百事可乐成都地区营销渠道管分析

百事可乐成都地区营销渠道管分析（共7篇）

百事可乐成都地区营销渠道管分析 篇1

成都理工大学工程技术学院毕业论文

百事可乐成都地区 营销渠道管理分析

作者姓名：XXX

专业名称：商务管理

指导教师：XXX 讲师

百事可乐成都地区营销渠道管理分析

摘要

营销渠道是产品到达消费者之间流动的载体，是连接企业与市场的桥梁，使沟通产品和消费者的媒介。营销渠道指产品或者服务从制造商到达消费者所经过的由各中间商联结起来的通道。随着市场竞争的日趋激烈，各厂商之间的竞争实质上就是营销渠道的竞争。营销渠道的建立和发展成为企业核心能力及营销战略决策的重点，营销渠道是决定企业成功的关键。

百事可乐经过多年的发展，在成都地区取得了一定的市场地位，得到了消费者的普遍认可。首先对营销渠道管理理论做了深入的探讨。通过对营销渠道的定义、发展演变过程到其功能和结构的研究，分析营销渠道的建立与管理对企业的重要性。其次，对中国饮料行业市场营销渠道现状进行分析，得出饮料企业立于行业龙头所具备的基本条件。再次，对成都市场百事可乐各营销渠道业务表现现状深入分析和研究，从而明确企业自身营销渠道未来发展的方向和切入点。最后，对在目前成都市场发展最为薄弱同时最具发展潜力的普通餐饮渠道，进行渠道建立步骤、管理方法、渠道增值建设一系列方案的设计。

关键词：百事可乐 营销渠道 渠道管理 渠道设计

-II百事可乐成都地区营销渠道管理分析

第 4 章 成都百事可乐普通餐饮渠道建设与管理.......36

4.1 成都市场百事可乐普通餐饮渠道建设......................36

4.1.1 普通餐饮渠道成员的选择标准................................39

4.2 成都地区普通餐饮渠道管理.......................42

4.2.1 普通餐饮渠道特殊销售政策....................................42

4.2.2 普通餐饮渠道的管理...............................................43

4.3 建设增值渠道

结 论....................................................................................46 参考文献.............................................................................47 致 谢................................................................................48

-IV百事可乐成都地区营销渠道管理分析

（1）营销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户。中间包括拥有产品所有权的商人和帮助转移商品所有权的代理中间商。

（2）营销渠道是营销策略基础 4P 理论的组合要素之一。4P 理论市场营销组合是从企业自身角度出发，其四个基本要素分别为产品、价格、渠道和促销，4P 是市场营销过程中可以控制的因素, 也是企业进行市场营销活动的主要手段。

（3）营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

（4）营销渠道具备一定风险性。演变：

营销渠道的演变随着时间和环境的不断的发展和变化。营销渠道的发展历经了三个不同阶段的变化。

（1）单一渠道阶段。二十世纪六十年代前，很多公司的营销模式都是进行大量市场分销。销售渠道的形式是单一的，当时的竞争主要集中在产品和其价格上，这种情况是由当时的社会生产力和科技水平造成的。

（2）双渠道阶段。在二十世纪六十年代后期一直到八十年代初期进入双渠道阶段，就是将直销渠道和分销商网络二者结合使用。通过这种二者结合的方式，以争取较单一渠道方式获得覆盖更大的市场，已经有部分公司采用较直销策略更加有效的方式到达客户。

（3）多渠道阶段。二十世纪八十年代后期开始，随着计算机技术和网络的广泛应用和普及，越来越多的公司采用多渠道模式。多渠道的整合是利用传统的、联合的、非常规的资源分配计划方式，更加全面的服务顾客的多种层次需求。多渠道模式的运用，不仅方便消费者选购商品，而且从不同的渠道迎合各类消费者的需求。

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选择性分销渠道，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。独家分销渠道，是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。

(3)广度结构：渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种,比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。

1.3 营销渠道管理对企业的重要性

营销渠道指产品从生产到消费者流通过程中所经过的通道。营销渠道是企业整体营销策略中非常重要的内容。生产企业需要加强营销渠道的管理，重要性主要表现在：

（1）生产企业通过对营销渠道进行管理，可增加渠道各成员之间的关系，提高生产企业产品在市场上的竞争力。

营销渠道中，各成员之间的关系是合作关系。但因为各成员之间又是代表不同经济利益的独立经济体，为实现各自利益必然在合作同时产生各种各样的矛盾。（2）生产企业对营销渠道管理，可有效控制产品市场价格，更好地维护产品的市场形象。目前，市场竞争无序、假冒伪劣商品充斥着整个市场，如果生产企业不加强对营销渠道的管理，根本无法控制产品在终端的价格。若消费者在不同售点发现同样一件产品的零售价格有高有低，不免对该产品产生疑惑，同时对生产企业的管理水平产生困惑，无疑在心目中对该产品的信任度会无形地降低。所以，通过加强营销渠道的管理控制产品的终端价格，对维护产品的市场形象非常重要。

（3）生产企业加强营销渠道的管理，能够最大程度上发挥营销渠道组合策略的优势。现代市场营销理论明确：

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渠道成员之间相互依赖，共同合作，在渠道成员相互依赖和合作的同时也播下了成员之间冲突的种子。渠道冲突的根源主要在于，各渠道成员间存在各自的经济利益和相互依赖性。主要有以下几个方面：（1）目标差异

渠道成员对各自经营过程中设定的目标不同,所以在实现目标的行动上各不一致,成员之间甚至相互抵触,因而产生冲突。（2）价格态度

制造商常常因为中间商对产品的销售价格过高或过低而产生抱怨,担心不当的售价格影响产品的定位与形象；同时，中间商对制造商所给的折扣抱怨不止，认为无利可图。制造商要求中间商将利润让出,而中间商都希望将利润留给自己。

（3）大客户的存在制造商与中间商两者之间存在的连续不断的矛盾，也来自制造商同最终端用户所建立的直接购销关系。这部分直接用户通常是大用户,厂家会将这类客户划为重点客户单独管理，通常为重点客户开出较低的折扣。制造商直接与这些大客户进行交易，必然威胁到中间商的利润和生存。

（4）付款方式制造商都希望中间商先付款,而中间商则希望先发货，两者都为自身利益进行着想。许多中间商都希望能够从制造商处获得采用代销等方式：赊销产品，卖出后再付款。而这种方式必然占用企业的资金,增加企业的财务支出费用,往往不被企业接受。

（5）技术咨询与服务中间商无法向终端客户提供良好的服务,也是制造商采用直接销售方式的重要理由。对特殊用户来说,需要提供稳定的技术咨询。

（2）、营销渠道的管理

渠道成员如何应对冲突，这要分两种情况,一种是在第一时间控制冲突，在冲突的低级层次上就能将冲突控制，防止其演化到更高层次的冲突,这通常是通过建立制度化机制来解决。第二种是在显性冲突发生后，采取某种有效的行为方式来解决冲突。一般而言，管理和解决冲突有四种方法：说服、问题挖掘并解决、谈判和政治。

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2.2.2我国饮料行业的发展趋势

目前，随着消费者对饮料更深层次的需求外，健康意识也随之提升。饮料行业发展呈现出明显的结构变化特点：饮料市场的需求结构变化使得，碳酸饮料产量比例继续下降，随之取代碳酸饮料带来生产增长点主要集中在果蔬汁饮料、奶饮料、茶饮料等饮品。未来几年，饮料行业结构将进入重构时期，果汁饮料、谷类饮料、茶饮料、功能饮料等健康饮料品类将会逐渐成为饮料行业的主体。随着我国经济的发展和人们生活水平的日益提高，我国饮料市场发展空间还很巨大，尤其是履行加入WTO承诺带来的国内市场的全面开放，国内外饮料企业纷纷抢占中国饮料市场。

2.2.3我国饮料行业的SWOT分析

（1）劣势及威胁：

我国本土饮料企业大都实行分散经营，规模一般比较小；区域性饮料品牌比较多，真正在全国饮料市场上有影响的名牌产品屈指可数；同时企业资金不足、融资渠道单

一、技术含量低以及自身实力不强等因素也制约着其市场空间的拓展。目前企业面临的最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争，同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化，更重要的则是表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。再则品牌竞争的白热化、品牌消费的集中化以及经营理念的滞后性等因素更是成为制约企业发展的“瓶颈”。（2）优势及机会：

1.本土饮料企业发展初具规模并以其知名品牌获得消费者喜爱。2.消费者需求多元化为饮料新产品开发提供广阔的市场空间。3.日益细分化的消费群体为饮料企业开展目标营销提供机会。4.饮料产品生命周期的差异为成长型饮品创造无限市场潜量。5.饮料企业市场渗透的地域差异为其避实就虚策略创造空间。6.加入WTO以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。

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根据推断，我国饮料制造业的规模经济的障碍是极低的，因而在短期内，出现了企业过度进入的现象。（2）规模经济

产品的规模经济主要是通过企业的最小最优经济规模来说明的，企业在长期平均成本最小时的产出。行业内大小企业之间规模的差距会更大，说明大小企业规模存在着严重不平衡的现象。

2.4 饮料企业营销渠道的设立 2.4.1 饮料企业营销渠道的特殊性

由于饮料消费者的消费表现为习惯性购买，要求购买过程简单、快捷，属于非理性的冲动性购买，同时对饮料产品品牌忠诚度低，随意就近购买。饮料企业的营销渠道具有以下特殊性：（1）某一特定渠道销量最大，其市场分额最高。（2）保证营销渠道运作成本最低。

（3）营销渠道具有非常强的掌控能力。

（4）营销渠道的铺货能力要高，以保证产品铺货率。（5）营销渠道的合作程度最高、冲突程度最低。（6）对营销渠道的高水服务平。

2.4.2 饮料企业营销渠道设立的影响因素

因素如下：

（1）饮料产品其自身的特性。饮料产品营销渠道要求密集型分销且周转迅速，可以全面渗透到各个终端，以满足消费者方便购买。要保证产品以最快、最短的时间接触到消费者，可以进行终端售点的直接推销，以迅速占领市场。

（2）营销渠道组织。若饮料生产企业的产品的种类、规格较少，将采用较长而宽的渠道，通过批发商、许多零售商进行产品的分销，将产品转卖给最终消费者。

（3）中间商。选择可以提供较好服务、且有一定资金和实力的分销商。

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1、营销渠道三维划分

对不同的售点进行收入、渠道群、售点等级三个维度划分后，属于相同类

型的售点编入不同的营销渠道中。划分标准见下图 ： 下图 营销渠道售点三维划分示意图

(1)收入划分：从长远看,这个分类是非常重要的，是真正改变我们业务运作的点睛之笔。目前我们较为粗放地将市场划分为中等收入区和低收入区，待业务进一步发展后再进行细化。中等收入区是指装瓶厂所在城市。低收入区是指其它城市/地区。

(2)渠道群划分：根据渠道消费者的购买动机和目的的不同，将终端售点划分为IC(即饮)渠道，GT(传统)渠道以及H/S(大卖场/超市)三个渠道。

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3.1.3 成都百事可乐营销渠道特点

（1）销售渠道覆盖广：公司在成都市场上的销售渠道覆盖率很高：从商场到超市，从餐饮店到食杂店，从学校到车站，从网吧到娱乐场所，只要有销售饮料机会的任何售点中，都被开发出来。

（2）渠道终端售点多样性：由于渠道网络覆盖广，所服务的终端售类型十分多样：斤斤计较的食杂店老板，财大气粗的餐饮店老板，资金实力雄厚的批发客户，谈判专业的卖场采购经理等等。各类客户对销售策略的要求千差万别，单一的一套营销模式根本不能满足所有客户。所以，市场营销经理需要做全面而详细的市场调研，每一项营销计划要“量体裁衣、量身定做”。

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在装瓶厂内部，对于销售业务人员之间出现的窜货或跨区销售的行为，人力资源设立的一套处罚规定，明文禁止业务人员之间发违规行为。

2、渠道利益冲突

目前，在市场以终端售点的营销运作为例，为开发某高档餐饮店，在没有发生业务往来前，需要支付饭店相应产品进店费、学校食堂则需要支付专卖费，以提供产品或奖品的形式进行支持。类似这样的花费还有：售点店庆费、新品进店费、产品陈列费、促销员管理费等。生产厂商迫于产品销量的压力、抢夺市场的压力，往往向渠道中间商和零售商支各种各样的费用。渠道利益冲突时非常常见的冲突类型。

3、渠道服务冲突

当处于渠道上游的成员是渠道中下游成员服务的提供者，即渠道中下游成员是渠道上游成员提供服务的受惠者时，一旦上游成员为下游成员提供的服务不一样是，渠道成员间的冲突就立即产生。当渠道成员就产品质量、促销折扣、赊账资金结算等方面，发现供应商给予每个成员的待遇不一样时，冲突就产生了。

百事可乐饮料公司对大卖场客户等客户给予相应的赊账支持、促销活动支持、生动化物资投放等支持。这些支持对于普通的传统渠道售点是完全不同的，因此就导致冲突的产生。

第 4 章 成都百事可乐普通餐饮渠道建设与管理

4.1 成都市场百事可乐普通餐饮渠道建设 4.1.1 普通餐饮渠道成员的选择标准

百事可乐公司普通餐饮渠道的合作伙伴需要满足以下条件：（1）普通餐饮渠道中间商要位于餐饮客户集中地带

随着城市的不断发展和建设，餐饮一条街、餐饮区也随之建立和发展。位于餐饮店集中地带的中间商，可以同时服务多家餐饮店，也有助于开发更多的客户。

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所以定期帮助合作伙伴分销产品非常重要。分销产品的方式可以采用车销形式。

4.2.2 普通餐饮渠道的管理

（1）产品价格管理

产品价格是企业的生命线，价格一旦失去控制，会影响整个渠道的利润，导致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断裂，甚至崩溃。同时也会让渠道成员对该产品失去信心。厂家也会因为缺少利润而陷入困境，而且价格往往是刚性的，只要降下来就很难恢复。

为了防止普通餐饮渠道的合作伙伴低价出货给终端，百事可乐有限公司对普通餐饮渠道的合作伙伴的供货价为净价，不再有其他的销售奖励，以防止中间商将价格激励部分的奖励折算价格中，扰乱价格体系。

（2）库存的管理

保证产品的新鲜度是饮料企业对库存管理的最大要求。库存管理的目的是为保证产品新鲜、降低库存风险。

对普通餐饮渠道的中间商来说，兼营白酒、啤酒等多品牌的产品，中间商增大某个产品的其库存，就是在促使其扩大销售量。所以对待供应商，要设置专人负责产品管理，要求管理员对合作伙伴的库存量有相当的了解，在配合合作伙伴老板在产品出货时时遵循“先进先出”原则、维护好库存管理。当发现仓库中存货过多时要及时消化，缺货时要及时补货。做好与合作伙伴定期仓库盘点的工作。

4.3 建设增值渠道

在市场上展现完美的营销计划,为客户提供更多的服务,牢牢抓住客户的心。成都百事可乐进行渠道增值主要从以下两个方面来建设:(1)提供完美的营销计划和服务。收集必要的信息，将信息和数据转化为成都百事可乐和零售商的优先排定顺序目标，找出商机，完成按品牌划分的业务综合评估和预测，来为客户量身定制行动计划，最大程度满足客户需求并与品类遇一致。另外,充分了解零售商采购的主要业绩指标和评估标准也是提供成功服务的重要功课之一。

8百事可乐成都地区营销渠道管理分析

结论

在广泛阅读以往关于快速消费品生产厂家建立和营销渠道管理的相关理论文献和实际操作案例的基础上，从百事可乐有限公司自身渠道经营特点和所面临的形势出发，结合渠道营销现状，提出百事可乐成都地区渠道营销策略。通过对各渠道发展、业务表现现状，得出目前营销渠道的薄弱地带的同时，从满足客户需求、企业自身渠道管理及渠道成员等来设计建立和管理营销渠道的方案。

本文通过对营销渠道管理理论的深入研究，分析饮料行业的发展趋势、成都地区内百事可乐营销渠道表现现状，以市场细分为基础，得出在竞争的环境下适用的营销渠道建立和发展准则：建立和管理能够满足客户需求的营销渠道，以不断提高目标客户销量、挖掘潜力客户为核心，灵活运用渠道营销管理的结论。

尽管本文的研究是通过科学的渠道营销分析得出了一些结论，但这些结论的有效性还需要百事可乐有限公司在营销渠道管理实践中进一步得到验证。希望能够为百事可乐市场占有率在成都地区的迅速提升、为公司的不断发展提供新的思路和方法。

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百事可乐成都地区营销渠道管分析 篇2

一、本土化策略

可口可乐从上个世纪的90 年代初期至21 世纪初, 其本土化品牌策略缓慢进行, 一直都是小心翼翼地创新, 在广告宣传方面我们可以看出来, 同样在产品线延伸以及渠道营销等一系列指标上, 各个方面都可以看出一些端倪。 这段时期可口可乐在尽自己全力想要占领中国市场, 目的是为了尽自己最大可能融入整个中国社会环境, 想要能够贴近消费者, 这样才能够获得消费者的认可。 在这一段时间里, 整个可口可乐有限公司在整个中国市场的地位可以说得到了极大的提高, 在曾经的称谓之中, 浓缩液制造商的称谓下, 不断寻求销售渠道更大、更灵活的主控力。 与此同时, 加强对于中粮集团的股权以及一些别的公司股权的收购, 实现一种更高层次战略方面的定位。 另外, 为了达到更好的效果, 在宣传方面, 可口可乐也不断实施本土化的广告策略来找出本地市场的具体需求, 可口可乐公司首次聘请中国广告公司进行设计, 初次选择了中国公民喜欢的影星, 同时在中国采景。 可口可乐公司的此次举动开始说明了其真正关注内地百姓的需求、从一定的程度上开始切实贴近消费者, 可以说是整个本土化营销策略的开端。 此外, 多品牌营销战略在我国的市场也同样展开来, 2001 年可口可乐公司开始设计专门满足中国消费者口味的饮品, 推出全新系列的“美汁源”果汁饮料, 并且紧接着又推出了雪碧、芬达、健怡可口可乐以及醒目果味饮料、雀巢冰爽茶和冰露纯净水等一系列全新的产品。 另外, 20 世纪90 年代中后期, 采取分销结合直销的模式, 成为可口可乐的主要销售运作模式。 可口可乐深知其为劳动密集型产业, 为了能够获得更多的利润, 关键就是以“无所不在”满足消费需求, 从而能够获得更多的市场份额, 从一定程度上可以实现股东利益的最大化。 自从其实施本土化品牌策略后, 在上个世纪最后的十年时间里, 实现销量近20 倍增长, 且在本土市场始终保持着排名前三甲的良好佳绩。

百事可乐知道品牌可以说是一个产品最为重要的部分之一, 在中国发展了这么久, 已经渐渐明白了, 目前的中国己经进入品牌营销的时候, 对于品牌的竞争, 可以说是每一个企业必争的方面, 因为品牌的战略意义已经不容置疑。 企业想要能够在国外进行营销, 就必须能够拥有一个承载了公司文化的深厚内涵的品牌, 品牌的作用不仅仅是能够反映公司本身的价值理念, 同时还反映了整个民族的文化、社会道德观念等许多方面。 由于其在人类的需求中处于十分关注精神层次方面的追求, 因此这是本土化中最为关键的一个环节。可口可乐就是为了能够在我国这样的基本国情下, 凭借自己的理解, 根据中国人民的消费理念、偏好和支付能力等因素, 创造出本土化的品牌。

二、多元化的品牌策略

在多元化的品牌策略方面, 可口可乐不断聘请为年轻人所喜欢的、充满生机、健康向上的明星、奥运冠军进行代言, 在能够实现以品牌策略本土化进行的基础上, 再加以影视、奥运明星这样的突显各方特色的差异化广告策略, 这样进一步对观众进行感染, 从而能够赢得消费者的好评。 可以说在已经通过本土化的广告策略获得了广大消费者好评的同时, 为能够和中国的饮料生产商进行全面的对抗, 在不断本土化的同时也在潜移默化地侧重产品差异化战略的宣传, 如对可口可乐、雪碧、芬达、健怡可口可乐这几款产品的宣传就各有侧重, 可以说每一款之间都没有必然的联系。 以清爽解暑、提神解渴的可口可乐为主导品牌, 清凉纯洁、激爽超凡的“雪碧”为主打产品, 配之以鲜嫩果肉、营养丰富的“美汁源”做外围, 各有侧重, 各有重点, 从不同方面博取不同性别、不同职业的年轻人喜爱。

百事可乐的多元化发展主要体现在, 它不仅仅着重看中饮料方面的品牌发展, 更多去发展影视、广告、服饰等一系列的产品, 当然这一系列产品的研究, 也都说明了整个百事可乐的多元化发展已经取得了一定成功, 多元化发展品牌策略也不失为一个很好的发展策略。

三、包装策略

可口可乐在新品牌树立的时候, 可以说是用心良苦。 在本世纪初的时候, 可口可乐公司决心在包装方面进行一次全面的改动, 采用新型研制的标识。 对全球所有的可口可乐加盟店进行一次大换面, 可口可乐的中文标识也进行了可口可乐来到大陆以来的第一次全面的更换。 此次换装包括了可口可乐的所有型号包装瓶, 甚至各种广告宣传, 这笔支出在我国大陆就超过1000 万元, 其中最主要是换了包装的瓶子以及在广告宣传方面也进行了改进, 可以说是可口可乐公司在中国再一次全面的突破, 主要是为了适应中国这种快节奏的社会、 生活意识不断改变和市场竞争日益激烈带来的重要变化, 从而能够跟上时代的脚步。 可口可乐公司在重大节日中, 在特殊活动中对包装设计进行了全方位改变:春节款方面的包装, 采用全新的理念, 跟中国民俗相结合。 在拓宽中国市场的同时, 更是体现了本土化战略的重要性。 可口可乐在学习中国文化的同时, 推崇中国文化, 在春节版的可口可乐中加入中国元素, 最让人记忆犹新的是十二生肖和剪纸, 以及一些中国特有的春节元素和图案。

百事可乐的包装模式一般比较新型, 相信让人印象最深刻的就是前几年那种球星系列, 或者歌星系列的, 因为与众不同的特点, 让整个百事可乐好好地火了一把。

四、形象策略

大家都知道, 一个企业想要获得更好的发展, 最主要的影响因素是来自于政府和社会对企业的影响, 相信大家知道这两个方面的作用的重大意义。 因此, 一个成功的企业, 一定是要与政府和社会相处融洽的企业, 是一个受到社会和政府全力支持的企业。 但是能否获得政府的全力支持, 或者社会的认同, 对一般的企业来说是至关重要的。 因此, 公关活动是一个企业成功的前提, 争取为自己的发展增添强劲的动力。 可口可乐把握住了中国人重视体育文化以及教育等方面的特点, 所以分别从这些方面来进行渗透, 从而提升整个品牌的形象, 提升品牌的美誉度, 从而可以增进企业和政府之间的关系, 得到社会的认可, 这样才能拥有一个好的发展环境, 才能确保产品的销售。 可口可乐积极参与奥运体育的赞助活动, 在做广告的同时发扬了奥运精神, 三者之间的联系变得紧密起来, 让可口可乐渐渐地被广大群众所熟知。 效果是明显的, 可口可乐似乎成为很多事情的象征, 这绝对离不开和奥运体育的长期合作。 我们可以这么认为, 可口可乐公司取得了令人意想不到的成功。

百事公司取得的成绩与它灵活多变、执行力透彻的推广方式方法分不开。 从形象策略方面对比, 表面上百事公司与可口可乐, 两家公司都堪称演绎精彩。 然而更深层次了解后, 发现百事公司似乎略胜一筹。 百事公司曾在中国市场推出了各种相关世界杯活动的换领和换购足球明星奖品等活动。 到了这个世纪的初期, 百事公司逐渐推出了一系列的促销活动, 例如“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”等, 包括现场摇奖、集卡兑奖等方式。 这些活动不仅仅涉及很多方面, 而且带来了巨大的影响, 对提高销量起到了积极作用。 对于经销商, 百事还会采取其他有针对性的促销措施, 比如说价格折扣和产品的销售等。 尽管百事公司的产品批发价与其他公司相比有很大的竞争力, 但是百事公司往往还会注意在其他方面做些调整, 比如说加量不加价都是一些比较新颖的措施, 如此一来, 就大大增加了竞争力。 这一系列的策略都给百事赢得了一批经验丰富的经销商。 不管是从攻心或者是在诚信方面, 百事可乐采取的这种厚积薄发的效果, 足以让很多人眼红不已。

参考文献

[1]刘江南.成都可口可乐营销渠道管理问题的研究[D].成都:电子科技大学, 2009.

[2]伯特·罗森布洛姆, 宋华译.营销渠道[M].第7版.北京:中国人民大学出版社, 2004:314-319.

[3]沈立权.百事可乐 (中国) 公司营销渠道冲突管理策略研讨[D].上海:上海海事大学, 2005.

[4]向彦璋.湖南华文俪制终端营销方案研究[D].长沙:中南大学, 2009.

[5]廖成林等.寡头垄断行业防降价均衡博弈分析[J].科技管理研究, 2005, 44 (14) :159-161.

百事可乐成都地区营销渠道管分析 篇3

[关键词] 营销渠道现代渠道渠道深挖

20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。

一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力

1.可口可乐市场营销渠道系统的特点

可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。

2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力

(1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。

(2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。

二、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题

可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。

1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题

(1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。

(2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。

2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高

可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。

造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因，也是区别于批发商的原因。

3.渠道服务团队的人员管理及效率问题

可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。

三、可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考

1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统

(1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之間的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

(2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

(3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。

2.促进各渠道间沟通，调动积极性，共同进步

(1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。

①努力重视提高合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极性。

②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。這种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。

(2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。

(2)灵活多变的促销策略。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。

(3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场，即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者，才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

参考文献:

[1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)

[2]AC尼尔森:《迈向10亿———当今全球品牌回顾》[R].2001

[3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业大学学报.2004年第5期

关于可口可乐营销成功案例分析 篇4

可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的先锋，全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。可口可乐为什么能取得如此骄人的业绩?仅从其出色的市场营销中，我们就能窥到它成功的秘密

案例分析

一市场分析

详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目的。一些运行比较不成功的企业在谈论市场时大致都是没有将市场细分详尽主观的臆断多，众所周知一个好的准备是成功的一半。因此首先应当从市场调研认真做起。

可口可乐公司则动用许多人力、财力调查市场，一些人可能认为没有必要这样但是在可口可乐公司谈市场时，必须首先要在取得详尽资料的基础上再逐步将目标阵地细化并标于地图上。这也正是许多企业所欠缺的地方。可以说可口可乐公司正是把握了区域性、目的性、把握性可信度高的特点，才为它的成功奠定了基础。

拿可口可乐公司进驻中国为例进行说明。

1宏观环境分析，市场需求预测，及市场营销调研

任何国家的经济活动都是要以政府为依托的。政策对其施以影响，或者甚至加以控制

在可口可乐公司进驻中国市场的最初阶段也是我国改革开放初，中国对外商投资项目限制尚比较多，饮料项目还不在允许之列，于是可口可乐公司采取迂回战术。先在特定顾客群体中试行将其作为一种高档品只能以寄售方式销售给外宾。试销两年后可口可乐公司决定在华投资建厂，以更快的速度占领中国饮料市场。这一时期可口可乐公司奉行的是“资金换取市场”策略，可口可乐公司采取赠送设备、提供优惠合作条件等特殊的投资合作方式吸引中方洽谈建厂，达到设厂、生产，销售其产品的目的。一方面较好地解决了中方的资金问题，另一方面调动了中国企业合作的积极性，培养了中国人的消费习惯。这一时期也是可口可乐中外双方相互磨合的阶段。在中国，既有各种物质方面的困难，也有中国民众认可可口可乐的社会方面的困难。

随着我国商品经济发展，为了适应经济体制改革和对外开放的需要，我国经济立法工作加快。1992年，中美市场准入谈判达成谅解备忘录，我国1994年取消外国牌号碳酸饮料进口配额

可口可乐公司看准时机早在1993年就率先抢取得了新建10个灌装厂的资格。进行到快速扩张阶段。在国家限制外商投资外国牌号碳酸饮料的情况下，无疑又为可口可乐公

司以较小的成本拓展中国市场提供了机会。至此，可口可乐公司在华投资已经实现从广

百事可乐的营销策划 篇5

一、背景分析

百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司” 并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。

二策划目的为了在现代年轻的人们内提高市场占有率，深入年轻一代的内心，让百事可乐产品被更多的人们所接受，把握住未来年轻一代的市场，非常符合百事可乐的品牌观念，把握年轻一代，就是把握未来提高知名度，进而击败其他对手，获取更多的盈利。

三、环境分析

三、STP战略

(1).市场细分：1.碳酸饮料：以可口可乐、七喜、美年达等为代表

2.果汁饮料：以纯果乐、果缤纷等为代表

3.运动饮料：以激浪、佳得乐等为代表

(2)目标市场：1.百事公司产品面向广大群众，为广大青年人所接受。

2.对于果汁饮料行业发展迅速的中国市场而言，一直

以来以单一口味的果汁为主，而消费者无时无刻不期待着创新产品的诞生；同时，异国风情在近几年逐渐成为一种流行趋势。此次推出的“果缤纷”果汁饮料，正是为了满足以上两大的需求。

3.运动饮料是根据运动时生理消耗的特点而配制的，可以有针对性地补充运动时丢失的营养，起到保持、提高运动能力，加速运动后疲劳消除的作用。

(3)市场定位： 在选品牌重新定位在“功能性饮料”其竞争对手是其他饮料，产品应在于品种多——“饮料”行业中竞争，其自身独特的价值择性强，受众更广。

四、营销4p组合（1）产品策略: 百事在原来碳酸饮料的基础将会很好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者喜爱的饮料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。

(2)价格策略：

（3）渠道策略: 网络营销渠道功能

（4）促销策略：1.百事可乐——新文化的倡导者2.公共关系策略

3.营业推广策略

方案设施：

百事可乐下沙市场营销策划书 篇6

09011206

2010.12.26

前言 目录：

摘要

策划内容

策划目的 界定问题明确策划主题或目标 环境分析 宏观环境、微观环境

SWOT分析 对外部环境的机会与威胁、企业内部优势与劣势进行分析

营销目标

财务目标、销售目标等 营销战略

市场细分、目标市场、市场定位

营销组合策划

产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略 行动方案

组织机构、营销行动程序安排、营销预算等 策划方案控制

营销方案执行控制、风险预测、应急方案 结束语

附录

前言

营销策划是在伐谋，营销策划是在产品的销售之前就已经知道，如此做，产品是一定能够销售出去的，营销策划对于一个企业来讲至关重要，可以说是获胜的必要前提。现在已经过了酒香不怕巷子深的年代，不要以为只要产品质量好，就一定会吸引很多的消费者。不可否认的是产品质量以一个企业是否能够抓住消费者的关键所在，但在你抓住消费者之前，你不许要让消费者知道你有这个产品，有这样一个东西，别人才会来关注你的企业。所以个人觉得营销策划师很有必要的，一个好的策划可以让一个起死回生，纵观那些成功的企业，我我们就可以发现，他们成功的背后都有一个庞大的营销团队，对于他们的每一个产品会有多个策划方案。可以这么说没有好的营销方案就没有成功的企业。

公司简介

百事可乐公司（Pepsi CO.，Inc）.美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。

原因：

下沙有浙江省最大的高教园区，在校大学生超过20万，消费能力强，利润空间大，对公司的发展有帮助值得公司在此开展业务。

目的：

成功打入下沙市场，成为下沙市场饮料行业的销售老大，在小范围内打败可口可乐。

策划书特点：

在对下沙市场进行了充分的调研与分析的基础上形成了本策划书。

策划目的

要对本次营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。

环境分析

百事可乐在全球的市场占有率高达31.4%，但在我们当前的营销环境下是否达到这个水平呢，下沙市场里有多种饮料品牌，既有可口可乐的竞争，又有国内饮料品牌的竞争，而且个体与个体的喜好不一样，要生产出适合大部分人口味的饮料有一定难度。所以当前营销环境的市场形势是严峻的。

SWOT分析

（1）优势(Strength)百事公司在全球市场的竞争领先地位基于其三大可持续的优势。

强大的、有实力的品牌

强大的创新能力和多样化产品的开发能力

强有力的营销体系

百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展。

公司发挥竞争优势，并将由公司业务优异增长及成本节约所带来的资金投入到这些竞争优势当中，公司周期性地为股东持续地创造了价值。

从本质上说，革新领域的投资为公司品牌建设提供了动力。在此基础上优异增长也得以实现。与节约成本项目一道，优异增长所获资金战略性地重新投入到新产品及其他革新中。公司就这样持续往复也实现着成功与发展

（2）劣势(Weakness)

组织庞大,控制不易。

消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题。

主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于可口可乐。

桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情 形)。

（3）机会(Opportunity)

一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高。

碳酸饮料较符合年轻族群需求, 下沙地区聚集着20多万富有朝气的年轻人,带给业者颇高的商机。

大多数年轻人已经接受了碳酸饮料。

饮料之品牌形象影响销售状况颇深。百事可乐拥有良好的企业形象和品牌形象。

（4）威胁(Threat)

非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。

消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用。

饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-可口可乐威胁力十足,而在过去几年当中百事可乐业绩出现停滞甚至下滑的情形,而可口可乐却一直牢牢占据的饮料行业的NO.1，而且从近年的销售记录来看，销售量有逐渐增长的趋势。在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者渐失信心。

营销目标

营销目标是在前面目的任务基础上营销活动所要实现的具体目标，即营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：年销售量为20万件，预计毛利60万元，市场（下沙市场）占有率实现40%。

营销战略

产品以年轻人为目标市场，产品以适合年轻人口味为主，填补市场上饮料行业中的不足，满足消费者对饮品的需求，迅速占领市场。

营销组合策略

一、产品策略：

一：产品质量保证方案

企业要有一套完善的产品生产体系和质量监管体系，保证饮品质量安全。

二:产品品牌

百事可乐有一定知名度及美誉度，因此在消费者心中树立良好的形象，有利于我们更好的宣传及销售。

三：产品包装。

包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。我们尽可能选择吸引主要消费群体包装新颖的产品及本产品中的特色产品。

二、价格策略

充分参考其他饮料品牌的价格定位区间，考虑到学生的实际消费能力。

可以采取低价策略，同样容量的百事可乐的价格可以比其他饮料的价格低一点。

三、渠道策略

在下沙各高校的体育馆外放置百事可乐的贩卖机，在下沙主要的体育健身场地内放置百事可乐的贩卖机。与下沙各超市和主要的餐饮行业合作。让消费者随处可见百事可乐的产品。

四、促销策略

定期开展促销活动，可以是买一定数量的产品送一定数量的产品，每买一瓶饮料送一定的积分，积分到达一定值后可以换取相应的礼物，比如百事的袜子。

五、广告策略

原则：

服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立公司形象。

长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式。配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行 步骤：

策划期内前期推出产品形象广告。放学、下课前推出促销广告。

握时机进行

推销活动，接触消费者。利用各高校的宣传媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。

具体行动方案

可以赞助各高校的各种活动，在下沙的主要街道都打出百事可乐的广告，在下沙的所有公交车上滚动播出百事可乐的广告。实行广告轰炸。

行动方案

1购买贩卖机的费用

目前市场上自动贩卖机的价格在13000元每台左右，下沙目前有高校14所，再包括主要的健身及运动场所，费用估计在26万左右

2采购相关赠品和包装的费用估计

考虑到这些都只是吸引消费者的一种方式，所以每购买1L饮料相关赠品的成本估计在2元左右

3营销的相关人员的人工成本估计

这方面主要是营销人员耗费的时间和精力成本，我们主要从时间上进行一个估计，大概需要一周左右的时间来准备销售。

策划方案控制

此方案的风险比较小，见效时间段。风险主要在于贩卖机的损坏，但现在大学生的素质都比较高，不仅仅是大学生的素质有了较大的提高，整的社会的素质都有了很大的提高，所以再器材损坏这方面的风险还是比较低的。还有一个风险隐患在于贩卖机中的饮料的质量问题，这点也是可以防范的，公司只要定期检查销售情况就可以避免饮料的质量问题。如果发现饮料的保质期快到了，可以将这部分饮料下架，放到相应的餐饮店。过期后则可以直接处理掉。

结束语

本策划书通过贵下沙市场的充分调研，通过SWOT分析，明确企业的营销目标，制定处具体的行动方案，得出了百事可乐在下沙的具体营销流程。希望本策划对百事公司的销售战略产生帮助。

百事可乐市场调查

1、您的性别？（单选）

A男B女

2、您的年龄？（单选）

A16岁以下 B16-31岁 C31岁以上

3、您的身份？（单选）A参次较高的自由职业者

B在校学生 C白领 D一般职工 E家庭主妇

4、您是否喝百事可乐？（单选）

A是 B否

5、您为什么不喝百事可乐?（单选）

A口感不好 B担心发胖 C不喜欢喝碳酸饮料 D气太足为胃受不了

E开瓶时担心洒到衣服上或喷到脸上

F其它

6、喜欢喝百事可乐的理由（单选）

A包装时尚 B口感好 C价格公道

D朋友亲友推荐 E质量好

7、您通常在什么情况下最可能喝百事可乐？（单选）

A聚会时 B游玩时 C看球赛时 D口渴时 E思考时 F无聊时

8、您最多在什么场所购买百事可乐？（单选）

A中型商店 B连锁超市 C便利店 D流动的饮料摊位 E小百货店 F购物中心 G大型百货商场

9、您喝的百事可乐大多数是由谁来提供 / 购买的？（单选）

A自己 B爸妈 C配偶 D朋友 E亲戚 F其它

10、如果让您来为百事可乐挑选代言人，您会最偏向于谁？（单选）

A罗纳尔多 B初红毓 C马龙 D田素萍

E王秀

F潘玮柏

11、你喜欢的百事可乐包装样式

A

B

C

D

E

F

G

I

您对百事可乐产品的建议及意见：

百事可乐成都地区营销渠道管分析 篇7

之

可口可乐与百事可乐的竞争

思考题：

1.在两种可乐中，你更喜欢哪个？为什么？

2.请评价“两乐”各自的市场定位及其相应的市场战略。3.他们的战略分别属于三种基本战略中的哪一种？ 4.归纳一下“两乐”的竞争反应模式。

5.预测一下对未来的非可乐饮料两者各自会有些什么新方式？

两种可乐我更喜欢百事可乐，其实百事可乐与可口可乐的口味很相似，但是百事可乐的明星宣传策略是使我喜欢百事可乐的主要原因。

百事是一家成功的大企业。世界上第一瓶百事可乐诞生于美国，那是在1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐逊一筹。它的主要销售方针是以同样价格多销饮料--薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5 分钱买双份饮料”。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。显然百事可乐即使价格比可口可乐低，也没有赢得消费者的芳心，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力比以前低。一直到40 年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者。

百事可乐面临着这一严峻的事实，如果再处于这种被动的追随者的地位，百事可乐的破产只是时间问题。在这危难之际，百事公司认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。唯一可以取胜的方法就是在产品的市场定位方面重新的包装自己。百事可乐以“百事可乐新一代”为自己的广告语，以年轻人为主要对象，重新设计广告和包装，口味的改进，这一系举动使得百事可乐在之后不到10年的时间，销售额增长了4 倍，百事可乐的这一次变革的成功，准确的市场定位起了重要的作用，为之后与可口可乐在饮料界的抗衡奠定了基础。调研报告

准确的市场定位是百事可乐成功的关键所在。可口可乐比百事可乐早了12年就上市了，百事可乐无疑是可口可乐的阴影之下，想要生存已经不易，更何况是扳倒这个强有力的对手。这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。通过对百事可乐的观察发现，百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。

1960 年百事公司与BBDO公司合作，当时可口可乐以5∶1 的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐 “传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1 了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。包装： 在包装上百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书 的蓝色“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取 之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志。这一全新的包装给人以耳目一新的感觉。很快的为年轻人所接受。广告：百事可乐成功的市场定位中，广告起着十分重要的作用。通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。为了配合自己产品的市场定位，将百事可乐描绘成一种 年轻人的饮料，百事不惜重金打造自己的广告，首先聘请的第一位“百事巨星”就是迈克尔·杰克逊。因为，对于像迈克尔这样不嗜烟酒、家庭观念强、宗教虔诚的青年来说，汽车、酒类都没有意思，他需要一种柔软、小巧、无害而有趣的产品，那便是可乐。因此，由迈克尔·杰克逊来为百事做可乐广告是最适合不过的了。这位红极一时的摇滚乐歌星 为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。百事可乐从美国市场上名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是在世界各地如法炮制，寻找当地的名人明星，拍制受当地欢迎的名人广告。在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界“百事巨星”，轰动全球。“每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。每一个人都有自己的选择，我选择百事。”中国大陆的不少消费者，也许都听过这段出自刘德华之口的广告语。作为走红于大陆和港台的影、视、歌星，刘德华的号召力是巨大的。这是百事可乐为开辟中国饮料市场而做的广告。郭富城与百事的合作始于1998 年，其“雨中飞奔为邻家 女孩买百事可乐”、“百事蓝罐包装上市”、“与国际巨星珍妮·杰克逊合作 ”、“与王菲合唱百事主题曲”、“为百事可乐中国足球联赛主唱首支主题曲”、“森林中智取可爱猩猩”等版本广告，成为百事广告的扛鼎之作。在全国各地百事饮料的销售点上，我们永远无法回避的是郭天王执着、坚 定、热情的渴望眼神。郭天王高人一筹的号召力和感染力获得了百事的一致认可，并升格成为亚洲区品牌形象代言人。可以说百事可乐的成功和代言人的选择也是分不开的。百事可乐借助于名人的知名度和感召开，持续地推出了一个又一个的名人广告。让百事的名字深深根植于一代代消费者的脑海中。

以蓝色为广告的主色调，其中加入了流行、前卫等元素，无处不散发着年轻的味道，这就是百事广告显著的特征。百事广告最大的特点就是聘请当地受欢迎的明星为其代言，广告内容的别出心裁，和人气明星的淋漓尽致的演绎，让人记忆犹新过目不忘。广告理念百事公司在精心调查后发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。再看百事可乐广告语也是颇具特色的。它以 “新一代的选择”、“渴望无限”做自己的广告语。百事认为，年轻人对所 有事物都有所追求，比如音乐、运动，于是百事可乐提出了“渴望无限” 的广告语。倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机 会和理想有着化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事提倡年轻人做出“新一代的选择”，那就是喝百事可乐。百事这两句富有活力的广告语很快赢得了年轻人的认可。配合百事的广告语，百事广告内容一般是音乐、运动，比如上述的麦克尔·杰克逊、郭富城都是劲歌劲舞。百事还善打足球牌，利用大部分青少年喜欢足球的特点，特意推出了百事足球明星。以音乐和足球这两种年轻人都喜闻乐见的流行元素作为载体来宣传自己的理念，这不但与百事可乐的市场定位相符，更象征着百事是一个年轻有活力的，不断进取探索的年轻公司。

独特的音乐推销：1998 年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的营销举措。1998 年1 月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是音乐“唱这歌”的MTV 情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无边的外型和矫健的舞姿，把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲地区推出后，引起了年轻一代的普遍欢迎。1998 年9 月，百事可乐 在全球范围推出其最新的蓝色包装。配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾城”，音乐“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告和大量的宣传活动，以 “ask for more”为主题，随着珍妮。杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。由郭富城和珍妮。杰克逊联袂演出的主题广告片“渴望无限”投资巨大，场面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望无限”由珍妮·杰克逊作曲，音乐从慢节奏过渡到蓝色节奏，最后变成20 世纪60 年代的 House 音乐，曲风华丽。郭富城美伦美奂的表演和性感的造型，珍妮杰克逊大气的唱功，使整个广告片充满了浪漫色彩，尤其由来自不同地区、不同肤色的两位巨星共同演绎，更加引人注目。王菲的歌曲在亚洲乐坛独树一帜，她为百事拍的广告片同样以“渴望无限”为主题，由她创作的音乐《存在》表现了王菲对音乐的执着追求和坚定信念。“渴望无限”的理念得到了很好的诠释和体现。2002 年1 月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002 年，F4 的“百事可乐” 广告成为备受中国消费者欢迎的广告。以上一系列的百事音乐营销手段为百事争取到了更多的市场份额。

通过对百事可乐的研究，发现百事可乐从困境走向成功其关键就是准确的市场定位，因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，所以在质量上并没有什么优势，所以百事可乐放弃“全面覆盖”的策略，以年轻人为主要的对象。从包装到广告内容再到广告语，处处都散发着 年轻的味道，为年轻人所喜欢。可以说百事可乐把握着流行的脉搏，是流行的风向标，它以年轻，活泼，时代、独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意作为自己的产品定位，成为流行，前卫的代名词。百事可乐的成功启示我们，企业和品牌要获得成功，首先就得认识自己在市场中的准确定位。

可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。

2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。

可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

至2003年，可口可乐公司总共拥有370多个品牌。除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。

可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：

1.以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长：可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。

2.选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长：现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

3.与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率：特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。

4.以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长：“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。

5.把资金投放于各市场中最具潜力的领域；

6.在各方面提升效能和经济效益。

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略:

1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起； 买得到：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。

随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中： 物有所值：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。

概括的讲，可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面：

1.持续提高产品质量：可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。

2.重视提升工作效率：工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。

3.不断完善销售网络：可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。

4.重视培训专业人才：可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。

可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：

第一阶段，1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。

第二阶段，二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。

第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。

“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期、本地化、信心、机会、公民责任。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。

可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：

1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。可口可乐的特约经营模式，开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

2.可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”

3.善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

4.体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。

自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作。

就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：

一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；

二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；

三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。

根据新生代市场监测机构实施的、“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直“遥遥领先”于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。

百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐“满天撒网”战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。

两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。