药品销售渠道管理策略（精选4篇）
药品销售渠道管理策略 篇1
销售管理是煤炭企业管理的重要内容, 是决定煤炭企业利润空间的重要因素, 也是左右煤炭企业发展前景的不可忽视的环节。目前我国影响力较大的煤炭企业多为大中型国有企业, 由于所处行业的战略重要性, 煤炭资源总体上供不应求等因素, 不少煤炭企业在销售管理上仍存在各种疏漏。
在竞争日趋激烈、市场环境日新月异的今天, 如何让煤炭企业摆脱发展瓶颈, 采取合适的渠道管理策略则显得十分重要。相对而言, 煤炭企业销售渠道较为简单, 主要有两种:直接销售渠道与间接销售渠道。电力、化工、冶金及建材等行业市场需求量极大且需求规律性较强, 这些行业往往是煤炭企业直接销售的对象;而一些小型企业及居民用煤市场需求量较低且不稳定, 从精力与成本角度考虑, 往往需要中间商来维系这种客户关系, 满足他们的用煤需求。
本文针对直销渠道及中间商渠道进行分析, 探讨煤炭企业销售渠道管理中存在的问题及应对策略。
1. 煤炭企业渠道管理问题分析
1.1 直接客户深度营销不足, 流失现象并不鲜见
当前, 煤炭企业已经充分认识到科技的重要性, 煤炭生产加工能力进一步提升, 但由于“煤老大”思想尚存, 企业领导对煤炭营销认识不足, 这导致一些企业的营销管理人员未经严格筛选, 没有经过培训辅导, 不具备充足营销知识与技能。此外, 不少煤炭企业由于营销观念淡薄, 不关注不同客户的具体需求, 深度营销开展严重不足, 主要表现在没有对直接客户进行分类, 对一些维系成本较低、长期合作的客户却十分懈怠;而对一些不必要的客户采用不计成本的满足要求的方式, 降低整体利润。在煤炭紧缺时, 不根据轻重缓急给予客户合理的安排, 导致一些重要客户流失, 转向其他供应商。
1.2 中间商选择管理力度不足, 企业形象受损
如前所述, 中间商是用来维系那些小型企业或居民用户的, 不少煤炭企业并不对中间商设置一定的门槛, 导致中间商的管理水平各异, 一些中间商在信用上存在问题, 产品供应时掺杂一些劣质产品, 导致煤炭企业形象受损;同时, 各个地区的居民用煤各有差异, 企业分布也并不均匀, 一些中间商利润较好, 获得的返利也多, 这导致中间商的窜货现象尤为常见。
1.3 分销管理成本控制不力, 导致中间商无利可图
由于煤炭产品的特殊性, 铁路、水运等是当前煤炭运输的主要形式, 而公路运输则为辅助手段。当前铁路运力紧张是不争的事实, 而运输过程中各种乱收费现象使得煤炭运输的成本大幅度提升。一些销售管理者对中间商进行调查、监督时产生的公关等费用也转嫁给了中间商, 这导致中间商整体压力极大。由于成本控制不力, 中间商进货价格自然被提升, 使得利润空间骤减, 变得无利可图。
2. 煤炭企业渠道管理解决策略探究
2.1 合理配置销售渠道, 做好直接客户关系营销
直供渠道与中间商渠道都是煤炭销售不可或缺的渠道, 在做好渠道分工的基础上, 煤炭企业应该能充分调配好两者的比例, 从而获得最高的系统协同效率。具体来说, 如若直销渠道所占份额过高, 则容易导致销售灵活性缺乏, 进行价格调控的难度增加;而中间商设置过多, 则使得销售的不确定性提高, 很容易丧失煤炭企业的主导地位。因此, 根据公司产品特点, 在合理市场细分指导下, 确定好企业的主要客户群体, 做好渠道资源的调配十分重要。
面对直接客户流失的问题, 煤炭企业应转变观念, 在对客户进行划分的基础上, 大力构建关系型营销渠道。煤炭企业的客户可以根据重要性划分成战略客户、重点客户、普通客户等类型, 企业应定期对战略客户、重点客户进行回访, 随时了解客户需求的变更, 进一步提升服务质量, 从而形成稳定的长期合作关系。
2.2 规范煤炭中间商的管理, 提高企业市场竞争力
作为煤炭销售体系中的重要补充, 煤炭企业不可忽视中间商的管理。针对前文所提出的问题, 如何对中间商进行合理的引导与控制, 是摆在煤炭企业面前的重要问题。传统的中间商管理策略下, 煤炭企业往往使用价格方式开展调控, 手段单一, 考核不力, 激励不足, 中间商的忠诚度也不高。因此, 首先, 煤炭企业应做好中间商的市场准入工作, 根据制度规定进行中间商选择, 只有达到一定诚信度与资质, 拥有一定的市场基础的销售点才能成为中间商;其次, 建立起中间商的激励与考核机制, 做到奖惩分明、公开公平、张弛有度。
2.3 控制物流成本、加强渠道创新
前文指出, 当前煤炭的物流成本居高不下, 导致整体利润下降, 煤炭渠道紊乱的现象屡见不鲜, 煤炭企业应正视这一问题, 做好物流成本的控制工作。首先, 做好充分的预算, 选择合适的运输渠道, 必要时使用第三方物流或自建物流;其次, 做好营销人员的管理约束, 强化他们的成本观念, 从而为公司节省更多的资源。
创新是一个民族的灵魂, 煤炭企业开展营销渠道创新, 必然会推动企业的可持续发展。煤炭销售流程创新应包含谈判流程、所有权流程、物流流程、信息流程、财务流程、促销流程的创新。煤炭企业可以根据自身实际, 选择更有效的创新模式。
摘要：销售管理是煤炭企业管理中的重要环节, 也是决定煤炭企业发展前景的重要内容。当前国内影响力较大的煤炭企业多为大中型国有企业, 在销售管理上仍存在战略发展眼光不足、运营观念落后、发展机制僵化、渠道拓展能力弱等问题。本文结合实际工作经验, 探讨了煤炭企业销售渠道的管理策略。
关键词：煤炭企业,销售渠道,管理策略
参考文献
[1]张进.浅析永煤集团煤炭销售渠道的选择与管理[J].现代经济信息, 2010 (11)
[2]白秀伟.煤炭销售供应链管理策略分析[J].河北能源职业技术学院学报, 2010 (4)
[3]张庆彩.煤炭企业销售物流管理初探[J].现代商业, 2011 (5)
药品销售渠道管理策略 篇2
一、沟通策略
经过有效的沟通, 制造商能够降低或化解因目标不相容、领域差异、对现实认知的差异引起的渠道冲突。沟通在解决渠道冲突过程中起着“粘合剂”的作用。只有冲突双方进行充分的沟通, 才能达成共识, 进行合作。我们可以充分利用互联网的双向互动沟通功能, 与渠道成员进行良好的沟通。利用互联网进行沟通的方式有以下几种:
1. 通过E-mail;
2. 通过电子论坛和新闻组;
3. 通过网络会议;
4. 通过BBS、留言版;
5.将企业电子商务网站作为沟通的信息平台。
应该值得注意的是, 应用互联网进行沟通, 并不意味着取消人员之间电话沟通、面对面的沟通和其它传统的沟通手段 (如简报、通讯、会议等) , 特别是对一些重要的事情, 更需要人与人之间面对面的沟通。
二、实行产品渠道隔离
1.采取在线销售的产品与传统渠道销售的产品不同的策略, 比如宝洁就是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道 (Reflect.com) 不销售其传统的美容产品, 而是销售全新产品, 而这些产品也不会通过传统的商店销售。
2.针对在线顾客的需求设计新的产品线, 如雅诗兰黛针对其网站 (www.clinique.com) 提供化妆品的定期填充、耐久性产品的维修保养、日常用品的会员福利俱乐部。
3.采取措施制造在线渠道与传统渠道销售产品存在人为差异, 比如予以截然不同的命名、不同型号、颜色差异等, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。
4.根据产品的生命周期来决定是否采取在线销售, 如当产品处于快速增长的阶段时在线销售就不太会干涉传统渠道的销售, 然而当产品处于成熟期或衰退期时通过在线销售产品就可能瓜分传统渠道的市场。
三、价格策略
证据表明价格是大多数渠道冲突产生的主要原因, 在互联网上的价格渗透是一个值得关注的问题, 对大多数消费者来说, 价格仍是做购买决策的一个重要因素, 而且制造商对网上销售渠道在价格方面又难以控制。当制造商采用网上销售渠道时, 就需特别注意其价格策略, 如在线销售的产品与传统渠道销售的产品极其相似时, 在线销售的产品价格应不低于传统渠道销售的产品价格。
四、避免在企业自己的网站上进行销售
采取这种策略的企业只在自己的网站上介绍企业以及产品的信息以及履行促销职能, 不接受在线订单。如联想电脑就是以互联网武装经销商的实践者。通过信守不做直销, 使经销商消除了对网络渠道的对抗心理, 并积极配合企业的转型。企业尝到了甜头, 提高了分销效率、降低了成本、加快了服务响应速度, 回报自然也会相应提高。Gartner Group是一家研究分析机构, 他们估计有90%的制造商出于对与传统分销商的渠道冲突的考虑, 都避免通过互联网进行销售。
五、确保传统渠道的利益
我们知道渠道冲突产生的最基本原因是渠道成员的利益不一致, 而企业采用在线渠道就会侵犯传统渠道成员的利益, 为了使在线渠道与传统渠道相得益彰, 首先确保传统渠道的利益。如雅芳公司首先向直销员保证公司关注她们的利益, 并投入5000万美元的巨资用于重建雅芳网, 而且这个网站主要围绕方便直销员以及介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择:她们可以从雅芳公司直接订货, 也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表。雅芳规定, 直销员只要毎月缴纳15美元, 便可以成为“电子直销员”, 她们可以在网上销售雅芳产品, 同时赚取不菲的回扣:如果是客户网上下订单, 公司送货, 她们将获得20%到25%;如果是她们自己上门送货, 将获得3 0%至5 0%。
六、利用网上渠道来加强传统渠道的市场营销能力
企业在自己的网站上介绍传统渠道、链接传统渠道、允许传统渠道在企业网站上做广告, 以增强传统渠道的市场营销能力。如3Com公司在其网站上设置了一个渠道伙伴的网页, 这个网页不但提供大量关于合作伙伴的信息, 而且可以链接其它供应商站点。
七、渠道集成
将传统渠道与在线渠道完整地结合起来, 充分利用各自的优势, 共同创造一种全新的经营模式。服装制造商GAP是渠道集成的成功案例。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店, 同时又开设了网上商店。在宣传网上商店的同时, GAP在专卖店放置了专用电脑, 使顾客能便捷地查询店里断档的商品, GAP的品牌进一步得到加强, 在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。另一成功典范是日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店, 一些在线销售商和它结成战略联盟, 利用它深处居民区的特点, 进行商品寄存和二次配送, 巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”的问题。
八、渠道信息系统的运用
渠道信息系统的运用可增强渠道成员追寻超级目标而非个人目标的意识, 这将使整个系统的收益最大化。如联想集团的营销渠道战略。联想于1999年6月就正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统, 网络的运用提高了联想的竞争力。联想电子商务系统对其所有签约代理商开通。无论是电子商务系统还是专卖店信息管理系统, 所带来的好处是实现了联想与伙伴之间的互动式交流, 使得联想能迅速了解代理商及市场情况。
参考文献
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全渠道下销售终端的订单满足策略 篇3
一全屋全渠道下销售终端的变化
1. 全渠道的概念和特点
全渠道由实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道三个方面构成,如图1所示。在移动智能时代,企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何购买方式的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,给顾客提供无差别的购物体验。
全渠道具有全程、全面、全线的特征。“全程”是指一个消费者从接触一个品牌到最后购买的过程,有五个关键环节:搜寻、比较、下单、体验、分享,企业必须在这些关键节点保持与消费者全程、零距离接触;“全面”是指企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程数据,在这个过程中与消费者及时互动,掌握消费者在购买过程中的决策变化,给消费者提供个性化建议,提升购物体验;“全线”是指渠道的发展经历了单一渠道、多渠道的发展阶段,到达了渠道全线覆盖,即线上线下全渠道阶段。全渠道模式的“1+N+n”运营结构,同一个品牌采取多个渠道(N),提供线上线下各种服务(n),并使之能够融合为同一个品牌的消费者服务,从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。
全渠道的核心是渠道扁平化的高效协同,如图2。由传统的批发、零售渠道,转变成制造商与客户的直接沟通,这种直接的联系将改变生产消费模式,使企业供应链变革与重组成为品牌和渠道共同面临的问题。
2. 销售终端的主要功能
销售终端是产品销售渠道的最末端,是产品到达消费者完成交易的最终端口,也是商品与消费者展示和交易的场所。通过这一端口和场所,厂家、商家将产品卖给消费者,完成最终的交易,进入实质性消费;消费者买到自己需要的产品。销售终端控制是竞争最激烈且具有决定性的环节。如何吸引消费者,影响消费者的购买心理,是各种品牌终端工作的关键所在。销售终端的主要功能如图3。
3. 全渠道对销售终端功能的影响
全渠道模式对分销的影响,主要表现在对生产厂商、批发代理和销售终端等方面的影响。
全渠道对生产厂商的影响包括:增加新渠道,提升议价能力;打破原有价格体系;拉近与消费者的距离,需求直接引导生产;重构生产模式,重新定义生产商概念。
全渠道对批发代理的冲击无疑是巨大的,减少中间环节,提高流通效率。
全渠道对销售终端的影响更为深刻,随着渠道多元化发展,零售格局正在重塑。传统零售企业如百货商店、大型超市等,盈利模式受到冲击,促使企业积极进行全渠道变革。
企业如何重构以消费者为核心的经营模式?不管是在实体渠道还是电子渠道,物流能力都会影响到产品供应渠道的选择,厂商应该如何从供应保障角度设立终端模式?终端配送组织又该如何满足订单的需求?电子商务时代的供应链体系和传统零售业很不一样,整个电商的供应链系统是一体化的,是为了销售和订单而存在的,并且都是以客户为导向。电商的供应链效率较传统运作模式高,要做到点对点的配送,对于整个物流体系形成倒逼压力。之前物流客户绝大部分是企业客户,个人客户较少,但现在电商B2C大多做到终端客户。消费者在下单过程的体验、收货的体验,包括快递员的服务态度,都会影响其对交易的整体评价和客户回流的比率。
二全渠道下供应链模式的变化
传统供应链模式下(如图4),厂商生产出产品,通过物流方式送达客户处,完成产品的生产销售,可简单分为四个部分:采购端、生产端、物流端和销售端。
全渠道下,企业供应链面临的挑战,是消费者需求更加多样化。因为消费者的视野更加开阔,有了更多的选择,体现在供应链物流末端,即交付环节选择的多样性。从前端的生产组织开始,企业原有的市场区域边界被打开,供应链网络布局等发生变化,整个分销渠道正在重新构建。由于物流体验会影响消费者的购买决策,因此在全渠道下,物流的重要性更为凸显。从另一个角度来看,之前物流并不是决定性的,但在电商环境下,一旦物流服务不能让客户满意,影响的不仅是该次交易,还有客户对企业品牌的认知。与实体渠道的现货交易相比,全渠道模式更需重视移动电商客户的物流体验和满意度。
在城市型商业模型下,销售终端物流配送能力的重要性更为凸显。城市供应链体系基本由三部分构成,第一层是网络,主要解决订单、商品展示、信息搜索、支付管理、数据挖掘和客户管理,可以和顾客直接连接;第二层是物流,主要是环绕城市圈的物流中心网络,可在城市周边设立配送中心,主要功能是订单组配、配载运输;第三层是终端网点,主要形式是实体门店、物流小站和社区物流等,可以理解为客户“最后一公里”的起点,其中最重要的功能是顾客对商品和服务的体验场所。
三全渠道下销售终端订单需求满足
在全渠道下,无论商品交易模式如何变化,订单满足率依然是销售终端成功的关键因素。
1. 销售需求预测与订单整合策略
产品特性会影响供应渠道的选择,不同品牌有不同的供应链模式选择,同一品牌高价值和低价值的产品、新推产品和常规产品之间也会有较大差别。电商渠道和移动终端渠道的价值在不断提升,订单满足率的需求会更高一些,需要给予更多的关注。
基于客户订单的模式进行供应链的改变,需要建设以订单为导向的供应链体系,在库存管理和物流服务方面进行全渠道需求满足。国内某著名快消品公司的做法是:首先还是从供应开始,强调以生产计划为中心,需求计划、采购计划、调拨计划、库存计划协同推进,如图5。通过对五大计划一个季度的预测、一个月的稳定滚动、两周的基本执行循环来进行预测,不断实现生产计划实施和对订单需求的满足。
传统模式下终端的数据获得是零散的,或者不系统的,而全渠道的电子商务和移动商务终端,对于数据的整合和应用提升明显。通过在数据和信息方面的整合,反馈到生产系统、库存系统,使供应链前端的计划更趋于销售终端的需求协同和快速反应。
2. 城市物流中心设置和库存策略
满足全渠道模式下的终端订单需求,尤其是城市商业需求,是否要布置多个物流中心?虽然多个物流中心设置能有效提高终端物流服务水平,但仓库越多库存越分散,中间的运输补货越复杂,最终能否实现合理分布还需要视实际情况具体分析。需要平衡的是物流服务水平和服务成本之间的关系,过多的物流中心设置将会大幅增加物流成本,管理难度也会成倍增加。
按照传统渠道的物流服务模式,货物通过干线运输,入库区域大仓,再进行区域调拨,城市分仓配送,这种物流服务模式是典型的库存推动模式。随着全渠道的物流需求整合,城市分仓的库存品类将发生变化,畅销品类将按照库存计划存放在末端,这些库存将支持整个渠道的需求;非畅销品将集中在区域物流中心,这部分订单更需要快速的物流服务来支撑。要想实现全渠道库存共享,只有供应链与渠道无缝结合,才能实现大制造数据与大流通数据的共享。
3. 订单履行与城市配送策略
全渠道下物流运作点的核心概念已不仅仅在区域物流中心上,而是进化到城市订单履行中心或订单履行点。只有将终端配送点升级为订单履行点,提高物流的快速服务反应能力,才能满足未来的全渠道竞争和消费需求。城市订单履行中心允许更密集的布局,成本较区域物流运营中心。在末端的订单履行中心,除了正常的终端配送功能以外,还可以做自提点,特别是城市区域配送,如生鲜等对配送要求高的产品。
城市订单履行点的实施案例如百联集团,其在上海有2600个门店网点,95%的社区均在步行10分钟的距离范围内。通过建立城市配送中心的订单履行点,百联集团利用现有网点优势改造线下业务,最后能够在30分钟内将货品送达客户手中。如果把这个平台建好,“最后一公里”由订单履行中心完成,或送到小区和商店的物流柜,或送到门店由顾客自提。每一种送达方式都对应着不同的成本结构,也对应着不同的商品品类属性,还有其对应的顾客体验。如果门店能够把店内库存和品类管理做好,直接用店内的库存交付,有订单直接由门店送货给顾客,这样从顾客下单到拿货,可以在更短时间内完成,成本也能够得到有效控制。
浅析山特维克可乐满渠道销售策略 篇4
(一)山特维克公司背景及其业务介绍
山特维克,1862年创立于瑞典,总部位于斯德哥尔摩。经过150余年的发展,已经成长为一家高科技工业集团, 在相关业务领域占据全球领先地位。山特维克业务范围遍及全球,在130多个国家有代表处。2014年,集团员工人数达到了47000人,年销售额近1000亿人民币。
山特维克集团旗下拥有五大业务单元,分别是:矿山机械,工程机械,机械加工,材料科技和创投。
(二)山特维克可乐满品牌介绍
山特维克可乐满品牌成立于1942年,隶属于山特维克机械加工业务单元, 是全球金属切削刀具和相关技术的领导者。
山特维克可乐满于1985年进入中国,目前销售服务网络已经覆盖全国。 20多年来,可乐满致力于将世界上最先进的金属切削刀具技术与产品以及多年来服务于全球众多客户的经验与中国制造业客户的实际情况相结合,为中国的机械加工业企业提供优质的增值服务,帮助企业提高效率,降低成本。
(三)可乐满品牌市场销售策略
进入中国的近30年时间里,可乐满品牌在高端金属切削加工领域取得了优异的成绩,直销也是公司一直采用的唯一销售模式。然而,进入2000年之后,市场变化让原有销售模式显现出不少问题。
第一,市场覆盖率低。可乐满直销销售人员有限,增加销售人员,扩大市场覆盖率,意味着成本的大幅增加。
第二,售后服务能力较差。刀具行业具有客户数量多,单个订单数量比较少的特点,现有销售力量在售后服务上差距甚远,很难做到客户本地化服务。
第三,不能适应新用户群的变化。山特维克在付款方式上只接受现付,而很多客户需要账期,怎么满足这些用户的需求,成为管理层需要考虑的一个问题。
综上所述,为了发展需要,可乐满决定改变单一的直销模式,决定发展分销商,采用直销和分销共存的模式。该模式可以简单理解为:
直销模式:以区域为划分,办事处销售人员为主力,重点放在新应用开发,产品推广和大客户管理上面。
分销模式:寻找有资质分销商,经过内部审核,将其发展成为授权分销商。重点放在中小客户维护,提高市场覆盖和客户服务能力上面。
二、渠道销售理论支持
“现代营销学之父”菲利普·科特勒 (Philip Kotler)定义分销渠道是:使产品或服务能被使用和消费而配合起来的一系列独立组合的集合。美国著名学者爱德华·肯迪夫(Edward W. Candiff)和理查德·斯蒂尔(Richard R.Still)这两位美国市场营销学者则认为:分销渠道是指当产品从生产者向最终客户转移时,直接或间接转移产品所有权经过的途径。 而美国市场营销协会(AMA)所属的定义委员会,则将分销渠道定义为:公司内部单位以及公司外部代理商和经销商的组织结构,通过这些组织结构,产品得以上市销售。
在这个案例中,渠道销售则可以被理解为:山特维克可乐满作为产品制造商,发展一些符合资质的分销商,中间商,贸易商等作为自己的分销渠道,并通过这些渠道将产品和服务更好的销售到最终用户手中。
三、建立分销渠道的战略意义
改变原有单一销售模式,可乐满品牌建立分销渠道的战略意义在于以下几点:一是有助于了解市场需求提高客户满意度。分销商覆盖区域和市场,更加接近最终客户,对其需求更加了解。同时可以让客户更加靠近产品和品牌,从而提高产品认知程度和使用满意度。二是有助于增加市场覆盖和品牌宣传。良好的分销网络能够帮助企业增加市场覆盖, 从而在销售业绩上实现突破。借助分销商的团队和实力,企业品牌也会更大程度得到推广。三是有助于企业整体销售业绩的实现。合格分销商具备稳定团队, 良好销售经验,以及一定数量客户资源。 这在一定程度上扩大了可乐满销售力量,从而帮企业更好地实现销售目标。四是有助于企业管理人员管理水平的提高。渠道管理,需要配备完善的管理制度和人员。在执行过程当中,管理人员需综合运用各种有效的管理手段和方法,合理分配和使用各种资源,建立完善的管理和反馈制度。在不断的体系制定、调整、管理过程中,提高相关人员的管理水平。
四、分销渠道设计
可乐满分销渠道主要是按照区域来划分。另外,根据分销商的销售业绩,价格体系设计也会存在划分。
(一)分销商区域划分
可乐满会根据每个分销商的所在地,对该分销商进行相关的区域划分。 此划分需符合可乐满整体销售区域战略。
在分销商授权区域之内,分销商享有充足权限来处理客户询价和订单。可乐满区域销售人员会给分销商相应的技术和产品应用支持。
(二)分销商价格体系划分
分销商将会享有比一般贸易商和直接用户更优惠的价格,以保证分销商有一定的利润空间进行销售活动和建立产品库存。
可乐满分销体系分为四个等级,每个等级享受市面价格不同折扣。具体分级如下:一级分销商:市场价格5折,年销售额达到2000万人民币。二级分销商:市场价格6折,年销售额达到1000万人民币。三级分销商:市场价格7折, 年销售额达到600万人民币。四级分销商:市场价格8折,年销售额达到300万人民币。
五、分销商审批资格设定
分销渠道建立过程当中最重要的部分就是分销商的选择。优秀的分销商可以跟品牌形成战略联盟,最终实现双赢局面。反之,则可能破坏品牌价值,导致双输的后果。
可乐满对于分销商的审批主要遵循两个部分:忠诚度和综合能力。
忠诚度主要有以下关键点组成:拥有强烈意愿加入山特维克可乐满品牌分销网络;遵循山特维克行为规则;不得销售竞争对手产品;遵循可乐满分销商管理规则,不跨区域销售;积极与可乐满销售人员沟通合作;积极参加可乐满组织的相关产品和应用培训;积极完成可乐满约定的销售目标。
综合能力的审批范围则包括:财务状况良好,能及时按协议付款;拥有完整的公司组织架构,强大的销售团队是一个必须;拥有在机械加工和刀具领域相关销售经验;具备建立库存,发货和库存管理的能力;在特定领域具备一定的经验,背景以及人脉关系,比如金属加工、 石化、化工、核电等等。
针对以上两点主要审批条件,可乐满渠道开发人员采用打分制,潜在分销商得分越高,成为可乐满品牌授权分销商的可能越大。
六、授权分销商义务和责任
分销商经过审核成为授权分销商, 可乐满品牌规范他们相应的义务和责任。这些规范有助于分销商更加了解山特维克的行为准则,从而使所有分销商市场行为一致,便于可乐满渠道管理。
第一,独家销售和积极促销:分销商不得代理销售其他任何与可乐满品牌相同或类似的其它品牌产品。分销商应当尽最大努力促进产品销售,并且出于此目的应当保持适当的销售组织。
第二,保密原则:分销商必须对其协议折扣进行商业保密。在特殊情况下,可乐满可要求分销商提供其区域内最终用户的价格和折扣,分销商有义务提供相关资料和文件。分销商不可以向第三方泄露任何山特维克公司样本或其它公开性资料中未刊登过的,有关山特维克公司生产,技术和商务等信息。
第三,客户和竞争对手信息分享:分销商必须如实向可乐满提供其所有客户的名称和销售额,以便可乐满能更好了解市场和客户需求。分销商有责任通知可乐满其它竞争对手的主要活动,发现任何损害品牌利益的情况,应及时向可乐满说明。
七、分销商管理
可乐满品牌建立渠道销售的目的就是确保渠道健康的发展,以较低的成本, 达到较高的市场覆盖率。与分销商缔结战略联盟,最终形成双赢的局面。
可乐满渠道管理核心的三个部分包括分销商支持管理,冲突管理和绩效管理。
(一)分销商支持管理
为帮助分销商了解产品应用,增加品牌认知度,可乐满设立了完整的支持体系。
分销商培训:培训一年分为两期,内容将以介绍产品,生产工艺和熟悉公司情况为主。其它培训内容可以由分销商自由申报。培训时间由山特维克统一安排。
技术支持:区域销售人员有责任在技术和工艺上对分销商进行支持。
市场支持:可乐满为分销商提供相应数量的产品样本,展示资料,影片资料等,并会参与分销商举办的用户讲座,客户交流和当地展览等活动。
市场宣传:可乐满定期参加国内各大相关展会,进行不同程度的产品和品牌推广。
(二)分销商冲突管理
分销商之间因为区域,客户划分,项目信息不透明等原因而存在的冲突属于分销渠道冲突。可乐满处理渠道冲突的方法包括分销商沟通、利益协调、最终用户登记、权利运用等。
分销商冲突里面最多的就是跨区域销售。针对此问题,可乐满管理层设计出两套方案。
第一,针对零售类型订单,分销商不允许任何直接或间接的(通过其他渠道) 跨区销售和恶性竞争。若特殊情况必须事先向可乐满销售团队提出书面申请。 若申请被批准,则允许跨区销售,否则绝对禁止;若在未经允许情况下进行跨区销售,一经查实可乐满销售部门将按以下规定实施处罚:出现一次跨区销售,取消分销商当年度返利资格;同年发生两次跨区销售,取消分销商年底返利资格, 并在现有价格基础上提价5%,时间持续12个月;同年发生三次恶性非经允许的跨区销售,终止分销协议。
第二,针对项目类型订单,可乐满允许分销商进行跨区域销售。但是,需遵从两个基本原则:一是项目登记原则。分销商必须在可乐满做必要的项目备案,提供一切项目所需信息。可乐满项目管理人员,会根据分销商在该项目上面所付出的努力和所具备的影响力来决定哪一家分销商针对此项目投标。二是价格平等自由竞争原则:针对同一项目,如不同分销商都事先登记并付出相应努力,可乐满会采取此机制,让市场决定哪家最终胜出。
(三)分销商绩效管理
可乐满渠道管理人员,会在每年年初跟分销商沟通并制定当年的销售目标。不同的销售目标,对应价格体系上不同的折扣。渠道管理人员每个月会对分销商进行业绩和库存跟踪,发现分销商存在的问题,会及时沟通,并向总部反馈。
为鼓励分销商积极开发市场,提高销量,可乐满提出分销商升降级制度和返利制度。具体如下:一是升降级制度。 针对所有分销商,年度考核达到该级别业务金额要求的,可乐满会为分经销商做重新评估,从而使其升级到上一级,享受更好的市场折扣。相反,如果该分销商年度考核未达到该级别分销商业务金额要求,可乐满会考虑将此分销商降级,从而不再享受原有的市场折扣。二是返利制度:分销商完成年初设定的销售额,并积极配合可乐满销售人员工作的,可享受返利政策。具体返利操作比如:一个三级经销商,完成年初制定的600万销售额,可乐满会将销售总额的1%,以现金的形式进行返还。
激励政策的推出,让渠道管理更加灵活。一些勇于进取的分销商会协同可乐满一起开拓市场,增加销售额。而另外一些达不到要求的分销商,则会被市场和可乐满淘汰。激励和淘汰机制的形成, 让整个渠道充满竞争力。
八、总结
本文通过对山特维克可乐满品牌渠道销售战略的分析,阐述了该品牌在渠道销售上的理念,设计原则和管理方法。