战略大客户

战略大客户（精选12篇）

战略大客户 篇1

首先, 做精、做专、做强物流服务, 是维护客户之根本所在。

客户需要快捷、安全的服务, 看重的是一个企业的实力, 而并非蝇头小利。依靠某种关系、某一个人来维系与客户之间的关系, 只能当作初次认识客户的敲门砖, 在企业最初发展阶段, 起着举足轻重的作用。随着企业的发展和市场面的逐步扩展, 重点依靠打通某一个人的关系来做客户维护, 将是很危险的, 而且是不可取的。任何一个企业、任何一个管理者, 都希望自己的企业不断发展壮大, 都希望得到正能量, 这就说明了维系客户的重点是服务和工作效率。细心周到的服务、精益求精的技术等等将是客户充分依赖的着力点。随着社会化大分工越来越细, 产业协作条件越来越紧密, 任何一个环节的企业都很看重对方的技术和服务, 因为对方的技术和服务将是自己产品本身的一部分。打铁还要自身硬, 对于任何一个企业而言, 只有不断提升服务质量和效率, 做到“人无我有、人有我精”, 一切以客户为重心, 为客户提供周到的服务, 帮助客户成长, 才能实现与客户之间的双赢。

其次, 开展与客户之间深层次的交流, 有助于维护客户。

客户的要求就是我们奋斗的目标, 只有不断地提高服务质量, 才能维护客户关系。加强与客户之间的沟通, 开展多方位、多层次的交流, 才能避免因为一个人的关系而影响客户之间的关系, 同时也保障了目标及时、高效地完成。不断自我总结, 听取客户多方面的意见, 就以往出现的问题, 进行梳理, 敢于正面对待问题, 并选择双方关心的话题, 开展技术交流, 不仅仅是与客户的某一个部门, 而是要扩大交流的层面。建议每年至少举办两次以上的交流活动, 就共同关心的问题达成共识。不但解决了难题, 而且了解了客户的新思路和新动向, 有助于快速跟进, 从而有效巩固了客户关系。C

战略大客户 篇2

［论文关键词］电信企业 大客户 营销战略

［论文摘要］对于电信企业来说，大客户是生存和发展的命脉，是极其重要的战略资源。目前，电信企业的竞争已转向服务竞争，其中大客户服务水平的高低将成为胜败的关键。本文对目前国内电信企业大客户情况进行了简要分析，通过对大客户流失的原因进行分析入手，结合自身工作实践探讨提高大客户忠诚度、降低大客户流失率，从而提高大客户服务营销水平的办法。

随着通信技术飞速进步和电信市场不断开放，广大电信客户需求期望的增强和选择运营商余地的拓展，中国电信业已完成了由卖方市场向买方市场转变的历程。特别是加入WTO以后，我国各大电信运营商都将面临着新的机遇与挑战。一方面，随着我国电信市场的放开，国内各电信运营商可以从国外学到更加先进的管理与技术，从而不断提高自身竞争能力；另一方面，国外电信运营商进入中国市场，将会使我国电信市场的竞争更加白热化。电信行业的竞争归根结底是服务的竞争，要想在激烈的竞争中生存，就必须不断提高自身服务水平。在电信企业里，80%的利润来自于20%的包括集团客户、VIP客户以及高端散户等在内的大客户。因此，对大客户服务营销水平的高低将成为电信行业成败的关键。

一、大客户对电信运营商的价值

电信大客户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户按照其性质和购买目的可进一步细分为重要客户、重点大客户及战略大客户等。重要客户是指党政机关、国家安全机关、主要新闻、金融单位和各类用于公共服务的急用电话，以及各级电信企业根据当地情况认为有必要列入重要客户管理的客户；重点大客户即使用电信业务量大、电信消费额高的工商企业等；战略大客户即潜力大、利润高、职工多但目前尚不具备大客户条件的客户。大客户对电信运营商的价值包含三层含义：一是大客户的当前(现实)价值，二是大客户的潜在价值，三是电信大客户经营工作的社会价值。衡量客户的价值，不仅要考虑客户的当前价值，更要考虑客户的潜 在价值，而由于电信的基础设施性质，使得电信大客户的社会价值也很重要。

电信大客户不仅是电信企业收入的主要来源，20%的大客户贡献了企业80%的利润，在电信企业的增量增收中起着重要作用，而且是有着广泛的重要的社会影响的客户。另外，电信企业与对手的竞争也将主要集中在大客户身上。因此，搞好对大客户的服务，对电信企业来说具有重要意义。一个电信企业拥有了一大批联系紧密的大客户，它的业务收入就有了基本保障，并可稳定持续增长，而且还便于电信企业进行下一步的营销工作展开，逐步扩大其使用电信业务的种类范围和数量。与大客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为电信运营企业在竞争中立于不败之地的关键。关注大客户、追求大客户满意度应该成为当今中国电信企业经营的主旋律。

二、大客户经营工作中存在的问题

虽然电信企业已经认识到大客户对于自身发展的重要性，也采取了一些针对性措施，但在经营工作中仍然存在一些问题，主要有以下三个方面：

1.企业内部大客户工作体制不完善。大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大多数电信企业成立了大客户服务部门，但缺乏健全的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动

大客户服务工作要充分体现“优质、优先、优惠”的原则，实行重点服务，对不同的大客户需有不同的侧重点和要求。对重要客户在服务中必须给予通信上的保障，做到畅通无阻；对重点大客户在服务中尽可能满足其通信要求，充分做到优质、优先、优电路、优设备、优惠和定期上门服务；对潜在大客户要积极预测，随时跟踪，加强联系，努力争取其早日成为重点大客户。大客户营销工作可以通过以下几种策略来展开：

1.树立营销新理念，创新服务品牌。电信企业应尽快把大客户工作从产品推销型转向服务营销型，利用客户关系管理的理念，建立新型的大客户服务机制，从“三优”服务到一站式服务、派驻制服务，不断改进服务方式。通过满意服务，创新服务品牌，增强市场竞争力。同时，必须树立客户是企业重要战略资源的营销新理念，充分认识到企业如果失去客户资源，则企业的财务、市场等部门的工作将失去意义。以市场为导向制定价格竞争策略。自打破垄断、开放市场以来，电信市场的价格战持续不断，特别是移动通讯、长途IP电话等高利润的业务和互联网的接入等开放程度较高的业务价格竞争尤为激烈。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格。要以非价格策略为主，价格策略为辅，避免步入困境。首先，要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对大客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体业务资费捆绑价格优惠计划，根据市场竞争的状况，对有流失风险的大客户给予一定的折扣。还要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。细分大客户市场，实施差异化服务。大客户使用的电信业务一般投入较大，因而大客户会产生一定的风险顾虑。电信企业应将大客户市场进一步细分，根据细分市场的特点为其提供个性化服务和一揽子解决方案，并连续对客户使用情况跟踪，为其提供预警服务和其他有益建议，保证客户获得满意的价值。如对党政军等政府机关大客户、资费要求敏感但对服务水平要求较高的企业，可提供备份电路等；对新业务需求较明显的工商企业大客户要服务快速，满足其需求等。采用灵活的弹性资费策略。针对大客户不同的消费偏好提出相应的资费策略，体现了电信公司对客户价值的关注，有利于提高大客户忠诚度。可以将租费和通话费联系在一起，如较高(低)的月租费与较低(高)的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会；根据大客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样的折扣策略等。另外，根据方便用户的原则为大客户提供多种付费方式，加强客户信用管理，并对客户进行信用等级划分，不同等级的大客户采取相应的付费模式。大客户渠道力求扁平化。为促使大客户渠道扁平化，电信企业可实行客户经理个人责任制度，明确客户经理的职责和服务范围，加强对客户经理的培训和考核，建立一支高效运作的客户经理队伍，不断强化自身的营销渠道。在强化自身营销渠道的基础上，为了扩展和实现渠道扁化，电信企业还应大力发展数据业务等的代理商，充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务的发展和增强客户 的粘合力，但在这方面，必须要明确规定业务代理商的职责和权限，避免与自身渠道发生冲突。

6.完善走访制度，与大客户建立长期合作伙伴关系。大客户营销人员及其主管要定期或不定期主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，并根据企业实际，每年至少组织一次企业高层领导与大客户之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系、互利双赢的战略伙伴关系。需要强调的是，电信企业应经常对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系。

上述六种营销策略可以进行组合，形成营销组合，全方位多层次开展营销。当然，营销组合并不是几种策略的简单集合，而是通过相互联系、相互制约组成的系统和有机整体。在营销组合中，产品营销是核心，促销是手段，价格竞争是杠杆，客户关系是条件。电信企业应综合运用以上策略，注重策略的相互配合及协调统一，充分发挥大客户市场营销组合的整体效果，不断提高大客户营销能力和市场竞争力。

［参考文献］

［1］邱德文：《加强电信行业监管的思考》，《通信世界网》2003年12月23日。

［2］张顺頣：《如何看待我国电信业体制改革》，《通信信息报》2001年。

［3］林敏：《专家谈电信业深化改革的焦点问题》，《通信信息报》2003年。

浅析工业品营销中的大客户战略 篇3

关键词:大客户;营销战略;内部调整

大客户(Key Account,又被称为重点客户、主要客户、关键客户等),简单来说是指那些占其客户总体数量比例不高,但采购数额却占了企业整体销售额的大部分、具有较大盈利潜力、并有可能和企业建立长期合作关系的客户。

工业品是指由制造商、批发商、零售商、机构(如医院或学校)或组织为用于生产、再销售、资本设备、维修或研究与发展所购买的产品与服务。

一、对工业品生产企业而言,大客户除对公司业务产生直接影响外,往往还具有以下影响

(一)成功的大客户合作关系能在行业客户中产生示范效应

大客户往往是各自行业中的领军企业或重要企业,其一举一动均能吸引行业企业的关注,其战略决策、产品开发及技术研发方向、营销动向等往往成为其它企业模仿的方向。同样地,其它企业也会关心行业领导企业的采购动向,包括供应商、采购产品的规格等。企业对这些大客户的成功的产品销售经验将在其它客户中起到很好的示范作用,大大降低了开发新客户的难度。

(二)与大客户的合作可推动公司的管理升级

大客户往往是一些在市场竞争中具有优势的企业,它们通常有先进的管理理念和管理思想、在产品质量上有严格的要求、在内部管理上也有相对成熟和规范的体系,因此跟它们的合作,对公司的管理理念、产品质量、产品交付、信息沟通、管理规范性等都提出了较高的要求,有利于公司自身管理升级和能力升级。

(三)大客户的需求可能会成为公司创新的推动力

作为行业领导企业的大客户,往往具有行业中最强的研发能力、新产品推广能力,其新产品的开发和生产也需要供应商提供相应的设备、原材料或零配件,这使得企业不得不进行研发创新。在企业的创新过程中,大客户甚至可以在技术及其它资源方面提供必要的支持,以帮助企业加快创新的步伐。

二、大客户流失给企业带来的危害及原因分析

由于20%的大客户往往给公司带来80%的销售额,如果大客户“跳槽”,对企业的销售业绩将造成巨大的影响。“跳槽”的大客户往往转而向竞争对手采购,这还会大大改善竞争对手的销售状况,甚至会促使竞争对手能力的提升。由于大客户在行业中的地位和影响力,大客户“跳槽”还可能产生更大的负面影响:其它中小客户可能跟随大客户而离去,使企业产生更大的业绩下滑,对企业形象和品牌形象将产生很大的伤害,甚至影响到其它大客户的信任度和忠诚度。

大客户“跳槽”可能产生很大的影响,企业当然应想方设法留住大客户,大客户的离去,常见的原因是竞争的结果。在产品过剩的过度竞争时代,大客户往往成为各个企业资源争夺的重点。竞争对手可能会利用政府或商会关系、通过利益交换等非常规方式,逼迫或诱惑大客户就范。更强有力的竞争对手也有可能以更低廉的价格、更具有技术优势的产品、更加完善的服务、更优惠的销售政策等优势获得大客户的青睐。如果企业在价格、产品质量、服务等方面表现不佳,尤其是对大客户的投诉不能及时有效地解决,由此造成大客户的满意度下降,可能会加快大客户扬长而去的速度。当大客户处于规模快速扩张、产品升级或管理提升阶段,如果企业的生产能力、产品开发速度或管理水平赶不上大客户的步伐,也有可能遭到大客户的唾弃。

三、大客户营销战略的具体实施

在大客户营销战略的实施过程中,真正实现大客户的价值最大化是最终目的,但营销战略必须与企业的成长战略及长远利益等相匹配,如果是“透支”了企业的发展资源或患了“近视症”,结果将会适得其反,相对其它的营销战略,应该注意如下几点。

(一)让客户100%满意

大客户是企业重要的资产,因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留,企业拥有了许多忠诚的客户后,再不断的升级相关的服务,这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润,真正实现了客户和企业的“双赢”。

(二)巩固大客户的忠诚度

客户满意度不等于客户的忠诚度,客户的忠诚是一种持续交易的行为。衡量客户忠诚的主要指标是客户保持度(Customer Retention),即描述企业和客户关系维系时间长度的量;客户占有率(Customer Share),即客户将预算花费在该公司的比率。在营销实践中,大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。巩固大客户的忠诚度应该被企业当作一项重要的营销管理策略。

(三)情感维系

企业与大客户之间建立一种牢固的联系,这种联系除了来自业务方面还有情感的因素,使大客户和企业密切相关。定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系,因为产品或服务的提供是一对一的。根据客户具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性,还使客户感受到他是被高度重视的,他是你营销渠道的重要因素。

(四)提高大客户的转移成本

企业构建转移壁垒,使大客户在更换品牌和供应商时感到转移成本太高,原来所获得的利益会因为转换品牌或供应商而流失.提高大客户的转移成本可以通过建立企业与大客户之间的结构性纽带和建立企业和大客户之间的学习关系来完成。通过企业与大客户的互动,增进彼此间的了解和联系。一旦这种关系形成后,大客户就会发现他们从供应商或公司获得了更大的价值,维持原有的业务关系比和其他的供应商开始新的业务更容易成本更低,从而增强了大客户对该供应商的依赖。

(五)实施差异化营销

公司拥有详细的大客户资料,对客户的分布、消费量以及大客户的消费特点,并按一定标准进行进一步的细分,不同的细分市场有不同的服务和营销策略,提供大客户差异化服务,从而取得企业利益的最大化。如以客户价值为基础的原则,差异化服务、专业化服务。

(六)动态管理

建立大客户档案,推行大客户营销责任制,实施大客户规范化服务,在巩固原有客户基础上开发新的大客户群体,使市场不断发展壮大,提高市场占有率。制定信息反馈制度,实施动态管理。大客户档案的内容主要包含:客户基本信息、扩展信息、相关重要人士个人信息和竞争者的基础信息四大类。同时,对大客户档案逐月进行更新、定期分析,每月必须将大客户变更信息及分析情况及时、准确和完整地与营销结合起来,逐步建立起比较完整的大客户档案。

四、公司还对内在思想、组织和管理上进行相应调整:

(一)在思想上重视大客户

在思想上重视大客户,需要培育以大客户为中心的营销理念,想大客户所想,急大客户所急。同时还要安排企业高层主管对大客户的拜访工作,及时、准确地了解大客户的相关信息,以便为更好地向大客户提供产品和服务。高层主管的拜访,也让大客户有一种受重视的感觉。

(二)在组织上保障对大客户管理和服务

传统大客户管理(此处的大客户管理也包含大客户服务的意思,下同)过分依赖于营销人员单兵作战能力,这至少带来了三大弊端:一是因为单线联系导致客户资源成了营销人员个人的资产,一旦营销人员"移情别恋",利用公司资源开发的客户资源就成了营销人员另谋高就或重新创业的本钱;二是营销人员文武全才的毕竟是极少数,大客户管理过程中顾此失彼的现象比较明显;三是大客户管理过程中涉及的产品质量、交期、服务等等,都需要其它部门的配合,仅凭营销人员一己之力难以完成。因此,在思想上重视大客户的前提下,还需要组织上保障大客户管理的顺利实施。

对于上规模的企业,成立大客户部非常有必要。以大客户部作为公司与大客户对接的主要窗口,由大客户部负责与大客户的信息沟通,了解大客户的各种需求,协调公司其它部门来满足大客户的需求,并对需求满足情况进行监督和评估,确立大客户部在公司中略高于其它部门的地位,让大客户部在涉及与大客户业务相关的工作组织中有更大的发言权。公司在业务流程和组织结构上也需要做相应的改变,真正建立起以客户为中心的组织结构体系。

(三)在绩效考核上加入大客户的因素

企业也应在考核制度、薪酬制度,激励制度方面贯彻以大客户为中心的思想,在对生产、营销、研发、财务、物流等各个涉及大客户服务的职能部门的员工考核时,加入大客户对相应服务的满意度或对大客户管理的贡献等方面的内容,从而让每一个涉及大客户管理的人员的收益都与大客户管理的结果挂钩。

(四)根据大客户的采购和管理流程适当调整公司的供应链

企业还应在管理和流程上做相应调整,以与大客户的采购管理进行匹配。如调整订单的版面设计、因大客户的关注重点不同而调整质检的程序和重点检测项目等等。

大客户战略营销的六大利器 篇4

一、细分大客户市场

为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务, 满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作, 甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场, 最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程, 不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程, 才能更加清楚细致地明确大客户市场。同时, 准确的市场细分也是进行业务创新的前提。

二、从个性化需求分析到个性化服务

充分理解大客户的需求, 做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。

同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析, 为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案。个性化的完善服务, 更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则, 也要针对不同的客户群有精细服务的策略, 站在具体客户角度, 制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略, 切实提高大客户满意度。

三、大客户应该以非价格策略为主, 价格策略为辅, 提升大客户价值

工业品行业应遵照市场经济的基本规律, 实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻, 也不能低于成本进行“价格战”, 那无异于“饮鸠止渴”。因此, 大客户营销应以非价格策略为主, 价格策略为辅, 避免步入困境。

首先, 建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制, 制定综合服务协议, 明确各省市公司的价格优惠权限, 提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次, 区分各大客户的价格敏感度, 通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感;根据客户不同情况, 为大客户提供整体业务优惠计划;根据市场竞争状况, 对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后, 通过培训提高客户经理谈判能力, 降低优惠幅度, 尽量避免恶性价格战。

四、充分利用大客户渠道营销

为进一步促使大客户渠道的扁平化, 工业品行业企业可实行客户经理个人责任制, 明确客户经理的职责和服务范围, 加强客户经理的培训和考核工作, 建立一支高效运作的客户经理队伍, 增强大客户渠道能力。

除了强化自身的营销渠道外, 企业还应充分利用社会代理商的渠道力量, 推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限, 采取适当的合作措施, 以避免与自身渠道发生冲突。

五、建立完善的大客户服务制度

服务是工业品行业企业非常重要的一项任务, 首先应该树立“做到真正以客户为中心, 全心全意为客户着想”的服务理念;其次, 建立服务管理机构, 完善各项保障制度, 具体包括:设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理;建立大客户申告投诉管理流程, 贯彻客户首问负责制, 保证客户申告投诉得到快速处理, 提高客户服务的便利性和满意度;建立“内部客户承诺”制度, 促进内部业务流程的通畅;加强客户走访工作, 保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系。

六、大客户营销策略实施的有效后台支持

工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作, 整理现有大客户和潜在大客户的资料, 为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次, 对客户关系进行分析评价, 鉴别不同类型的客户关系及其特征, 评价客户关系的质量, 并及时采取有效措施, 保持企业与客户的长期友好关系;再次, 根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务, 如走访制度、座谈会, 努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。最后, 而已建立大客户俱乐部、开展各项活动, 增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系, 在省市级层面组织各类客户联谊活动, 加强信息和情感沟通, 同时加强高层公关营销。

战略客户会议邀请函 篇5

邀请信是邀请亲朋好友或知名人士、专家等参加某项活动时所发请约性书信。它是现实生活中常用一种日常应用写作文种。下面是战略客户会议邀请函，请参考！

客户会议邀请函(一)兹邀请：

参加苏州园发企业管理咨询有限公司在苏州举办20XX年新年园发客户分享会。具体活动安排如下：

活动时间

20XX年 1月 6日(星期三)

16:30～20:00

活动安排

16:3017:00 嘉宾签到

17:0017:05 园发企管顾问致欢迎词

17:0517:30 20XX园发培训项目回顾和新课程发布

17:3017:40 参训企业代表发言

17:4018:00 政策宣讲

18:0020:00 晚餐

活动地点

苏州工业园区月光码头A1号 216包厢(老北门饭店月光码头店)

活动人数和费用

限30人内、免费(报名人员：企业HR、培训或者相关高层)

报名方式

将姓名及职位等信息(详见报名回执表)发送邮件

咨询电话

欢迎您到来!

客户会议邀请函(二)20XX年在愉快合作中结束了。我们深知庚辰集团在发展道路上离不开您合作与支持。久久联合、岁岁相长。在此诚挚邀请您参加庚辰集团举办客户交流会，届时滨州各行业优秀企业代表将与您共话友情、共谋发展，总结20XX、规划20XX。

如蒙应允、不胜欣喜!

地点：滨州大饭店二楼东海厅

时间：20XX年1月22日(本周五)下午4点到8点

全程免费。

联系电话：

温馨提示：本交流会有抽奖环节，如有企业展示和宣传产品，及时与工作人员联系。

客户会议邀请函(三)尊敬经销商朋友及合作伙伴：

岁月如歌，20XX年春季糖酒会即将来临之际，风顺食品诚邀你参加，X年3月我们相约在成都，分享去年所取得硕果，共谋X年合作大计，共赢美好未来。一起交流20XX年新品(肉松麻薯、黑糖麻薯等)巨大市场前景。届时风顺高层将临现场与各经销商朋友面对面交流，机会难得!

展厅开放时间：

20XX年3月23日—20XX年3月27日

8:00—17：30

展厅地点：

成都市荣景天豪大酒店二楼三号展厅(西藏饭店对面)四川省成都市金牛区人民北路一段23号

咨询电话：

王烈：与战略性重点客户共赢 篇6

1994年进入宝洁的王烈，事实上在此之前两年就与宝洁有过亲密接触。那时，王烈还是一个大三学生。当时宝洁在吉林长春做飘柔试用装分销，宝洁与王烈所在的学校合作成立了一个分销小组，而王烈就是分销小组的组长。两个星期的活动结束后，王烈主动向宝洁建议做飘柔sample的深度分销，先是在长春试点，最后在全国取得了成功。1994年，王烈独闯北京宝洁招聘会场。但当时宝洁只能解决北京、广州和上海毕业生的户口，就在王烈身上的盘缠快要弹尽粮绝之时，宝洁的主考官最终点了头。从黑龙江到北京，再到广州总部，王烈的宝洁之路步步走高，直到2001年离职。王烈说，他之所以离开，是因为不甘心做“一颗平均水平的螺丝钉”。

宝洁喜欢“螺丝钉”

王烈否认中国人在外企会普遍遭遇“天花板效应”，至少对选择离职时的他来说这不是个问题。相反，王烈认为，宝洁的系统太强大了，流程太完善了，每个人只是这个系统的一颗螺丝钉，而且是一个平均水平的螺丝钉。宝洁的用人逻辑非常清晰：宝洁不需要英雄，需要的是高质量、专业、有敬业精神的执行者。因此，尽管王烈说在人群中他可以“一眼就看出谁是宝洁人”，并把宝洁人的共性概括为具备进攻性、有很强的领导能力和多才多艺，但由于宝洁非常强调做事之前要先有规则、清晰的步骤、完整的流程、数据的支持和监控，更多时候，宝洁人都会是不错的执行者和服从者，除非你选择自创基业，过另一种生活。王烈说：“我不认为自己是英雄，但我也不甘心做一个螺丝钉，即使是在一家知名企业做一个闪光的螺丝钉。”

甚至，尽管有相当一批人选择在1999年宝洁中国业绩大滑坡时离开，但也绝不是因为“士气低落”的缘故。王烈反省道，这也许是宝洁比较官僚的地方之一，在里面的人对宝洁业绩的滑坡没有太大的危机感，因为它不与员工个人的奖金和工资挂钩。在宝洁，决定员工待遇的是级别和对业绩的评估。所以，就算是公司的GM有危机感，但是一般员工则感觉不到，因为销量不是最核心的考核指标。

通过控制过程控制结果

在外人眼中，宝洁的战略似乎就是谋求加权分销率（铺市率）和KA占有率的最大化。甚至有人因此评价宝洁过于功利，注重结果。

但这个说法遭到王烈的驳斥。王烈强调，宝洁其实重视的是过程，而不是结果。宝洁的强项是通过控制过程来控制结果，加权分销率也好，KA分销率也好，都是过程，都是不能获得短期利益的，需要很多资源去支持。王烈举例说，比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95％以上，然而这部分生意虽然只占宝洁生意的10%～20％，却占用了90％的人力。

在KA方面，王烈做KA的时间达5年之久，他离职时是宝洁主管沃尔玛业务的客户经理，是国内最早做KA的人之一。据王烈介绍，在中国通过KA能盈利的企业凤毛麟角。王烈在创业后亲自服务过的一个河北方便面企业，跟家乐福合作，就赔得一塌糊涂。但是宝洁的战略是winning with strategy customer，即“与战略性重点客户共赢”，这样自然会导致资源有所倾斜。但是做KA业务肯定不会马上获益，只能为未来打基础。宝洁在1992年开始深度分销，1997年、1998年开始强调和重点大客户KA合作，都是投入，而不是为了收获，目的是为未来5～10年获得收益做准备。

而且宝洁从1996年、1997年就开始帮助零售商做“品类管理”项目。这一品类管理模式宝洁操作得非常领先，几乎领先了包括其他外资企业在内的企业整整10年。在王烈看来，时任宝洁洗发水业务全国销售经理的孔雷无疑是宝洁中国品类管理最早的倡导者。当时国内没有合适的管理软件，孔雷自己花了一周的时间，用Baisc语言编了一套，非常好用，后来在全国推广。

品类管理究竟能帮客户什么忙？

品类管理被认为是宝洁营销工具库里最重要的武器之一。然而，具体到这个武器究竟可以帮到客户什么，很多外人未免对此茫然。王烈说，从大的方面说品类管理也叫ECR，即高效消费者反应系统。通过去除供应链中不必要的环节和无谓的成本，更好地满足消费者，提高供货商和零售商之间的效率和在合作中的收益。

在中国市场，品类管理一般指高效的产品组合，即对整个品类做出定义，然后对该品类在零售商商店中的角色做出精确定义，从而帮助其确认应该投入多少资源在该品类上。然后对品类中的各个产品细分，进行具体表现的分析，确定这些产品的象限和这些产品的角色作用，哪些是贡献者，哪些是消耗者，提出优化建议并帮助改善货架。通过这些可以提高零售商货架资源的有效性，提高单位货价资源的产出，并且能更好地满足消费者的需要。王烈表示，零售商非常欢迎做品类管理，因为零售商最大的资源就是它的货架。好比一个农民就这几亩地，如果宝洁说我来帮你规划一下，这个地应该种什么，比例怎样，怎么划分，使你的土地产出效益达到最大化，农民自然会非常乐意。

对宝洁而言，帮助客户做品类管理是不分品牌的。因为零售商关心的不是某个企业的产品而是整个品类的销售情况。所以，作为Captain（舰长）必须公平地对待每一个品牌，无论是宝洁的、联合利华的还是高露洁的，目标是把品类扩大之后，把自己的生意做上去。是从品类角度看，而不仅仅是从宝洁的产品看。

品类管理显然极大程度地表现了宝洁对客户的良苦用心。譬如对付超级强势的沃尔玛，几乎所有供应商都被迫放下了身份，而宝洁却通过与沃尔玛建立策略联盟，避免了双方把更多的注意力放在讨价还价上。为此，宝洁的付出自然也非比寻常。据王烈回忆，沃尔玛在大连开店之前，宝洁就为之派出了一个专项小组去当地进行调研，对当地市场做出分析，提升整个商店的设计水平以及品类的占有比例。此外，沃尔马的市场研究人员和采购人员，都是由宝洁负责培训的。在宝洁内部，有一个专门帮助沃尔玛提升业绩的专项小组。

做销售机器不是什么坏事

那么，既然品类管理帮助客户管理整个品类的销售，无疑也帮助了宝洁竞争对手的销售，因为经销商不可能只卖宝洁一家公司的产品。然而，宝洁难道真的要做亏本生意？

王烈对把宝洁看成销售机器的说法没有表示异议。但他同时认为，宝洁不是只计销量的机器，它更多的是通过帮助客户提升整体的销售水平来提高自己的销售量。通过品类管理来帮助经销商，最终的受益者是宝洁。这里边有一笔清清楚楚的账：对于所有行业来说，经销商做宝洁的产品无论是毛利率还是投资回报率都是最低的，做其他国内企业如浪奇的产品投资回报率都在25％以上，宝洁产品的年投资回报率不会超过15％，宝洁产品1～3%的毛利率在行业中显然也接近最低。

但是为什么在宝洁的投资回报率如此低的情况下，还有这么多经销商争着要和宝洁合作呢？因为一个领导品牌可能带来其他生意，更重要的是，做了宝洁的生意宝洁能帮助自己成长——宝洁的经销商不可能看不到这一点。事实上，与宝洁合作的过程就是一个学习的过程，学习是要交学费的，低毛利率和年投资回报率就相当于交了学费。

宝洁在为客户提供帮助时显然下了大工夫。除了规定客户经理要“帮助客户提高整体管理水平”外，宝洁还向客户提供了工具、资源、信息系统，甚至包括基金。在王烈的眼中，宝洁是敢于为市场投资的企业。一般情况下宝洁的投入产出期限至少是3年，长的话甚至可以是10年。

战略大客户 篇7

关键词：中国电信,大客户价值,市场细分,营销战略

电信大客户是通信业务收入的重要来源, 在公司占有十分重要的地位。本文所指的大客户是指对于电信运营商而言, 使用电信业务种类多样、电信业务量大、电信使用费高、跨区域联网, 成为竞争对手争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户已经成为目前通信市场竞争的焦点, 在企业转型时期和3G时代企业间竞争的焦点。

1 细分大客户市场, 实现差异化服务

为了有针对性地开展服务, 满足大客户的电信要求, 在营销中的一项重要工作就是按照不同的规模对大客户进行细分。有了周密的市场调研和准确的市场细分, 就有可能制定出科学的营销策略, 实现差异化服务。

目前, 按行业细分大客户市场主要分为5大类:

金融及保险类大客户:各大银行, 保险机构, 证券基金等金融行业。

党政军类大客户:当地政府部门, 各部委及直属单位, 全国政协及其组成部门和所属单位, 军队, 法院, 检察院等党政军重要客户。

采掘业和一般制造业类大客户:特大型、大型国企, 大型国内集体、民营企业, 连锁机构等。

科教文卫类大客户:大专院校, 科研院所, 中小学校, 医疗机构等单位。

交通运输类大客户:从事物流运输的企业等。

有了周密的市场调研和准确的市场细分, 就有可能制定出科学的营销策略, 实现差异化服务。

针对党政军类大客户, 可以采取以下营销策略:

(1) 推动政府部门专网信息化建设, 重点发展MPLS VPN, 网元出租, 宽带互联网业务。

(2) 抓住政府由管理型向服务型转型的有利时机, 大力发展呼叫中心, 宽带商务, 宽视界业务。

(3) 利用政府部门的资源优势, 大力发展政府行业信息化建设, 重点推出电子政务, 远程教育, 医疗信息化, 警务信息化, 平安中国, 网上申报等行业化应用。

针对金融及保险类大客户, 可以采取以下营销策略:

(1) 在保障通信质量的前提下, 为客户提供一揽子解决方案, 重点发展网元出租业务, 对重点高端客户主动进行光纤化改造, 以期稳定客户。

(2) 挖掘客户深层次需求, 随着网上银行业务的快速发展, 向客户提供短信等增值业务。

2 多级营销是大客户营销的主要方式

如果说传统营销的核心是获得新的大客户的话, 那么关系营销的核心则是企业在获得新的大客户的同时, 保持住老的大客户。

但是如何将新的大客户成为老的大客户并转为企业长期合作的伙伴, 这是企业操作过程中的难点。我们可以借鉴美国营销学者贝瑞和帕拉苏拉曼归纳的三级建立客户关系营销手段, 以加强与新老大客户的联系, 使其成为企业的“回头客”、“忠诚客”。

一级关系营销也可被称为财务层次营销, 主要是运用财务方面的手段, 使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中, 具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划, 指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的大客户以财务奖励的营销计划。

二级关系营销的主要表现形式是建立大客户组织, 以某种方式将大客户纳入到企业的特定组织中, 使企业与大客户保持更为紧密的联系, 实现对大客户的有效控制。它一般包括两种形式:无形的大客户组织和有形的大客户组织。无形的大客户组织是企业利用数据库建立大客户档案来与大客户保持长久的联系。中国电信成立了“信之缘”大客户俱乐部, 并以此为平台, 加强与大客户的沟通, 增进主客相互之间的友谊, 实现与大客户的“零距离”, 以更好地为大客户服务。

三级关系营销是企业在向大客户提供财务利益和社会利益的同时, 与大客户结成稳定的结构纽带联系。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧, 而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。所谓企业的核心竞争能力是指企业在特定经营中获取、配置资源, 形成并保持竞争优势、奠定市场地位的关键能力。通过这样的核心竞争能力与客户建立起良好的结构性关系, 在减少大客户转向其他竞争者可能性的同时, 力求增加新的大客户脱离其他竞争者而转向本企业的可能性。

财务层次营销、社交层次营销和结构层次营销这3种与客户建立关系营销的手段, 在实际操作过程中应根据具体企业和当地大客户的差异情况加以灵活运用, 从而使更多大客户成为企业的长期合作伙伴, 让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3 真诚沟通是成功营销的有力保证

电信运营企业应积极创造和利用多种渠道和场合加强与大客户的沟通, 沟通必须是真诚和双向互动的。这样的沟通才是成功进行关系营销的有力保证。

惠普:推动客户重新思考安全战略 篇8

现在网络犯罪不断增加, 92%的福布斯财富全球2000强企业在过去一年中均发生过数据泄露。这是因为入侵者建立了更复杂的协作产业链, 并在这个市场上分享信息和先进的数据盗取工具。有关研究估计全球网络犯罪黑市的交易额每年高达1040亿美元。

不断变化的监管制度和法律要求进一步加重了企业的安全负担, 而不合规给全球的企业带来的平均损失预计将达1370万美元。此外, 在当今这个自带设备上班 (BYOD) 的时代, IT很难再控制每个终端设备, 这就为入侵者提供了更多的攻击点。

实施客户满意战略的途径选择 篇9

关键词：客户满意,经营理念,产品创新,客户管理,服务质量

一、客户满意战略的内涵及其主要内容

顾客满意战略, 又简称为CS战略。这一战略的指导思想是:企业的整个经营活动要以顾客满意为方针, 站在顾客的立场上, 按顾客的观点来考虑和分析顾客的需求。实际上, 顾客满意本身并不是什么新思想, 无论是20世纪50年代的消费者市场营销, 60年代的产业市场营销, 70年代的社会市场营销, 80年代的服务营销, 还是90年代的关系市场营销, 其核心都是追求顾客的满意。但将顾客满意作为一种战略提出来, 却有其重要的理论与实践意义。在理论上, 正是顾客满意战略的提出, 推动了顾客满意与忠诚度、企业经营绩效间的关系, 影响顾客满意因素, 如何衡量顾客满意度等方面大量研究成果的出现。在实践上, 则推动企业将其战略重点由过去的市场份额规模增长, 转向了市场份额质量 (用市场份额中忠诚顾客的百分比衡量) 的提高。这是一个很大的飞跃, 不仅有利于增长顾客的利益, 而有利于改善企业的经济效益。

客户满意战略主要内容包括五个方面:

1. MS——企业理念满意。

就是企业的精神、使命、经营宗旨、经营哲理、经营方针和价值观念等带给企业内部客户和外部客户的心理满足感。MS是客户满意的灵魂, 是客户满意的最主要决策层。令客户满意的企业经营理念是企业全部行为的指导思想, 也是企业的基本精神所在。理念满意的核心在于正确的企业客户观, 以客户满意度为指针, 树立起“客户满意、客户至上”的经营理念, 站在客户的立场上考虑和解决问题, 把客户的需求和满意放在一切考虑因素之首, 客户的满意是企业的无形资产, 它可以随时按“乘数效应”向有形资产转化。

2. BS——企业行为满意。

是客户对企业“行动”的满意, 是理念满意诉诸计划的行为方式, 是客户满意战略的具体执行和运作。企业行为满意就是建立一套系统完善的行为运行系统, 系统运行的结果将是带给客户最大限度的满意, 且能保证最佳经济效益和社会效益。只有全面掌握了客户的心理需求和需求倾向, 才能够及时地推进令客户满意的商品和服务。

3. VS——企业视觉满意。

是客户满意直观可见的外在形象, 是客户认识企业的快速化、简单化的途径, 也是企业强化公众印象的集中化、模式化的手段。视觉满意也是客户满意的主要内容。企业是否拥有一套视觉满意系统, 将直接影响到客户对企业的满意程度。视觉满意帮助客户认识企业、识别企业、监督企业, 企业在进行视觉满意设计时, 必须认真考虑客户偏好, 尽可能让客户感到亲切、自然, 并把客户满意、客户至上的理念渗透到企业标志、商标、包装、户外标牌等静态企业识别符号中, 以获得客户满意, 提升名牌企业的形象。

4. 产品满意。这是企业产品带给顾客的满意状态。其内容有

产品质量满意, 产品功能、设计、包装和产品价格满意等。

5. 服务满意。

这是企业服务带给顾客的满足状态。服务满意系统包括绩效满意、完整性满意、方便性满意、情绪与环境满意等。上述诸方面的内容无不是通过服务体现的。当今世界的竞争, 可以说是服务的竞争, 因此, 为客户提供满意服务, 创造客户满意是实现企业利润最大化目标的重要途径之一。客户满意营销已成为企业越来越重要的营销方式。是企业赢得竞争、不断发展和掌握市场主动权的关键。

二、客户满意战略实施

我们如何才能让顾客满意达到我们所谓的最高境界和标准。实际上让顾客满意很简单, 创造惊喜, 创造让顾客期望之外的东西, 这就是服务营销让顾客满意的手段。即超常规的做好分内工作, 也就是该做的东西, 要三份做, 七份说, 不仅要做的好, 也要说的好, 只有做好了、说好了, 才能让顾客满意。主要做法是:

1. 站在顾客立场上而不是站在自己本身的立场上去销售产品 (包括有形商品和无形服务。

2. 不断完善系统服务, 优化环境, 最大限度地使顾客感到安全、舒适和便利。

3. 重视顾客的意见, 顾客参与和顾客管理。

4. 千方百计留住老顾客, 挖掘新顾客, 并尽可能实现相关销售和推荐销售。

5. 创造企业与顾客彼此友好和忠诚的界面, 使服务手段和过程处处体现真诚和温暖。

6. 按照以顾客为中心的原则, 建立富有活力的组织。

三、全面推行客户关系管理 (CRM) 模式, 为客户提供富有特色的超值服务

公司与客户保持良好的关系是实施客户满意战略的重要保证和前提, 所以, 企业必须全面推行客户关系管理。

战略大客户 篇10

揭开LEAD理念新篇章

三菱重工海尔以市场为导向, 以树立行业科技品质及营销理念的典范为己任。在会议中, 由渡部总经理、王瑞生副总经理、优秀大客户代表共同牵起丝带, 成功揭幕LEAD品牌战略。

LEAD寓意三菱重工海尔在未来发展中的定位, 2009年度, 公司在产品技术与质保方面将继续保持与日本母公司同步精细化的行业优势, 在未来竞争愈加激烈的市场中, 以产品推广与服务意识为出发点, 依靠技术、产业供应链、渠道效率及服务实力的综合发展, 保证产品“素质”的同时为客户带来高附加值, 成为新行业规范的领头人。

创新方案, 客户化产品组合

三菱重工海尔于2008年启动的“绿色智能中央空调系统”, 主要以中高端中央空调机型为主, 产品结合了R410A环保冷媒、全直流变频、数码涡旋、3D涡旋、网络控制等行业领先技术, 并且注重合理营销体制的制定, 在市场推广中获得好评。会议中, KX6超级多联楼宇空调系列、SV变频多联机系列等多款高端新品的亮相, 吸引了在场经销商及嘉宾的目光。

2009年, 三菱重工海尔将在“节能环保”领域把整个空调系统的潜能挖掘出来, 为客户带来真正的节能高效系统, 实现附加值最高化, 带给客户的是在产品全生命周期以内获得最大化的一个价值, 而不光是初投资的费用。

稳中求胜, 向艰巨市场挑战

尽管2008年大环境非常恶劣, 三菱重工海尔依然保持强劲的态势。“绿色智能中央空调系统”一经推广, 就取得显著市场增幅, 国内市场销售额增幅高达50%;海外订单量更是猛增200%。强劲的市场表现, 让三菱重工海尔中央空调品牌知名度和美誉度得到了迅速提升。2008年, 北京中国藏学研究中心、天津海逸长洲、上海维也纳广场等一系列精品工程的成功中标, 让三菱重工海尔的品牌影响力进一步扩大。

战略大客户 篇11

【关键词】农村信用社；客户定位；市场细分战略

一、前言

农村信用社是主要为社员提供经济金相关服务的农村合作金融机构。改革开放以来，以公有制经济为主，非公有制经济为辅的经济的发展，带动了非公有制经济的发展，小商品经济，个体经济，自然经济都有一定程度的发展。农村信用社的建立适应了商品，农村经济的发展。虽然在农村信用社之前已经有了我们现今规模较大的几家银行，但是由于农村生产者与小商品生产者受生产季节性的影响，呈现资金零散，规模小的现象，一般很难得到银行的贷款，然而农村信用社的建立正是基于此现状。农村信用社促进了生产资料的生产，同时也促进了资金的流通，从而使农村经济，小商品经济的发展，改善农村的面貌以及人们的生活。在大局面下，当前农村仍然存在不少问题：管理体制不顺，国家支农政策与经营商业化的矛盾，农业生产的不稳定，外部环境的歧视，农村素质的偏低导致恶意拖欠抵债现象严重。

二、农村信用社的市场客户的定位

正确的市场越客户定位方向决定发展方向，同时也是农村信用社可持续发展的前提条件。从历年国家的三农政策，以及农村信用社的地域位置，以及自身运行机制，农村信用社的市场客户定位应当在农村，发展的潜力也在农村。因此基于服务三农的理念更能使农村信用社发挥出其具有的价值，彰显其本身的意义。一步步扩大服务领域，增强主要竞争力。所以在客户定位方面，农村信用社要深入理解“服务三农”的深层含义，积极转变经营管理机制办法，深化国家的支持三农政策，真正提高服务三农的效率。说到这，有人会说虽然农村市场巨大，难道农村信用社就仅仅注重农村吗？其实不是这样的，农村信用社同时也需要着眼城市，服务城乡。但是事情是不断变化发挥的，量变是质变的前提条件，农村信用社也不能不考虑当前自身的实力就盲目地转向城市，若是这样做必然面临巨大挑战，甚至破产。所以关于城市，农村信用社需要科学冷静地分析，待时机成熟再拓展也不迟。虽然有这样的困难，但是农村信用社也应当明白，审时度势，认识到自身的优势与时机。首先是城市相对于农村贫富差距更大，所以城市区域的划分更加多样化，虽然有大客户，但也不乏小个体，小客户等相对较弱的群体，要是集中针对这些群体，给予较适宜的政策优惠，农村信用社也能开辟出一片新的天地。其次就是社会经济的不断发展，城乡的一体化，市场不断变化发展，客户定位也不断变化发展，所以农村信用社不能只单一的服务某个方面，某个领域，要兼容并进，与时俱进，围绕需求，及时更新产品创新，营销创新满足日益变化的市场需求。

三、农村信用社的市场细分战略

1.根据地理区域进行的区分

农村信用社主要服务区域是农村，着重发展农村，而不是重点为城市，分不清自身市场的分布，盲目地进行城市市场的开辟，结果处处碰壁，损失严重。我国当前农村发展不是很到位，所以有很多地方可以去发展。例如农村的交通，虽然这些年我国农村的交通设施有明显的改进，但与城市仍有较大差距，同时农村之间差距也较大。农村信用社不妨着力发展农村的基础设施的改进，在最基础上给予农民一支持。而不是一股脑就积极参与城市。农村信用社利用国家“三农”政策的优势着手建设谋发展。

2.根据人们的具体生活需要的区分

农村一向被为实力较低的一方。不管在教育程度，消费能力，生活质量，人民素质都较城市低些。但是改革开放以来，尤其是最近这些年，明显农村的整体水平有了提升。消费水平也明显提高，教育水平也不错，培育出一批批高素质大学生，电脑，汽车也逐渐普遍。所以农村信用社要抓住人们的心理需求。到目前几乎每个农村仍有没有经济能力接受教育的，仍有一些我们看不到不公平现象。农村信用社只有做出让人们从心里感动的事情，满足人们的合理需求，才能使农村进一步发展。

3.根据社会文化交流进行的细分

如今农村的发展不能只局限于那些仅有的土地。那只是发展的一部分。农村信用社同时也需要对人们进行社会文化的教育，宣传社会先进文化，流行文化，塑造与时俱进的新生代农民，他们不再呆呆木讷，不再让人瞧不起，他们也具有高素质，也具有硬技术。针对技术人员要积极培养，引进先进的具有较高技术的技术人员辅导；开办农村社区图书馆，各式各样满足农村人民的阅读需求；开办满足上岁数的人的健康设施；完善农村学校的建设。

4.定时派遣相关人员进行农村实地考察，根据实际情况制定相关营销策略

毕竟具体的策略还是来自于生活实践，农村信用社应当立足实际，首先制定大体的策略，在以后的实际考察中再给予具体的改善。有时候人们的需求不是永远不变化的，随着社会需求的变化，群体范围不断变化，不断的潜在的需求，群体也会不断涌出，所以具体的考察是必须的。

5.建立市场营销的后续服务机制

后续管理是非常重要的，农村信用社建立后续管理制度，给予小生产者，农村生产者保障，给予他们信心。同时提高信用社在人们中的地位，扩大农村自然经济的规模。

四、结语

从我国目前的情况分析来看，我国一定要能够善于运用当代先进科技服务农村经济的发展。并且当代社会的发展已经离不开科技，科技应用于社会的角角落落，显然农村信用社也应该加大科技的运用，科技兴农，只有这样才能，才能更好地促进我国农村信用社的长远发展。

参考文献：

[1]柴青宇.我国商业银行市场营销问题与对策研究[J].黑龙江金融，2010（12）：19-23

战略大客户 篇12

2010年6月22日, 全球领先的测试、测量和监测仪器提供商泰克公司在北京举办了“重装上阵———泰克中国2.0战略新闻发布会”。泰克公司副总裁、大中华区业务运营黎志刚先生、大中华区市场总监王中元先生、大中华区市场开发经理张天生先生等管理人员共同出席了此次发布会, 全面介绍了泰克中国2.0战略、最新的业务增长情况及近期的收购情况, 尤其对收购SyntheSys Research公司及其知名创新产品BERTScope TM进行了详细介绍。泰克中国将通过扩展和优化服务、完善产品和解决方案、继续大力投资中国等方式帮助客户在经济复苏中把握先机并进一步帮助中国发展数字技术, 推动中国成为“智造型”国家。

2009年, 罕见的全球金融危机所造成的经济衰退对泰克公司所在的行业也产生了巨大影响。泰克公司采用了投资增长的和新兴的市场、推出创新的产品、提供软件升级方案和模块来保护客户的投资、运用泰克母公司丹纳赫业务系统 (DBS) 提高运营效率等方法有效地遏制了经济衰退对公司造成的重大冲击。

泰克公司副总裁、大中华区业务运营黎志刚先生表示:“泰克公司在第一季度取得了令人非常满意的增长。泰克全球比去年同期增长30%, 泰克中国比去年同期增长60%, 已经超过了金融危机前2008年的最高峰。中国是泰克全球除美国之外的第二大市场。我们的努力也得到了客户的认可, 除了很多大客户订单, 泰克公司还获得了华为2009年度‘技术支持奖’, 表彰泰克在2009年售前、售后服务和技术支持等方面的贡献。这一奖项是仪器仪表厂商中产生的仅有的两个奖项之一。除泰克之外, 只有另一家公司获得‘成本贡献奖’。”

黎志刚先生强调, 在泰克公司的2.0战略中, 针对中国, 将有三大主要战略。

优化和扩展服务

泰克在中国推行一站式客户服务和技术支持。新成立的泰克中国客户服务中心每天通过一个统一的免费热线电话400-820-5835, 由专人为全国的客户提供所需要的销售、服务和技术支持信息。针对从事高速计算技术设计的客户, 泰克位于上海和深圳的测试测量方案中心, 配备了泰克资深应用工程师和泰克最先进的高性能产品及解决方案, 将为客户提供现场演示、技术指导和实测支持。未来, 泰克中国还将加强售前、售后服务和技术支持, 优化服务选项, 推出更加灵活的服务产品。

提供更完善的、创新的解决方案

首先, 通过推出创新的产品、软件升级方案和模块, 在现有的产品组合和平台上为客户提供更多的价值。泰克公司将通过在全球示波器市场排名第一的优势, 继续推出精准、易用、可靠和高品质的仪器、软件和模块, 满足客户对创新、特殊设计和测试、成本、产品上市时间等多方面的需要, 帮助客户取得业务成功。

其次, 通过并购扩展产品线和技术创新, 为客户提供完善的解决方案。泰克公司在2010年5月份宣布完成了对SyntheSys Research公司和Mixed Signals公司的收购。SyntheSys Research公司BERTScope TM产品的加入将加快泰克为发射机和接收机高速串行测试提供完整产品解决方案的能力, 使泰克能为从事计算机、储存和通信开发的客户提供先进的解决方案。而Mixed Signals的创新产品将帮助泰克使有线电视运营商、广播电视业主、内容整合公司和IPTV提供商满足未来行业需求, 最大限度地提高数字网络的投资回报。

投资中国, 推动中国创新、培养本土人才

2003年, 泰克在上海建立了制造中心, 是泰克在全球除了美国以外的唯一的制造中心。从去年开始, 泰克加快了产品制造向中国转移的步伐。到2010年底, 泰克将把绝大部分的生产、制造任务转移到中国。届时, 上海制造中心将向全球市场提供示波器、混合信号示波器、信号发生器、逻辑分析仪、电源、万用表等通用电子测试仪器及视频测试产品。

2004年, 泰克在上海建立了通信产品研发中心。2007年, 泰克又新成立了基础及台式仪器产品研发中心, 使泰克中国具有进行市场研究、新产品开发、生产、供货的完整的一条龙业务能力。其研发的产品将面向全球市场。此外, 泰克中国还推出创新性的零售实体店业务模式及网络演示店结合的方式, 使客户能够非常方便的购买泰克基础及台式仪器系列。

在本次制造和研发重心转移项目中, 泰克公司制造部门和研发部门员工将增加一倍, 目前80%的新增人员已经到位。