百事可乐销售渠道

百事可乐销售渠道（共8篇）

百事可乐销售渠道 篇1

武汉科技大学本科毕业论文

本科毕业论文 题目： 百事可乐公司的销售渠道创新研究

学 院: 专 业: 学 号: 学生姓名: 指导教师: 日 期:

管理学院 市场营销 0***

陈鑫 卢仁山 二〇一二年九月

武汉科技大学本科毕业论文

摘 要

在我国，受市场经济的影响，传统的销售方式已经不能完全适应社会发展趋势。在众多的竞争方式的综合作用下，企业将竞争焦点逐步转向销售渠道；而渠道设计源于传统渠道理念，在竞争日益激烈的营销环境下，传统渠道理念地位和作用受到越来越多的挑战和限制；新型的渠道合作理念能较好地改善企业与渠道成员之间的关系。通过近几年渠道理论的发展，企业渠道建设已经开始转向渠道合作关系的维护，而非仅仅局限于渠道结构的选择。本文旨在通过对文宝公司现有销售渠道的分析，阐述其渠道发展现状分析，为其渠道的完善提供建议。

关键词：百事可乐；销售渠道；创新；

I

武汉科技大学本科毕业论文

目 录 绪 论................................................................1 1.1 选题背景、意义和目的.............................................1 1.2 国内外研究现状...................................................2 1.3 论文结构、研究范围和研究方法.....................................3 2 销售渠道的理论回顾...................................................4 2.1 销售渠道及渠道决策的重要性.......................................4 2.2 渠道控制力的重要性和建立方法.....................................4 2.3 销售渠道的作用...................................................5 2.4 渠道创新的发展趋势...............................................5 3 百事可乐公司面临的挑战...............................................7 3.1 百事可乐公司销售渠道现状.........................................7 3.2 对传统分销进行创新的必要性.......................................7 3.3 百事可乐公司的创新销售渠道.......................................8 4 百事可乐公司渠道创新的实施...........................................9 4.1 渠道创新的策略综述...............................................9 4.2 渠道创新的具体表现及改善之处.....................................9 4.3 设计渠道模式....................................................12 4.3.1 计划操作程序............................................14 4.3.2 MIS的使用...............................................17 4.3.3 MIS系统操作介绍.........................................17 4.3.4 如何确保系统的准确及时..................................18 4.4 渠道创新的管理..................................................18 4.4.1 基本原则...............................................18 4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结..............................19 5 渠道创新的制约因素研究.............................................20 5.1 零售市场的制约因素..............................................20 5.2 创新渠道与传统渠道的冲突........................................20 5.3 渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争......................20 5.4 关于渠道之间的冲突..............................................20 5.5 解决渠道冲突的研究..............................................21 6 结论................................................................23

II

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参考文献...............................................................24 致 谢..................................................................25

III

武汉科技大学本科毕业论文 绪 论

1.1

选题背景、意义和目的

随着中国经济的持续高速发展，人民的生活水平得到很大的提高。消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，中国的饮料工业得以迅猛的发展，饮料已经转变成为人们日常生活中不可缺少的生活必需品。根据中国饮料工业协会的统计资料，2008年，中国饮料工业的饮料总产量是1491万吨，比上年增长25．70％，饮料业连续保持了二十一年的快增长势头。随着中国的市场化程度在逐渐提高，目前国内饮料市场的竞争已非常激烈，在每个销售渠道都有数家企业在进行市场竞争，市场上饮料品牌繁多，口味各异，广告宣传铺天盖地，市场竞争达到白热化程度。在这样的情况 下，拓展新的销售模式，发展新的市场是参与竞争的企业都共同面临的一个问题，因此，企业必须在现有基础上，开拓新的市场并寻找新的增长空间。

现代企业的竞争是全方位的。根据现代营销大师菲利普·科特 勒的观点，现代企业的营销，有产品、价格、促销、地点这4个P 的营销组合。所以本文就从这4个P中的地点着手，着眼于其中关于销售渠道的方面来进行研究，希望能抛砖引玉，使市场营销的从业人员和各位专家学者对销售渠道的研究能更加深入。

如何结合渠道定义，规划，管理和利润率分析的工具对系统的营销概念有现实意义。如何发展新渠道，包括新产品上市的渠道激励，利用渠道进行与公司整体目标一致的推广活动，如何管理渠道客户，通过研究百事可乐销售渠道创新的策略可以总结出有价值的经验。

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。

根据央视调查中心2010年的调查报告，百事可乐的品牌知名度高达78％，在碳酸饮料中的市场份额超过50％。作为行业的领头羊，百事可乐理所当然的挑起了关于销售渠道创新研究的重任，并在实践过程中，创造性的发明了以合作伙伴模式为基础的客户服务系统(以下简称CSS系统)。CSS系统的发明，是对传统的 商业批零渠道模 式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客户、消费者“三赢”的理念的指导下，武汉科技大学本科毕业论文

对我们的整个销售价值链的重新审视、定位的结果。

百事可乐公司的CSS系统建立的过程，实质上是一个渠道扁平化的过程。本文对经销模式变革，销售合作伙伴运作，成熟市场缩减渠道环节的策略，新型市场的规划，配送制合作伙伴的运作逐一展开进行讨论。渠道扁平化不是要大刀阔斧地砍除客户，而是循序渐进地进行。销售渠道建设不当而走向衰落的企业已经不少，被同一块石头绊倒的企业仍不断出现。企业要把握好自身的实力与能力，实现效益与效率的平衡。要善于将自建通路的风险与成本进行转移，合理运用当地渠道资源。百事可乐的从直销向合作伙伴策略的转变就是该策略的集中体现。渠道的改革要从点到面地进行和推广，有了成功的图像再执行下一步行动计划。

1.2

国内外研究现状

（1）国内研究现状

我国多年的计划经济形成了分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是在进入市场经济环境下才感悟到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。主要代表人物及对应观点如下：张庚淼等从消费者立场出发，提出了营销渠道绩效评价指标；鲁怀坤等比较了分销渠道的各种控制模式；高树挥等人提出“联合销售”形式；王芳华等提出“无缝营销渠道” ；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”等。此外，更多的课题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、自建终端、特许连锁经营等销售模式。夏文汇等研究了工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；王朝辉研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。从不同角度对渠道行为进行了讨论。

（2）国外研究现状

西方关于渠道理论研究集中在三大领域：（1）研究渠道结构；（2）研究渠道行为；（3）研究渠道关系。营销渠道结构理论渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德(1916)，1954年至1973年间，渠道结构理论研究达到一个高峰，它是渠道理论最早的领域，对渠道理论产生重大影响。1916至1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等研究了渠道效率的问题，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化、渠道设计等方面的内容。以上的渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究。90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等

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内容，提出了渠道联盟等观点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。

1.3

论文结构、研究范围和研究方法

本篇论文在结构上保持了完整性与逻辑性，通过对渠道模式的介绍，渠道创新趋势的发展，并结合百事可乐公司传统销售渠道设置及面对的挑战展开讨论，分析渠道创新的制约性因素，对百事可乐公司的渠道创新项目“合作伙伴计划”的策略及管理进行研究，从基本操作深入到细节性的专题探讨，根据实际效果的评估得出作者的结论。同时，作者结合实践提出了在渠道创新方面的个人见解，是对百事可乐渠道创新模式经验推广的有益补充。

本文的研究内容主要是以百事可乐公司的客户服务系统(CSS系统)作为研究对象，分析它的设计理念、设计模式、系统运行、人员配置、后勤支援等各环节，同时也辅助使用其他饮料公司的销售渠道资料，进一步深入探讨。

文章的研究方法上的主要特点：

（1）回顾渠道理论的基础上，运用渠道理论的概念、分析构件、逻辑框架进行理 论分析。

（2）利用数据分析对比，图表法，一、二手资料及策略总结等方法对百事可乐公 司进行实证分析。客观真实地描述创新策略带来关键表现指标的改良，从整个操作模 式及所涉及到的市场销售管理中的专业问题都逐一展开研究。

（3）通过理论分析和经验的实证，对百事可乐公司在系统运行过程中出现的问题 进行深入探讨，并提出自己的建议和想法。

武汉科技大学本科毕业论文 销售渠道的理论回顾

2.1

销售渠道及渠道决策的重要性

在现实的经济生活中，绝大多数生产者的产品并不是直接销售给最终消费者的，产品的流通一般都要经过众多的中介组织，例如：批发商、百货店、零售店、超市等，这样一些为使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合就称为销售渠道。销售渠道是营销方案中非常重要的一环，企业只有选择了适合自身的渠道，产品才可以用合理的成本和最快的速度顺利地从生产者转移到最终消费者那里，企业才可以实现营销目标。

因此在4Ps决策中，营销决策毫无疑问也是最为重要的一项决策，处于基础位置，其他决策都要以此为中心。原因在于：销售渠道不仅是经销商的集合，也是消费者的集合。在不同销售渠道进行消费的消费者的需求是不一样的。这对于一家以消费者为 重心的市场营销公司来说，如何区分、界定各不同渠道的消费者的的需求，并用不同的营销组合来满足他们的需求，是至关重要的。比如：

产品策略取决于不同的销售渠道面对的不同消费者来进行，例如一家饮料企业在超市渠道中销售的产品应主要是面对家庭用户的大包装或捆绑包装产品，而在学校渠道销售的产品则主要是小包装及方便饮用的产品。

价格策略更取决于销售渠道的类型，例如针对超市渠道的特点，一般企业都会采用比较低的价格进入，而对于街边的食杂店，一般价格则相对较高。

促销策略也同样会针对不同销售渠道的特点采取不同的方式，例如在超市渠道里经常会在很醒目的地方摆放一个错落有致、很吸引人的大的落地陈列，有时还可以摆出各种各样的图案出来，这些都是超市内非常好的促销方式，但在街边食杂店里，一般就不使用这些措施了，而是使用方便实用的宣传海报，或者漂亮生动的产品摆放等来吸引消费者的注意。

以上可以看到，渠道决策是一个企业管理决策中极为重要的一环，企业对渠道的选择将影响其他所有的市场营销决策。

2.2

渠道控制力的重要性和建立方法

在与销售渠道中的各参与者的博弈过程中，我们必须提高自己在分销渠道中的力量。这影响到我们对分销渠道的选择。如果对自己的力量运用得当，不仅能提高分销体系的效率，而且对于效果也很有作用，能取得最大的收益。

建立别人对你的依赖性，需要从以下几方面入手：

（1）避免对别人形成依赖：要保持与多家经销商合作，给自己多留几条后路；（2）关键分销工作决不放手：对于那些有助于建立并维护厂商在渠道中地位的分

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销工作，应该紧抓不放。只有这样，厂商才能避免形成对别人的依赖，从而拥有足够的权力迫使其他渠道成员同心协力，提升渠道整体的效率，获得其应有的甚至更多的回报。

（3）适时调整分销结构：当权力平衡被打破，并想不利于你的方向发展时，你必须将分销结构推倒重来。

（4）从4P着手：当我们增加投资，加强对渠道控制力的时候，可以从市场营销的4个P中的任何一个P入手。举例来说，我们可以选择促销这个P，但促销的目的不仅仅是为了促销本身，更是为了提高自己保护利润空间的能力，避免遭到渠道伙伴的挤压。

2.3

销售渠道的作用

销售渠道的工作是实现商品的最终消费，即从生产者那里转移到消费者手里，在 这个过程中，渠道成员将参与一系列的流程并发挥它们不同作用，概括如下信息：收集并分发关于市场中现有的和潜在的消费者、竞争者及其他相关方的信息，如：价格信息，促销信息，产品信息，新的竞争者的出现等。

促销：针对不同的市场环境和消费者开展促销活动，传达有利产品销售的信息。谈判：达成有关产品类别、价格、数量、交货方式以及其他条件的最终协议，以实现所有权的转移。

订货：通过渠道成员将消费者的购买意愿传递给生产者。

融资：收集和分配资金并在不同层次的渠道成员中进行协调使用。风险承担：承担渠道工作中的风险。

储运：从原材料到最终产品的一系列商品实体的运输和储存。付款：购买方向销售方付款。

所有权转移：产品的所有权从生产者向最终消费者通过渠道成员逐级转移。以上九项功能和流程是按照两个渠道成员实际发生的次序排列的。这些功能有三个共同点：使用了稀缺资源、通过专业化会更有效率和可以在渠道成员之间转移。例如，如果生产者执行所有的功能，那么它的成本和价格就会上升，价格也会上升；如果一些功能转移给中间商，那么生产者的成本和价格就会下降，但中间商为了完成它的任务就必须增加支出；如果中间商比生产者做得更有效率，消费者承受的价格就会低一些。因此，由谁来执行不同的任务，关键在于谁做得更有效率。

2.4

渠道创新的发展趋势

(1)渠道结构扁平化

为加强厂家与终端和最终用户的直接沟通，提升售后服务质量，合理分配日益减少的流通利润，适应新销售模式(如配送制，合作伙伴制)，厂家对渠道辐射力与控制力增强，销售渠道结构趋向扁平化。

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(2)渠道成员的互动

通过网络技术，厂家与最终用户，厂家与渠道成员间的沟通互动更加直接，使得供需关系最大程度地协调，同时对销售运作环节的资讯共享，提高运作效率。

(3)销售终端的个性化

为最大程度地刺激与服务最终用户，迎合其千差万别的需要，同时表达产品的特性与差异化，厂家对销售终端的建设投入增加。包括生动化工具，概念店，专卖店，连锁店。同时对最终用户进行“定制营销”，凸现个性化特色。

(4)产品与渠道组合多元化

对厂家而言，增加渠道与产品的组合可以充分运用其销售网络资源，节约推广成本，全面销售系列产品。而渠道客户也能藉此获取更大的规模收益。

(5)新型渠道的发展

厂家在完善其产品线结构时，重视新型产品的推广渠道。不同渠道推广不同产品，最大程度与目标顾客接触，同时赢取最大收益。

(6)销售渠道增值

大多数厂家重视渠道的流通和服务双重功能，增加销售渠道的服务功能，使厂家竞争力增加，同时赢取额外收益。

综上所述，百事可乐公司进行的渠道创新符合目前的发展趋势，同时借助品牌的优势，打造了自身的核心竞争力，实现了可控制性分销，通过管理价值链，管理物流活动，建立资讯系统，提升了收益率，建立了与客户的直接关系，改善了零售的执行。

武汉科技大学本科毕业论文 百事可乐公司面临的挑战

3.1

百事可乐公司销售渠道现状

百事可乐公司在中国的销售主要是通过它在各个地区级城市及发达的县级城市设立营业所向周边地区辐射，渠道模式包括营业所直销，重点客户直销及利用传统批发商销售。但是由公司或营业所控制的直接销售区域一般也只能到达各营业所所在地区的有限的区域，而对于营业所所在区域内其他的零售店及没有设立营业所的地区，则由于成本等问题无法顾及，一般是由中间商控制的。在当时的销售区域内，直接销售至零售商只占整体销量的20％，其余80％的销量依赖批发商和其他中间商送货给售点，公司的参与微乎其微。但面对愈发激烈的市场竞争，百事可乐公司正在想方设法去开拓这些市场，从长远考虑希望能够直接控制这些区域的销售，因为这关系到公司在未来竞争市场中的地位。但是，这不仅需要公司强大的人力、物力、财力做后盾，而且需要技术的进步做保证，如互联网的深入千家万户，电子数据采集设备的完备等。在中国目前的经济条件下，市场竞争已经相当激烈，如果一个企业能够在当前的经营条件下，尽可能的控制最大多数的售点，就能最大限度的加强自身的核心竞争力，就将在未来的市场竞争中掌握主动权。

3.2

对传统分销进行创新的必要性

买卖型关系的，松散的，间接的传统渠道模式，造成厂家与中间商的利益冲突与对立，制约厂家与终端直至最终用户的直接构通，渠道运作效率低下。同时随着竞争激烈度的增加，企业利润变少，通过销售渠道创新降低渠道运营成本，能够提升企业竞争力 与自留利润。随着企业规模扩大，企业实力与品牌影响力增强，厂家对掌握渠道的控制，提升渠道的辐射力要求增加。部分旧体制，旧思维模式造成的渠道客户管理滞后，运作效率低，开拓能力差，人员素质低等问题，亟待革新与完善。通过新型渠道的发展，能 够帮助企业推广更多的盈利产品与新产品。而开发与服务这类新型渠道客户，需要进行销售渠道创新。为了服务重点客户，加强管理与服务，厂家要充分利用信息技术与网络资源，更要求企业进行销售渠道创新。在我们的日常经营活动中，由于公司和经销商是两个迥然不同的利益团体，所以冲突在所难免。

传统的经销方式，公司以把货物销售给经销商并能按时回款为经营准则。它并不考虑货物到了经销商的仓库后，库存周期有多长，经销商以什么样的方式去销售这些货物，经销商的下线客户分布在那些地方，零售店从经销商处进货的价格是多少，批发与零售的毛利是多少。反过来说，经销商由于只是考虑到赚取一、二级批发之间的差价，所以它的经营准则是差额利润的最大化。

对于批发市场来说，不稳定的价格秩序将使批发商重新洗牌，小批发商将被淘汰，武汉科技大学本科毕业论文

留下的大批发商就会拥有足够的议价能力与公司讨价还价，从而使公司在渠道经营中丧失渠道控制力，使公司的利益受损。

同样，这种传统的销售渠道的经营方式是很粗放的，在这个过程中，只有资金和货物的流动，而对于公司经营至关重要的其他渠道功能：如信息、促销等，根本无法涉及或即使能勉强涉及，也很肤浅，在这样的销售渠道中，公司就只有增加自有的人力资源，才能满足日常经营管理活动的需要，但是这也增加了公司的经营成本。

综上所述，我们认为，鉴于这种建立在以大批发商为基础上的传统销售渠道模式，从本质上来讲：运营成本高，公司的渠道控制力弱，渠道功能不完善，所以改革是势在必行的。

3.3

百事可乐公司的创新销售渠道

本文研究的在百事可乐公司实施的渠道创新项目，是一种全新的模式，这里以一层渠道和二层渠道为例进行说明：伙伴计划中合作伙伴，是处于一层渠道和二层渠道之间的一种形态的渠道，是在现有经营情况下对一层渠道和二层渠道两种模式的进一步发展和改进。伙伴计划中的合作伙伴(批发商)可以执行全部功能，其中部分功能会与公司共同执行，如订单、促销、信息等，其与传统形式销售渠道的比较如图所示：

所以说，百事可乐公司的渠道创新，就在于它采取了一种与阻往的传统的销售渠道所不同的一种渠道设计方式，把一些重要的职能从经销商处回收回来，把自己融入到对零售店的服务中去，从而实现对整个渠道的控制。

武汉科技大学本科毕业论文 百事可乐公司渠道创新的实施

4.1

渠道创新的策略综述

(1)以最终顾客的满意度作为目标，将重点由中间商向下游终端直至最终用户转移。

(2)多渠道发展策略与渠道扁平化双管齐下。透彻地研究现有及潜在渠道资源，突破单一渠道的束缚，结合市场零售形态的变化，积极开辟多渠道发展策略，有效提高市场占用率与销售业绩。同时将渠道中心向下游转移，缩减渠道环节，增加终端服务人员，加强对渠道的控制。同时，在条件不成熟的地区，也重视发展传统的销售渠道，强调利用经销商的渗透能力

(3)强化服务功能，充分利用网络进行渠道增值。利用渠道向用户传播产品信息，推广促销活动，解决顾客问题，完善健全顾客服务系统(CSS系统)。

(4)渠道的激励要与公司的整体目标一致。不能过分依靠激励，有的放矢地利用激励手段要结合公司的经营目标进行。除销量(营业额)指标外，要增加渠道管理和顾客满意度的综合考核指标。同时结合产品特点及产品发展规划，制定淡旺季差别的激励政策，对重点盈利产品的特别激励，对新产品推广的奖励和与厂家进行合作，资讯共享奖励等。

(5)将原有渠道进行优化，删除没有增值服务的环节，实现营销推广，物流，信息

交流，客户服务和互联网有机结合，力求以最短的供应链，最快的反应链，最低的成本进行运作。

(6)控制终端与执行，完善与最终用户的沟通。除增加业务人员外，建立企业自有的终端客户信息系统，可控性地执行与资讯系统。这种电子化的进程，已经开始全面采用。这种运营模式要求公司有配套的电子系统资源配合。

4.2

渠道创新的具体表现及改善之处

（1）渠道创新的具体表现

① 强调终端执行与活跃客户的销售表现

由公司直接投入资源在终端进行推广，加强终端的销售执行与服务，帮助活跃客户提升销售业绩，这种直接面对销售终端的渠道模式被广泛采用。

② 加强与客户的合作与沟通

公司与客户由以前的松散、独立的交易关系逐渐走向利益共同体。公司与客户合作，成立办事处帮助客户经营，或者直接管理销售与终端服务、促销而客户只承担配送功能的合作伙伴制，培训客户业务人员，提升管理技巧。同时与客户共同探讨销售

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计划与策略，确保全面沟通下的有效执行。帮助客户实行与公司在管理信息技术的互动，共享资源，有助于迅速决策。

③ 直接服务重点客户，缩减渠道环节

公司通常直接服务销售区域的重点客户，确保终端执行的力度。逐渐淘汰不能适应新型渠道结构与零售变革的传统坐商，对客户网络重新洗牌，缩减渠道环节。

④ 进行渠道与产品的重新组合

具体表现在根据产品的特性，针对性地在相关渠道进行销售。改变以往通过单一的传统分销网络进行推广。可以选择不同类型的合作伙伴，或利用现有渠道推广增值的产品。近年来公司立足推广多线产品赢取更多利润，其基础就在于认真对渠道与产品进行重组。

⑤ 开发渠道新功能

提供增值服务提供额外增值的服务，强化渠道完成配货功能的同时，提高服务功能以提升竞争力。在新型创新渠道模式中，服务功能尤为凸现。拥有增值的渠道，是公司赢取竞争的新优势。

（2）创新渠道与传统渠道的比较 ① 合作形式的比较

从合作形式来看，传统渠道中，公司和批发商的合作方式是一种简单的买卖关系。公司关心的是如何把货物卖给经销商，至于货物到了经销商的仓库后如何再销售，这不是我们关心的事情。而经销商买公司的产品，主要是在于公司产品本身的销售利润 有比较优势，一旦这种比较优势消失或降低，他们很有可能就转向其他公司的产品。

在CSS系统中，公司和经销商是在互相合作的基础上共同进行市场开发，公司不 仅把货卖给经销商，而且有专人帮助经销商进行销售，相应的，经销商也要投入一定的人力、物力、财力，如运输工具等进行共同开发。而且公司指定一个区域为该经销商的独家经营区域，使该经销商可以着眼于未来而不是只顾眼前利益。

② 定价方面的比较

在传统渠道中，公司只能保证出厂价的一视同仁，至于经销商对零售店的批发价的控制，则无能为力。所以，恶意杀价是普遍存在的。特别是当公司有一些奖励政策出台或者是月末、年末经销商为了冲量挣奖励的时候更是如此。

在CSS系统中，公司不仅能保证出厂价的一致性，也能保证零售店的进货价的一致性。这是因为，公司派出业务员协助经销商销售的同时，也会把公司所要求的进货价告诉零售店，同时在与经销商签订的区域合作合同上，也要求经销商按照公司规定的价格出货，这一条是不容违反的。这样做，不仅保证了零售店零售价格和零售毛利的稳定，从根本上也避免了相邻经销商之间的恶性博弈，最大限度地保证了经销商的利益。

③ 订单的产生

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在传统渠道中，公司不管经销商的货物如何销售，只是通过和经销商签订的年度经销合同，利用客情关系，一味的要求经销商按照本月的销售目标压货，产品压出去后的分销问题，则是经销商自己的问题了。在CSS系统中，公司并不要求客户压货，而只是通过可控制的分销，帮助经销商把产品分销到零售店里去。通过零售终端的执行，吸引消费者，产生销量，再通过零售终端的拉动，把进货的需求传达给经销商，从而再从公司订货。

④ 促销合作

传统的销售渠道，公司不可能通过经销商来进行促销，因为在传统的销售渠道中，公司的促销往往会被经销商中途截住，成为它玩弄价格的一种工具，所以在传统的销售渠道中，公司的促销只能是针对经销商本身的进货奖励等，但是这样一来，我们的就又给经销商提供了杀价的空间。而公司如果要做针对零售的促销，就必须自己操作，这样成本就很高。在CSS系统中，我们是完全可以通过经销商来进行零售店和消费者促销的。因为在指定区域的一定时问内，经销商是独家经营，所以它也有积极性来做好它所属的零售店。同时，我们的业务人员由于要定期拜访这些零售店，这也保证了对经销商促销执行的监控。同时这种促销合作方式，比公司自己做还要好。因为如果公司自己做，由于公司的运输工具，人员，仓库的限制，往往流程长，速度慢。而经销商分布在大街小巷，有汽车，三轮车，自行车等多种运输工具，比较灵活，则往往服务更及时周到。而经销商的库存还可以起到一定的调节作用。

⑤ 奖励方式

传统的销售渠道中的经销商，除了赚取批发差价之外，另一个重要的利来源是各润种形式的销售折扣，包括月扣、季扣、年扣，这些销售折扣的弊端我们在前一章已经详细阐述，这里就不再一一 讲述了。归纳起来就是：他们会导致价格失控，并影响区域管理。CSS系统中，则完全摒弃的这些销售折扣。经销商按照公司规定的价格进行销售并赚取差价，同时他们还享受送货奖励、服务奖励等奖励。这些奖励并不只是对以往奖励换了一个名字，而是采用了全然不同考核评估标准，同时，在奖励的发放上进行控制，从而保证这些奖励不会被用来冲击市场。

总而言之，通过上述五个方面的比较，我们对百事可乐公司创新的CSS销售运作系统有了一个框架性的认识。我们可以看出，百事可乐公司的CSS系统有效的规避了传统销售渠道中公司与经销商之间利益割裂，各自为政的矛盾，能够实现公司与经销商的双赢。同时，由于这种划定区域的独家专营方式，使经销商能够以发展的眼光来开发它的区域，而不是只考虑眼前利益而损害公司和零售店的利益。使他们着眼于未来而不是短期的暴利。同样，由于建立了长期合作的关系，也有利于加强公司对渠道的控制，加强经销商对公司的信任和依赖。

但是，即使这样，也不能完全避免经销商的短期逐利行为，经销商的机会主义倾向仍不可避免。原因就在于，我们的业务人员虽然不断的在加强对零售终端的控制，武汉科技大学本科毕业论文

但是限于有限的人力和物力资源，我们不可能控制所有的零售店，而且由于很多零售店与这些经销商有千丝万缕的联系，事实上，经销商也控制着大量的客户，我们所控制的销量只能占到60—70％。所以，经销商仍然有博弈的空间。他们仍然会投机。这一点，我们只能通过日常管理来加强控制，但是却不能做到完美。

4.3

设计渠道模式

参照国外相关模式的运作方法，吸取了批发渠道和零售渠道中的功能和特点，伙伴计划这种新的模式就逐渐发展起来了。这种模式应充分发挥了批发商的作用，使得公司和合作伙伴达成一种战略性的伙伴关系，谋求的是双方的共同发展和壮大。在这种模式下，一般要首先与选定的地方批发商签订合作伙伴协议，明确其主要功能是直接服务于当地零售店(配送、预售订单、铺货、生动化等及其他服务)及乡镇二级批发商，将来的发展方向是全部服务于零售店。

在新的销售渠道模式里，公司和合作伙伴(签约的批发商)的合作形式主要 是：利用合作伙伴的仓储空间；百事可乐将负责拜访城区的重点客户并获取订单；合作伙伴负责拜访城区内我公司服务不到的零售店并获取订单；合作伙伴在城区内提供送货服务：百事可乐对乡镇的批发商进行电话销售；合作伙伴对乡镇的批发商提供送货；乡镇的批发商对乡村的零售店实现销售或送货。可以说，合作伙伴与传统批发商已经有了很大的区别。对于传统批发商来说，公司与其仍然只是供货方和客户的关系(买和卖)，公司的销售和配销系统往往只集中在与他们建立良好的客情关系(很难影响其运作)，传统批发商很少会提供有关他们的客户情况，公司不知道产品离开仓库后的去向，而且批发商缺乏推销百事可乐产品的主动性，造成产品的市场占有率低，如图所示:

I．设计内容、方法和步骤：

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CSS的设计由当地的市场环境、CSS目的地和评估状况决定，并通过策略性的设计，创造出可盈利的服务政策、市场网络结构、价格结构、服务组合、人力资源结构、仓储物流结构等。设计的内容和方法按设计的步骤分为：

II．市场结构设计：

要制订适合目标市场的新的市场结构，需根据CSS评估报告中对市场结构的分析，并以“消费者及客户”为出发点，以“保证最少的流通环节“为原则，尽量减少中间环节。公司及营业所所在城市的合作伙伴只服务伙伴配送零售客户，非营业所所在城市的合作伙伴可以服务伙伴配送批发客户和伙伴配送零售客户。

(1)价格结构设计：

价格结构设计的依据是市场结构。目标市场的各渠道的价格政策(包括合作伙伴的特别表现奖励)需按市场结构来制定，并遵循一定原则和策略：

A)定价原则：

①与全厂价格原则一致： ②保持目前价格的连续性；

③计算合作伙伴服务成本、特别表现奖励； ④考虑目前价格结构／水平；

⑤要有利于直销／伙伴配送的发展，同时避免与传统批发的激烈冲突； ⑥到零售点价格同等原则； ⑦按不同包装／品牌分别制定： B)价格管理的原则：

 公司应根据当地市场情况来确定合适的合作伙伴和批发商的价格体系和利润空间；

 合作伙伴的利润是1002的“特别表现奖励”，并根据确认的送货单及对帐单来计算，但没有达标奖励，伙伴配送销量目标只适用于MDR身上。

C)合作伙伴价格策略：

 合理分配每个包装的利润空间(固定利润)及特别表现奖励(送 货、仓库、资讯等)；

 以售点进货价格卖给合作伙伴；  合作伙伴按要求价格送货到零售点；

 由公司返还特别表现奖励作为合作伙伴的利润。(2)服务组合设计：

按过程分析的方法，可将对售点的服务分解为4个方面的活动：客户发展、订单产生、生动化、送货。并根据所确定的市场结构，确定各类售点所需的服务活动及其责任者(服务组合方式)。

(3)路线设计：

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路线是“销售人员计划拜访客户路线”的简称，它是销售人员工作日拜访客户的计划。路线设计的目标是使每日标准化地拜访客户的数量最大化，提供满足客户需求的服务频率；

路线设计的步骤是通过EDS／EWS调查、售点分布评估和路线时间分析，选择售点、在地图上标记选定的售点、建立销售区域，并计算可利用时间。根据路线时间分析结果确定售点的服务时间和服务频率，计算得到该销售区域内的路线数量。

(4)人员配置设计：

根据路线设计，确定销售人员路线服务售点的数量及各条路线渠道售点合计所需时间，计算各岗位人员的需求数量，进行人力资源配置设计。

根据每日MDR订单数量确定GPKMS录入员人数及所需电脑数。(5)合作伙伴的数量及分布设计：

根据市场结构所确定的伙伴配送客户的数量、路线设计所确定的路线数量和区域、人员配置设计所确定的MDR数量，确定合作伙伴的数量和分布。

(6)物流设计：

根据销量预测和月度(高峰月)分品牌／包装销量，参照每个托盘箱数及码垛高度，计算所需仓库面积、仓库人力及设备，并设计合理的物流方式。

(7)财务设计：

根据设计需要，确定财务主要工作职能、计算销售核算所需工作时数，确定财务所需工作人员及设各。

4.3.1 计划操作程序

经过仔细的研究，确定按照下面的操作程序执行伙伴计划：选择合格的合作伙伴、谈判和签订协议、调配资源、培训、启动、事后的评估和奖励。I.在计划操作程序时，应明确一下原则：

(1)百事可乐公司及公司保留对品牌的拥有、品牌身份鉴定和沟通、商标的使用和地域覆盖等的权力。

(2)合作伙伴是服务的供应商，而不是一般顾客。对合作伙伴应认真管理。(3)在确认市场及财务目标后，合作伙伴的角色及活动也要明确地界定。(4)若某些工作由公司外面的机构或人员来做可以使公司更具竞争优势，则可将有些活动外包。

(5)增强内部的能力来管理、支持及监督合作伙作。

(6)增强收集及运用有关合作伙伴业绩的策略性和日常运作的信息资料的能力。(7)和公司的顾客有直接接触，但不一定是直接送货。(8)信息共享在计划工作程序中的主要行动方案如下： II.选择合格的合作伙伴

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这一阶段主要是对目标地区进行调查和了解，进而确定各合作伙伴的管理范围和客户数目。公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况。包括：

(1)清楚合作伙伴现有的员工、资产、商业执照、背景以至个人背景、对国际品牌(尤以百事可乐品牌为主)的认知和态度。

(2)明白该合作伙伴的需要，如业务和利润的保障、得到在商业发展及营运上的支持、在更大的商业体系中的归属感等。

(3)了解其在商业以至个人层面的特点和期望。

谈判和签订协议

当选定了候选合作伙伴名单后，项目小组应挨户拜访和谈判有关条件，务求找到最合适的合作伙伴。在找到合适的合作伙伴后，公司必须就双方的权利和义务及诸多操作细节问题进行商谈，以明确双方责任和保证双方日后的顺利合作。III.调配资源

配备合作伙伴运作的必备资源，如：人员培训、电脑软硬件、储运工具和表单资料等。另外，公司对该合作伙伴的档案资料也应进行适当的修改以反映其实际状态。改造现有的资讯系统，使得其适合伙伴计划工作的要求。这可以使得公司通过资讯系统了解市场销售的动向、促销执行情况等，可以方便监督促销的执行和对促销进行科学的评估。IV.培训

当资料调配妥当，操作人员应接受充足的培训，使他们能了解工作的流程并愿意按流程规范操作。同时，对合作伙伴的相关人员也应进行适当培训，以符合市场服务的要求及正确填报相关资料报表等。V.启动

在方案启动之前，必须通知受影响的客户，使得正在进行的服务不受影响。VI.事后的评估和奖励

衡量市场的成功与否有四个关键指标，即销量、活跃的客户数字(在某一确定的时间段内发生了从企业购买产品行为的客户数)、铺货率、产品生动化活动。过去，公司不能在没有营业所的地区影响铺货率和产品生动化，然而，通过百事可乐系统的合作伙伴计划，可以在无须建立全面直销的运作下达到以上所提及的四个关键指标，当然，还要确保合作伙伴的持久的运作能力及其与各公司的关系得以坚持，这对公司也是很重要的。在经过一段实际运作后，结合各地的经验，各公司设立了五项评估合作伙伴运作能力的关键指标：

(1)直销服务：合作伙伴应该能在公司的监督下在邻近的市区为零售店提供直接送货的服务，用合作伙伴销量中零售与批发的比例来衡量。

(2)标准：合作伙伴必须符合公司所定的运作标准(包括产品生动化、铺货率和提供服务的标准)。

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(3)销售指标：合作伙伴必须达到与公司协议的指标。包括：销售量；分销可控度，即合作伙伴零售销量占其总销量的百分比；依赖度，即合作伙伴对其前十名客户的依赖度，反映合作伙伴的销售范围的大小；稳定性，反映在一个月内每日销量的变化，此数值较低表示合作伙伴有较好的销售稳定性。

(4)资讯：公司应维护合作伙伴完整的报告，包括销量，库存，价格等。合 作伙伴的资讯透明度有助于使公司了解、分析和控制非直接控制的零售(或二批发)市场。合作伙伴需要提供：及时完整的客户资料卡、每日库存资料、每日总销售、一周以内分客户分品种每日销售。

(5)利润：合作伙伴必须能赚到利润，所以佣金或奖金须计算在运营成本中。通过对各合作伙伴的定期评估，对综合表现优秀的进行奖励。从上面可以看到，公司需给予伙伴赚取合理的利润，才能与批发商维持良好的合作关系。所以公司在建议报酬结构给合作伙伴时需精确地估计合作伙伴的成本。还需经常监督合作伙伴的利润与原来的估计是否一致。而且不能视伙伴计划合同为一次性的合同。合同内需包含长久关系发展的条款，如检讨和监督系统，批发商员工培训等。

启动期间公司的帮助及支持对刺激伙伴和零售店是非常重要的。除了销售及配送能力外，公司也需帮助伙伴建立起其他的日常运作程序，如会计和财务，仓库管理等。公司及伙伴需经常进行监督和检讨，才能及时对伙伴的利润和业务运作作出恰当的调整。

VII.CSS计划的详细内容：

CSS计划包括路线规划、组织结构、职位描述、关键指标、路线手册、报表、每曰工作计划等：

（1）根据业务策略、工作要求和组织结构制定或修改各岗位的职位描述和关键指标。销售人员的关键指标为：计划拜访客户数、活跃客户数、MOFF(市场机会反馈表)评分、销售量。

（2）将路线设计所制定的计划拜访客户清单和路线图，配上《客户卡》，汇总成路线手册。

（3）确定销售人员考核标准和奖励方法。（4）列出后勤工具清单和费用（5）合作伙伴的选择和确定：

选择合作伙伴的必备条件是：合作伙伴须有积极的合作态度、有送货到零售点的习惯、有一定的仓储和运输能力及不售卖主要竞争对手的产品。选择合作伙伴时，要不受现状的影响，不能简单地将现有的批发商转为合作伙伴，已同我们有生意往来的批发商不一定要成为合作伙伴。与合作伙伴谈判前要准备好合作伙伴合作建议书、合作伙伴合同等。一般要经过初谈、复谈、签约三个步骤。谈判人员组成：CSS领导小组主管／成员、当地营业所／办事处主管、销售主任等3—4人。制定合作伙伴的送货

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单／对帐单的传递程序。

（1）培训计划：

A)确定培训内容和工具：有关销售管理指引、必读和VCD；合作伙伴管理 指引、必读和VCD；销售资讯管理必读、VCD等。

B)确定培训对象、培训人及培训时间。（2）冷饮管理计划：

A)针对重点渠道售点，投放或整理我司的冷饮设备：目标／方法 ／时间／计划投放数量及费用预算。

B)抢占客户自有设备的冷藏空间：目标／方法／时间。（3）市场计划：

市场计划涉及的主要内容有赠饮、铺货促销、路演、生动化、广告投放、消费者促销、促销物品等，并作出市场费用预算和活动时间表。

（4）财务计划：

根据市场设计和各项执行计划，制定财务计划。统计CSS启动后所需投入的所有费用，按CSS设计销量扣除自然增长量得到计划期间净增的销量，计算增长利润，进行效益分析。

进度表：可使用时间进度表来表示，将工作任务、负责人员都纳入一张时间刻度表。即利用一张全面的时间刻度表，体现各项工作任务何时始，何时终，哪些任务有浮动时间，浮动时间分配在哪儿以及任务的负责人。VIII.设计计划整合报告的撰写、报告会及报告确认：

CSS项目小组成员撰写整合的设计计划报告，要思路清楚、目的明确、内容具体、具可操作性。报告完成后，CSS项目领导小组负责召集有关部门，如财务部、人事部、物流部、资讯部、市场部、培训部、MOFF小组等，并邀请其有关负责人参加报告会。经过论证，统一观点、认识，修正、完善设计整合报告，报管理层审核、批准。

4.3.2 MIS的使用

在量化考核指标中，本文已经涉及到有关管理信息系统的问题。公司有两套MIS系统跟踪市场的管理：删指公司记录及管理整体销量的信息系统，GKPMS指公司记录及管理在册合作伙伴及分销情况的信息系统。通过姗的培训、考核及使用不仅快速提高了销售运作，渠道管理和市场策划人员的MIS系统操作水平，也提高了市场运作水平。

4.3.3 MIS系统操作介绍

资讯透明度：合作伙伴的所有销售订货单，经业务代表确认后输入GKPMS。对资讯透明度符合瓶装厂标准的合作伙伴，公司将给予合作费用奖励。这样一来，合作伙伴区域的所有销售在GKPMS中均有记录。

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GKPMS在各经营所／办事处安装情况，并配备了专职的结算人员负责数据处理。合作伙伴的销售数据建立在GKPMS中。

4.3.4 如何确保系统的准确及时

执行标准的操作流程，确保基础销售数据的齐全和正确。合作伙伴和业务代表提供的交易记录的正确性是保证资讯正确的基础。

业务代表核查合作伙伴交易记录的真实性。根据订单量的大小，业务代表随机抽取一定订单核查其真实性。

合作伙伴业务主管或经营所主管每周和每月随机抽取一定比例的送货单和库存报告核查其真实性。

经营部专职的GKPMS结算人员在第二个周五前将当地所有数据输入并同时传回公司总部，以确保数据的及时性。

公司总部合作伙伴项目组设有专职的资讯管理员负责系统的跟进。电脑部有专人负责系统的维护和完善。

公司项目组和电脑部培训合作伙伴主管和营业所主管正确地使用GKPMS系 统。

资讯只有在使用中才体现它的价值。每月业务例会，经营部主管都应当使用GKPMS中的销售数据来分析当地合作伙伴在市场内情况。

4.4

渠道创新的管理

4.4.1 基本原则

企业推行客户关系管理系统是运用客户资料为管理和营销服务。首先对分销客户进行分类管理：对客户固有网络与在配销过程中起的作用，实现重点客户单独管理，传统客户摸清网络，将客户档案作为对客户，对市场的管理手段与工具。客户档案的内容从客户资料，客户信用情况扩展到客户销售情况分析，客户价格管理，客户为企业盈利状况分析，客户费用管理。区域竞争对手市场情况，最终用户意见，下游客户的满意度和管理控制能力。通过建立系统，实现全面、系统、专业化对客户进行全方位的管理。客户档案从上游向下游逐渐完善，管理幅度向终端直至最终用户延伸。人员投入与素质的提高。渠道创新的任何措施都要业务人员进行推动与执行，业务人员的个人技能和准确的市场洞察力是不可替代的。渠道创新成败的关键很大程度上取决于业务人员的态度与技能。业务员队伍中抱住旧有思想，不思进取，过分依赖传统客户的思维模式必然妨碍合作伙伴计划的进程。对业务队伍进行专业性与态度的培训相当必要。使业务人员意识到培训的必要性，真正在培训中学习与成长。加强培训的针对性，系统性，保障培训效果 的持续性。培训效果考核与员工的业绩评定挂钩。重新定义业务人员的作用：不再是单

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纯的推销员，而是扎实地执行市场营销的基础工作。转变业务人员观念，改变业绩评定指标，重新定义工作职责，保证终端渠道精耕的效果。这是众多品 牌成功的关键要素。

4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结

（1）公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况：

① 清楚合作伙伴现有的员工，资产、商业执照、背景及个人背景、对国际品牌(如百事可乐品牌)的认知和态度。

② 明白该合作伙伴的需要如业务和利润的保障，得到在商业发展及营运上的支持，在更大的商业体系中的归属感。③ 了解其在商业以至个人层面的特点和期望。

（2）公司必须引领及协助合作伙伴达成既定的营运标准。合作项目要求合作伙伴提供“复杂”及“累人”的数据。新加入伙伴的尤其对这些要求反感，但这些数据正是量度达标与否的工具。它既帮助伙伴了解其业务也协助公司提供适当的营运条件。从而抓住每一个商机．所以该类数据实为把公司和合作伙伴紧紧联系的要素。

（3）公司一定要清楚，发展及宣传是其强项。在合作伙伴眼中，公司的强项为：已建立的品牌及其质量，拥有领导能力和策略，对营运的了解和经验(如程序、系统、管理报表等)，对投资本地市场的意愿等，公司要充分与市场表现其核心竞争力。

（4）公司要了解影响合作伙伴盈利前景的因素。有一些主要的因素存在，如营运成本和价格稳定性。公司有责任协助伙伴控制其营运成本，使其不致无理飙升。纵然合作伙伴有其独立的投资策略，但在有限的资源的前提下，伙伴的错误投资终会对彼此的合作关系蒙上阴影继而影响持续发展的机会。所以公司会尽量参与合作伙伴的投资计划使其得以配合双方的共同销售目标。此外，稳定的价格会减低营运的风险，伙伴也因此调低奖励要求，使更多资源投入在市 场开发方面令双方的盈利前景得到更大的保障。

（5）公司对其市场责任有清楚的认知。公司不把开发伙伴作为发展市场的代替品，相反地，公司不论何时也要主导开发市场的工作并配以合适的组织架构和资讯系统。进而设立更多新的合作伙伴或于现有的市场内建立更多直销客户。与此同时，公司必须根据改变的市场而作出相应的调整以迎合市场的需要。

武汉科技大学本科毕业论文 渠道创新的制约因素研究

5.1

零售市场的制约因素

中国960万平方公里，共有740万个售点。售点分散，全面覆盖及服务需要大力投入。传统中问商实力弱，批发商比较被动或由于利润造成对经营百事可乐产品积极性不高。同时零售客户规模小，但由于其数量多，大约70％的饮料依靠杂货店销售，大约75％的杂货店每月平均销售低于5箱。而公司直销费用高，每次零售客户拜访要产生6箱订单才有利润。

5.2

创新渠道与传统渠道的冲突

近年来中国流通领域正在发生深刻的变化，企业的分销渠道呈现出不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，这使企业一方面有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，可以进一步扩大分销能力；另一方面也面临更大的渠道管理挑战。由于流通领域变革而导致的终端多样性和企业渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道冲突是分销渠道管理中的普遍问题，尤其是创新渠道与传统渠道的冲突更为突出。

5.3

渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争

在一个营销渠道内或渠道月渠道之间都能发现不同程度的合作，冲突和竞争。渠道合作：通常是同一个渠道内纵向成员之间的主要话题。渠道代表不同公司的一种结合，这些公司为了共同的利益而彼此连接在一起。制造商，批发商和零售商互相补充，满足彼此的需要，它们合作的结果所产生的利益通常大于各自分头干所产生的利益之和。通过合作，他们能够更有效地了解目标市场，为其提供服务，满足其需求。

但是，渠道内部也常常会产生渠道冲突。横向渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。在这样的冲突中，渠道领头人必须建立明确的，可实行的政策，迅速采取行动控制这类冲突的发生。

渠道竞争使另一种渠道关系，它是指目标市场相同的公司之间和系统之间的正常竞争。横向渠道竞争存在于同一个市场上寻求销售的同一渠道层次的竞争者之间。这类竞争结果使消费者得以在更大的范围内选择产品、价格和服务。渠道系统竞争是指在某一个市场上不同渠道系统之间的竞争。每个系统都有若干重视的追随者，但是随着时间的退役，不同系统在全部市场中的份额都会转向那些最能满足消费者不断变化的需求的系统。

5.4

关于渠道之间的冲突

所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲

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突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。应该看到，不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，这是竟龟激烈的市场环境中的正常摩擦。一方面，它具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的分销渠道创新变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率提高、进一步实现定位差异化和互辛b等：另一方面，传统百事可乐销售由于各类分销渠道发展不平衡，它们的愿景目标、经营特点和市场定位不同，形成价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，如果不加强多渠道市场运作、管理经验，不能及时进行针对性和差异化的管理策略调整，冲突是难以避免的。主要原因有：

(1)区域市场运作中渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战；传统客户的竞价现象说明了这点。客户往往借助旺销产品以低价形式争夺顾客群。

(2)市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放。在传统批发商的管理上，百事可乐公司也曾按照货卖出去就是销售的完成，有相应的区隔和细分。随着市场的发展，管理水平的提升，渠道与产品的组合，渠道客户的划分，对解决渠道冲突起到积极作用。

(3)尽管企业对不同渠道的销售政策不同，但没有在渠道成员之间进行有效的说明、沟通，有的渠道成员不理解。客户激励政策不清晰，沟通的障碍也造成百事可乐传统客户的管理失控。

(4)本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同，加上对渠道成员管理力度不够，没有建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政。有些恶性渠道冲突极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络。

5.5

解决渠道冲突的研究

传统渠道与创新渠道之间冲突的原因是多方面和多层次的，企业必须明确长期的渠道选择战略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操 作等不同层次上，设计和实施标本兼治的系统方案。

首先，创新渠道分销规模大、效率高、影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，企业必须积极进入，及早占位，赢得未来市场竞争的渠道优势。另一方面也应充分认识。

到此类渠道交易条件苛刻、维护难度大，企业对其掌控力度弱，同时创新渠道对二、三级市场和一些细分市场覆盖能力有限，如果一味依赖创新分销渠道，不仅降低了目前的分销主渠道—传统渠道的忠诚度，导致短期销售业绩下降，而且容易导致企业受制于

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分销渠道，失去战略主动性和应有的产业优势。

其次，尽管传统分销渠道目前还是企业的主渠道，但必须清醒认识到传统渠道的弱点：市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、协调维护管理成本高等，在未来的竞争中处于相对弱势，企业必须积极引导和帮助其提高分销效率、改善增值服务功能。

所以，百事可乐公司解决创新渠道与传统渠道冲突方法总结为：

I．在核心市场上以积极嫁接和进入创新渠道为主，一方面加强百事可乐的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力：另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与创新渠道的协同能力； 同时以传统渠道为辅，不仅可以提高核心市场的占有率，在一定程度上还可以制衡某些大型创新渠道。

II．在二、三级市场上以传统分销渠道为主，积极导入深度营销的管理模式，构建以百事可乐为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与创新渠道的竞争力，同时更好地覆盖差异性巨大的二、三级区域市场。

III．对创新渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略运作，对创新渠道和传统渠道的客户都牢牢抓住，增强百事可乐在市场竞争的动态领先优势。

武汉科技大学本科毕业论文 结论

从百事可乐公司开始销售渠道创新实施合作伙伴计划，到目前为止，伙伴计划已经有了巨大的发展，下面就对此项目的执行情况进行说明。通过伙伴计划的实施，极大的增加了百事可乐公司可以服务的零售店的数量。例如：四川省零售店总数为7万4千家左右。2000年1月，成都百事可乐饮料公司能够服务的零售店数量为15，523家，到2004年10月时，能够服务到的零售店数量增加到49，194家，其中直接服务的数量是1782家，而通过合作伙伴服务的零售店数量是 47，412户，这期间成都百事可乐饮料公司直接服务或通过合作伙伴服务的零售店的数量增加了205％，这为实现伙伴计划所定下的目标打下了坚实的基础。

成都百事可乐饮料公司的销量中，通过批发商销售的比例从2000年1月的80％下降到2006年9月的25％，而通过合作伙伴的销售的比例则从15％增加到45％，显示出伙伴计划对成都公司的巨大影响。此外，2008年6月百事可乐公司开展了对合作伙伴的服务调查活动，抽取了20％的合作伙伴进行了调查，调查显示百事可乐产品对合作伙伴的回报率较其他竞争对手要低，我们给合作伙伴的回报率比较低，将影响合作伙伴进一步发展业务的积极性，也提示在今后的发展中必须在对合作伙伴的回报方面给予更多的投入。

综上所述，伙伴计划在四川省的发展很快，极大地促进了百事可乐产品在中小城市和边远乡镇地区的铺货率。目前，伙伴计划的实施已经迸入稳定发展阶段，今后将主要着重于零售店的发展、合作伙伴的素质和数量和对合作伙伴良好表现的回报方面。虽然伙伴计划的发展在当前也遇到了各种各样的问题，但总体上说仍是一种解决在现有人力、物力、财力的限制下如何使我们能够服务更多的售点这一销售问题的有效的渠道模式，相信目前的工作己为将来的发展做好了完美的铺垫，百事可乐公司对未来有着十足的把握。

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致 谢

本文从选题的确定，论文的写作、修改到最后定稿得到了我的指导老师卢仁山老师的悉心指导。特别是他多次询问写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓思路，精心点拨，热忱鼓励。他严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励着我。在此，谨向卢仁山老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

百事可乐销售渠道 篇2

(一)山特维克公司背景及其业务介绍

山特维克,1862年创立于瑞典,总部位于斯德哥尔摩。经过150余年的发展,已经成长为一家高科技工业集团, 在相关业务领域占据全球领先地位。山特维克业务范围遍及全球,在130多个国家有代表处。2014年,集团员工人数达到了47000人,年销售额近1000亿人民币。

山特维克集团旗下拥有五大业务单元,分别是:矿山机械,工程机械,机械加工,材料科技和创投。

(二)山特维克可乐满品牌介绍

山特维克可乐满品牌成立于1942年,隶属于山特维克机械加工业务单元, 是全球金属切削刀具和相关技术的领导者。

山特维克可乐满于1985年进入中国,目前销售服务网络已经覆盖全国。 20多年来,可乐满致力于将世界上最先进的金属切削刀具技术与产品以及多年来服务于全球众多客户的经验与中国制造业客户的实际情况相结合,为中国的机械加工业企业提供优质的增值服务,帮助企业提高效率,降低成本。

(三)可乐满品牌市场销售策略

进入中国的近30年时间里,可乐满品牌在高端金属切削加工领域取得了优异的成绩,直销也是公司一直采用的唯一销售模式。然而,进入2000年之后,市场变化让原有销售模式显现出不少问题。

第一,市场覆盖率低。可乐满直销销售人员有限,增加销售人员,扩大市场覆盖率,意味着成本的大幅增加。

第二,售后服务能力较差。刀具行业具有客户数量多,单个订单数量比较少的特点,现有销售力量在售后服务上差距甚远,很难做到客户本地化服务。

第三,不能适应新用户群的变化。山特维克在付款方式上只接受现付,而很多客户需要账期,怎么满足这些用户的需求,成为管理层需要考虑的一个问题。

综上所述,为了发展需要,可乐满决定改变单一的直销模式,决定发展分销商,采用直销和分销共存的模式。该模式可以简单理解为:

直销模式:以区域为划分,办事处销售人员为主力,重点放在新应用开发,产品推广和大客户管理上面。

分销模式:寻找有资质分销商,经过内部审核,将其发展成为授权分销商。重点放在中小客户维护,提高市场覆盖和客户服务能力上面。

二、渠道销售理论支持

“现代营销学之父”菲利普·科特勒 (Philip Kotler)定义分销渠道是:使产品或服务能被使用和消费而配合起来的一系列独立组合的集合。美国著名学者爱德华·肯迪夫(Edward W. Candiff)和理查德·斯蒂尔(Richard R.Still)这两位美国市场营销学者则认为:分销渠道是指当产品从生产者向最终客户转移时,直接或间接转移产品所有权经过的途径。 而美国市场营销协会(AMA)所属的定义委员会,则将分销渠道定义为:公司内部单位以及公司外部代理商和经销商的组织结构,通过这些组织结构,产品得以上市销售。

在这个案例中,渠道销售则可以被理解为:山特维克可乐满作为产品制造商,发展一些符合资质的分销商,中间商,贸易商等作为自己的分销渠道,并通过这些渠道将产品和服务更好的销售到最终用户手中。

三、建立分销渠道的战略意义

改变原有单一销售模式,可乐满品牌建立分销渠道的战略意义在于以下几点:一是有助于了解市场需求提高客户满意度。分销商覆盖区域和市场,更加接近最终客户,对其需求更加了解。同时可以让客户更加靠近产品和品牌,从而提高产品认知程度和使用满意度。二是有助于增加市场覆盖和品牌宣传。良好的分销网络能够帮助企业增加市场覆盖, 从而在销售业绩上实现突破。借助分销商的团队和实力,企业品牌也会更大程度得到推广。三是有助于企业整体销售业绩的实现。合格分销商具备稳定团队, 良好销售经验,以及一定数量客户资源。 这在一定程度上扩大了可乐满销售力量,从而帮企业更好地实现销售目标。四是有助于企业管理人员管理水平的提高。渠道管理,需要配备完善的管理制度和人员。在执行过程当中,管理人员需综合运用各种有效的管理手段和方法,合理分配和使用各种资源,建立完善的管理和反馈制度。在不断的体系制定、调整、管理过程中,提高相关人员的管理水平。

四、分销渠道设计

可乐满分销渠道主要是按照区域来划分。另外,根据分销商的销售业绩,价格体系设计也会存在划分。

(一)分销商区域划分

可乐满会根据每个分销商的所在地,对该分销商进行相关的区域划分。 此划分需符合可乐满整体销售区域战略。

在分销商授权区域之内,分销商享有充足权限来处理客户询价和订单。可乐满区域销售人员会给分销商相应的技术和产品应用支持。

(二)分销商价格体系划分

分销商将会享有比一般贸易商和直接用户更优惠的价格,以保证分销商有一定的利润空间进行销售活动和建立产品库存。

可乐满分销体系分为四个等级,每个等级享受市面价格不同折扣。具体分级如下:一级分销商:市场价格5折,年销售额达到2000万人民币。二级分销商:市场价格6折,年销售额达到1000万人民币。三级分销商:市场价格7折, 年销售额达到600万人民币。四级分销商:市场价格8折,年销售额达到300万人民币。

五、分销商审批资格设定

分销渠道建立过程当中最重要的部分就是分销商的选择。优秀的分销商可以跟品牌形成战略联盟,最终实现双赢局面。反之,则可能破坏品牌价值,导致双输的后果。

可乐满对于分销商的审批主要遵循两个部分:忠诚度和综合能力。

忠诚度主要有以下关键点组成:拥有强烈意愿加入山特维克可乐满品牌分销网络;遵循山特维克行为规则;不得销售竞争对手产品;遵循可乐满分销商管理规则,不跨区域销售;积极与可乐满销售人员沟通合作;积极参加可乐满组织的相关产品和应用培训;积极完成可乐满约定的销售目标。

综合能力的审批范围则包括:财务状况良好,能及时按协议付款;拥有完整的公司组织架构,强大的销售团队是一个必须;拥有在机械加工和刀具领域相关销售经验;具备建立库存,发货和库存管理的能力;在特定领域具备一定的经验,背景以及人脉关系,比如金属加工、 石化、化工、核电等等。

针对以上两点主要审批条件,可乐满渠道开发人员采用打分制,潜在分销商得分越高,成为可乐满品牌授权分销商的可能越大。

六、授权分销商义务和责任

分销商经过审核成为授权分销商, 可乐满品牌规范他们相应的义务和责任。这些规范有助于分销商更加了解山特维克的行为准则,从而使所有分销商市场行为一致,便于可乐满渠道管理。

第一,独家销售和积极促销:分销商不得代理销售其他任何与可乐满品牌相同或类似的其它品牌产品。分销商应当尽最大努力促进产品销售,并且出于此目的应当保持适当的销售组织。

第二,保密原则:分销商必须对其协议折扣进行商业保密。在特殊情况下,可乐满可要求分销商提供其区域内最终用户的价格和折扣,分销商有义务提供相关资料和文件。分销商不可以向第三方泄露任何山特维克公司样本或其它公开性资料中未刊登过的,有关山特维克公司生产,技术和商务等信息。

第三,客户和竞争对手信息分享:分销商必须如实向可乐满提供其所有客户的名称和销售额,以便可乐满能更好了解市场和客户需求。分销商有责任通知可乐满其它竞争对手的主要活动,发现任何损害品牌利益的情况,应及时向可乐满说明。

七、分销商管理

可乐满品牌建立渠道销售的目的就是确保渠道健康的发展,以较低的成本, 达到较高的市场覆盖率。与分销商缔结战略联盟,最终形成双赢的局面。

可乐满渠道管理核心的三个部分包括分销商支持管理,冲突管理和绩效管理。

(一)分销商支持管理

为帮助分销商了解产品应用,增加品牌认知度,可乐满设立了完整的支持体系。

分销商培训:培训一年分为两期,内容将以介绍产品,生产工艺和熟悉公司情况为主。其它培训内容可以由分销商自由申报。培训时间由山特维克统一安排。

技术支持:区域销售人员有责任在技术和工艺上对分销商进行支持。

市场支持:可乐满为分销商提供相应数量的产品样本,展示资料,影片资料等,并会参与分销商举办的用户讲座,客户交流和当地展览等活动。

市场宣传:可乐满定期参加国内各大相关展会,进行不同程度的产品和品牌推广。

(二)分销商冲突管理

分销商之间因为区域,客户划分,项目信息不透明等原因而存在的冲突属于分销渠道冲突。可乐满处理渠道冲突的方法包括分销商沟通、利益协调、最终用户登记、权利运用等。

分销商冲突里面最多的就是跨区域销售。针对此问题,可乐满管理层设计出两套方案。

第一,针对零售类型订单,分销商不允许任何直接或间接的(通过其他渠道) 跨区销售和恶性竞争。若特殊情况必须事先向可乐满销售团队提出书面申请。 若申请被批准,则允许跨区销售,否则绝对禁止;若在未经允许情况下进行跨区销售,一经查实可乐满销售部门将按以下规定实施处罚:出现一次跨区销售,取消分销商当年度返利资格;同年发生两次跨区销售,取消分销商年底返利资格, 并在现有价格基础上提价5%,时间持续12个月;同年发生三次恶性非经允许的跨区销售,终止分销协议。

第二,针对项目类型订单,可乐满允许分销商进行跨区域销售。但是,需遵从两个基本原则:一是项目登记原则。分销商必须在可乐满做必要的项目备案,提供一切项目所需信息。可乐满项目管理人员,会根据分销商在该项目上面所付出的努力和所具备的影响力来决定哪一家分销商针对此项目投标。二是价格平等自由竞争原则:针对同一项目,如不同分销商都事先登记并付出相应努力,可乐满会采取此机制,让市场决定哪家最终胜出。

(三)分销商绩效管理

可乐满渠道管理人员,会在每年年初跟分销商沟通并制定当年的销售目标。不同的销售目标,对应价格体系上不同的折扣。渠道管理人员每个月会对分销商进行业绩和库存跟踪,发现分销商存在的问题,会及时沟通,并向总部反馈。

为鼓励分销商积极开发市场,提高销量,可乐满提出分销商升降级制度和返利制度。具体如下:一是升降级制度。 针对所有分销商,年度考核达到该级别业务金额要求的,可乐满会为分经销商做重新评估,从而使其升级到上一级,享受更好的市场折扣。相反,如果该分销商年度考核未达到该级别分销商业务金额要求,可乐满会考虑将此分销商降级,从而不再享受原有的市场折扣。二是返利制度:分销商完成年初设定的销售额,并积极配合可乐满销售人员工作的,可享受返利政策。具体返利操作比如:一个三级经销商,完成年初制定的600万销售额,可乐满会将销售总额的1%,以现金的形式进行返还。

激励政策的推出,让渠道管理更加灵活。一些勇于进取的分销商会协同可乐满一起开拓市场,增加销售额。而另外一些达不到要求的分销商,则会被市场和可乐满淘汰。激励和淘汰机制的形成, 让整个渠道充满竞争力。

八、总结

本文通过对山特维克可乐满品牌渠道销售战略的分析,阐述了该品牌在渠道销售上的理念,设计原则和管理方法。

百事可乐销售渠道 篇3

[关键词] 营销渠道现代渠道渠道深挖

20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。

一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力

1.可口可乐市场营销渠道系统的特点

可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。

2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力

(1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。

(2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。

二、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题

可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。

1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题

(1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。

(2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。

2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高

可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。

造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因，也是区别于批发商的原因。

3.渠道服务团队的人员管理及效率问题

可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。

三、可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考

1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统

(1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之間的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

(2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

(3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。

2.促进各渠道间沟通，调动积极性，共同进步

(1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。

①努力重视提高合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极性。

②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。這种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。

(2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。

(2)灵活多变的促销策略。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。

(3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场，即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者，才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

参考文献:

[1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)

[2]AC尼尔森:《迈向10亿———当今全球品牌回顾》[R].2001

[3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业大学学报.2004年第5期

可口可乐销售代表职位描述 篇4

职位信息 职位：

资能部门/营运单位： 直属主管： 销售代表 办事处 销售主任

日期：

2015-7-11

办事处经理

上级主管:

职位目标/内容（用2-3个句子描述出该职位的工作目标，该职位的工作内容以及为什么要设置该职位）努力开发客户，销售公司产品，及时回收货款，按成功图像做好售点生动化工作，发展客情关系

主要职责

1.认真填写客户卡及建议订单，包括家庭状况，从而能够很好地控制客户。2.按照公司指定的销售区域按路线进行有计划性拜访。3.4.5.6.开发新客户，努力寻找新的销售机会点。尽量提高品牌和包装的铺货率，突出重点包装。帮助客户解决问题，努力搞好客情关系。上司委派的其它任务。

所需素质能力

核心素质能力：  鼓励用创新的方法改善业务  均衡即时与长期的优先任务  创造业绩  吸收和推广好想法  培养和启发他人  发扬企业价值观

岗位素质能力：  具备业务相关知识

 具有一定的问题解决能力及有效的沟通能力  有团队协作精神

职位相关要求/资格（经验，专业知识技能和教育背景-这些是必备要求而不是最理想的）1.教育程度:大专以上学历。

2.资历经验:2年以上快速消费品行业销售及管理工作经验,并有所建树。3.专业技能：客户发展.4.其

他：语言表达能力强.工作范围

1.达成销量目标

2.达成客户活跃目标 量化的关键绩效指标：

3.新客户开发目标

4.做好计划，落实到每一个工作日

组织影响力：（企业内部和外部的沟通层面及性质）

资格证书： 相关学历证书、特殊技能证书、以往培训证书

其他要求： 任职人员

直属主管

上级主管

_______________________________________________________________________________________ CCCIL Position Description

四大销售渠道的销售总结 篇5

按照最原先的思路来解释上述四个渠道。

共同点：生产加工型企业和大的综合贸易企业等拥有自主强势品牌的企业必然都会面对以上四个渠道。四个渠道的划分有很多方法，但是最简单的是从产品来划分。产品划分的渠道具有易操控，自主权在公司。而相对单纯的渠道认为划分，产品以价格向导来区别对待，也是一种划分方式，但会造成不可逆转的混乱。四大渠道分析：

连锁专卖渠道：连锁专卖渠道符合现阶段茶叶行业的发展趋势，取代传统渠道势在必行。一般大型生活区域都有一些茶叶店面，小的茶叶店面在当地生活区域内的销售完全符合标准。正是这种小的茶叶摊点，造就了中国人的区域消费特色。在物质水平相当的市场情况下，低端消费茶叶，基本上仍以低端绿茶为主。当生活水平开始有差异部分人群开始追求更高端的茶叶产品，铁观音、大红袍、黑茶、普洱茶渐渐的进入人们的视野了。同时这种茶叶小摊点的销售购货渠道也以传统的茶叶批发市场为主。

简单的来说：茶农生产→厂家收购→贸易公司制→分销商一级→分销商二级→各终端店面

目前各大茶企，深入了解这种分销模式，开始转型直接开发终端店面直营与加盟。减少分销商层级，减低中间环节的利润分成。但终端店面销量很低，可能需要20家终端店面才能达到分销商的量与进货额。因此茶企无法放弃传统分销商。同时使用两种主力的销售途径，但是这两种销售途径必然产生价格茶叶与冲突。目前做的最好的当属大益集团。大益集团在普洱茶板块属于全国首屈一指的企业，其运作思路很简单，集团只针对一级经销商及其下属门店。一级经销商保证其每年销售计划量，以及利润保有量，市场价格控制，中途不涉及一级经销商的增加。其下属门店为一级经销商在畅销产品领域的购入配额。这种模式必然会走入尽头，一级经销商与其下属门店都有固定利润的时候，市场蓬勃发展。当利润空间越来越低的时候必然会因窜货，低价倾销等一系列损失利润的行为发生的时候产生萎缩，一个庞大的利益链条走入绝境。

综上：再有实力的企业也无法放弃传统经销商对其带来的风险公担，市场共同开发的良好利益优势；但建立终端门店对品牌宣传，基础消费，利润最大化的优势

吸引，同时也可以防止企业被经销商绑架的事件发生，经销商集体摒弃公司，后项一体化采购等产生的未来危机。

传统分销渠道：传统分销渠道在中国自古有之。国人的生意方式为聚集制，所以我们在做生意过程中无法形成一条龙服务,更多的是形成商贸城，批发市场这样的概念。传统渠道正是基于这种情况滋生繁衍，但是传统渠道的产品是需要流通的，渐渐进入城市的各小型便利店或者去到别的城市的批发市场。最终这些产品渐渐的都要走入消费市场，因为渠道分销商的能力有限或者坚持薄利多销的原则，那么终端市场多为低端消费群体。

普洱茶传统渠道有一定得特殊性，在批发市场内除了下一级分销商购货，就是还有一些消费者。这部分消费者分为收藏客（自饮）、收藏客（升值后出手）、普通消费者。经济效应驱使传统渠道各个级别都在走入扁平化发展道路。公司愿意开设直营店、直接控制加盟店、直面消费者，一级分销也开始针对大型消费者销售，二级分销······，各级利润率越来越低。同样，二级分销也愿意在实力允许的情况下直接向公司购货，一级则更愿意携带原料自行加工个性化，有品牌产品，市场开始混乱，各级利润都无法保证。而市场消费者开始信赖品牌优势，选择质量有保证的产品。但同时摒弃这一传统批发途径是无法实现的，传统通路是分担公司风险的最佳渠道，同时在中国还有很多需要这样的途径去支持的门店，一个公司的营销团队不能庞大到去维护每一个门店。

特殊渠道：

特殊渠道主要针对消费人群为团购客户，各企事业单位、政府机关送礼、福利发放，以及航空公司、铁路、邮政局开设的代售礼品业务。这些主要的单位购买送礼都基于愿意和公司合作可以有正式的合同，在某些采购重要环节期许公司给予一定的回扣，该类产品市场价格统一，其得到的价格最为优惠。

特殊渠道需要大量的人脉。在交易中，所涉及到的关键的无法在合同约定的事项比较重要，那么需要公司予以一定的销售政策支持。销售费用将占比很大，但很多前期投入会形成稳定的渠道优势，具有排他性。

很多公司开始把该渠道作为一个主力渠道去拓展推广，原因有二：首先，该渠道可以拉动消费市场对于产品的认知度，包括品牌、产品情况；其次，该渠道稳定下来以后可长期合作，符合公司要求业绩稳定持续增长。

现代渠道：

随着市场经济的不段发展，各类超市卖场已经成为人们信赖的购物平台，其提供的一站式服务更受现代人们方便快捷的欣赏。该渠道产品多以方便消费为基础(如袋泡茶、茶膏、茶珍)；礼品装为辅该部分产品多以高贵大气的包装茶叶。渠道主力销售点为KA卖场（家乐福、沃尔玛、大润发、乐购等）LKA卖场（麦德龙、苏果等）KB买点（之佳便利、seven-eleven便利等）

销售额为单点日均品牌单品营业额在800——1000元。

四大渠道整合优势：

上述四大渠道的发展如果为集团化公司运营模式，可以考虑由公司直接操作但各渠道之间的风险不能公担互补，公司趋向性发展不均衡，客户产品不同经营思路不同会产生分歧与矛盾。

所以在营销理念中四大渠道整合为最节省资源与优势的销售模式，强化一级经销商的力量改变一级经销商调货配货的模式。

公司——地区性一级经销商——门店、消费者、特殊团购、现代渠道——客户 该渠道经销操作模式基本以最为经济的扁平化发展优势，改善客户之间的不良竞争，增加客户渠道之间的控制力度，毕竟公司模式的能力是非常有限的。

1、公司在整合渠道中的运营点

生产优质的产品，以不饱和形式供给地区性一级经销商；负责终端门店审核与运营支持，但不包括产品供应；负责对KA渠道期初谈判，期间供货，产品市调与反馈，促销支持等，不包括产品直接供应；负责品牌宣传推广，主要以消费为引导；了解所有整合渠道中的二级客户信息，二级客户的资料备案；协助一级经销对于其所辖市场二级客户价格管理工作，市场维护工作。

2、一级经销商在整合渠道中的运营点

负责期初对于产品的征订；负责开发终端渠道，并提交公司审核批准；有较强的仓储物流平台，和可以辐射地区调货平台；管辖市场下属二级经销客户与终端门店，维护价格一体化；有一定的存货能力。

3、二级终端客户在整合渠道中的运营点

负责定期对产品销售情况向公司直接汇报，包括产品销售情况，产品建议，消费

渠道销售 篇6

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

百事可乐销售渠道 篇7

网上销售渠道与传统销售渠道的冲突有很多表现, 原因也是多方面的, 但是网上销售渠道与过去的传统渠道在这种既有的冲突环境下, 不能为争夺共同的客户资源而产生利益上的消耗, 而应该为了获取更大的市场利益而加强合作, 促进两种渠道之间的融合, 二者本来并不是绝对独立的, 二是共同统一于企业共同的市场营销战略, 二者需要构建一个更加融洽的体系, 达成双赢局面。但是, 既然二者在现实的状况下在某些方面存在冲突, 那么融合之路就需要努力, 需要找准具体的融合点, 在企业营销策略的统一下, 服务于企业共同的渠道体系, 构建传统渠道和网络渠道和谐的经营模式, 最终增强企业的市场竞争力。

二、两种渠道之间的相互关系

1、网络营销渠道与传统营销渠道的共存

渠道建设在企业营销体系中的份量是难以言表的。完美的渠道网络是企业的梦想, 在不同的时代, 总有符合那个时代特征的渠道体系, 时代在进步, 渠道形式也在不停的变化, 在当前的网络经济的条件下, 企业当然不会放弃把渠道伸向这个庞大的虚拟市场空间之中。但是, 我们不得不承认, 网络不能解决这个时代所有的问题, 网络有他自身的局限性, 网络渠道将与传统渠道在较长时间内共存。

2、传统营销渠道的不可替代性

首先消费是一种行为, 至少有两个动机, 一是真的产生了购买的需要, 另一种则是为了享受消费的过程, 而享受消费的过程的动机网络渠道很难取代传统渠道。

其次, 某些商品的有形展示通过网络渠道是有局限性的, 网络渠道对商品的展示无非是文字、图片、视频, 但是很难表达更丰富的其他信息, 而传统渠道则可以。

三、两种渠道和谐发展的建议

1、不同产品不同渠道的隔离策略

(1) 网络渠道特供产品策略。这种做法是在传统的渠道上销售的产品不通过网络渠道销售, 而在网络渠道上销售的商品也是专门在网络上销售, 不在传统渠道销售。宝洁公司就是这种策略, 宝洁的网络渠道不销售传统渠道上的产品, 而是专门在网络渠道销售的全新产品。

(2) 网络渠道的附加价值策略。这种策略的做法是在网络渠道上提供附加价值, 而这些附加价值只有在网络渠道才能得到很好的发挥, 比如定制, 会员制等。

(3) 人为的创造产品的表面差异。这种做法在产品的本质上并没有产生很大区别, 只是在产品的表面上通过产品的名称、产品的颜色、甚至产品的品牌等方面进行差异化处理, 来回避买家在产品表面层次的比较, 而影响不同渠道商的利益。

(4) 不同渠道的时间区隔。这种做法主要利用产品生命周期的不同阶段渠道冲突的严重程度不同的特点, 通常情况下, 在快速发展阶段, 渠道冲突表现的比较弱, 而在发展速度逐渐降低的成熟阶段, 渠道冲突则表现的很激烈, 那么我们可以在快速发展的阶段同时发展网络渠道和传统渠道, 而在成熟阶段则不同时使用两种渠道, 回避渠道冲突。

2、渠道价格区隔策略

价格是营销的直接利益因素, 无论对消费者、网络渠道商、传统渠道商而言都是如此, 价格是三方利益的焦点。由于网络渠道的空间无限性, 直接和传统渠道的空间划分理念产生了冲突, 如果在价格上产生差异, 将直接导致双方的利益博弈大战。而这种局面对企业而言是很不利的。

3、价格和形象的统一

(1) 线上线下价格相对统一。“价格失控”往往也确是传统企业采用网络销售的致命伤, 如果企业的网络渠道产品价格比门店的价格太低, 首先影响到的是产品的品牌形象, 损失了产品的价值感, 同时也会拖累传统渠道的产品的销售。因此, 为了解决这个问题, 企业在发展网络销售渠道的时候, 对网络渠道的建设主体权限进行控制, 不能任由经销商们自己建立网络渠道, 而应该由企业自己去建立, 这样做的好处是避免渠道之间价格的差距过大而给企业带来不良影响。同时, 即使是企业自己建立网络渠道, 也应该注意网络渠道和传统渠道的价格差距不能过大, 从总体上实现价格保持一个统一的形象, 实现产品不同渠道价格和产品本身品质的统一。

(2) 品牌形象统领渠道价格

在企业发展多种渠道的探索中, 有部分企业将网络渠道和传统渠道区分开来, 传统渠道做品牌商品, 质量上乘, 价格较高, 但是网络渠道呢, 竞争激烈, 鱼目混珠, 不得不低价, 结果网络渠道上的产品完全脱离了企业本身的形象定位, 直接伤害了企业品牌价值, 并最终会对企业的传统渠道的销售产生不良影响。因此, 传统企业在处理这样的问题的时候, 必须严格按照营销操作基本规则, 以企业总体上的定位和品牌形象来统领总体的渠道策略和价格策略。并保持渠道策略和价格策略和企业形象的一致性, 并通过这个体系向不同的渠道终端顾客传达企业的一致性的形象。但是这也并不是说网络渠道和传统渠道并没有一点的不同, 网络渠道的产品和价格与传统渠道的产品和价格相比是可以有差异的, 可以在型号、颜色等方面进行差异化处理, 但是在品牌形象上要保持一致。

4、不同渠道相互促进

统计数据表明, 网络渠道和传统渠道的潜在消费群体是不同的, 网络渠道的稳定的消费群体是属于网虫型的, 消费行为模式主要表现在通过网络收集信息, 比较信息, 实施购买。而传统渠道的稳定消费群体的消费行为特征表现在通过网络或门店收集信息, 在门店实施购买, 从市场细分的角度来看, 网络渠道和传统渠道分别针对不同的细分市场, 不同的渠道正好可以联合作业, 取长补短, 满足不同的消费群体。

对门店而言, 可以为网络渠道做很多互补的工作, 因为有些消费者喜欢现在传统的门店里面体验产品, 在网络上购买, 这样的行为方式可以为企业提供了一个机会, 企业可以为消费者在门店发放网购优惠凭证, 当然是由不同的门店印制, 具有能区别不同门店的功能, 消费者凭这个可以在网络上享受优惠, 企业做统计, 给门店返点, 这样也可以激励门店减弱对网络销售渠道的抵制心理, 同时促进了销售, 还维护了品牌的整体形象。相反也可以通过网络渠道发放门店优惠证, 到门店购物享受优惠, 这样可以促进门店的销售, 维护了统一的品牌形象。

摘要：网上销售渠道与传统销售渠道并不是相互独立的, 不能为争夺共同的客户资源而产生利益上的消耗, 而应该为了获取更大的市场利益而加强合作, 促进两种渠道之间的融合, 但现实中企业两种渠道冲突现象严重, 因此研究两种渠道融合的具体方法对企业是有一定借鉴价值的。

“茅台”酒销售渠道之谜 篇8

媒体对“茅台”的销售渠道进行调查后发现，每瓶“茅台”的出厂价和实际售价中间，存在超过1000元的差价，巨额利润都流向了“神秘”的经销商，茅台酒厂替经销商背负了巨大的舆论压力。

如此巨大的利润空间，难免有人想尽办法往里钻。原来，卖“茅台”也是一种特权。什么人能成为“茅台”经销商呢？行内有个说法，“做‘五粮液’需要资金，做‘茅台’需要关系”，供货渠道都是对外保密的。这显然不是正常的市场。

“茅台”的经营权之所以抢手，是因为他们掌握供货的批条，可以按出厂价从厂家直接拿到不同份额的茅台酒。“茅台”酒显然是不愁销路的，所以，掌握了渠道，就等于拿到了巨额利润。当然，这都是建立在这种奇怪的“专卖”和“审批”制度上的。

这种“按关系”供应的审批制度，实在是一种怪胎，不仅扭曲了市场供求关系，制造了寻租空间，也给造假留下了巨大的市场。正是这种不透明的审批销售体系，容易把企业的正常利润变成了个人利益，把阳光收益变成了灰色收益。巨大的中间差价，让人怀疑有“利益输送”。

据最新的消息，质检总局已经要求“茅台”等8家高端白酒企业，向公众公开各自的销售渠道、网点和供应量等原本“机密”的信息。一般认为，这一措施是为了遏制假酒泛滥。但是，让原本秘而不宣的销售渠道更加透明，也能让名酒的销售利益链浮出水面，看清中间环节的巨大差价，到底让谁拿去了，进而追问其专营资格是怎么拿到的，内中有没有猫腻。

（摘自《新华每日电讯》本文作者：丁永勋）（图片201205-32-1）