案例百事可乐公司

案例百事可乐公司（共10篇）

案例百事可乐公司 篇1

案例分析：可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略

可口可乐公司一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正在向所有可饮用产品领域进军。由于可口可乐的旗舰产品难有再多的起色，公司不再将精力集中在充气苏打水上，而是致力于扩大饮料的品种。进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”，到拥有“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌，其发展非常迅猛。其三种主要产品可口可乐、雪碧、芬达的销售额约占公司总销售额的20%、20%、10%。但可口可乐并没有实施多元化战略，因为可口可乐过去在发展饮料之余，也曾做过酒厂，开过种植场，甚至涉足电影业，但都遭到了失败。因此可口可乐公司总部规定，公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。它在发展任何一种饮品的时候都可以利用原有的销售渠道，使新产品迅速打开市场，同时也大大节约了成本。

百事可乐公司事世界第二大软饮料生产商，公司生产的软饮料包括百事可乐、激浪、斯里塞等世界著名品牌。1980年公司销售额150亿美元。百事可乐的国际开拓落后于可口可乐公司。百事可乐公司还涉足餐馆和小吃食品。1986年百事可乐公司收购了肯德基，其年销售额在美国为30亿美元，在海外达23亿美元，遍布57个国家。1977年百事可乐公司收购了必胜客，其年销售额达33亿美元，在国际餐馆业中发展迅速，已经进入27个国家。太坎贝尔1986年被百事可乐收购，它是美国最大的墨西哥食品快餐店，年销售额达20亿美元。美国的小吃食品包括糖果、薯片、甜饼和饼干，Frito-Lay公司是行业主导者，其市场份额达40%，1965年百事可乐公司兼并了Frito-Lay公司，在1989年Frito-Lay公司成为其盈利最多的子公司，销售额和利润分别占到公司的35%和40%。

分别分析可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合的宽度、长度和关联度（密度）。你认为哪家公司的产品组合策略更好？为什么？

案例百事可乐公司 篇2

关键词：饮料,配送,第三方物流配送

0 引言

配送是在集货、配货基础上, 完全按用户要求, 包括品种搭配、种类、时间、数量、等方面的要求所进行的运送, 是“配”与“送”的有机结合形式。

第三方配送, 其最终目的是用最低的配送服务成本实现客户满意度最大化。该配送服务模式重在服务质量、服务可靠度的提升以及配送服务成本的最小化。合肥太古可口可乐饮料有限公司是当地饮料制造行业的龙头企业, 其自身物流系统的建立和运用, 以及物流系统与企业发展方向的配合, 一直以来都是当地企业学习的榜样。随着原材料价格的上涨和多方面成本的增加, 如何在保证物流总成本不增加的同时不断提高送货效率, 成了企业不得不面对的难题。本文针对合肥太古可口可乐公司配送管理方面的实际情况, 基于配送管理现状, 深入剖析其选择第三方配送模式的目的以及第三方物流系统的运营情况, 从中发现配送管理中存在的问题, 提出相应的解决建议。

1 配送的基本理论

1.1 配送的概念

配送是属于物流范畴, 配送是物流的一个关键的直接面向消费者的环节。按照物流领域企业、专家、学者的理解, 配送就是把货物从物流节点送达收货人的过程。

1.2 配送的基本环节 (1) 备货。备货即指准备货物的系列活动, 它是配送的基础环节。 (2) 理货。在物流配送过程汇总, 理货是一道关键工序, 也是配送不同于常规送货的主要标志。 (3) 送货送货是配送活动的核心, 也是备货和理货工序的伸延。

2 合肥太古可口可乐公司配送管理现状及分析

2.1 公司管理配送现状

合肥太古成立15年来, 物流设施、人员配置以及运作模式正在一步步改进与完善, 逐步形成了自己的物流运作特点: (1) 专业的物流设施。物流设施专业化首先表现在硬件设施上。在合肥太古内部, 为了提高物流活动的效率, 把货物损耗降至最低, 厂区内和与配送相关的物流设施都是根据产品的规格来设计。其次是表现在软件设施上。在合肥太古成立之初, 就确定了物流在公司营运中的重要地位, 倡导应用先进的物流管理模式和运作方式来进行公司的物流运作, 并针对公司所有物流人员定期举办业务和管理培训, 形成了一批专业性强的物流人员。 (2) 高效的运作模式。在物流配送这块, 合肥太古采取的是自备车与第三方物流相结合的运作模式, 充分利用自备车与第三方物流的优势, 实现物流配送的专业化高效率运作。具体的运作流程如图1所示。

2.2 公司配送模式分析

合肥太古综合考虑公司当前的销售量、区域经济发展状况以及有效地控制物流成本, 逐步建立了以第三方物流配送为主、自营物流为辅的配送模式, 将第三方物流与自营物流有机结合, 提高了公司的物流运作效率, 降低了配送成本。

第三方物流配送有利于充分运用社会物流配送设施, 进行合理的资源优化配置, 减少不必要的投资。公司采用第三方物流配送, 不需建仓库, 也不必花费资金招聘物流人员或购置储运设备, 不仅节省用地, 而且省时、省力、省资金, 公司内部资源得到了优化配置。公司可以集中力量构建核心竞争力, 使企业的管理和运营柔性化。

自营物流配送模式能够增强企业对供应链的控制能力, 确保销售、配送等各道生产工序紧密接合, 从而达到降低成本、提高企业运营效率的目的。换而言之, 自营物流模式是确保企业生产运营相对稳定的有效途径。但是自营物流配送投资规模较大、周期长、资金占用多, 容易导致企业资金链的中断。

2.3 公司对第三方物流的管理

(1) 服务绩效指标管理。合肥太古对第三方物流提出了严格的服务标准, 要求第三方物流严格按照双方约定的标准执行配送任务。物流部门每天根据配送的任务制定相应的数据报表, 并结合当日订单配送过的完成情况形成日分析报表报表, 分析当日配送达成率, 并且每周 (月) 根据该周的配送达成率制定周 (月) 分析报表, 时时刻刻都在对第三方物流的配送服务进行有效管理, 这样出现问题时可以在第一时间得到解决。配送费用是固定的, 配送服务也是高标准, 给第三方物流带来了短期的不适应和困难, 但是从双方长远合作的角度上来看, 只有这样, 才能保证双方的共同利益, 更好地创造利润。 (2) 审计监督。合肥太古设有专门的审计部门, 对公司各个部门的业务进行日常审计和定期抽检。在公司与第三方物流的合作中, 审计发挥了特别重要的作用, 不仅维护了公司日常的业务规范, 也保证了合作双方利益。

3 公司配送管理中存在的问题

3.1 第三方物流的管理不到位

与公司合作的几家第三方物流公司, 都合作了很长一段时间, 他们对合肥太古的物流运作模式以及配送客户非常了解, 但是他们对可口可乐的品牌价值认可不够, 在实际工作中仅仅做到了将货物配送出去, 完成任务, 并没有将可口可乐良好的品牌很好地传达。他们在熟悉了所有客户以后, 由于客户订货量比较少, 可能还会适当地对客户的订单进行拖延, 推迟配送, 甚至做虚拟回库处理, 不配送。

3.2 配送方式不合理, 配送服务水平较低

一般情况下, 销售与物流配送都是独立进行, 双方之间缺乏一条实时畅通的信息沟通渠道, 沟通效率不高, 造成一定的资源浪费。譬如, 销售环节有两个出货单, 配送目的地为同一地区, 本来可以统一配送, 但是由于销售与物流之间缺乏沟通, 使得两个出货单分了两个批次分别安排配送, 这必然导致配送成本和配送时间翻倍, 而且还要多安排一个批次的人力进行货物跟进, 因此也降低了配送效率。另外, 如今的物流企业员工流动量普遍很大, 如果只是简单的装卸活还好说, 但是收发货、电脑开单、终端配送、核算统计等关键关节的人员大量流失, 而新员工缺乏系统、专业训练、培训的话, 将直接影响物流公司的配送效率。

3.3 配送路径凭经验确定, 缺乏科学性

在配送管理方面, 公司只是对配货员划定配送区域, 把货物交给配货员让其自行配送, 而不是统一设定配送路线。因此, 部分配送路线是重复的, 而且如果配送员不清楚路况, 还可能多走弯路。这必然造成人力和时间的增多。

另外, 公司对物流配送环节的管理和控制比较松懈, 没有对该环节的工作效率进行分析和考量, 以至于配送路线重复、资源浪费、配送效率低下的问题逐步发展成制约企业经济效益提升的一大诟病。

3.4 配送柔性和应急能力差, 配送组织有待于进一步提高

各大卖场尤其精品百货在饮料销售淡季时, 出于对减轻库存压力的需要, 在订货时通常采取多次数小批量的做法, 那么一旦遇到有上百件货物的团购发生时, 商场往往因为库存量的不足而向可乐公司下紧急定单的情况, 这就要求物流部工作人员有出色的应变能力与组织能力, 但是物流部在遇到这种情况时或是由于与第三方物流公司、业务人员三方的沟通不畅或是责任心不强, 经常无法满足客户的需求。

3.5 配送管理流程不合理

公司目前还是采用传统的配送模式。配送流程如图2。而这种模式已经跟不上时代的发展了。原因的产生主要是因为没有完善配送业务流程, 对配送过程的关键点没有进行有效的监督。这些都是公司在物流配送管理过程的漏洞。随着公司生产经营规模的扩大, 上述问题必然会对公司的生产经营活动以及经营效益造成不利影响。公司一定要根据生产经营状况严格管理物流配送系统, 减少中间环节的资源浪费。要运用当前先进的“互联网+”思维来完善物流配送结构, 通过先进的网络科技实现销售环节与配送环节无缝对接, 简化中间环节, 减少资源浪费, 提高配送效率。

4 配送管理的改进意见

4.1 加强对第三方物流的管理

要进一步加强对第三方物流公司的管理, 在制定招标书的时候, 就应该对第三方物流公司的资质做出一定的要求。把一些水平较低、能力不足的第三方物流公司剔除出去, 选择配送能力强、责任心强、员工素质较高的第三方物流公司, 在源头上杜绝服务水平较低的物流公司进入。

要督促第三方物流公司加强对员工的培训, 尤其是送货司机的培训, 不断提高业务能力和服务水平, 把可口可乐良好的品牌和积极的形象传递给客户和消费者。

4.2 完善配送方式, 提高配送服务水平

在现有的配送方式上, 存在着资源浪费、订单难以跟进和货损后索赔困难的现象。因次, 应在现有配送模式的基础上, 加强各方面的沟通和交流, 提高各方面的组织协调能力, 提高配送系统的运作效率。 (1) 加强协作, 减少浪费。公司的KA卖场与商品配送是独立进行的, 也就是说, 销售与物流配送之间的沟通协调机制存在障碍, 使得两方的部分信息资源无法共享。因此, 必须加强销售和物流部门的沟通与协作, 共同去解决这个分开配送的问题, 积极地去探索有效形式, 实现KA卖场和一般客户的统一送货, 充分利用现有的资源, 降低配送运作成本, 提高配送的效率。 (2) 完善配送信息渠道建设, 加强信息的反馈。目前, 公司在配送时难以对配送进度进行有效的监督和控制, 货物是否到达目的地也无从得知, 销售人员不得不花费一些时间和精力去跟进货物的配送情况, 根本无法集中权利开展销售工作。因此必须建设好配送信息反馈机制, 建立起畅通的信息交流渠道, 把配送信息在第一时间反馈到销售部门, 既方便了销售人员对订单的跟进, 也方便了客户对订单信息的了解。

4.3 进一步改进调度和线路规划, 提高科学性

现阶段, 企业的物流配送仅仅是为每一位配送员单纯划定配送区域, 让其安排货物运输, 而不是由企业统一设定配送路线, 让配送员按既定的配送路线去执行。因此, 有一部分配送路线是重复的, 这必然造成成本浪费, 经济效益下降。

(1) 加强配送组员工的专业培训, 尤其是调度中心工作人员的业务能力, 用科学的配送理念引导工作人员完成日常的调度工作, 避免走经验主义道路。

(2) 提高客户送货地址的准确度。准确的送货地址是提高配送效率的前提, 销售人员在跟进客户时, 要及时准确地将客户送货地址反馈给调度中心, 调度中心及时更新客户数据。

(3) 完善现有调度系统, 提高线路规划的科学性。在公司现有的调度系统中, 主要还是依靠人的经验来解决, 这就造成规划的线路很难达到最优。公司的技术人员应该结合调度中心工作人员的意见, 将调度系统加以改进, 提高系统的自动运算和自动规划能力, 提高规划线路的科学性。

4.4 提高配送柔性和应急能力

饮料配送需求呈现出小批量、多品种、高频次的特性, 配送需求不确定, 订货周期短, 而且要求有时间效率, 企业只能根据客户的要求配置灵活且具有伸缩性的配送系统, 采用柔性化配送模式, 通过提高配送效率提高客户满意度。

(1) 构建“互联网+物流”的经营模式, 运用网络科技让各道配送工序紧密接洽, 简化中间环节, 提高配送效率, 同时做好快速反应, 应对好客户的紧急订单。

(2) 要进一步提高分拣组织、配装货物、车辆调度等等环节的工作效率, 将分拣、装配、调度、运输有机衔接, 提高运作效率。

(3) 加强沟通与协作。物流部在遇到紧急情况时, 应当加强与第三方物流公司、业务人员的沟通, 了解详细具体的信息, 做好应对策略。

(4) 注重平时的管理, 提高工作人员的责任心, 提高员工对公司的归属感。同时也要督促好第三方物流公司对员工的责任心培训, 端正态度, 积极应对突发情况。

4.5 优化配送管理, 完善配送流程 (如图3)

(1) 功能描述。商品出库后, 如果是企业按照出库单逐一安排配送, 必然会产生较高的运输成本, 而且会浪费配送资源。从经济性的角度来看, 这中配送模式必然是不合理的。对于已出库且客户要求配送的商品, 企业应该按照配送目的地、产品类别等进行分类统计, 再统一安排配送, 以节省运输成本, 提高生产效益。

(2) 仓库统一取货。大仓库的存货量和商品种类较多, 发货时如果按照出库单一单一单取货并安排配送, 既耗时又耗力。仓库管理员应该定期汇总出货单, 再根据货品类别和出货时间统一进仓库取货, 以减少工作量, 提高取货效率, 节省时间。

(3) 编制运输方案。按常规, 配送环节应根据配送路线、送达的目的地选择配送方式, 尽量以最少的运输成本达到配送目的。配送路线是提前设定的档案, 路线与路线之间不重复。另外, 要根据企业的配送能力设计运输方案, 在特定的情况下可进行方案调整。当配送能力不足时, 适当减少发货量, 以免对配送环节造成压力。

(4) 执行运输方案。仓库保管员可以根据运输方案生成并打印与本仓库相关的出库商品汇总表, 进行取货准备, 把商品交给配送员后, 汇总商品对应的出库单进行统一确认。确认完毕该运输方案执行结束。

像合肥太古这类跨国公司在中国的投资不断增加。他们在中国兴办合资厂, 建立销售网络, 将中国变成其全球供应链上重要的制造环节。随着这些跨国制造公司在中国业务的迅速扩大, 其物流运营也面临着一系列的考验, 是自己建立物流体系还是外包给第三方物流服务商, 是这些公司在搭建和发展物流体系时必须做出的抉择。

本文以合肥太古可口可乐公司为例, 对外资饮料企业的物流配送运作模式进行了一定的分析, 从中发现了一些问题, 物流包含着仓储、运输、配送等诸多环节, 本文研究的仅仅是在物流配送这一环节, 对配送模式加以分析研究, 还存在一定的不足。对与大型饮料企业, 应从自身实际情况出发, 在实践中探索出创新的方法, 充分利用好社会资源, 探索出适合本企业实际的配送模式, 提高配送效率, 更好地降低配送成本。

参考文献

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[4]汝宜红, 宋伯慧编.物流配送管理[M].北京:机械工业出版社, 2004:1-40.

[5]张宏霞.物流配送和物流配送策略的研究[D].东北大学, 2005.

[6]马士华, 林勇著.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005, 8.

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[8]宁娜.我国食品物流外包发展现状[J].食品工业, 2010 (05) :37-40.

百事可乐公司网络营销策略研究 篇3

【关键词】网络营销；策略；信息；企业

现如今时代，即信息爆炸的网络时代，信息的分配和接受方式已经日渐被网络技术的发展和应用所改变，不仅改变了我们的学习生活等社会大环境，也改变了我们头脑中的小环境，即个人思想。同时，市场营销的趋势也从卖方市场逐渐转为买方市场。比尔·盖茨曾经说过：“二十一世纪，要么电子商务，要么无商可务。”从这句话里可以了解，电子商务在商战中所占据的市场地位可见一斑。而对于电子商务，后续的运营，以及网络营销，对它的成功起着决定性因素。网络营销因其独有的特点而备受关注，发展迅猛。而对于一个企业若想在网络营销上有所成功必不可一蹴而就，本文将对百事公司的网络营销策略进行进一步的研究。

一、百事可乐公司运营时期行业发展及其网络营销现状浅析

1.百事可乐公司行业背景介绍

百事公司现如今已经成为在我国的知名企业，百事可乐更是老少皆知。以碳酸饮料作为主打，打开知名度。今天的百事公司在整体营销策略方面已然具备跨时空，多媒体，交互式，成长性，整合性等多种网络营销所独有的特点，百事可乐公司诞生于美国一八九八年，一九六五年与菲多莉公司合并，组成了今天的百事公司，百事公司官方网站设有中文版与英文版，在发展中经历了三个阶段：

（1）初始阶段，网站看起来只是一个宣传，静止的状态。

（2）发展中期百事可乐公司开始意识到一个上规模的企业网站对于客户和网络营销的作用和价值，在网上开设了很多服务，增加了模式以供互动。

（3）再后期，网站逐步向营销型和商业性迈步，打开了网络营销的大门。

2.百事可乐公司网络营销现状浅析

虚拟的网上商店是百事可乐公司主要采取的网上营销模式，以直销为主的网上商店模式是主要利用网络模式的发达与便捷缩短企业与顾客之间的距离，是属于像消费者直接销售产品和提供服务的经营模式，拥有网络数据库，提供在线交易系统。

（1）百事可乐公司在很多互联网平台上投放网络广告，比如网站中的横幅广告、文本链接中的宣传幅、代言人视频等等。

（2）百事可乐公司曾有计划地策划，组织很多形式的活动，借此制造“新闻热点”来吸引媒体和社会公众的主义与兴趣，已达到提高社会知名度，塑造企业良好形象并最终促进产品或服务销售的目的。这属于网络营销中的新闻营销。如百事公益项目“做百事，圆百梦”；又如2013年百事举办的大型公益活动“把乐带回家2013” 百事可乐的“冰爽一夏”等。

（3）百事可乐公司在很久以前就拥有加V的新浪微博账号，开展了一系列微博营销的策略，以微博这种网络交流平台为渠道，通过发微博的形式进行推广。这种方式的作用很显然，首先，可以使公司形象拟人化，提高亲和力。其次，可以拉近与用户之间的距离，获得及时的反馈与建议。最后，可以对产品与品牌进行实时有效的监控。

3.百事可乐公司在网络营销过程中开展大规模的网络促销活动（1）使网络文化与产品广告进行融合

通过网络平台的开展，企业文化的宣传，经营理念的梳理，可以借助网络平台使网络文化与产品广告产品特点相融合，使消费者和网络用户对促销活动在潜移默化中理解和接受。

（2）网上赠品促销与抽奖促销

第一，网上的赠品和抽奖促销一定要注意赠，奖品的质量，否则适得其反。第二，同时要有清晰明确的促销目的，根据消费者心理对消费者所感兴趣的产品和服务进行甄选。第三，应当抓准时机，掌握预算。

二、百事可乐公司的产品策略在实施情况上的主要策略

百事可乐公司的网络营销策略自成体系，在实施的过程中将会面临一些具体问题，接下来将对百事可乐公司的产品策略在实施情况上的主要策略进行阐述。

1.在产品的品质方面进行了创新型的提高，公司开设了网上沟通专区，可以将新产品或者更新后的产品的外观，特色等各方面特点形象地展示给消费者。与此同时，也更加方便企业了解消费者的购物心理以及市场的趋势走向，从而开拓新的市场，发展新的消费群体。

2.在创新型社会，企业必须不断有新的产品去吸引顾客的眼球，所以百事可乐公司开设了消费者建议和自主设计专区，在征求顾客意见建议的同时满足了消费者的个性化需求。在保证企业投入产出效益的前提下最大程度的满足了消费者的需要。

3.百事可乐公司对消费者的评价进行及时的了解，利用网路平台与消费者进行一对一的交流与沟通从而对消费者的心理与喜好进行掌握。

4.针对市场形势进行分析，寻找制定合适的价格政策，在实施的过程中应当分析行业大环境，避免在价格上盲目竞争。并完善网络营销渠道的功能。

三、结语

百事可乐的网络营销策略已属成功。与此同时在产品策略实施的过程中，百事可乐公司越发拥有属于本公司的，适合网络营销的产品，也可以在实施的过程中根据市场大环境和企业内部环境对营销策略进行进一步的发展完善。

参考文献：

[1]江礼坤.网络营销推广实战宝典.电子工业出版社，2011年版

[2]孔伟成，陈永芬.网络营销（第二版）.高等教育出版社，2005年版

[3]刘鑫，张毕西，周艳.成功的网络营销模式[J].商业研究，2005年第18期

[4]刘爱菊.经济师.2002年版

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百事可乐广告案例分析 篇4

“新一代的选择”是百事可乐的广告语，从这则广告语中我们就能体会到它的市场定位。定位的基本方法，不是去创作某种新奇或与众不同的事项，而是去操作已经存在于心中的东西，去重新结合已存在的联结关系。

定位的基点并不是产品，而是着重于产品与消费者心理位置的统一。定位的目的是为了在消费者心目中确立本产品与众不同的优势。定位所宣称的并非同类产品所没有的，而应该是竞争对手没有说明的，或者是尚未引起注意的，但却确确实实对消费者具有吸引力的那部分特征。因此，定位是从消费者的心理需求空间出发，对产品优势的一种创造，既创造功能更创造形象。

百事可乐从4P和消费群体的心理特征的角度把市场定位于年轻人。百事公司作了一次市场调查。调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，不足之处是鲁莽，甚至有点盛气凌人。而可口可乐得到的积极评价是：美国的化身，可口可乐是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，还有点社团组织的味道。所以百事可乐选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神。例如：1994年，百事可乐又投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。而且调查表明，这也是有史以来最成功的广告片，这部广告片开播不到30天，百事可乐的销售量就开始上升。在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星做它的形象代表。

我们认为百事可乐以新生代喜欢的超级巨星做形象代言人是它广告策略最成功的一点。百事可乐的广告的创意都源于它的市场定位。

从广告的投放来说，百事可乐的广告铺天盖地加上定位准确，促进了它的 销售上升。消费者对广告的态度1 对广告的总体态度2 对电视广告的态度：在广告发展史上，相对印刷和广播广告来说，电视广告是后起之秀，但在各媒体广告中，它最具有影响力，也是最受消费者关注各最有争议的。因为电视屏幕上的百事可乐的广告重复播出，使消费者对这个产品产生了注意。

首先分析它的广告怎么引起的受众的注意的。它利用了广告信息的新异性；利用对比性——它的许多平面广告中经常出现的手法；利用活动变化性；选择恰当的时空位置；提高重复率——百事可乐的广告铺天盖，在电视屏幕上重复出现；增加趣味性——广告中充满趣味；增强艺术性——影视广告做的非常有艺术性，基本上以蓝色为主色调；利用悬念。通过以上手法是受众对其引起了注意。

然后分析百事可乐的广告是怎么让受众记住的。首先和引起注意一样，需要适当的重复；广告信息容量要恰当；利用语言特点；广告内容形象、有意义；广告形式新颖独特；增强广告的互动性；广告编排位置恰当；多种感觉器官同时参与记忆。

根据AIDMA原理，首先要引起注意，然后才能使其产生兴趣和进一步产生记忆，最后采取购买行动。

百事可乐的主要竞争对手是可口可乐。首先看看两者的广告语与定位差别： 可口可乐:全球定位瓶罐随时随地传信息 ；可口可乐定位于运动迷们的饮品；百事可乐定位于“新一代的可乐”；百事可乐定位于“年青人的可乐。

与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐另开一路，自建市场：找到适当的广告诉求点：在设计其广告，形成其广告创意时，凭空的构想很难达到有效的宣传效果。一个良好的创意，往往要求能够抓住消费者最关心的问题。然而不同的消费者群体，他们的消费者心理、消费行为均不同。首先是正确地运用媒体；选择有效的广告表现手段或方法。例如：百事可乐在全球的扩张中百事可乐的“明星”策略和本土化的广告线路明晰，从“ASK FOR MORE（无限渴望）”到“DARE FOR MORE（突破渴望）”，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行；暗示可口可乐的老化、腐朽。百事在全球长期推行的“体育+音乐”广告模式，也正逐渐成为世界性品牌广告的未来趋势。百事可乐明确自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化„„两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。

百事这些年在中国的营销策略包括：

1、本土化策略。任何国外品牌进入中国后想长期的占有比较大的市场份额，都不得不面对一个本土化的问题。百事在这一点上做的非常出色，从其公司管理团队中外人员的比例上我们也不难看出这个问题。

2、多元化的品牌策略。目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。

3、独特的音乐推销。

4、大手笔的公关。2001年12月，由百事（中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金——“百事可乐基金”，向内蒙古的准格尔旗捐款。这笔资金将主要用于当地缺水家庭修建“母亲水窖”及贫困失学儿童复学等项目。此类活动大大增加了百事可乐的美誉度。

百事可乐的包装以红与蓝为主色彩。实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

无论广告表现上多好，最重要的是消费者的购买需要。马斯洛的需要层次论把人类的多种需要归纳为五大类和五个等级。生理需要、安全需要、归属和 爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。消费者需求行为的变化越来越流行化消费，消费者越来越讲究消费的时尚，注重品位和质量，许多产品将呈现流行的趋势。其次，商品大众化，流行化消费导致商品的大众化。信息的快速传播和技术的不断进步，使得相当多的商品趋向大众化。再其次，消费趋向品牌化。现代消费者的个性化要求越来越强烈，但是产品却趋向于同质化。这种矛盾更多地通过个性化的品牌来满足。在激烈的竞争中，个性化的品牌成为经营者树立形象和吸引消费者的一项重要的重要措施。最后，消费者倾向于感性消费。消费者在消费过程中更看重其附加值。消费者的需求从物质方面更多地转向精神方面。在消费过程中，需要的满足获得更多的感觉和体验，获得更多的快乐。

所以百事可乐的广告如何诱发消费者的需要呢？

首先，说出消费者的真正需要。其次，突出百事可乐的独特处。然后，凸显商品的附加心理价值。在消费者选择可乐时不会选择非常可乐等国产可乐，以非常可乐为例子，它的定位于农村等小城市，在许多大城市的超市里很少能看到它的商品。百事可乐和非常可乐给人的心理附加值也是不一样的。最后，诉诸潜在需要。

综合来看，消费者在看到广告后首先要引起注意，然后才能使其产生兴趣和进一步产生记忆，最后采取购买行动。诸如百事可乐这类的商品，消费者大多是采用的是感性购买。所以广告可以试图激发受众的某种情绪、情感以促使其购买。

百事可乐广告策略分5

析

可口可乐情感营销案例 篇5

在菲律宾，有超过1千1百万人为了寻求更好的工作机会，只身到海外打拼，只为了供给家人更好的生活，迫于现实因素，许多人长达数年不曾回家。可口可乐公司在菲律宾发起一项计划，资助这些长年在外的工作者回乡和家人团圆，整个过程被纪录下来，感动了许多人。

可口可乐资助3名海外劳工，在他们的家庭不知情的情况下，帮他们付机票钱，为他们的家庭策划了团圆之旅。派出可口可乐的红色专车、专人接送，带给家人一个大惊喜。家人阔别多年后终于重聚的喜悦和激动，好多感人的画面，让镜头前的许多人流下眼泪。

影片中，离乡5年的Joe是X光检验师，这段期间得知父亲因生病逐渐失明，但舍不得把钱花在机票上回乡，宁可寄钱回家让父亲买药。

当看护的Leonie离乡9年，家里所有小孩仰赖她扶养，不论多想回家，都因为每个月的生活压力让她脱不了身。

当保姆的Joey离乡，离开时儿子才1岁，如今儿子已经12岁，异地打拼的孤独，哀戚神情全写在脸上。

但是，有了可口可乐，幸福洋溢在每个人的脸上!

细看可口可乐这场活动，预算不会太高，整篇故事只有4分钟27秒的影片。但却成了一则影响巨大的宣传影片!里面不必演员，不必假装，所有笑容，所有眼泪，都是真真实实的;这样的情感营销方式，与可口可乐全球推行的“打开幸福”活动完美应和。以单部影片的感染力就充分的传播了品牌理念，一个月内就吸引了76万人观赏。

可口可乐公益案例分析 篇6

品牌的产品，那是因为消费者对于该品牌具有品牌忠诚 度，品牌忠诚度是品牌资产中的主要核心，有了品牌忠诚度，就意味着可以降低营销成本，易于铺货，吸引新的消费者，面对竞争者具有更大的弹性等等一系列好处。品牌忠诚度同时 也意味着消费者信任该品牌，如果消费者信任该品牌，就会像情人一样矢志不渝地跟着该品 牌。因此销售产品，同时也是销售信任。因此公益营销的核心就是信任营销，公益营销的目的，实质上就是与消费者建立信 任的纽带。可口可乐的全方位公益营销策略 1．如何善用奥运契机及发挥赞助权利 背景：可口可乐与奥运 自 1928 年开始赞助奥运会 自 80 年代与中国奥委会合作，弘扬奥运精神

可口可乐奥运民俗雕塑（百年奥运会会期展出）可口可乐奥运先锋（2000 年悉尼奥运会）赞助 17 届奥林匹克日长跑，数十万中国民众参与 自 1992 年选拔中国代表参加奥运火炬接力 可口可乐与北京奥运会 －金色的喝彩：可口可乐推出庆祝北京申奥成功纪念罐 2．精装迎奥运，荣耀共珍藏 可口可乐成为北京奥运会定级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司 可口可乐奥运新会徽纪念罐 ａ．构思： 志记历史时刻： 北京奥组委 8 月 3 日推出北京奥运新会徽 包涵奥运精神： 可口可乐同时推出奥运新会徽纪念罐，延续奥运主题的宣传 表达中国特色： 尊贵金色配以天坛图案，衬托出欢庆气氛 演绎可乐文化： 为每个时期发生的重大历史事件制作纪 念罐是可口可乐公司多年 独特传统，创制 北京奥运会罐系列突出体现了独特的可口 可乐文化 分享兴奋和喜悦：通过百万纪念罐在北京、青岛和上海的 上市，成为向大众传递新 会徽的使者 ｂ．绝密行动： 设计： 融合北京奥运会徽，8 月 3 日同时上市 印制： 北京长安街 18 块广告牌连夜换上祝贺广告 生产： 1 百万罐特别纪念 罐同时在北京、上海、青岛生产 铺货/陈列：8 月 3 日连夜输送，店内推广生动化陈列，增强曝光和消费者的互动 3．全方位宣传策略： 纪念罐识纪重大历史事件，国内轰动，国际赞赏 各地办事处及装瓶厂邀请媒体与政府领导见证会徽揭标历史时刻 北京厂奥运新会徽纪念罐生产线启动，传媒争相报导 各地人员迅速布置超市，更换祝贺广告 可口可乐成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司，成功全方位执行及宣传，赢取美誉 电视转播 50 分钟，剪报 160 篇，广告价值超过人民币 4 百万 4．明星效应：诠释品牌内涵，融合个人魅力 ａ．策略： 新人，新鲜 －个性鲜明的明星代言人诠释品牌独特的精神 －代言人形象同品牌

牌形象相得益彰，真正提升品牌价值 新闻，新意 －借助明星效应，向消费者传递新的品牌信息，激发年轻人心中的共鸣 －富有创意的广告和别具心意的发布会，吸引媒体关注，增加新闻看点 ｂ．广告内容

代言可口可乐最新两辑广告 －爱情篇： 以幽默的手法带出爱的多面体，提倡现代人对生活的一切有自己的要求，不轻易妥协 －出击篇：年轻人勇于实现梦想的拼劲，通过夸张的武打功夫表达果敢乐观的生活 态度 章子怡自身体现的明星魅力---自信，果敢，不停追求理想的坚持正是两则广告所诉 求的主旨：相信自己，就能够抓住自己的感觉，丰富自己的生活！ｃ．活动形式： 选择北京郊区的一家艺术俱乐部举行别开生面的新闻发布会 新闻发布会的现场被布置成广告片的拍摄现场 邀请 60 多家中港澳台媒体参加了新闻发布会 以广告片的模拟拍摄为开场，引起现场记者极大兴趣 可口可乐管理层同章子怡共同“启播”发布会 安排章子怡及可口可乐高层专访，配以详尽的新闻图片、录像和北京材料 电视转播 60 分钟，剪报 136 篇，创造广告价值 6 百万 5．全面宣传可口可乐中国十年公益事业 可口可乐的承诺，是让每个与业务息息相关的人都能受益，我们公司的一个核心宗 旨是： 可口可乐以诚挚的爱心和关怀，积极投入与落实在中国的公益项目，并真诚回馈社会，以改善当地人民生活的素质 取之于社会、回馈于社会”，已成为公司企业文化中不可分割的一部分。在可口可乐 公司一百多年的历程中，所到之处，都与当地的公益事业紧密相连 筹组及执行社区需要的公益项目，使公众的生活素质得以改善 积极参与和支持公益活动，巩固可口可乐在政府和公众中的良好形象 采取主动，通过组织公益活动，增加公众对可口可乐品牌的偏好度和认知度,并成为 企业公民的楷模 通过媒体对公益活动的事件报道和对有影响人物的跟踪报道，突出可口可乐形成的 长期、综合性的教 体育资助体系以及她对公益事业的贡献 可口可乐十年公益事业历程 1993 年起：与中国青少年发展基金会合作，支持希望工程 1994 年起：投资逾 3 千万，捐建 52 所可口可乐希望小学，捐赠 100 个希 望书库，使 6 万多民名失学儿童重返校园 1998 年起：连续 6 年支持 1 万名希望工程受助学生完成小学教育 1999 年起：出资 8 百万支持家庭贫困的第一代乡村大学生，使他们完成 4 年学业 2000 年： 捐助 2 百万在河北怀来县造林 1 百万株，钻水井 6 口，改善北京周边生 态环境 2001 年 全国首家捐赠 350 万，已建 20 所可口可乐希望网络学习中心，计划 2003

年新建 10 所；提供 5 千多名社

案例百事可乐公司 篇7

据悉, 日本可乐丽公司日前表示, 可乐丽欧洲子公司将投资 5 800 万欧元扩大其位于德国法兰克福的聚乙烯醇树脂工厂产能, 此次扩能将增加 2.4 万t/a 的产能, 预计在截止2013 年第二季度完成, 届时该工厂的聚乙烯醇树脂产能将达到 9.4 万t/a。可乐丽公司表示, 此次扩能是为应对欧洲聚乙烯醇市场需求快速增长的需要。

据悉, 当前可乐丽公司在全球范围内拥有 23.4万t/a 的聚乙烯醇产能, 其中包括在日本冈山和新泻的 12.4 万t/a产能、新加坡 4 万t/a 产能以及在法兰克福的 7 万t/a产能。可乐丽公司表示, 聚乙烯醇树脂广泛应用于纸处理剂、黏合剂和纤维上浆剂领域, 同时还应用于光学级聚乙烯醇薄膜, 这是液晶显示器的一种基础元件。

可口可乐公司品牌管理研究 篇8

关键词：可口可乐；品牌管理；核心竞争

中图分类号：F279.26 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0107-02

可口可乐公司作为一家拥有百年历史的饮料公司，以其丰富的口感，赢得了良好的口碑。饮料中富含的各种营养物质对人类的身体状况有着重要的意义。在饮料帝国的成长道路中，可口可乐公司从最初的饮料懵懂开发到后来的旗下各类品牌稳定发展以及强势的品牌管理模式的完善，可口可乐公司日趋成熟，对饮料行业产生巨大的影响。可口可乐属于可口可乐公司主打饮料，企业在创立品牌的同时，也一直维持着碳酸饮料的核心地位，加速碳酸饮料的成长，成为了企业加速发展的首要策略。本文通过介绍可口可乐公司品牌经营管理出现的问题，提出相应的措施，并针对可口可乐确定品牌战略目标，来对它的品牌管理优势之处进行研究，旨在为饮料企业的发展做出最强有力的表率，更好的促进企业的发展。

一、品牌的重要性

品牌作为企业的无形资产，企业成也于此，败也于此也。企业的品牌管理，主要是企业借助一些方法，使企业塑造良好的形象而开展的一些活动。利用品牌及差异化策略逐渐成为企业发展的趋势，品牌作为有效的竞争手段已经成为二十一世纪市场营销管理活动的重要内容。

成功的品牌不仅仅基于产品的功能及质量，更在于产品的的服务能为顾客带来超越满足感的价值。这种满足感不仅仅取决于产品的市场价格，更取决于企业通过企业的市场价值链所引导的各环节活动。例如某商家通过广告投入，减价推销，引来顾客的热血购买欲，在订单以后，却发现供不上货，投诉后企业又跟不上去等服务，就会造成对企业的一系列负面影响。

因此，企业必须以宽广的视野，全面的服务，全方位的建立品牌，赋予品牌独特的价值，这样企业推出的产品，在顾客心中，自然是听到此名，便知心声，便知其价值，同时也有利于顾客将其品牌与其它品牌划分开。让顾客们能够在听到可口可乐的名字时，便想起它的样子，在看到饮料产品时，便知道这就是可口可乐。

二、可口可乐公司品牌管理的优势

（一）勇于面对同行的挑战使品牌形象更加鲜明

好的企业之所以能够在市场上立足，还有一个重要的因素，那就是勇于面对同行的挑战。自百事可乐上市以来，对可口可乐的市场销售必然产生了不小的影响，但是相对于单一的售卖可口可乐，销售商们和购买者更愿意选择性多一点，这样不仅有得比较，更能对所有产品起到一个推广的作用。可乐大战，都是人们想要看到的大战，对可口可乐公司也起到了一个市场购买者购买欲的增加。任何企业的可持续发展，都离不开人才的竞争力，实质上则是企业的核心竞争力。企业的核心竞争力，指的不单单是技术方面的竞争，还包含了人才机制、企业机制、企业文化、企业经营管理、核心技术等一系列方面的竞争。企业想要立于不败之地，必须从身旁的企业开始学习，不断克服困难，不断创新，在改革中勉励自己，这样则会更强大。

（二）用文化来进行培育员工让品牌精神更加深入人心

全球企业，不分国内外都有两个过渡期：企业权利交接、企业发展过渡。用文化来管理企业是可口可乐公司一直奉行的宗旨。直到现在，企业的大多数员工对企业文化仅仅是含有表面的文化认知，或者是根本不懂什么是企业文化，或者是道听途说，不懂什么真正文化内涵。其实，企业文化，是企业管理的最高层文化。可口可乐公司在发展管理中，以经营者个人经营理念为核心、灌输可口可乐企业理念、社会价值，然后决定企业的核心竞争能力，灌输可口可乐公司的文化，可口可乐得以在同类产品脱颖而出，可口可乐公司也成为饮料公司的佼佼者。

（三）创新的销售方式来赢得口碑

可口可乐是全球著名商标，在生产领域和销售领域一直追求者大胆创新的精神。1985年，可口可乐公司改变了可口可乐的配方，虽然当时导致公司亏损400万美元，但却给可口可乐公司提前预定了好处。在后来的可乐大战中，可口可乐顶住压力，推出的古典可乐时，使得重新上市的可口可乐销售额大大超过了百事可乐。可口可乐公司立足于追求创新的销售方式，追求共富原则。努力寻求合资企业。合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。通过购买30%的经销权，可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐·埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略，把百事可乐打败了，使市场占有率翻了过来。从此，高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项，主动出击，与经营状况欠佳的灌装厂联合，把金钱注入纵向联合的饮料体系。

三、可口可乐公司品牌管理存在的问题

（一）品牌传播缺乏创新

言简意赅的广告语更容易让消费者产生品牌的联想，而广告语是根据竞争环境和市场地位制定的，它是为了可乐市场的拓展而服务的，目前，广告是品牌定位的一种表达方式，许多产业在广告语的变或者不变上具有很大的争议，变得话，怕没有效果，不变的话，就很容易使产品老化。可口可乐公司的广告语虽然也在不断变化，但也是没有达到与时俱进的效果。如“请喝可口可乐”和“可口可乐无处不在”，这些广告词虽然寓意是让人记住可口可乐，但是广告语却颇为俗气，基本上很多产品广告都会打着该产品无处不在的广告语来强调产品的热卖度，但是现在的消费者早就听腻了。一种形象，一个场景，一种声音做广告宣传太乏味了。

（二）品牌包装设计不够科学

可口可乐网络营销案例分析 篇9

可口可乐作为全球软饮料的第一品牌，其在消费者心目中的地位不可动摇, 其产品遍布世界各地, 它占据了全球软饮料市场的50%, 其他任何竞争对手都无法望其项背. 公司成立至今已有百余年历史, 被<金融世界>杂志评为全球最有价值品牌, 甚至被评为中国最知名外国品牌, 其市值总额在<财富>500强中名列第三. 在“全国城市消费者调查”中, 可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，夺得市场占有率、最佳品牌及知名度三项桂冠。

可口可乐起源于1886年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店的后厨房。店里的药剂师约翰·彭伯敦一直在试做一种不含酒精的可口饮料，并且终于配制成功。他去世前的4年把发明权出售。在其后40年内，世界上无人不知可口可乐。无论是在经济危机中，还是在两次世界大战中，可口可乐都参与其中，并扮演了重要的角色。二战期间，可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可乐。第二次世界大战给世界带来了巨大灾难，却给了可口可乐公司一只诺亚方舟。他们大发战争之财，却被誉为爱国行为。 可口可乐激发了美国士兵的士气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。难怪伍德鲁夫后来感慨地说，可口可乐的真正黄金时代是在战争给人们带来灾难的时候。二战后一本畅销书的作者说过: “美国与民主, 火腿, 汉堡包, 可口可乐......”可口可乐已经成为了美国历史的一部分, 这么说一点也不夸张. 可口可乐作为一支社会力量，影响着不同的时代，而时代也影响着可口可乐。可口可乐 往往能抓住稍纵即逝的机会，更多地用行动去影响时代。 1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。随着中华民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在19发生了显著的变化。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。

可口可乐的产品早为人们所熟知, 所以在其网络营销策略上, 将可口可乐定义为具有文化内涵的品牌, 而不仅仅只是一种饮料.从其品牌悠久的历史出发, 传承了美国文化那种巨大的包容性,强烈的扩张欲和旺盛的生命力, 更强调了它与美国文化发展难以割舍的血缘关系, 重点定位在培养各阶层顾客对可口可乐品牌的忠诚度上. 在可口可乐站点的首页及各栏目的首页上都以可口可乐所特有的红色为底色, 动感十足, 以活力充沛的健康的色彩形象为主体, 突出了可口可乐的广告语“活力永远是可口可乐”. 但在“带它回家”这一页中底色却是白色, 三只憨态可掬的北极熊正在痛饮可口可乐, 原来可口可乐也是北极熊们的至爱, 面对如此画面, 你还犹豫什么, 快带可口可乐回家, 也带着可口可乐为你提供的各色墙纸屏幕保护回家. 正是这些花哨的小东西吸引了许多年轻人的目光.

“可乐”文化是一种快餐文化, 其特点是一次性, 感性化, 表层化和快捷化, 可口可乐公司在网上创造出的可乐文化, 并不期望网民会点击鼠标来购买可乐, 而是要大众时刻惦记着这一站点, 记住那种特有的红色, 记住可口可乐. 美国文化的主要特点是实用主义, 可口可乐在网络营销上是极其认真的, 它向全网渗透扩张的意图也是十分强烈的, 与网民交互中获得信息的欲望更是实实在在的, 在调查栏目中所获取的数据对于认真开展网络营销, 并且拥有一支数据分析队伍的企业而言, 是一笔无可估量的财富, 它将在站点改进, 建立客户数据库, 开展精确营销, 个性化服务和培养顾客忠诚度, 增强品牌竞争力等方面发挥极其巨大的作用.

互联网的出现, 对任一知名企业的产品和品牌都形成了新的挑战, 每一次网上浏览, 页面访问, 标记的点击, 反馈表的填写, 资料的下载等, 都是对旧品牌观和传统营销方式的冲击, 对全球品牌的重新排序. 对可口可乐公司而言, 互联网不仅只是一种好玩意儿, 而是成败攸关的东西, 接触大量信息是进行决策时必不可少的, “我们要做的事情是与消费者沟通, 从我们得到的资料来看, 我们与顾客的关系正在变得越来越密切. ”这是可口可乐公司建立

网站和运兴网站的准则. 目前, 针对消费者日益推崇瓶装水、天然果汁和茶的趋势，可口可乐公司新任首席执 行官达夫特承诺将对公司核心业务进行重大调整. “可口可乐公司要想取得成功，就必须不失时机着手开发新的饮 品. ”而开发新产品所需要的大量调查数据将来源于往上调查. 那么, 在网络这个变幻莫测扑朔迷离的虚拟世界里, 可口可乐品牌的百年辉煌是否会败于那些尚处于幼儿时期的网络新兴行业? 它刻意经营的站点是否会逐步蜕化成只有少数可乐迷光顾的站点? 这一切还不得而知. 但有一点是可口可乐所深知的: 只有在网上分毫不差的满足顾客的需要, 建立新的声誉, 才能再造网上名牌, 成为真正的“永远的”可口可乐

案例百事可乐公司 篇10

一、可口可乐公司在中国市场的迅速扩展

可口可乐，全世界碳酸饮料的代名词，至今已有127年的历史，在全球软饮料市场拥有48%的市场占有率。目前公司在200个国家拥有超过500个饮料品牌，产品覆盖汽水、运动饮料、果汁、乳类饮品、茶、咖啡等领域。在世界5大饮料品牌中，可口可乐一家公司就占了4个，分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。在全球最具价值品牌排行榜上，可口可乐曾连续13年蝉联榜首。据全球品牌顾问公司Interbrand发布的最新“2013全球最佳品牌”报告显示，2013年可口可乐品牌价值达792亿美元。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，被列入吉尼斯世界纪录。在中国市场上，漂洋过海的可口可乐可谓是一波三折：1927年，可口可乐在中国建立第一家瓶装厂；1949年，由于政治原因撤出； 1979年，重返中国大陆市场；1980年在北京兴建第一家装瓶厂；从1989到2006年，实现了销量增长近30倍的奇迹；2008年，中国成为可口可乐全球第三大市场，目前已成为全球第一大市场。在中国碳酸饮料市场上，可口可乐曾多年占据半壁江山。据国家统计局发布的数据显示，2012年可口可乐公司产品在中国的市场占有率分别为：碳酸饮料21.9%，饮用水25.7%、果汁品类22.2%。2012年可口可乐在中国总营业收入465.42亿美元，利润85.72亿美元。经过多年本土化的品牌经营和卓有成效的市场推广，可口可乐目前已成为中国家喻户晓的饮料品牌。可口可乐与同类产品相比，在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面都一直高居榜首。作为一个外来品牌，可口可乐在中国是怎样生根发芽并茁壮成长为一颗参天大树的呢？可口可乐的成功固然有很多方面的因素，但“Think local，Act local”的本土化思想绝对功不可没。

二、可口可乐公司推进本土化策略的做法

所谓本土化，又叫本地化，通俗的说就是要入乡随俗，即一个品牌在进入另一个国家和地区市场时， 其产品、广告、品牌等要迎合当地的文化传统和审美习惯而采取差别化策略，使品牌与当地的社会文化环境有机地融合起来。可口可乐公司推进本土化策略的具体做法如下：

（一）人员本土化

人员本土化是本土化的关键一环，只有通过人员本土化的融智功能才能实现真正的本土化。当地人员无论是在语言上、对当地消费者的了解上还是与当地政府的关系上都拥有巨大的优势。所以，为了尽快适应当地营销环境，熟悉当地法律、政策，文化、风俗习惯等，跨国设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。可口可乐中国公司无论是管理人员还是一般员工都实现了本土化。目前在中国3万多名员工中99.5%是中国籍；所有文件往来均使用中英文两种文本；所有管理人员均能用流利的中英文交流。人员本土化策略的实施，为可口可乐公司节约了管理资源，使管理更符合中国实际，与当地政府和员工的关系也更加密切；同时，培养了大批本土化管理人才、业务人才，为长远发展提供了强有力的后劲。可口可乐中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。

（二）产品本土化

目前我国已成为仅次于美国的世界第二大饮料生产国，也是世界上潜力最大的饮料消费市场。可口可乐在中国饮料市场一直处于领先地位。然而随着饮料市场的发展，生活水平的提高，人们对多种饮料的需求渴望更加强烈。中国市场上出现了越来越多的饮料种类，可口可乐也开始进入其它产品市场，实施多元化、差异化策略。为了降低生产成本，发挥价格优势，迎合中国消费者的口味，可口可乐公司在中国大力推行产品本地化策略。目前可口可乐在中国的20多家工厂生产的每一瓶可乐，只需可口可乐母公司提供0.31%的原浆，其余99.69%的水、碳酸等原材料都是在中国本土采购、调配的。另外，为了迎合中国消费者的口味，可口可乐中国公司根据中国市场的特点，不断扩大其饮料品种，先后推出“天与地”、“岚风”、“茶研工坊”、“原叶”、“美汁源”、“酷儿”等非碳酸饮料。其中2004年推出的本土研发、“土生土长”的品牌——“美汁源”果粒橙果汁饮料最为成功。2008年成为中国果汁饮料第一品牌，并成功跨越国界，推广到越南、韩国、香港、泰国、菲律宾以及印度尼西亚等20多个市场。今天，“美汁源果粒橙”已成为全球销量最大的果汁品牌之一。

（三）品牌译名本土化

当今社会可谓是一个品牌社会，很多消费者在购买时都是看牌购买，品牌的重要性毋庸置疑。每个国家都有其独特的文化，在一种文化背景下寓意很好的一个品牌在别的文化背景下也许是天壤之别。所以，在全球化背景下，企业一定要给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌。说起“可口可乐”在中国的译名还有一个曲折的过程呢：1927年，可口可乐刚进入中国时被翻译成“蝌蝌啃蜡”，我们知道中国在形容东西难吃时有一个成语叫“味同嚼蜡”，可想而知一种叫“蝌蝌啃蜡”的饮料的销量了。后来一位深谙中英文的教授蒋彝将其翻译成“可口可乐”。说这一译名为可口可乐公司在中国的成功立下了汗马功劳一点也不夸张。“可口可乐”的这一译名即传神又达意，不但符合英文名Coca Cola的双声（可、口）叠韵（可、乐）、发音相似，还比英文更有寓意。可口可乐这四个中文字的意思是“可口”和“快乐”，分开来看，“可口”说的是味道，作为味道至上的饮料来说是很有杀伤力的；“可乐”形象地形容消费者喝完该饮料之后的心情。更关键的一点是，无论书面还是口头，都易于传诵，因此“可口可乐”被认为是世界上最成功的译名。可口可乐公司的其它产品如雪碧、酷儿、醒目、阳光、美汁源等品牌在中国的译名也很传神。特别值得一提的还有“Sprite”——“雪碧”。 “Sprite”英文意为“精灵、妖精”，如果直接翻译成汉语试问有多少人敢喝？“Sprite”在刚进入港澳市场时译作“是必利”，但由于没有特色而销量欠佳。直到后来改名为“雪碧”再加上“晶晶亮，透心凉”的广告口号，才完成完美蜕变。雪碧这一品牌译名好就好在它非常突出产品的特性——清凉、解渴，让人在在炎炎夏日里感觉到难以抵挡的诱惑。endprint

由可口可乐公司成功的产品译名我们可以得出这样的启发：企业在品牌命名时一定要有全球化意识，给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌；或者至少在进入国外市场时，根据当地的风俗文化，重新翻译一个品牌。

（四）广告传播本土化

可口可乐前任总裁伍德沃夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那么还有谁会喝它呢？”可口可乐的广告做得好，在于它能根据不同产品的特性和不同环境进行广告定位。可口可乐可以说是积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。纵观可口可乐在中国的广告历史，不难发现其广告策略由国际标准化向本土化的转变。最初可口可乐在中国的广告都是美国版本，到了20世纪末，可口可乐意识到要当中国饮料市场的领导者，融合中国文化才是长久之路。于是从1997年起，可口可乐公司的广告策略发生了显著的变化，完全采用中国本土策略。广告传播本土化最显著地表现就是广告创意本土化。可口可乐在中国的广告很好的结合了中国文化。这方面最突出的例子就是其系列春节贺岁广告了。如可口可乐于2002-2005年春节连续四年分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列广告：“春联篇”、“剪纸篇”、“滑雪篇”、“金鸡舞新春”篇。特别是2005年，可口可乐非常成功地把握住了中国人回家过年的心理感受，以飞人刘翔回家为主题，把刘翔和阿福、阿娇融汇在一起，传递了中国人传统的价值观——过年回家团圆，而一句“没有一种感觉赶得上回家”的广告语更是传递了无限的亲情和家的温馨，实现了国际化与本土化的完美融合。这些广告创意中，可口可乐结合中国民俗风情，根据中国消费者的喜爱和文化背景，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过放鞭炮、烟花，贴春联，挂灯笼等具有强烈中国色彩的民俗活动，来表现浓厚的乡土味。这种乡土形象的系列广告，达到了与中国消费者更好沟通的效果。通过这些年的努力，可口可乐已俨然成了中国本地产品。

（五）社会宣传本土化

可口可乐的主要消费群体为年轻人，为了吸引年轻消费者，公司在塑造企业形象时，特别重视年轻人的崇拜偶像心理，从1999年起，开始选择华人年轻偶像做形象代言人，先后聘请过张惠妹、谢霆锋、张柏芝、伏明霞、刘翔等文体明星为其产品代言，借助名人的知名度提升了可口可乐在中国的名气和销售量。这种本土化策略，受到了中国民众的欢迎，在起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销量增长了24%。在可口可乐本土明星代言人中，刘翔的故事尤其值得一提。双方先后合作过“过年回家”、“跨栏篇”等经典广告，这些广告受到了绝大多数消费者的欢迎。但随着刘翔在2008年北京奥运会因伤退赛、2012年伦敦奥运会意外摔倒事件，有不少广告商纷纷弃刘翔而去。与此截然相反的是，每一次可口可乐都力挺刘翔，比如在2009年可口可乐刘翔父子篇广告中有这样的台词：“人生就是会遇上很多大大小小的困难，努力地跨过去，就是向着目标更进一步。跌倒了可以爬起来，要有不服输、不气馁的精神，跨的是栏，更重要的是超越了自己。”2012年伦敦奥运会之后：“从你踏上赛场的那一刻起，输赢就已经被放下。这只是人生一道坎，我们会和你一起跨过去！”继续用刘翔做代言人避免了中国人对商人“重利轻义、唯利是图”的传统看法，迎合了国人对刘翔的关心和鼓励这一主流民意。借助“失败营销”打感情牌很好地化危机为转机。

（六）包装本土化

商品外包装是产品给消费者的第一印象。根据中国消费者的习惯更换包装是可口可乐的一贯做法。可口可乐曾推出过十二生肖系列包装、福娃系列包装等均取得了良好的效果。十二生肖系列包装是在一套12听装的可乐外包装上印制了“魔术龙”、“柔道狗”等生动可爱的12生肖卡通形象，这些具有浓郁本土特色的包装，不仅有利于吸引中国消费者，还具有很高的收藏价值。

为迎合年轻消费者，2013年可口可乐中国公司主动出击，推出“昵称瓶”包装，把网络萌文化发展到包装标签上，创作出了共24款系列“卖萌”新包装产品：如“闺蜜”、“喵星人”、“高富帅”、“白富美”、“纯爷们”、“文艺青年”、“吃货”、“小萝莉”、“粉丝”等，这些标签几乎涵盖了近两年来中国所有网络流行称呼。这也是可口可乐进入中国以来，为适应本地文化而进行的最大规模的包装本土化活动，这一卖萌做法赢得了广大年轻消费者的欢心，有利于吸引年轻群体对碳酸饮料的热情。

（七）公关本地化

可口可乐中国公司在公关方面不仅充分利用了本地化策略，也十分具有策略性，其公关活动以“回报社会”为主题，这也是公关本土化的反映。可口可乐公司在中国的公关活动主要是赞助体育活动和赞助教育事业。比如可口可乐公司曾发行了“申奥成功纪念罐”、“奥运新会徽纪念罐”和“奥运火炬传递纪念罐”等3款意义非凡的奥运纪念罐，记录了中国奥运史上的经典时刻。另外，可口可乐还积极赞助了中国足球等体育事业。

可口可乐公司的社会捐赠十分具有策略性，它没有把捐助之手挥向音乐会、博物馆、艺术收藏等，而是更注重实际地选择了中国的扶贫事业。其投入巨资实施的“农村教育扶贫项目”、“健康之旅，关心贫困孩子的营养”、“农民培训和就业，用知识消除贫困”、“打井造林，改变了干旱地区居民的生活方式”等项目都是和人民生活息息相关的。通过这些公关活动，塑造了可口可乐良好的公关形象，使可口可乐受到中国社会各界的一致认可、接受和喜爱，扩大了知名度与美誉度，赢得了深厚的群众基础。

三、对中国企业“走出去”的几点启示

（一）深刻了解消费者，全方位实施本土化

一个企业要想在全球化时代发展壮大就必须要深刻了解各国消费者消费者的不同需求，从产品设计、品牌命名、广告传播等方面进行全面的本土化， 满足消费者个性化的需求，这样才能在商品的推广过程中达到事半功倍的效果。可口可乐公司进入中国30多年来，始终是作为一家本土化企业在运作。可口可乐中国公司的成功是其在人才、产品、品牌、广告、包装、公关等方面全方位实施本土化策略的结果。中国企业在全球化时不要仅在某一方面实施全球化，而要根据目标市场的特点全方位实施本土化，不断对产品和营销策略进行创新，使之真正符合目标市场消费者的需求。endprint

（二）入乡随俗，避免不同社会文化的对立

在国际化过程中，怎样跨越各国文化的差异性这一障碍是跨国企业的一个重要课题。可口可乐公司在中国的成功是入乡随俗，适应中国文化的结果。无论是针对中国消费者推出的果汁饮料、茶饮料等产品还是品牌命名、传播、包装等，都体现了中庸思想和集体主义价值取向等中国文化的内涵。文化差异也是中国企业海外拓展最大障碍。很多中国企业在进军国外市场上都遭遇过“水土不服”的问题，连全球化最成功的企业——海尔也不例外。海尔尽管在产品研发、广告制作、宣传等方面进行了本土化，却也在跨越文化障碍方面败走过麦城。例如海尔在国内有一套叫“6S“模式的负激励方法，每天让工作表现不佳的员工站在“6S”大脚印上当众高声检讨自己的不足，这种管理方式在中国取得了很好的效果。在海尔刚进入美国市场时，管理人员把这套管理模式照搬过去却由于冒犯了美国法律和文化的禁忌而惹祸上身：美国员工根本不愿意站在大脚印上充当“反面教员”。原来美国企业特别忌讳在职工中公开比较，老板喜欢谁属于隐私。优秀的职工，拿到工资单或年终奖金就明白自己得到了什么，别人都不知道。这样职工不仅得到了实际的奖励，而且和同事的关系也比较好相处。海尔当然不懂这些，让犯错误的职工公开检讨，这在美国人看来是当众羞辱，所以美国的工人受不了这一套，结果劳资双方产生了一定的矛盾。于是，中国管理人员迅速调整，改成让表现好的职工站在大脚印上介绍自己的工作经验，对不称职者则私下沟通，在一定程度上降低了因文化差异引起的冲突。因此中国企业在进军海外市场时一定要入乡随俗，避免不同社会文化的对立。

（三）保持特色，避免本土化陷阱

可口可乐公司在中国市场上取得巨大的成功主要是其传统特色饮料品牌如可口可乐、雪碧、芬达等，这也是其竞争优势。尽管公司为迎合中国消费者的口味曾投入巨资先后推出过“天与地”、“岚风”、“阳光”、“茶研工坊”、“原叶”等茶饮料品牌，但现在大多数已难匿踪迹。可口可乐在推广中国茶饮料失败的原因有很多，比如目标消费群体定位模糊，价格定位偏高、营销方面没有创新等，根本原因还是对中国茶文化了解不够深入，这点就不如康师傅、统一和娃哈哈等企业了。可口可乐中国茶失败的教训告诉中国企业：在进行全球化时不要仅凭以前成功的经验来操作，要因地制宜地进行创新；同时还要保持自己的特色和竞争优势，避免一味地迎合本土文化，陷入本土化的陷阱。

（四）回报社会，与当地经济共同发展