理混乱

目前,我国煤炭企业的销售渠道主要有直接渠道和中间商渠道两类,但是在管理上却是比较混乱。我国煤炭消费主要向电力、建材、冶金和化工等四个行业集中,它们占全国煤炭消费总量的70%左右,而居民用煤数量和比较却呈现下降的趋势。这就导致煤炭企业比较积极地开发直接渠道,与大型企业客户建立有长期合作关系,因为信誉好、用量稳定的直销用户群可以减少中间环节,增加企业的销售额,同时稳固煤炭销量。而煤炭中间商主要供应煤炭企业销售网络辐射不到的一些中、小型煤炭用户,这是煤炭企业营销渠道的重要补充,也是企业提高市场占有率和增强企业抗市场风险能力的有效保障。但是,大部分煤炭企业在直接渠道和中间商渠道的管理上却比较混乱。众多的煤炭企业、中间商都在市场中竞争,为挤占市场份额竟相压价的事情时有发生。

(三)销售渠道成本过高

销售渠道为煤炭企业带来了出路的同时,同时也大大提高了销售成本,销售渠道成本就是指就是在销售时所产生的费用。目前,我国煤炭企业的销售渠道成本普遍都偏高。由于我国煤炭企业主要集中在内陆地区,而煤炭的消费市场有主要在东部发达地区,而且,煤炭又属于大宗产品,因此,运输费用在销售渠道成本中就占了很大的比重。作为我国煤炭主要运输方式的铁路运力严重不足,存在着运力紧张、主要干线客货相争的尖锐矛盾;同时,物流基础设施落后,装备技术差,装载工作机械化程度较低,绝大多数车站的煤炭装载设备陈旧,装载效率低,再加上车皮不足,造成运输计划兑现率低,限制了铁路的运营能力。此外,铁路运输部门在管理机制也存在着管理层次多、机构重叠、片面强调部门利益等诸多问题。

三、煤炭企业销售渠道发展对策

(一)提高对销售渠道重要性的认识

随着我国国民经济的持续快速增长,对能源的需求在很长的时间内依然是强劲上升的,煤炭依然会比较紧缺,仍然可能处于卖方市场中。但是,煤炭企业之间的竞争也是日益激烈,煤炭企业之间的竞争不仅仅体现在产品上,更体现在产品的销售和流通上。只有良好的销售渠道,才能保证煤炭产品的运输、销售、回款的顺利完成。尤其只在当前金融危机环境下,煤炭滞销,价格下降,整个煤炭行业处于以销定产的局面,销售渠道在煤炭企业的经营管理过程中更发挥着举足轻重的作用。高效顺畅的销售渠道有利于煤炭企业的产品价值的实现,以最低的销售成本取得最大的经济利益,加强煤炭企业销售渠道的管理与控制,这样才能在激烈的市场竞争中处于优势地位,在当前煤炭行业不景气的环境下生存和发展。

(二)加强销售渠道管理

针对目前销售渠道管理混乱的情况,煤炭企业必须加强销售渠道的管理。不仅要认识到对营销渠道进行管理的必要性,而且应抓住管理的关键。煤炭企业除了通过直接销售渠道和中间商渠道的分工,可以使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场。但是在渠道管理中,也要重视各销售渠道间的优势互补,以有效地获得系统协同效率。对煤炭企业来说,如果直接销售渠道占的比例过大,则销售便缺乏灵活性;而如果中间商销售渠道占的比例过大,销售便充满不确定性,煤炭企业不易于控制和掌握。因此,企业应该根据市场变化,合理配置销售渠道,使直销用户和中间商互为补充,不断优化市场结构,降低市场风险。使销售稳定有序,促进经济和社会的稳定发展。

(三)减少销售渠道成本

2008年,我国煤炭产品完成27.16亿吨,外运量巨大,煤炭运输量的增长必然会进一步导致运力紧张,销售成本上升。针对目前销售渠道成本过高的问题,煤炭企业应采取措施减少销售渠道成本,以获得竞争优势。但是,煤炭销售的大宗性决定了它不可能也不可以建立有很细致的销售渠道。煤炭企业销售渠道是建立在国家、煤炭企业企业和流通企业的利益博弈基础上的。因此,国家和煤炭企业应该有效利用各方各面的力量,建设社会化的煤炭销售渠道,一是加强陆路运煤铁路和公路建设,二是加强接卸港口建设,形成多种方式、多渠道、现代化的综合物流运输系统。

参考文献

[1]、高云龙。销售渠道规划与管理。中国商业出版社,2005。

[2]、刘喜迅。对煤炭企业营销渠道的探讨。今日科苑,2008年10期。

[3]、温艳红。煤炭企业的营销渠道管理。时代经贸(中旬刊),2007年S6期。

[4]、刘意。浅谈煤炭企业营销渠道的创新。内蒙古科技与经济,2004年12期

销售渠道与企业竞争 篇2

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。企业的销售渠道按结构通常分为以下三种形式：

生产者——消费者

生产者——批发商——零售商——消费者

生产者——零售商或批发商——消费者

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

企业销售渠道的选择及其销售物流的组织与产品类型有关，如钢材、木材等生产资料，其销售渠道一般选用第一种结构渠道和第三种结构渠道（生产者――批发商――消费者）；而诸如日用百货、小五金等的销售，则较多选用第二、三种结构渠道。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力

度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主

动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还

要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销

销售渠道与企业竞争 篇3

1、销售渠道的特殊性:

煤炭产品一般运输量较庞大, 所以应尽可能缩短分销途径, 以节省运输和保管方面的人力和物力, 往往采用直销或代理商经营方式。

2、产品生命周期的特殊性:

煤炭属于不可再生资源, 所以需要充分考虑产品的市场寿命周期。随着科技的发展, 人们环保意识的加强, 煤炭已不再是不可替代的能源了, 也就要求煤炭企业要不断地推出新型的煤炭产品以适应市场的需求。

3、运输方式的特殊性:

煤炭产品是大宗散装货物, 单位价值量低, 顾客的周转期较长, 所以对运输方式的选择应该重点考虑装载量大, 成本低的方式, 应采取以铁路和水运为主, 公路运输为辅的运输方式。

二、煤炭购买行为分析

1、煤炭企业客户绝大多数是国有大型企业, 对煤炭产品需求量大, 次数少, 属于少批多量型, 针对这一类客户的购买行为, 煤炭企业应该要注意将自身的煤炭出产状况尽量与大客户的需求周期相匹配, 以满足客户需要。

2、客户购买行为相对简单, 这是由于市场上的供求双方的数量都不多, 而且煤炭产品的差异化也不大, 大多数客户对煤炭产品的需求特性也趋于一致, 这就使得很多煤炭需求客户趋向于一种固定化的购买方式。

3、影响煤炭采购的因素与消费资料也不同, 企业煤炭购买方案的形成比较复杂, 不单纯受价格、质量的影响, 还会受到采煤工艺、资源稳定性、运输状况, 国家产业政策等多种因素的影响。

三、煤炭企业现行分销模式存在的问题

1、乱收费负担重, 造成煤站之间竞争激烈, 分销体系紊乱。

目前, 铁路部门运力紧张造成了名目繁多的乱收费现象。地方煤矿除了交正常运费外还得交“点装费”, 每吨煤十几元至几十元不等。国有重点矿发煤用铁路局“自备车”, 还要向铁路交份额外的费用。

2、销售成本过高, 造成煤价实际上的降低, 深度分销利薄。

一些煤站经营本企业的原煤, 进煤价格普遍高于市场价格, 稍有不慎就会亏本。各种销售费用挤占煤价, 造成煤价实际上的严重下滑, 各煤站几乎无利可赚。

3、库存多, 周转慢, 存煤压力增大, 深度分销网络节点费用增加。

由于车皮有限、运力紧张, 煤站存煤不能及时发运出去, 不仅影响资金周转, 还要为此支付大量的货场、站台使用费等造成深度分销网络节点费用增加。

4、轻管理, 浪费多, 制约深度分销体系拓展。

销售人员把全部精力用在了拉用户、抢市场上, 而忽视了煤站的科学管理和人员素质的提高, 企业管理出现了严重滑坡, 导致浪费严重, 制约了深度分销体系的拓展。

四、销售渠道的调整与完善

1、渠道成员的控制手段

(1) 沟通:是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。煤炭企业渠道相对简单, 中间商数量不多, 也较为容易沟通, 企业可以通过中间商了解市场信息, 并对其进行业务指导。

(2) 利润控制:利润取决于销量和差价, 并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时, 当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润, 那么它就会有怨言, 长期下去有可能会选择退出渠道。

(3) 库存控制:一个中间商把资金投入某生产商产品的水平, 反映了其对该生产商的重视程度和积极性程度, 而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小。由于煤炭产品库存大的特点, 会促使其供应商把更多的资源投入到煤炭产品, 从而增大其退出该营销渠道的壁垒。总之, 对库存的适当控制, 也就在一定程度上控制了中间商, 但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

2、激发渠道成员的积极性

(1) 直接激励法:直接激励是渠道激励的重要方式。中间商作为独立运营的企业获取利润是其经营活动的根本目的。具体包括以下几个方面:

对中间商返利:销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做得越大, 返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的煤炭产品, 较大地提升中间商的销售积极性。

提供各种补贴:公司可以针对中间商在市场开拓过程中所付出的努力, 带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴, 如市场宣传费用的补贴、产品样品消耗的补贴等。

设置奖金:公司可以设置一系列奖金对为公司发展做出突出贡献的中间商进行奖励。如开拓奖, 奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商;信息奖, 奖励为公司提供了重要产品、市场和顾客信息的企业。

(2) 间接激励方式:随着中间商的不断发展, 他们除了物质需要外还会有更高的需要, 所以仅仅运用直接激励方式是不够的, 还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。间接激励方式主要包括以下内容:

让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。另一方面, 也能使中间商有被重视的感觉, 最大限度地调动中间商的积极性。

扩大与中间商的合作范围。公司在管理过程中可以适当授权给中间商, 如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。这样可以使中间商有被重视的感觉, 满足中间商的成就感, 也增加了其责任感, 使其能与公司更好的合作。

3、渠道成员的选择

(1) 选择有一定资金实力的分销渠道成员。中国还没有完全建立起“企业信用”和“个人信用”体系, 分销渠道成员分布在全国的各个地方, 甚至分布在国外, 公司总部的信用管理人员不可能准确地对每一个分销成员进行评估。因此, 企业在选择分销成员的时候, 要选择在当地商界有信誉、有资金实力的。

(2) 选择管理体系健全的渠道成员。一般来说, 销售渠道成员的管理体系是不够健全的, 大多数是家族企业, 不可能按照现代企业制度建立管理体系。尽管这样, 企业还是应该选择一个体系团结、职责分明、权利到位的渠道商, 否则将导致运作低效, 也就丧失其存在的意义。

(3) 企业要有发展的眼光。企业应该时刻关注企业的未来发展, 随着企业业务的发展, 产品的变化, 渠道模式很可能会随之改变, 现在的渠道商也很可能不再适应公司未来发展的需要, 所以说公司应该要用战略的眼光来看待渠道建设和渠道成员的选择, 现在十分适合公司的渠道成员可能以后就会阻碍公司的发展。

摘要：本文分析了煤炭企业开展营销的特殊性与煤炭企业现行分销模式存在的问题, 探讨了如何完善销售渠道建设。

关键词：煤炭企业,销售渠道,建设

参考文献

销售渠道与企业竞争 篇4

-----关于雅风企业的销售网络渠道和销售队伍建设浅析 作者:王传德

雅风企业在过去十几年的发展，可以说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.一 雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.再来看看是谁把我们产品销售出去了.2006年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

·大学生课余活动调查报告 ·08年调查报告 ·旅游调查报告 ·白色污染调查报告

·人力资源调查报告 ·留守儿童调查报告 ·会计学专业调查报告 ·白领调查报告

从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.毛主席说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.二 关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯电力金融化工制造生物科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

三 雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

但是变革首先要有个必要条件,那就老板的决心和支持是首当其冲的。在变革过程中的冲突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是变革与短期利益之间怎么平衡也是一个问题,并且可能还需要放弃眼前利益或者说短期利益,只要按照客观规律去做,就没什么大不了的。

销售渠道与企业竞争 篇5

化肥作为粮食生产的重要商品, 一直受到国家高度的重视。伴随着我国经济体制改革的进程, 化肥流通体制大致经历了五个阶段: (1) 1949至1978年计划经济的高度集中阶段。该阶段实行“统购统销”的管理模式, 该模式下化肥生产企业只负责生产, 销售则由农资公司负责。该阶段化肥企业以支持农业发展为中心, 国家采取化肥低价格的经济政策牺牲了化肥企业的经济利益。 (2) 1979至1989年, 国家实行“统一计划, 分级管理, 以中央为主, 独家经营”的模式。 (3) 1989至1998年, 实行“统一计划, 分级管理, 以地方为主, 经营主体实行专营”的模式。 (4) 1998至2003年, 实行“做好总量平衡和宏观调控, 由直接计划管理改为间接管理为主”的模式。 (5) 2003年后, 实行市场经济管理的模式。总体而言, 我国化肥流通体制经历了由中央高度集中的计划管理, 逐步演变为以宏观调控为主的市场经济管理体制。

纵观我国化肥销售市场, “诸侯经济”现象十分明显。受传统计划经济体制影响, 化肥企业普遍以行政区划设置经营网点, 每个品牌都有一个或数个固定的销售区域, 形成当地的“地域名牌”。这种局限性的销售模式造成企业经销实力薄弱、效率低下, 难以适应全国范围内的销售。现行化肥营销渠道存在的主要问题为: (1) 销售渠道效率较低。从销售渠道成员的重要性来看, 一般需经历三个阶段:以生产企业为核心, 演变为以中间商为核心, 最终转变为以消费者为核心。由于我国化肥流通体制受计划经济体制的影响, 目前还处于以化肥企业为核心的阶段, 难以实现以消费者满意为目标, 一定程度上减低了销售效率。 (2) 销售渠道成本持续上升。伴随化肥产量的迅速扩大、农民购买力的下降、国外化肥企业的竞争, 导致企业利润日益稀薄, 化肥企业正踏入微利时代。微利时代压缩了渠道利润, 留给中间商的价格控制幅度也缩减。 (3) 经销渠道的可控性较差。经销渠道的可控性差造成分销渠道的冲突, 产生价格竞争和窜货。同时, 也会造成一种渠道抢占另一渠道的客户, 造成分销渠道的混乱。 (4) 生产企业与经销商之间信任度较低。由于两者利益的出发点与经营理念的不同, 形成合作中的诸多矛盾。普遍存在经销商拖欠厂家货款、同时经销多重化肥品牌等问题。 (5) 厂、商合作层次太浅。两者的合作停留在短期利润的分成, 尚未形成战略性地合作关系。随着市场经济体制的不断深入, 要求化肥的销售渠道能够从产业链的角度, 以实现用户价值的最大化为目标, 在降低产业链上各节点成本的同时, 实现产业链价值的增加。

二、化肥销售渠道的比较分析

农资市场开放以来, 我国化肥经销渠道经历了多次变更, 以适应业务战略发展的需要。目前, 我国化肥销售途径主要有五类:股份制合作、连锁经营、区域买断销售、驻点直销销售。五类经销渠道在实践操作中得到广泛应用, 且得到业内人士的高度重视和认可。本文从化肥产业链的角度出发, 以客户满意度最大化为目标, 对这四种经销渠道进行利弊分析。

(1) 股份合作销售是指化肥生产商与经销商合资成立化肥股份公司, 化肥股份公司负责化肥的生产、销售与仓储, 化肥产品通过股份公司、经销商、零售商最终到达农户手中。在该销售渠道下, 化肥经过三次销售、两次采购、三次库存、四次运输最终运达至农户。该渠道的优点主要为:实现销售渠道上游资源的有效整合, 联合厂商并形成共同利益体, 保障了生产资金的投放与化肥供给。缺点也较为明显:一是, 化肥股份公司与农户关系松散, 信息不能及时沟通, 难以实现客户的最大满意度。二是, 整个销售渠道环节众多, 成本较高。

(2) 连锁经营销售是指以化肥股份公司为核心, 通过整合上游的生产企业、下游的零售商, 并通过零售商网点向农户出售化肥的销售渠道。该渠道经历一次采购、一次销售、一次库存、三次运输将化肥传递至农户手中。该渠道的优点在于整合了化肥价值链的上游与下游, 通过规模化的销售网点实现客户满意度最大化, 能够与农户进行及时的信息沟通, 通过降低货物成本来营造市场竞争优势, 并最终使农户受益。

(3) 区域买断销售是指化肥批发商直接买断某一区域某一化肥生产企业的经销权, 化肥批发商继而通过经销商、零售商将化肥商品传递至农户手中, 或直接通过零售商实现化肥商品的传递。该销售渠道优点在于给化肥批发商带来了最大化的产品资源。其缺点主要有:一是, 批发商在获取商品资源的同时, 也承担了上游的风险。二是, 批发商与零售商的关系不够紧密, 信息流通不畅, 导致其难以实现用户满意度最大化。三是, 货物运输、仓储成本、分销成本较高。

(4) 驻点直销销售是指化肥生产企业直接在某一地域设立销售点。该销售渠道的优点有:一是, 省略了中间环节, 因此极大节省了分销、运输、仓储陈本。二是, 该模式使得化肥生产厂商直接与农户接触, 有利于上下游的信息共享, 有利于化肥企业通过实现终端客户的利益来建立市场竞争优势。其缺点主要为生产商也承担了下游的风险, 主要有销售网点的建立、促销、仓储以及运输活动等。

提升客户满意度、优化销售渠道、减低库存积压以及减低分销成本费用是化肥企业创新并优化其销售渠道的目标。通过对以上四种分销渠道在渠道流程、风险、客户满意度等的分析, 可以看出连锁经营和直销、促销更有利于企业长期市场竞争力的提升。

三、化肥销售渠道的创新与优化

面对日益激烈的市场竞争、农民购买力的下降等严峻的经营形势, 化肥企业积极转变经营理念, 以客户满意度为目标, 站在化肥产业价值链的高度, 努力实现销售渠道成本费用的缩减、销售环节的简洁, 提高产业链的价值。

(一) 加大力度营造良好的品牌形象

改善、美化产品外观与包装。根据农民对化肥外观的偏好, 将化肥产品设计成颗粒大、粉尘少、均匀圆润的外观, 以迎合农民对化肥外观上的主管喜好。在产品包装上, 要以农民购买和使用的便捷为依据。现在化肥包装多为50千克或40千克一袋, 包装过于笨重不利于搬运, 而且开包后若不能一次用完会容易吸潮溶解, 造成浪费。因此, 在日后包装过程中可用5kg、10kg、15kg、20kg等小巧便捷型包装, 方便农民进行搬运与选择。

树立国产化肥的整体形象。加强化肥企业的宣传力度, 在心理上引导广大农户对国产化肥品牌的信赖, 纠正农民普遍存在的进口化肥一定比国产化肥质量好的心理误区。同时也要树立良好的企业品牌形象, 通过广播、电视、网络等多媒体形式加大化肥企业品牌的宣传, 加深广大农户对化肥品牌的认知深度与品牌信赖。

(二) 以客户价值为核心, 构建企业直销与促销的销售渠道

扩大构建化肥企业直销网点。直销可极大减少中介环节, 从而通过减低价格的方式赢得农户的喜爱。同时, 直销能够有效解决货款回收问题, 加速化肥企业资金周转, 提升企业资金的安全。首先, 化肥生产企业要重视厂商周边的市场。充分发挥路途短、化肥运输方便的优势, 在企业周边以村为单位建立直销店。其次, 以农户满意度为目标, 加强电话购肥服务力度, 通过电话农户即可享受送货上门的便利服务。

加大组织终端促销活动。首先, 促销活动要以广告宣传为重要辅助手段。将化肥品牌宣传植入农村喜闻乐见的题材中, 提高产品知名度的同时也培养农户对该品牌的忠诚度。其次, 化肥企业大力强化农化服务, 组织专业团队到田间免费为农民提供技术咨询、测土配方等服务, 指导农民科学施肥。同时开展田间对比实验, 用铁铮铮的事实证明该品牌化肥的实力与功效, 增强企业品牌的可信度与亲和力。

(三) 以客户价值为核心, 构建柔性一体化分销渠道

采用连锁经营销售的方式实现化肥产业上游与下游的有效整合。在组织结构方面, 简化组织结构, 采用事业部的组织形式对各经销部门进行管理。在进货方面, 强化市场机制作用, 减少母公司的行政干预。给予批发公司与连锁公司向外采购的权利, 按照进价高低决定进货渠道。为平衡两者利益, 连锁公司要支持批发公司, 从而形成相互促进、制约的协作机制。在物流配送方面, 利用众多门店的销售网络、先进的物流配送系统提高物流配送功能。在客户服务方面, 要加强连锁公司的增值服务, 包括技术支持和售后服务。在销售化肥产品的同时向农民传授农业知识与技术, 为化肥企业奠定农业服务专家的地位。最后, 加强供应链管理, 通过联系生产企业保证产品质量, 并缩短产品优化的反映系统, 构建完善的化肥质量管理系统。

摘要：伴随市场经济体制改革的不断深入, 化肥流通体制经历了较大演变。然而, 化肥企业往往注重于技术与产品的研发, 而忽略了产品推广与销售渠道的创新, 使得化肥的销售渠道存在诸多不完善的地方。本文梳理了我国化肥流通体系的演变以及现状, 整理得出我国化肥流通渠道存在的主要问题有:销售渠道效率低下、渠道费用持续上升、分销渠道可控性较差、厂商信任度低以及合作层次浅等。继而对比分析了化肥分销的五种途径, 得出各分销途径的优缺点。最后, 本文提出创新与优化化肥销售渠道的针对性措施。

关键词：化肥企业,销售渠道,创新,优化

参考文献

[1]刘斌.浅论连锁经营在化肥零售中的运用[J].华东经济管理, 2002, 04:116-117.

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[3]史丽雯.化肥销售渠道的比较分析[J].中国农资, 2010, 08:56-58.

销售渠道与企业竞争 篇6

1 三维营销管理理论的内涵及在物流行业运用的可行性

物流企业的营销管理与一般的工商企业营销管理具有一些共性, 即均包含着产品、销售对象、销售渠道、价格和促销方法等因素。但与此同时, 两者所包含的这些因素的具体内容则完全不同。物流企业所提供的服务产品是无形的, 而这些无形的物流服务又必须依赖有形产品的流动。因此, 物流企业营销既不属于完全意义上的有形产品营销, 又不是纯粹的无形服务产品营销, 而是没有脱离商品实体的无形服务营销。从目前我国第三方物流企业市场营销的现状来看, 其水平明显参差不齐。一些大型物流企业的市场营销的水平已经达到或者接近国外业界的先进水平, 但大部分国内物流企业的管理者不精通现代市场营销, 其营销水平还处于比较低级的层次, 他们在开展营销活动时, 经常把重点放在推广其运输能力或仓储能力方面, 而往往忽视向潜在的客户推介其物流整合能力和企业信息化水平。同时, 其营销手段比较单一, 仍停留在以产品为导向的4P营销策略组合上, 难以达到理想的效果。在这种情况, 运用三维营销管理理论, 能够帮助物流企业打造自己的核心竞争力, 在激烈的市场竞争中脱颖而出, 取得优势地位。

所谓三维, 是指构成营销管理系统的三项维度或基本因素, 即营销网络、战略和管理维度。营销网络是组成营销的基本因素, 包括营销人员、流通渠道和客户网络等。其中, 营销人员是营销活动的主体力量, 流通渠道是营销活动的物质载体和实施途径, 客户则是企业营销活动的重心。企业管理者制定的营销战略主要包括营销思想和营销战术等两个方面。其中, 营销思想是营销活动的指导思想, 居于核心地位, 而营销战术是企业进行营销活动的具体计划和策略。营销管理是指管理者对营销活动的控制和监督, 包括管理体制、管理机制和管理技术等三个方面。其中, 管理体制是指企业进行营销管理活动的机构设置和管理权限划分及其相应关系的制度;管理机制是协调企业营销网络内部各成员之间相互关系的规则和方式;管理技术是企业管理者控制营销活动的具体技术手段。总之, 三维营销管理就是管理者系统地整合网络维度、战略维度和管理维度等要素, 从而达到成功营销的目标。通过运用三维营销策略, 物流企业能够主动地识别和适应客户需求, 在此基础上, 整合各种营销工具, 与客户建立长期、稳定的合作关系, 把企业的发展

四川化工职业技术学院兰秀建

与客户的事业紧密联系在一起, 形成市场竞争优势。

2 运用三维营销管理理论, 拓展销售渠道的三项策略

2.1 以顾客为导向的产品策略

物流企业要获得潜在客户的定单, 首先必须充分地了解和研究不同客户的需求, 并从客户的立场上去考虑问题, 而不是先考虑企业能提供什么样的物流服务。客户的需求是多样的, 有物质的也有心理的。需求的程度也是不同的, 这直接决定企业可以满足客户的程度和让客户满足的程度。当然, 任何企业都不可能满足所有客户的所有需要, 只能选择部分客户的部分需要作为企业参与市场活动的切入点。通过满足客户需要, 从而实现企业的战略目标, 这是企业市场营销的核心要求。

其次, 在目前国内物流企业所提供产品的核心功能逐渐趋同的形势下, 哪一家企业能提供更多的服务附加价值, 谁就能够吸引更多的客户。因此, 不断扩展物流产品的外延, 拓展服务附加价值, 将成为今后物流企业竞争的方向。为此, 物流企业应在做好功能性服务的基础上, 根据自身的条件, 不断延伸各个环节的服务内容, 尽量为客户提供差异化和个性化的物流服务。例如, 目前仓储环节的延伸服务可以提供原料质检、查询库存、及时补货和流通加工;在运输环节的延伸服务, 则可以提供辅助选择更加合理的运输方式、承运人、运输路线、货物配载等服务;在货物运输环节中, 延伸服务可以提供门到门综合运输、代理海关报关通关、回收贷款与结算等;在配送环节, 延伸服务可以提供分拣包装、粘贴标签、安装调试配送物品等。除提供上述延伸服务之外, 完善的信息服务也是物流企业核心竞争力之一。物流企业应投入人力、物力和资金, 加强信息网络软硬件建设, 实现物流信息收集的代码化、存贮数据库化, 物流信息处理的计算机化, 物流传递的标准化、数字化和实时化, 为客户实现更加高效的订单处理、货物跟踪管理等创造条件。总之, 建设更加现代化的物流信息系统是实现缩短在途时间、实现零库存、及时供货等现代物流管理目标的重要保证。

此外, 国内物流服务是一个买方市场, 当客户只愿意支付较低的物流费用时, 即使物流企业能够为其提供非常实惠但却高于这个预算费用的服务时, 顾客也很可能不进行这笔交易。因此, 物流企业只有仔细了解和分析目标顾客成本, 制定个性化的物流方案, 合理报价, 才能获得更多的合同, 从而拓展销售渠道。

2.2 以沟通为导向的促销策略

物流企业以沟通为导向, 制定富有沟通力的促销方案, 从而将顾客和物流企业双方的利益有机地结合在一起, 形成互相需求、利益共享, 共同发展的良性关系。就本质而言, 营销就是沟通, 沟通就是营销。营销沟通目的有两个:创建品牌和销售产品。营销沟通的主渠道主要有广告、人员推销、营业推广、公共关系、包装、电话、文

摘要：三维营销管理是指系统地整合网络维度、战略维度和管理维度等要素, 其营销基础是优质的服务, 其营销重心是消费者。物流企业通过运用三维营销策略, 能够更有效地识别客户需求, 积极地适应客户需求的变化, 从而形成市场竞争优势。其具体的营销策略包括:以顾客为导向的产品策略、以沟通为导向的促销策略、以便利为导向的渠道策略。

关键词：三维营销,管理理论,物流企业,销售渠道

参考文献

[1]胡左浩.服务特征的再认识与整合服务营销组合框架[J].中国流通经济, 2003.

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[4]魏农建.物流营销与客户关系管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2002.

销售渠道与企业竞争 篇7

随着互联网的普及和快速发展, 网上销售渠道作为网络营销的组成部分在当今网络营销喧嚣日上的今天已经被企业当成抢占市场先机的又一重要法宝。网上销售渠道借助网络优势通过互动的电子方式完成交易, 以其低渠道成本、高分销效率、信息处理的有效性和灵活性吸引了企业开拓网上销售渠道。

2研究综述

早在1996年, 国外学者Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary (1996) 提出了渠道冲突的定义, 他们认为渠道冲突指的是这样一种状态, 即某个渠道成员创造其它某个或某些渠道成员正在禁止或妨碍自己完成目标。西方学者对发达经济中数千种渠道关系进行了研究, 这些研究的核心观点是:高程度的显性冲突会影响渠道长期密切合作的能力。

西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的, 而中国目前处于经济转型期, 市场和法律相对都不很完善, 因此中国企业处理渠道冲突时会出现一些新问题、新寻衅, 这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。

3渠道冲突理论分析

根据渠道成员的关系可划分为三大类渠道冲突:

第一类是水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中, 同一层次中间商之间的冲突。

第二类是垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突, 这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。

第三是类不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后, 不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

4网上销售渠道与传统销售渠道矛盾表现

4.1 网上渠道对传统渠道客户源的争夺

(1) 消费者在传统销售渠道上购买行为的变化。

有调查显示在企业正式开展网上销售时, 首先吸引的必是企业的忠诚顾客, 消费者未来会增加网上购物而减少其他渠道购物 (包括目录、零售商店、销售员等) 的数量, 预测有80%的消费者会增加其总消费, 8%会消少在零售商店购物, 7%会减少其目录及店面购物。如果再进一步观察, 可以发现将来消费者会增加从网上购物的比率高达40%。换句话说, 网上购物大量增加将会对其他的销售渠道产生排挤影响。

在顾客就是生命的竞争市场上, 客户资源的流失便等于是利润于市场的流失, 也就是生存底线的丢失。为了能继续生存和发展, 传统分销商与电子商务之间的冲突似乎在所难免。

(2) 跨渠道消费者引发矛盾。

在某一产品的网上销售渠道与传统销售渠道同时存在时, 消费者在购物时不再拘泥于某个单一渠道, 而是同时利用多个渠道来完成。消费者往往先通过互联网了解产品, 然后在不同渠道商零售店比较同类产品的售价, 形成初步的购买意向, 到价格更优惠的企业网店 (也有可能到其它经销商) 邮寄选购, 引发厂商之间的矛盾与冲突。在这种情况下, 传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他服务, 但是却没有取得任何的收益。很显然, 网络渠道免费搭乘了全方位服务的传统分销商的便车, 传统渠道分销商自然会受损而怨言不已。

4.2 制造商与渠道中间商同时建立网上销售渠道争夺市场

Web的电子商务技术的突飞猛进, 使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者, 制造商意识到网上销售渠道使企业与消费者的直接交互沟通成为可能, 而自建能取得绝对控制权的销售渠道。而渠道中间商当然不会忽视这一新型且前景颇好的分销渠道, 于是越来越多的领域、行业的出现厂商与渠道上同时建立网络销售渠道。

在对渠道控制权争夺激烈的家电行业, 制造商海尔集团建立了海尔电子商务网站, 直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品, 而渠道巨头国美、苏宁也分别在2010年7月和4月建立了网上销售渠道。这将意味着家电业对渠道控制权的争夺战将在网上销售渠道上演。

5原因分析

5.1 企业资源对网上销售渠道的倾斜

企业资源是有限的, 在各方面的支出是此消彼长。企业在新建网上销售渠道上的支出必然压缩在传统销售渠道上的支出, 甚至还会采取减少年终返点、缩短货款期、要求分销商增加存货等向传统渠道要资源的做法去支持网上销售渠道。

5.2 客户资源的重叠

当两个渠道覆盖有共同的客户资源时, 必然产生冲突, 作为传统渠道所覆盖的消费者, 在互联网上同时也会显示身份的存在, 当企业网店把它直接发展为用户, 成为互联网渠道的客户 (顾客) 资源时, 就和传统渠道发生了资源争夺, 势必引发诸多问题、矛盾。而当制造商与传统渠道商同时建立网上销售渠道时, 同样会产生争夺同一客户资源的矛盾。产生冲突的同时, 企业采取各种手段处理两种营销渠道之间的重叠和冲突, 为共同目标使两种销售渠道完美融合。

6总结

销售渠道与企业竞争 篇8

网上销售渠道与传统销售渠道的冲突有很多表现, 原因也是多方面的, 但是网上销售渠道与过去的传统渠道在这种既有的冲突环境下, 不能为争夺共同的客户资源而产生利益上的消耗, 而应该为了获取更大的市场利益而加强合作, 促进两种渠道之间的融合, 二者本来并不是绝对独立的, 二是共同统一于企业共同的市场营销战略, 二者需要构建一个更加融洽的体系, 达成双赢局面。但是, 既然二者在现实的状况下在某些方面存在冲突, 那么融合之路就需要努力, 需要找准具体的融合点, 在企业营销策略的统一下, 服务于企业共同的渠道体系, 构建传统渠道和网络渠道和谐的经营模式, 最终增强企业的市场竞争力。

二、两种渠道之间的相互关系

1、网络营销渠道与传统营销渠道的共存

渠道建设在企业营销体系中的份量是难以言表的。完美的渠道网络是企业的梦想, 在不同的时代, 总有符合那个时代特征的渠道体系, 时代在进步, 渠道形式也在不停的变化, 在当前的网络经济的条件下, 企业当然不会放弃把渠道伸向这个庞大的虚拟市场空间之中。但是, 我们不得不承认, 网络不能解决这个时代所有的问题, 网络有他自身的局限性, 网络渠道将与传统渠道在较长时间内共存。

2、传统营销渠道的不可替代性

首先消费是一种行为, 至少有两个动机, 一是真的产生了购买的需要, 另一种则是为了享受消费的过程, 而享受消费的过程的动机网络渠道很难取代传统渠道。

其次, 某些商品的有形展示通过网络渠道是有局限性的, 网络渠道对商品的展示无非是文字、图片、视频, 但是很难表达更丰富的其他信息, 而传统渠道则可以。

三、两种渠道和谐发展的建议

1、不同产品不同渠道的隔离策略

(1) 网络渠道特供产品策略。这种做法是在传统的渠道上销售的产品不通过网络渠道销售, 而在网络渠道上销售的商品也是专门在网络上销售, 不在传统渠道销售。宝洁公司就是这种策略, 宝洁的网络渠道不销售传统渠道上的产品, 而是专门在网络渠道销售的全新产品。

(2) 网络渠道的附加价值策略。这种策略的做法是在网络渠道上提供附加价值, 而这些附加价值只有在网络渠道才能得到很好的发挥, 比如定制, 会员制等。

(3) 人为的创造产品的表面差异。这种做法在产品的本质上并没有产生很大区别, 只是在产品的表面上通过产品的名称、产品的颜色、甚至产品的品牌等方面进行差异化处理, 来回避买家在产品表面层次的比较, 而影响不同渠道商的利益。

(4) 不同渠道的时间区隔。这种做法主要利用产品生命周期的不同阶段渠道冲突的严重程度不同的特点, 通常情况下, 在快速发展阶段, 渠道冲突表现的比较弱, 而在发展速度逐渐降低的成熟阶段, 渠道冲突则表现的很激烈, 那么我们可以在快速发展的阶段同时发展网络渠道和传统渠道, 而在成熟阶段则不同时使用两种渠道, 回避渠道冲突。

2、渠道价格区隔策略

价格是营销的直接利益因素, 无论对消费者、网络渠道商、传统渠道商而言都是如此, 价格是三方利益的焦点。由于网络渠道的空间无限性, 直接和传统渠道的空间划分理念产生了冲突, 如果在价格上产生差异, 将直接导致双方的利益博弈大战。而这种局面对企业而言是很不利的。

3、价格和形象的统一

(1) 线上线下价格相对统一。“价格失控”往往也确是传统企业采用网络销售的致命伤, 如果企业的网络渠道产品价格比门店的价格太低, 首先影响到的是产品的品牌形象, 损失了产品的价值感, 同时也会拖累传统渠道的产品的销售。因此, 为了解决这个问题, 企业在发展网络销售渠道的时候, 对网络渠道的建设主体权限进行控制, 不能任由经销商们自己建立网络渠道, 而应该由企业自己去建立, 这样做的好处是避免渠道之间价格的差距过大而给企业带来不良影响。同时, 即使是企业自己建立网络渠道, 也应该注意网络渠道和传统渠道的价格差距不能过大, 从总体上实现价格保持一个统一的形象, 实现产品不同渠道价格和产品本身品质的统一。

(2) 品牌形象统领渠道价格

在企业发展多种渠道的探索中, 有部分企业将网络渠道和传统渠道区分开来, 传统渠道做品牌商品, 质量上乘, 价格较高, 但是网络渠道呢, 竞争激烈, 鱼目混珠, 不得不低价, 结果网络渠道上的产品完全脱离了企业本身的形象定位, 直接伤害了企业品牌价值, 并最终会对企业的传统渠道的销售产生不良影响。因此, 传统企业在处理这样的问题的时候, 必须严格按照营销操作基本规则, 以企业总体上的定位和品牌形象来统领总体的渠道策略和价格策略。并保持渠道策略和价格策略和企业形象的一致性, 并通过这个体系向不同的渠道终端顾客传达企业的一致性的形象。但是这也并不是说网络渠道和传统渠道并没有一点的不同, 网络渠道的产品和价格与传统渠道的产品和价格相比是可以有差异的, 可以在型号、颜色等方面进行差异化处理, 但是在品牌形象上要保持一致。

4、不同渠道相互促进

统计数据表明, 网络渠道和传统渠道的潜在消费群体是不同的, 网络渠道的稳定的消费群体是属于网虫型的, 消费行为模式主要表现在通过网络收集信息, 比较信息, 实施购买。而传统渠道的稳定消费群体的消费行为特征表现在通过网络或门店收集信息, 在门店实施购买, 从市场细分的角度来看, 网络渠道和传统渠道分别针对不同的细分市场, 不同的渠道正好可以联合作业, 取长补短, 满足不同的消费群体。

对门店而言, 可以为网络渠道做很多互补的工作, 因为有些消费者喜欢现在传统的门店里面体验产品, 在网络上购买, 这样的行为方式可以为企业提供了一个机会, 企业可以为消费者在门店发放网购优惠凭证, 当然是由不同的门店印制, 具有能区别不同门店的功能, 消费者凭这个可以在网络上享受优惠, 企业做统计, 给门店返点, 这样也可以激励门店减弱对网络销售渠道的抵制心理, 同时促进了销售, 还维护了品牌的整体形象。相反也可以通过网络渠道发放门店优惠证, 到门店购物享受优惠, 这样可以促进门店的销售, 维护了统一的品牌形象。

摘要：网上销售渠道与传统销售渠道并不是相互独立的, 不能为争夺共同的客户资源而产生利益上的消耗, 而应该为了获取更大的市场利益而加强合作, 促进两种渠道之间的融合, 但现实中企业两种渠道冲突现象严重, 因此研究两种渠道融合的具体方法对企业是有一定借鉴价值的。

销售渠道与企业竞争 篇9

近年来, 回归自然、关注养生的社会消费观念逐步被社会认可, 天然植物药也越来越受到人们的青睐。作为传统中药行业的继承与延伸, 现代中药行业已经成为一项具有较大发展潜力和广阔市场空间的产业。预计到2020年, 全球中药市场的销售额将达2000亿至3000亿美元, 我国中药行业即将迎来发展的黄金时期。改革开放初期, 传统中药企业借用其在民间较高的品牌认同度和政府政策的扶持迅速打开了国内外市场。但是进入二十一世纪后, 医药行业竞争日益激烈, 尤其是在营销渠道方面的竞争日趋白热化, 而此时的传统中药企业仍沉浸在“以产定销”的认识阶段, 未能及时进行渠道改革, 使得中药市场逐渐被西药替代, 市场占有率逐年降低。

二、传统中药企业的现状分析

造成以上问题的原因是多方面的, 传统中药企业通过对国内外市场的分析以及竞争对手的比较研究, 进而对市场问题的本质进行了总结, 分析造成国内外市场诸多渠道管理问题的原因如下:

1、国外市场, 主要体现在以下几个方面:

(1) 国外营销渠道的设计不甚合理。传统中药企业在海外市场主要的渠道模式是在各大区市场实行独家经销商全权负责制的模式, 这就使得传统中药企业在海外市场的销售受制于人, 销售业绩好坏完全依赖一家经销商的业绩。并且由于独家经销致使传统中药企业在海外市场的销售渠道单一, 降低了供货、铺货的速度。此外, 由于中西文化差异, 西方国家自古以来就没有使用中药的传统, 这就使得中药在西方的接受度较低, 这就对传统中药企业的海外渠道扩张造成了极大的阻力。

(2) 国外营销渠道成员的管理较差。首先由于文化、语言的差异, 使得传统中药制药企业对于国外销售渠道的培训相对滞后, 不能及时地将新产品向国外推广。其次, 在渠道的绩效考核上, 缺乏统一的标准, 对国外经销商业绩很难进行有效的管控与考核。最后, 在信息流方面, 没有英文网站并缺乏相应的广告与宣传措施, 这样就不容易吸引到更多的渠道商和国外顾客, 不能与海外市场进行有效沟通, 也很难收集国外市场的信息。

2、国内市场, 主要体现在以下几个方面:

(1) 渠道不畅。传统中药企业在构建营销渠道时, 急于打开销路, 致使销售渠道过长, 一级经销商过多且效率低下, 经销商没有经过严格筛选。在目标市场上消费者对产品的消费容量有限的情况下, 经销商过多会导致每一位经销商的顾客数量和利润下降, 直接挫伤经销商的积极性。过多的经销商、过长的渠道环节还会导致企业对于经销商掌控力的下降和市场秩序的混乱。

(2) 传统中药企业对经销商之间没有划分严格的经营区域界限, 并且窜货销售的惩罚成本较小、窜货的技术壁垒低, 这就为区域性的窜货提供了可能, 使得经销商无视协议内容, 肆意窜货, 扰乱了市场秩序。

三、传统中药企业渠道改进的对策和建议

通过对国内外市场各方面问题进行分析, 借鉴相关管理理论和行业领先者的经验, 提出了传统中药企业的改进对策, 具体建议如下:

1、规范销售渠道管理流程

针对渠道管理职权、责任不明的情况, 梳理各渠道层级关系, 细化渠道成员的管理流程规范。各销售区域按照渠道选择标准选择渠道中间商, 并通过业务员对销售终端进行管控, 然后按照渠道成员的绩效考核标准进行考核, 并通过考核结果对管理流程进行改进。各级经销商协同进行销售、配送、库存方面的管理, 这样就形成了各个环节协同合作、信息良性循环的渠道管理流程。

2、细化管理制度:

从技术和制度层面对跨区域窜货及低价销售行为采取严格的监控以及严厉的处罚措施。首先, 在技术层面进行改进:实行防止市场窜货的产品代码制度, 在每一个箱盒上都打上定位码, 产品出库就扫码, 系统将自动识别定位码, 出现问题就知道是发给哪家单位的产品;同时在产品外箱上盖区域专销专用章。其次, 在管理制度层面:流通普药产品在全国实行统一的出货价格, 对业务人员及经销商实行严格的经济处罚及资格处罚。

3、实施整合营销方案

(1) 制定渠道成员的激励绩效考核评价机制:

根据绩效考核表, 若经销商实际得分大于60分, 则继续选择与其合作, 若经销商得分连续两年得分低于60分, 则对其发出警告, 并与其一起寻找解决之道。若第三年, 绩效仍没有明显好转, 则解除合作关系, 依据渠道成员的选择标准, 选择新的渠道经销商。若经销商经过不断努力, 使得绩效有了明显好转, 公司给予表扬和一定的物质奖励。总之, 通过年度绩效考核制度为双方进一步紧密合作打下基础。