工业品大客户

工业品大客户（精选9篇）

工业品大客户 篇1

摘要：根据管理学“二八原理”, 20%的优质客户对企业销售的贡献占到总销售额的80%, 这20%的优质客户我们统称为大客户。如何拓展、维护大客户以及提升大客户的价值, 对企业意义重大。本文引入关系营销理论, 结合中国特色的关系文化, 对工业企业大客户营销策略进行了研究, 提炼出应从客户感知的服务质量入手提升大客户满意度, 从而使大客户保持忠诚度, 促使企业健康稳定发展。

关键词：工业品,大客户,关系营销,服务质量

在工业品市场营销中, 销售方希望购买方从新建项目到备品备件能实现持续的采购, 并建立稳定的关系, 形成长期合作关系, 这就涉及到关系营销。关系营销能够增加购买, 减少成本, 通过客户的良好口碑获得广告效果, 意义巨大。而关系营销的核心就是使客户满意, 最终获得客户忠诚。

一、关系营销理论

关系营销是为了吸引、维持和增强客户关系的营销。关系的建立是一个长期的过程, 可用“忠诚度阶梯”这个概念来说明。如图所示

在梯子的底部就是潜在用户, 企业通过沟通把潜在的客户转换为首次购买客户, 然后通过努力把满意的首次购买客户转变为重复购买客户, 但这两者可能也向竞争者购买。因此, 只有把重复购买客户转化为支持者时, 关系的力量才开始变得强大。企业接下来把重复购买客户转化为支持者, 即在相同的产品类别中只购买本企业的产品, 然后下一步再设法转化为宣传者, 也是企业的拥护者, 这部分客户会称赞企业的产品甚至积极向别人推荐。在阶梯的最后一步是把宣传者转化为合作伙伴, 这时企业将开始参与到客户的整体发展计划中, 与客户一同寻找方法使双方从关系中获益, 同时企业凭借这种合作伙伴扩大的市场份额非常稳定, 这也是关系营销希望达到的目标。

现在很多工业企业在做关系营销时, 经常是在低水平上重复, 把经营的重点放在阶梯的下三级, 即识别潜在客户, 争取客户和发展市场的份额上, 并不断重复这一过程。而对阶梯上面却未投入多少精力, 未将现有客户转化为更紧密的支持者、宣传者和合作伙伴上。

当然, 企业的精力和资源都是有限, 根据“二八原理”, 20%的优质客户对企业销售贡献占到总销售的80%。因此关系营销认为企业必须优先与那20%的大客户建立牢固的关系, 使他们有更高的满意度。当然企业也可以从这20%的大客户身上获取更高的客户价值, 最后形成良性循环。但是如何把大客户改造成为企业和产品的支持者并非易事, 需要企业更深入地掌握客户的需求, 以及采取策略使客户保持持续满意状态。

二、大客户关系营销策略

对于大客户应该采取主动型或伙伴型的营销, 及时了解他们个性化的需求, 进行一对一的营销。而培养大客户满意度和忠诚度的根本手段是提供超过客户期望的高质量服务, 本文主要从人员和服务策略上进行探讨。

1、人员。

直接面对客户的销售员在与客户的交往过程中发挥着重要的作用。中华民族历来就比较看重“情”字, 感情在客户关系营销中可以起到“催化剂”和“凝固剂”的作用, 利用情感因素实施客户关系营销, 在客户对其产品有更深入全面的了解上, 强化彼此之间的关系, 从而产生信任与支持。销售员应与客户进行互动式信息交流, 随时了解新情况和新问题, 为客户提供更专业的咨询。这样经过长期的交流接触, 销售人员能够成功地在客户心目中树立起专业厂商的形象, 客户一旦有产品方面的需求首先就会想到该销售人员以及该企业的产品。因此, 企业应建立一支庞大的专业化的营销队伍, 针对大客户采用广泛覆盖, 频繁接触的“人海战术”是非常有效的策略。

2、服务。

经过激烈的市场竞争的磨练, 各企业的产品在质量和价格上没有特别大的差异, 因此客户感知的服务质量将直接决定客户满意度的高低。

企业最可行的战略选择就是以优质服务为核心, 通过提升附加价值来提高顾客满意度。客户感知价值的提高会推动客户满意度的成长, 客户满意度的成长会增加企业与客户的关系强度, 关系强度的增加会延长企业与客户的关系寿命, 关系寿命的延长带来客户关系获利率的成长。具体来说, 重点应从以下方面提供服务措施。

(1) 全生命周期服务。销售员应通过掌握更丰富全面的产品和技术知识, 为客户提供更快捷和更专业的全生命周期服务, 售前提供详细的业务咨询和技术方案咨询, 在售后一旦客户提出要求, 销售人员应尽快响应并快速到达现场, 尽可能提供免费服务。同时还应对客户提供更多技术协助, 提供备品服务能力和工厂优化操作技术服务能力, 及时解答用户提出的各种问题。

(2) 特殊服务。针对大客户的某些使用要求是现有产品不能满足的时候, 可以采取联合攻关的方式, 以满足企业的需求为原则, 对产品作局部修改, 对一些部件进行特别设计, 满足客户的特殊需求。同时还可考虑对大客户提供信贷支持, 比如在付款方式更加灵活, 这种为大客户贴心的服务方式对大客户比较有吸引力。

总之, 针对工业品市场的大客户营销应通过更加富有人情味的人员沟通来了解客户的个性化需求, 通过不断提高客户的感知价值来获得客户的满意度和忠诚度, 从而使企业获得更加良好的效益。

工业品大客户 篇2

由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，销售人员需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，提供解决方案 4）投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。

“标准流程”的实质就是：销售人员通过对客户开发、销售进入、提案、投标、商务谈判和工程实施六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到下个销售流程，最终达到成功拿单的目的。

而所谓的关键节点和关键节点的控制指的是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，影响销售流程向前发展的里程碑式事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是关键点。如果没有到达设定的关键节点，销售进程将无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段，其项目成功的概率也将大大地降低。如：客户需要个性化解决方案、非标准的产品时，销售人员进入项目销售愈早进入，成功的概率愈大。

一）开发阶段的主要工作内容和关键节点

主要工作内容：

·客户线索寻找：在客户立项前后，及时掌握客户可能的项目信息。

·评估销售机会：尽量收集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素。

·判断客户级别：根据预计成交时间和成交可能性大小将客户区分为A级、B级、C级、D级。

不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃或降低接触级别。

其次由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异，有必要对客户进行优先排序（A级、B级、C级、D级），分清主次，合理调配资源，并将资源和时间投入到A级客户上。

A级客户：全力以赴，进入销售流程

B级客户：控制投入时间，客户维护

C级客户：关注变化，客户维护

D级客户：最后考虑，客户维护

关键节点：对潜在客户进行评估和分级。

二）销售进入阶段的工作内容和关键节点：

主要工作内容：

·对前期获得的项目信息作进一步确认和分析。

·理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系

通过销售人员的拜访，寻找你的内线，通过内线了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他人保持良好关系。这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商。

关键节点：内线和关键人

三）提案阶段的工作内容和关键节点

主要工作内容：

·利用产品/解决方案演示、公司参观、已使用产品的客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势。·影响或参与制定客户的采购标准，如果销售人员没有在提案阶段影响客户的采购指标，在下阶段将面临激烈的价格竞争。

·对客户主要决策人和关键人进一步展开必要的影响工作。

销售人员通过有效的询问,了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的投标阶段工作将是十分有利的。关键节点：客户采购标准

四)投标阶段的工作内容和关键节点

主要工作内容

·在投标阶段，大客户销售人员的主要工作是根据客户的招标书写投标书。客户通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能体现自己的方案是最能满足客户的需求的。

·根据竞争者的情况、客户对供应商的排名顺序，客户提供的招（议）标说明书，对工程成本和希望毛利情况进行分析。确定撰写投标方案和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位。

·对客户主要决策人进一步展开必要的影响工作。

在招标书中，客户已经将需求转化成采购指标，以后客户更倾向于价格的比较。如果发现客户的采购标准确实对自己不利，这时候可以选择退出竞争，等待下次机会。

关键节点：投标或议标

五）商务谈判阶段的工作内容和关键节点

主要工作内容：

·安排公司高层拜访客户。

·与客户进行商务谈判。

·签定供货合同。

关键节点：合同审批和合同签订

六）工程实施阶段的工作内容

工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。

关键节点：工程验收和项目结束

“标准流程”是大客户销售中一个非常有用的系统管理业务的工具，通过对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依。它可以帮助销售人员在纷繁复杂的客户关系中，理清思路指明方向，根据客户采购流程中不同阶段的不同需求，制定有针对性的计划和行动方案，最终达到提高项目销售成功率的目的。

有一个工业品销售人员小张碰到了这样的困惑，他在给我的邮件中这样写到：陆老师：我是个销售工业设备用仪表的销售人员，今年7月份的时候，我公司的销售总监从以前的一个客户B那里得知了现在这个仪表项目信息，而且当时就知道，涉及到我们这一部分的产品可能在今年11月份招标，这个项目在宁夏，我公司在北京，宁夏这边没有代理商，现在这个项目仪表的负责人A就是以前和我公司销售总监合作过的那个客户B的同事，但是我们总监与客户B都没有见过面，关系也很一般。

在得知这个项目后我于7月初来到了宁夏，见到了A，但是这个人对我比较程序化，让我把资料等东西放到了那里，想再和他进一步深入接触，但是根本不给机会，于是我就回到了北京，在北京期间，我们偶然接触到了负责设计部分的负责

人，设计院的负责人表示可以把我们的产品设计进去，但是时间比较紧迫，不知道有没有时间。

我于这周又来到了宁夏，但是不巧A出差去了外地，没有见到。听说过几天回来的时候会从北京过，我觉得这是一个好机会。不过我见到了仪表负责人手下的一个人，她说这一部分招标还早着呢，估计得11月份，其他的什么信息都不给透漏，我又在他们的黑板上找到了该项目的经理，副经理的名字和电话等，于第二天早晨见到了其中一个副经理，副经理也是叫我把资料给仪表的人，只留了我一张名片，我就被打发了。然后我又给那个经理打电话，但是还没听完我的介绍就把电话挂了。

我公司销售总监今天给我打电话，我介绍了一下基本的情况，她怪我根本没有把该做的事情做好，比如没有和商务部门接触上，到时候人家根本不给竞标的机会怎么办？我自己也觉得是有些做的不到位，但是我就是不知道该怎么才能做进去啊，我时时都是在碰壁阿，陆老师，您觉得我现在应该怎么做呢？对了，据仪表负责人手下的那个人说：除了我们公司还另外有三家公司早已经在她那边报过到了。

这是个真实的案例，相信有更多的像小张那样的销售人员，会遇到同样的困惑而不知所措，项目中找不到北不知道下一步如何走。有一点可以肯定的，按照目前的状况，小张要想在此项目获得成功的机遇是很小很小的。如何去做？“标准流程”至少可以帮小张解决方向性的问题，知道往哪个方向去努力，其次才考虑细节如何操作。

案例中的客户目前应该处于立项后的对供应商初步调查、筛选阶段，相对应的是销售进入阶段。但由于前期的开发阶段的主要工作内容和关键节点缺失，当务之急首先对客户进行信息收集工作，明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素，再进行评估和分级的。

评估通过再进入下一个销售流程即销售进入阶段。若没有通过评估，考虑放弃或降低接触级别。不是所有项目都是销售机会，不要等“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”从而导致销售人员大量时间被消耗，公司销售资源没有回报，更重要的是失去在其它项目上成功的机会。

在完成开发阶段的工作内容到达关键节点并通过评估后，可迅速进入销售进入阶段的工作内容：寻找内线，理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。如果完成本阶段的全部工作内容到达关键节点（内线和关键人），可跟随客户的采购流程再进入下一个销售流程。

工业品大客户 篇3

关键词：基本电费；供电容量；最大需量；基本电价

中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）08-022-01

大工业客户的电费是由基本电费、目录电度电费、代征电费、功率因数调整电费构成。基本电费的计算依据《供电营业规则》可以有两种方法：一个是依据客户的最大需量，一个是客户使用电力的容量。

一、基本电费的相关规定

基本电价是代表电力企业中的容量成本，即固定资产的投资费用。基本电费可按变压器容量计算，也可按最大需量计算；客户选择哪种计算办法可由供电企业根据情况决定。

1、按变压器容量计算。凡是以自备专用变压器受电的客户，基本电费可按变压器容量计算。不通过专用变压器接用的高压电动机，按其容量另加千瓦数计算基本电费，1kW相当于1kVA。

2、按最大需量计算。由电业部门安装最大负荷需量表记录最大需量，基本电费按最大需量计算，并应实行下述规定：

（1）最大需量以客户申请，电业部门核准数为准，实际抄见最大需量小于等于核准数但没超过核准数5%的，按核准数计收基本电费。客户实际抄见最大需量超过核准数5%，超过5%部分的基本电费加一倍收取。

（2）最大需量应包括不通过变压器接用的高压电动机容量。倘若实际发生的负荷量低于设备总容量的40%时，则按总容量的40%核定最大需量。

二、客户基本电费计算标准

1、按最大需量或按变压器容量

收取基本电费的原则为：基本电费以月计算，但新装、增容、变更与终止用电，当月的基本电费可按实用天数（日用电不足24h的，按一天计算），每日按全月基本电费1/30计算。事故停电、检修停电、计划限电不扣减基本电费。

2、对转供容量的计算

转供户扣除转供容量不足两部制电价标准的，仍按两部制电价计收。被转供户的容量，达到两部制电价时，实行两部制电价。

3、对备用设备容量可参照下列原则与客户以协议方式规定

《供电营业规则》以变压器容量计算基本电费的客户，其备用的变压器（含高压电动机），属冷备用状态并经供电企业加封的，不收基本电费。属热备用状态的或未经加封的，不论使用与否都计收基本电费。客户专门为调整用电功率因数的设备，如电容器、调相机等不计收基本电费。

三、大工业客户基本电费的计算

大工业客户自行选择基本电费的计费方式后，“在一年之内应保持不变”，现明确“一年”为时间周期。最大需量的核定仍然按现行有效的电价说明规定执行。

1、基本电费的计算

（1）基本电费可按客户的受电总容量计算，也可按客户的最大需量计算。只能选择其中一种。至于选择哪一种，根据有关规定和双方签订合同执行。

（2）最大需量的值按抄表员上装值计算。受电总容量按供用双方约定的运行容量计算。

（3）基本电费的计算公式为：按受电容量计收时

基本电费=基本电价×约定总容量

式中 基本电价——物价部门核定的单位容量费用，元/（kVA·月）。按设备容量计收基本电费的客户，如设备运行天数不足一个月时，按实际使用天数，每天按全月基本电费的1/30计收。按最大需量计收时

基本电费=基本电价×最大需量

式中 基本电价——物价部门核定的单位最大需量费用，元/（kW·月）。

2、多路供电的基本电费计算

电力客户负荷较大的一个受电点作为一个计量单位，多个受电点的最大需量不能累计计算，而应分别计算。

（1）一个受电点有两路及以上进线，正常时间同时使用。

按变压器容量计算：各路按受电变压器容量相加计算基本电费。按最大需量计算：各路进线应分别计算最大需量，如因电力部门有计划的检修或其他原因，造成客户倒用线路增加的最大需量，其增大部分计算时可以合理扣除。

（2）一个受电点有两路电源或两个回路供电，经电力部门认可，正常时互为备用。

按变压器容量计算：应选择容量大的变压器的容量来计算。按最大需量计算：应选择其最大需量千瓦数较大的一台计收基本电费。若其中一路为正常（主要供电）电源，另一路为保安备用电源，则保安备用电源实行单一制电价，对用电容量达到100kVA的，应同时实行《功率因数调整电费办法》。正常电源基本电费按变压器容量或最大需量计算。

四、计算的实例

例1 某连续生产的工业客户，供电容量为315VA，供电电压为10kV，按供电容量计算基本电费，基本电价为20元/kVA·月。，计算该户7月份应缴电费为多少？

解 该户当月基本电费=315×20=6300（元）

例2某工业客户，2010年3月23日接电，供电容量为315VA，供电电压为10kV，高供低计，配有600/5的电流互感器。按需量计算基本电费，基本电价为28元/kW·月，最大需量核定值为126kW，抄表日期为每月20日。因生产任务原因于2013年7月5日申请全部容量的暂停四个月，于7月10完成对客户变压器的加封。7月抄见最大需量指数为1.021。计算该户7月应交纳的基本电费是多少？

解 实际最大需量值=1.021×600/5=123（kW）

按规定实际抄见最大需量小于核准数，按核准数126kW计收基本电费。

基本电费=126×20×28/30=2352（元）

例3 某工厂原有一台315kVA变压器和一台250kVA变压器，按容量计收基本电费。2008年4月，因检修经供电企业检查同意，于21日暂停315kVA变压器1台，4月26日检修完毕恢复送电。供电企业对该厂的抄表日期是每月月末，基本电价为20元/（kVA·月）。试计算该厂4月应交纳的基本电费是多少？

解 根据《供电营业规则》因该厂暂停天数不足15天，因此应全额征收基本电费。

工业品大客户 篇4

根据赫斯凯特 (J.Heskett) 的观点, 任何服务理念都必须能够回答出以下问题:服务企业所提供的服务的重要组成要素是什么;目标分割市场、总体市场、雇员和其他人员如何认知这些要素;服务理念对服务设计、服务递送和服务营销的作用。

在工业部门中, 产品的制造者、生产者、分销者很少有机会直接接触消费者, 他们仅能通过最终的有形产品间接的影响消费者需求。服务部门却不然, 服务递送系统与雇员都属于服务产品不可分割的一部分。服务递送系统包括雇员能力、雇员表现、雇员态度等因素, 它与雇员都直接影响消费者需求的实现。从这一角度来讲, 明确服务理念对服务管理具有指导意义。

因此很多企业从上世纪90年代开始推行服务热线, 通过服务热线的建立, 缩短和客户的距离, 强调快捷地解决客户的问题, 增加客户满意度, 建立客户的忠诚度, 同时更方便向客户介绍公司及其产品。于是很多企业便有了800电话, 后来手机普及了, 有了400, 更大的企业拥有95开头的短号码热线。

在市场经济这个大环境下, 竞争无处不在, 服务的竞争已经普及到大部分的企业。

市场经济的特点就是竞争, 而市场竞争的表现形式则是多方面、多层次的。理性的竞争带来的是进步与发展, 是企业规模的扩大, 积累的增加和生产要素的进步, 是行业的整体实力的提高, 服务竞争不是某一个层次、某一领域的竞争, 而是企业综合实力的较量, 是企业参与市场竞争的重要方面。

(1) 服务竞争是价格战后的唯一选择

在市场经济条件下, 服务理念已逐渐被企业家所重视, 企业的营销环境发生了巨大的变化, 高科技的广泛应用, 信息高速流动, 产品硬件标准趋同;公平、有序的市场竞争环境逐渐形成;商品的品种、质量和价格大体相当;利润已低到接近成本, 这一切使价格竞争达到极限。所以, 谁能为顾客提供优质服务, 谁就能赢得顾客, 赢得市场。服务竞争正是为适应这一规律应运而生的, 它是对传统的竞争模式的变革。

(2) 营销服务是留住顾客的有效办法

在买方市场中, 求生存的最佳途径是提高顾客满意度, 对产品的满意度在很大程度上要看营销的服务理念是否让人感动亲切。首先, 顾客所购买的不是产品, 而是期望, 他们不是仅要获得冷冰冰的实体产品, 更多的是要在获得实体产品的同时获得心理满足。根据《美国营销策略谋划》的研究结果:

91%的顾客会避开服务质量低的公司;

其中73%的顾客会另找其他方面差不多, 但服务更好的企业;

18%的人宁愿为此多花钱。

美国哈佛商业杂志1991年发表的一份研究报告显示, “再次光临的顾客可为公司带来25%-85%的利润, 而吸引它们再次光临的因素首先是服务质量的好坏, 其次是产品本身, 最后才是价格”, 因此, 做好服务工作, 以真诚和温情打动消费者的心, 培养“永久顾客”, 刺激重复购买, 才是企业谋求长远利益的上策。

而服务热线基本将所有服务竞争以及公司服务理念和综合实力诠释得很好, 所有服务好的公司必然有一个高效运转的服务平台——服务热线。而竞争的直接结果会直接在运营体系体现出来, 下面以一家公司为例来说明服务热线的功能拓展和辅助营销的实现。

艾欧·史密斯 (中国) 热水器有限公司是一家专业生产和销售家用和商用热水器、锅炉的耐用消费品企业。在2003年时, 艾欧·史密斯也设立了客户关怀中心 (Customer Care Center) , 俗称3C中心, 当时设立的主要想法是解决客户报安装和维修的便利, 提高服务口碑。随着业务进一步拓展, 服务热线逐步加入了客户咨询, 同时进行统一接听客户需求电话, 统一安排各地服务对客户诉求进行处理。

公司在2005年成立商用大客户部门时, 提出了客户服务差异化的想法, 并逐步进行实施。但当时的条件以及客户的需求并不成熟, 绝大部分客户希望我们提供差异化的服务就是延长质量保证期, 缩短服务时间。而服务在很大程度上被作为销售的砝码来权衡客户在价格和付款上的苛刻要求:价格要求低, 那这样好了, “你只要签合同, 我们承诺6小时服务到位”, “价格就不要再压了, 我们给你延长保修半年”等等类似的术语。销售人员并没有真正意识到服务体系增值的可能, 反而是作为一种赠送来换取合同的签署。当然这也无可厚非, 只是现代的服务理念不是这样的情况。

随着一些大客户的协议签署, 作为其中的供货商, 我们如何成为主力供货商, 最好成为唯一供货商成了我们面临的挑战。在价格和付款都谈定的情况下, 服务成了客户评价我们这些供货商的重要指标。于是很多企业把及时服务作为了服务体系的目标, 在产品出了故障时要求要及时赶到并解决问题。而这里就要考评一个企业的综合实力:你的服务网点有多广, 有多密, 有多专业?决定了你的口碑。

在这样的情况下, 艾欧·史密斯大客户部门反而提出了另一个服务目标:主动服务。他们做了考察, 几乎所有服务指标或口号都是围绕及时性提出的, 这就变成了被动服务, 最终能赢的人, 不见得会获利最多, 因为期间要付出巨大的成本来应对, 同时满意度仅限于基层, 对于客户忠诚度的加强付出与所得不成比例。

艾欧·史密斯的商用大客户都是连锁型客户, 主要客户分布在餐饮、酒店、健身美容行业。这些客户在全国发展, 开了很多的连锁店, 比如我们熟知的KFC, 麦当劳餐厅, 如家、汉庭连锁酒店, 佰草集美容、一兆伟德健身等。这些客户的分店在使用艾欧·史密斯商用产品 (容积式热水炉) 时, 并不太关心其日常的保养, 主要是要计算他们各自分店的费用, 因此只要设备出故障, 就马上报总部工程投诉, 说马上安排维修, 否则会影响他们的经营。

在这样的情况下我们每次见到客户分店的主管都是产品有故障, 在修复产品的同时还要修复客户的抱怨, 这些客户又都是大客户, 要求不仅高而且有一点架子, 他们的服务人员顶了巨大的压力。

主动服务, 其实很简单, 就是借用公司的3C服务平台, 对录入好的在用大客户分店进行一定频率的回访, 并定期反馈。当他们将在用客户清单维护进系统后, 便开始实行主动服务, 当第一批如家和莫泰酒店的约200个分店的回访下来后, 他们倒吸了口冷气, 100个如家客户中有27个设备产生过故障, 有11个故障还未解决。客户反馈良好率仅为85%。

但为了忠于结果, 他们把这一情况如实地反馈给了如家总部, 同时提出了建设性改进意见。谁知, 客户的反馈居然非常正面, 工程、采购、运营维护的部门一边倒的欢迎这样的做法, 并没有对产生故障有太多抱怨。这样增加了主动服务团的信心, 紧接着安排了后续解决工作。

同时, 对于如家各个大区域, 艾欧·史密斯分批次安排了培训, 并且将日常保养和服务热线制作成KT板张贴在如家设备房中, 进一步让客户跟随史密斯“主动”起来, 逐步进行日常保养和检修。

一个季度后, 第二次回访开始了, 从很多客户接电话的语气中, 他们发现客户很多是惊奇, 同时夹杂着惊喜。他们非常配合, 对于一些小故障也积极配合解决, 对于一些隐患, 艾欧·史密斯安排人员上门检查, 而这时故障并没有产生, 客户无一例外都很欢迎和配合, 客勤关系一下子融洽了许多。

再次回访的结果, 各项指标有了较大改进。在又一次反馈到如家总部时, 如家COO也看到了, 在了解了基本情况后, 在全体供应商大会上他拿着艾欧·史密斯的报告激动地说他从没有想到供应商卖了设备后还如此关心他们。

没过多久, 史密斯惊喜地发现, 他们接到如家的订单在悄然增加, 到2011年底, 他们已经成为如家酒店热水炉第一大供应商。

在如家的成功极大地鼓舞了主动服务团队的积极性, 公司总部也投入了其他资源来支持这一工作, 于是汉庭、KFC、麦当劳、佰草集、一兆伟德等大客户的口碑接连上升, 2011年客户的新增分店增加了18%, 但给到史密斯的订单却比2010年增加了37%。

一个简单的号码、一个简单的流程、一个不算复杂的营销, 在主动服务的理念之下, 闪耀出不同的光辉。主动服务也成为了服务创新的新标杆。

工业品销售，如何判断客户偏好？ 篇5

1、购买角度，单刀直入先点题

大宗工业品销售，习惯于放长线钓大鱼，比拼的是耐心和细心。可凡事也可逆向思维，若你是刚入道的销售新人，还真可以从客户购买角度单刀直入，直接感知他们的购买意向、态度和倾向性，虽有点鲁莽草率，却有快刀斩乱麻的气势。以初生牛犊的锐气，突破销售老手的江湖，也算是一招棋。

客户偏好，其实是一个选择题。那么，在价格、质量、一站式服务等诸多选向上，客户到底偏重什么，就成了工业品销售人员的探路石。比较简单直接的做法，是先与客户采购人员取得联系，获取客户组织的采购偏好信息。采购人员，也许只是采购中心的配角，但他们熟悉自己组织的决策方式，更懂得采购偏好是如何融合个人偏好与组织偏好的，

叶敦明觉得，采购部门是一扇窗，看清了里面发生的事，销售公关也会有的放矢。

如果有机会的话，就主动到重要客户的生产现场考察一下，从他们所用的设备、材料和工具，就能很快琢磨出以往的采购状况以及采购成果。百闻不如一见，百见不如一专，专心的销售人员成功率最高。有时候，解近渴还需用远水。通过客户决策层的朋友圈子或者客户圈，来了解他们的购买习惯，会比自己一个人的智慧开阔的多了。

2、竞争角度，比对分析找差距

没有竞争，就谈不上销售，销售本身就是竞争的产物。除了陪太子读书的内定式业务，大多数销售都是多方角力的肉搏战，知己知彼方能百战不殆。首先，工业品销售应多听听客户细说入选品牌的特点，查出客户偏好的蛛丝马迹，进而修订自己的产品方案，投其所好方能脱颖而出。

论工业品营销中的客户关系管理 篇6

关键词：工业品,客户关系管理,客户价值

当市场上出现供大于求的现象, 也就意味着生产产能出现了过剩。市场进入了买方时代, 购买者面临着多样的选择, 变得挑剔。与此同时, 市场的竞争格局也发生了变化, 异常激烈的竞争使得行业变成了红海。传统的以“产品为导向”的营销模式陷入了价格恶战之中, 企业的日子越来越难过。众多的企业纷纷在营销上寻找突破点。众所周知, 企业之间的竞争本质在于客户资源的争夺, 从而客户经济时代来临了, 营销的模式也转变为“以客户为导向”。客户关系管理在此背景下提出。

一、工业品营销的特征、现状及面临的问题

(一) 工业品营销的特征

工业品属于大宗贸易, 指的是由工商企业、政府或事业单位所购买的, 用于生产、销售、维修或研发的产品与服务的总称。根据产品不同的用途细分为6类, 分别为原材料、设备、组装件、零部件、消耗补给品和服务。从定义中可以看出, 工业品的购买对象为组织市场, 与消费者市场相比, 有着其鲜明的特点:1、工业品的购买者为理性专业采购专家, 对产品、技术指标、行业价格等信息充分掌握, 有着一套完善的供应商评价指标体系。2、工业品的客户为产业客户, 客户数量不多, 但是购买量大, 同时一般情况下, 连续重复购买。3、工业品的客户地理区域集中。在同一区域范围内, 往往因为区域产业集群, 客户出现扎堆现象。4、工业品客户购买过程中由一系列的利益相关者参与, 这个决策过程时间长, 而且充满变数。

(二) 工业品营销现状和面临的问题

因工业品市场的特点, 决定了目前工业品营销的现状:以人员推销为核心, 加强技术创新和服务增值;重视关系营销, 突出专家型、顾问式销售。但是随着企业所处的内外环境的变化, 工业品营销面临着诸多问题:1、行业竞争白热化, 产品的供应呈多样化, 从而客户的选择机会增加, 客户的忠诚度下降。2、技术的发展及客户的成熟, 使得购买标准从价格、性能升级为品牌、服务等方面。客户的需求呈现个性化。3、客户成为竞争力的资源。客户是企业利润的基本因素, 客户对产品和服务的认知能指导改进。

工业品营销中所面临的问题, 驱使着企业思考如何提高客户的满意度和客户的忠诚度, 如何去挖掘和培养最有价值的客户, 从而树立竞争优势。理论界的研究和成功企业的实践给我们提出了解决途径—实施客户关系管理。

二、客户关系管理 (CRM) 的内涵

客户关系管理的理论起源与上世纪八十年代的美国, 最早有Gartner Group提出。随着理论研究和信息技术的发展, 学者们从不同的角度给其赋予了独特的诠释。但其核心理想为满足客户需求, 创造客户价值, 提高客户满意度和忠诚度。

(一) 客户关系管理首先是一种管理理念

客户关系管理强调的是以客户为中心的战略, 立足于满足客户的需求, 创造和实现客户价值, 与客户建立和维持合作伙伴关系。

(二) 客户关系管理是一种管理机制

执行层面上为了贯彻以客户为中心的战略, 需要整合现有的业务流程, 建立起以客户为中心的业务流程和团队, 提高企业对市场的反应能力和满足客户个性的需求。

(三) 客户关系管理是一种先进的管理信息技术

客户关系管理是由数据库、电子商务及人工智能等技术高度集成的系统, 为企业的销售, 客户服务和决策等领域提供支持。

现实的应用案例告诉我们:好多企业认识CRM的实施就是上一套信息系统, 这样就能提高企业效益, 然而这些企业往往以失败告终。CRM并不等同于单纯的应用软件, 更为企业的战略和流程的优化。根据在现有的客户价值的分析基础下提供个性化的产品与服务, 从而提高客户满意度和忠诚度。

三、工业品营销中实施客户关系管理的策略

针对工业品营销中存在的问题, 结合工业品营销的特点, 在营销管理中实施CRM的具体策略如下:

(一) 客户识别

在实施CRM前, 第一个问题是要弄清楚客户是谁。工业品的购买者为产业客户, 纵观整个工业品价值链及企业内部价值链, 客户可以分为内部客户和外部客户。内部客户指的是企业的员工, 外部客户指的直接客户和间接客户, 间接客户可以理解为直接客户的客户。同时客户的理解含义上升到公司组织层面, 不是跟营销人员打交道的个体。所以营销工作的开展眼光要看的长远, 有时候要跳跃看待问题。在实际的营销工作中, 重点还是在于直接客户。

客户识别的第一步就是客户信息的收集。对于工业品而言, 客户的数量有限, 较为容易对客户的信息进行建档。客户信息的记录是客户细分的基础。客户信息档案可以分为三个部分: (1) 客户基本信息, 涉及到客户名称、地址、电话、传真、电子信箱、网址、客户公司的组织结构和决策结构、派系结构、决策流程、谁支持和谁反对我们、谁中立、谁是最终决策者、谁是影响者、谁是执行者、谁是谈判者以及最终决策者的年龄、健康、学历、背景、性格、能力、家庭情况、兴趣爱好等基本信息; (2) 客户经营动向, 包括产品结构、市场销售状况、财务状况、信用状况、竞争对手、经营战略规划等; (3) 客户历史交易状况, 涉及到交易数量、单价、营销成本、利润及客户投诉情况等。在对这些信息的归总统计分析后, 可以对客户进行细分, 从而制定不同的营销策略。

客户识别的第二步就是客户细分。客户细分的维度有多元标准, 不同的学者提出不同的模型, 但都基于客户价值。客户价值可分为当前价值和未来价值。当前的价值可以从历史交易中计算, 未来的价值则是客户在未来给企业带来的价值, 无法用明确的指标来衡量, 但是可以借鉴相关的指标, 如客户满意度、客户忠诚度等。本文对客户细分的指标是结合自己工作经验所提出的, 当前价值参考指标如下:毛利润、销售量、营销成本 (销售折扣+财务费用) ;未来价值参考指标如下:客户行业地位、合作期限、客户满意度。对于每个指标赋予权重及评分标准, 综合计算出每个客户的得分, 从而给客户分等级。

(二) 客户细分化管理

帕累托二八法则告诉我们, 企业80%的利润由20%的客户创造。不同的客户对企业的贡献价值是有差异的, 为了实现企业价值最大化, 所以对客户要细分管理, 采取不同的营销政策。从工业品客户本身的需求出发, 呈现出多样性, 个性化的特点, 这就决定了客户细分化管理的必要性。根据上述的客户细分标准, 本文将客户分为两种群体:一般客户和战略客户。一般客户创造了20%的利润, 对于这些客户, 保持现有的服务项目和营销政策, 严格控制销售拜访次数、服务成本。战略客户是企业利润的主要来源之处, 在现有的服务基础上, 增加个性化增值服务。客户经理要定期拜访, 定期组织企业高层间的交流。服务始于售前, 行于售中, 终于售后, 营销政策上有所优惠。

(三) 客户忠诚度的培育

开发新客户的成本是维护老客户的数倍, 工业品客户更多关注的是产品的质量和供应商的资质, 然而激烈的竞争使得客户对价格高度敏感, 在此前提下, 稳定的客户关系给同行树起了进入壁垒, 同时提高了转换成本。客户的忠诚显得尤其的重要, 是参与竞争取胜的保证。客户的忠诚是可以培育的, 本文指出几点途径: (1) 提高产品整体价值。产品价值层次理论告诉我们产品不单强调的是核心层次, 还有期望层次和潜在层次, 工业品在满足客户的基本属性的同时, 要强化外部层次的功能。通过产品创新不断动态把期望层次变为核心层次, 潜在层次变成期望层次, 这样产品成了客户的独选和首选。 (2) 从卖产品到卖服务, 为不同客户提供不同的解决方案。基于对客户的细分, 对于一般客户, 帮助其成长, 及时对其发展提供支持和建议, 帮助其改善经营状况。对于战略客户, 提供定制个性化模式, 跟客户建立伙伴关系, 共同开发新产品和新的应用市场, 对企业一些资源实施共享。 (3) 针对工业品客户出现产业集群现象, 产业集群地区设立办事处和仓库, 这样更好地服务于客户, 同时可以减少其库存成本费用。

四、实施CRM关键要素分析

(一) 制订客户为中心的战略

企业实施CRM的第一步是制定CRM战略, 即以客户为中心来制订企业经营战略, 企业一切活动围绕满足客户现有需求和清晰理解未来的需求, 提高客户的满意度, 建立客户忠诚度。在实施之前, 对企业的外部环境如销售环境、服务环境进行分析, 同时对企业的内部环境如核心竞争力、价值链和顾客关系的动态管理链, 内部资源整合能力进行分析, 从而确保CRM实施的成功率。

(二) 塑造以客户为中心的企业文化

塑造以客户为中心的企业文化有助于推广以客户为中心的价值观, 从而促使员工在为客户服务过程中处理问题从客户角度来思考, 避免扯皮短视行为。当然员工也是企业的客户, 只有满意的员工才能更好地服务客户, 这样也就促使人力资源在员工培养及绩效考核方面的改革。

(三) 以客户为中心的业务流程的重组

传统的营销业务流程以营销活动职能为导向, 市场、销售、服务之间的衔接是有缝隙的, 以客户为中心的业务流程的重组是原来分割的业务流程实现无缝隙对接, 资源实现共享。根据产品的品种, 组成产品矩阵团队。同时, 以“客户为导向”的客户关系管理理念渗透企业经营过程和每个部门, 需要企业各个部门协同运作。

五、结论

客户关系管理的应用在工业品企业中刚刚起步, 为了更好地服务客户, 提升客户价值, 重要的是以客户为中心的管理理念和管理机制的建立。CRM应用系统仅为一种工具, 在以客户为导向的理念和流程设计下, 能更好地服务于企业的营销工作。

参考文献

[1]王强.工业品企业客户关系管理研究[J].中国市场, 2010, (22) .[1]王强.工业品企业客户关系管理研究[J].中国市场, 2010, (22) .

[2]赵立全、韩耀、刘宁.CR M创造企业营销新理念[J].商业研究, 2005:329.[2]赵立全、韩耀、刘宁.CR M创造企业营销新理念[J].商业研究, 2005:329.

工业品大客户 篇7

工业品企业同消费品企业一样,有效营销是其企业发展不可或缺的重要活动之一。但工业品市场具有客户数量相对较少,购买理性、集中且单次购买量大,购买决策复杂等特点,不能完全照搬消费品营销对策。对于工业品营销,早期研究围绕关系营销展开,近年来则聚焦于品牌营销,但研究大都将二者对立起来,即转向品牌营销以否定关系营销作用为前提。客户生命周期理论由于能够对客户价值取向有较准确的把握而有助于制定恰当的营销对策,此理论大多应用于消费品营销,很少有对工业品营销方向的研究。本文将客户生命周期理论引入工业品营销领域,并将关系营销和品牌营销作为同一阶段营销对策中的两个方面,分别对考察期、形成期、稳定期和退出期提出了复合的营销对策。

二、相关概念及意义

1. 客户生命周期

客户生命周期是客户关系生命周期的简称,指客户关系水平随时间变化的发展轨迹,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。根据交易额和利润的不同,可将客户生命周期划分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段(如图1)。

将客户按照阶段划分,有利于根据每一阶段的特征以及对交易额和利润的贡献程度进行有针对性的营销活动。

2. 关系营销

关系营销就是强调企业营销要与客户及其他利益相关者建立长期稳定的关系。企业与其客户维持长期良好的关系可以使得企业获取客户终身价值,其实质是通过建立相互依存的营销关系,以求彼此协调发展。工业品相对于快速消费品而言需求弹性小,买卖双方依赖程度高,因此关系营销是工业品营销中极有价值的应用领域之一。

3. 品牌营销

品牌营销主要是指企业通过合理利用广大客户的品牌需求创造品牌价值,最终形成品牌效益的营销策略和过程。同时也是企业通过运用各种营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知过程。品牌营销从整体角度把企业的形象展示给客户,从而在客户的心目中形成对该企业所有产品或服务的统一印象,以提高企业的市场竞争力。

三、客户生命周期各阶段营销对策

按照关系营销和品牌营销在客户生命周期阶段重要程度的不同,将营销对策分为以下三类(如图2):

1. 考察期与退化期———关系营销

考察期是双方关系的探索和试验阶段。双方通过考察和测试彼此的相容性、诚意、绩效等因素,试探如果建立起长期关系双方需面临的职责、权利和义务。对于工业品而言,由于一旦达成共识,其购买量大,因此在此阶段不会轻易做出购买决策。

退化期是双方关系水平逆转的阶段。关系的退化并不一定发生在稳定期后,而是在任何一阶段都有可能发生。退化期客户对企业提供的产品已经很熟悉,退化的原因可能是由于其需求发生变化或是有了比现有合作者更好的合作伙伴。

虽然阶段不同,但这两个阶段的共同特征都是交易量小甚至没有。究其原因都是没有很好的满足客户的需求,包括对产品的需求和对服务的需求。因此,对于这两个阶段关系营销是比较好的营销方式。通过关系营销加强彼此的了解,考虑致使双方无法建立或维持合作关系的原因,以及时增补和调整具体的营销策略。

2. 形成期———关系营销为主,品牌营销为辅

形成期是双方关系快速发展的阶段。进入这一阶段表明在考察期双方对彼此基本满意,愿意尝试初步的合作。但此阶段关系破裂风险较大。若关系发展顺利会进入稳定期,稍有闪失则可能会越过稳定期直接进入退化期而终止合作。因此,此阶段应以关系营销为主。不仅要保持同客户的良好关系,还要对工业品市场上涉及的其他公共关系成员予以重视,如通过关系营销获得新闻媒体的正面报道、政府的政策支持和公众的积极评价,以此来巩固考察期的信任成果。

同时,在关系营销为主的基础上,辅以品牌营销。在工业品企业进行关系营销的过程中,要向客户渗透企业品牌的内涵,维持良好的企业形象,与其进行双向交流,而不是像消费品一样依靠广告等单向交流方式去培养客户的品牌意识和品牌忠诚度。让企业的品牌在客户心目中占据一席之地,为后续企业发展和客户维护奠定基础。

3. 稳定期———品牌营销为主,关系营销为辅

稳定期是双方关系发展的最高阶段。这一阶段中,双方对彼此提供的价值高度满意,依赖程度达到最高点,会含蓄甚至明确地承诺保持长期的合作关系。这种相互信任的关系也表明了前两个阶段的关系营销成效显著。因此,品牌营销,用以维持现有合作关系,取代关系营销的主体位置而成为这一阶段的主要营销方式。

品牌营销有利于企业树立差异化的竞争优势。一个强有力的品牌,是企业差异化的竞争优势,可以在营销传播中受益,与那些完全无名的产品或服务相比,营销努力将更容易成功,而这种优势又是竞争对手无法模仿的。这一阶段,较之关系营销,品牌营销更有利于企业取得持续性发展。企业可以借助品牌优势,利用品牌各利益相关者的忠诚度,获得更多的市场支持,为企业赢得广阔的发展空间。

四、结论

关系营销和品牌营销都是工业品营销中必不可少的营销策略,二者非对立关系,而是复合营销对策中相辅相成的有机组成部分。一方面,关系营销是品牌营销的基础。没有关系营销,客户就不会对企业有深入的了解,也就不会形成品牌意识和品牌忠诚。另一方面,品牌营销是关系营销的保证。品牌美誉度可以增进双方互信,品牌价值的提升有利于双方和谐关系的维系。菲利浦·科特勒通过判断工业品营销的主要特性,认为工业品营销更多采取的是主动出击,以个性化定制、精细化营销取得订单。通过本文的分析,验证了关系营销和品牌营销正是主动出击的有效对策,加上客户生命周期理论对客户价值取向划分的支撑,使工业品营销更加精细化,从而提高工业品营销的效果。

参考文献

[1]陈明亮.客户生命周期模式研究[J].浙江大学学报(人文社会科学版),2002(11):66-67

[2]郭兵.基于客户生命周期的关系营销策略探析[J].江苏商论,2009(2):95

[3]高丽.我国品牌营销管理与发展趋势探究分析[J].商业文化,2012(3):203

[4]张利斌.浅谈工业企业的品牌建设[J].中国商界,2010(6):266

工业品大客户 篇8

安全:BETAMATE™FLEX结构胶是最新开发的产品, 该产品有效兼顾了机械性能和柔韧性, 从而解决了铝及其它轻量金属件固化后可能产生的热变形问题。

提升汽车质量与吸引力:AUTOTHANE™高性能微孔聚氨酯材料体系, 帮助汽车整车生产商和一级供应商解决悬挂系统振动控制问题。

工业品大客户 篇9

(一)客户关系管理的诞生之路

客户关系管理(Customer Relationship Management)一词是由美国高德纳咨询公司(Gartner Group)于20世纪90年代中后期提出的。而伴随着市场经济的日趋成熟,客户关系管理的商业哲学由来已久。在我国“和气生财”这一成语揭示着待人和善方能招财进宝,对于企业经营者而言,阐述了企业只有把客户关系处理好,才能有长久的利润来源这一经营理念。

客户关系管理的产生主要基于三个要素:市场营销理念的发展、企业竞争的加剧、信息技术的发展。每一次的工业革命都会使生产力极大提高,每一次生产力的变化都会影响着生产关系。市场营销观念就是在生产力与生产关系的螺旋中不断前进。从生产观念、产品观念、营销观念到关系营销,这演进的背后是生产力与生产关系的作用与反作用。同时,随着生产力和市场经济的日渐繁荣,企业间的竞争加剧,精明的企业主发现所谓的产品、价格、渠道和促销越来越容易被竞争者所模仿,企业真正的核心竞争力是客户。而且,伴随着计算机技术的发展与广泛应用,对消费者行为的观察与记录变得相对简单易行,数据库营销逐渐诞生。结合这三个主要推动因素,客户关系管理的产生水到渠成。

(二)客户关系管理的研究方向

学术界对于客户关系管理的研究,主要分为三个层次:客户关系研究层次、客户关系管理研究层次、客户关系管理系统研究层次。这也正是客户关系管理产生的理论过程,是伴随着计算机信息技术的发展而日渐成熟的。本文的研究重点是客户关系管理这一层次。

国内外学者对客户关系管理的研究方向大致分为三个角度:一是从企业经营哲学和战略的角度,罗恩·卡尔(Ron Karr)和唐·布洛霍瓦科(Don Blohowiak),在《高超的客户服务》一书中提出,企业可以通过卓尔不群的个性化客户服务,建立企业与客户之间良好的客户关系,企业便会得到永久的客户信誉以及随之而来的利润。琼·库勃·坎尼(Joan Koob Cannie)和唐纳德·卡普林(Donald Caplin)在《永远留住顾客》一书中指出,企业应促进高级领导的观念转变,从战略的高度,坚定地维护客户关系,而且还提出了加强客户关系管理的12步战略举措。埃弗特·古默森(Evert Gummesson)认为,企业应加强客户关系生命周期管理,而不是产品生命周期管理等;二是从理论知识研究的角度,克里斯蒂·格鲁诺斯(Christian Gronroos)提出了客户关系生命周期理论、菲利浦·科特勒(Philip Kotler)提出了客户让渡价值理论、斯普兰(Richard A.Spreng)等人提出了客户满意度模型等;三是从实施方法论的角度,Ricardo Chalmeta提出了管理和技术集成的客户关系管理的IRIS方法论、拉塞尔·S·温纳(Russell S.Winer)提出了客户关系管理实现策略模型等。

(三)客户关系管理的概念界定

正是因为学者们研究视角的不同或侧重不同,所以对“什么是客户关系管理?”这一问题也是分角度回答的。一是从市场营销管理的角度,认为客户关系管理是一对一营销、精准营销、关系营销等理念的落地,更清楚地了解每位客户的需求以及客户价值,从而能更高效率低成本地满足客户的需求,实现企业利润;二是从企业经营战略的角度,认为企业组织结构、业务流程的建设都应该遵照“以客户为中心”的理念,客户关系管理是通过客户识别、客户分类,对不同等级的客户提供不同等级的服务,使客户感到满意,并通过一系列的忠诚者奖励计划等措施留住客户,提高客户忠诚感,以实现企业利润;三是从实现技术的角度,认为客户关系管理就是将一系列数据分析方法、软件应用和互联网技术同以客户为中心的商业战略相结合,实时跟踪客户价值,通过数据分析,形成客户知识,在营销、销售和服务三个方面提供客户信息。

无论是从商业哲学、营销管理还是信息技术的角度来讲,客户关系管理的概念不可只有其一,而是这三者的结合,商业哲学是在企业战略层面把握大局的宏观概念,营销管理是执行的中观概念,而信息技术则是操作的微观概念。

二、客户关系管理的实施现状

(一)CRM软件投资及部署市场情况

企业客户关系管理的实施主要是借助软件,通过对CRM软件的部署来实现客户关系管理。在目前来看,随着移动信息技术的发展,CRM软件主要分为传统CRM和移动CRM这两大类。企业使用传统CRM需要安装服务器,而且只能在PC端操作。移动CRM是利用移动终端、移动通信技术,完成通常只能在办公室完成的客户关系管理的任务,移动CRM也具备传统CRM的能力,包含PC端的支持,但在移动办公中更具优越性。

1. 移动CRM成为市场新秀。

由于移动CRM具有天然的技术和便捷优势,以及人们对移动终端的依赖,移动CRM成为了CRM软件市场发展的新亮点。根据《2015中国移动CRM市场及企业用户研究报告》资料显示,资本市场和CRM部署企业一致投向了移动CRM,传统CRM越来越受到市场的冷淡。因而,笔者在此主要分析移动CRM的应用情况。图1可以看出,移动CRM市场投资规模持续扩大,2014年是移动CRM质变的一年,经过两年的奔放增长,2016年回归理性发展。透过投资市场的发展情况认识到,CRM的重要性越来越被市场认可,CRM的企业未来部署刚需越来越被看重。这对我国客户关系管理的发展有着积极重要的意义。

资料来源:中国移动信息化研究中心

2. 移动CRM的企业应用情况。

市场不断地对CRM追加投资,那么企业的接受情况如何?由图2可以看出,企业用户对移动CRM软件的投入也在不断增加,企业根据自身的经济实力,在不同程度地投入移动CRM建设。因此,可以得出企业越来越重视移动CRM所起到的作用和在互联网时代背景下的必然趋势。当然,不同领域的企业对CRM软件的需要程度是不同的。由图3可以看出,电商、金融服务业、零售的移动CRM应用普及率较高,总体来看,第三产业比第一和第二产业的普及率要高,而且在第三产业内部,服务行业对移动CRM的应用占据了2/3左右。

数据来源:2015中国移动CRM市场及企业用户研究报告

资料来源:中国移动信息化研究中心

(二)CRM软件的使用存在较大局限

虽然投资方和应用方对移动CRM都表现出了极大的热情,但是CRM软件作用的发挥仍然受到了较大的局限性,部署企业并没有完全开发出移动CRM的根本作用。不管是哪类规模的企业,对移动CRM软件的诉求都局限在办公和外出办公便捷高效上,目前,我国企业对移动CRM的应用还处于初始阶段,更多地是把它作为及时通讯工具和记事本提醒功能,图4可以看出,未来企业用户希望能够借助移动CRM实现大数据环境下支持的移动商务智能、辅助决策功能。这才是CRM软件的根本功能所在,也是企业使用CRM软件的最大价值与意义。

资料来源:中国移动信息化研究中心

(三)一些企业价值导向传递不清晰

通过上述的分析可以得出这样的结论,越来越多的企业认识到客户关系管理的重要性,不管是来自市场竞争的压力还是大势所趋下的选择,企业对客户关系管理的理念不断深入,软件应用规模不断增加。但是,还经常能够看到一些违反这些理念的案例,一位在银行办理业务的老太太在因工作人员拒绝其在银行如厕的要求后,在大街上失禁,狼狈的情景给老太太带来了不可挽回的心理创伤。事件报道后,工作人员称卫生间只限于内部使用。这些新闻轶事很可笑但又很常见,“以客户为中心”在众多企业中还是一句口号而已,也许只是领导层的认识,层层传递到员工就只是一句话。而且,企业对员工的考核是笼统的业绩考核,员工就算对客户热情负责、维护老客户仍很难在业绩回报中体现,所以,员工只注重去开发新客户,而使老客户慢慢从漏斗中流失。老客户的流失和新客户的乏力,会使得销售人员越发觉得工作难干,进而还会影响大众对销售专业和销售岗位的认识。综合来看,我国一些企业内部的客户关系管理意识浅薄,而且多数员工对此大都不了解因果利害。

三、工业4.0时代的环境分析

“工业4.0”这一词语来于工业繁荣发展的德国,本文所言“工业4.0”并非仅指德国工业,而是泛指一个时代,包括美国的互联网工业、日本的精益生产、中国的两化融合(工业化和信息化)等,每个国家对此定义不同,但有着相同的使命。之所以称为一个时代是因为生产力和生产关系都发生了巨大的变革。

(一)工业4.0时代的生产力变革

工业1.0是机械制造时代、工业2.0是电气化与自动化时代、工业3.0是电子信息时代,而工业4.0时代,是高度发展的自动化和信息化,同时还具有高度网络化的特征,这是工业4.0时代生产力提高的独有表现,即高度自动化、高度信息化和高度网络化。

1. 高度自动化。

自动化是工业2.0时代的技术创新,通过电气化的应用,实现了大规模流水线作业,机器生产代替了部分人力劳作,生产力大幅提升。在漫长的消费过程中,规模化与个性化这一矛盾逐渐突出。随着互联网等技术的不断发展,工业4.0时代下的高度自动化能够解决或缓解这一矛盾,大量智能机器人的应用,不仅能够实现生产中量的增长,而且是智能生产,个性化生产。

2. 高度信息化。

在工业3.0时代,一个生产制造企业,通常有两条路径实现信息化,一是经营管理系统,实现非生产现场的信息化管理,主要体现为ERP(企业资源计划Enterprise Resource Planning)、CRM及HRM(人力资源管理Human Resource Management)等系统;二是生产制造系统,实现产品生产过程的信息化管理,主要体现为PLM(产品生命周期管理Product LifecycleManagement)、MES(制造执行系统Manufacturing Execution System)等。但是,在信息化程度还不高的工业3.0时代,系统与系统之间、企业与上下游企业之间、企业与市场之间存在信息孤岛现象。在高度集成后的工业4.0时代,提供数字化解决方案的企业,会把经营管理系统与生产制造系统完美结合,使得信息在企业间、在市场中通畅流动,而且高度信息化后产生的大数据还会带来巨大的商业价值。

3. 高度网络化。

高度网络化是工业4.0时代独具的特征,简单来讲就是互联网技术在工业领域的应用,大量的生产制造设备联网,实现现实世界和虚拟世界的融合。高度网络化将会在产业链环节、车间之间、生产线之间、流水线各环节以及任何物体之间多个层面发生作用,从而达成物与物的连接。这就是工业4.0时代最大的趋势和特征,也是最核心的技术CPS(Cyber Physical Systems,信息物理系统),也就是物联网。由此带来的大量连接,形成了各种层级的网络化,将大大改变现有的生产制造流程和价值创造体系。

(二)工业4.0时代的生产关系变革

1. 人人都是工作者。

每一个工业时代的更迭都是淘汰落后生产方式与不适应生产关系的一个过程,带来新的社会变革。工业1.0使生产从农业、手工业转入工业化,随即产生了一种新的生产关系,工人;工业2.0由于工业化进程的继续推进,电气化和自动化的广泛应用,大规模生产开始出现,亟需专业管理人员对工厂进行管理;工业3.0由于信息化的广泛应用,信息工作者这一岗位供给产生;工业4.0由于高度自动化、高度信息化、高度网络化的应用,使得社会中的每一个人都有可能成为工作者。“分享经济”就是这一时代下生产关系发生变革的典范。目前,在交通领域、食宿领域等部分实现了人人都是司机、人人都是房东的模式,在工业4.0时代,将全面形成人人都是工作者的生产关系。

2. 关系生态的形成。

在工业4.0时代,原来的竞争关系可能会变为合作关系、由毫无相关可能会变为竞争或合作,企业间将会最大化的编织成一个关系生态系统。从创意、研发、订单、生产、到产品交付和服务,再到废物循环利用,在各阶段将会把相关的所有企业联合起来,共同满足消费者的需求。在这种模式中,传统的行业界限消失、互联网企业与工业企业的边界逐渐被打破、生产企业与服务企业的边界日益模糊,并会产生各种新的活动领域和合作形式。

3. 消费者成为主角。

在工业4.0时代,消费者可以买到专属自己的产品。消费者可以喝到适合自己口味的个性化可口可乐,穿上自己设计、适合自己体型的衣服,穿上量体定制的鞋子,开上独具自我个性的汽车等等,消费者的需求是整个生产的源头。这个时代可能会使经济重回到计划经济时代,是消费者主导下的计划经济,这正是生产力高度发展带来的改变。而且,这样的生产关系还能够节约大量的社会资源,据资料报道,每个人用到的手机功能不及全部功能的10%,其余的90%就是资源的浪费。消费者成为生产的主角后,就能有效解决这个问题。

四、工业4.0时代下客户关系管理的重构

(一)企业必须认识到价值源泉的根本性

每一个企业都有自己生存的商业模式,每一位管理者都能清醒地认识到客户资源是衡量企业发展的重要评价指标,客户资源越富有,客户价值越大,企业利润越多。但是,客户怎么来,来了怎么应对,应对之后怎么保留?每个企业都有自己的答案和方式。但是,每一个盈利的企业都有着共同的客户关系赢利模式。如图5所示,从客户感知的消费价值开始,只有客户感知到他在消费过程中的收益(产品、服务、人员价值、形象价值)大于付出(价格、时间、精力、体力)才会使客户感到满意,多次的满意之后,可能会对企业产生信任与归属感,这种情感持续一段时间后有可能晋级为客户关系中的至高层,忠诚的客户关系。培养客户的忠诚感是客户关系管理的终极任务,因为忠诚的客户能给企业带来更多的利益,比如向潜在客户推荐。而且,忠诚客户能减少企业的营销成本。《哈佛商业评论》曾经统计出,开发一位新客户的成本是维护一位老客户成本的5倍,一位满意的客户可能会带来8位潜在新客户,而一位不满意的客户可能会使企业失去25位潜在客户。所以,企业价值源泉的根本性在于客户,更在于忠诚的客户。

在工业4.0时代,这种客户关系赢利模型不会被淘汰,而会随着高度自动化、高度信息化、高度网络化的生产环境注入新的活力,会使每一种关系的实现途径更加多样化和个性化。在这个模型中追本溯源,如何提高客户感知的价值,减少付出的成本,增加客户的收益,具体怎么做?企业首先得了解客户愿意付出什么,想要获得什么。在工业4.0时代,企业可以借助大数据,对客户进行分析判断,凭借高度信息化的管理方式,能够更全面地了解每一客户需求;凭借高度自动化的生产能力,能够满足客户个性化需求;凭借高度网络化的运作模式,能实时分析客户未来需求。需要注意的是,在工业4.0时代,客户关系管理工作的重心不是冷冰冰的机器和软件,而是有温度的人,所有的技术都是手段。所以,在工业4.0时代,企业要时刻把握价值源泉的根本在于客户,而不在于机器人的多少。

(二)企业必须认识到客户范围的扩大化

谁是企业的客户?与企业利益相关的主体都是企业的客户,包括员工、股东、公众、金融机构、社区、媒体、政府等等,基本可以分为上游客户、下游客户和平行客户。在工业4.0时代,由于高度自动化、信息化、网络化的特征使得每个企业的客户出现量级增长,而且由于客户关系的改变,每个企业会逐渐形成自己的客户生态系统。

工业4.0时代,使得企业与客户沟通交互的方式日趋多样化,如何持续稳定的抓住客户,如何促进客户生态系统的健康发展,是这一时代的重要命题。这需要企业在新环境中建立起新的忠诚者奖励计划,而传统环境天生就要比互联网环境更容易培养起忠诚的客户关系。在工业4.0时代,能够引起客户持续消费的因素变得复杂,虚拟的环境、较为对称的海量信息、客户的主体地位、跨界需求等,使原来的会员奖励、会员俱乐部、附加服务等不能够与这个环境相融合,亟需建立起工业4.0时代的忠诚者奖励计划。但是,无论传统环境或者新环境,培养忠诚的客户关系从来都不能只靠机器,更多的需要真诚的关怀。

(三)企业必须认识到客户参与的深度化

客户是购买者、客户是使用者,在工业4.0时代客户更是生产参与者。客户可以通过高度自动化、信息化、网络化的生产技术,设计自己个性化的产品。与传统的客户关系管理相比,最大的不同在于初始点不同,传统的客户关系管理是从客户消费或有消费意向开始,对客户的管理从营销开始,而工业4.0时代的客户关系则是从客户需求萌芽开始,客户介入生产、消费环节,对客户的管理从生产开始。所以,企业要加大向客户开放的平台与入口,要向客户授予更多的权利,给予客户更多的自由。未来,客户更青睐能够完全按照自己想法生产产品的企业。

企业授予客户的权利越多,那么客户的忠诚度也会越高。因为,企业授予的权利越多,客户拥有的权利越大,最终产品包含更多的客户责任,对自己高度参与生产出来的产品,客户会在无形中多些包容,会主动承担一些责任,因而,满意度相比会高,如果有吸引客户的忠诚者奖励计划,有可能会成为企业的忠诚者。在工业4.0时代,企业会给客户授予哪些权利,多大程度的生产自由,也将是每个企业赢得客户、留住客户必答的考题,和未来的竞争力。

摘要：工业4.0时代,之所以称为一个时代是因为工业4.0使得生产力和生产关系发生了变革,高度自动化、高度信息化、高度网络化的生产力促使生产关系产生相应变化,而客户关系管理正是基于对生产关系的管理。文章对客户关系管理的理论研究进行了梳理,总结、阐述了我国目前客户关系管理的应用现状,并从生产力和生产关系这两个角度,对工业4.0时代的特征进行了详实分析,就工业4.0时代背景下的客户关系管理变革提出了一些思考和见解。

关键词：工业4.0时代,客户关系管理,研究现状,实施现状环境分析,重构

参考文献

[1]罗恩·卡尔(R on Karr),唐·布洛霍瓦科(Don Blohowiak).高超的客户服务[M].沈阳:辽宁教育出版社,2002

[2]琼·库勃·坎尼(Joan Koob Cannie),唐纳德·卡普林(Donald Caplin).永远留住顾客[M].上海:上海人民出版社,1995