大客户渠道销售的岗位职责

大客户渠道销售的岗位职责（共15篇）

大客户渠道销售的岗位职责 篇1

大客户渠道销售的岗位职责

职责：

1、了解和发掘客户需求及购买愿望，介绍自己产品的优点和特色;

2、负责开拓并维护行业标杆型客户渠道;

3、负责与与各大快消品牌商、洽谈，签订销售合同及合同信息执行跟踪;

4、定期拜访老客户，开拓新市场，了解市场动态，收集竞品资料;

5、做好合作客户的客情关系维护，准确了解客户需求，不断提升合作层次;

岗位要求：

1.熟悉国内自动售卖机行业存量客户的运作方式;

2、较强的沟通协调能力和语言表达能力;

3、思维敏捷，能够准确把握产品优势和客户心理，高效整合内外部资源促成销售业绩;

4、有较强的承压能力，勇于接受挑战;

5、拥有快销品(食品、饮料、连锁零售)渠道资源、客户资源者优先;

6、___年以上销售行业工作经验，业绩突出者优先;

大客户渠道销售的岗位职责2

职责：

1.通过电话沟通、在线交流、面谈等形式挖掘潜在客户，汇总分析目标客户需求;

2.中科院合肥创新院CEP中心课程招生，协助学员参加课程培训;

3.定期回访学员，对学员的问题及时解决，熟悉公司产品知识，为其提供最具针对性的产品和服务;

4.根据公司要求完成既定的销售目标。

任职资格：

1.大专以上学历，有教育学背景、终端销售经验的优先考虑;

2.良好的语言表达能力和沟通技巧;

3.有责任心，为人正直，具备良好的团队协调能力;

4.心理素质好，具备良好的自我调节能力;

5.愿意成长改变，不断学习充电，敢于突破自己。

大客户渠道销售的岗位职责3

职责：

1、完成公司月、季、营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位;

2、有独立的销售渠道和客户源，具有良好的市场拓展能力;

3、新产品市场推广方案的制定;

4、成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;

5、销售队伍的建设与培养等。

任职资格：

1、具有大客户开发、服务和管理能力;

2、良好的计划能力，执行能力和团队建设能力;

3、熟悉蓝牙、蓝牙耳机产品

4、具有耳机或蓝牙耳机销售经验

5、积极乐观向上、充满正能量，抗压能力强

大客户渠道销售的岗位职责4

职责

1、负责完成部门分配的销售计划;

2、与渠道商业务沟通谈判销售促成;

3、业务数据采集分析处理;

4、渠道商报价拟定方案;

5、培训渠道商辅导代理人展业;

6、负责新渠道开发建立客户档案;

7、协调部门事务后勤保障;

8、完成部门领导安排的其他事项。

任职资格

1、专科以上学历;

2、营销管理类、商务策划类、贸易销售类专业优先;

3、三年以上保险类金融类相关工作经验;

4、熟悉方案，标书，策划文案的撰写技巧;

5、具有商务数据收集汇总的能力;

6、有培训渠道商实战经历优先。

大客户渠道销售的岗位职责5

职责：

1、全面负责区域内合作代理商销售、维护工作;

2、能充分利用【公司提供资源】打开市场，完成销售任务;

3、整合社会各类资源，与潜在合作伙伴进行商务沟通，探索和实际新的业务类型和模式，推动业务增长点;

4、对负责区域内的代理商进行有效管理，提升代理商的销售能力及二次续费能力;

5、完成代理商、大代理商的拓展、沟通、签约等工作;

职位要求：

1、专科及以上学历，计算机及市场营销等专业尤佳;

2、较强的市场分析判断能力、沟通谈判技巧;

3、高度的工作热情、工作积极性及团队合作意识，极强的责任心和协作能力;

4、有移动互联网产品渠道销售工作经历者优先;

5、有电话销售、陌生拜访经历者优先。

大客户渠道销售的岗位职责 篇2

关键词：客户,销售渠道,提升

1 销售渠道的定义

所谓销售渠道, 从目的性而言是指产品制造商为了向用户提供产品、服务以获取经济回报而建立的组织, 这一组织作为产品、服务、资金等要素在制造商和客户之间连续流动的供应链, 是制造商和客户之间进行交易不可缺少的中间环节。销售渠道是市场营销学理论中营销组合之一, 在企业营销活动中占有重要地位。

销售渠道较之产品、价格、促销在营销组合中作用更为显著。科技发展到一定阶段, 一般生产厂家产品的差异性不是很大, 产品的竞争在很大程度上体现为销售渠道的竞争。渠道的畅通, 必然会带来消费的便利性, 从而带动产品的销售业绩。

2 消费者的渠道偏好

一般来说, 渠道的以下功能对消费者在购车时的渠道选择上起着重要作用:

①服务支持:

包括售前、售中、售后服务, 配件是否正宗, 维修质量和技术水平是否高等, 服务支持越强, 渠道提供的服务工作越多。

②车型品种:

一般来说, 顾客喜欢较多的车型品种, 因为这使得实际上满足他们需求的机会更多。

③空间便利:

空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。现在是快节奏的工作和生活, 能够为消费者缩短搜寻成本的渠道可以获得地域上的优势。

3 达起亚汽车有限公司渠道建设和管理存在的问题

首先, 达起亚汽车有限公司管理分销渠道的两大体系目标不一致, 如:服务部门强调尽量减少投诉事件、提高服务能力和服务范围的覆盖性;营销管理部则强调销售目标的完成, 在网络发展、规范上难以“挥泪斩马谡”。

其次, 对渠道成员的挑选形式比较单一, 主要是依据商家的申报和驻外机构的推荐, 人为的可塑性较大, 难以做到对社会经销、服务资源的有效整合。

第三, 硬体上有标准, 软件上缺少标准或有标准不执行, 总体上做到了细节上做不到, 在大城市做到了在中小城市做不到。各个汽车公司普遍的都有相对完善的销售流程 (SSI) 和客户服务流程 (CSI) , 但对整个渠道管理上不到位或疏于管理, 至少渠道成员不执行标准流程, 认为各项流程制度是枷锁, 是无用的东西。

第四, 汽车起步阶段所带来的高投入和高回报的模式迅速向高投入低回报模式转变, 很多投资人适应不了这种转变, 不能改变那种粗放经营的心态, 不愿意踏踏实实以一个服务企业应有的态度从事经营活动。

第五, 4S店出现的主要原因可以提供装备精良、整洁干净的维修区, 现代化的设备和服务管理, 高度职业化的氛围, 保养良好的服务设施, 充足的零配件供应, 迅速及时的跟踪服务和树立企业的品牌形象等等。然而, 它的投入太大, 回收期较长, 如在中等发达城市, 4S店的固定投资在1000万到1500万之间, 可能要耗费8-10年的时间才能收回投资。另外, 由于管理跟不上, 有些45店在实际运作存在诸多问题。

4 达起亚汽车有限公司渠道建设和管理优化

为了更好地满足客户不断提高的对汽车服务业的要求, 我们必须不断创新, 推崇全方位的汽车服务营销。在服务营销组合上, 从人 (People) 、有形展示 (Physical Evidence) 、价格 (Price) 、过程 (Process) 三个主要因素。并结合XXX公司的实际, 在具体到每个营销组合要素时, 都要以差异化战略为指导原则, 力争更多地从客户的需求出发, 勇于创新, 做到人无我有, 人有我精, 人精我新, 从而在竞争激烈的市场环境中能够脱颖而出。

4.1 渠道人员的素质

服务人员, 在客户看来其实就是服务产品的一部分, 也是服务的灵魂。服务人员的筛选、培训、激励, 必须高度重视。

(1) 岗位任职资格、职责的明确。

达起亚汽车有限公司组织结构庞大, 部门繁多;作为维修服务实际提供者的经销商, 也有众多的岗位。同时, 作为一个仍在快速发展的企业, 不断地有新的职位、新的人员加入。为确保合适的人员进入合适的岗位, 从事合适的工作, 就非常有必要明确各岗位的任职资格及应负的职责。

(2) 相应的技术和非技术的培训。

为确保所有人员服务能力的提高和加强, 相关的培训首先应有XXX公司组织安排, 保证全国将近200家经销商技术水平、服务能力都能够达到要求。具体应包括:

维修技师专业技术的培训。通过考核, 对技师进行技术等级的认定。为增强客户的信心, 每个经销商至少有1个大师级的高级技师。

新车型上市的技术培训。新车型的技术含量越来越高, 没有专门的培训, 在维修时技师甚至无从下手。

总经理、服务经理、服务专员、客户关系专员等的职业技能培训。尤其针对沟通技巧的培训, 所有服务人员都必须参加, 并安排相应的考核。

同时, 经销商也要安排相应的转训, 不断巩固培训的效果。

(3) 绩效考核和激励制度的建立和完善。

对于服务人员的考核, 不仅仅只看他创造了多少产值, 更重要的, 是要考核有没有遵循标准的服务流程, 客户的满意度如何等等。

4.2 服务流程

充分利用XXX公司已有的优势, 在经销商网络内全面推行XXX公司特有的服务流程改善Quality Care项目。

Quality Care流程, 是基于对客户需求的分析, 总结了欧美成熟市场最好的实践经验, 并经过多次验证的, 汽车经销商服务的整套流程, 由三个部分组成:12个关键流程, 5S以及经销商客户关系中心DCRC。

全面推广Quality Care服务流程改善项目的重要意义从XXX公司角度来看, QC服务流程得到全面推广, 将确保全国将近200个经销商, 遵循一致的、标准化的服务流程, 从而保证整个经销商网络总体的服务水准。

4.3 定价

达起亚汽车有限公司汽车服务产品包括零部件和维修保养信息咨询等服务。不同的服务产品将采取不同的定价策略:

(1) 零部件的定价。

作为有形产品的汽车零部件, 原则上采用成本导向的定价策略。具体执行上, 应有所区分:技术含量高的、购买频率通常不高的零部件可以适当定较高的价格;普通的产品, 更换频繁, 供货渠道多, 容易相互比价, 定价不宜过高。价格的稳定性:除非成本等发生了重大变动, 否则价格不宜经常调整。在必要的时候, 可以通过折让、赠送礼品等方式, 给客户让利。

(2) 劳动工时的定价。

服务人员在提供无形服务的时候, 付出了自己的劳动, 占用了工作时间, 因此就有劳动工时的价格如何确定的问题, 工时费用的收取容易引起争议。我们的策略原则上以竞争为导向:让客户确信服务人员专业的资质, 可以公示有关人员的技术等级证书、权威机构有关的认证、所获奖项等。工时单价与当地的经济水平有直接的联系。建议根据不同的经济消费水准划分不同的区域, 比对竞争对手的价格, 实行不同的工时单价。

4.4 有形展示

无形服务的有形展示, 是目前人们最容易忽视, 但同时又是最容易创新和实现差异化、最容易引起客户注意甚至共鸣的服务营销组合的重要因素。

①注重服务环境的精心设计。

所有经销商4S店统一的建筑风格, 让人们非常容易识别, 这就是XXX公司的经销商。要具体到整个建筑的色彩、基本布局、XXX公司主品牌LOGO的展示方案、销售展厅的外墙设计、维修服务的指示牌等等。

客户休息的区域, 应连着维修车间, 可以多采用透明玻璃作墙, 这样客户就可以看到维修技师对其爱车如何维修和保养, 而无需亲自跑到车间去看。既保证了客户不会在车间因意外因素而受伤, 同时也能确保维修技师能够专心工作。统一的服装。达起亚汽车有限公司应聘请专业的服装公司, 设计经销商不同工作性质服务人员、不同季节的服装。在满足基本功能的基础上, 服务人员着装的样式、色彩、标示等, 要让客户感觉到亲切、容易识别。服装还可以宣传公司的品牌。

②尽可能将服务产品有形化。

比如, 保养信息看板:在服务接待区域的显眼位置, 悬挂汽车日常维护保养的最佳时间间隔、各级保养的费用及所需时间。接待区门口的预约看板:如约而致的客户, 将在这个看板上很容易看到自己的大名、约定的时间、接待人员是谁等等。透明的目录式报价:统一设计的服务专员接待台上的电脑, 可以看到维修价格的目录明细, 客户可以看着服务专员按照维修项目逐项报价。维修保养实际开工之前, 必须征得客户的签字确认。一目了然的控工板:客户的爱车将由那位技师维修、维修所需时间和维修进度、最终的交车时间等等, 摆放在服务接待区显眼位置的控工板会让客户一目了然。

参考文献

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[8]贾昌荣.服务营销战.中国经济出版社, 2006, (1) .

传媒客户服务渠道整合的竞争 篇3

内因：市场已竞争到完整的客户服务渠道

客户服务竞争一直是媒体的核心部分之一，而媒介技术的发展，要求对传统媒体与新媒体客户服务的合二为一，整合成一个统一的平台。此次并购的表面原因看似来自于甲骨文的自身战略，实为适应这一市场。这个总部设在加州的全球最大信息管理软件及服务供应商，自成立34年来，已经发展成员工超过3.6万、服务遍及全球145个国家的大帝国。但是，随着新媒体市场的进一步竞争，深专业化表现为更为细腻的客户互动服务，且在新软件开发和使用上没有上限。与此相比较，甲骨文公司的业务稍显传统一些，需要在客户新媒体软件开发领域更胜一筹。

ATG则能在多方面功能上给予甲骨文公司以市场帮助。首先，由于网络商务与传统商务的融合，企业需要更高的客户忠诚度。在这些因素的推动下，提供各种商品的企业都在寻求统一的商务和CRM平台，以便为所有的电子商务渠道提供一个无缝的体验。而对于ATG的并购，甲骨文达到这一心愿。

其次，这一并购的结果直接达成客户端的无缝体验。经过整合，成为一个横跨整个产品线（数据库、业务应用软件与决策支持工具等）开发和部署完全基于互联网的企业软件的公司。理论上甲骨文公司将是一个横跨整个产品线的客户服务公司，提供整合线上、线下的统一的商务解决方案，从而继续领先市场。ATG的跨渠道商务解决方案可以帮助客户提升销售额，包括：个性化客户体验，统一的网络互动、练习中心、社交媒体、移动设备、实体店和其他重要渠道。

外因：与IBM全面争夺交叉市场

甲骨文公司与ATG的这次并购，在很大程度上是针对IBM。IBM和甲骨文在数据库和服务器方面一直是竞争对手。IBM公司在这一争夺态势上处于新媒体技术的领先地位，因为IBM核心竞争力在于它无与伦比的软件开发能力与现有业务布局。导致甲骨文直接促成这一桩买卖的原因，在于去年IBM公司在争取市场客户领域的一系列收购活动。去年9月IBM对于Netezza公司的收购，这个17亿美元的数据库，能够让IBM公司把最新的客户需求、市场困境与解决方案尽收眼底。而在这1个月之前，IBM曾收购了电子商务公司Sterling Commerce，使得自己在B2B市场领域功能更完整。

IBM公司与ATG在客户服务解决方案这一领域有着共同争夺的市场，其任何一个相关动作都可以被认为是对甲骨文公司的一个市场挑战。甲骨文公司的这次并购可以巩固在B2B软件市场的地位，与IBM形成对垒格局。经过并购，二者很多市场目标在接近。相对来说，并购以后甲骨文公司在传统客户服务与零售领域稍胜一筹；IBM在客户体验、客户数据库与软件开发上略有优势。

影响：客户服务市场资本聚集明显 利基服务继续存在

提升了的服务功能。这次甲骨文和ATG的联姻可以使甲骨文强劲的后台搭配ATG的网页前台，让甲骨文的CRM系统更加社会化，使得公司可以和客户更加直接和便捷地交流。这正是B2C行业所需要的。

获利者的市场效应。这次收购之后，ATG的股价上升了43%，是最直接的受益者；而甲骨文公司的股价也略有上升。毫无疑问，这次收购将巩固和扩大甲骨文和ATG在B2C、B2B软件行业的领先地位。随着整个零售行业网络商务与传统商务的融合趋势，越来越多的大公司开始考虑使用诸如Magento之类网站，利用其架构作为与直接客户互动、销售推广产品、甚至售后服务的沟通手段。但是这类网络前端却难以与公司现有的SAP、甲骨文技术的客户管理系统、资源管理系统直接沟通，受益者在技术上需要有一个融合的过程。

潜在问题依然存在。站在金字塔顶端的公司， ATG, GSI 以及 Demandware却可能在扩展市场时遭遇麻烦。因为他们一旦在产品开发上落后一步，就难以保住高端客户的订单，同时因为价格劣势，也难以吸引低端市场的客户。

大客户渠道销售的基本职责说明 篇4

1、在项目总监指导下负责公司京东平台的开发、跟进和维护工作;

2、按照渠道、分销商管理要求，定期进行管理及维护，确保网络分销商的稳定性;

3、对分销客户进行沟通指导，协助其提升销售业绩，协调公司内部资源给予分销商文案、策划和设计上的支持;

4、负责公司品牌产品上架、维护及后台操作等相关工作;

5、负责维护公司渠道，定期完成阶段性业务指标。

岗位要求：

1、热爱B2B销售工作，执行力强，有很强的结果导向思维;

2、有线上线下零售经验、大型卖场经验尤佳;

渠道客户经理的职责 篇5

(1)对所辖渠道进行拓展维护和业务推进，提高业务的综合力量。

(2) 维护好与所辖渠道各层级人员关系，做好沟通与售后服务工作。

(3)负责策划渠道的营销激励方案并组织推动。

(4)负责完成所辖渠道团队的各项业务、学习、培训指标。

(5)完成公司和销售部门交办的其他工作。

任职要求：

(1)大专及以上学历, 有一定的渠道资源者，有保险、银行工作或销售经历者优先。

(2)性格开朗、外向，能在压力下积极主动开展销售工作。

渠道销售总监的岗位职责 篇6

建立和维护全国的增值代理商体系;

搜集和建立潜在代理商数据库，代理商的分类管理和合作关系的推进;

挖掘并引导客户需求，独立面向客户进行产品的价值传递;

推动与代理商合同签署等，完成营销中心下达的产值任务;

负责代理计划制定、实施、总结;

完成代理商团队的销售培训和指导;

完成上级交给的其他临时工作。

任职要求：

本科以上学历，计算机、市场营销、管理、建筑相关专业优先;

从事过代理商模式优先考虑;有软件或BIM咨询代理商资源优先考虑;有两年以上的软件销售经验优先。

较强的组织协调能力和沟通能力，具有良好主动的服务意识和团队协作精神。

大客户渠道销售的岗位职责 篇7

客户在多渠道营销环境下的购买行为也变得越来越复杂, 某些客户会利用某一单一的渠道去完成购买某一类商品的全过程;而有些客户则可能在购买过程的不同阶段里选择不同的渠道。如今, 电信运营企业也纷纷研究如何进行客户细分, 利用多渠道营销的方式有效降低客户的离网率和流失率成为目前电信运营企业客户关系管理的重点。因此, 保持原有客户的工作就越来越有价值, 谁能留住那些能给运营商带来丰厚利润的有价值客户, 并赢得他们长久的信任和支持, 谁就能获得满意的客户投资回报, 进而赢得持续的竞争优势。

1 理论综述

电信运营市场是属于大规模定制的服务业。在这个以客户为导向的时代, 营销管理上的4P (产品, 价格, 渠道, 促销) 应与4C (客户, 成本, 便利, 沟通) 进行充分的结合。而多渠道营销的特性正符合客户主导、成本低廉、使用方便、充分沟通的4C要求, 因此可以预期它将是未来商业与企业活动中, 最重要的一项营销工具, 也是客户保留的重要手段。

Reichheld提出了“零损失”的营销目标, 建议对于有价值的客户要尽量做到百分之百挽留。他指出, 商业银行的客户挽留率每提高5%, 其利润就相应增长85%, 并且讨论了客户保留率与企业收入之间的关系。客户是企业最重要的资产, 企业客户保持的能力越高, 其赢利能力也越强。所以, 企业为了获得长期的竞争优势, 纷纷实行以客户为中心的CRM (客户关系管理) 战略以保持企业最有价值的客户。

在多渠道营销背景下, 客户的渠道选择涉及到的因素很多。以往学者的研究也大多集中于某一因素对客户行为的影响, 对因素之间的匹配如何影响客户渠道选择行为的研究不多。吴晓昕的互联网营销正被越来越多的传统企业重视, 成为实体企业的另一个重要的营销渠道。

本文在前者研究的基础上提出:渠道、产品以及客户特性之间的匹配程度是客户渠道选择行为的决定性因素。由于现有文献中关于因素之间匹配的研究十分缺乏, 对因素之间匹配机理的研究较少。因此, 探讨因素之间如何进行匹配就显得十分必要。

2 模型构建及研究假设

通过对30位不同性别和年级、月均消费的大学生手机用户进行访谈, 并用问卷调查法手机资料, 进行量化统计分析, 建立以客户满意、客户忠诚为自变量, 客户保留意向为因变量的理论模型, 见图1。研究从客户基本信息、网络摄入程度、客户保留、感知成本、感知收益、品牌形象、转移障碍、客户满意、客户忠诚的中介作用分别提出假设。

3 数据分析

本阶段研究是通过线下实地发放问卷和线上网络问卷相结合的方式来搜集数据, 并对数据进行统计分析。

在信度方面, 整个问卷的克朗巴哈α系数为0.887, 信度系数大于0.8, 每个变量的克朗巴哈α系数都大于0.6, 这说明了量表内在信度比较好。因此, 本次调查的问卷在信度方面的评估达到公认的标准可做进一步的数据分析。其次, 在效度方面, 本研究的A、B卷的量表均是源于现有的成熟量表, 并且经过业内专家两名和相关学者两名的评估, 具有一定的内容效度。此外, AVE (平均提取方差) 的平方根都大于各潜在变量相关系数的绝对值, 显示出数据有较高的区别效度 (validity) 。

3.1 外部变量分析

本研究中还以性别、年级、专业、现用运营商和月通信费用来研究外部变量对运营商客户保留的影响, 我们借助SPSS (统计产品与服务解决方案) 软件, 采用方差分析、t检验分别对各个控制变量进行假设性检验。

由专业×客户保留交叉检验可知:文科类、艺术类等偏文的专业客户保留的意向较大, 运营商可针对不同专业大学生的特征, 制定不同策略;由上月通信费和客户保留交叉检验可知, 月通信费越高的大学生客户保留的意向越高;由网络摄入程度和客户保留交叉检验可知, 客户网络摄入程度越高, 其客户保留意向越高。运营商可在网络摄入程度不同的客户群体中, 制定不同的营销策略。

3.2 中介效应检验

客户忠诚对转移障碍与客户保留之间的关系有显著的部分中介作用, 自变量对因变量的中介效应不完全通过中介变量客户忠诚的中介来达到其影响, 转移障碍对客户保留有直接效应;而由于客户忠诚对品牌形象没有显著影响。

根据中介效应检验的结果, 客户满意和客户忠诚分别对感知收益和品牌形象与客户保留之间的关系没有中介作用, 所以感知收益和品牌形象直接作用于客户保留, 则可以将模型修正见图2。

4 营销建议

电信运营企业一方面投入大量精力去发展新客户, 另一方面又普遍面临现在网客户的严重流失, 这种现象严重损害企业利益。因此, 我们基于多渠道营销就电信运营企业大学生群体客户保留给出如下建议。

4.1 提高多渠道营销价值

1) 解决客户决策困惑。客户从不同渠道获得的同一产品的信息是不同的, 所以必须整合客户数据, 并且使客户在任何渠道中都能获得同样的业务信息和营销承诺。

2) 创造完美的客户体验。不同的渠道有不同的优势, 客户将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。

3) 满足客户定制化。业务需求越来越呈现出个性化的趋势, 电信运营企业要将每一位客户都视为一个单独的细分市场, 根据个人的特定需求进行定制化服务。

4) 灵活运用营销渠道。随着通信业的发展, 会引起客户办理业务方式的转变, 此时就要同时运用多种类型的营销渠道。

4.2 提高客户满意度

客户满意度定价法可以降低或消除客户使用移动产品的风险顾虑, 增强其安全感。这种定价方法要求企业必须拥有较强的网络技术性能、较高的客户服务能力和较强的风险管理能力。

在移动服务的细节方面还有很多工作可以做, 对于某些用户群体的影响却是巨大的。用户对移动服务的要求是无止境的, 但是用户一旦对某些服务的细节感到不满, 轻则投诉, 严重的就会考虑转换网络。因此, 服务既要注意宏观层面的, 也要注重细节, 才能够获得更大的客户忠诚度。

4.3 促进客户忠诚

对超出现服务标准的服务项目, 要进行彻底的自查和及时改正。已经承诺的要继续做下去。由于特殊原因确实不能继续提供的服务, 要与客户充分沟通, 妥善解决, 直到客户满意。设计服务内容时要进行科学论证和评估, 加大资费宣传力度, 提高宣传的到达率和知晓度。对投诉咨询较多的问题, 有针对性地做好宣传, 尽可能地让客户明白消费。

4.4 加大转移成本

1) 产品捆绑与资费套餐要有效结合, 进一步发挥资费套餐策略的作用。

2) 扩大服务范围, 努力提高客户让渡价值。

5 总结

网络销售：渠道开拓可能的选择 篇8

终端创新成为企业必须直面的挑战，然而在诸多“终端创新”之中，很少有企业将目光投向网络，相对于现实中的血淋淋的终端红海，那是一片静谧的蓝海。为什么企业不重视网络销售?是目睹了太多的失败而将网络销售视为畏途，还是未曾发现网络销售巨大的潜力?也许二者兼而有之。

在上世纪90年代末兴起的电子商务大潮，来得快去得也快。此后，电子商务便陷入了长久的沉寂之中，淡出了企业的关注视野。事实上，网络销售已经开始回暖并进入了快速成长的通道，虽然我们无法断定网络销售什么时候迎来爆发性发展的拐点，但有一点是肯定的，在很多行业，网络销售(本文主要指B2C)已经成为企业终端(渠道)开拓与创新可能的选择。机会：网络销售走进现实

怀着网络购物时代即将来临的憧憬，在互联网刚刚兴起的时代，大量企业投身其中。然而，现实是残酷的，绝大多数先行者从我们的视野中消失了，仅有极少数的幸存者活到了今天。众多的先行者为什么失败，一方面是由于消费者的网络消费的习惯还没有大规模地形成，更主要的原因在于这些先行者过分重视技术、商业模式、概念，而忽视了消费者，忽视了创造价值才是电子商务存在企业的根本。曾几何时，由“电子商务”带动而出的新概念、新技术、新名词、新模式层出不穷，令人目不暇给。

今天，随着商业环境的逐步成熟和企业对电子商务认知的提升，中国电子商务开始悄悄走出低迷状态。

据有关部门统计，2007年中国网上零售额(主要指B2C)超过500亿元，未来仍保持快速的增长，三年内网上零售的规模将超过2000亿。网上零售额的迅速攀升，说明选择网络购物的消费者规模急剧地扩大了，事实上，在北京、上海等中心城市，众多的年轻消费者均形成了网络消费的习惯。从最初的书籍、数码产品已经开始延伸到家居百货、家电、服装、母婴用品、化妆品等领域，甚至珠宝首饰、汽车等传统观点认为不适宜在线销售的商品也有一定的份额。

从风险投资的动向来说，也表明电子商务(主要尤其是B2C业务)开始回暖。在2001～2005年是中国电子商务的低潮期，风险投资商投入电子商务的资金量很少，加起来也就六七百万美元。而近两年，风险投资商投入电子商务的资金量有4、5亿美元，其中90％以上集中在B2C领域。

近两年，一些先知先觉的企业已经洞察到电子商务开始进入快速发展的轨道，并进行了成功的探索与尝试，一些从事网络销售的企业已经被众多消费者所熟知。除了阿里巴巴、当当和卓越等知名的综合购物类网站外，在数码行业涌现出京东商城、小熊商城等等一些优质企业；在化妆护肤行业的代表有天天购物网、N05等等；在家居建材业篱笆网、家居易站、家宝网、我爱我家等成绩不凡；在珠宝首饰行业，51钻石网、九钻网、戴维尼、单身戒等企业最为突出；在服装饰品行业，PPG、VANCEL、时尚网、法瑞儿、麦包包等企业获得了消费者很高的认可；在母婴用品业，做的最好的应该是红孩子，乐友、丽家宝贝、安润贝贝、中国婴儿用品网等成长势头也非常猛。在这些企业中有专业网上零售商，也有传统制造商所开拓出的网络零售终端。

传统企业开拓网络渠道的优势

传统企业开拓网络销售的渠道，既可以借助综合类或者专业的网上商城，也可以自行构建网络销售系统独立运作。无论采取何种模式，传统企业发展电子商务，开拓网络销售渠道，因有原有有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，更容易获得成功，相对于纯网络型电子商务企业而言也更有竞争力。主要体现在两个方面：

价格成本优势：传统企业因为线下业务的支撑，能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力，而在这方面纯网络型B2C无法与传统企业相比。同时，传统企业在供应链管理，仓储及配送体系等方面也相对完善，而且这些资源都是既有的，充分发挥这些优势以后，能为众多网络购物人群提供高效低成本的物流配送服务。

品牌及顾客群体优势：传统企业从事实业运营，从资金规模、品牌诚信、社会知名度方面拥有先天的优势。当传统企业进入电子商务领域，他们的推广和渗透都能获得原有品牌的支撑，也有一定的顾客基础，更容易突破诚信和推广障碍，获得高速发展。

阿里巴巴的马云曾经说过：概念太多，使电子商务看起来眼花缭乱，今后电子商务不能再造新的概念，要务实、创造价值，你从事的这个网站提供了什么样独特的价值，这才是关键。的确，网络销售同传统销售在本质上并没有什么区别，网站的运营和公司运作的手段及目的大致相同，生存的根本在于满足客户需求，为客户提供价值。也就是说，网络销售的竞争优势的来源同样是来自于客户价值。

线上线下同步运作是大势所趋

传统企业进军网络销售，可以充分借势于原有线下运作所形成的品牌、成本等资源。同样，网络销售渠道的开拓，同样可以促进线下销售的提升与渠道的开拓。现在很多网络消费者都这样的消费者购物习惯：从网络上收集相关信息去实体终端实现购买，或者，去实体终端现场体验产品后回到网络实现最终购买。

对于纯网络起家的B2C企业而言，如果只有一条腿走路，也是不稳定、不安全的。从运营的角度，对于这些B2C企业来说，仅仅依靠线上运营是不够的，加上线下运营这条腿，才会走的更稳健。纯网络起家的B2C企业从线上向线下延伸，除了线上线下可以相互借势之外，另一个主要的价值在于突破网络销售最大的瓶颈一一消费者信任。这才是真正意义上的“鼠标+水泥”模式。

现今中国的电子商务要解决的首要问题是消费者的信任问题。信任问题不解决，什么都做不下去。信任问题是中国电子商务必须经过的一个独木桥。有了实体终端的支撑，纯网络起家的B2C企业才更容易获得消费者的信任。事实上，很多B2C企业也认识到了这一点，并进行了卓有成效的实践。

电子商务起家的钻石小鸟，在沪、京开设体验中心，2008在广州又设立了体验中心；2004年4月成立的家居易站，两年后在北京大钟寺设立了家居易站体验店。这两个行业曾经被有关学者定义为网络销售的禁区，钻石小鸟、家居易站因为有实体终端的支撑，获得了高速的发展，也带动了一大批企业竞相模仿二者的成功之路。

如今，在手机销售行业举足轻重的北斗手机网，在2000年5月诞生时，当年只销售了不到1000部的手机。如今年销售量达到了近百万台。用北斗手机网创始人谭文胜的话来说：其实我们北斗手机网不是亚马逊，就是把互联网当成一个工具做营销，我们这个特点就是从一开始就是鼠标加水泥的状态，我们在北京、南京都有自己的体验店。

渠道客户经理岗位职责优秀 篇9

Achieve gross margin target, sales quota and revenue target assigned by Regional Manager by managing existing customer and developing new business.

• 建立合格的分销渠道，实现良好的区域和行业覆盖。

Develop a qualified distribution channel to have good region and industry coverage.

• 开发和维护代理商，与供应商保持良好的关系。

Develop and maintain agent, keep good communication with suppliers.

• 挑选优质客户群体，识别潜在的竞争对手，与合适的合作伙伴合作，赢得重点客户的项目。

Targeting proper customer group and identify potential competitors, work with right partner to win projects within selected key accounts.

• 协调客户活动，运用有效资源，通过渠道合作伙伴有效地提高销售利润。

Coordinate customer events to effectively drive sales revenue through channel partners.

• 以项目为基础，与系统集成商和分销商合作，提高竞争力(例如每月业务审查，访问，培训等)。

Work with SI and distributors on the projects base, and activities (monthly business review, visits, training etc.)

• 筛选并管理合作伙伴(系统集成商和分销商)，负责渠道的培训，认证，逾期付款等。。

Nominate and assign the partners (SI and distributors) and responsible for the training, certificating, overdue payment etc..

• 从经销商政策，合同流程和销售管理等角度，管理发展渠道业务。

Responsible for the management and development of the channel from a policy, partner contracts process and sales engagement perspective

• 审核合作伙伴培训结果和绩效表现。

Review performance of Partner enablement and training.

• 负责渠道开发和与合作伙伴的密切合作。

渠道销售经理的岗位职责说明 篇10

1、负责公司产品的渠道业务拓展、礼品定制、促销品定制、团购、积分换购产品等渠道的销售业务;

2、开发该特殊渠道业务客户资源，分析了解客户及市场的需求;

3、独立开拓新客户计划并予以实施，负责客户满意度、重要客户关系维护;

4、拓展特殊渠道客户，保持所有重点客户的联络、沟通，并定期拜访，致力产生销售创造营收;

5、量化特殊渠道业务的业绩目标并开展相关业务计划，负责该渠道业务谈判及合同拟订与签订;

6、负责该特殊渠道的销售团队的扩建和壮大，确保人员和资源的配备与营收利润成正比。

7、特通/其他渠道：泛指OTC、精品小百货、美容院、个体经营、网络平台等其他终端形态构成的销售渠道网络。

任职资格：

1、市场营销、企业管理或相关专业大专以上学历，年龄26岁-35岁，形象好有亲和力，个性开朗善交际;

2、为人真诚友善，具备出色的销售业务能力，具有独立领导团队从事团购礼品大客户直销的成功经验;

3、热爱销售工作，喜欢与客户交往，擅于协调关系，有创业激情，目标意识强;

4、具有直销及管理相关专业和经验，善于交流与谈判;

5、熟悉企业OEM、团购、商务礼品、赠品、促销用品等市场行情，善于开发相关业务渠道;

销售渠道与企业竞争 篇11

关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理

销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。

商品分销渠道的成本优势

产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。

规模经济与分销成本。

包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。

相互联系与成本优势。

一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。

相互关系与成本优势。

企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。

此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。

商品分销渠道的别具一格优势：

别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：

商品分销渠道效率的独特性。

商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路， 使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。

商品分销渠道满足顾客需要的独特性。

商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

商品分销渠道组织形态的独特性。

商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型（综合型）等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。

正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。

作者简介：

洪升平（1957—）经济师 研究方向：经济管理、营销管理

参考文献：

1、[美]菲利普，科特勒， 加里•阿姆斯特朗著《市场营销》 俞利军译华厦出版社 2003，1

2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4

3、曾国安著《战略市场营销》东北财经大学出版社2001，3

全渠道下销售终端的订单满足策略 篇12

一全屋全渠道下销售终端的变化

1. 全渠道的概念和特点

全渠道由实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道三个方面构成,如图1所示。在移动智能时代,企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何购买方式的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,给顾客提供无差别的购物体验。

全渠道具有全程、全面、全线的特征。“全程”是指一个消费者从接触一个品牌到最后购买的过程,有五个关键环节:搜寻、比较、下单、体验、分享,企业必须在这些关键节点保持与消费者全程、零距离接触;“全面”是指企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程数据,在这个过程中与消费者及时互动,掌握消费者在购买过程中的决策变化,给消费者提供个性化建议,提升购物体验;“全线”是指渠道的发展经历了单一渠道、多渠道的发展阶段,到达了渠道全线覆盖,即线上线下全渠道阶段。全渠道模式的“1+N+n”运营结构,同一个品牌采取多个渠道(N),提供线上线下各种服务(n),并使之能够融合为同一个品牌的消费者服务,从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。

全渠道的核心是渠道扁平化的高效协同,如图2。由传统的批发、零售渠道,转变成制造商与客户的直接沟通,这种直接的联系将改变生产消费模式,使企业供应链变革与重组成为品牌和渠道共同面临的问题。

2. 销售终端的主要功能

销售终端是产品销售渠道的最末端,是产品到达消费者完成交易的最终端口,也是商品与消费者展示和交易的场所。通过这一端口和场所,厂家、商家将产品卖给消费者,完成最终的交易,进入实质性消费;消费者买到自己需要的产品。销售终端控制是竞争最激烈且具有决定性的环节。如何吸引消费者,影响消费者的购买心理,是各种品牌终端工作的关键所在。销售终端的主要功能如图3。

3. 全渠道对销售终端功能的影响

全渠道模式对分销的影响,主要表现在对生产厂商、批发代理和销售终端等方面的影响。

全渠道对生产厂商的影响包括:增加新渠道,提升议价能力;打破原有价格体系;拉近与消费者的距离,需求直接引导生产;重构生产模式,重新定义生产商概念。

全渠道对批发代理的冲击无疑是巨大的,减少中间环节,提高流通效率。

全渠道对销售终端的影响更为深刻,随着渠道多元化发展,零售格局正在重塑。传统零售企业如百货商店、大型超市等,盈利模式受到冲击,促使企业积极进行全渠道变革。

企业如何重构以消费者为核心的经营模式?不管是在实体渠道还是电子渠道,物流能力都会影响到产品供应渠道的选择,厂商应该如何从供应保障角度设立终端模式?终端配送组织又该如何满足订单的需求?电子商务时代的供应链体系和传统零售业很不一样,整个电商的供应链系统是一体化的,是为了销售和订单而存在的,并且都是以客户为导向。电商的供应链效率较传统运作模式高,要做到点对点的配送,对于整个物流体系形成倒逼压力。之前物流客户绝大部分是企业客户,个人客户较少,但现在电商B2C大多做到终端客户。消费者在下单过程的体验、收货的体验,包括快递员的服务态度,都会影响其对交易的整体评价和客户回流的比率。

二全渠道下供应链模式的变化

传统供应链模式下(如图4),厂商生产出产品,通过物流方式送达客户处,完成产品的生产销售,可简单分为四个部分:采购端、生产端、物流端和销售端。

全渠道下,企业供应链面临的挑战,是消费者需求更加多样化。因为消费者的视野更加开阔,有了更多的选择,体现在供应链物流末端,即交付环节选择的多样性。从前端的生产组织开始,企业原有的市场区域边界被打开,供应链网络布局等发生变化,整个分销渠道正在重新构建。由于物流体验会影响消费者的购买决策,因此在全渠道下,物流的重要性更为凸显。从另一个角度来看,之前物流并不是决定性的,但在电商环境下,一旦物流服务不能让客户满意,影响的不仅是该次交易,还有客户对企业品牌的认知。与实体渠道的现货交易相比,全渠道模式更需重视移动电商客户的物流体验和满意度。

在城市型商业模型下,销售终端物流配送能力的重要性更为凸显。城市供应链体系基本由三部分构成,第一层是网络,主要解决订单、商品展示、信息搜索、支付管理、数据挖掘和客户管理,可以和顾客直接连接;第二层是物流,主要是环绕城市圈的物流中心网络,可在城市周边设立配送中心,主要功能是订单组配、配载运输;第三层是终端网点,主要形式是实体门店、物流小站和社区物流等,可以理解为客户“最后一公里”的起点,其中最重要的功能是顾客对商品和服务的体验场所。

三全渠道下销售终端订单需求满足

在全渠道下,无论商品交易模式如何变化,订单满足率依然是销售终端成功的关键因素。

1. 销售需求预测与订单整合策略

产品特性会影响供应渠道的选择,不同品牌有不同的供应链模式选择,同一品牌高价值和低价值的产品、新推产品和常规产品之间也会有较大差别。电商渠道和移动终端渠道的价值在不断提升,订单满足率的需求会更高一些,需要给予更多的关注。

基于客户订单的模式进行供应链的改变,需要建设以订单为导向的供应链体系,在库存管理和物流服务方面进行全渠道需求满足。国内某著名快消品公司的做法是:首先还是从供应开始,强调以生产计划为中心,需求计划、采购计划、调拨计划、库存计划协同推进,如图5。通过对五大计划一个季度的预测、一个月的稳定滚动、两周的基本执行循环来进行预测,不断实现生产计划实施和对订单需求的满足。

传统模式下终端的数据获得是零散的,或者不系统的,而全渠道的电子商务和移动商务终端,对于数据的整合和应用提升明显。通过在数据和信息方面的整合,反馈到生产系统、库存系统,使供应链前端的计划更趋于销售终端的需求协同和快速反应。

2. 城市物流中心设置和库存策略

满足全渠道模式下的终端订单需求,尤其是城市商业需求,是否要布置多个物流中心?虽然多个物流中心设置能有效提高终端物流服务水平,但仓库越多库存越分散,中间的运输补货越复杂,最终能否实现合理分布还需要视实际情况具体分析。需要平衡的是物流服务水平和服务成本之间的关系,过多的物流中心设置将会大幅增加物流成本,管理难度也会成倍增加。

按照传统渠道的物流服务模式,货物通过干线运输,入库区域大仓,再进行区域调拨,城市分仓配送,这种物流服务模式是典型的库存推动模式。随着全渠道的物流需求整合,城市分仓的库存品类将发生变化,畅销品类将按照库存计划存放在末端,这些库存将支持整个渠道的需求;非畅销品将集中在区域物流中心,这部分订单更需要快速的物流服务来支撑。要想实现全渠道库存共享,只有供应链与渠道无缝结合,才能实现大制造数据与大流通数据的共享。

3. 订单履行与城市配送策略

全渠道下物流运作点的核心概念已不仅仅在区域物流中心上,而是进化到城市订单履行中心或订单履行点。只有将终端配送点升级为订单履行点,提高物流的快速服务反应能力,才能满足未来的全渠道竞争和消费需求。城市订单履行中心允许更密集的布局,成本较区域物流运营中心。在末端的订单履行中心,除了正常的终端配送功能以外,还可以做自提点,特别是城市区域配送,如生鲜等对配送要求高的产品。

城市订单履行点的实施案例如百联集团,其在上海有2600个门店网点,95%的社区均在步行10分钟的距离范围内。通过建立城市配送中心的订单履行点,百联集团利用现有网点优势改造线下业务,最后能够在30分钟内将货品送达客户手中。如果把这个平台建好,“最后一公里”由订单履行中心完成,或送到小区和商店的物流柜,或送到门店由顾客自提。每一种送达方式都对应着不同的成本结构,也对应着不同的商品品类属性,还有其对应的顾客体验。如果门店能够把店内库存和品类管理做好,直接用店内的库存交付,有订单直接由门店送货给顾客,这样从顾客下单到拿货,可以在更短时间内完成,成本也能够得到有效控制。

渠道销售经理的岗位职责说明 篇13

1、规划本部门各产品销售和业务拓展计划，完成管理部门下达的各项业绩指标

2、建立及维护销售渠道，客户关系的维护

3、完成客户咨询洽谈、合同签订、关系维护，验收回款等全过程的管理

4、完善设计师、客户经理的服务，持续提升客户满意度，优化部门客户服务体系

5、完成上级安排的其他工作

任职资格

1、市场开拓能力、推动力、协调能力强

2、优秀的团队统筹、管理能力

3、优秀的沟通能力、表达能力和演讲能力

4、热爱景观行业，工作热情、积极，有强烈的成就动机

渠道销售总监岗位的职责概述 篇14

1、按公司要求负责客户渠道开发，寻找有效的课程代理商，维护高端渠道合作伙伴;

2、根据公司业务需求，组建销售团队;

3、持续的渠道建设，渠道管理和渠道关系维护等工作;

4、及时收集汇总市场信息，并进行市场状况信息调研和反馈。

岗位要求：

1、至少2年以上市场渠道拓展经验，可独立开发市场，培训行业经验优先考虑;

2、具备较强的学习能力，可快速掌握行业信息及产品知识，及时开展工作;

3、具备较强的应变能力、优秀的谈判能力、犀利的市场洞察力;

浅淡云南花卉销售渠道 篇15

近年来, 云南花卉产业得到了快速的发展, 由于产量加大, 市场未大, 花卉市场的竞争日益激烈, 出现销售难局面。花卉是一种鲜活容易腐烂的产品, 如果不快捷有效地流通, 其价值就得不到充分表现。由于花卉销售渠道设计不合理, 造成一方面是花商、花农卖花难, 另一方面消费者买不到称心如意的花。对花卉销售渠道进行分析研究, 找出适当的办法提高销售渠道的销售能力, 对于解决花农及其他各销售主体的燃眉之急, 增加花农收入, 促进农村产业化发展有极其重要的现实意义。

一、云南花卉销售渠道现状

云南作为我国花卉主产地, 花卉销售集中在昆明市呈贡县斗南, 斗南成了目前西南地区最大的鲜花专业大卖场, 有我国最大的产地型花卉拍卖中心, 全国第一个国际化的高级花卉拍卖市场---昆明国际花卉拍卖交易中心以及全国最大的鲜花交易市场——斗南花卉市场。

云南花卉经营模式有批发、零售、花店、拍卖等多种形式。20世纪80年代初, 先驱者们用箩筐挑上自己的鲜花, 在小镇的马路边、农贸市场 (即如今的斗南花卉批发市场) 销售, 或者挑到昆明城, 走街串巷叫卖。2002年12月20日, 亚洲最大的昆明国际花卉拍卖中心在斗南建成并迎来首日开门红;2003年1月20日, 云南玉溪亚太花卉产业交易中心正式运营。

目前, 一家一户的种植方式占领着花卉生产的主体, 全省360多家花卉企业只占整个花卉市场的少部分。一般来说, 花农的鲜花, 直接进入斗南花卉批发市场, 以最低的价格进行销售, 然后才是二次、三次批发, 最后经过个人、集体或公司组货后, 发往全国各地的花卉集散中心。

昆明斗南花卉有限公司 (斗南花卉市场) 主要从事鲜花、盆景的交易、配送、销售业务。公司下属的斗南花卉市场建设规模大、功能齐全, 配有鲜切花交易厅、玫瑰交易厅、车花交易厅, 共18000平方米, 3000多个摊位, 160多间铺面。它的最大特点是从凌晨3点开始交易直至下午5点左右, 每天约8000余人进场交易, 日上市鲜切花66个大类, 300多个品种, 约350—550万支, 日成交额250—350万元, 每天有120余吨鲜切花通过航空、铁路、公路运往全国60多个大中城市, 部分还出口到日本、韩国及东南亚等周边国家和地区。

批发作为目前云南最主要的花卉经营模式, 其存在问题是:第一, 产品的流通环节多, 利润被多次分配, 种植者获得的收益最小, 收益最大的是运输公司, 所以在云南的花卉从业者中有这么一句流行的话:“种花不如卖花, 卖花不如运花”。第二, 质量很难保证, 弄虚作假的现象时有发生, 信誉受损。第三, 花农的花没有经过预处理, 无统一的标准, 品种杂乱, 零散, 无规模。批发市场的这些问题造成了成本的增加, 好花难以参与市场公平竞争, 包装、冷藏等相关企业的优势得不到明显体现, 种植者、中间商、承销商等各方的利益得不到合理分配, 阻碍了花卉业的健康发展。

零售市场作为产地花卉经营模式的重要组成部分, 运作方式、利益分配等方面没有批发市场复杂, 它直接接触消费者, 个性鲜明。昆明的花店, 优势在于进货渠道方便快捷, 品种齐全, 价格便宜, 质量可得到保证。但也正是由于距离货源近, 经营方式单一而造成价格的恶性竞争。昆明空港花卉营销有限公司超市经营面积约2000平方米, 主要经营各类鲜花、盆花、干花、仿真花和各类观赏植物及花卉制品, 是目前云南省内经营面积最大, 购物环境最好, 花卉品种最为齐全配套服务最完善的花卉零售的营业场所。

2002年底成立的昆明国际花卉拍卖交易中心简称KIFA。KIFA拥有3个电子拍卖大钟, 300个交易席位, 可以满足日拍卖200多万枝鲜切花的需要。昆明国际花卉交易中心采用荷兰“阿斯米尔”拍市的运作模式, 被业内人士称作“昆明的阿斯米尔”。在整个花卉拍卖总体运作过程中, 主要由供货商、拍市和购买商组成。供货商是花卉生产者及花卉营销商, 同拍市签定协议后, 按协议向拍市提供标准化产品;购买商是在花卉拍卖中心参与花卉竞价的花卉批发商;而拍市是向供货商及购买商提供拍卖场所及相关配套服务的中介服务者。供货商或者购买商在拍卖中心参与拍卖的流程:供货→质检→理货→待拍→拍卖→结算→分货→送货。

二、选择和建立合适的销售渠道, 抢占市场、树立竞争优势

云南虽然有我国最大的产地型花卉拍卖中心, 全国第一个国际化的高级花卉拍卖市场——昆明国际花卉拍卖交易中心以及全国最大的鲜花交易市场——斗南花卉市场, 但花卉市场的销售模式比较单一, 基本上是把外地花商“请进来”, 扮演的是“坐商”角色;其次, 云南引进荷兰的会员制, 但物流限制了发展。现今, 花农、花卉企业应积极构筑利于花卉销售的分销渠道, 促进云南花卉生产和销售与国际接轨, 实现持续快速发展, 从而提升整个行业的效益。

1、“花农+合作经济组织 (公司) ”的渠道模式。

分散经营有很大的灵活性, 但随着市场竞争的激烈和规模的扩大, 这样的花卉渠道只能作为一种补充。随着花卉业的发展急需建立一种新型的市场渠道, 即“花农+合作经济组织 (公司) ”的渠道模式。其主要优势如下:

(1) 有利于实现效益最大化。

市场是多变的, 靠单个花农难以把握, 只有靠组织的力量去面对。花农把生产出的花卉产品集中到公司, 合作经济组织 (或公司) 根据花卉产品和市场状况的特点, 采取一系列的营销手段和策略把产品销售出去。信息相互反馈, 这样使二者的整体效益达到最大化。

(2) 有利于花卉产业管理。

过去许多花农分散经营, 盲目生产, 不仅容易造成市场混乱, 并且花农的利益没有保障。而通过合作组织来调节和引导花农种植花卉, 避免了花农的盲目性, 有利于花卉结构的调整, 从长远来看将有利于花农的切身利益和我国花卉的发展。

(3) 增强了市场竞争力

直接面对市场的是合作组织或公司, 市场信息丰富、分析市场态势准确, 能够保证花卉价格;花农通过组织进行市场交易, 缩短经营环节, 减少了成本, 同时也避免了因经营规模小, 经济实力弱, 缺乏专门知识, 在交易中处于不利地位的弊端。

云南丽都花卉产业有限公司利用其品牌优势联合了其周边500多户花农, 其玫瑰交易量也由2004年全年300多万枝猛增到2007年1040.6万枝, 参加丽都联合体的农户收入也较过去单打独斗闯市场时显著提高了37%。预计2008年丽都玫瑰交易量将达到1500万枝。

2、联盟式:

联盟式就是指与一些大量用花卉的服务行业进行联盟, 找准市场的需求点.就目前来讲, 婚庆、会议、展览等的场所需求比较大, 可以与这些相关的经营者合作, 结合各自的优势, 形成经营的伙伴。

3、花卉租摆:

花卉租摆是以租赁的方式, 通过设计、摆放、养护、调换等过程, 来保证客户的商务或生活环境里花卉的摆放效果。花卉租摆最初起源于欧美的一些发达国家, 我国的花卉租摆是在2000年之初在沿海较发达的城市如广州、深圳等地最先兴起的, 后逐渐传人内地。花卉租摆的效益分析经过实践发现, 不论对出租方还是对承租者, 花卉租摆的效果是两全其美的, 出租方通过租赁花卉, 提供服务获取了利润, 承租方摆放花卉, 美化了环境。在广州、深圳等地花卉租摆的社会认可程度比校高, 社会各界对花卉租摆的需求逐年上升, 尤其是酒店和宾馆, 花卉租摆所占比例分别达到了90%和85%。近些年随着城市建设速度的加快, 人们经济生活水平的提高, 花卉租摆需求量迅速增长, 客户层面也越来越多, 从原来的酒店、宾馆、银行、大公司等原始的花卉租摆客户向写字楼、学校、企业、军营、医院、各种社会机构、中小型公司等扩展, 市场仍处于未饱和状态, 是一个非常“赚钱”的行业, 前景非常辽阔。

4、“流动花店”的销售方式:

为了提高生活品质, 许多家庭想用花卉来装点和美化生活, 但由于花卉销售方式单一, 许多人受花卉销售点少、搬运不便等因素所限只能望花兴叹。为了满足这些家庭的需求, 可采取“流动花店”的销售方式。到市场上买一辆面包车, 将车里的坐椅全部拆卸, 找广告公司设计精美的车体广告, 印上“你只需一个电话, 流动花店到你家”、“品种任选, 价格便宜, 送花上楼”等醒目的广告语。

5、网上营销:

山东寿光的菜农依靠网上营销发家致富的事情已经证明网上营销也是“百姓老板”可以捕捉的难得商机。鲜花网店, 将是新世纪聚敛财富的时尚产业, 将成为花卉分销的主要渠道, 其优势体现为:时髦;价格便宜;便利 (足不出户就可以随时订购, 而且能方便检索自己所需要的各种花品) ;花卉商品选择余地大 (可以买到平时难以买到的花品) ;特殊的服务 (如花品订制、可供选择的中外花品、礼品花卉、观赏与插花艺术信息等) 。随着因特网的日渐普及, 网上选购花卉将不再是一小批人的专利, 而会成为大众消费的重要手段。

6、拍卖市场模式:

拍卖模式大大减少了交易成本和复杂的中间环节, 缩短了交易时间, 提高了交易效率, 生产者、中间商等各方的利益分配更为合理;另外, K I F A严格的产品质量控制体系和“公开、公平、公正”的拍卖交易机制可促使花卉的专业化和规模化生产, 生产者不必花大量的时间和金钱去开拓市场。

经过几年坚持不懈的努力, 代表着国际鲜切花贸易流通最主要方式的花卉拍卖正逐步成为推动云南花卉产业向专业化、规模化和国际化方向发展的重要途径, 已成为云南鲜切花走向全国、走向世界的流通方式之一, 花卉拍卖已开始对云南花卉产业的发展显现出越来越重要的作用。

7、超市零售模式

花卉的零售渠道一直是众多花卉企业力争突破的一个领域。现在, 到超市购物已成为人们主要的消费方式, 花卉企业应进军超市, 在花卉的零售渠道中走出一条全新的道路。采用超市零售模式应注意:超市园艺产品属于超市消费者附带购买的产品, 消费者多为家庭女性, 因此产品价位不能太高, 选择性要强, 多元化且易于携带, 是入选超市产品的关键。

超市零售模式遇到的较大问题是, 还需要进一步引导消费观念, 目前国内还未形成在超市消费花卉的概念。

8、与生态旅游相结合的销售模式:

面对竞争日趋激烈的花卉市场, 花卉企业应主动贴近消费者, 采取与生态旅游相结合的营销思路, 积极地拓展花卉的国内市场, 以差异化的产品来寻求和占领市场。

9、连锁专卖店的销售模式:

在未来的市场那种“纯粹传统意义上的花店 (简单的摆一点花就能够赚钱的花店) ”越来越不能适合市场的要求, 必须寻找另一种出路, 实施“整合的营销网络”, 建立行业连锁模式, 加强统一管理, 寻求更大的发展空间。

总之, 由于花卉是一种鲜活容易腐烂的产品, 其销售渠道应又短又宽, 尽量减少流通环节。花农、花卉企业应根据自已的情况, 从上述利于花卉销售的九种销售渠道中选择并建立合适的销售渠道, 抢占市场、树立竞争优势, 从而促进花卉产业的健康发展。

参考文献

[1]、http://www.yunnan_flower.org.cn→企业之窗

[2]、孙梅, 王丹菲, 雷家军.　长春市花卉租摆业发展现状及效益分析[J]北方园艺, 　2007, (08) .

[3]、宗学哲.城市里的一道靓丽风景“流动花店”[J].　http://www.fm268.com