海外销售渠道

海外销售渠道（通用5篇）

海外销售渠道 篇1

企业在国外设立销售组织, 通过这此销售点或销售网点推销其产品。当企业生产的产品在国内通过进出口方式销往国外不能满足时, 企业就会将眼光投向海外, 企业通过调研, 在目标国家设立销售分公司等职能类似的机构, 将企业的销售力量直接投入到海外目标市场, 身临其境感受海外市场的需求和变化, 使得企业能够在最短的时间里作出正确的销售决策。实施国际营销战略的跨国经营企业比出口可以调动更多的资源, 例如, 为了获得更大的竞争优势, 国际营销者可能从本国以外的地区为目标市场提供产品。通常这种营销战略也倾向于较少地依靠中间商或中介机构, 强调更直接在目标市场设立自己的代表处或分支机构。

1研究海外市场

外国市场可以从以下六个阶段去进行研究与分析:

(1) 潜在需要 (在相关时间内是个恒量, 由自然因素所决定) ;

(2) 感觉需要 (由文化因素所决定;如果存在潜在需要, 可能会受到刺激, 尽管速度缓慢) ;

(3) 潜在需求 (由经济因素所决定) ;

(4) 有效需求 (可能与潜在需求相同, 由政治因素所决定) ;

(5) 市场需求 (由商业因素, 如销售成本来决定) ;

(6) 销售 (由竞争因素所决定) 。

我们可以把这些阶段看作是一个具有六个层次的过滤程序来考虑, 分析每一层次所要求的各种材料, 以论证公司资源 (实施时间及现金支出) 的新增投资, 研究下一层次中更重要的问题。

除非对某一特定产品或劳务的特殊需求量达到目标市场的要求这一假设能够成立, 否则昂贵的国外旅行根本没有必要。如果管理部门在研究某一地区销售目标后已经作出这种假设, 并已满意地看到诱人的需求确实存在, 对所可能面临的竞争环境及所要支出的费用深表满意, 那么第一步就是现场调查。因为调查过程是一个费用比较昂贵的过程, 因此奉劝管理部门在派遣调查团之前, 对所要调查的范围做一规定。

现场市场调查的方法有:

①估量消费者对当地商品交易会、业务会议、世界贸易中心等地展览的反应;

②通过对客户反应进行抽样调查, 可以函调, 也可以面谈;

③在一定的时间内不考虑盈利, 通过提供免费样品或共同销售来预测市场;

④向熟悉当地情况的市场分析家及社会人类学家请教。

这些方法的选择取决于几个因素:市场性质 (工业市场、专业市场, 或消费市场) 、市场规模及同一性、期望消费者在心理上的集中程度、文化程度, 所调查的市场数, 消费者对用调查表法进行调查所作出的反应, 可靠调查人员的可靠程度, 公司资源。

2市场渗透

公司向A国市场的渗透应达到何种程度?也就是说, 公司应试图占有市场的百分之几?这可能取决于管理的时间范围、产品质量、产品花式、产品专门化使用程度、价格、销售渠道的多寡, 及投资或推销所需资金等诸因素。一些重要的问题可能会不时出现在你的脑海中:

①根据A国用户的偏好、技能及收入情况, 我对于产品所必须具备的耐用及性能标准所作的假设是否真正合适 (注意:质量是相对于使用而言的, 并不是一个绝对的概念) ;

②我的产品设计是否会诱发最大的需求 (考虑包装、标记、颜色、尺寸、计量方法、使用所要求的技能) ;

③我的产品是否需要功能方面的专门化;

④我的产品是否一定依赖A国其他产品或材料;

⑤如果以上四个因素发生变化, 或开辟了新货源, 我的产品价格能否随之作较大调整;

⑥如果我的公司与当地进行某种合股经营, 那么在A国寻找销售渠道所花费用是否会小一些;

⑦对于市场份额, 由于当地竞争者失去竞争能力而对我公司施加政治压力, 我方公司可能在哪一方面受到强行的政治限制;

⑧一旦当地消费者开始认识到当地生产的产品和出口的一样好时, 我们的推销预算是否真正足以使我们去除消费者对我产品国别的消费偏见。

当企业不仅在国外营销产品, 而且在国外生产产品时, 该企业就全面介入了国际化经营活动。企业或通过开设附属子公司, 或收购当地现存的企业来进入国外的市场;有时公司也可以合资经营的方式与当地的企业或政府搞联营, 与当地的合伙人共担经营成本和风险, 共同管理并分享利润。

3结论

总之, 我国营销之所以能在30多年便有一次高速的发展, 除了依靠“在战争中学习战争”的聪明才智之外, 主要得益于在国门刚刚打开之时就先行而来的部份跨国企业, 他们塑造品牌的全过程, 不论是营销策略的制定、营销网络的构建还是营销人员的培训、营销活动的实施以及营销工具的运用, 都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。

参考文献

[1]耿华师.钢铁行业海外营销渠道的建设[J].科技情报开发与经济, 2011, (03) :40-42.

[2]张臻.逆向构建海外营销渠道的思路与方法[J].黑龙江对外经贸, 2010, (09) :55-57.

[3]徐男.PR公司海外营销渠道设计[D].四川大学, 2006.

中国家电：海外渠道战几时休 篇2

在中东五大行业博览会(BIG5)上，碰到很多观众到展台询问要不要找代理商，而中国企业似乎对此反应冷淡。问其缘由，原来是当地代理商“代而不理”等诸多问题困扰着一些中小企业。广东志高空调有限公司海外营销本部常务副总经理廖羽也表示，宁可“化敌为友”，利用同行竞争对手的专业渠道，也不会去找那些什么产品都代理的经销商。话语里似乎透着玄机。随即，记者对众多家中国参展企业进行了一番了解获悉，美的已在迪拜设有分公司，其他企业也准备通过展会找到合适的渠道打人中东市场。本刊记者就海外渠道建设为话题，对有实战经验的美的制冷集团进行了追踪采访。

家电企业打响海外渠道战

早在2000年之前，国内家电市场的饱和度就令中国家电企业不得不走出国门，寻找更为广阔的“蓝海”。然而，在海外市场拼搏了七八年下来，各种磕碰也使不得不单兵作战的中国家电企业各自寻求到与国际跨国公司同台竞技的生存法则。而首当其冲的第一法则，就是如何建立与控制海外营销渠道。

以往，中国企业往往采用寻找大代理商的方式来解决海外渠道问题。而北美经销商APEX对长虹欠下的巨额应收款，却体现了这样过度依赖少数渠道商，会对中国企业造成巨大的风险。海尔为避免受制于人，一直尝试在海外设厂并自建网络，而支撑这一模式成功的基础在于其强势品牌的拉力与高价位产品相结合，才有足够的操作空间。海尔在海外发展了31家专营商、6956个经销点，初步形成了具有国际化雏型的企业集团。众所周知的是，海尔也为此付出了高昂的成本和代价，这是令大多数中小企业渴望不可及的。

美的集团也于2000年启动全球市场布局，把平台向外移，在美国、德国、英国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、阿联酋、马来西亚、越南等地设有16个海外机构。专家分析，美的对海外市场控制权由弱到强是采用了“如来掌”法，即运用直供分销牵制网络代理，一方面，美的不放弃大户的网络，支持大户的分销业务；另一方面，以更多的精力倾注于打造自己的直供分销网络。美的自己覆盖的网络迅速膨胀，重点市场的主要零售商纷纷纳入美的旗下，而代理网络旗下的“子弟”一旦长大，即被美的“收编”。代理商一方面鉴于强势品牌的拉力，另一方面面临腹背夹击的危险，只能就范。

上述概念化的结论似乎令人费解，而美的制冷集团海外战略发展部总监顾炎民对此的诠释，或许能带给其他企业更深的启迪。

挖掘日韩的专业渠道

“2007年，美的家用空调海外销量达700万台(套)，位居中国家用空调出口第一。”顾炎民为此而自豪，“注重专业渠道建设是美的空调海外开拓的制胜法宝。”

美的制冷集团每年都要举办一届“全球合作伙伴大会”，有来自全球100多个国家和地区的300多位美的空调的合作伙伴参加。在会上美的集团还为“十大OEM合作伙伴”和“十大Midea品牌客户”颁发奖牌。

这些合作伙伴中有相当一部分是家族企业，在当地经营数十年，具有非常强势的销售渠道，也拥有很高素质的安装技术人员。在海外销售的产品，尤其是自有品牌，其产品是无法由企业自身进行安装和售后服务工作的，美的依靠的就是这批技术力量雄厚的经销商。他们中以前多是做日、韩品牌的，美的产品以不但具有价格实惠的特点，更值得他们钟爱的是其稳定的产品品质。短短几年，物美价廉的美的产品迅速博得市场的认可，也赢得了专业经销商的心。

产品多元化渠道互补

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、风扇、吸尘器、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、饮水机、消毒柜、微波炉、电磁炉、电火锅、电饭煲、电烤箱、洗碗机等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链，以及小家电产品群和厨房家电产品群。

基于这些产品的多元化，一些单一产品的分销商都会主动找上门要求代理美的其他产品。网络覆盖面越大，渠道就越广。顾炎民认为，这是美的特有的优势。

做国际市场不同于做贸易

“不依赖单一市场，不受制于单一渠道，保持区域市场平衡发展，一直是美的制冷集团做海外营销遵循的原则。”顾炎民深有感触地提醒道：“中国企业最容易犯的错是把国际市场营销混同做国际贸易。实际上，做海外市场与做国内市场的道理是一样的。”如果企业按做贸易的方式，做一单算一单，必定要吃苦头。有些业务员为了完成一时的任务，与经销商一签就是几年的合同，这很容易导致后续市场的失控。

有些中国企业经不起海外经销商说好话：什么这市场以前是日本、今天是韩国、明天是中国，以后全世界市场都是你们中国人的了，我们做你们的品牌代理算了，你给我多少好处。海外经销商如此一番忽悠，一来跟你还价，二来搞独家代理把很多市场给你锁住。即使你第一年可能赚很多钱，但第二年开始就会被要挟迫使你降价，造成吃亏上当。

美的的合同制度是极为严格的，法务和内部权限都限制签独家代理协议，如果个别国家对Midea自有品牌必须签独家代理协议时，须明确权利和义务，每年下达一定的任务指标，如果做不到就取消其代理权。

另外，对海外市场的监管是难度比较大的，最大的问题是窜货。因为很难划分区域，所以，如果要找自有品牌代理，一个国家与地区最多选1－2个。

欧美市场OEM仍为主流

固然，开拓海外市场的渠道能力对自有品牌国际化建设尤为重要，但对于日、美、韩尚未退出的国际家电B2B市场，中国企业如果不在当地设厂，根本无法进入当地的供应体系。

“对于不同的国家，海外渠道建设方式是不同的。在发达国家，美的主要做贴牌(OEM)，采取大客户专业渠道为主，零售为附的拓展战略。”顾炎民介绍，“美的自有品牌销售大约占出口总额的17％。”

时至今日，很多企业开始寻求稳妥而又成效卓著的方法，比较集中就是跟国际巨头合资。近来，国内家电企业和国际巨头进行了多番渠道方面的合作，典型的有波导和西门子的“渠道换技术”协议，TCL集团和汤姆逊的全面整合等。实际上，正如国际巨头也在觊觎国内企业能够伸向农村市县的发达通路触角，国人也希望通过渠道合作获得更多海外渠道资源。

2005年年初，TCL集团与法国汤姆逊签署了成立合资公司TTE的合作协议。协议表明，汤姆逊旗下的品牌电视和TCL品牌，都将可以通过彼此的渠道进入对方的市场范围。但这并不意味着TCL可以很顺利地在全球，特别是欧美市场推出自有品牌。相反，在相当长的时间里，TCL方面要做的就是有效利用这些海外渠道，使之更好地销售原汤姆逊麾下产品，使TTE的效益最大化。

尽管交易条件这样苛刻，对TCL而言，合资却仍然不啻为一场渠道的胜利。毕竟汤姆逊在全球百年来建立的广泛而扎实的采购和销售渠道，是中国企业在短时间内难以企及的。至于如何评价获得渠道的代价，还要看谁是最后的赢家。

开拓新兴市场派销售精英

当问及美的制冷集团荣登中国家用空调出口第一的独门绝招时，顾炎民坦言，主要得益于采取的扁平化分权管理的营销决策机制，将权利、义务和压力分散到各大区甚至一线，发挥每位员工的主动性和积极性。

对于不摸门的市场，海外设点应该派什么人去的问题，常常令中国企业捉襟见肘。顾炎民也不无同感，“对于海外新兴市场的开拓是最痛苦的。”

美的的权宜之计是把内销人员派驻海外，或把外贸人员调内销做培训，然后再放到海外去。因为做外贸与做营销完全是两个脑袋、两种思维定式。美的的外贸人员个个是西装革履、做事有规有矩的；而内销人员做事相对灵活、自主、独立性很强，这些特点，更适合闯市场。“在国内市场赤手空拳地锻炼出来的人，只要给一定的指标，把他们放到海外新兴市场后，非常放心。语言等障碍并不是重要的因素，他们出去后什么问题都能够搞定。”

海外销售渠道 篇3

一、 海外渠道建设中的主要问题

(一) 对国外中间商过度依赖

长期以来, 我国的出口贸易额虽然持续增长, 但是绝大多数出口企业并没有真正建立起自己的海外营销渠道。销售主要是依赖国外的中间商、代理商实现的。由于销售受制于中间商, 不得不竞相压价, 使得大部分利润都落入中间商手里。产品虽然进入国际市场, 但企业对国际市场的运作规则不了解, 对需求变化反应慢。国际金融危机一发生, 国外的进口商因为资金困难或者市场预期不佳而减少购买, 企业出口就完全陷入被动, 只能减产甚至关门, 没有调整营销策略的余地。

(二) 盲目进行海外推广

一些实力较雄厚的企业集团意识到开展营销活动对于促进贸易的重要性, 于是在海外扩张过程中不惜重金进行宣传推广, 举办展会、赞助赛事等。同时, 为了加强对渠道的控制, 到处建立自己的海外销售机构。在未充分了解国际市场、没有研究目标消费者购买习惯的情况下, 盲目地推广建设, 既增加了成本又无法提高分销效率。

二、逆向渠道模式

所谓渠道是把产品和服务由生产者向消费者转移的过程中并通过中间商连接起来的通道。而逆向渠道模式是相对于传统的营销渠道构建方式而言的。按照传统的正向模式, 企业一般先选定一级中间商, 再由一级中间商选择次级中间商, 这样层层推进, 直到产品进入终端零售机构 (如图1) 。逆向模式则先向渠道终端的零售商推销产品, 当产品销量达到一定水平后, 向零售商供货的中小型批发商就会被调动起来主动要求经销该产品, 最终促使一级中间商向企业进货 (如图2) 。

在传统渠道模式下, 制造商是渠道的领导者, 不用花费大量的人力、物力和财力与众多的消费者直接打交道, 只要抓好生产和产品质量就可以。在我国改革开放后的很长一段时间里, 这种渠道模式使我们的出口企业能够集中精力组织生产、改进产品和提高质量, 帮助企业避免直接面对运作规则大相径庭的国际市场的各种风险, 为国家多出口创汇。因此, 我国绝大多数出口企业一直以这种模式进行海外销售。

这种模式的缺陷在于企业主要与一级中间商直接接触, 对后续环节的介入程度低、对零售终端更是鞭长莫及, 很难保证其销售形式符合消费行为特征和产品特性, 也无法及时准确地获得信息反馈, 因此渠道的功能大打折扣。

20世纪90年代后期, 我国逐渐成为世界工厂, “中国制造”随处可见, 许多企业出现产能过剩的局面。在这样的背景下, 渠道权利开始向下游转移。宝洁公司在其销售培训手册中强调了零售环节的重要性:“世界上最好的产品即使有最好的广告支持, 除非消费者能够在销售点买到它们, 否则简直销不出去。”逆向渠道模式正是为适应这一变化而出现的。

逆向渠道模式通过弱化一级中间商、加强二级中间商、重点建设零售终端使企业更贴近目标顾客, 能够在第一时间了解目标市场的需求。同时, 通过与中间商协同销售还使企业的营销策略得以贯彻到整个渠道中。因此, 许多知名企业如宝洁、汉高和顶新等都采用了这种模式。

三、逆向渠道在海外营销中的建构

图3显示了逆向渠道建设的思路。以下是这一过程在海外营销中具体的实施方法。

(一) 选择目标市场

逆向渠道的核心是适应现代市场营销观念的要求, 以消费者为中心来组织生产和销售活动。因此建立营销渠道的第一步是明确目标消费者、选定目标市场。对于出口企业而言, 选择目标市场要分两步走:第一, 确定一个或几个国家作为目标市场国;第二, 根据这些国家消费者的特征细分出的多个市场中筛选出一个或几个适合的目标市场。最终确立的目标市场应该是企业既能满足其需求又能从中获利的。

正确选择与企业特点相匹配的目标市场是出口企业海外营销的第一步。嘉陵摩托1993年进入美国市场时曾因不适合其市场需求而导致连年亏损。后来, 总结了教训的嘉陵以拉丁美洲作为目标市场, 用自己物美价廉的产品打破了日本厂商对当地市场的垄断, 也使嘉陵摩托车 (美洲) 有限公司扭亏为盈。此外, 英雄钢笔以南非为其目标市场, 每年销售额达60万美元;力帆摩托进军越南, 占领了当地60%的市场。这些例子充分说明了解企业自身实力和产品特色, 找到相应的需求, 清醒地选择目标市场是海外营销成功的开始。

(二) 接近终端

逆向渠道建设与传统渠道模式的最大差异在于以零售终端为渠道建设的突破口。出口企业刚进入海外市场时, 由于经验不足而依靠国外进口商的帮助打开市场。但是一旦进入了国际市场, 就应该抓住机会与渠道终端接触, 了解最新的市场动态, 才能使自己的产品和服务跟上市场的发展变化, 避免被进口商隔离和控制的局面。

进入当地市场之后, 应该选择有代表性的地区作为试验, 与终端零售机构和接近终端的中小型分销商、批发商直接建立业务联系。通过业务联系, 出口企业一方面可以充分考察这些零售商和批发商的销售实力、服务和管理能力, 为构建高质量的营销渠道奠定基础;另一方面可以直接了解其顾客群体的特点, 从结构上保证所建渠道的消费群体与自身所选择的目标市场相一致。这样构建起来的营销渠道才真正具有强大的分销能力, 能够对目标市场产生关键性影响。

(三) 甄选中间商

逆向模式的基础是系统化的经销商甄选。有了明确的目标市场, 在当地开展销售活动并且从渠道终端了解到其上游分销商的实际情况之后, 出口企业也就掌握了挑选中间商的主动权, 而不是目前这样守株待兔, 等待被国外中间商选中。

对于出口企业而言, 在从成本、资金、控制、覆盖、特点、连续性、信用和能力这八个方面评价和选择中间商的时候特别注意要以文化和战略上的认同为前提。海外营销与国内营销的最大区别在于如何面对文化差异, 国际营销中的许多冲突的都是来源于未能解决好文化差异。一个认同企业的产品、愿意贯彻企业的经营理念、能够执行企业的营销战略的分销商要远远胜过掌握了大量客源却不愿意沟通的分销商。

(四) 渠道管理

渠道的建设并不是在选好中间商之后就大功告成, 成功的渠道建设依靠的是持续不断地维护和管理。出口企业必须改变原来货物到港、安全收汇后就对中间商及其销售情况不闻不问的局面。首先, 通过承担品牌运作、促销策划、技术支持和市场维护等职能, 与销售商有效配合, 共同开拓市场。其次, 通过各种管理手段, 带动销售商的销售积极性。此外, 还要通过产品的调整和改进、增值服务的开发来提高中间商的渠道忠诚度。在整个的营销过程中都应当确保与销售商之间信息的畅通。

当然, 对渠道的管理控制也是必不可少的。为了确保公司营销策略的执行, 出口企业有必要派人到当地分销商处协助工作、提供营销指导, 监督分销商的绩效, 甚至对渠道结构做出必要的调整。

随着中国经济的发展, 大量企业已经不满足于仅在国内市场发展, 开始走出国门开拓海外市场。但是对海外营销方式的不了解使得许多企业要么停留在以低价吸引国外进口商, 依赖国外进口商间接出口的低水平经营上, 要么盲目进行海外扩张而未能取得实际效益。逆向渠道模式作为适应现代营销发展趋势的一种渠道建设策略, 为这些企业提供了走出误区、在国际市场健康发展的有效途径。它通过合理的目标市场选择, 以目标零售商和中小批发商为突破口, 再主动选择匹配的上游中间商, 最终形成了符合企业营销需要的流通体系。这一思路和方法已经被许多知名国际企业成功用于渠道建设上, 相信也能帮助我国的企业在海外取得成功。

摘要：逆向渠道建设区别于传统的层层推进的渠道建设方式, 以零售终端为渠道建设的中心。将这一新型模式运用于我国出口企业的海外营销当中, 提供了从目标市场选择、终端接触、中间商选择到渠道管理的具体方法, 以帮助企业摆脱在海外营销中目标不明确、对中间商过度依赖、盲目进行海外推广的发展误区。

关键词：逆向渠道模式,海外营销,出口企业

参考文献

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[3]菲利普.科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

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[5]王钦.中国企业国际化战略选择——目标市场、进入方式与竞争战略[J].甘肃社会科学, 2004 (5) :222-224.

出色的海外销售这么做 篇4

客户开发

客户开发是所有海外销售人员必经的阶段，也是最初级的阶段。海外开发客户有很多方式和方法，需要强调的一点是，google很强大。如果你会用这个工具，远远比那些所谓的收费平台强。除此之外，还有哪些有效开发客户的方法呢？

A：蜘蛛搜索 我给自己想到的这个方法取了一个名字，叫蜘蛛搜索。如果把互联网看做是一张蜘蛛网，一只蜘蛛在互联网上任意一个节点爬出去，只要时间足够长，就能够爬完整张网络。那么，在某个重要的节点上，你通往其他地方的路途会更近，或者说，更容易到达别的节点。

不论处在哪个行业，你所处的那个行业里一定有一些同行。这些同行的网站中，隐藏着你想要的宝藏——客户资源。根据我们公司所在的触控行业，我选取行业内比较出名的一家同行作为例子，看能从这家网站得到什么。

这家公司网址是： http：//home.eeti.com.tw/。进去主页之后，选取右上角的“touch solutions”选项，会进入相应页面。在这个页面上，有一个distributor的选项，点击进去，你就会发现，这家公司在各个大洲的distributor都在这个页面上了，包括客户的网站、邮箱、电话、联络人名称。这些客户资源，都是实实在在的，可以说基本上都是该行业内的优质客户。这样，像一只蜘蛛在网络上爬行，最终把相关客户抓出来。

B：获取展会信息 一提到展会，大家可能会说，客户都在展会上啊，没什么新鲜的。其实，这里的展会信息，并不是指你所想的那样，去到展会才能得到的信息。不去展会，一样也可以得到你想要的信息，而且是免费的。

怎么能不去参加展会也可得到想要的客户信息呢？以我们公司2012年11月参加的Electronica展会为例，点击http：//www.electronica.de/en/home，进入Electronica网站首页，你会看到右上方有一个“exhibitors and products”的选项。点击进入，你就找到金矿了，所有将要参加Electronica展的公司名录都在上面。而且，你可以通过高级搜索指令，轻松地获得想要找的客户信息。

另一个例子是CeBIT展，该展也是德国非常著名的一个电子产品展。点击进入CeBIT展官方网站，可以看到页面最下方有FAQ：Where can I find online exibitors at Cebit？点击进去，就可以得到从A～Z的所有参展商名录了。

目标客户分析

如之前所说，寻找客户是海外销售人员基本的工作，非常重要，其他工作都建立在这个基础之上（此处包含主动寻找客户和被动寻找客户，如果公司名气很大，客户自然会寻找到你，本文定义为被动寻找客户）。

找到客户之后，就是客户分析的工作了。通常来讲，对客户的分析，建立在对一个行业深刻的认识基础上。那么，该如何对客户进行分析呢？在此，将介绍几点客户分析的要点。

搜集客户的基本资料

公司位置 包括大洲、国家、地区、城市。结合公司所处的行业，分析该区行业背景。例如，微软位处西雅图，硅谷是高科技公司云集之处。

公司主要负责人是谁 包括CEO、董事长、产品经理等。负责海外销售人员公司所处行业的产品经理，其背景是尤其重要的。

产品线是什么。公司主营业务、产品线是什么；副营业务、产品线是什么；未来产品线的发展预期。

联系方式 这个联系方式不仅仅是目标公司主页上留下的联系方式，还包括与销售相关的联系方式。举例来说，包括采购经理电话、邮箱，产品经理电话、邮箱等。虽然这些联系方式不能轻易获取，但是只要肯动脑，也不是什么难事。

此外，还需要了解注册资本、有无分公司、员工数等，多多益善。了解得越多，对客户的把握就越大。

对客户进行分类

在搜集到客户的基本资料之后，就需要对其进行分类，这在客户分析工作中是重中之重，直接涉及以后对客户管理中采取的策略。

直接客户 这类客户包括跨国公司、行业内巨头、区域性巨头。对于国内一般性的工厂来说，跨国公司和行业内巨头这样的目标可以直接忽略。原因是双方合作的可能性较小，大象一般是不会跟蚂蚁做partner的，要把有限的精力用在最可能成交的目标客户上。直接客户中最有价值的当属区域性巨头。这类客户一般不会从分销商（Distributor）渠道购买，更不会从零售商渠道购买，而是从工厂直接购买。

分销商 对于国内厂家来说，这类客户的价值比第一类客户还要大。分销商要对国内厂家在海外销售过程中提供附加服务，包括技术支持、缓冲库存、售后服务、客户拜访等。找到一家能与工厂共同成长的分销商是非常难得的。

代理商 在很多情况下，代理商是从分销商中选择出来的。有时候，代理商也可以简化成个人，就是销售代表。美国、欧洲有很多这种类型的代理商，整个公司人不多，但人人都非常专业，每年的销售额比国内很多工厂都要大很多。

系统整合商 又可称作附加价值整合商，这类客户从工厂购买产品之后，会根据终端客户的需要，加工成客户需要的产品，产生了附加价值。举个例子，我们去电脑城购买电脑，攒机的销售人员根据购机者的要求，选不同的配件，组装成一台完整的电脑，这就是一个简单的附加价值整合过程。这类客户对工厂来讲，也是相当重要的。如果工厂采取的策略中没有代理商或分销商的话，这类整合商在某种程度上跟直接客户是重叠的。

零售商 零售商对于工厂来说是最没有价值的，但对于Soho或者贸易公司来说，或许是个不错的选择。

海外销售渠道 篇5

作为《宇宙之谜》的责任编辑,当时我认为由于它是原创的英文小说,题材时尚,又具有一定哲学内涵,因此无论是向英语国家输出版权还是直接通过中国外文局所属的中国国际图书贸易总公司出口成品书,它应该不负我望。

然而,就是这样一本相当有潜质的图书,却没有在海外销售排行榜上大放异彩。面对平淡的结局,回忆这本书的出版过程,对以后继续面向国际市场出版成品书,我从几方面进行了反思。

反思一:成品书出口是中国图书走出去的重要方式,但国内原创选题必须按照国际标准进行制作

版权贸易是目前中国图书走出去的最主要方式。除此之外,成品书出口也是中国图书走出去的重要方式。我们如何抓住世界关注中国的有利时机,以周边国家和地区、世界汉文化圈和英美主流图书市场为重点,有针对性地推动成品书“走出去”,这既是一个出版命题,也是一个经济命题。

反思《宇宙之谜》,最初我只是针对国内市场起草的选题报告,后来因为考虑到作者完成了中文和英文两个文稿的创作,就有点儿顺便到国际市场上去碰碰运气的想法,所以我修改了选题报告。我将全书的顺序调整为中文小说、英文小说、英文剧本,书后附赠苏苏自编自导的英文DV电影。我觉得这样能多角度立体化呈现作品,对国内中学生在英语学习和写作方面能起到示范作用,在阅读之后感兴趣的中学生也可试验排演英文话剧。

现在分析来看,可能正是我想面面俱到的侥幸心理,导致我在一些具体环节上顾此失彼,造成了这本书想走出去却又“先天营养不良”。因为我并没有从策划、装帧设计、印制、销售等各个环节全力以赴地瞄准国际市场。《宇宙之谜》的成品尺寸是小16开(即165厘米*210厘米),184页。正文采用80克轻型纸,封面采用250克铜版纸,简体版文字单色印刷,并赠送光盘。它的定价是19.80元(人民币)。由于不是专门的外销型图书,一方面即使它有英文小说部分,但是中文小说的简体字版并不符合海外华人的阅读习惯;另一方面这本书的装帧设计还是沿袭国内市场图书的设计习惯,所以并不符合英美主流图书市场的设计标准。虽然它的定价在海外是比较低廉的,但销售平平。《宇宙之谜》销售的不理想并不等于成品书走出去的道路走不通,相反的,成品书出口一定是图书走出去的重要方式。但是推出一本出口图书,责任编辑一定从编辑之初就认识到它已经不再是单纯本土化的东西,必须融入国际化的因素。

反思二:采用“前店后厂”的模式出口成品书

回顾《宇宙之谜》的营销推广过程,我认识到最好使外销的成品书直接进入外国人的营销网络。要做到这一点,首要条件是编辑对外国读者的需求进行调查分析。

在出版《宇宙之谜》前,我忽视了一项重要的前期调查工作,也就是目前海外市场对中国儿童图书的兴趣点在哪里。《宇宙之谜》的失误就在于身为“厨师”的我,在还没有弄清楚外国顾客想吃的是“北京烤鸭”还是“宫爆鸡丁”的时候,直接煮了一盘“水饺”出来。

从实践中,我意识到采用“前店后厂”的模式出口成品书是一种稳妥可行的途径。编辑可以通过多种方式了解、研究海外市场究竟对中国的哪些儿童图书感兴趣,哪些儿童文学作家的作品在海外市场有影响力,然后量身定做适合海外读者口味的图书。除了图书内容外,外销的成品书也要从封面设计、插图、版式设计、用纸、印刷等多方面顺应海外读者的审美观。

反思三:真正实现经济效益的成品书出口才能使“走出去”不流于形式

出版“走出去”是国家的文化战略,某种意义上其社会效益要远远大于经济效益。同时,无论是编辑还是出版社也要明确成品书出口是一项货物贸易,因此还是要考虑成品书出口的经济效益。

实际上,目前的出版“走出去”面临一个尴尬的局面就是名与利的问题。走出去是为了名还是为了利?走出去能否实现名利双收?海豚出版社作为中国外文局旗下的专业少儿出版社,它既是外宣单位,又是经营单位。这样不可避免地在某些具体方面就会存在一些冲突。《宇宙之谜》就是一个具体的例子。《宇宙之谜》顺应了外宣出版的需求,外宣目的很好,我们也努力去宣传推广它,但宣传的效果和经济效益却不匹配。究其原因,一是英美发达国家的出版产业已经非常成熟,它的图书市场化程度非常高,要想在竞争日趋白热化的海外市场分得一杯羹绝非易事;二是无论是编辑还是出版单位还是要踏踏实实地练好内功,探索以图书本土化的形式渐进式地开拓海外市场。